■なぜミスをするのか？

　今日ヒューマンエラーに対する関心は高まる一方です。

　その理由には、テクノロジーの進歩により、一人の人間がコントロールする情報や力の量が大きく
　なったことがあげられます。

　自動車や電車、飛行機などの輸送機では操作ミスが人命を奪うこともあり得ます。

　プラントなどの事故では近隣にも多大な被害を及ぼします。

　世界中をつなぐコンピュータネットワークは瞬時に情報を提供していますが、間違った情報も素早く
　広大な範囲に拡散してしまいます。

　数字のちょっとした入力ミスで株式市場が大混乱した事件は、まだ記憶に残っている人も多いでしょう。

　テクノロジーが高度化すればするほど、一人の人間のミスの影響力も増大していきます。

　また、電子制御された自動車や機械は、ほとんど故障しなくなり機器そのもののトラブルが減った
　ため、人間のミスがより目立つようにもなりました。

　そのため、産業界において、今後ますますヒューマンエラー対策が重要な課題になっていくことが
　予想されます。

　そこで、ここでは、ミスを軽減するための方法を検討し、個人でできる改善方法を提案します。

　そもそも、なぜミスは起こるのでしょうか？　

　ミスが生じる場合には表面的な原因の裏にいくつかの要因が隠れていることがほとんどです。

　一人の一つだけのミスでトラブルが生じるのではなく、機械の安全装置の問題、社員教育の問題、
　職場環境の問題などが背景にあり、それらが重なり、トラブルのカードがそろったときに大きな
　事故が発生してしまいます。

　そのため、ヒューマンエラーを考える際には、原因の結合も視野に入れておかねばなりません。

　このことを念頭に置きながら、ここでは、最後の引き金を引いてしまいかねない人間のミスすなわち
　ヒューマンエラーの部分に焦点をあてて見ていきましょう。

　一般的なヒューマンエラーの分類は、

　　①認知ミス　②判断ミス　③動作ミス

　の3つに分けられます。

　①認知ミスは、知覚や認識の失敗によるものです。
　　文字を読み間違えたり、情報を聞き間違えたり、見落としたりするなど、錯覚したり、失念したり
　　するといつた、いわゆる、うっかりミスとも言えるものです。

　②判断ミスは、論理の誤りや判断のタイミングの悪さによるものです。
　　非論理的、短絡的な判断だったり、判断は正しくても、そのタイミングが遅すぎたりといった
　　場合です。

　③動作ミスは、不適切な動作や、動作のタイミングの悪さによるものです。
　　器用に操作できないといった動作上の問題や、シートベルトをする、サイドブレーキを引くという
　　ような、特に考えたり、意識しなくても身体が自然に連続する動作をこなしていく「行為スキーマ」
　　と言われる手順が確立されていないことによるし忘れや、反対に習慣やクセなどで、ついうっかり
　　やってしまったりするものなどがあります。

　このような人間の認知、判断、動作といった情報のインプットから行動のアウトプットまでのプロセス
　において、なんらかの誤作動が生じ、そのまま修正されずに実行された場合にヒューマンエラーが
　生じるのです。

　これらの誤作動を引き起こす原因は、外部環境によるものと、内部要因によるものと、その中間に
　分けることができます。

　例えば、外部環境は、騒音や雑音、照明の明暗などの作業環境の悪さや、装置や機器の操作手順が
　確立されていないことなどがあげられます。

　一方、内部要因は、その人自身の身体面、心理面が影響するもので、健康を害していることによる
　パフォーマンスの低下をはじめ、心理的な面では、慣れに慢心して手を抜いたり、緊張が足りずに
　不注意になったり、緊張過剰により短絡的な行動をしたり、自己顕示欲により過剰なパフォーマンス
　をしたり、不安や悩みごとで集中力不足になっていたり、といったことがあげられます。

　そして、その中間は、作業に対する技能不足や、覚えることに対する記憶力不足といった、外部環境
　ある業務の難易度と内部要因である個人の能力の相対的な差によるものがあげられます。

□ミスを減らす「メタ認知」とは

　ミスを減らすにあたって必要なことは、まず社員一人ひとりが自分自身のミスを減らそうと心がける
　ことです。

　外部環境については企業が対策する必要がありますが、内部要因については、自分自身が自己管理する
　ことでミスを減らすことが可能です。

　この自己管理方法には、認知心理学の概念である「メタ認知」の力を使う方法があります。

　「メタ認知」とは、簡単に言えば自分自身を客観的に知ることです。

　自分の認知パターンや思考、感情の動き、行動などを客観的に把握し認識することができる能力を
　「メタ認知能力」といいます。

　このメタ認知能力には、自分の心の動きなどをよく知る「自己モニタリング」と、自分の心と行動を
　適切に制御する「自己コントロール」の2つがあるとされています。

　メタ認知能力が高く、十分に機能していれば、自分自身の行動をモニタリングし、コントロールする
　ことができるのでエラーやミスは起こしませんし、起きてもすぐに修正することができます。

　では、どうすればメタ認知能力を身につけたり、高めたりすることができるのでしょうか？　

　メタ認知能力は知識の量に比例します。

　経験が浅い人は経験者よりもメタ認知能力は低くなります。

　例えば、ヒューマンエラーに関する知識が多い人と少ない人とではミスする可能性も異なります。

　そのため、医療分野などでは、しばしばヒューマンエラー対策として「ヒヤリハット」を含めた事例
　研究会が開かれています。

　これはヒューマンエラーに関する知識を増やし、メタ認知能力を高め、ミスを軽減しようとする一つ
　の方法です。

　ただし、メタ認知能力が十分に備わっていても、一時的に働かなくなる場合もあります。

　情報が大量過ぎたり、逆に判断に必要な情報が不足したりする場合には、情報処理に忙しく、メタ
　認知が働かなくなることがあります。

　また、心理的にパニックになってしまった場合も同様で、このようなときには自分を客観視することが
　十分にできなくなってしまいます。

　メタ認知能力を高めるための基本的な方法としては、

　　①自分を客観視する習慣をつける　

　　②ミスを話し合う

　という方法があります。

　①の方法ですぐに使えるのは業務日誌です。
　　業務日誌には業務の記録や報告、連絡、相談など多くの目的がありますが、自分の一日の行動を
　　客観視し見直す目的も含めるとよいでしょう。
　　電話応対などで目の前に鏡を置いたり、プレゼンの練習をビデオに撮ったりするのをよく見かけ
　　ます。
　　鏡やビデオなどを使って自分の動作を確認することも客観視する力を強化します。

　②の方法では、ヒヤリハットの体験やヒューマンエラーに関する勉強会などで体験を発表したり、
　　文書化したり、相互に意見を述べ合うなどし、モノの見方を広げたり、知識を増やしたり、思考を
　　客観視したりすることでメタ認知能力を向上させます。

　これらの方法はすでに実践されている企業も多く、ヒューマンエラーを軽減するのに効果をあげて
　います。

　比較的簡単に実行できるので、まだ行っていない場合は、このような段階から始めるとよいでしょう。

□ミスを軽減するパターン分析の方法

　さらに、しっかりミスを軽減したいという場合には、表面的な態度や行動だけでなく、その根源
　である心の内部で起きている認知パターンや思考パターンを理解しておく必要があります。

　人が物事を認識したり、判断したりするときには、認知のパターンや感情、欲求などが影響を及ぼ
　します。

　心理学用語では、物事を認識するための認知の枠組みを「認知スキーマ」、認知に対する影響を
　「認知バイアス」と呼んでいます。

　例えば、好きな芸能人に対しては、良い噂は信じるけれど、悪い噂は信じないとか、自分の好みの
　服装をしている人には肯定的な印象を持つなど、人は各自の認知スキーマによって物事を認識し、
　認知バイアスがかかった状態で判断を下しています。

　そのため、自分自身の認知や思考のパターンを理解し、物事をどう捉え、どのようなときにバイアス
　がかかるのか、メタ認知が働かなくなるのはどのようなときなのかといったパターンを知っておくこと
　で、ミスを起こしそうな状態を事前に把握したり、判断ミスを回避したり、ミスに気づいたりする
　ことが可能になります。

　認知療法で使われる方法を応用すると、効率的にパターンを把握することができます。

　認知療法は心理療法の一つで、人間の認知の状態を把握し、物事の捉え方が極端に否定的であったり
　楽観的であるなどの歪みを正したり、現実検討力を身につけたりするためのものです。

　何らかの出来事が起きたときに、どのような気分になり、どのようなことが頭に浮かんだかを検証
　していくことで、自身の認知パターンや自動化思考と呼ばれる思考パターンに気づくことができます。

　ここでは、それを少し変えて、ミスをする直前に、どのような気分で、何を考えていたかということを
　さかのぼって見直し、チェックしていく方法を使いたいと思います。

　例えば、予定していた会議の時間に遅刻してしまった場合、そのときの状況、気分、思考はどのような
　ものであったかを見直してみます。

　すると、状況は、昔からの知人から電話があり、気分は楽しく、もう少し話していたい気持ちになり、
　思考は「あまり気が進まない会議だし、少しぐらい遅刻しても大丈夫だろう、ちょっと電話が入って
　しまったという言い訳もあるし……」という考えが浮かんでおり、少しでも長く楽しい気分の状況に
　いようとして自分の欲求をコントロールできていないことが明らかになります。

　このようなパターンがある人は、他の場面でも快楽的なことを優先しがちで、欲求のコントロール
　不全が起こりがちです。

　また、メールアドレスを間違えて送信してしまった場合はどうでしょう。

　そのときの状況は、いつもより忙しいうえ、上司から書類の書き直しを命じられ、気分はイライラし、
　早くその場を離れたい気持ちになり、思考は「あの上司はいつもそうだ。私のことなんて認めていない
　のだ。いったいいつになったら、この状態から解放されるのだろう‥…・」という考えが浮かんでおり、
　普段であれば間違うはずのないアドレスなのだが、早くその場を離れたい気持ちから不注意になって
　いたことがわかります。

　この場合は感情的になったときに注意力のコントロール不全になる傾向があるといえます。

　自分自身が、どのような状況、気分、思考のときにミスを起こしたのかを検証しミスの発生パターンを
　自覚することで、再び同じような状況になったときに自己モニタリングをし、ミスを回避する行動に
　切り替えることができます。

□ミスの分類と心の状態

　ミスをする場合の心の状態は、個人的な内面の動きによるため、一人ひとりが自分の心の動きを把握
　してパターンを知っておく必要があります。

　ここでは、内部要因が原因のミスの場合、どのような心の状態のときにミスが生じやすいかを見ていき
　ましょう。

　どこの職場でも、よく起こるミスには「思い込み」によるミス、「うっかり」ミス、「確認不全」
　ミスがあります。

　「思い込み」ミスは、先に紹介した、①認知ミスと②判断ミスと関連するもので、先入観で決めつけ
　たり、憶測を事実と思い込んだり、物事を自分勝手に解釈したりすることによって起こるミスです。

　このようなミスが生じやすい心の状態には、日ごろから「自分は正しい」と思いがちであったり、
　反対に「怒られたらどうしよう」「人にどう見られるだろう」といった思考パターンがあり、人の
　意見を聞いたり、事実を確認したりすることを面倒に思い、自分の思い込みで処理してしまいます。

　この場合、「たぶん、○○だろう」というレベルならマシですが、「○○に違いない」、もっと強化
　されて「○○だ」というレベルになると、間違っていることに気づくのが難しくなります。

　日ごろから思い込みで処理するクセがないかどうかをチェックし、「○○だ」と思っても、再度、
　確認し、他の人にも点検してもらうなどしましょう。

　「うっかり」ミスは、やるべきことを忘れてしまったり、やらなくてよいことをしたりして起こる
　ミスです。　

　心の状態としては、焦りや不安、パニック、怒り、失望など強い感情に支配されていたり、他事へ
　注意が向いていたり、「慣れ」による怠慢や慢心があり、メタ認知能力がうまく機能せず、注意が
　コントロールできなくなっている状態です。

　このようなときには、見間違えたり、聞き間違えたりします。

　ぼんやりと他事に気を取られていて、新しい操作手順を古い機械の操作手順の「行為スキーマ」で
　進めてしまったりするなどし、特に、①認知ミス、③動作ミスに影響します。

　強い感情にとらわれているときには、一旦、作業の手を止めて気持ちを整えましょう。

　また、他に気になっていることがあるときは、誰かに話をしたり、ノートに書き出したりして一時的に
　保留にするなどし、早々に解決しましょう。

　「確認不全」ミスは、確認し忘れたり、最終チェックをしなかったりすることで起こるミスです。

　心の状態は、感情的になっていたり、「細かいことは苦手だ」とか「こんなことは自分がやる仕事では
　ない」とか一手聞かけることを面倒がっていたりするときに起こりがちです。

　自分自身が「確認」することに対して、どう感じ、考えているのかを見てみましょう。

　大切だと頭で理解していても、気持ちは面倒に思っていたりする場合もあります。

　そのようなときは、やっていても、ふと見落としていたりします。

　確認に対する意識を点検し、意識を高め、習慣づけすることでミスを大幅に削減することができるで
　しょう。

　心の作用は、とてもかすかで一瞬のものですが、人の認知を曇らせたり、行動を変化させたりするには
　十分な力を持っています。

　ミスをする直前の心の状態を検証し、自分のパターンを知っておくことで、再び同じような状況に
　なったときにミスを繰り返さないよう対策することができます。

　メタ認知能力を向上させ、自己モニタリング、自己コントロールを強化してミスを軽減していきま
　しょう。

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　6．過重労働の健康障害防止対策

　　厚生労働省は平成18年3月1丁日付で「過重労働による健康障育防止総合対策」の改正を行いました。

　　事業主が誇ずべき措置として主要なものを見てみると

　　　①時間外、休日労働の削減
　　　　労蝕時間の延長の上限を遵守し、時間外労働を月45時間以下とするよう努めること。
　　　　実際の休日労働を出来る限り最小限にとどめる。

　　　②年次有給休暇の取得促進

　　　③労助者の健康管理の徹底
　　　　・産業医、衛生管理者を選任し、職場における適切な指導をおこなわせる。
　　　　・健康診断の実施
　　　　・長時間にわたる時間外・休日労働を行った労働者に対する面接指導等を行う。

　　平成20年4月、労働安全衛生法が改正され、全事業所で時間外、休日労働時間が1か月当たり100時間
　　を超え、かつ疲労の蓄積力覇艶められる者からの申し出があった場合は、医師による面接指導を
　　行わなければならないとされました。

　　この医師による面接指導を実施した場合、その結果に基づき、労幼者の健康を保持するために必要な
　　措置について、事業主は遅滞なく医師から意見聴取するものとする。

　　また、その意見を勘案し、必要があると認めるときは、労働時間の短縮、深夜業の回数の減少など
　　適切な事後措置を講ずるものとする、としています。

　　・労働者自身の取り組み
　　　過重労為による健東障害防止のためにtま、事業者が適切な据置を蕎じることが不可欠ですが、
　　　労働者自身も健康的な生活習慣を身につけるなど自らの健康管理に対して自覚と自助努力が
　　　必要です。
　　　就業規則にも、労働者の義務として明記しておくのがよいでしょう。

　　・メンタルヘルス対策
　　　どの会社でもいつでも起こり得るメンタルヘルスについては、面接指導等により労働者のメンタル
　　　ヘルス不調が把握された場合には、面接指導を行った医師、産業医等の助言を得ながら必要に応じ
　　　精神科医等と連携を図りつつ対応するものとする、としています。

　　・管理監督者に対する教育
　　　職場において日常的に労働者の指揮・管理を行うのは管理監督者であり、労働者のメンタルヘルス
　　　ケアについて、管理監督者の役割は非常に重要です。
　　　管理監督者は、労働者の状況を日常的に把握し、個々の労働者の能力、適性等に合わせ、適切に
　　　業務の管理を進めるとともに、労働者の自主的な相談への対応、適切な情報の提供や必要に応じて
　　　事業場内外の相談窓口等に繋ぐなどの配慮が求められます。
　　　このため、管理監督者に教育、情報提供等によりメンタルヘルスについての知識を付与することは、
　　　早期の対応に不可欠です。

　7．名ばかり管理職

　　「課長・部長であるから残業代を支払わなくても良い」という取り扱いは、間違いです。

　　過去には、ある大手飲食店の店長が管理職ではない、とされた判例のように管理職か否かは、
　　すべて実態で判断されます。

　　労働基準法では管理・監督者について定義はなされていません。

　　行政通達では、次のような基準により管理・監督者性を判断するとしています。

　　　①従業員の労働条件の決定や労務管理について経営者と一体的な立場にある者
　　　　（名称にとらわれず、実態に押して判断）

　　　②職務内容、責任と権限、勤務態様に着目する

　　　③基本給、役付手当などにおいて、その地位にふさわしい待遇がなされているか否か、
　　　　ボーナスなどの一時金の支給率、算定基礎貸金などについても一般労働者に比べて
　　　　優遇措置が講じられているか否か。

　　こうした実態が伴わないと、職位だけでは管理職とは言えません。

　　判例を見ると、以下のような場合は管理職と認められませんでした。

　　　①出・退勤時刻についてタイムカードによる管理を受けていたこと

　　　②他の従業員に関する労肯条件の決定や労務管理に参画していなかったこと

　　　③部長手当の支給がなされていなかったこと

　　自社の管理職が果たして上記のような待遇であれば、それは名ばかり管理職＝管理職の実態なしと
　　判断される可能性があります。

　　管理職の見直しは対岸の出来事ではありません。

　8．解雇の際の留意点

　　解雇の種類についてまずは、整理してみましょう。

　　　①普通解雇（やむを得ない事由で事業主側から雇用契約の解除を申し出るもの）

　　　②懲戒解雇（懲戒処分としての雇用契約の解除）

　　　③諭旨解雇（懲戒処分の一種で懲戒としての退職処分）

　　　④整理解雇（やむを得ない人員整理の必要性があって、労働契約を解除）

　　◎解雇についての重要な法律

　　　・労働契約法16条（解雇）
　　　　会社の経営不振等を理由とする労働者の「整理解雇」についても、よく知られているように
　　　　判例において、いわゆる整理解雇の4要件が示されています。
　　　　4要件はすべてを満たす必要があります。

　　会社の永続性を第一に考えると、最終的には解雇という手段を取らざるを得ない状況も多々あり
　　ますが、段階を踏んだ手続きをしないと思わぬ形で訴訟等になってしまいます。

　　労務コスト削減になるどころか裁判コストがかかったというようなことにならないよう、解雇
　　手続きは慎重に進める必要があります。

　　◎労働基準法19条（解雇制限）

　　◎労働基準法20条（解雇の予告）

　　　解雇予告の適用除外としては
　　　　・日々雇い入れられる者　例外－1か月を超えて引き続き使用
　　　　・2か月以内の期周を定めて使用される者
　　　　・季飾的業務に4か月以内の期間を定めて使用される者
　　　　・試みの使用期間中の者　例外－14日を超えて引き競き使用

　　　解雇が有効とされるための手順

　　　「客観的に合理的な理由」は、
　　　　・真実性
　　　　・客観性
　　　　・解雇規範妥当性

　　　から判断されます。

　　　「社会通念上の相当」は、
　　　　・解雇理由
　　　　・解雇処分が妥当かどうか
　　　　・バランスが取れているか

　　　で判断されます。

　　　解雇が妥当であると判断されるために、解雇事由が実際存在したことの証明としてのメモで
　　　あったり、就業規則の解雇事由のどれに該当するかの検討、かつ解雇事由の事実について、
　　　どれだけ注意、指導、改善の努力をしたかどうかが重要です。

　９．労働時間管理と時間外手当

　　未払割増賃金の遡及支払いとなれば、会社にとっては大きな労務リスクです。

　　労働基準監督署の調査では、労働時間管理ができていない会社は、残業代の支払いを逃れるため
　　だと思われても仕方がないケースもありますので、出来ていない会社は早急な対応をはかる必要が
　　あります。

　　では、労働時間管理とはどういうことを指すのでしょうか。

　　そもそも、一週40時間、1日8時間という法定労働時間を超える時間外労働については、労働基準法
　　37条で割増賃金の支払いを使用者に義務として課しているので、たとえ労働者が自由意思で残業
　　手当を放棄したとしても、労働基準法違反にはかわりありません。

　　◎使用者の労働時間把握、算定義務

　　　労働基準法においては、労働時間、休日、深夜業務について規定を設けていることから、使用者は
　　　労働時間を適正に把握する等、労働時間を適切に管理する責任を有しています。

　　　労働時間の把握があいまいな状況の打開と、未払い貸金の発生を未然に防ぐ意図から、労幼時間管理
　　　についての基本的な考え方（行政指導方法）を示したものが以下の通達です。

　　　「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関する基準」（厚生労働省）

　　　時間外労働の管理や労働時間の把握については、どのような方法によって行うかについては労働
　　　基準法に定めはありません。

　　　事業主の自由にまかされています。

　　　しかしながら、「うちは時間外の残業は一切認めていないので労働時間管理の必要はありません」
　　　というのは通用しません。

　　　本当に残業が一切ないのであれば、その根拠を示す資料が必要になります。

　　　その資料がなければ、やはり労働時間管理ができていないということになります。

　　　労働時問管理とは、単に始業・終業の時間をつけておくことではありません。

　　　「残業許可申請」「残業時間の自主記録制度」などを用いて所定外労働時間の削減にも取り組む
　　　必要が求められます。

　　　単に制度を導入するだけではなく、恒常的に残業が多い場合には改善の指導、上限の設定、などの
　　　措置を講じることが、労働時間管理です。

　　　なお、管理職については、労働時間管理の適用除外とされていますが、深夜労働時間については、
　　　割増貸金の適用除外とはされてはいませんので、時間管理は必要になります。

　　　2023年4月から60時間を超える時間外労働を行った場合には割増賃金率が50％に引き上げられ
　　　ました。

　　　時間外手当を国定で支給している会社も多いと思いますが、労働時間の抜本的な削減を遂行して
　　　いく必要があり、そのためにも労働時間管理の徹底が急務です。

　10．有期労働契約の雇止め

　　有期労助契約（期間を定めて締結されている労助勢約をいう。）については、締結、吏新・雇止め
　　の際の説明やその手続などの実態が、労働者の保護に欠ける考えられる閉居点が多いことから、
　　有期労助契約の適正な運用の確保が必要とされています。

　　厚生労働省は「有期労働契約の締結及び更新・雇止めに関する基準」により行政指導を開始して
　　います。

　　実態として正社員と同様の業務に有期労働契約者を充てている会社も多くみられることから、
　　契約の締結、更新及び雇止めには、正社員同様、守るべきことがあることを知っておく必要が
　　あります。

　　「有期労湯薬約の締結及び更新・雇止めに関する基準」より

　　　（1）契約締結時の明示事項等
　　　　使用者は、期間の定めのある労烏契約（以下「有期労働契約」という。）の締結に際し、
　　　　労働者に対して、当夜契約の期間の満了後における当該契約に係る更新の有無を明示しな
　　　　ければなりません。

　　　（2）雇止めの予告
　　　　使用者は、有期労働契約（当該契約を3回以上更新し、又は雇入れの日から起算して1年を
　　　　超えて継続勤務している者について、あらかじめ当該契約を更新しない旨明示されている
　　　　ものを除く。）を更新しないこととしようとする場合には、少なくとも当該契約の期間の
　　　　満了する日の30日前までに、その予告をしなければなりません。

　　　（3）雇止めの理由の明示
　　　　使用者は、雇止めの予告後、契約を更新しないこととする理由について証明書を請求した
　　　　ときは、遅滞なくこれを交付しなければなりません。

　　　（4）契約期間についての配慮
　　　　使用者は、有期労働契約（当該契約を1回以上更新し、かつ、雇入れの日から起算して1年を
　　　　超えて継続勤務している者に係るものに限る。）を更新しようとする場合においては、当該
　　　　契約の実態及び当該労働者の希望に応じて、契約期間をできる限り長くするよう努めなけれ
　　　　ばなりません。

　　平成27年4月にパートタイム労働法が改正されています。（出典：厚生労働省）

□終わりに

　労務管理のポイントを10項目挙げて説明しました。

　勿論、以上の項目だけ対応できていれば十分、というものではありませんが、この10項目について
　対応していなければ、確実に労務リスクは高まります。

　会社の防衛策としては、この10項目への対応は当然として、【自社の状況に対応した運用できる就業
　規則】＋【会社を活性化させる人事制度・解雇問題を避けて人事制度の運用で対応できるように整備】
　で人事・労務管理を万全なものにしましょう。

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■会社を守るための労務管理

　近年、ますます労務トラブルの件数が増加しています。

　その背景には労働者の権利意識の高まりやインターネットによって簡単に情報が入手できることも
　あり、トラブルから会社を守るという視点で適正に人事労務管理を行うことが強く求められています。

　人を一人雇用すれば、「まだまだうちには関係ない」ではすまされません。

　さっそく、労働トラブルを防止するために押さえておきたいポイントを解説していきます。

　さて、あなたの会社はいくつ出来ていますか。

　1．入社のときに労働条件を書面で明示する

　　労働者を採用するときは、貸金・労助時間等の労働条件を明示しなければなりません。

　　ではどんなことを明示しなければならないのでしょうか。

　　＜明示しなければならない事項＞

　　　①労働契約の期間に関する事項

　　　②就業の場所及び従事すべき業務に関する事項

　　　③始業及び終業の時刻、所定労働時間を超える労働の有無、休憩時間、休日、休暇並びに
　　　　労働者を二組以上に分けて就業させる場合における就業時転換に関する事項

　　　④貸金（⑥⑦に定める貸金を除く）の決定、計算及び支払方法、締切及び支払の時期、
　　　　昇給に関する事項

　　　⑤退職に関する事項（解雇の事由を含む）

　　　⑥退職手当の定めが適用される労働者の範囲、退職手当の決定、計算及び支払の方法
　　　　並びに退職手当の支払の時期に関する事項

　　　⑦臨時の貸金、賞与、1か月を超える期間を要件とする手当並びに最低賃金額

　　　⑧労働者に負担させるべき食費、作業用品その他に関する事項

　　　⑨安全及び衛生に関する事項

　　　⑩職業訓練に関する事項

　　　⑪災害補償及び業務外の傷病扶助に関する事項

　　　⑫表彰及び制裁に関する事項

　　　⑬休職に関する事項

　　①～⑤までの事項については、書面の交付が必要です（昇給に関する事項を除く）。

　　この明示しなければならない内容を網集したのが厚生労働省からダウンロードすることもできる
　　「労働条件通知書」です。

　　パートタイマーには上記の事項に加えて、次の3つについても文書等による明示が必要です。

　　　①昇給の有無

　　　②退職手当の有無

　　　③賞与の有無

　　では労働条件を明示していなければ、どういう不都合があるのでしょうか。

　　現実には、労働契約は書面を交わしたところから始まるというものではありません。

　　働きたいと申し出る人がいて、会社が承諾するだけで契約は成立です。

　　つまり口頭だけの約束で労働契約は成立します。

　　ただ、口頭だけでは、行き違い、思い違いがあったりと、トラブルの元になる可能性があります。

　　年々増加する個別労働紛争（個々の労働者と事業主との紛争）のなかにも、募集、採用時のトラ
　　ブルがあげられています。

　　労働契約は何も労働者の権利を守るためばかりではありません。

　　労働契約の締結により、労嶺者には会社の命令にしたがって労務を提供する義務が生じます。

　　たとえば、始業時間に遅れれば、それは「労働契約で約束した始業時間に働かない」という債務
　　不履行にあたります。

　　何が労働者の義務なのかを明確にするためにも、入社のときに労働条件を書面で明示する必要が
　　あります。

　2．法定3帳簿の備え付け

　　法定3帳簿とは、出勤薄、貸金台帳、労働者名簿を言います。

　　これらは、会社を興したらまず最初に用意すべき帳簿です。

　　あなたの会社には備え付けてありますか。

　　労肯基準監督署の調査でも必ずチェック対象となりますので必ず備え付けてください。

　　備え付けている会社も帳薄の記載内容に不足がないか、この機会に確認してください。

　　記載内容は法律で定められています。

　　記載すべき内容は図のとおりです。
　　　※部門長など管理監督者の貸金台帳については、時間外労働や休日労働の時間数は記載不要ですが、
　　　深夜労働の時間数は記載しなければなりません。

　　これは、管理監督者であっても、深夜労助の割増賃金は支払う必要が有るからです。

　　これらの書類の保存期間にも気をつけましょう。

　　法定軽薄や労働者の入退社に関する労務管理書類は3年間保存することが労働法令で義務付けら
　　れています。

　　3年間の起算日は次のようになります。
　　　・労働者名簿については労働者の死亡・退職または解雇の日
　　　・入退社関連書類はその労働者の退職または死亡の日
　　　・賃金台帳は最後の記入日

　3．試用期間の設定と保険加入日

　　一般に労働者を採用するにあたり、はじめから正式の本採用とはせずに、当初の3か月とか6か月
　　という期間を定めて試みに使用する期間を試用期間といいます。

　　ただし、胡周を定めて試みに使用する胡周とはいえ、雇用奥釣そのものは期間の定めのない契約に
　　なりますから、社会保険の加入要件に該当すれば、試用期間中とはいえ、社会保険に加入する
　　ことになります。

　　ここでいう社会保険は、広義でいう社会保険で、狭義でいう場合は労働保険、社会保険という
　　区分になります。

　　試用期間と正式の本採用を区別したいのであれば、本採用前の別個の有期雇用契約として分けて
　　契約することが好ましいです。

　　この場合でも雇用保険は6か月以継続して雇用する見込みがあって、週労働時間が20時間以上あれば、
　　入社の日から保険加入の必要があります。

　　社会保険については、有期雇用契約が2か月間であれば、この期間を超えて契約する場合には、
　　超えた時点から社会保険に加入する必要があります。

　　上場を目指しているような企業でも、保険加入の要件を満たしているにも関わらず、入社してから
　　間をおいて保険加入しており、入社日と保険加入日が一致していない場合も見受けられます。

　　最近では、退職してから、保険加入日の修正を労働者から求められ、離職票の訂正をするケースも
　　増えています。

　　非正規労働者を多く雇用している会社は、本人がたとえ保険加入を望まない場合でも、後から
　　労働基準監督署や社会保険事務所の調査で是正勧告を受けて遡って加入するリスクを回避する
　　ために、実態に合わせて、保険加入に漏れがないかどうかを、常にチェックする必要があります。

　　加入が漏れていた場合でも、遡って加入できるのは2年間です。

　　試用期間について、「どの毎度の期間が適当ですか」という質問を受けます。

　　「1年はだめでしょうか」というご質問もあります。

　　判例では、1年の試用期間が諌められたケースもありますので、出来ないことではありません。

　　ただし、試用期間があまり長いと、労働者としても不安な状態が長く続くことになりますので、
　　3か月あるいは6か月程度を試用期間として、あらかじめ本人に通知したうえで、期間を限った
　　試用期間の延長をする場合があるという規定の方法もあります。

　4．年次有給休暇の月別管理

　　年次有給休暇でよく社長から相談いただくのが、退職時に残日数を一度に請求され、最終出勤日
　　から退職日まで1か月程度も出勤しないで年次有給休暇を取得して退撤するというケースがあります。

　　社長としては、どうにも承服できないということで、心情的には理解できる点もありますが、年次
　　有給休暇が労働者の権利であり、会社の承認を必要としない以上、退散前に残日数をすべて消化
　　した後に退職日を設定したとしても、会社はそれを拒むことはできません。

　　毎年計画的に年次有給休暇を取得することで、年次有給休暇の取得の促進を図る「年次有給休暇の
　　計画的付与」があります。

　　これは、当該事業場の労働者の過半数で組織する労働組合があるときはその労働組合、ない場合は
　　労働者の過半数代表者との書面による協定で、年次有給休暇を与える時季に関する定めをする
　　ことにより、年次有給休暇日数のうち5日を超える部分に限り、年次有給休暇の計画的付与を行う
　　ことができるというものです。

　　年次有給休暇の取待については、労働者が退聴時に一度に取得をすることを避けるということの
　　前に、健康障害防止、ワーク・ライフ・バランスの推進という背景のもと、行政主導で年次有給
　　休暇の取得促進が求められています。

　　平成22年4月から施行される改正労働基準法では、年次有給休暇を取得しやすくするように、時間
　　単位での取得を可能としました。

　　そもそも、労働者各人の年次有給休暇を管理していないということは、労働者への健康への配慮が
　　されていないと判断される可能性もあります。

　　当然、計画的付与を行う場合にも、何日間を時季指定するかを決定するうえで、各人の年次有給
　　休暇残日数を把握しておく必要があります。

　　労働基準監督署の調査が入れば、年次有給休暇の管理簿をチェックされます。

　　取得率が低ければ、今後どのように取得を促進するのかという是正報告を求められる場合もあり
　　ます。

　　管理できていない会社は、残日数を聞かれてから確認するのではなく、個別管理を早急に始め
　　ましょう。

　5．休職に関する規定の整傭

　　休職とは、労働者を職務に従事させることが不能または不適当な事由が生じた場合に、労働契約
　　を維持したままで、会社がその労働者に対して一定期間労働義務を免除し、あるいは労働を禁止
　　する制度です。

　　もともとは、就業規則に必ず記載しなければならない事項ではなく、休職制度自体は任意のもの。

　　勿論、制度を設けるのであれば、就業規則で定める必要があります。

　　労働者の私傷病等による欠勤は、労働者の労務提供義務の不履行であり、欠勤が長期化すれば
　　重大な債務不履行として、普通解雇理由に巌当するところを、傷病が回復し復職の可能性があれば、
　　休職制度により普通解雇を一定期間猶予するという性質のものです。

　　休職制度は、他社の規定をまる写しするのではなく、自社の状況に合わせて以下の必要事項を
　　あらかじめ定めておくことが重要です。

　　　①休職の種類、事由

　　　②休職期間、回数

　　　③休職中の取り扱い

　　　④復職時の取り扱い

　　　⑤復職しないまま休職期間満了となったときの取り扱い


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■休職制度の運用と見直し

　休職とは、労働者を就労させることが適切でない場合に、労働契約を存続させつつ、労働義務を
　一時免除または禁止することをいいます。

　この制度は会社の裁量により設けるもので、会社の方針を反映させやすい仕組みとなっています。

　ここでは、休職の開始から終了の経過に沿って、基本的な観点から解説します。

□休職の種類　

　休職は主に次の通り分類されます。
　　※他にも詳細に区分する場合がありますが、代表的な内容のみ掲載しています。

　ここでは代表例として私傷病休職について取り上げます。

□休職の発令と休職期間

　休職制度を実施する場合は、就業規則に「休職」に関する条項を設けることが必要です。

　上記の表を参考に休職の種類を列挙し、加えて包括条項（その他、休職をさせることが適当で
　あると会社が認めたとき）を盛り込むことが一般的です。

　要件に該当した場合には、会社から労働者へ休職の発令をします。

　休職期間は、会社の方針や世間相場、労働者の勤続年数などを考慮して決定することができます。

　資料（P36）は、休職制度のある企業（常用労働者 50 人以上を雇用する企業）を対象とした、休職
　期間に関する調査結果です。（出典：（独）労働政策研究・研修機構）

　割合が多い順に、「6 ヵ月超から 1 年まで」、「1 年超から 1 年 6ヵ月まで」となっており、
　各社様々です。

□有給か無給か

　休職期間中の賃金支給状況について、同調査によれば、「支給されない」が 74.8％、
　「支給される」が 18.1％となっています。

　これについては、企業規模が大きくなるにつれて、「支給される」割合が高まります。

　更に、支給される場合は、休職期間が長期化するにつれて、「無給」の割合が高まる傾向に
　あります。

　私傷病休職の場合は、加入する健康保険制度を利用して、傷病手当金（付加金）を受給できるため、
　これを踏まえて決定する会社が多いようです。

□休職中のフォロー

　休職発令を受けた労働者は、療養に専念する義務があります。

　しかし特に、うつ病に代表されるメンタルヘルス不調者については、再発することが懸念されます
　ので、会社としては、一度の休職で復職できるよう定期的に休職者の近況を確認する必要があります。

　確認者は、直属の上司ではなく、人事・総務部長または相応の担当者が望ましいでしょう。

　これは、監督的立場にある者からの、暗に生ずるプレッシャーを避けるためです。

　また、電話やメールの場合は、担当者の負担軽減の他、労務管理の一環で行っていることを示す
　ため、所定勤務時間中に、会社の電話やアカウントから連絡をするようにします。

□休職期間の満了

　休職期間満了時（または満了前）に休職者が復職を希望した場合、復職の可否は会社が判断する
　ことになります。

　そのため、判断材料として医師の診断書の提出を要請することができます。

　就業規則には、「会社の指定医」とすること、更に診断書作成料を休職者の負担とする旨を規定
　すると良いでしょう。

　また、休職期間満了時に休職事由が消滅していない場合は、延長または退職とする必要があり
　ますが、退職とする場合は、離職理由を「解雇」とせずに、「当然退職」（自動的に退職とする
　取扱い）と就業規則に規定することをお勧めします。

　その他の留意点として、勤続年数への算入方法、社会保険料の負担と徴収の方法などが挙げられ
　ます。

　休職中の社会保険料を労働者負担とする場合は、毎月徴収または復職時に一括徴収するなど取り
　決めが必要です。

　休職制度は、ストレスチェック制度と相まって、労務管理の際に一層重要なポイントとなります。

　運用面も考慮しながら、定期的に見直しを行うと良いでしょう。

□休職制度の見直し

　メンタルヘルス対策はできていますか。

　近年、企業社会では、「体の病」のみならず「心の病」から何らかの不調を抱える従業員が増えて
　います。

　また、過労死自殺を契機にしてリスク・マネジメントの面から労働者の心の健康管理を含めた安全
　配慮義務が企業に問われています。

　企業は、以前にもまして従業員の健康管理に注意を払わなくてはなりません。

　また、心身に何らかの不調を抱えた従業員に対し、労務管理に関して十分な対応が求められています。

　ここでは、心身に何らかの不調を抱えた従業員に対する労務管理に関して休職制度を通して検討
　します。

　１．休職の意義と種類

　　「休職」とは、最大公約数的にいえば、ある従業員について労務に従事させることが不能または
　　不適当な事由が生じた場合に、使用者がその従業員に対し労働契約関係そのものは維持させながら
　　労務への従事を免除することまたは禁止すること、と定義することができる。

　　休職は労働協約や就業規則の定めに基づく使用者の一方的意思表示によってなされるのが普通で
　　あるが、労働者との合意によってなされることもある。

　　◎休業の種類

　　　①労働者の都合によるもの

　　　　・私傷病休職

　　　　・事故欠勤休職

　　　　・公務休職

　　　　・組合専従休職

　　　　・起訴休職

　　　　・懲戒休職

　　　　・依願休職　　等

　　　②使用者都合のよるもの

　　　　・出向休職

　　　　・海外留学等の業務休職　　等

　　　③労使いずれの都合にもよらないもの

　　　　・公傷休職

　　　　・天変地異または伝染病休職　　等

　２．休職制度の法的性格

　　休業制度は、就業規則においては相対的記載事項（労働基準法施行規則第５条１項）ですが、
　　使用者がその定めを置く場合は「明示すべき労働　条件」となります。

　　休職の種類に見るように、休職原因は様々ですが、大きく分けて二つに分類することができます。

　　一つは、労務提供不能となった場合（傷病休職等）で、休職期間中に傷病が治癒し就労可能と
　　なれば復職となります。

　　一方、傷病が回復せず休業期間満了となれば、自然退職または解雇となります。

　　もう一つは、労務提供は可能だが不相応である場合（起訴休職、懲戒休職等）で、企業の社会的
　　信用や職場秩序の維持、懲戒や解雇などの処分を保留または猶予するなどの趣旨が混在していると
　　言われています。

　３．休職制度改定による不利益変更の問題

　　既存の不明確な点を改める場合は、不利益変更に該当しませんが、休職発令要件の改定や休職
　　期間の変更等は、不利益変更となります。


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■経営者と従業員のパワーバランスの変化

　「人は大事」と言ってはみても、実際の労務管理は、人間関係の延長線上でしかなく、どちらかと
　いえば「感覚」に頼っていたケースが多く見受けられます。

　もちろん、社長（もしくは上司）が持っている「感覚」はとても大事なもので、多くの問題が、
　社長の今までの経験や日頃の良好な人間関係によって解決されているのも事実です。

　このような「感覚」による労務管理が、経営者側と従業員との間に「お互い様」「家族」「仲間」
　といった関係を作り上げ、事業発展に向かうー体感が生まれていたのです。

　ところが、最近は従業員側に「コンプライアンス・雇用契約」といった意識が強くなり、それに
　ついていけない社長が問題を処理しきれない、ということが多くなっているように感じます。

　例えば、かつては従業員のためによかれと思って臨時に行っていた昇給に対して、従業員が権利
　としての主張を始めたり、「あ・うん」の呼吸でできていた休日出勤や残業に対して、従業員が
　割増賃金を請求してきたり、といったことが起こっています。

　「そのような要求を聞いていたら経営が成り立たない」と社長は主張します。

　ところが、コンプライアンス・雇用契約の観点からみると、従業員側に主張する「根拠」がある
　ケースが多いのです。

　つまり、社長の「そのくらいは我慢してよ、その代り雇って給料を支払っているんだから」という
　意識と、従業員の「法律上の権利を主張して何が悪いの？」という意識とのぶつかり合いに変わって
　きているのです。

□人を雇うルールと責任を知っておこう

　従業員を雇うと生じる責任とは何でしょうか？　順番に確認していきましょう。

　1．給料（賃金）をきちんと払う責任

　　当たり前のことのようですが、実は意外とできていない会社が多くあります。

　　給料の額そのものには特に決まりはありません（最低賃金の決まりはありますが）。

　　ところが、給料の払い方、計算方法は法律できちんと決まっているのです。

　　この決まりを「労働基準法　賃金支払い5原則」といい、次のものをいいます。

　　　①通貨払いの原則（円建てで）

　　　②直接払いの原則（本人以外への支払いは認められない。例外：妻・子等）

　　　③全額払いの原則（残業代の不払いは違反）

　　　④毎月1回以上払いの原則（日払い、過払いは該当しない）

　　　⑤一定期日払いの原則（例外：臨時支払の賃金、賞与その他これに準ずるもの）

　2．安全で健康に働いてもらう責任　安全・安心な職場環境の整備

　　ヘルメットや安全靴をはかせることだけが責任ではありません。

　　会社の施設、備品などを整備することや、温度、湿度、照明といった職場環境の整備、健康
　　診断の実施なども責任です。

　　近年では、体だけでなく心の健康を守ることも重要になってきています。

　　長時間労働や、特定個人に過重な負荷がかかるような仕事の与え方も、問題になるケースが
　　あるので注意が必要です。

　3．働き続けてもらう責任

　　一度従業員を雇うと、簡単に辞めてもらうことはできません。

　　実は、法律上は「解雇権の濫用」といって、解雇をするには誰もが納得するような理由が必要です。

　　しかし、現実には難しい問題です。

　　最低でも、従業員が納得できるような理由がなければ解雇できないと考えてください。

　4．書類を作成する責任

　　労働基準法では、「労働者名簿」「賃金台帳」「出勤簿」の3種類の書類を作成し、最後に記入
　　してから3年間保管することが義務付けられています。

　　このほかにも、入社時に渡す「労働条件通知書」、退職時に従業員から請求があった場合に渡す
　　「退職事由証明書」、従業員が10人以上になった場合に作成する「就業規則」などが必要です。

　5．公的保険に加入する責任

　　公的保険に関しては、福利厚生の一環で「入ってやっている」感覚の社長がたまにいますが、
　　公的保険である、「労災保険、雇用保険、健康保険、厚生年金保険」は加入が義務となって
　　います。

　　最近は従業員が退職後に雇用保険加入を請求したり、毎年本人に送付される「ねんきん定期便」
　　によって、加入意識を持つようになっています。

　　さらに、社会保険料の強制徴収に関しては国税庁が行うなど、今まで通りというわけにはいかない
　　流れになっています。

□採用前に決めておくべきこと

　働いてもらう時に守ってもらいたいルールと、会社が守るルールを「労働条件」といいます。

　労働条件を貸金、労働時間、休日休暇、勤務場所、契約期間、退職、公的保険の加入だけと考える
　人もいますが、実はそれだけではありません。

　例えば、「喫煙ルール、服装、整理整頓、タイムカードの打刻方法、休暇の申請方法、出張旅費の
　精算方法」なども労働条件になるのです。

　多くの会社では、このあたりのルールがあいまいなために、転職してきた従業員が前職でのルールで
　行動してしまい、小さなトラブルが多発するということも少なくありません。

　これらを明確にするのが「就業規則」です。

　労働基準監督署に提出しなければいけないから作成するのではなく、会社としてどのようなルールで
　働いてもらいたいかを明確にするために作成することがとても大事なのです。

　社長の多くの不満は、「どうしてあいつは○○なんだ。うちでは△△なのに」ということの積み
　重ねだと思います。

　そういった不満の解消のためにも、従業員に堂々と見せて話ができる就業規則で「労働条件」を
　お互いに確認することが大切になるのです。

　ところで、知りたくなるのが「うちは、最低の条件でしか人は雇えないが、どの条件が最低になる
　のか？」ということだと思います。

　そこで法律で決まっている最低限の条件をサンプルで作ると、次のようになります。

　　①勤務時間　1日8時間の場合

　　②休憩時間　45分

　　③休日　週1日

　　④給料　時給1072円（東京都の最低賃金：2022年10月1日より）、昇給なし、手当なし、
　　　通勤手当なし、賞与なし、退職金なし

　　⑤残業代　法定通り

　　⑥有給休暇　法定通り

　　⑦定年　60歳　ただし65歳までの再雇用あり

　　⑧給料支払い　月末〆　翌月15日払い

　今まで常識だと思っていた1時間休憩や通勤手当、賞与、慶弔休暇もありません。

　この条件で雇っても法律違反にはならないのです。

　もちろん、この条件で人が採用できるのか、という問題は残ります。

　要するに、この最低条件をスタートとして、会社としての条件を肉付けしていけばよいのです。

　ここで注意しなければいけないのは、条件として書いてしまったら、実施しなければならない
　ということです。

　「書いてあるけどまあそこは‥…・」というわけにはいかないので、よく検討していただきたいと
　思います。

　また、次のような肉付けは問題があります。

　　例）給料50万円　有給休暇なし

　いくら給料がよくても有給休暇なしは法律の最低条件に満たないことになるので認められません。

□有給休暇の考え方のツボ

　有給休暇の話をしていきたいと思います。

　有給休暇を与えると会社が成り立たないという話を聞きます。

　「うちには有給休暇はない。取るやつはクビだ！」という管理をしている会社がまだまだ見受け
　られます。

　しかし、有給休暇は本人が権利として持っているものですし、取得したことを理由にクビにすれば、
　会社に勝ち目はありません。

　そこで、有給休暇の特性をよく理解したうえで従業員との関係を築きあげていかなければならない
　のです。

　◎有給休暇の原則

　　①取得の理由は何でもよい

　　②許可制にはできない

　　③買い取れない

　　④取得したことで不利に扱ってはいけない

　　⑤2年間有効

　　⑥本人が有給休暇を使うといわないと使えない

　　では、会社でできることは何でしょうか？

　◎有給休暇で会社ができること

　　①日程変更をいえる（正常な運営ができない場合）

　　②取得ルールを作れる（10日前に申請など）

　　③2年間経って無効になった分を買い取れる

　　④労使協定で一定日は日程を指定して取得させられる（夏休みなどにつけて長期休暇など）

　結局のところ、従業員が「有給を使う」と宣言するかどうかがポイントです。

　会社としては事情を説明して理解を得る、逆に本当に休みたいときには気持ちよく休ませてやる
　などして、よい人間関係を作り上げていくことが重要なのです。

□賃金の上手な決め方

　採用の際に一番先に頭に浮かぶのが「給料をいくら支払えばよいか」ということだと思います。

　これはとても難しいことですが、基本的な決め方は「相場」「支払能力」を参考に決めていきます。

　　◎相場

　　　ほとんどの場合には、賃金は相場で決まってきます。

　　　従業員もよくわからないので、前職の金額をそのまま希望しているなんてことも多くあります。

　　　相場は折込チラシ、ハローワークの求人情報などを参考にすればよいでしょう。

　　　金額が高いからよい人が来るというわけではありませんが、低すぎると、応募者の検討にも
　　　入らないことになるので、ある程度の賃金水準は必要です。

　　◎支払能力

　　　支払能力を検討する場合に注意が必要なのが、給与額そのものだけで検討しないということです。

　　　実際の人件費には次のような費用が隠されています。

　　　　①残業代

　　　　②採用費用

　　　　③社会保険料

　　　　④教育費用

　　　　⑤有給休暇の貸金

　　　　⑥賞与

　　　　⑦退職金

　　　これらを考えていくと実際の会社負担額は、給与の1.5倍から2倍ほどになるはずです。

　　　ここをよく試算しておかないと、予算不足になり、残業代未払いとなるケースが多く見受け
　　　られるのです。

　　　また、中小企業の場合中途採用が多くなります。

　　　そのため、賃金表の作成はあまりお勧めしません。

　　　もちろん、役職や職種ごとの貸金療目安は必要かと思いますが、多くの場合には、人員不足
　　　のために緊急で採用するしかない状況で金額を決めたり、縁故採用のため他の従業員とバランス
　　　の取れない金額での採用を余儀なくされるケースが多いからです。

　　　この場合には長期的に他の従業業とのバランスをとる必要がありますが、とりあえずは、賞与で
　　　調整していくことになります。

　　　場合によっては、給与は少し低めにして賞与を多くし、年間給与額で採用するというやり方が
　　　実態に合っている場合もあるので、柔軟に対応していくことをお勧めします。

　　　もう一つ考えていただきたいのは、時給換算による労働価値の再確認です。

　　　近年では、非正規労働者の増加ということでパートなどの時給労働者が増えています。

　　　そこで、月給の従業員は時給に換算するといったいいくらになるのかを計算するのです。

　　　パートの3倍の給与を支払っているとしてその金額に見合った仕事を与えているか、また、
　　　与えることができるのかを検証するのです。

　　　冷静に分析すると、今回の採用が正社員の必要があるのかと疑問に感じることや、現在の
　　　従業員の給与水準が適正かどうかを見直すきっかけになることもあります。

□上手な採用の手順とコツ

　従業員を募集しても、応募者が少ない、よい人が来ないなど、なかなかうまくいかないことが
　多くあります。

　応募自体が少ない理由には次のようなものがあげられます。

　　①応募しようにも何の会社だかわからない

　　②給料が安い

　　③保険がない、または加入できるかわからない

　　④時間が厳しい、合わない

　　⑤応募条件が厳しい（年齢、経験、資格）

　　⑥時期が悪い（大手と重なった、お盆、G甘、年末年始）

　　⑦募集の方法を間違えた（主婦を狙ったのにハローワークで募集など）

　給料や時間などは調整のしようがないでしょうが、少なくとも①の何の会社だかわからないという
　ことは無いようにしなければなりません。

　募集要項や、自社HPなどを工夫して応募者にわかってもらう努力は必要でしょう。

　一番簡単なやり方は、他社のマネをしてしまうことです。

　短い文章の中に上手に入れている募集広告やHPとうまくリンクしたものなど、自分たちででき
　そうなものを作ることが大事です。

　近年は募集用のHPを作って成果を上げている会社も出てきています。

　応募者に対してどのような選考をするかということが次の間題になります。

　間違った人を採用しないようにするにはまず、

　社長がしっかりとした準備をすることが大事です。

　それは次の通りです。

　　①何の仕事をさせるのかを決める

　　②そのために最低必要な能力レベルを決める（最低がポイント）

　　③絶対に採用しない要件を決める

　　④前職に惑わされないように、具体的な質問を用意する

　　⑤入社後にやってもらう仕事の具体的手順をやらせてみる

　中小企業にとって必要なのは、社長の指示通りに一所懸命働く、まじめな従業員ではないかと
　思います。

　なぜならば、社長以上に仕事をわかっている人はいないからです。

　技術や能力は入社後に教育でカバーするのが本来の形ではないでしようか。

　即戦力で入った中途採用者は確かに短期間で稼ぎ始めるのですが、あくまでも他社のやり方であり、
　長期的に自社のやり方にしてくれるケースはまれです。

　それを理解して採用するのならば問題ありませんが、会社の基幹となるケースは少ないようです。

□トラブルを防止するために

　中小企業の従業員とのトラブルの原因は大きく分けて二つあります。

　1．会社のコンプライアンス意識の欠如

　　これは社長がしっかりと勉強する必要があります。

　　問題があることを知って、将来的に改善する方向で動かないと、従業員とトラブルになるたびに
　　法律的に攻められるリスクを持ち続けることになります。

　2．契約内容があいまい

　　社内ルールが整備されていないことにより、契約内容があいまいなまま採用してしまい、お互いの
　　認識の違いがトラブルに発展するケースです。

　　例えば、給与30万円と決めた場合、30万円は支給総額なのか、手取りなのか、残業代を含むのか、
　　基本給だけなのかというところなどは明確にする必要があるでしょう。

　　特に残業代を含んでの契約の場合、給与のうちいくらが残業代なのか、何時間分なのかを明確に
　　する必要があります。

　　もう一つの例としては成果です。

　　どういう成果を会社が求めるのか、その成果をどのように検証するのか、その結果どういう賞与や
　　昇給になるのかはとても大事です。

　　社長は「あいつは働かない」といい、従業員は「自分はすごい成果を出している」という、そんな
　　話はよくあります。

　　ほとんどの場合、「何を」が抜けているケースが多いようです。社長は部下指導でチームとしての
　　成果を求めていたのに、本人は自分の成果だけを考えていたなどというケースです。

　　トラブルは会社も従業員も望むものではありません。トラブルを未然に防ぐには、会社の努力が
　　重要です。

　　厳しい時期だからこそ、コンプライアンスと雇用契約をしっかりする意識が重要なのです。


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■はじめに

　労務トラブルが増えていますが、そのほとんどが、「残業」に関することと、「解雇」や「退職の
　強要」といった退職に関する案件で発生しています。

　今回は、特に退職時のトラブルを防ぐために、必要な書類とその記入ポイントを解説します。

□3つの退職事由と退職を証明する書式

　労働基準法では、社員を雇い入れる際は、使用者側（つまり会社）が、書面でいわゆる「労働条件通知
　書」などの書面を発行し、労働条件などを明示しなければいけないという定めがあります。

　しかし、退職時には、労働者が退職証明書などを求めない限り、退職する労働者と会社が書面のやりとり
　をしなければいけないという定めは特にありません。

　退職する際に「退職届」を労働者が会社に提出することは、一般的ではありますが、退職届の提出などが
　なくても、退職は正当に成立してしまうのです。

　しかし、労働者が退職する際は、会社側は当然「いつ」「誰が」「どのような事由で」退職するのかと
　いうことを証明する書類を発行するか、提出してもらうようにすべきでしょう。

　後々、退職事由や退職日などをめぐってトラブルとなることは少なくありません。

　期間に定めのない社員（いわゆる正社員）の退職事由は、定年を除くと大きくわけて3つ考えられます。

　1つめは「自己都合退職」、2つめは「解雇」、そして3つめが「会社都合の同意退職（退職勧奨の受け
　入れ）」です。

　1つめと2つめはよく知られていますが、3つめの「会社都合の同意退職（退職勧奨の受け入れ）」は
　意外に知られていません。

　しかし、社員の退職についてはこの3つの違いをよく理解した上で、正確な手続きをしておくことが
　重要なのです。

□自己都合退職の場合

　自己都合退職とは、その名のとおり社員自らの意思によって退職することです。

　自己都合退職の場合は大きなトラブルになることは少ないと考えられますが、それでも退職日や退職理由
　について、会社と社員は共通の落款を持っておかなければならないでしょう。

　特に、会社としては次の点を確認し、本人にその申し出が受理されたことを伝えておくことが重要です。

　　・退職理由が「自己都合退職」であること

　　・退職日および実際の最終出勤日

　　・重要な引き継ぎ事項

　しばしば見られるトラブルとして、退職を申し出た社員がそれを撤回するというケースがあります。

　社員の退職が成立するのは、本人が会社に退職の意思を伝え、それを会社が認めた時です。

　「会社が認めた時」とは、一定の権限者に退職の意思が届き、了承した時のことを意味します。

　つまり、会社の代表者もしくは人事担当取締役や人事部長など、退職を了承する権限をもっている人物
　が退職を認めた場合にはじめて正式に退職が決定されるのです。

　例えば、直属の先輩に退職の意思を伝えたとしても、それが正式に会社の人事権限者まで伝わっていない　
　ケースでは、その退職は正式に決定したものではなく、本人が退職の意図を撤回したいと考えた場合は
　撤回することができるのです。

　一方で、書面がなくても退職の意思が明確に人事権限者に伝われば、退城は有効に成立します。

　ただ、「言った、言わない」となってしまうことも少なくないため、やはり書面で退職願を提出してもら
　うようにするべきでしょう。

□解雇の場合

　自己都合退職に対して、解雇は非常に大きなトラブルになることがあり、会社としてはリスク回避の
　ために、決定したことはしっかりと書面にしておく必要があります。

　解雇とは会社からの一方的な契約解除をいい、労働者の同意を得ないものです。

　そのため解雇は「客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利
　を濫用したものとして、無効（労働契約法第16条）」となってしまいます。

　よって、会社は解雇となる事由は就業規則にできるだけ具体的に明記し、それを周知するとともに、入社
　時には労働条件通知書などで明示しておかなければなりません。

　この解雇事由は、想定される事由はできるだけ多く列挙し、また、その後も事例が発生するたびに随時
　追加しておくべきでしょう。

　その上で、実際に解雇を行う場合は、その解雇事由と解雇日、そして解雇通知日を明確にした解雇予告
　通知書を交付して30日前に解雇予告を行うか、即時解雇の場合は解雇通知書を交付し、平均賃金の30日分
　の解雇予告手当を支払う必要があるのです（懲戒解雇では、労働基準監督署長による解雇予告除外定を受
　けることができる場合がある）。

□会社都合の同意退職（退職勧奨の受け入れ）

　会社都合退職といえば解雇と思いがちですが、実は退職勧奨という方法もあります。

　退職勧奨とは、会社が社員に「退職をして欲しい」とお願いし、それを社員が受け入れ、会社都合の
　「同意退職」として処理するものです。

　「同意退職」であることが、会社からの一方的な労働契約解除である解雇とは大きく違う点です。

　実は、これは、会社にとって非常に大きなリスクを回避することになるのです。

　解雇の場合に（元）社員が解雇理由に納得しなければ、裁判所などに「解雇無効」を訴えられることも
　あります。

　会社はその解雇が「客観的に合理的な理由があり、社会通念上相当である」ことをプロセスも含めて証明
　しなければなりません。

　しかし、現在の労働裁判の判例を見る限り、その認定は非常に巌しいものであり、「解雇権の濫用」に
　より解雇無効となるケースは決して少なくないのです。

　万が一、解雇した社員が解雇無効で会社を訴え、それを裁判所が認めた場合（不当解雇であったと裁判所
　が認定した場合）は、会社は解雇した日から職場復帰の日にいたるまで、その社員の給料を支払い、元の
　職場に復帰させなければなりません。

　このようなリスクのある解雇を行う前に、会社が社員との話し合いにより「同意」を得る退職勧奨を行う　
　べきケースは、実は多く存在するのです。

　解雇はあくまでも最後の手段と考えるべきです。

　なお、退職勧奨は会社都合の退職になるので、退職した労働者は「解雇」の場合と同じくハローワーク
　では「特定受給資格者」として扱われます。

　よって原則として3カ月問を待つことなく、すぐに雇用保険の基本手当（いわゆる失業保険）を受給する
　ことができます。

　また、勤続年数にもよりますが、基本手当が受給される期間も自己都合退聴の場合より長くなることが
　多いのです。

　どうしても社員に退職してもらわなければいけない場合は、これらのこともしっかりと本人に伝えた
　上で、退職勧奨に同意してもらう努力を会社は行うべきでしょう。

　退職勧奨で同意退職となった場合は、後々トラブルとならないように必ず「退職勧奨同意書」に本人の
　署名、捺印をしてもらい、本人が退職勧奨を受け入れての同意退職であることを明確にしておく必要が
　あります。

　なお、退職証明書とは、上記退職書類とは別に、退職者が会社に請求することができる書類です。

　この請求に対して、雇用していた会社は、できるだけ早く退職証明書を発行する義務があります。

□退職時の覚書

　退職時には、上記で紹介した書類の他に「覚書」や「誓約書」といった形式で、退職後の約束についても
　書面で残しておくことが一般的です。

　これについても「義務」ではありませんが、後々のトラブルを防ぐためにも会社としては準備をして
　おいたほうがいいでしょう。

　退職に関する覚書……退職後も会社に迷惑をかけるような行為をしないという約束を交わす書類です。

　退職時の誓約書として書いてもらうこともあります。

　主な内容としては、次のようなことが考えられます。

　　・秘密情報の保持

　　　退職後も、仕事上知り得た秘密情報を保持し、開示しないという誓約

　　・成果物などの帰属

　　　仕事上取り扱った事項の著作権、その他の権利が会社にあるという確認

　　・競業避止義務

　　　退職後、同業他社への就職などを一定の範囲で制限するという確認

　　・紛争の有無

　　　退職者と本人との間に、お金の貸し借りなどの紛争が一切ないことの確認

　　・退職後の名誉毀損行動・発言

　　　退職後も、会社の名誉を傷つけるようなインターネットへの投稿や発言などをしないことの確認

　なお、これらの書式については、原則的に自筆の署名があれば法律的には真正なものとみなされますが、
　捺印があればよりその意思がはっきりしたものであると認められます。

　よって重要な書面には、本人の自筆の署名と捺印を求めるべきです。

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■退職金制度の見直し

　厚生労働省や各種機関などの調査をみると、規模の大小を問わず企業の間で退職金制度は普及して
　います。

　もはや退職金制度の問題は制度構築の有無ではなく、魅力的な制度をいかに導入していくかに移って
　いるといえるでしょう。

　その一方で、従業員の高齢化という問題が顕在化しています。

　企業によっては、一定年次に従業員が集中しており、将来短期に多額の退職金支払いが集中するという
　問題を抱えているのです。

　退職金は支払い金額が大きいだけに、企業は早急に本格的な退職金制度の見直しを検討しておいたほうが
　よいと言えます。

　ここでは、上記のような問題意識に立ち、比較的小規模の会社が、退職金制度を新たに導入する際、何を
　考えなければならないかについてまとめたものです。

　特に、

　　→退職金についての基本的考え方

　　→特に独立制度との組み合わせの工夫

　　→標準的な退職金制度の作り方

　を整理しています。

□退職金は何のために支払うか

　日本で最初に退職金制度が導入されたのは明治時代のころです。

　つまり退職金制度は100年を超える歴史を持つのですが、なぜ退職金を支払うのかという問題に関しては、
　必ずしも定説があるわけではありません。

　そこで、まず、退職金の性質から整理していくこととします。

　退職金の支払い理由については、

　　1.勤続報償説　　

　　2.在籍中の功労報償説

　　3.退職後の生活保障説

　などがあるようです。

　　１．勤続報償

　　　勤続報償は、文字通り長年の勤労に対する報償であり、こうした意味の一時金制度を持つことに
　　　より、従業員の定着、長期勤続を促進することが可能となります。

　　２．功労報償

　　　功労報償は、退職金を在職中に支払われるべき賃金の不足分を後払いする制度であるとの立場に
　　　立った考えです。

　　　ただし、本当に従業員に給与の一部を強制的に積み立てさせて、退職時に会社が割増払いをする
　　　ということは、労働基準法上の禁止行為です。

　　　この考え方が意味するところは、年功序列によって若いうちは低く抑えられていた給与を退職金
　　　として支給するといったことです。

　　３．生活保障

　　　生活保障に関しては、本来、公的機関が行うべき保障を、企業が代わって実施するところに退職金
　　　支払いの意味があると考える説です。

　　　この説では、国の年金などが充実していれば企業負担は軽くなり、年金制度では生活保障が不十分な
　　　場合は、企業がどこまで面倒を見なければいけないかがはっきりしないという欠点があることも事実
　　　でしょう。

　　　現に、生活保障のため定年延長が実施され、年金の原資不足を企業負担で補う方向に政策が向いて
　　　いることも事実です。

　　　ただ、規模の小さい企業が、国に代わって従業員の退職後の生活を全面的に保障しなければならない
　　　かどうかに関しては、一考の余地があるでしょう。

　　　そもそも中小企業が取り組む事業は、在職中に事業ノウハウを取得して独立しやすい性質のものが
　　　多いからです。

　　　例えば、レストラン・チェーン店の店長やシェフ、コンピューターソフト会社のエンジニア、企画
　　　会社やコンサルティング会社の従業員などを想像してみるとよいと思います。

　　　また、手についた技術で勝負する理美容業や特殊な製造業にも同じことがいえるでしょう。

　　　そこで、早期退職を勧めることを前提に、従来ののれん分け制度の延長、すなわち独立の支援を行う
　　　形で、退職金を低めに抑えることが、小さい規模の企業でも浸透しているようです。

□独立制度とは

　独立制度とは簡単にいうと、

　　社員が会社から独立して事業を行うことを
　　企業側が資金教育人材援助などの立場から支援する制度

　です。

　主に外食産業を中心としてその動きが活発化していますが、内容は、

　　​新しく出店する店舗を一定条件の下で社員に譲渡し、
　　社員はオーナーとして新店舗を運営する

　といった、現代版のれん分け制度とでも呼ぶべきものから、

　　社員が提案する事業企画書の中から成功の可能性が高いと判断したものに対して、
　　出資や必要資金の融資を行い、社員は、退職して会社を設立する

　などの、本業とはあまり関連のない事業計画に対しても援助を行うというものまでさまざまです。

　企業にとっては、

　　→やる気のある優秀な人材を確保・育成する

　　→社内の起業家精神を高めて、社員の活性化を図る

　といったメリットがあるほか、

　　社員の独立が自社のネットワーク拡大につながり、出資した場合、
　　事業として成功すれば配当金やキャピタルゲインも望める

　という利点があるようです。

　独立制度による、社員への支援の具体的内容には、例えば、

　　→店長や経営者としての必要な能力を養うための教育研修の実施

　のような準備段階における支援と、

　　→社員への低利融資や出資

　　→事務所・店舗探しや、備品などの貸与

　などの開業時における支援があります。

　しかし、独立制度を本当に魅力あるものにするためには、これを単なる制度に終わらせることなく、
　これらの支援内容が、社員にとっても企業にとっても本当にそのメリットを感じるものにしなければ
　なりません。

　そこで今回、上記の支援のうち特に大きなウエートを占める開業資金の援助方法について、退職金制度を
　独立制度にからめた方式を紹介します。

　それは、

　　勤続年数、役職経験年数などの一定の条件をクリアして独立を認められた社員に
　　対して、特別に優遇された退職金を支給することにより、資金援助の一部とする

　というものです。

　例えば、

　　勤続年数10年以上の社員で課長以上の役職を経験しており、その事業計画を会社が
　　認めたものに対しては、所定の退職金に加えて500万円の特別支給金を支払う

　などの方法が考えられます。

　この方式によって、

　　勤続年数に最低条件を設けていることにより、早すぎる退職を防ぎ、なおかつ、
　　「定年まで働いて退職するよりも独立した方が得だ」という感覚を社員に与える
　　ことにより早期退職を勧め、若いうちに独立できる可能性を提示して、社内全体の
　　士気を高める

　ことを狙うわけです。

　さらに会社にとっては、独立する場合の特別金を設けることで、それ以外の場合の退職金を低く抑える
　ことを従業員に納得させる材料ともなります。

□退職金制度を作ろう

　ここでは実際に退職金制度を作成する手順を整理します。

　なお、ここで扱う退職金は、退職一時金のことです。

　ここでは、退職金制度作成の手順を、

　　１．退職金のベースを決定する

　　２．退職事由によって格差をつける

　　３．勤続年数の計算方法

　　４．退職金の支払い方法

　という順に、ポイントを絞ってできるだけ簡潔に整理しました。

　より具体的な退職金の定め方に関しても記載しました。

　　１．退職金のベースを決定する

　　　現在、企業において最も普及しているのは、基本給と勤続年数の2つの要素を用いて、

　　　　退職時の基本給×勤続年数別支給率

　　　という算式から、退職金のベースを算定する方式です。

　　　退職金の基本的な考え方を、

　　　　入社時から退職時までに企業に対して果たした業績を反映するもの

　　　とすれば、基本給と勤続年数は、この考え方をある程度満たす条件ということができます。

　　　また、この方式を用いた場合、勤続年数別支給率だけなので、制度の運用が大変シンプルです。

　　　勤続年数別支給率に関しては、

　　　　勤続年数が上がるほど、支給率もアップする

　　　形態をとることが必要ですが、

　　　　→ある期間（例えば勤続年数15～25年）だけ支給率が急激に上がり、
　　　　その後緩やかになる

　　　　→一定の勤続年数（例えば30年）に達した時点で支給率を固定させる

　　　などの工夫をすることによって、退職金の伸び率を操作することができます。

　　２．退職事由や退職時の役職などによって格差をつける

　　　退職金の算出方法を決定したら、これから算出される退職金のベースに対して、退職事由や役職など
　　　によって増減を付けます。

　　　例えば、

　　　　→自己都合退職の場合は、基礎額に0.8を乗じる

　　　　→定年退職、かつ勤続満20年以上の場合、基礎額に100万円を加算する

　　　などのようにして行います。

　　　どのような事由に対して、どの程度の格差をつけるかは会社の考え方次第ですから、ここで最も自社　
　　　の特色を出せることになります。

　　　前述の、独立制度の一環として退職金制度を考える場合なら、

　　　　勤続10年以上の社員が独立を事由として退職し、
　　　　また会社がこれを認めた場合は、基礎額に500万円を加算する

　　　というように規定すればよいのです。

　　　参考までに、格差付けのためによく用いられる事項を記します。

　　　　・会社都合による退職、解雇

　　　　・自己都合による退職（傷病、非傷病による場合を別扱いする例もあります）

　　　　・定年退職

　　　　・死亡（死亡については業務上か業務外かで区分する例もあります）

　　　　・結婚または出産退職

　　　　・従業員の責による解雇、または懲戒解雇

　　　　・早期退職の優遇制度

　　３．勤続年数の計算方法

　　　勤続年数の計算で問題となるのは、

　　　　→休職期間や再雇用などで勤続年数が中断されている場合

　　　　→年数に端数が生じた場合

　　　の2つです。

　　　勤続年数の中断については、起こる可能性のあることをすべて規定に入れることが必要です。

　　　勤続年数に通算されないことの多いものは、

　　　　既にある時点において退職手続きがとられ、退職金が支給されている場合
　　　　（会社合併、組織変更、定年後の再雇用、嘱託など）

　　　です。

　　　また、

　　　　退職金の適用範囲になっていない期間（臨時雇用、私傷病による休職期間、懲戒に
　　　　よる出勤停止期間など）

　　　についても通算されないのが普通です。

　　　もちろん、何を勤続年数に加算するか、またはしないか、ということは企業の事情に応じて決定
　　　すればよいでしょう。

　　　次に端数の取り扱いについては

　　　　端数月数は6捨7入（1～6月は切り捨て、7～12月は切り上げ）などを行い、
　　　　1年単位で金額を算出する

　　　場合と、

　　　　前年度までの勤続年数を基に計算した退職金に、
　　　　月割り計算を行って算出した額を加算する

　　　方式の2通りがあります。

　　　計算の正確さという意味では後者が望ましいのですが、実際は計算の煩雑さから、前者を採用して
　　　いる企業が多いようです。

　　　なお、端数日数については、いずれの方式にしても15捨16入をすることが多いようです。

　　４．退職金の適用範囲

　　　退職金の適用範囲は、通常正規の手続きを経て雇い入れられた正社員にのみ支給されるのが普通
　　　です。

　　　従って、

　　　　役員、臨時雇、顧問、嘱託

　　　などには、退職金は適用されないことが多いようです。

　　　また、受給資格として最低必要勤続年数を定めることも多く、

　　　　会社都合の場合は勤続1年以上
　　　　自己都合の場合は勤続3年以上

　　　というように、支給事由に関連させて設定することもあります。

　　　退職金の適用範囲については、払うか払わないかという大きな問題だけに、その記述には特別な注意
　　　が必要です。

　　　支給事由受給資格などは、できるだけ詳細に挙げておいて、疑問のないようにしておくことが必要
　　　でしょう。

　　　◎退職金額を決定する諸係数の決定方法

　　　　退職金制度作成の流れが分かったところで、退職金の額を決定する諸係数をどのようにして決め
　　　　ればよいかを考えてみましょう。

　　　　この場合は、

　　　　　勤続年数別支給率
　　　　　退職事由別支給率、または支給額

　　　　の2つの要素を決定します。

　　　　まず最初に行わなければならないことは、定年退職や自己都合退職などの場合を除いた、普通退職
　　　　の場合の退職金を設定することです（これを退職金のベースとします）。

　　　　業界相場と自社の事情を加味しながら、5年刻みぐらいで、勤続年数別に退職金を設定して
　　　　いきます。

　　　　このようにして決定した退職金を該当勤続年数別の基本給で割ったものが、勤続年数別支給率
　　　　です。

　　　　次に行わなければならないことは、事由別勤続年数別の特別支給金を設定することです。

　　　　つまり、企業として誰にどれだけの退職金を支給するかということです。

　　　　まず退職事由を設定することから始めます。

　　　　例えば、

　　　　　→独立による退職

　　　　　→独立以外の自己都合による退職

　　　　　→定年退職

　　　　のようにして設定します。

　　　　退職事由を決めたら、それぞれについて勤続年数別の特別支給金を設定します（勤続年数は
　　　　5年刻みぐらいとします）。

　　　　例えば、独立自己都合定年の3つの場合を考えている場合だと

　　　　　→15年勤務で独立する社員には700万円ぐらい支給したい

　　　　　→35年勤務で定年退職する社員には1200万円は支給したい

　　　　　→自己都合による退職は、勤続30年以上は普通退職扱にしたい

　　　　というような具体的なパターンを先に考えて、先に決定したベースとの差額を　

　　　　　特別支給金

　　　　にしていくとスムーズにいきます。

　　　　このようにして、勤続年数別支給率と特別支給金を決定します。

　　　　一度の試算で決定してしまうことを考えず、いろいろなケースを想定しながら、何度も試算を
　　　　繰り返して自社に最適な数値を出していけばよいでしょう。

　　　　ベースとして基本給と勤続年数を使用する退職金制度の作り方について述べました。

　　　　この方式は、最も基本的かつ広く普及している方式であり、新たに退職金制度導入を考える際の
　　　　ベースとして適しています。

　　　　しかし、この方式で退職金は基本給の上昇に比例して退職金の支給額も上昇するため、長い
　　　　目で見て

　　　　　→企業の支払い能力がこれに耐え得るかどうか

　　　　という問題が出てきます。

　　　　同時に

　　　　　→退職金支払い準備をどうするか

　　　　は、退職金制度を導入する場合に避けて通れない重要なことです。

　　　　また、定年延長の動きを受けて、

　　　　　→放っておけば増える一方の退職金をどう処理するか

　　　　　→退職年金の問題を、退職一時金との兼ね合いでどう扱うか

　　　　という問題も出てきました。

　　　　そこで、中小企業の退職金の支払い準備を国家が援助する制度である

　　　　　中小企業退職金共済制度

　　　　については、単独で充実した退職金制度を構築することが難しい中小企業が、共済方式によって
　　　　互いに助け合いながら制度を構築するイメージの制度です。

　　　　​企業の外部支払い準備として特に需要が高くなっています。
 

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会社が退職金の規定を設けるか否かは、任意であり、法律によって義務付けられてはいません。

ただし、退職金規定を設けた場合には、賃金と同じ扱いとなり、支払い義務が生じます。

また、一度定めた退職金の水準を下げたり、制度を廃止したりすることは、不利益変更となるので、
難しいことが多く、初めて退職金規定を設けるときは、内容を十分に検対する必要があります。

たとえば、退職金規定で、退職金の支払時期を定めておかないと、退職した労働者から請求された場合に
は、退職日から7日以内に退職金を支払わなければなりません。

また、退職金規定に、「懲戒解雇された者については、退職金を支給しない」旨を定めておかないと、
たとえ、懲戒解雇といえども退職金を支払わなければなりません。

以下に退職金規程のひな型を掲載しておきますので、自社用に加工してご利用ください。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　退職金規程（ひな型）

第１条（総則）

この規定は、就業規則第○条にもとづき、社員の退職金について定めたものであり、退職後の福祉と生活の安定を図ることを目的とする。

第２条（退職金の支給範囲）

この規定は、次の各号の一に該当する者を除く社員に適用する。

　（１） 試用期間中の者

　（２） 臨時に期間を定めて雇い入れられた者

　（３） 日々に雇い入れられた者（パートタイマー・アルバイト）

　（４） 季節的な仕事のために雇われた者

　（５） 嘱託として再雇用された者

第３条（退職金の支給事由　其の一）

社員が次の事由により退職する場合は、別表(４)に定められた支給率により退職金を支給する。

　（１） 死亡

　（２） 業務上の事由による傷病

　（３） やむをえない業務上の都合による解雇

　（４） 役員への就任

　（５） 定年

第４条（退職金の支給事由　其の２）

社員が次の事由により退職する場合は、別表(５)に定めた支給率により退職金を支給する。

　（１） 自己都合

　（２） 私傷病

　（３） 結婚

第５条（受給権者・法定近親者順位）

１．社員が死亡した場合の退職金は死亡当時の本人の収入により生計を維持していた遺族に支給する。

２．前項の遺族の範囲及び支給順位については、労働基準法施工規則第42条から第45条の定めるところに
　よる。

第６条（退職金支給の計算）

退職金は別表(１)及び別表(２)より得られた在籍中の勤続ポイント及び資格等級ポイントの合計に、
別表(３)の単価を乗じた金額とする。

第７条（勤続年数の計算）

１．この規定における勤続年数の計算は、次の各号により計算する。

　（１） 給与規定第○条の年齢の更新日により年数を加算する。

　（２） 勤続年数は入社日より退職日までとする。

　　① 入社日は各年の(１)の更新日とする（中途者は翌年同日とする）。

　　② 退職日は退職した日とし、(１)の更新日を基準に一年未満の端数は切り捨てる（死亡の場合は
　　　死亡日）

２．就業規則第○条の試用期間は、勤続年数に加算する。

３．就業規則第○条の休暇期間は、第３号を除き原則として勤続年数に加算しない。

第８条（端数の処理）

退職金額の算出に際して、100円未満の端数が生じたときは、これを100円に切り上げる。

第9条（退職金支給の除外）

次の各号の一に該当する者については退職金を支給しない。

　（１） 懲戒解雇された者

　（２） 勤続満一年未満の者（別表（4））

第10条（退職金支給の制限）

次の各号の一に該当する者については、退職金の全部または一部を支給しない。

　（１） 在職中、故意又は重大な過失により会社に大きな損害を与えて退職した者

　（２） 諭旨解雇された者

　（３） 就業規則にもとづく所定の手続きを経ずして退職した者

　（４） その他就業規則に違反して円満退職しなかった者

第11条（支払時期）

退職金は原則として退職日から一ヶ月以内に全額を支払う。

但し、本人在職中の行為で懲戒解雇に相当するものが発見された場合は、退職金は支給しない。

第12条（退職金の支給方法）

退職金の支給方法は一時金として支給する。

第13条（債務との相殺）

退職金を受ける者が会社に対し債務を負うときは、退職金の支給を債務弁済後に行なうか又は退職金と相殺して支給する。

第14条（受給権利の譲渡質入の禁止）

退職金を受領する権利は第三者に譲渡、又は担保に供することは出来ない。

第15条（特別退職金の加算）

社員で在職中特に功労があった退職者に対しては、別に特別功労金を退職金に付加することがある。

尚、支給の有無及び支給額は役員会に一任する。

第16条（規定の改廃）

著しい変化がある場合には、本規定を変更又は廃止することが出来る。

附則

１． 退職金規定第6条の別表(3)に定める単価の改訂については、別表(6)の覚書により行なう。

２． この規定は、令和　　年　　年　　月　　日より実施する。

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■コスト削減の重要性

　多くの会社が残業削減による人件費の軽減に取り組んでいます（人件費をコストと考えるのは問題
　ですが）。

　企業が採用している方法は、ノー残業デーの導入など比較的簡単に実施できるものから、変形労働時間制
　の導入など緻密な計画のもとで段階的に導入すべきものまでさまざまです。　

　しかし、多くの企業トップの実感は「残業削減は難しい」というところでしょう。

　なぜなら、各企業で残業が発生する要因が異なるばかりか、残業が集中する時期などそのパターンも
　さまざまだからです。　

　企業が残業削減に取り組む際に重要なことは、第一に自社の残業の状況を細かく把握し、それを考慮して
　具体的な残業削減策を打ち出すことです。

　残業削減に取り組むうえで、現在の状況を正確に把握することは非常に重要な取り組みなのです。　

　ここでは、具体的な残業削減策を打ち出す前の段階で実施すべき現状把握の方法について、その考え方を
　まとめてみました。

□残業削減に取り組む前の現状把握

　１．3つの労働時間の関係を把握　

　　残業削減に取り組む前に、

　　　・法定労働時間：労働基準法（以下「労基法」）で定められている労働時間の上限

　　　・所定労働時間：法定労働時間の範囲内で各企業が定める労働時間

　　　・実際の労働時間：残業を含め、実際に社員が働いた時間

　　の3つの労働時間の関係を把握します。　

　　法定労働時間は、労基法第32条により1日当たり8時間、1週間当たり40時間と定められています（小規
　　模な接客娯楽業など一部の例外を除く）。

　　所定労働時間は、各企業が定める労働時間で「午前○○時から午後○○時まで」と就業規則などに
　　定められています。

　　この2つの労働時間は比較的簡単に把握できます。　

　　少しやっかいなのが実際の労働時間です。

　　タイムカードが導入されている場合は問題ありません。

　　しかし、労働時間を把握する仕組みがなく、自己申告に頼る場合には

　　　・遅刻が慢性化しているが、それが労働時間から除かれていない

　　　・実際は残業しているが、周囲に気兼ねして申告することができない

　　などの問題が起り得ます。

　　残業削減という明確な目的をもって労働時間を把握するには、正確な労働時間を把握するよう心掛ける
　　ことが大切です。

　　上記、3つの労働時間（法定労働時間、所定労働時間、実際の労働時間）の関係を整理すると以下のよう
　　になります。

　　(1)理想型　

　　　法定労働時間の範囲内で所定労働時間が定められており、残業も発生していない理想的な状況です。

　　　　法定労働時間　＝　所定労働時間　＝　実際の労働時間

　　(2)法律違反型　

　　　所定労働時間が法定労働時間の範囲を超えているため、労基法違反となります。

　　　早急な見直しが必要です。

　　　　法定労働時間　＜　所定労働時間

　　(3)業務過剰型　

　　　法定労働時間の範囲内で所定労働時間が定められているが、その範囲内で業務が終了せずに残業が
　　　発生している状況です。

　　　残業削減に取り組む必要があります。

　　　　法定労働時間　＝　所定労働時間　＜　実際の労働時間

　　(4)人員過剰型　

　　　法定労働時間の範囲内で所定労働時間が定められており、実際の労働時間はそれよりも短い状況で
　　　す。

　　　業務量に比較して労働力が過剰の状態であり、リストラが必要になるケースもあります。

　　　　法定労働時間　＝　所定労働時間　＞　実際の労働時間

　２．問題は業務過剰型だが…　

　　3つの労働時間の関係を把握した結果から、残業削減の必要なのは「3.業務過剰型」であることがわかり
　　ます（「2.法律違反型」は問題外なので早急に見直しましょう）。

　　ただし、「法定労働時間　＝　所定労働時間　＜　実際の労働時間」の関係が、即座に所定労働時間に
　　対する業務量が多いということにはなりません。

　　「法定労働時間　＜　所定労働時間」の状態となる要因として、業務進行の効率が悪いことなども考え
　　られるからです。

　　そのため、さらに一歩踏み込んで業務過剰型となっている要因は何であるのかまでを把握しなければ、
　　実情にそった残業削減策が打ち出せなくなります。　

　　業務過剰になる主な要因として以下が考えられます。

　　(1)業務遂行の効率が悪い所定

　　　労働時間に対する業務量が必ずしも多いとはいえないのに、残業が発生していることがあります。

　　　ここで疑うべきことは「業務の非効率」であり、これを見直す必要があります。　

　　　問題は、何を「業務の効率性の基準」とするかです。

　　　一般的には、各業務でモデルとなる社員を選び、その社員の業務の進め方や遂行時間を基準としま
　　　す。

　　(2)社員の意識に問題がある　

　　　特に業務量が多いわけでもなく、また業務に非効率な点も見当たらないケースでは、社員の意識の
　　　問題によって残業が発生していることが考えられます。

　　　具体的には、「所定労働時間内に業務が終わらなくても、休憩しながらゆっくり終わらせよう。残業
　　　すれば手当ももらえるし…」などといった社員の意識から生まれる残業です。

　　　残業することに苦痛を感じず、それが当たり前となってしまっていると、時間内で終わる業務も終わ
　　　らなくなってしまうのです。　

　　　社員の残業に対する意識を知るための方法には、部課長に各社員の勤務姿勢を報告してもらう、
　　　各社員と直接面談するなどがあります。

　　(3)業務が過剰である　

　　　業務の遂行上で特に非効率な点は見当たらず、また社員も所定労働時間を意欲的に働いているのに
　　　「法定労働時間　＝　所定労働時間　＜　実際の労働時間」の状況になるのは、明らかに業務量が多
　　　いためと考えられます。

　　　このような場合、人員補充も視野に入れて対策を検討しなければなりません。

□具体的な現状把握の方法

　１．業務過剰型の要因を知る　

　　業務過剰型になっている要因を知るために、さまざまな視点からチェックします。

　　この際、チェックシートを作成し、それに基づいてチェックを進めるとよいでしょう。　

　　チェックシートによって明らかにしたいのは、業務過剰型となっている原因であり、想定されるのは
　　「業務遂行の効率が悪い」「社員の意識に問題がある」「業務が過剰である」などです。

　　チェックシートには、これらが判明するような項目を盛り込まなければなりません。　

　　なお、収集する情報をわかりやすく整理するために、チェックシートは

　　　・各業務ごとの労働時間を把握するための「業務明細書」

　　　・曜日、月、季節的な労働時間の変動を把握するための「労働時間変動グラフ」

　　　・各部課、社員の状況を詳しく把握するための「インタビューシート」

　　に分けて作成します。

　　　(1)業務明細書　

　　　　部課ごとに必要な業務を細かく分類し、各業務に要する時間をモデル社員とそれ以外の社員で把握
　　　　します。

　　　　そのために、人事部、部課長が中心となって細かな業務内容とそれに要する労働時間を

　　　　　・モデル社員の場合

　　　　　・モデル社員以外の場合

　　　　　・全社員の平均の

　　　　それぞれの場合で把握します。

　　　より現実を反映したデータとするために、モデルとするのは平均的な社員とします。

　　　モデル社員が所定労働時間をオーバーしているようであれば、所定労働時間に対する業務量が多いと
　　　認識しなければなりません。　

　　　業務明細書の一例として、配送部署に属する社員の業務明細書を紹介します（実際は、各業務ごとに
　　　業務明細書を作成する必要があります）。

　　　業務明細書から確認したいのは、

　　　　→モデル社員の労働時間に比べて、他の社員の平均労働時間はどの程度か

　　　　→モデル社員の労働時間、他の社員の平均の労働時間に比べて労働時間が

　　　　　著しく異なる社員はいるかです。　　

　2.労働時間変動グラフ　

　　曜日や季節による労働時間の偏りをチェックします。

　　そのためには、部課全体と各社員別の労働時間の変動が一目で分かるようにグラフ化します。　　

　　同じパターンで労働時間が変動していれば、変形労働時間制の導入が有効となります。　

　　また、グラフ化による労働時間の把握は、各社員ごとに行うとより効果的に現状を反映します。

　　忙しい時期ではないのに、突然残業をするようになった社員がいれば、その理由をインタビューシート
　　で明らかにして対策を講じます。

　3.インタビューシート　

　　インタビューシートでは、各部課、社員ごとの状況を細かく探ります。

　　具体的には、人事部などが中心となって各部課長と社員に対するインタビューを実施します。

　　インタビューする質問事項は、あらかじめインタビューシートとしてフォーマット化しておくと
　　よいでしょう。　

　　この際の留意点は、これまでの取り組みで把握できた内容をインタビューに生かしていくことです。

　　例えば、

　　　・部課長は、月による労働時間の変動の解決策を考えているか

　　　・業務明細書で業務遂行が遅いとされた社員は、担当している業務の量を多いと　

　　　　感じているか

　　といった具合です。

　　また、社員に対するインタビューは、インタビューシート以外に人事考課表なども参考にし、ざっくば
　　らんに行います。

　　これまで残業することの少なかった社員が突然残業をし始めたケースでは、「車のローン返済のために
　　手当が欲しい」などの理由も考えられます。

　　あるいは、「無理をしてでも業績を上げ、昇進したい」と考えているのかもしれません。

　　ここでは、社員の本音を聞き出すことが重要となります。

　　　＜部課長に対するインタビューシート＞

　　　　(1)所定労働時間に対する業務量について

　　　　　 □現在の労働力で十分だ

　　　　　 □月によっては対応できないことがある

　　　　　 □労働力は十分だが、当部課の業務に不適性な社員がいる

　　　　　 □現在の労働力では対応できない

　　　　(2)残業の発生状況

　　　　　 □通常は、残業が発生しない

　　　　　 □残業の発生が慢性化している

　　　　　 □毎年､残業が集中する月がある

　　　　　 □ある出来事をきっかけに残業が発生するようになった

　　　　(3)残業が発生するようになった出来事について

　　　　　 □新規取引先の獲得による

　　　　　 □ベテラン社員の退職による

　　　　　 □新入社員の教育に手間取っている

　　　　　 □その他

　　　　(4)業務の効率性について

　　　　　 □効率性は高い

　　　　　 □従来の方法を踏襲しており、特に問題はない

　　　　　 □見直すべき点が多い

　　　　(5)業務の割り振りについて

　　　　　 □平均的に業務を割り振っている

　　　　　 □特定の社員に頼ることが多い

　　　　(6)業務に対する社員の姿勢について

　　　　　 □全社員とも意欲的に業務に取り組んでいる

　　　　　 □特定の社員だけが意欲的に取り組んでいる

　　　　　 □部課全体として、モチベーションの上下が激しい

　　　　(7)残業削減策として好ましいものは

　　　　　 □ノー残業デイの実施

　　　　　 □変形労働時間制の導入

　　　　　 □社員の意識転換を図るための教育訓練の実施

　　　　　 □配送ルートなどの見直し

　　　　　 □残業削減は無理だ

　　　　　 □その他

　　　＜各社員に対するインタビューシート＞

　　　　(1)所定労働時間に対する業務量について

　　　　　 □少ない

　　　　　 □適当だ

　　　　　 □多い

　　　　(2)残業の発生について

　　　　　 □通常は残業していない

　　　　　 □残業が慢性化している

　　　　　 □毎年､残業が集中する月がある

　　　　(3)担当している業務について

　　　　　 □適性にあっている

　　　　　 □普通にこなすことはできる

　　　　　 □適性にあっていない

　　　　(4)業務の効率性について

　　　　　 □効率性は高い

　　　　　 □特に問題はない

　　　　　 □見直すべき点が多い

　　　　(5)残業に対する意識について

　　　　　 □残業をすることは仕方ない

　　　　　 □できれば残業をしたくない

　　　　(6)なぜ、残業をするのか

　　　　　 □所定労働時間内に業務が終わらないため

　　　　　 □業務への積極的な姿勢をアピールしたいため

　　　　 　□月給の不足分の補填として

　　　　　 □周囲の目が気になって帰宅しづらい

　２．残業削減策の選定　

　　以上、残業削減に向けた現状把握の方法を紹介してきました。

　　実際に現状把握を行う際は、各企業の実情に即したチェック項目を加えることなどが必要です。

　　残業削減のための現状把握をしてみると、これまで明確にされることがなかった各社員の働きぶりや
　　業務量の変動が数値によって明らかにされます。

　　残業削減策は、これらの情報を反映した実効性の高いものでなければ大きな効果は望めません。

　　3つの労働時間の関係、業務過剰型の要因、それぞれに対応する残業削減策をまとめた一例が

　　＜現状把握から残業削減策決定までのフロー＞のチャート

　　です。　　

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■賞与と業績　
　賞与支給が一般化した今日においては、社員も賞与が支冷されることを前提に生活設計を
　行なうため、たとえ業績がマイナスであっても賞与を支給しないというのは難しいといえ
　ます。

　しかし、賞与は本来は業績に応じて支給されるものであり、就業規則にその旨の定めをして
　いる企業も多いのではないでしょうか。　

　賞与が生活保障給的な役割を果たしている以上、業績によって支給額があまりにも上下
　するのは好ましくありませんが、業績反映部分を設けることにより社員の士気を高める
　ことができます。　

　以下、賞与に業績を反映させる方法として、
　　・生活保障部分と業績反映部分の割合をどうするか
　　・個人をどのように評価するか
　というポイントについて解説していきます。

□生活保障部分と業績反映部分の割合　
　賞与の支給額は、基本給の◯カ月分というかたちで一律的に決めている企業が多いでしょう。
　しかし、賞与に業績を反映させる場合は、一律支給する生活保障部分と、業績により変動
　する業績反映部分を分けて考える必要があります。

　＜例＞
　　・生活保障部分＝夏に基本給の1．5カ月分、冬に2カ月分
　　・業績反映部分＝個人業績分＝夏・冬に基本給の0．5カ月分の80～120％
　　　　　　　　　　会社業績分＝期末に基本給の0．5カ月分の50～130％

　　支給月数や反映部分の幅などは、同地域の企業や同業他社の実態・慣例および自社の
　　支払余力（支給原資）などにより決定しますが、その際、次の点に注意します。

　　・生活保障部分は、年収ベースで考えて一定の生活レベルを維持できる額を確保する
　　・業績反映部分は、個人業績と会社業績の割合を合理性のあるものにする　

　　いずれにしても、業績を賞与に反映させる際には、「誰に」「どの程度の金額を」
　　「どのような方法で」分配するかを明確にしておくことが重要です。

　＜例＞
　　・管理者以上の賞与考課の項目の中に、会社の業績に対する貢献度に関する項目を設ける。
　　　その項目と賞与への反映度は、職能等級によって変化させる
　　・通常の賞与とは別に、前期の業績によって特別賞与を与える制度を設ける
　　・特別賞与は期の経営目標を達成した次の期に行なう
　　・特別賞与は全社員を対象とし、その金額は一律〇〇万円とする

□個人をどのように評価するか　
　会社の業者は、売上や利益などですぐにわかりますが、個人の業績をはかるのは難しい
　ものです。

　通常の人事考課は「業績」「能力」「執務態度」で勤務成績を評価しますが、賞与効果は、
　査定期間中の「業績」と「執務態度」により、評価を行なうのが一般的です。
　次に評価項目例を示します。

　＜例＞
　（1）業績
　　　　a）営業職　・売上目標達成率　　　　　　　・粗利益目標達成率
　　　　　　　　　  ・新規売上目標達成率　　　　　・返品率
　　　　　　　　     ・集金実績

　　　　b）製造職  ・生産目標達成率　　　　　　　・納期遅れ発生率
 　　　　　　　　　・仕掛回転率

　（2）執務態度     
　　　・規律性    　・協調性    　・コミュニケーション     
　　   ・責任感　 　・積極性　 　・マナー

　例では職種別に分類しましたが、職能等級や役職別に分類する必要が出てくる場合も
　あります。　
　なお、評価項目は社員各人の行動に大きな影響を及ぼします。

　たとえば、管理職に対し「もっと部下の育成に力を入れて欲しい」と考える場合は、
　それを評価項目に加え、大きな比重で評価することにより、彼らを動かすことができる
　のです。
　＜例＞賞与考課のための評価表

　評価項目を決定したらまず評価を行ないます。
　この際に「自社で重視する項目」については2倍とか3倍というように他の評価項目に比べて
　比重を重くして換算します。

　それから個々の評価項目の点数を累計し、各人の「評点」を算出します。
　なお、評価者により評価に偏りがある場合には調整が必要です。　
　こうして全員の最終的な評点が決定したらいよいよ支給額を決定します。

　前項の「生活保障部分と業績反映部分の割合」の例でいえば、基本給の0．5カ月分の「何％」
　を各人に支給するかという配分を、評点により決めていくということです。
　たとえば、評点によって各人をA～Eの5段階評価に分類し、評価A＝120％、
　評価B＝110％支給…と決めていく方法があります。

□賞与支給規定例
　第1条（目的）　
　　この規定は、給与規定第◯条に定める賞与の支給について定めたものである。

　第2条（支給の原則）　
　　賞与は、原則として年2回支給する。ただし状況により支給しないこともある。

　第3条（支給時期）　
　　賞与の支給時期およびその算定にかかる支給対象期間は、原則として次の通りとする。
　　ただし支給時期は状況により変更することがある。

　第4条（受給資格者）　
　　賞与の受給資格者は、支給対象期間の末日に在籍しかつ支給当日在籍する者で、
　　支給対象期間における勤務日数が支給対象期間の所定勤務日数の3分の1以上ある者と
　　する。

　第5条（中途入社者の取扱い）　
　　支給対象期間に在籍しかつ支給日当日に在籍する者で、支給対象期間における勤務
　　日数が支給対象期間の所定勤務日数の3分の1に満たない者に対しては金一封を支給する。
　　その金額はその都度定めるものとする。

　第6条（賞与の支給算定）　
　　賞与は基本賞与と業績賞与に分け、各人に対する支給算式は次の通りとする。　
　　　・基本賞与　（基本給＋役付手当）の1カ月分　
　　　・業績賞与　（基本給＋役付手当）×考課係数×業績係数×出勤率

　第7条（考課係数）　
　　考課係数は、支給対象期間における各人の人事考課の結果により次の通りとする。
　　ただし、考課係数は変更することがある。

　第8条（業績係数）　
　　業績係数は、会社の業績に応じその都度定める。

　第9条（出勤率）　
　　出勤率の算定方法は、次の通りとする。ただし、年次有給休暇、慶弔休暇、特別
　　休暇は出勤したものとみなす。

　第10条（賞与の減額）　
　　算定期間中に就業規則第◯条に定める懲戒処分を受けた者または勤務態度が著しく
　不良な者に対しては、賞与を減額して支給または支給しないことがある。

　（付則）この規定は、平成〇〇年◯月◯日より施行する。


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■職務分掌とは

　職務分掌とは、以下のように各部門や従業員の役割と責任を決めることです。

　　1．企業で行われている職務の内容、遂行方法、難易度、重複
　　　（一つの職務を複数の従業員が担当しているなど）を把握する

　　2．職務の担当部門を決定する

　　3．職務を遂行するための職位ごとの権限を決定する

　　4．決定した内容を文書化し、それに従って活動する

　部門とは経営企画部、総務部、経理・財務部などを指し、職位とは役員、部長、課長などを指します。

　職務分掌では、部門が担当する職務、部門の構成員の職位に応じた権限を決めていきます。

 

　各部門の予算に関する職務分掌のイメージ図では予算に関する職位ごとの権限を同じにしており、
　どの部門も課長が予算案を立案し、部長と担当役員の審査を経て社長が承認することにしています。

　予算は各部門で共通する職務ですが、人事部の「人材採用」のように部門特有の職務についても、イメー
　ジ図のように担当部門と職位ごとの権限を決めていきます。

　中小企業では、各部門の職務や職位の権限の境界が曖昧なことが少なくありませんが、職務分掌を進めて
　いくことで規律が生まれ、部門間のけん制機能も働くようになります。

　　・組織規程：企業という組織の機構を明らかにする規程

　　・職務分掌規程：各部門が担当する職務を明らかにした規程

　　・職務権限規程：職務を遂行する際の権限を明らかにした規程

□職務分掌規程のひな型

　　第4条（組織図）：別表（１）「組織図」

　　第13条（職務権限事項）：別表（２）「職務権限表」

 

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