■消費者の視点

　小売店を訪れるお客様には、経済性を追求する消費者としての一面と、安全で快適な生活環境を
　求める生活者としての一面があります。

　お客様が経済性を求めた場合、お客様は家計を中心に考え、地域の小売店の中から少しでも安い
　商品を購入しようとするでしょう。

　一方、生活者としての一面を考慮すると、経済性を求める消費者とは価値観が異なります。

　商品の価格だけではなく、多少高価でも、それにより生活が豊かになる、快適になる、楽しくなる
　ものであれば、そこに価値を求めて購入するのです。

　価格を下げても商品が売れないというときには、消費者としての視点だけではなく、生活者としての
　視点での品ぞろえや販売が重要になります。

　その際には、生活の場面を想定して、商品の利便性、快適性、必要性を検討してみましょう。

　例えば、実演販売を考えてみてください。単に売場に陳列しただけでは売れないようなものでも、
　使い方を実演することでかなり売れるものです。

　便利なものであっても、その便利さがお客様に伝わらなければ購入にはつながりません。

　商品は、単に陳列しているだけでは、なかなか購入につながらないため、商品メリットや利用方法の
　提案が必要です。

　気付きや発見を手助けするためにはPOPや販売スタッフによる説明が必要になります。

　特に接客を要する店舗では販売スタッフの育成は不可欠です。

　最低限、商品知識はしっかり身に付けていなければなりません。

　商品Aと商品Bの相違点、それぞれの長所や欠点を十分に把握しておかないと十分な商品説明はでき
　ません。

　また、例えば服飾関係の店であれば、単品を売るのではなくトータルファッションの提案を行うなど、
　それぞれの業種に合わせた販売技術が必要となります。

　こうした販売技術は、漫然と仕事をしていては身に付くものではありません。

　定期的に講習会や研修会を開くなどして、販売技術のレベルアップを図る必要があります。

　ここでは、販売店において最も基本的なサービスといえる「接客」について改めて考えてみます。

□接客マニュアルの重要性

　１．接客マニュアルとは

　　販売スタッフによって、接客内容が大きく変わってしまうのではサービスの質が安定しません。

　　たとえ接客内容に差が生じたにしても、すべての販売スタッフが、一定以上のサービスの提供が
　　できなければなりません。

　　接客マニュアル（以下「マニュアル」）は、接客の基本的なルールを統一し、一定以上の接客
　　サービスの質を維持するために不可欠です。

　　マニュアルについて考える際に、注意しておきたいことはマニュアルの役割です。

　　「マニュアルを実践していれば商品は売れるはずだ」と考える人もいるかもしれませんが、それは
　　違います。

　　マニュアルは、商品を売るためのノウハウを示したものではありません。

　　販売スタッフの目的が商品を売ることにあるとすると、目的を達成するためにはマニュアルだけでは
　　不十分であるといえます。

　　もちろん、マニュアルに意味がないといっているわけではありません。

　　マニュアルをつくり、それを販売スタッフに徹底させることは非常に重要で、意味のあることです。

　　なぜなら、マニュアルは、お客様を不快にさせないために、販売スタッフが最低限取るべき行動を
　　示したものだからです。

　　「マニュアルを実践すれば商品が売れる」というわけではありませんが、「マニュアルを実践できて
　　いないと商品は売れない」のです。

　２．マニュアルは各社異なるもの

　　「最低限取るべき行動」というと、業種や業態を問わず同じようなものだと考えてしまいます。

　　しかし、実際には業種や業態によってマニュアルは異なります。

　　また、業種や業態が同じであっても、企業によってマニュアルは異なります。

　　これは企業によって、「最低限取るべき行動とは何か」という考え方が異なるからです。

　　例えば、お客様の入店時を例にみてみましょう。

　　お客様の入店時には、販売スタッフは「いらっしゃいませ」と声を掛けるのが当然のように思え
　　ます。

　　しかし、ある販売店では、マニュアルに「いらっしゃいませ」という言葉は存在しません。

　　これは、お客様にとって店内はいつでも自由に出入りできる空間であるという考えによります。

　　「いらっしゃいませ」という言葉は「待ってました」とばかりに待ち構えている様子が伝わります。

　　お客様が身構えるのを防ぐために、「いらっしゃいませ」という言葉は使わず、「どうぞご自由に
　　ご覧くださいませ」と声を掛けます。

　　また、飲食店などでは、お客様に対して「いらっしゃいませ」でなく「お帰りなさいませ」と声を
　　掛ける店もあります。

　　これは、お客様には自分の家であるかのようにくつろいでもらいたい、という考えによります。

　　このように、「いらっしゃいませ」と声を掛けるのが当然と思われがちな入店時でさえ、店によって
　　対応が異なっているのです。

　　「周囲の店がそうしているから自店もそうする」のではなく、自店のコンセプトに適した接客方法を
　　考えなければいけません。

　３．マニュアルは徹底しなければ意味がない

　　マニュアルは、販売スタッフに徹底されなければ意味がありません。

　　例えば、コンビニエンスストアで800円の買い物をして1000円を払ったとします。

　　その際、「1000円からお預かりします」という言葉を耳にすることがよくありました。

　　しかし、実際には「1000円をお預かりします」とするのが正しい日本語です。

　　大手コンビニエンスストアのマニュアルには「○○円からお預かりします」という言葉はない
　　そうです。

　　それにもかかわらず、「1000円からお預かりします」という言葉がよく使われたのはどういうこと
　　でしょうか。

　　仮に、「1000円から頂戴します」とした場合はどうでしょうか。

　　この場合、「（1000円をお預かりします。そして、この） 1000円から（800円分の代金を）頂戴
　　します。（200円のお返しになりますが、少々お待ちください）」と、言葉が省略されていることが
　　分かります。

　　百貨店などと違ってコンビニエンスストアではスピードが優先されます。

　　しかし、スピードが優先される接客の中で、「少しでも手厚いサービスを提供するには、どう
　　したらよいか」と考えたときに、おのずと口をついて出たのが、「1000円から頂戴します」という
　　言葉だったのではないでしょうか。

　　これを聞いたほかのスタッフが、「なんという気の利いた表現だろうか。マニュアルにはない素敵な
　　表現ではないか」と思い、その表現をまねしたのでしょう。

　　しかし、いつの間にか「1000円から頂戴します」と「1000円をお預かりします」が一緒になって
　　しまい、「1000円からお預かりします」という意味の分からない言葉になってしまったのです。

　　こんなことなら、マニュアル通りに「1000円をお預かりします」と言ったほうがずっと気が利いて
　　います。

□事前に決めておくべき接客のルール

　１．マニュアルに記すべき項目とは

　　先述のように、マニュアルはお客様を不快にさせないために、販売スタッフが最低限取るべき行動
　　を示したものです。

　　では、お客様を不快にさせないために、マニュアルに記されるべき項目には、どのようなものが
　　あるのでしょうか。

　　服装や話し方、電話応対の仕方など、実にさまざまな項目が考えられますが、ここでは、
　　「第一印象」をポイントに考えてみます。

　　第一印象が人間関係に与える影響は非常に大きなものであることは、周知の通りです。

　　長期的な人間関係であれば、第一印象が悪くても、挽回する機会はあります。

　　しかし、小売店の接客では「お客様と接している時間があまり長くない」「販売スタッフに悪印象を
　　抱いたお客様は次から別の店を利用する可能性が高い」など、挽回の機会がほとんど与えられません。

　　そのため、小売店の接客において、第一印象でお客様を不快にさせるということは、店にとって
　　非常に大きなマイナスとなります。

　　このことを理解した上で、第一印象でお客様を不快にさせないために考えるべきことを、清潔感、
　　話し方、態度という観点からみていきます。

　２．清潔感の維持

　　第一印象と聞いて、まず思い浮かべるのは外見のことでしょう。

　　販売スタッフは、常に清潔であるよう気を付けておかねばなりません。

　　髪の毛、爪、化粧、鼻毛、ヒゲ、服装などの身だしなみを整えます。

　　事前に、洋服にはアイロンがかかっているか、靴は磨いてあるか、爪の手入れはできているかを
　　チェックします。

　　髪や顔の部分は鏡に向かって身だしなみと笑顔のチェックをします。

　　また、空腹のとき、口内が渇いているとき、疲れているとき、ストレスを感じているときなどは
　　口臭が発生するケースがあります。

　　その口臭を知らずに接客するとお客様に不快な思いをさせる恐れがあります。

　　この場合、接近した接客は禁物です。

　　口臭のチェックなど嫌なものですが、口臭は自分では分からないものです。

　　お客様に不快な思いをさせないようにするには、販売スタッフ同士でチェックを行うことが必要です。

　　しかし、生理的な状況はなかなか指摘しにくいものです。

　　そのため、一定時間ごとに販売スタッフ同士で口臭のチェックタイムを設けるなど、チェックを
　　ルール化することで販売スタッフ同士がお互いにチェックしやすい環境をつくるべきです。

　　特別なことをする必要はありません。

　　販売スタッフ同士が近づき、「定期チェックお願いします」「はい、OKです」というようにする
　　だけです。

　　もし、問題がある場合には、「後でもう一度お願いします」とすれば、お客様に不審に思われる
　　こともありません。

　３．話し方

　　◎言葉遣い
　　　言葉遣いも、販売スタッフの印象に大きな影響を与えます。

　　　お客様と話すときに敬語でないなど、不適切な言葉遣いは、お客様を「ばかにしている」とも
　　　とらえられかねません。

　　　言葉は、直接話しているお客様はもちろん、周囲のお客様にも聞こえるため、適切な言葉遣いが
　　　必要です。

　　　接客を行う者が忘れてはならない言葉として、「接客の基本6用語」と呼ばれるものがあります
　　　（先述の例のように、企業の考えによって表現が異なることがあります）。

 　　◎接客の基本6用語
　　　1.いらっしゃいませ

　　　2.かしこまりました

　　　3.お待たせいたしました（少々お待ちくださいませ）

　　　4.申し訳ございません（申し訳ございませんでした）

　　　5.恐れ入ります（恐れ入りますが…）

　　　6.ありがとうございます（ありがとうございました）

　　◎販売スタッフ同士の会話
　　　お客様に対して敬語を使うことは当然ですが、販売スタッフ同士の会話であっても敬語を徹底
　　　します。

　　　販売スタッフ同士の呼び方も、「近藤」「沖田」などと呼び捨てにしたり、「勇ちゃん」
　　　「総くん」などとすると耳障りです。

　　　「近藤さん」「沖田さん」と呼ぶようにしましょう。

　　　また、店内でお客様に聞かせたくない言葉を使うとき（「トイレに行ってきます」「お昼に行っ
　　　てきます」など）は、販売スタッフ同士で使う隠語を決めておくと便利です。

　　◎隠語の例
　　　・トイレ………1分、1時、1番、点検など

　　　・休憩…………2分、2時、2番、事務所など

　　　・食事…………3分、3時、3番、電池交換など

　　　お客様に聞かせたくないからといって、小さな声でひそひそ話をすることはよいことではありま
　　　せん。

　　　お客様が「何か悪口でも言っているのではないか」と誤解するかもしれないからです。

　４．販売スタッフの態度

　　◎お客様がいないときの態度
　　　人は人を呼びます。

　　　店内にお客様がいると、ほかのお客様も入りやすいものです。

　　　逆に、販売スタッフがお客様の来店を待っている様子が見えては、お客様は店に入りにくいもの
　　　です。

　　　店内にお客様がいないときには、

　　　　・陳列棚の整理整頓、商品の補充

　　　　・ディスプレイのチェック、変更

　　　　・伝票や書類の整理

　　　などをします。

　　　くれぐれも、「腕組みをする」「壁にもたれかかる」「髪の毛をいじる」「販売スタッフ同士で
　　　私語をする」など、手持ちぶさたな様子をお客様に見せてはいけません。

　　　特に、食品を扱う売場では、髪や顔を手で触れるのは厳禁です。

　　◎お客様との接し方
　　　お客様の中には、リピーターとなって何度も店に通ってくれる人もいます。

　　　そうしたお客様とは、何度も顔を合わせているうちに親しくなっていくこともあるでしょう。

　　　しかし、どんなに親しくなっても、販売スタッフは「お客様の買い物をお手伝いする立場にある」
　　　ということを忘れてはいけません。

　　　お客様と親しくなるのは悪いことではありませんが、友達に対するようななれなれしい接し方は
　　　よくありません。

　　　また、店に友人や家族の者が来た場合にも、ほかのお客様と同様に敬語で接する必要があります。

　　　よそよそしいと思われるかもしれませんが、売場ではほかのお客様の目もあります。

　　　お客様に対してなれなれしい態度をとっている場面をほかのお客様に見られては、「この店は
　　　客に対して敬意を払っていない」ともとられかねません。

　　　同様に、上得意のお客様が来店した場合でも、ほかのお客様の前であからさまに接客態度を変え
　　　てはいけません。

　　　「この店は客を差別している」と、ほかのお客様に不快な思いをさせることになってしまいます。

　　◎接客の順番（接客中の電話）

　　　接客は一人ひとり順番に行う必要があります。

　　　接客の途中でほかのお客様から「すみません」と声を掛けられることがありますが、この場合、
　　　今対応しているお客様の接客を優先し、ほかのお客様には、「はい、次にお伺いいたしますので、
　　　少々お待ちいただけますでしょうか」と声を掛けます。

　　　もし、別の販売スタッフがすぐに戻ってくるのが分かっている場合、「別の者がすぐに参ります
　　　ので、少々お待ちいただけますでしょうか」と声を掛けます。

　　　接客中に店の電話が鳴った場合、接客を優先すべきですが、電話のコール音が響くと、うるさいし、
　　　落ち着きません。

　　　そこで「誠に恐縮ではございますが、電話が鳴っております。

　　　すぐに戻りますので、少々お待ちいただけますでしょうか」とお客様の了解を得てから電話に
　　　出ます。

　　　電話は手短に済ませるようにします。

　　　長くなるような場合、折り返し電話をする旨を伝えて、すぐにお客様のところへ戻ります。

　　　例えば、お客様からの電話の場合、「その件につきましてはお調べして、折り返しご連絡させて
　　　いただいてもよろしいでしょうか」といったように対応します。

　　　お客様に対して「ほかのお客様の接客中です」などと言ってはいけません。

　　　また、お客様以外の場合「今、立て込んでいますので、後ほどご連絡いたします」と伝えます。

　　　接客中などと言わなくても、「立て込んでいる」と言えば接客中で、手が離せない状況である
　　　ことが伝わります。

　５．基本が大切

　　ここまでみてきた項目は、本当に基本的なことばかりです。

　　「基本的なことだから、わざわざマニュアル化するまでもない」と思う人もいるかもしれません。

　　しかし、基本的であるからこそ、販売スタッフがこれらを怠った場合、お客様は不快に感じるのです。

　　そして、お客様に不快感を抱かせてしまっては、そのお客様の商品購入の可能性は大きく低下します。

　　マニュアルは販売機会を失わないためにあるのだということを理解し、ここに挙げた項目を参考に、
　　自社のマニュアルについて、もう一度考えてみましょう。

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■これからの現場指導（ＯＪＴ）の考え方

　１．「いまどきの若者は…」は上司の愚痴

　　いまどきの若者は「ゆとり世代」です。

　　その特徴は、「根拠のない自信がある」「すぐに挫折する」ことであり、それは負荷（失敗し、
　　努力すること）をほとんど経験したことがないからだと思われる。

　　ただし、このような世代ギャップを表す表現は、いつの時代にもあります。

　　つまり、「バブル入社世代」や「就職氷河期世代」という表現と同じで、そのころの新入社員が
　　上司である自分たちと価値観が違うことを表したにすぎない。

　　いまどきの「ゆとり世代」が、特別に問題を持っているわけではないことは理解いただけると思う。

　　しかし、どの世代の特徴も、時代と環境の変化による世相を反映していることは間違いない。

　　育った環境によって価値観が異なるため、コミュニケーション（意思疎通）が取りづらいのです。

　　したがって、「いまどきの若者は…」と言うのは、 単なる上司の愚痴である。

　　部下の問題とは、いつの時代も「若手の至らない点」です。

　　組織に おける後進指導の課題としては、太古の昔から同じであると考えられる。

　　経験の少ない若手に至らない点が多いのは当たり前のことであるが、時代の変化でその至らない
　　内容が変化しているのです。

　２．若手の指導方法が分からない上司

　　ある中堅企業で主任・係長職の研修会を行った際、主任・係長職としての自分たちの問題点に、
　　「部下育成ができていない」という 項目が挙がった。

　　この ような階層別の研修会では、よく挙がる項目です。

　　だが、その次の「部下を育成できていない要因は何か？」というディスカッションで挙がったのは、
　　なんと 「部下への諦め」 だった。

　　つまり、 若手の育成を諦めているので、育っていないのは当然というこ とである。

　　なぜ諦めているのか理由を聞くと 、最初は「話が通じない」「すぐに諦める」「やる気がない」
　　など、部下への批判だった 。

　　しかし、さらに突き詰めていくと、「指導方法が分からない」「部下指導のやり方を 教わった
　　ことがない」「指導している余裕がない」という理由に変わった。

　　つまり、「指導ができていない」のではなく、「指導方法が分から ない」のです。

　　また、このディスカッションで出てい た「部下に指示を出しているので、指導方法には問題がない
　　はずだ」という意見も、「指示」と「指導」を履き違えているケースである。

　３．要因として必ず挙がる「コミュニケーション不足」

　　このような研修会で、部下を育成できていない要因とし て必ずと言ってよいほど挙がるのが、
　　「部下とのコミュニケーション不足」。

　　しかし、考えてみ ると、この「コミュニケーション」こそが「指導」であり、部下育成そのもの。

　　そう考えると、「育成できていない」というよりも、「育成していない」と見たほうがよいと
　　言えるでしょう。

　　その問題を放置している上司の問題の ほうが大きそうです。

　　また、現場から「部下が育たないのはコミュニケーション不足」という要因が挙がるようでは、
　　会社側も「わが社はＯＪＴ（Ｏｎ ｔｈｅ Ｊｏｂ Ｔｒａｉｎｉｎｇ）を重視しているので、部下の
　　指導は現場に任せている」など と言っている場合ではない。

　　組織を挙げて部下育成を 仕組み化する必要があるのです。

　４．自社のＯＪＴの現状は？

　　さて、あなたは、自社で行われているＯ ＪＴの現状を把握しているでしょうか？

　　時代は変わり、社員の価値観も変化している。

　　「仕事は見て盗め」「上司の指示にはオールイエス」といった、昔は常識であった 現場のＯＪＴは、
　　今や若手社員には理解しがたく、ましてやこれから入社してくる新入社員に理解できるはずもない。

　　しかし、５０代くらいの方々は、ほぼこの ような指導しか受けたことがなく、それ以外の指導
　　方法が分からない。

　　ということは、「若手を育てる」には、「まず上司から指導する」必要があるのだが 、これだけ
　　では問題が残る。

　　それは、環境が変わっているという問題です。

　　企業は採用を増やしていかなければならない。

　　特に 、今まで新入社員の採用を抑えてきた企業は、すでに組織の年齢構成がいびつな状態になって
　　おり、若手人材を補充しなければ今以上に事業は拡大できない。

　　「現在の管理職が育ってから採用を増やそう」などと言っては いられないのです。

　５．「新しいＯＪＴ」のあり方

　　そうは言っても、やはり現場での指導（ＯＪＴ ）は、人材の育成方法として有効である。

　　特に、教育の専任部門を持たないことが多い中小企業では、ＯＪＴは人材育成の要と言える。

　　そこで、このような状態にある会社にお勧めしたいのが、上司と部下を同時に育成しながら、
　　ＯＪＴのやり方も仕組み化してい く方法である。

　　この方法は、コーチングなどの現場のテクニックではなく、 組織のあり方を変えていく経営手法
　　であり、ポイントは次の通りとなる。

　　（１）上司と部下が一緒に参加する合同研修会を行い、チーム として共有しなければならない
　　　　　価値判断基準をそろえる

　　（２）コミュニケーション（アドバイス・報告・フォローなど）を型決めし、上司と部下の
　　　　　コミュニケーション のレベルを向上させる

　　（３）現場での実践だけでなく、直属の上司、 さらには経営陣のフォローをシステム化し、
　　　　　　元のレベルに戻らないよ うな環境（土壌）をつくる

　　このように、「直属の上司にお任せ」のＯＪＴでは なく、組織化・システム化されたＯＪＴが、
　　今の時代には必要と言える。

　　若手社員だけ、または上司だけを問題視するのではなく、組織を挙げてＯＪＴの仕組み化に取り
　　組む必要があるわけです。

□人材育成を体系化・システム化する

　１．社員教育を体系化する

　　「社員教育を体系化し てシステム化したい」。

　　そう考える経営者が多い背景には、さまざまな問題がある。

　　一つは、近年起こっている大きな問題である 「大卒新入社員の約３割は入社３年以内に離職する」
　　（厚生労働省調べ）というもの。

　　さら に、中小企業の現場では、新入社員の退職率が５割を超え る企業も少なくない。

　　次に、「社員は年々（仕事の）負荷に弱くな っていく傾向にある」 という、人材育成上、致命的
　　とも言える問題である。

　　また、関連して「心の病に侵される社員も年々増加傾向」といった社会的な課題もある。

　　そして、前項で挙げたように、現代の企業組織には「時代環境が生み出した大きな世代間ギャップ」
　　が存在し、現場での「ＯＪＴ（ Ｏｎ ｔｈｅ Ｊｏｂ Ｔｒａｉｎｉｎｇ）」がうまく機能していない。

　　特に、専任の 教育担当者がいない中小企業では、若手の育成が進まず、次代の組織体制を構築する
　　ための大きな障害になっていることもある。

　　これらの問題について、「もう人事担当者に任せてはいられない！」と感じる経営者が、「社員
　　教育を体系化してシ ステム化したい」と考えているのです。

　　つまり、会社全体の取り組みとして、人材育成の基本機能を備えた社風をつ くっていきたいという
　　ことです。

　２．わが社が求める人材像

　　人材育成の体系化を考えるとき、まず取り組まなければならないことは、「わが社が望む人材像」
　　を明確化することです。

　　ここでの「望む」の意味は、単に技術レベルがどれぐらいか、定性面ではどう あるべきかという
　　ことではない。

　　「中・長期的な経営計画の中で、どのような人材が何人程度必要であるのか」という価値判断で
　　考える必要があるということです。

　　少なくとも、「晴れコース案」（理想的な経営計画）で中期計画を実行するには、どの職種の、
　　どの階層で、どの程度、不足人材が発生するのかを押さえる必要がある。

　　そして、その将来像と現状のギャッ プをどのように埋めていくかが、人材の採用・育成計画となる。

　　このときの経営計画に基づく組織図に必要な人材像を、各職種・階層における「求める姿」として
　　明文化するのです。

　　これは「コ ンピテンシー」と呼ばれ、人材の育成や評価の基準、または採用の基準として作成して
　　いる企業も多い。

　　この「求める姿」と現有人材のギャップを埋めていくために、職種・階層などをもとに研修の
　　制度化やＯＪＴのやり方を型決めし、システム化するわけです。

　　そして、このシステムが社風となるまで、 継続して運用していけば、社員は 共通の教育を受ける
　　ことができるため、少しずつ、ゆ っくりではあるが、全体が レベルアップしていけるのです。

　　しかし、この方法は、先に述べたような「経営計画の実現」という限られた時間の中で目標
　　（組織計画）を達成するための取り 組みとしては、いささか弱いと言わざるを得ない。

　　「求める姿」に達するためには、ある程度の時間（５～１０年）が必要であり、人材採用・育成を
　　続ける中で必要な優秀人材がそろうのを待つしかないからです。

　　また、中小企業の場合は、人材採用が思うよ うにいかない場合も多いため、せっかく体系化した
　　人材育成システムがうま く機能しないというこ とも考えられる。

　３．組織育成の仕組みづくり

　　そこで、もっと現実的かつ計画的に組織を構築していく ために、お勧めしたいのが、各階層から
　　選抜メンバーを指名し、実際の経営に取り入れることを前提にしたレベルで中期経営計画や事業
　　戦略を策定させるプロジェクト方式の人材育成法です。

　　具体的には、部長から主任くらいまでの各階層のメンバーが環境を分析し、事業の成長戦略を組み
　　立てていく。

　　階層の異なるメ ンバーが、同じテーブルでディスカッションを行い、答申書を仕上げていく。

　　この「組織を斜めに切った選抜メンバーによるプロジェクト」を「ジュニアボード」（役員候補に
　　よる模擬役員会）の一つとして支援している。

　　この方法には、次の利点がある。

　　　（１）同じカリキュラムを各階層のメンバーで 学び、それを繰り返していくことで、統一
　　　　　　された価値判断基準を 社内で醸成できる

　　　（２）環境変化や自社の課題を 各階層で共通認識できる

　　　（３）階層間・部門間のギャップ・コミュ ニケーション不足を解消できるため、相互理解が進む

　　　（４）プロジェクトメンバーが 各階層にわたるため、策定した 経営計画の伝承者が各階層に
　　　　　　存在することになる

　　　（５）プロジェクトを常設し、経営の諮問機関とすることにより、役員会のセカンドオピニオン
　　　　　　をつくることができる

　　このように、組織を斜めに切った選抜メンバーによる中期ビジョンプロジェクトは、人材育成法
　　というよりは、「組織を育成する方法」と呼んだほうがよいのかもしれない。

　　ただし、メンバー選定が難しい（選ばれなかった人のフォローが必要）、プロジェクト運営が
　　難しい（上位者の意見がどうしても強くなる）とい った課題もある。

　　しかし、この課題は、プロジェクトを経営ト ップの直轄とすることと、運営に第三者（経営コン
　　サルタントなど）を 入れることで、ほぼ解決できる。

　４．若手によるプロジェクトは承認されにくい

　　若手だけのプロジェクトを立ち上げる企業は多い。

　　しかし、実は若手プロジェクトの答申が役員会でしっかりと取り 上げられるケースは少ない。

　　何カ月もかけ、分析をして経営改善などの答申をまとめるが、その中身を経営にどう生かすのか
　　という検討にまで至らず、プロジェクトの 最後に役員会で発表して終わりというケースが多い。

　　その原因は、残念ながら、多くの役員の皆さんが、「若手が勉強したことの報告を受ける」程度の
　　意識であり、そもそも「若手の考えなど、まだまだである」と考えていることにあるようです。

　　一方、各階層のメンバーで構成されたプロジ ェクトは、運営的な難しさはある。

　　しかし、立ち上げ当初、若手には「先輩に負けないようにしなくては」、ベテランには「自分が
　　メンバーに入っているのに 、もし内容が伴わなければ大変」という独特の緊張感が走る。

　　そして、終了時には、階層の違いを越え て、とてもよい一体感が生まれていることが多い。

　　ぜひ、この「組織を斜めに切った選抜メンバー」による中期ビジョンプロジェクトの立ち上げを
　　ご一考いただきたい。

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■ 社員の磨きあげ方

　なかなかいい人材がいない、育たない……と嘆いてはいけない。

　「玉磨かざれば光なし」。

　ここでは、 社員の磨きあげ方の成功例や失敗例などを挙げていきますので、人材育成のヒントに
　していただけたらと思います。

　１．ほめて育てるコツ

　　部下が何か良いことをしたらほめてやろう……。

　　そんな考えでいると、いつまでたってもほめるような機会はできないものです。

　　機会ができなければ、部下は育たない。

　　「ほめて育てる」をするには、まず上司が部下に「借り」をつくること。

　　例えば「～してくれないか」、そして「どうもありがとう」というやりとりをする。

　　「～してくれないか」とは要求をすることですが、「私がしていることを、あなたもしてくだ
　　さいね」と部下に求め、それができたらきちんとほめる。

　　自分からほめる機会をつくることが前提です。

　　共通目標があって、互いの役割を確認し、貸し借りをバランス良くすると、「それならやって
　　みようか」と部下は乗ってくる。

　　　＜ポイント＞

　　　　①共通目標を持つ

　　　　②一緒に考える、または参加する

　　　　③互いの役割を確認し合う 中で、自分の期待していることを伝える

　　　　④相手の期待していることを自分も進んで実行する

　　　　⑤相手の努力や気配りに感謝する

　　昨今、若い人の「役割についての認識」が薄れているため、このようなやりとりがどうしても
　　必要です。

　　「部下はこうあるべきだ」という考えから抜けきれない人は、特に自分からほめる機会をつくって
　　いただきたい。

　　正面から要求する姿勢ではなく、横に並んで一緒に考えるというようなイメージで取り組むと良い
　　でしょう。

　２．仲間意識と行動リズムでついてくる

　　職場には職場の目標があります。

　　メンバーにとっては、１つの共通目標です。

　　しかし、受け身で仕事をしている人には、その目標の実現に向けて参加しているという意識は薄い
　　のです。

　　そのような人にこそ参加してもらって、成長を促したいが、その人たちにとってはその目標が
　　大きすぎるから、意識が低いのです。

　　したがってちょうど手ごろな目標をその人たちに設定する必要がありますが、それにはコツが
　　いります。

　　すなわち、「不安」なく取り組める目標、例えば、定型業務をさせるのが良いでしょう。

　　基本の型さえ身につければ時間の経過とともに成果が出るため、やる気が生まれます。

　　周囲にも同じ作業をする人がいれば、「自分も仲間だ」という気持ちを持てます。

　　あとは、周囲の人に「仲間にいれてやろう」という気持ちと、努力を認める配慮があれば、
　　短時間で周囲のレベルまで成長します。

　　　＜ポイント＞

　　　　①不安や不快、 緊張を感じさせないようにする

　　　　②基本的なことを教え、皆の行動リズムに乗れるようにする

　　　　③先輩や関係者から可愛がられるように支援する

　　「それがうまくいかないんだよ」と 言う人がいるかもしれないが、定型業務も１日のうち短時間で
　　良い。

　　短時間の方が集中するし、時間意識が身につくからです。

　　自分で時間のけじめがつけられるようになれば、成長も早くなります。

　３．部下に関心を持つことの大切さ

　　指導というと、「教えてやる」「間違いを直してやる」などの行動になりがちです。

　　これは指導される側にとって、うれしくないものです。

　　しかし、尊重されたり、認められたり… …というのは、だれにとってもうれしいものです。

　　だから指導を始める時には欠点の指摘から始めてはいけません。

　　「君のこの点が良くなってきた」と、ほめていただきたい。

　　関心を持って見てくれていたんだな、という感情、うれしさが、互いの気持ちを接近させます。

　　　＜ポイント＞

　　　　①ほめる、励ます前に「関心を持つ」ということが特に大切

　　　　②以前と比べて良い点や可能性を認めてあげる

　　　　③理由のないほめ言葉や、オーバーなほめ言葉は逆効果になる

　　努力していると思っていない人には、この方法は通じにくいでしょう。

　　効果を上げるためには、前述した点以外に「きみは今……をしているんだね」と、こまめに確認
　　する問いかけや会話が必要です。

　　以上が日常の職場で必要な心得の３点です 。

　　このような指導が重要な意味を持つ理由は、人間の心の中には「善の心」と「悪の心」、「理性」
　　と「感情」など二面性があり、不快感や批判などにつながる「悪の心」「感情」などを出さない
　　ようにすれば、指導がやりやすくなります。

　　要は、「善の心」「理性」などを引き出すようにすれば良いのです。

　　「お客さまを笑顔で迎える」という姿勢は、「善の心」で付き合いましょうという気持ちを態度に
　　表していることになります。

　　この「善の心」を引き出すコツは、

　　　①喜びにつながる目標を共有すること

　　　②信頼関係を築くこと

　　　③コミュニケーションを良くし、協力関係を維持する

　　ということです。

□一体感を盛り上げるリード

　青春ドラマのクライマックスのように、若い力が１つにまとまり、難関にぶつかる。

　皆が力を出し切って、難関を突破する。

　「感動」「満足感」「喜び」をともに分かち合い、盛り上がる……こういうドラマを職場でも実現
　させたいものです。

　１．感動が共鳴を呼ぶ

　　１人ひとりがバラバラになっていては、盛り上げようにも盛り上がらない。

　　それは、リーダーがいないためです。

　　リーダーになる人がいないと、感動の表現がなければ、盛り上がりません。

　　盛り上げるためには、その阻害要因をまず片付ける必要があります。

　　業績や人間関係で何らかの問題を抱えていると盛り上がれません。

　　１人ひとりが 自分の問題にとらわれるようになるとダメです。

　　そんな時は、上司から進んで問題処理に取り組んでいただきたい。

　　皆が互いに気づいたことから改善に取り組めるようなチームにしようと思って、リードする必要が
　　あります。

　　「今日は職場がきれいだ」「整理ができていて分かりやすい」「気がきいていて気持ちが良い」
　　といったことから始めると良いでしょう。

　　上司が、問題処理や改善を通じて感動をつくり出すようにしていただきたい。

　　　＜要点＞

　　　　①最初は同志的なグループで取っ付きやすい趣味から始めれば良い

　　　　②問題処理を通じて共感、共鳴体験を１つでも多くつくる

　　　　③悲劇の主人公がいれば、職場全体に広げるチャンス。
　　　　　皆で助けて喜びを分かち合うこと

　　　　④ドラマの筋書きを書く人、お膳立てをする世話好きな人などが揃えば、うまくいく。
　　　　　日ごろから意識して、役者を育てようとすること

　　　　⑤楽しい役割を体験した人は、全体のバランスにも目が配れるようになる。
　　　      そこから発展して、面倒な役まわりもできるようになる

　２．感動の伝え方

　　上司が問題処理に取り組んでも、部下が見物しているだけで一緒にやろうとしないことがある。

　　これは、部下に参加させていないのが原因です。

　　そのような時は、女性がおしゃべりしている場面を思い起こしていただきたい。

　　「ねえ、聞いてくれる？ こんな話があったんだ……どう思う？」。

　　このような問いかけと自分の気持ちの表現がモデルになる。

　　　＜要点＞

　　　　①感情はだれでも持っている。これを表現する時、聞き手の気分を損なわないように気を
　　　　　つけることがポイント

　　　　②状況や背景から話を始め、自分自身の感動をよみがえらせると良い。
　　　　　結論から始める業務の話し方とは少し異なる

　　　　③最初は、人の良い例を取り入れながらやってみる。
　　　　　また、相手に喜んでもらいたいという気持ちを忘れないこと

　３．若手に新しいことを体験させる儀式

　　やる人と、やらない人がいるのが普通です。

　　「皆が一斉にやらないと」などと考える必要はありません。

　　足並みが揃わず、なまける人が増えるのは、感動が伝わっていないからです。

　　その一番の原因が何かを考えてみてほしい。

　　上司や先輩が、不平不満を言っていないか。

　　不平不満の元になっている、嫌な仕事や価値のない仕事に関わりたくないと思っていないか。

　　まず 、このマイナス条件を取り除いていただきたい。

　　新しい仕事に挑戦させるには、興味を持たせ、喜びや希望に結びつけることが必要です。

　　言葉では簡単に言えますが、効率的にやろうと思えば工夫が要ります。

　　例えば、「儀式」をすると良いでしょう。

　　全員で 「あなたはそれをやれる」「あなたにそれをやってほしい」と言って 、本人に興味を
　　持たせ自覚するようにしむけます。

　　ただし、苦痛を与えるようなやり方で は効果が出ません。

　　周囲が期待し、支持していると本人に思わせるようにするのがコツです。

　　＜ポイント＞

　　　①定期的にステップアップの儀式を行い、全員から祝福されるようにする

　　　②本人がそれにふさわしい行動や態度をとるように、また周囲の人が本人のその立場を
　　　　尊重するように、基本動作を決めて守らせる。
　　　　最初は形式から始める

　　　③上司が進んでその基本動作を実行し、職場に徹底させる

□対象に合わせた指導法

　周囲からの期待を一身に受けて緊張している新入社員の姿をあちこちで見かけます。

　ある幹部は「新入社員がやる気を出すと、その上のクラスも頑張るようになる」と言って、作戦を
　練っています。

　期待されたり、ほめられたり、少しいいカッコウをさせてもらったり、そんな中で新入社員は
　育っていくのです。

　ここで、性格や能力レベ ルに合わせた指導法を確認しておきましょう。

　この点をはっきりさせないと、職場で不満が出てきて、せっかくの努力が無駄になりかねません。

　次に、人間心理に深く関係している項目をいくつか取り上げます。

　特に、新入社員や問題を抱えているような人の指導の際に、これらを心がけていただきたい。

　１．自発性を育てるには

　　せかせる、罰則で恐怖感をあおるなどは 、自発性の強化にはつながらない。

　　社会生活上の基本を教えたり、仕事上の基本を訓練して、どのような場面でも恥をかかない
　　ようにしてやることが、自発性を身につけさせる第一歩です。

　　そうした上で、次の場面を考えた行動を習慣づけさせます。

　　各種の場面で応用動作ができるように、先輩が後輩指導に当たる仕組みにすると、さらに
　　効果的です。

　　このように先を読んで準備する習慣が、目標を持った行動の習慣につながり、また他人の
　　立場でものを考えるセンスや計画性にもつながります。

　２．頭の切り替えに３ヵ月

　　「これは嫌いだ、だれか代わりにやってくれないか」と考える人がいるとしましょう。

　　この人が「これではいけない。何でも自分でしなければ」と決心して、実際にそのような行動が
　　自然にできるようになるには、３ヵ月程度かかります。

　　生活全般に行き渡るには３年かかる。

　　それが、生理的な最低必要期間なのです。

　　だからこそ、周囲の人が関心を持ち続ける必要があるのです。

　　やる気が衰えないように、良いところを積極的に評価してやる必要があります。

　　１人より２人、２人より３人が関心を持つと、加速度的にやる気が出るものです。

　　上に立つ人が人を育てることに関心を持たないと、この３ヵ月が続かない。

　３．１人ひとり癖があっても良い

　　基本の型を教える時には、「型」というものを１つに決めないといけないが、実務の中では
　　１人ひとり個性があっても良い。

　　その癖が好ましくない場合には、良いモデルを示し、違いに気づかせることです。

　　そうすれば、観察して、分析して、試行錯誤をして、正しいやり方に近づくのです。

　　これを周囲からの圧力で型にはめようとすると、自発性のない弱気な性格になってしまうので
　　注意しなければなりません。

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■なぜしかることは難しいのか

　１．難しいしかり方

　　「部下はしかるよりもほめることこそが伸びる秘訣だ」「2回ほめて1回しかるくらいの割合が
　　ちょうどいい」「タイミングよくほめる・しかることが部下のモチべ－ションを上げる」
　　「最近は、部下をしかることができない管理者が増えている」といった部下のほめ方、
　　しかり方のコツに類するさまざまな意見を、ネット上や雑誌などで頻繁に見かけます。

　　書店などで「部下のほめ方、しかり方」関連する書籍を目にする機会も少なくありません。

　　人をほめること、しかることはそれほどに難しく、管理者にとって気を遣うことなのです。

　　以降では、しかり方にポイントを置いて整理し、より効果的なしかり方や言葉について再考
　　してみます。

　２．ひとをしかるのはなぜむずかしいのか

　　人をほめることもしかることも苦手だという管理者は多いことでしょう。

　　中には、不得意どころかほめる・しかるが全くできない人もいます。

　　確かにほめること、しかることが難しいのは事実ではあります。

　　しかしそれが苦手意識にまで達し、管理者としてその行為にためらいが生じてしまっては、
　　適切なタイミングでほめること、しかることができなくなってしまいます。　

　　これでは、部下が成長するチャンスを逃す結果になります。

　　それでは、なぜほめること、しかることは難しいのでしょうか？　

　　ここでは「しかることをなぜ難しいと感じるのか」について、感情の動きの一例を挙げて
　　みましょう。

　　＜なぜしかることを難しく感じるのか＞

　　　・しかるという行動は「負の感情」の発露です。

　　　・負の感情を相手に伝えるのはエネルギーが必要です。

　　　・それだけに、伝え方やタイミングが難しいものです。

　　　・言葉の使い方を間違えれば相手を傷つけてしまうかもしれません。

　　　・部下の性格によっては萎縮してしまい、かえって逆効果になることがあります。

　　　・相手を傷つければ嫌われることがあります。

　　　・部下に嫌われるのはいやなものです。

　　　・部下が萎縮したら戦力的にもマイナスです。

　　　・嫌われない、萎縮させないしかり方を探しがちです。

　　　・よいしかり方がなかなか思い浮かびません。

　　　・しかった後、自己嫌悪に陥ってしまいます。

　　　・なんとかしからずに済ませる方法はないだろうかと考えてしまいます。

　　結果…　「上手にしかるのは難しい」となります。

　　上記に挙げた以外にも、しかることに対する苦手意薇の理由はあると思います。

　　しかし、多くの場合はおおむね前記のような理由でしかることをためらっている
　　ようです。

　　しかることは部下にマイナスの話をすることであり、しかる側にも勇気が必要なのは言うまでも
　　ありません

　　しかるという行為に苦手意敦が生じてしまう理由を改めて考えてみると、その多くは部下に
　　対して感情をぶつけてしまうことへのためらいが理由となっているようです。

　　しかし、部下をしかることの本来の意味を考えれば、実は決してその行為は、心理的な重荷と
　　なるようなものではありません。

　　それでは、しかる意味とは何なのでしょうか？　

　　以降で、そのことを考えてみます。

□しかり上手になるための心構え

　１．かることの意味を考えよう

　　しかることの意味とは、部下の誤りや正すべき点を指摘した上で、意識や行動の変化を促して
　　最終的には部下自身を成長させることにあります。

　　たとえ、1回しかることで成長とまではいかなくとも、せめてしかることによって部下に足り
　　ない点などを気付かせる効果は期待したいところです。

　　確かに、人の意識を変え、行動を変えるのは難しいことであり、しかることを部下の成長にまで
　　つなげていくことは、大きな精神的エネルギーを必要とするでしょう。

　　しかし、しかることはあくまでも本人の注意を喚起させることや成長を思って行うことだと
　　考えれば、本来ならばそこにマイナスの感情が入り込む必要はないはずです。

　　まずは、しかるという行為の意味を考えてみてください。

　　本人のためを思って心を鬼にしてしかっているならば、しかるという行為は前向きのエネルギー
　　こそ必要であれ、心理的な負担になることはないのです。

　　　ポイント：しかることの意味は、部下に注意を換気して成長を促すことにあります。

　２．しかることと怒ることは違う

　　「しかる」と「怒る」の違いを認識しておきましょう。

　　これは、しかり方を考える上で最も基本的なことです。

　　端的にいえば、「しかる」は相手の行動をとがめて改めさせる、または正しい方向に導くという
　　意味を持っているのに対して、「怒る」は腹立たしさにまかせて相手に感情をぶつける行為で
　　あるといえます。

　　前述したように、しかることの意味は部下に注意を喚起して成長を促すことにあります。

　　すなわち、しかるという行為は管理者と部下に相互理解なくしては成り立たないわけです。

　　これに対して、一方的に感情をぶつけて怒ることは容易であり、相手不在でも成り立つ行為です。

　　一時の感情にまかせて怒れば、その場は管理者として溜飲が下がるでしょう。

　　しかし、それによって部下は萎縮してしまうかもしれません。

　　今後どうすべきかという解決策を提示しないことで、部下の新たな成長の目を摘み取ってしまう
　　恐れもあります。

　　あるいは、感情にまかせて怒ってしまったことで、管理者自身に後悔の思いが生じてしまい、
　　しかることに対して苦手意識ができてしまうかもしれません。

　　怒りは最も原始的な感情であり、怒りの感情をぶつけることは相手の心理に直接訴えかける
　　効果を持ちます。

　　ですから、部下を怒ることは単純なミスの防止などに対して一時的には効果があるでしょう。

　　しかし、怒ってしまう前にまずは一呼吸置いて、上手なしかり方を考えてみましょう。

　　上手なしかり方ができれば、部下は成長のきっかけがつかめるかもしれません。

　　また、怒らずにしかることで、管理者と部下の倍額関係も深まることになるでしょう。

　　いきなりしかる前に、まず部下に「まずは落ち着いて考えてみよう」「今回の経緯を改めて
　　説明してくれないか」などの言葉をかけることで、管理者自身が感情の高ぶりを抑える時間を
　　稼ぐと同時に、状況も権幕することができます。

　　しかる前にトイレに行って、自分の顔を鏡で見て表情を擁確認たり、顔を洗ってみるのもよい
　　でしょう。

　　最悪なのは、部下が「なぜ怒られているのかが分からない」ことです。

　　問題点を認識させ、気付きを与えることがしかることの重要なポイントです。

　　部下にわけの分からない恐怖心を与えてしまわないためにも、このポイントは意識するよう
　　心がけましょう。

　　　ポイント：「怒るJのではなく　「しかるJ。
　　　　　　　　しかる前にますは一呼吸、落ち書く時間を自分自身に与えます。

　３．相手をやり込めて追い詰めるのはだめ

　　しかるとき、どんなに部下の仕事の進め方に問題があっても、相手を完全にやり込めてしまう
　　ようなしかり方はよくありません。

　　たとえ怒りの感情を抑えて冷静にしかっているとしても、相手を追い詰めて逃げ券をなくして
　　しまうようなやり方は避けましょう。

　　しかられる側からみれば、しかられている時点で自分が何らかの不手際があったことは認識
　　できているはずです。

　　その上で完全にやり込められてしまっては、自身の人格を否定されたとさえ感じてしまう
　　でしょう。

　　そうしたことが繰り返されれば、管理者に対する部下の信頼も失いかねません。

　　しかるのは、部下を懲らしめるためではありません。

　　時には見せしめ的なしかりもあるかもしれませんが、その場合でも、部下に恥をかかせることが
　　しかる目的ではなく、必ずその後の意識変化と成長に対する期待があるはずです。

　　しかることは論理を追求するゲームでもなければ、部下に精神的な打撃を与えることでもない
　　ことを、常に意識しておきましょう。

　　部下が精神的に参ってしまって仕事に支障を来すようなことになれば、負担は管理者自身にはね
　　返ってくるのです。

　　　ポイント：しかるときは相手を追い着めない。
　　　　　　　　部下の精神的ダメージは結局自分に戻ってきます。

　４．謝らせようとしても効果は少ない

　　部下をしかっていると、真摯（しんし）な態度で「すみません、以後気を付けます」と言われる
　　ことはよくあります。

　　それで、部下も十分に反省していると考えて「分かった。以後は気を付けてくれ」と一言いい、
　　そこでしかるのを切り上げることもあるでしょう。

　　しかし、その後も同じようなミスが減らず、そのたびに「すみません、以後気を付けます」という
　　謝罪の言葉を換り返すだけの部下もいます。

　　この部下は「謝罪」という、しかられることから解放される手段に気付いているのです。

　　この部下は、とにかく反省して謝ってしまえば「この場からは解放される」ため、謝罪の言葉を
　　口にするのだと考えてよいでしょう。

　　こんなとき、管理者は「謝ってばかりじや意味がないんだ！」と、謝るという行為に対して
　　しかってはいけません。

　　管理者は「謝罪は管理者に対してするべきものではなく、迷惑をかけた顧客やスタッフに対して
　　行うものである。

　　そして、今後同じことを繰り返さないために、この先が大切だ」ということをこの部下に教え
　　なければなりません。

　　管理者には、しかることで一部下に何を気付かせ、どのような変化を求めるか」を考えることが
　　必要とされます。

　　そうすることで、例えば「今回のようなことをなくすためにはどうすべきかしっかり考えている
　　のか？」など、部下の今後の成長につながるようなしかり方ができるはずです。

　　　ポイント：「謝罪」を引き出そうとしない。反省の言葉よりも改善の意思を確認ます。

　５．威圧的な印象を与えない

　　言葉というものは、時として自分で想像する以上に強い力を持つことがあります。

　　特に、部下にとって管理者の言葉というのは、管理者自身の想定したニュアンスよりもはるかに
　　重い意味を持って受け止められ、時には大きなショックを与えることがあるものです。

　　これは、結果的に相手を追い詰めてしまうのと同様に、しかられた部下を萎縮させてしまう
　　ことにつながりかねません。

　　ときと場合によりますが、しかるときは、できるだけ冷静に言葉を選び、威圧的な印象を与え
　　ないほうがよい結果につながります。

　　また、しかるときには相手と同じ目線になるようにしたほうがよいでしょう。

　　自席に座ったまま立っている部下をしかるなど、下から上への目線は相手にとって攻撃的に
　　みえます。

　　逆に、部下を座らせて自分が立ってしかるなど、上から下へ見下ろすような目線は威圧的な
　　印象を与えます。

　　しかることの効果を最大限に引き出すためには、無用な反発を受ける要素は取り除き、しかって
　　いることの内容と意味を理解させやすい環境をつくったほうが効率的です。

　　　ポイント：部下に威圧感を与えない。反発を避けて理解を高める工夫をしましょう。

　６．短い言葉で簡潔にしかる

　　しかられているとき、部下の心理状態にはあまり余裕はないはずです。

　　おそらく後悔の念や今後何をすべきかという考えにとらわれているでしょう。

　　場合によっては、言い訳の言葉を探すのに忙しいかもしれません。

　　そんなとき、長々と説明的な言葉でしかるのは、あまり効果的ではありません。

　　できるだけ短い言葉を心がけたほうが部下にはより理解しやすく、かつ印象に残って心に染みる
　　ことがあります。

　　部下に強い印象を与えるだけではなく、しかられているという事実を認識させる意味でも、
　　短い言葉でしかることが大切です。

　　例えば、部下が業務に必要な審議書を提出しなかったとします。

　　その部下は「審議書を提出することはそれほど重要とは思えない。ほかに優先的に処理しなけ
　　ればならない仕事があるのに」と考え、「なぜその程度のことでしかられなくてはいけないのか」
　　という不満があるかもしれません。

　　こんなとき「細かいことを言うようで申し訳ないんだけれど…」「今どきこんなやり方は効率的
　　じやないんだけど…」という前置きの言葉は意味がありません。

　　ここで必要なのは「社内のルールだから順守してくれ」の一言だけです。

　　しかるときに、「細かいことだが」「効率的じやない」などの言葉を添えるのは、それを聞いた
　　部下に「自分は別に間違っているわけじやないんだ」「別にやらなくてもいいことをやらされて
　　いるんだ」という、部下自身を正当化する材料を与えることにほかなりません。

　　社内のルールを守ることと、非効率なルールを変えていくことは別の問題です。

　　まずは簡潔な言葉でルール違反をしかって改善を求めなくてはなりません。

　　そうすることで部下は、「ルールを変えるためには、まず自分自身がルールを守らなくては
　　いけないJことを学ぶはずです。

　　まずは、しかるべき点を可能な限り簡潔に、細かな点は部下自身に質問させるか、本題をずばりと
　　述べた後で現状についての補足説明を加える程度でよいでしょう。

　　　ポイント：しかるときは簡潔な言葉で。余計な言葉は時には邪魔になります。

　７．「しかれる」管理者になろう

　　日本マクドナルドを設立した故・藤田田氏は、社内では「怖い人Jとして知られていたそうです。

　　大声で怒鳴ったり、失態を演じた担当者を人前で名指しでしかることも少なくなかったと
　　いいます。

　　これらは、本来であればしかる際のタブーとされていることなのですが、それでも日本マク
　　ドナルドは日本有数の外食産業チェーンへと上り詰め、日本マクドナルド出身の人材は、多くの
　　外食企業で活躍しています。

　　威圧感を与えない、怒らないというしかり方の基本原則からは逸脱しますが、このような
　　「しかれる」管理者になることも、しかることの効果を高めるためには重要な要素です。

　　藤田氏は、希代のカリスマ経営者として、強力なリーダーシップをもって一時代を築いた人です。

　　また、オーナー創業者でもあります。

　　こうした背景を持つ藤田氏の方法論を、その他多くの管理者にまで拡大して一般化すべきでは
　　ないかもしれません。

　　しかし、管理者にしかられた部下がそのしかられ方を「威圧的で強く、ついていけない」と
　　感じるか、あるいは「この人にならこの程度のことを言われても納得してついていける」と
　　感じるかの間にある溝を埋めるのは、管理者と部下の日ごろからの信頼関係と、部下に対して
　　管理者としてどのような仕事ぶりをみせているかという点に尽きるのではないでしょうカ㌔

　　藤田氏が強く部下をしかることができ、それでも日本マクドナルドが発展し多くの人材を輩出
　　したのは、藤田氏が社内で非常に多くの尊敬を得ていたからにほかなりません。

　　日ごろから部下とコミュニケーションをとり、仕事の上では率先して規範を示すことで「気兼ね
　　なくしかれる」管理者になることができます。

　　ただし、独りよがりに「自分はしかれる管理者だ」と思い込むことは避けなくてはいけません。

　　　ポイント：気兼ねなくしかれる管理者になる。そのためには日ごろの態度が大切です。

　８．反論は問題解決のチャンス

　　しかっている最中に反論されて、ついつい腹を立ててしまうことがあります。

　　そんなときは、「反論は話を聞いて自分なりに考えている証拠」と考え、肯定的にとらえれば
　　前向きな気分になれるはずです。

　　しかっている最中、殊勝にうなだれて話を開いている部下は、実は何も聞いておらず話を聞き
　　流しているだけかもしれません。

　　反論とは、少なくともしかっている内容を聞き、自分なりの意見を述べていると解釈できる
　　のです。

　　反論の内容には納得がいかないかもしれません。中には「もう僕にはできません」など、反論
　　とさえいえないようなネガティブなものもあるかもしれません。

　　しかし、「できない」という反論は「なぜできないのか」「どうしたらできるようになるのか」
　　という新たな問題意識につなげることができます。

　　反論を問題意識ととらえ、問題解決への道しるべと考えれば、反論する部下は必ずしも腹立た
　　しい存在ではなくなるでしょう。

　　　ポイント：反論を封じ込めない。反論は新たな問題解決の糸口です。

□しかり方、こんな言葉がNGワード

　１．しかるとき、言ってはいけない言葉　（出典：ダイヤモンド・オンライン）

　　人をしかるときには使うべきでない言葉、いわば「NGワード」というものがあります。

　　しかるといっても、そのしかり方には節度が求められるため、怒りにまかせた言葉は無論のこと、
　　冷静に話しているとしても言うべきではないことはあるのです。

　　しかり方のNGワードはいくつかのパターンに分けられます。

　　以下では、それぞれのパターンを紹介しながら、言ってはいけない言葉の具体例を挙げていき
　　ます。

　２．NGワード1　相手の全体を否定する

　　しかるときには、相手の全体を否定するような言葉を使ってはいけません。

　　しかる対象となるのはあくまでも仕事上の不手際や、仕事をする上で直すべき点であって、
　　しかる対象本人の存在そのものに向けられたものであってはなりません。

　　◎NGワード

　　　「お前は本当に駄目だなあ」
　　　「だからお前のやることはうまくいかないんだJ

　　　このように相手の全体を否定する言葉をかけても、返ってくるのは反発ばかりになって
　　　しまいます。

　　　場合によっては「何でこの程度のミスでそこまで言われないといけないんだ」と、しかられて
　　　いる理由の矮小（わいしょう）化をしてしまう部下も出てきます。

　　　しかるときには、ポイントを明確にした上でひとつに絞ったほうがよい結果を生みます。

　　　しかるのは「人」に対してではなく「人がとった行為」であることを肝に銘じておかなくては
　　　なりません。

　３．NGワード２　過去に遡って避難する

　　しかるのは、今現在起こっていることか、起こった直後のことに限定するのが上手なしかり方の
　　鉄則です。　

　　しかる勢いにまかせて過去のミスなどにまで言及することは避けましょう。

　　◎NGワード

　　　「大体お前は以前も～J

　　　「確か◯◯のときも同じだったなJ

　　　過去の例を挙げて、同様のミスを指摘するのはやってしまいがちなしかり方です。

　　　しかし、過去にしかったことはあくまで過去の出来事として割り切るべきでしょう。

　　　あくまでも現在のことでしかられていると思っている部下にしてみれば、「どうして同じ
　　　ことで何度もしかられるのか」という思いを抱いてしまいます。

　　　また、過去のミスを指摘するのは簡潔な言葉でしかるという原則にも反しますので、避けた
　　　ほうがよいでしょう。

　４．NGワード３　部下の仕事を過小評価する言葉をかけない

　　部下のやっている仕事を、過小評価する言葉をかけるのもよくありません。

　　部下が管理者よりも小さな業務範囲で仕事をするのは当たり前のことですし、まだ潜在能力を
　　出していないと感じるからこそ成長に期待することができるのです。

　　◎NGワード

　　　「こんなことすぐにできるはずだろうJ
　　　「なぜこんなこともできなかったんだJ

　　　管理者の言う「こんなこと」とは、部下にとっては精一杯やった結果かもしれません。

　　　それを否定するのは、部下の“頑張り”を否定することでもあるのです。

　　　ただし、場合によっては本当に簡単な仕事で単純なミスをするかもしれません。

　　　しかし、それでも「こんなこと」とは言わず、部下の仕事を認める姿勢を貫きましょう。

　５．NGワード４　思い込みで決め付ける

　　因果関係がはっきりしていないことに対して、思い込みを交えてしかってはいけません。

　　結果に対して原因がはっきりしていることをしかるのは「指摘」ですが、多分◯◯だから◯◯
　　だろうという理由でしかるのは単なる「決め付け」です。

　　◎NGワード　

　　　「今回の件はどうせお前が◯◯したから起きたんじやないのか？J
　　　「お前のやり方じゃこんな結果になるのは分かっていたんだJ

　　　しかられた部下にしてみれば「じゃあもう何もしなければいいのか！j　と思うだけでしょう。

　　　また、「最初から結果は分かっていたんだ」という決め付けも、「だったら先に言ってくれ」
　　　という反発を受けるだけですので、因果関係を交えてしかるのであれば、きちんと「指摘」
　　　できることに絞らなくてはいけません。

　６．自分が言われて嫌なことは言わないのが秘訣

　　ここまで、代表的なNGワードのパターンと実例を挙げてきました。

　　これらのNGワードの原則となっているのは、理不尽で道理が通らないと思うことは言うべき
　　ではないということです。

　　しかっているわけですから、しかられる側にとって耳が痛い言葉もあるでしょう。

　　しかし、耳が痛い言葉と理不尽な言葉は違います。

　　自分がしかられていることを想像して、自分が言われたら嫌な言葉は使わないことです。

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■不足能力を補うプログラム設計と効果測定

　１．「リーダーシップの強化」では、リーダーシップは身につかない

　　効果的な教育を行うためには、ピンポイントで教育テーマを把握しなければなりません。

　　幹部セミナーを行う際、社長や教育担当者に「指導要望書」を提出してもらっているが、
　　そこには「リーダーシップの強化を期待する」「部下指導育成力をつけてほしい」などの
　　要望が書かれていることが多い。

　　要望・期待としてはそれで良いが、本当に実現させたいのであれば、リーダーシップの構成
　　要素のうち何が欠けていて、何を強化したいのかを明らかにしなければなりません。

　　ピンポイントのテーマを把握する手段が、スキルマップであり各種調査となるわけで、その
　　強化にふさわしいプログラム設計も重要です。

　　研修プログラムを構成する研修技法（カリキュラム）は多々あり、それぞれがどのような能力
　　向上に有効なのかを押さえた上で、プログラムを組み立てることが必要です。

　　研修プログラム（技法・カリキュラムの集合体）を設計します。

　　例えば幹部の判断力を強化したいということであれば、「価

　　値判断基準の構成要素である常識・知識や計数感覚を養う研修カリキュラムをプログラムと
　　して盛り込み、インバスケットゲームでそれを体得する」といった具合です。

　２．研修効果の測定

　　（1）理解度の測定と職場での変化

　　　「教育効果が上がらない」と言う教育担当者の潜在的不満の背景には、教育の成果が上がって
　　　いるかどうかを測定できない（分からない）ということもあります。

　　　実際、研修前後で受講者の変化を測定することは難しい。仮に「彼は変わった」と周囲が
　　　認めた（感じた）としても、「何が、どう（どの程度）変わったのか」を説明できるケースは
　　　それほどないでしょう。

　　　ましてそれが業績向上につながっているかどうかも分からない。

　　　研修が終わったら、「彼らが何を感じ取り、それをどう職場に活かそうとしているのか」を、
　　　アンケートなどで受講者本人やその上司に質問することが必要でしょう。

　　（2）性格テストやスキルマップによる変化測定

　　　アンケートは、研修受講者の行動面の変化を評価するものであり、性格能力判定テストを
　　　研修前後に実施することで意識面の変化をより客観的に測定することが可能となります。

　　　例えば、研修への参加を通じて、どのような項目に変化が見られるかなど、その度合いを
　　　測定します。

　　　また、スキルマップを年１回定期的に実施してレベル測定を行っている企業であれば、その
　　　間に行われた研修がレベルアップにどう寄与したかを測定することができます。

　　　以上のような効果測定があれば、翌年の研修プログラムを設計する際の参考になり、研修
　　　対象者自身のモチベーションアップにもつながるため、より高い効果が期待できます。

□教育と現場業務との連動を図る

　１．ＯＪＴシートの活用

　　教育体系・人材育成システムづくりのプロセスでは、社員の保有スキルや人事考課結果など
　　から見た課題を個人別に「ＯＪＴ計画」としてまとめておくと個別指導に便利です。

　　ＯＪＴや個別指導といっても、何の材料もなしに指導をすることが多い。

　　部下の何が課題で、どうレベルアップを図るかを明確にしないまま指導しているのです。

　　目標管理制度を導入している会社でも、その目標達成に向けた現状把握があいまいなまま、
　　目標達成度のみを管理しているのが実情だろう。

　　このシートを基に期首・期中・期末に個別面談を実施し、個人の課題設定とレベルアップ目標
　　（達成度）を確認します。

　　さらに、研修が不足能力の改善にどう役立ったのかをまとめておくと、情報が蓄積されて
　　指導の役に立ちます。

　２．教育のＰＤＣＡを回す

　　教育とＯＪＴの連動を図るとともに、教育のＰＤＣＡを年間サイクルの中で回します。

　　期末に次期の教育予算や年間計画を立てるとともに、スキルマップによって保有能力を測定
　　して、ＯＪＴシートを作成します。

　　人事考課を実施している会社なら、その結果も盛り込めます。

　　作成したＯＪＴシートを基に期首に個別面談を行い、１年間のスキルアップテーマを確認
　　します。

　　また、期中に研修参加を予定していれば何を学ぶのか（学んでほしいのか）のすり合せを
　　行います。

　　研修を実施したら、総務部（もしくは教育研修委員会）はその結果をアンケートなどで取り
　　まとめ、来期の研修プログラム作成に反映させます。

　　この一連のサイクルをスムーズに回すことができれば、しっかりとした計画に基づいた効果的
　　な人材育成が実施できるはずです。

　３．人材育成に必要なもの

　　（１）計画性

　　　人材育成の重要性に異を唱える会社はありません。

　　　しかし、重要性を理解しつつも場当たり的であったり、どのように人材を育てたいかという
　　　計画性がなかったりする会社は少なくありません。

　　　まずは、人材育成に関する長期と短期の計画をつくることから始めていきましょう。

　　　長期計画とは、最終的にどのような人材の集団にしたいのか（期待する人材像）を明らかにし、
　　　その実現に向けて３～５年の重点施策を策定するとともに、当面の研修・教育計画をつくる
　　　ことを指します。

　　　１年間のサイクルの中で、だれにどのような研修を実施するのかを明確にします。

　　　短期計画とは、１年間のサイクルの中で行われる研修のプログラム設計で、期待する人材像
　　　にふさわしいカリキュラムの組み合わせをどのようにつくるかです。

　　　外部機関の研修を活用する場合、プログラム設計（短期計画）は外部機関が行うので、その
　　　研修を社内の教育体系内にどう位置づけるのかを明確にすると良いでしょう。

　　（2）体系化

　　　教育体系とは、「自社では、どのポジションの人材に、どの程度のレベルが必要なのか」を
　　　明らかにし、そのレベルを獲得するためのストーリーです。

　　　いわばレベルアップのためのストーリーで、社員自身が描くキャリアプランのサポートとなる
　　　ものであるべきです。

　　　教育のタイミングという観点から教育効果を考えれば、教育を受ける者が悩んでいる（悩み
　　　始める）タイミングで、その悩みを解決できるような研修であれば、効果は上がります。

　　　例えば、「課長に昇進して初めて部下を持ち、半年や１年が経過したものの思うように部下を
　　　導くことができない」といったタイミングで、部下指導育成をテーマとした研修に参加させ
　　　ると効果的です。

　　　あるいは悩む前のタイミングで、そのポジションに必須の能力やスキルを身に付けるために
　　　研修を受けさせる。

　　　人事考課のやり方研修（考課者訓練）などは、人事考課をする立場になる直前にやらなけ
　　　ればいけないでしょう。

　　　これらを踏まえ、社員のキャリアプランの中に、レベルアップの機会をどのようにセッティング
　　　していくのかを整理するのが、体系化です。

　　（3）継続性

　　　「人は一朝一夕に育たない」と分かっていても、教育・研修に即効性を求めてしまうところに、
　　　人材育成が思うように進まない１つの要因があります。

　　　あるいは現実的な話として、教育予算が業績連動型になってしまう（業績が悪くなると教育
　　　・研修を中断する）という問題もあります。

　　　費用を投じることが重要なのではなく、会社として人材育成の取り組みをやめないことが
　　　重要なのです。

　　　予算を取らず、ＯＪＴ中心の育成システムでも良い。

　　　ＯＪＴ自体に計画性があり、サイクルの一部としてＯＪＴが位置づけされていれば、業績の
　　　悪化により予算が取れずに研修を実施できなくても、 人材育成への取り組みは継続している
　　　ことになります。

　　　人材育成の現場を見て痛切に感じることは、「育ってほしい」という熱い思いや情熱が最も
　　　重要だということです。

　　　どんなに素晴らしい研修カリキュラムも、どんなに優れた研修技法であっても、その背景に
　　　研修実施者の「育ってほしい」という思いがなければ意味がありません。

　　　これはＯＪＴも同様です。

　　　ただ、思いがあるだけでも人は育たない。

　　　「どんな人材に育ってほしいのか」「どのように育てるのか」といったビジョンや計画、
　　　ノウハウが必要でしょう。

　　　それらを企業として完備させることが、経営トップや教育担当者の責任だと思います。

　　　社員を育てたいというトップの思い、どうすればより良く人が育つかという観点から育成
　　　システムを組み立てて運用する教育担当者の力量、そしてレベルアップしたいという社員
　　　自身の意欲。

　　　それらが合致したとき、その会社の「人材力＝企業力」は飛躍的に向上するのです。

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■独創性のある人材育成

　毎年発表される『 中小企業白書』では、中小企業の悩みの分析や経営課題を ４つのテーマに
　分けて論じて、この中で第２位の経営課題として「人材の確保・育成」を挙げています。

　一般的に企業の人材育成が話題になるときは大企業の話で、その内容は制度面にかたよりがちです。

　では、経営資源が乏しくて、教育制度を確立するのが難しい中小規模の企業では 、人材育成が
　できていないのかというと、決してそんなことはありません 。

　こうした小さな会社では知恵を働かせ、経営理念や経営トップの思いを伝えることで、しっかり
　社員を育てています 。

　企業として進むべき方向性を喪失した大企業が多い中、経営理念などの伝承は重要度を増して
　います 。

　また、企業実績の優劣が人材育成で決まるとされている現在の状況を考えれば、知恵を　働かせた
　人材育成は、他社との差異化を明確にし、競争を勝ち抜くうえでの源泉となることは間違いない
　でしょう 。

　したがって、制度におぼれることなく、独創性の高い人材育成を進める中小企業の人材育成は、
　大企業にとっても見習う価値があるのではないでしょうか 。

□事業は人にあり

　経営の神様と呼ばれた松下幸之助は、「人間は磨けば輝くダイヤモンドの原石である」とか 、
　「事業は人にあり」とか 、「物をつくる前に人をつくる」など、人間が生まれ持つ可能性を信じて、
　松下電器の創業当時から経営を行ってきたといいます 。

　「今では世界的な大企業であっても最初は小さな会社であり、繁栄、発展の原動力になったのは人、
　つまり社員である」と多くの書物で述べています。

　従業員２、３人で始めた会社が１０人になり、５０人になり、１００人へと発展していった
　スタートラインは、みんな知恵を働かせ、経営理念や経営トップの熱い思いを伝え、現場で経験を
　積ませることからはじまったのです。

　ここでは、社員教育の制度や方法ではなく、社員を人としてどのように育てるかという視点から
　考えてみたいと思います。

□大企業では学べない知恵

　ここで、ある家電メーカーのコードレスアイロンの開発でのエピソードを紹介します。

　開発した技術者は最初、コードレスの状態で高温を保つ必要な時間は、１回のアイロンをあてる
　際の数十分であると考えた 。

　そのため、でき上がったアイロンは片手では持てないくらい重い試作品になってしまいました。

　これでは製品化できません。

　壁にぶち当たった技術者が、ある日、家庭でアイロンをあてる妻を見ていてふと気づいた 。

　彼女がアイロンを持って作業する時間は、実際は２分前後。

　アイロンを置いては袖を広げてあてる。

　また、アイロンを置いては襟を伸ばしてあてる 。

　最初に数十分必要と思われていたコードレスの時間は数分でよいことがわかって、コードレス
　アイロンがヒット商品になったという話です。

　このように、体験でしか得られない知恵や知識が、仕事の現場にはたくさんあります 。

　これらを「暗黙知」といいます 。

　暗黙知の伝承は、職人が親方の背中を見て学ぶとか、先輩の仕事のやり方を盗むというように、
　手取り足取りの指導ではないため、学ぶ者にとっては努力が必要となります。

　従来の日本企業には、暗黙知が組織内で次の世代へと受け継がれる、企業風土や企業文化があり
　ました。

　暗黙知の自然な共有が、日本企業の強みでもあったのです。

　それを学びやすく、習得しやすく、企業の制度とかシステムというかたちにした知識を「形式知」
　といいます。

　企業合併や事業統合、リストラなど経営環境が激しく変化する時代、その成果をより早く目に
　見えるものとするためには 、暗黙知を積極的に形式知化し、利用しやすくすることが重要である
　とされた。

　では、企業内に存在する暗黙知を、すべて形式知化することは可能だろうか。

　結論からいえば、それは不可能です。

　日々の業務が完全にマニュアル化されていたとしても、現実には必ず「不測の事態」が起こり得ます。

　そのような事態に直面したとき、その業務に精通した社員であれば、マニュアルはなくても、適切な
　対応で業務をこなしていくことができ、なぜそのようなことが起きたのかを推理し、そのような
　事態を予防する対応も考え出すことができる。

　ひとたび “コト” が起きてしまえば、それに対する対処などは後に文書化して形式知化することが
　できます 。

　しかし、「 不測の事態」に対する対応をその場で考え出すのは、決して形式知化することができ
　ない暗黙知であり、個々の社員が経験を積むことでしか蓄積することができない「知恵」なのです 。

　いかに多くの形式知を集めようとも、体験に根ざした暗黙知が無ければ、その人や組織に本当の
　意味での「生きた知恵」は形成されない のです。

　このような 体験は社員一人ひとりの宝なのです 。

□「暗黙知」の伝承こそが大きな柱

　近年、過去の試験問題を解く能力に長けてはいても、新たな問題を解決するために、推考できる
　能力が劣っている学生が増えているようです 。

　この問題は何も学生だけの問題ではありません 。

　社会人においても同様であって、前例踏襲を主張することはあっても、問題を解決するために、
　新たな挑戦に取り組もうとする者は意外と少ない 。

　「昨日のことで賢くなれるのは易しい」という、諺通りの人間ばかり増えてきているのです 。

　体験に裏打ちされた暗黙知を、より多く持つ人は華々しい一線を歩くことは 少ないでしょうが、
　「生きる知恵」をしっかりと身につけていると感心させられます 。

　エリートと目されている人間の話を聞くよりも、現場で働く人の話を聞くほうが、はるかに実務
　的な合理性に適っていると思うことがあります 。

　小さな会社は、この「暗黙知」の伝承こそが、人材育成の大きな柱であるのです 。

　暗黙知の伝承がうまくいくと、社員は、社長の考えや気持ちを理解した上で行動するようになる
　のです。

　この様な社員が２人、３人と増えていくと組織が活性化され、会社の目標達成に向け全体をリード
　します。

　おのずと会社は業績を伸ばし、成果が出て、目に見えた数値に表れる 。

　暗黙知の伝承がうまくいってない会社では、与えられた仕事だけをする個人プレー がほとんどで、
　上司も年功序列で役が付き、ぬるま湯の職場環境で、前向きに 勉強することも無く、部下を指導
　する方法も単調で、業績が落ちても他人事の社員が多くなる。

　自分は一生懸命仕事をしているのに給料が低い、ボーナスは少ない、休みを増やしてくれ、という
　のが多くの中小企業が遭遇している普通の組織です 。

□継続は力なり

　ところで、みなさんの中で、事業がなかなかうまくいかないという人は、当然いると思います 。

　どういう職業でも、あるいはどういう時代でも、不思議なことに成功者は、４人に１人だという
　ことがいえます。

　事業は難しいから… 、不況だから… 、そんな難しいことを考える必要はありません 。

　そうではなくて、自分の会社を入れて４社、この中で自分の社の商品が 一番売れていれば、この
　事業は成り立つわけです。

　では、なぜ４人に１人なのか 。

　例えば、あなたが「会社をよくするためには、こうすればいいですよ」と助言したとします 。

　そうするとそれを聞いた半分の人は、こっちの耳からそっちの耳へ抜けていってしまう。

　つまり、１００人中５０人は聞いたことがすぐにどこかへ抜けてしまう人なのです。

　残りの５０人中２５人は、実行してみるものの、途中で飽きてしまうか、面倒臭くなってしまい
　ます 。

　結局、実際にやり遂げる人というのは、１００人中２５人だといわれています。

　この中でも成功する人は少ないのですが、少なくとも２５人はやる気にはなるのです。

　ポイントは、始めること、そしてそれを継続すること。

　例えば、レストランをやっている人間がいます。

　毎年、警察や鉄道関係に行って、遺失物の傘を安く買ってくるのですが、それを雨が降ったときに
　無料でお客さまに配る。

　これはうまい方法です。

　お得意さんになってもらえる可能性がある。

　傘を返す必要はないのだけれど、お客さまは意外に返しに来るものです。

　なぜ返しに来るのかというと、お店のほうがお得意さんになってもらいたいのと同じで、お客さまも
　いい店だと思えば、そのお店のお得意さんになりたいのです。

　そうすると、長い傘は真っ昼間や晴天の日に返しにくるのは不便です。

　そこで、カバンの中に入れて持ち歩ける短い傘を配った。

　これが非常に当たったのです。

　わずかなことですが、そのお店は今もずっと続けている。

　これは続けるということがミソなのです。

　社内教育も始めたら止めないで続けることです。

□挨拶は立派な社員教育

　過去には、「１０００円から入ります！」というような、コンビニ敬語なる 変な敬語を使う若者が
　増えたと新聞紙上を賑わせていた。

　「頭の下げ方を教えるのも社員教育である」と考える時代になってしまいました。

　間違った行動をとる社員が増えると企業は危ない。

　お店の場合を例にとって店員の重要性について考えてみましょう。

　私たち消費者は、店に入った時点で消費者というわけではない。

　しかし、店に入ったからには、消費者になろうかなと思いつつ、それでいて通行人という中間帯に
　いるわけです 。

　だから、店に入ってきた人をお客さまだと思ってはいけない 。

　中間帯の人間を、いかにお客さまにするかということが非常に重要なポイントなのです。

　これが結局、お店の雰囲気、魅力ある商品構成、店員のあり方につながっていくわけです。

　一時期、「店員教育はいらない」というようなことを平気で言う経営者がいました 。

　これからは「いらっしゃいませ」なんていう声掛けはいらない、コンビニのように黙っていたほうが
　いいのだ、声なんかかけないほうがお客さまは買い物しやすいのだ、というわけです。

　だからといって仏頂面をしていてもいいわけではありません。

　ところが、この仏頂面の従業員が増えてきました。

　これがかえって商売を悪くしたのではないかと考える経営者もいます。

　これはコンビニなどでも非常に問題になっきていて、慌てて研修を始める店も増えています。

　お店の場合は、お客さまと直に接するため、目に見えて問題が表面化するが 、会社の場合は、社員の
　電話の受け答えや訪問した際に目にした行動で、じわじわと会社を蝕む企業イメージをつくっていく
　のです。

□仕事以外の才能が仕事に生きる

　接客に関連していえば、小さな会社は 事務職も製造職も、みな営業マンです。

　「私はデスクワークしかできません」というのでは困る 。

　あなたの会社の社員は、どんな人とでも、二時間ぐらいは話し込んでいられるでしょうか？

　若者だったら老人と、老人だったら孫ほど年のはなれている青年や娘と話がはずむようなら、営業
　パーソンとして合格です。

　ちなみに司馬遼太郎は、中学時代から学校の勉強に身が入らず、図書館に毎日通って、片っぱし
　から乱読していったといいます。

　しまいには、街の小さな図書館だったので、読む本がなくなってしまい、模型飛行機のつくり方
　から園芸の本まで読みふけったそうです。

　このとき得た雑学知識が、産経新聞大阪本社文化部に入社する際に発揮されただけでなく、膨大な
　作品群を書く無限の知識となっていった。

　社長など会社のトップとの商談では、話題づくりが非常に大切です。

　印刷会社だからといって、印刷の知識だけ知っていればいいというのではダメ。

　書店ではいまどんな本が売れているのか、最近フリーペーパーが増えているなど、自分のところに
　直接関係のない商品であっても、常情報を集めておけば、話題にもなるし、「この会社の営業
　パーソンは優秀だなっ」ということになります 。

　「それはうちでは扱っておりませんから …」 という答え方は非常にまずい 。

　それから、大勢いるお得意さんの名前を、どうしても覚えなければならない場合があるが、ある
　銀座のお店のママ は、お客さまの名前をびっくりするほどよく覚えているそうです 。

　聞けば、マンガ教室に通っていて、似顔絵を描く 練習をしているそうです。

　お客さまに名刺をいただいた時に、その裏に似顔絵を書いておけば、不思議なことに顔をしっかり
　覚えられるのだとか。

　そのせいか、この店は非常に繁盛していた。

□できる社員は男も女も愛嬌

　社員に身につけて欲しい心構えとして、サービス精神がある。

　これは社員全員営業マンになるためには、必須条件でもあるのです。

　その一つが愛嬌である。

　女性は自分から相手を笑わせようという、サービス精神が乏しい人が多い。

　雑誌業界では、女性編集者は意外にも、取材下手が多いのだそうです。

　古い例ですが、テレビの 『踊る！さんま 御殿！！』は 毎回１０数人の男女出演者が

　笑い話を競い合うが、ここでも男性タレントのほうが笑わせる。

　その理由は、自分自身の失敗を笑いのネタにできるからなのだそうだが、女性タレントは

　そこまで踏み込まないため、どうしても中途半端になるようだ。

　女性の営業職はサービス精神があれば、器用でなくともいつか必ず大成する。

　これは女性に限ったことではない。

　今の時代は 、男性も愛嬌がなくては良い仕事はできない。

□女性社員の戦力化

　女性関連でいえば、最近話題のネット企業のほとんどは、従来の企業に比べて女性社員の

　比率が高いといわれている。

　近い将来、女性の就職ランキングに名前を連ねることになるでしょう。

　さらに、ビジネス書の世界には、いままで女性経営者の本は少なかったが、彼女らの微笑む

　写真入り表紙のビジネス書が、新刊コーナーに並ぶようになった。

　今後、女性社員の戦力化はあらゆる業界で起こってくるでしょう。

　このように、女性が次第に強くなるということは 一体何を意味するのかというと、今までの

　父親あるいは男性が中心となってきた社会、父性型社会というものが、崩れつつあるという

　ことです。

　父性型社会から母性型社会へと社会は移行しつつある。

　つまり、お金を握るのは女性になる、ということなのです。

　そして、お金だけでなく家庭も住宅も握っている。

　それは何を意味するのかというと、女性が選んだものでなければ家の中に飾らない 。

　したがって商品が女性系になりつつある。

　このように、日本の社会は今、どんどん女性主体に変化しているということを、頭の隅に

　でも入れておいてほしい 。

　女性が男性をこんなふうに見るようになったのは、男性に対する期待感、「 男らしさ」の

　中身が変わってきたからです 。

　以前なら力仕事に男性を必要としたが、今は男性に頭脳とセンスを求める。

　というのも、女性は先を読む能力に長け、「今の時代と社会は文化的方向にてい向かって

　いる」と読んでいるからです 。

　いまの時代、この力を積極的に活用すべきです。

□会社は社長の器以上にはならない

　小さな会社にとって人材教育は、絶えず改善して続けることが大切です。

　常に次の時代の社員や幹部クラスを育てなくては、また元のぬるま湯的組織、 環境に直ぐ戻ります。

　業績は改善されないし、社員からは不平、不満が必ず出てきます。

　そうならないためには、社長自らが先頭に立って学ぶことで、高い レベルの知識を身に着けておく
　必要性があります。

　同業者や大手のライバル会社に立ち向かうためには、トップの方針に会社の全員が本気で取り組み、
　話し合いを持ち、煮詰めて良く内容を理解し、協力しない限り勝てないのが現実です。

　大企業が外部のコンサルタント会社に自社の社員教育をお願いしたり、企業研修に参加させたり
　するのは、社員数が多くてトップが直接の指導ができないからです。

　トップの熱意を直に伝える指導に、勝る社員教育はないといっても過言ではない。

　決して難しいことではありません。

　男性が女性に熱い想いを伝える場合も同じであり、伝わればおのずと結果はついてくる のです。

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■人材育成の内製化

　場当たりな社内教育に終止符を打つためにも、教育システムを確立していくことは経営において緊急
　課題である。

　企業が外部の専門家に委託していた業務を、自社内で行うことを「内製化」と呼びます。

　社長や経営幹部にとって、人材育成が重要であることに異論を挟む余地はないはずです。

　しかし人材育成は時間とコストがかかり、短時間で効果が表れるものではないことは
　既に承知のことです。

　最近では、大企業に続き中堅・中小企業においても外部の専門家に委託していた基本業務を、自社内で
　行う「内製化」が増加してきています。

　近年の収益環境の悪化に伴ない、コスト部門の予算削減が進むなか、教育研修をはじめとする人材
　育成を、外注に頼らずに、社内で内製化する動きが目立ってきています。

　不況下の人材開発の取り組みでは、外注を抑えることによるコスト削減は避けて通れない課題です。

　研修の内製化への関心が高まる背景にもこうした流れがあることは間違いありません。

　しかし内製化を検討・選択した理由として、コストダウン以外にポジティブな側面に注目している
　企業も少なくないのです。

　人材育成の内製化には以下のような効果があります。

　　○自社の従業員のために最適化した教材やカリキュラムを活用、開発することで高い
　　　学習効果を実現でき、社内人材を講師として育成することで、指導や教育のノウハウを
　　　組織に蓄積できる。

　　○専門性の高い人材を活用する可能性が広がり、一部の専門家の暗黙知として個人の中に
　　　埋もれていたノウハウを組織の形式知として共有・継承できる。

　　○高齢社員対策

　　　事業環境や社内事情に精通したベテランの人材や体制を整備すれば、内製化によるメリットは
　　　より高まる。

　自社のニーズにマッチした研修を開発し、必要な人材や体制を整備すれば、内製化によるメリットは
　上記のように豊かなものとなります。

　内部人材による“自前”の教育を推進している企業の成功例といえば、国内ではトヨタやソフトバンクの
　名前が挙げられます。

　しかし、コストダウンのことだけを考えて研修を内製化するのは危険です。

　内製化できるところとアウトソーシング（外部の専門家に委託）すべきところはきちんと見極める
　べきです。

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