〒422-8067 静岡県静岡市駿河区南町２-26-501
■人をとりまく経営環境
１．ジョブレスリカバリー
企業の７割強が赤字という業績格差環境が続いています。
残り３割が黒字といっても赤字スレスレ企業もあることを考えれば、勝ち組１割、負け組９割が
実態です。
勝ち組、大手企業の業績回復も設備、借金、人員人件費の３つ の過剰のうちのヒト・リストラに
よるものが大方の要因となっており、本格的な需要回復によるものではない。
高止まりの失業率というジョブレス環境であり、将来不安から今ひとつ、個人消費の回復につな
がらない。
２．定期昇給とい う概念は今や昔の話となった
赤字企業は労働分配率（付加価値にしめる人件費の割合）が７０％を越え、出血を止める為には
人件費の総額コントロール、すなわち人員カットや 賃下げをやらざるを得ません。
今や就業規則から定期昇給の文言は削除され、昇給もあるが当然降給もある時代となった。
３．成果主義賃金が主流となったが 目標管理のあり方が問われている
年俸制の導入、業績連動型賃金体系の移行など成果主義賃金体系が主流となっているが、制度は
あくまで企業理念、方針、目標を達成するための手段です。
すなわち、それら賃金制度が社員一人ひとりのやる気につながり、持てる個性、実力が十分発揮
されなければ、手段としての効果が問われることになる。
さらには 結果として、労働生産性が向上したか、一人あたりの 付加価値、一人当りの経常利益が
向上したか、人件費の伸びを上回る、売上、粗利益、 経常利益、自己資本が伸びたかがチェック
されねばならない。
一部の大手企業では、成果目標設定を達成可能なレベルにとどめるようになり、チャレンジング
風土が薄れてきたなどの目標設定段階での問題が出始めています。
ホンダ技研の故、本田宗一郎氏が「機械はスパナと油で動くが人間を動かすには金と哲学が必要」
と言いました。
制度だけでは人は動かない。
４．会社、仕事に対する価値観の変化
「寄らば大樹の陰」という価値観は、大企業の倒産、リ ストラなどの過酷な社会環境を目の
当たりにする現在の学生にとって、企業選びの重要ポイントであるとは言い切れないようです。
会社選びに際して、就社というより、文字通り「就職」であり、どんな仕事をするのか、そして
スキルをしっかりと身に付けられる制度をその会社が持っているのかなどが主な関心事となって
います。
採用側も新卒の定期採用のみならず、通年採用で即戦力人材を求める傾向が一般的となっています。
５．変化対応力が問われるグローバルデフレ時代
進化論を待つまでもなく、企業が生き延びるには環境変化をチ ャンスと心得、果敢にチャレンジ
する社風でないと茹でガエル現象に陥り、淘汰されてしまう。
企業も創業、４０年、５０年となってくると、当然のこととして同じ商品、得意先、同じやり方
では業績は低迷してくる。
チェックリストで、貴社の人材､組織の活力点検をしていただきたい。
トータル点数が１００点に近いほど、組織活力が低く、人が活かされる環境になっていないと
いえます。
□人に対する考え方を明確にせよ
１．業績は突飛なところからは出ない
利益とか信用という業績は社員の日常の 実践から出る。
その働きが活き活きとして、トップの想いを体現してくれるなら、その仕事は顧客を満足させ、
業績につながってきます。
活き活きとした仕事をするためには、社員の仕事観、人生観が勤める企業の理念、価値観と一致
すれば日々の仕事が楽しいものとなるのです。
従って、時間から時間だけの「牛馬の労働」でなく、使命をもって、楽しく行なう「朗働」に
するためには、トップの想い、理念を明確にし、あるべき行動基準を設定し、社員の価値観と
一致させるトップの現場行動が重要となります。
２．集団心理の１本化
サラブレッドも駄馬の集団に入れると駄馬になってしまう。
名競走馬は血統とサラブレッド集団と明伯楽（調教師）がそろって初めて育つ。
人にも同様のことが言えます。
何かを成し遂げるためには 、一人ひとりの想いをつなぎ、切磋琢磨する競争環境をつくり上げ、
トップがそれをまとめて組織を１本化することにある。
３．人材は３つの力で育ち、活かされる
(1)育つ力：基本は本人の自己啓発。
自ら学ぼう 、力をつけようとする意欲。
明確な目標､テーマを持たせることが前提
(2)育てる力：雛が卵の中から生まれ出ようとする時に、外から殻を破るのを手伝ってやる
親鳥の役割。幹部の指導力と仕組み（人材の発見、教育、訓練）
(3)育む力：孵卵器の役割。人が育つ風土、制度、方針など
４．「人事労務憲章」として､トップの 「わが社の人に対する考え方」を明示する
経営理念を背景にした人事労務憲章を明示し、期待される社員､幹部、役員像を明確にする。
５．各人の目標及びスキ ルアップテーマを明確にさせる
(1)比べて、競って、追い抜く コンピテンシーモデルを設定
コンピテンシーとは、ある特定の仕事環境で優れた業績を生み 出す知識、スキル、動機、
価値観、性格を言い 、これらは行動パターンとなって 表面化し、啓発テーマに置き換えうる。
別の表現をす れば社内の優績者の知識、技術、 正確、行動をオープンにし他の社員が学び、
体得し、レベル アップを図ろうということである。
(2)自己を知る
①性格（態度） 能力判定テストを受ける
静かなタイプ、安全志向型、環境対応型、積極的、自己主張がある……態度能力は環境、
人間関係、経験で変わる
②キャリアアッププ ランをベースに自己目標を持つ
③体得すべきスキルを明確にしチャレンジ目標に落とし込む
□企業は人なり 『人を活かし、育てることを最高の価値判断にする風土づくり』
企業に未来はあるか、短期未来は決算書。中期未来は開発力と実績。長期未来は人材育成。
トップのなすべきテーマ は、理念方針の即日徹底、予算即決算での目標追求、金利、償却の励行、
人材育成である 。
幹部に対しては、部門業績責任とともに部下育成責任を明確に位置付け、評価基準にす ることが
肝要。
単純に成果主義賃金やリストラという手段に走るのではなく、人を活かしきるとい う発想で取り
組むことが重要です。
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タイムマネジメント
| タイムマネジメント |
| ■タイムマネジメント 時間活用技法をまとめて列記しますので、やれそうなものから１つずつクリアして ある調査によると、8割のセールスマンが午前11時以降にアポイントの電話を これでは実際に行動するのは昼からになってしまいます。 1日の半分を無駄に過ごすので、活動時間はそれだけ短くなります。 アポイントは朝早く入れることです。 早ければ早いほど1日は充実していきます。 今日できることは明日には延ばさない、今やれることは、今やることです。 毎朝、「今すぐ実行」、これを50回口に出して自己暗示をかけましょう。 脳にインプットされて、内的に動機づけられ、今すぐやらないと気持ちが悪くなり 忙しく働くから生産性が上がっているわけではありません。 働いているように見せかけて自分をだましていることもあります。 忙しくしていないと働いている気がしないのです。 生産性を上げるにはよく考え、綿密な計画を立て、効果的に働かなければなり 常に協力を得られる人脈のネットワークをつくることです。 自分にできないことでも、できる能力の協力を得られる能力を持っていれば、不 アイデア商品、新商品には常に目を光らせて、仕事の役に立ちそうな新しい道 お客様の欲求を満たすことを第一に考えて、材料を用意し、シナリオを描き、頭 お客様はセールスマンの熱弁には耳を傾けないが、事実を示すデータには目を 推薦文、第三者の証言には効果があります。 お客様は自分で納得して、自分の都合で商品を求めるのです。 いくらプレゼンテーションの能力があっても、見込み客がいなければ成果は上げ いかに新規のお客様を開拓できるかかにかかっているのです。 仕事の流れは、計画、実行、反省、目標の順で、これを繰り返すのが仕事です。 １日の終わりに、「今日はうまくいっただろうか」「もっと上手くいく方法は他にな こうやって仕事を向上させるのです。
まず、当然ですが事務処理能力の向上です。 営業パーソンはお客様のところに訪問すること以外にお金を生み出す方法はあり ですからオフィスワークの時間をできるだけ削減しましょう。 次に、無計画の訪問をしないということです。 例えば地理的に、無計画な訪問をするセールスマンがいます。 横浜のアポの後、埼玉に行くなど、これではＪＲに寄付しているようなものです。 また、出張は１日時間を無駄にする可能性があります。 自分の１日あたりのコストに見合わない仕事は引き受けないことも必要です。 次に、完璧な商品知識を身につけること。 非常に厳しい言葉ですが、無知はコストです。 お客さんに聞かれて何も答えられないような事態は最悪です。 自社の商品に関してはどんな角度からも答えられるようにしましょう。 「確認して、また改めて連絡します」では再度アポを取り直さなくてはならないの また、今の時代は単なる商品情報だけを提供するだけでは「インターネットで注文 ただ熱心に、ただ汗をかいて、ただ訪問すれば売れる。 それは、セールスマン側の売り手の論理です。 お客様のニーズに合った情報提供をしなければならないのです。 何事も「即実行」を心掛けることです。 「即実行、今すぐ実行」と１日20回は最低声に出していってください。 優秀なセールスパーソンに何かを頼むとすぐその場で電話します。 彼らは１日置いたり３日置いたりしないのです。 「即実行」を心がけ、アクションを早くすることが時間を削減します。 一つひとつの細かい意識が、時間を削減します。 そのためには以下のポイントが欠かせません。 そのためには、次の3点を把握し、イメージできていなければなりません。 （１）決めるべき事項や作成すべき成果物など、その業務の最終的な目標 （２）業務を行うための具体的な方法や手順 （３）当該業務に関する経験や使用するツールの習熟度など、業務や作業を進 自分の時間管理を行うためには、他の業務との兼ね合い、その業務を遂行す
日々のスケジュールは、顧客とのアポイント、社内会議など、時間の調整が難 長い時間を要する業務は、1つの業務を区切りのよい単位に分解して、時間を
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| 「仕組みで」動かす経営 |
| ■成長のための組織づくり ほとんどの経営者の方は、その強力なリーダーシップでこれまで会社を引っ張り、そし しかしながら、たとえば、創業間もなく従業員が10人程度の時期と、50人程度にまで 「会社を成長させるために社長が果たすべき役割は何か」、この答えは会社の規模・ たとえば、会社の規模が小さいうちはほとんどの場合、社長自身の考え方や裁量で また、積極的に現場に関与して、「社長自身が率先して営業の現場に立つ」といった その分岐点は従業員20人程度の頃にやってきます。 それまでは従業員一人ひとりの様子や、会社で起こっていることはすべて社長が把握 この場合の「仕組み」とは日々の業務、会社のルール、日常的な決裁、指示・命令 つまり、これまで社長が「直接的に」行っていた業務を、仕組みを使って「間接的に」 しかしながら、規模の拡大に伴って社長が果たすべき役割は変わっていきます。 会社の規模が小さいうちはほとんどの場合、社長自身の考え方や裁量で会社のすべて また、積極的に現場に関与して、「社長自身が率先して営業の現場に立つ」といったこと 限られた現有資産で事業を運営していかなければならない環境だからこそ、人材を 「仕組み」づくりが重要であることは理解しても、その仕組みを動かす人材を育成しな それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。 その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられる。 この問題を解決しなければ、教育制度の内製化は不可能です。 あなたは「毎日仕事に追われている」、「重要な仕事になかなか手をつけられない」、 「部下が、決めたルール通りに動かない」、「自分の時間をつくることができない」 今日に至るまで、多くが勘と経験そして精神論を武器に仕事をやってきました。 しかし、社会・経済の流れは今までにないほどのスピードで変化しています。 今日の環境下で仕事をしていくには変化に対応していくことが求められています。 10、20年前のやり方では事業運営は成り立っていきません。 PC、FAXそして電話という武器を十分活用していかなければ、いつまでたっても労働 「仕組み」とは、「誰が、いつ、何度やっても、同じ あらゆる仕事が「仕組み化」できるわけではあり 仕組みが必要な仕事と、そうでない仕事があ 日常的に行なっている仕事は、大きく2つに分け 私は「作業」と「業務」に分けて考えています。 業種や職種、ポジションによって多少の差は この「作業」の仕事こそ仕組みづくりが有効なのです。 それによって、時間と労力の徹底的な効率化をはかります。 なぜなら、「業務」は収益に直結している仕事と位置づけているからです。 ですから、できる限り仕事をシンプルに作業化することで、業務にかける時間を増やす 「作業」の仕事……頭を使わないで処理できる仕事。 【例】書類・帳簿作成、会議の準備・議事進行、朝礼、 「業務」の仕事……頭を使って考える必要がある仕事。知的作業。 「仕組み」の構築は、仕事の手順をフォーマット化し、それをスタッフの「能力」「精 役割分担表を作成したら、そこに埋め込んだ仕事の一つひとつについて「チェックシ それらをまとめたものが、あなたの会社のノウハウ（業務マニュアル）となるのです。 仕事の流れをシンプルにすることです。 あなたが今まで「業務」と思っていた仕事も「作業」である可能性は大いにあります。 中小企業にとって人材に限りがあるにもかかわらず、大企業と同じマンパワーに ・苦情対応が場当たり ・役割分担ができておらず、業務が特定の人に負担がかかっている ・見込み客、顧客のデータが整備されていない ・組織人としてのビジネスマナーができていない ・組織が単なる個人の集まり ・無計画、計画はあっても目標達成は画餅に帰している 上記の弱点を克服していくことは一朝一夕にはいきません。 しかし、いつまでもこの問題点を抱えているわけにはいかないことは言うまでもありま 日常業務の多くがルーチンワークならば、誰に代わってもできるように業務を標準化 営業力を強化していくにも営業マンに個人に頼るのではなく、組織（チーム）営業を行 収益が上がらないのは誰のせいでもなく、自社の体制整備ができていないことと理解 最小限の時間と労力で最大の効果をえるために、「作業」の仕事をどのように「仕組み 仕事を「仕組み化」するということは、仕事のすすめ方にフォーマットをつくり、それを 仕事にたいして仕組みをつくるなら、この3点を前提に考えないことです。 そして、「仕組み化」した各仕事ごとにチェックシートを作成します。 会社の成長を強く決意するのであれば、自社がこのような問題を抱えているかどうかを そして、もし問題があるとしたら、困難であってもできるだけ早くゼロベースで組織を 多くの中小企業では創業当初は社長の「一人親方」からスタートしています。 そして従業員も増え、一人ひとりの得手不得手や、感覚としての序列関係が何となく おおよそこのような経緯で最初の組織が編成されるのではないでしょうか。 このような経緯を経て誕生した組織は、「現状の仕事を現状のまま」こなすという意味 しかし、会社を大きく成長させていくためには、このような組織編成は好ましくあり いうまでもなく、組織編成はそれ自体が目的ではなく、会社の目標を達成するための 目標の変化に合わせて組織も最適化していく必要があります。 しかし、なかには組織の目標が変化しているのに、従来の組織形態を維持することを このような困難かつ大胆な決断ができるのは、社長自身です。 「会社成長のための戦略を練り、重要な決断をすること」、これこそが社長自身が取り 組織を成長させるための編成を考えるときに、実際に将来（3〜5年後）必要とされる 3年後に自社がどのような事業をどれくらいの規模で行っているかを想定して、それを 当然現在の社員の人数や能力だけでは足りなくなるはずですが、それは社内の人間を これにより、どんな人間がどれだけ不足しているかが具体的にわかるので、教育計画 会社の今後の方向性を口で伝えるだけでなく、その結果このような組織が必要になると さらに組織図に示されたそれぞれのポストに就くためには、具体的にどのような能力や 社長が直接ではなく仕組みを使って間接的に会社を引っ張ることによって、社長は 現場の一線で頑張ってきた社長としては一見寂しいようにも思えますが、会社はそう 合理的な組織編成によって部門長などのポストが決まったら、彼らに一定の権限を 日常的な決裁業務などはあらかじめルールを しかしながら、実際に権限委譲を進めている 「実力は課長クラスだが、あえて部長のポストを また、日常業務レベルでの人材育成を考えるうえでも、権限委譲は大変重要です。 このような状況が続くと、現場責任者は目の前の「作業」は習熟するかもしれませんが、 彼らに一定の権限を与えて、多少イレギュラーなことが起こっても自分で対処すること 社長にとって究極の権限委譲とは、引退して後継者にすべての経営を任せることです。 現在、高度成長期の創業者の多くが引退時期を迎えているにもかかわらず、後継者難 当然ですが、後継者は一朝一夕で育つものではありません。 できるだけ早い時期に後継者候補を選定し、じっくりと育てていかなくてはなりません。 しかし、息子がまだ幼かったり、適任ではないと考えられる場合はそれ以外の社員を ナンバー2には仕事の仕方だけではなく、経営理念や社長の哲学なども教えていく必要 そして十分に信頼できる後継者が育成できたら、引退時期を待たずとも既存事業は 会社が一定の規模を超えてきたら、組織や権限委譲を活用して仕組みによる経営に 社長が直接ではなく『仕組み』を使って間接的に会社を引っ張ることによって、社長は 会社経営の仕組みづくりを決意した社長の最初の役割は、この仕組みができるだけ そのためにも人材育成とその基である基本動作の習得が欠かせません。 一般に中小企業では経理、人事、労務といった間接部門はあまり重視されず、営業部門 会社が小さいうちは仕方のないことですが、ある程度会社が成長し「仕組み」で経営 間接部門とは雑務処理部門ではなく、営業メンバーなどが最大限のパワーを発揮する つまり、社長にとっての貴重な「情報源」となるわけです。 社長は現場部門からの直接的な報告だけでなく、間接部門に集められた中立的な たとえば、特定部門の経費が急に増えてきたとか、特定社員の長時間残業がずっと 間接部門は全社的な問題点を改善したり、全社 ほとんどの会社ではもともと最低限の人員し 会社を仕組みで経営するためには、社長には 会社経営のための仕組みがいったんできあがれば、社長は多くの雑務から解放され、 では、社長本来の仕事とはどんな仕事なのでしょうか。 それは一言でいえば、「社長自身にしかできない仕事」です。 社長の仕事は「今日」の現場仕事ではなく、「将来」の仕事をいかにつくるかということ 会社を本当に成長させるためには、3年後、5年後のあるべき姿を描かなくてはなりま そして、そこへ到達するまでの道筋もつける必要があります。 自社が現在取り組んでいる市場がこの先衰退が見込まれる場合などは、まったく新しい そして、このような困難かつ大胆な決断ができるのは、社長自身です。 「会社成長のための戦略を練り、重要な決断をすること」、これこそが社長自身が取り また、構築した経営の仕組みを進化させていくことや、人材の育成、とりわけ前述 お問合せ・ご質問はこちら
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中小企業における内部統制
| 中小企業における内部統制 |
| ■内部統制の意義 企業における内部統制とは、適切なルールを定め、それに従って企業を運営して 上場企業では法律によって所定の「内部統制報告書」を提出することが義務づけ 未上場企業はその対象外ですが、すべての企業において内部統制が重要である ここでは、中小企業にとっての内部統制の考え方について解説します。 多くの「中小企業ではトップダウン型の経営が行われており、内部統制について 社長が自社の内部統制に関心をもつのは非常に重要なことです。 しかし、そのような高い意識をもっていても、社内で起こっていることすべてを社 末端の従業員レベルでは悪意のあるなしに関わらず、自社の従業員として不適 また、これを防ごうとして社長が些細な事項の監視に没入すると、経営戦略の 社長自身による直接的な監視の負担を減らし、内部統制整備による仕組みによ 前述のように上場企業では「内部統制報告書」の提出が義務づけらている 提出義務のない未上場企業においても、取引先である上場企業から内部統制 つまり、大企業は取引先選定に当たって、「品質」、「価格」、「納期」といった基 中小企業においても自社の内部統制の仕組みを設計し、仕組みに従ってきちん さらに、内部統制は「取引先に求められるから」という「守り」ではなく、「自社の 内部統制によって経営活動をより効果的かつ効率的なものに高め、経営理念 たとえば、「不正な経理処理をさせない」ことは当然大切ですが、一歩進んで「不 内部統制によって業務のやり方を革新し、企業価値をいかに高めていくかという 金融庁が示している「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施 「内部統制とは、基本的に、業務の有効性及び効率性、財務報告の信頼性、事 1）業務の有効性及び効率性 2）財務報告の信頼性 3）事業活動に関わる法令等の遵守 4）資産の保全 の4つであり、 その実現のためには、 1）統制環境 2）リスクの評価と対応 3）統制活動 4）情報と伝達 5）モニタリング（監視活動） 6）IT（情報技術）への対応 の6つが要件ということになります。 中小企業が上場企業と同レベルの詳細かつ網羅的な「実施基準」を備える必要 次項以降ではこれらの目的と要件について、中小企業における取り組みのポイ １．業務の有効性及び効率性 ここでいう業務とは企業が事業目的を達成するために継続的に行うすべての活 社長や経営幹部から一般社員、パート・アルバイトに至るまで、すべての従業員 また、一人ひとりの従業員が行う個別の業務だけではなく、組織として行ってい 有効性とは業務によって事業目的がどの程度達成されるかという尺度です。 たとえば、明らかにターゲット選定を間違った営業活動などは有効とはいえません。 そのような活動が野放しで行われていれば内部統制が取れていることにはなり 効率性とは事業目的達成に向けて、人、モノ、カネ、時間などの経営資源がど たとえば、必要のない人が出席していたり、進行の不手際で時間ばかりを浪費 業務の有効性及び効率性に関する内部統制は、業務の達成度及び経営資源 自社のさまざまな業務を大分類から小分類まで棚卸しして、その有効性・効率 財務報告は、企業の内外の者が当該企業の活動を確認するうえで、極めて重 未上場企業であっても貸借対照表や損益計算書等の財務諸表の作成は適切 社長は自社の財務内容について正確に理解していないと、正しい経営判断を下 また、従業員や取引先、銀行などに対して自社の状況をきちんと伝えることもで 社長は業績が良くても悪くてもその状況を正確に把握し、その情報を経営にい すべての事業活動においては、個々の従業員や組織は法令を遵守しなければ これを怠ると、社会に対して多大な迷惑をかけることになり、経営において致命 逆に法令遵守の姿勢を積極的に打ち出し、その努力を継続していけば社会的 企業活動に関わる法令は多様です。 すべての企業に関わる法令としては「民法」、「商法」、「会社法」、「個人情報保 社長は自社の事業活動に関わる法令を自らが理解し、すべての従業員に対し 日々の行動に定着させるためには、法令の文言を示すだけではなく、法令を踏 企業にはさまざまな資産があります。 建物や機械などの有形資産のほか、特許などの知的財産や顧客に関する情報 これらの資産が適切に保全されなければ事業活動に大きな支障を来し、企業価 また、外部からの出資を受けている場合には、社長は資産の保全に大きな責任 資産の適切な保全のためには、資産の取得・活用・管理・処分などについて、正 １．統制環境 統制環境とは、企業が保有する価値基準及び組織の基本的な人事、職務の制 統制環境は企業文化や個々の従業員の内部統制への取り組みに大きな影響 代表的な要件を整理すると次のようになりますが、まずは経営理念を明確にし ・社長の意向及び姿勢が経営理念や行動指針等によって明確に ・経営理念や行動指針等によって企業としての誠実性及び倫理観が ・経営方針や経営戦略等が事業計画として具体的に示されていること ・社長や経営幹部が「独断専行」に陥らない牽制機能があること ・目的に沿った組織編成がなされ、適切に運用されていること ・権限及び職責が明確になっており、適任者がそれを担っていること ・教育や昇進などの人事管理が適切になされ、人的資源を有効活用 リスクとは事業目標を阻害する要因のことです。 リスクには天災や為替相場などの外的要因や情報漏洩、会計処理の不正など リスクの評価と対応とは、自社の抱えているリスクを把握して特性を評価し、そ リスクは、全社的なレベルから業務プロセスのレベルまでさまざまな段階で それぞれのリスクの発生確率やその被害の程度などを考慮し、対応の必要 リスクへの対応には、リスクの回避・低減・移転・受容またはその組み合わせ 回避：リスクの原因となる活動をやめてしまうこと 低減：リスクの発生確率や被害を低くするため、新たな内部統制を 移転：保険加入などによって、リスクの全部または一部を組織の 受容：被害が小さく発生確率も低いリスクなどについて何もせずに 統制活動とは、社長の命令及び指示が適切に実行されることを確保するために 全社にわたって標準的・統一的に定めることが適切なもの、組織内の各部門ま 各担当者の権限及び職責を明確にし、各担当者がその範囲において適切に業 具体的には次のような点が重要になるでしょう。 ・職務分掌規定、撮務権限規定、取締役規定などの整備 ・業務マニュアルの整備 ・記録すべき事項の明確化、確実な記録・保管 ・正確な資産の把握 ・決裁権者（経理責任者、発注責任者など）の定期的なローテーション 情報と伝達とは、必要な情報が組織内外の関係者に正しくタイムリーに伝えら また、たんに情報が伝達されるだけでなく、それが受け手に正しく理解され、そ たとえば、社長の方針はすべての従業員にタイムリーに伝達される必要があります。 また、不正発生に関する情報などは、社長及び部門の管理者に迅速に伝達さ さらに、社内から社外（取引先・顧客など）へ、社外から社内に必要な情報が伝 具体的には次のような点が重要になるでしょう。 ・「報連相（報告・連絡・相談）」の仕組みの整備 ・「悪い報告こそ迅速に」という習慣の定着化 ・全社及び部門ごとの会議体系の整備 ・データベース、社内メールなどIT環境の整備 ・クレームやトラブル情報の集約、対応マニュアルの整備 ・内部通報制度など通常の経路から独立した伝達ルートの確立 モニタリングとは、内部統制が有効に機能していることを継続的に確認することです。 内部統制は仕組みをつくるだけではなく、実践されてこそ意味があります。 また、内部統制は徐々にレベルアップしていくべきであり、その質を維持・向上さ 内部統制におけるモニタリングには「日常的モニタリング」と「独立的評価」があ 日常的モニタリングとは、通常の業務に組み込まれた一連の手続きを実施 たとえば、マニュアル通りに業務が進められているかどうかの振り返り、自 モニタリングを業務プロセスのなかに組み入れて、日々の習慣として確実 日常的モニタリングでは発見できないような経営上の問題がないかを、別 日常的モニタリングによる自己チェックだけでは評価が甘くなったり、あいま 独立的評価は、「全社的な視点」、「当該部門とは利害関係がない視点」か 独立的評価は監査役など事業部門とは独立した地位にある人が行うのが IT活用には業務の標準化や効率化、情報共有などのメリットがありますが、適 ITを活用する際には、自社の事業目的達成のために必要なITに関する方針を 具体的には次のような点が重要になるでしょう。 ・社会全体や自社業界におけるITの浸透度の把握 ・事業全体の戦略に連動したIT戦略の策定 ・ITに関する社内技術の蓄積状況の把握、計画的教育の実施 ・ITに関する職務分掌、職務権限、セキュリティー方針の明確化 ・システムダウン時のバックアップ、業務継続の確保 ・利用ソフトウエアのライセンス管理
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| ■会社の存続と成長に重要なもの ほとんどの経営者の最重要関心事は、今期の利益目標でしょう。 したがって、今期の利益獲得のために今何をしなければならないかについては日 頃から考えており、鮮明な意識をもっています。 しかし、「我が社の長期的な存続と成長を保証してくれるモノは何か」というような では「毎年の利益目標を達成するのに必要なもの」と「会社の長期的な存続と成 たとえばある会社が、さらなる成長のためには商品力、営業力強化のための投資 その会社は毎年利益を計上していますが、投資を行うことにより、今期の利益は この会社の社長の選択肢は「今期の利益優先、投資中止」、「今期の利益は諦め どちらが社長として正しい判断といえるのでしょうか。 企業にとってより重要なのは、毎期の利益よりも長期的な成長・存続です。 短期的な視野からすれば、利益獲得を目的とした行動と、会社の存続・成長を目 いいかえれば毎年利益を計上するという延長線だけでは会社は必ずしも成長し つまり、 毎期黒字を計上して会社を「維持」することと、 なのです。 会社の成長ステージを一段あげるためには相応の投資が必要です。 現状のやり方では限界に近づいていると感じたならば、短期的な利益は犠牲に このように経営者にはつねに長短両方の視点で、バランスよく経営戦略の舵を 一般に経営の三要素は、人・物・金などといわれます。 そのような視点からすれば企業の存続を保証してくれるのは、「豊富な資産」「高 ところが、資産・技術・人材のすべてにおいて、十分に優れたモノを有していた企 たとえば、戦後のアメリカの映画会社を例に考えてみましょう。 かつて黄金時代を築いたハリウッドの映画会社が、軒並み赤字を出し、没落して ところが、アメリカでは、映画会社が没落したのは、映画会社自身の経営政策上 映画会社は、テレビの出現に対して、2つの柱となる政策をとりました。 その第一は、大作主義と呼ばれるものです。 「テレビのようなちっぽけな画像に映画の魅力が負けるはずがない。 我々が、本当によい映画（＝テレビには作れないようなよい映画）を作りさえすれ そこで本当によい映画、すなわち内容が重厚で、制作費を十分にかけ、一流の監 ところが、大金を投じて作った大作映画が、それに見合うだけの観客を動員でき 映画人たちが考えた本当によい映画とは、玄人の目からみたものであって、観客 これは、多くの業界で見受ける現象です。 専門家が本当によい商品を作ればと考えて、苦労をして作った商品は、玄人受け なぜなら、 その商品は、顧客の求めるモノを作ろうとしたのではなく、 映画会社がとったもうひとつの政策は、テレビを敵視し、テレビの成長を妨害する 具体的には、送信すべき映画を制作するということについて、まったく未熟であっ どんな映画、テレビ番組でも、人気俳優が出てこそ観客はみたがるものです。 しかし、テレビ会社は、映画会杜の妨害のために、当時のスターたちを使えなく それにもかかわらず、テレビはどんどん普及し、テレビ会社は成長発展をしていき この現象を、革新的な技術進歩が新しい産業（テレビ産業）を生み出し、その発展 しかし、そのことが、古い産業に属していた企業（映画会社）の没落原因であると 斜陽化していく産業のなかにあって、新しい事業機会を見出し、 からです。 もし仮に、映画会社の経営者が、テレビの出現に際して、テレビを敵視するので テレビの映画製作を妨害する代わりに援助し、指導し、請け負うという姿勢をとっ 当時の映画会社が、もしその気になって努力すればテレビ放映の制作フィルム 映画会社が没落していった例は、大変重要な事実を、私たちに示唆してくれます。 当時の映画会社は、黄金時代を経て、極めて豊富な資産を有し、当代随一の映 すなわち「豊富な資産」「高い技術」「優れた人材」のすべてを保有していたのです。 しかし、企業の成長どころか存続さえ図ることができない映画会社が続出したの これらの企業に正しい経営職略が存在しなかったから なのです。 この事例からわかるように自社の存続と成長を保証してくれるのは、正しい経営 あなたの会社には、存挨と成長を保証してくれるに足るだけの こうした視点から、会社経営を考えてみることが必要です。 ぜひ、自社のことを振り返ってみてください。
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重要性を増すビジネスモデル
| 重要性を増すビジネスモデル |
■ビジネスモデル ビジネスモデル」とは、端的にいえば事業の構造を表す言葉です。 この言葉は今でこそかなり普及した感がありますが、 実際にはそれほど歴史のある 古い言葉ではありません。 1980 年代までは、ほとんど使われることがありませんでした。 この言葉がビジネス社会に登場するようになったのは 1990 年代、それも半ば以降の ことです。 つまり「ビジネスモデル」という言葉を人々が使うようになってから、まだ四半世紀 しかたっていません。 しかし「ビジネスモデル」という 言葉こそなかったとはいえ、 あらゆる住宅に 構造があるのと同様、あらゆる事業にも構造があります。 たとえば江戸時代にはすでにあった蕎麦屋ですが、 蕎麦屋と聞けば、「蕎麦粉を 仕入れ、蕎麦を打ち、ざる蕎麦やかけ蕎麦にして顧客に出し、お金をもらう」という 事業の構造を、ほとんどの人が想像するはずです。 では、 なぜ「ビジネスモデル」という言葉が比較的最近までなかったのでしょうか？ それは、 それまでたいがいの事業の構造が前述の「蕎麦屋」のようにシンプルで 分かりやすいものだったため、わざわざ説明する必要がなかったからです。 「蕎麦屋」「スーパーマーケット」「バス会社」といった「一言」 で、ビジネスの 構造を表現することができたからです。 ところが近年になり 、テクノロジーの高度化が進むにつれ、複雑な構造の事業が誕生 するようになりました。 「○○屋」「○○会社」といった一言だけでは説明できない事業が次々と出現する ようになります。 とくに IT インフラが爆発的に広がった以降（1990 年代半ば以降）、その傾向が しかし、しばしば経営戦略や事業戦略は思ったように実行されません。 それは、現状分析や戦略立案の担当者と実行者が異なるために、「担当者が、現場の こうした問題を解消するために、ビジネスモデルは役立ちます。 経営戦略や事業戦略だけでなく、それをどうやって動かしていくのかという仕組みも らないかを理解したり、迷った場合に参照したりすることができます。 1．顧客セグメント 2．価値提案（バリュープロポジション） 3．価値提供方法（チャネル・顧客との関係） 4．顧客との関係 5．収益の流れ 6．リソース（資産） 7．主要活動 8．パートナー 9．コスト構造 『ビジネスモデル・ジェネレーション』では、上記の9つの要素を書き込める「ビジネス これに書き込むことでアイデアが整理され、ビジネスの流れを可視化することがで ◎ビジネスモデルを検討する前段階 何の分析、準備もなく、いきなりビジネスモデル構築の検討はできません。 ビジネスモデル構築には前段階を経ることが欠かせません。 (1)現状分析 この場合、現状分析はSWOT分析などのフレームワークを利用するとよ (2)ギャップの解消と経営戦略の策定 (3)成功要因の洗出し (4)外的要因の分析 (5)内的要因の分析 現状分析などを行う場合には、コンサルタントなどの社外人材に協力しても 1．顧客セグメントの検討 顧客の環境は常に変化しますが、企業がその変化に気付くのが遅れることも 特に、既に顧客から好評を得ていたり、ヒットしていたりする商品・サービスを それを避けるため、企業は視野を広げたり視点を変えるなどして、外的要因の 例えば、製造業であれば、卸売業や小売業などの直接の顧客ばかりでなく、 社会・政治・経済の変化、競争状態・競合状態および市場の変化を見落とすこ こうした外的要因の分析を定期的に行える体制を整備しておきましょう。 外的要因の分析を行い、自社が顧客に提供している商品・サービスを再確認 商品・サービスの再確認の切り口は、例えば次のようなものがあります。 ・顧客の噂好が変化している状況で、自社が提供する商品・サービスが顧客 そもそも事業の目的は、顧客に自社商品・サービスを購入してもらい、消費・ そのためには単に商品・サービスを販売するだけでは不十分です。 商品販売に付随するサービスを付加価値として提供するなどして、価値を高 次に、内的要因の分析として、新たな価値の提案を検討します。 まずは、顧客が望んでいるもの、つまり真のニーズは何かということを分析し そして、自社の経営資源を踏まえて、顧客のニーズに対して、どのような価値 価値提案の検討に当たっては、自社の経営資源を踏まえた上で、他の商品・ 具体的には、顧客の利用用途・利用パターン・利用場所を分析するとともに、 検討内容の観点は、大きく分けて「チャネル」と「デリバリー」があります。 この2点は、大きく変化しています。 よくあるのは、商品をインターネットで検索して購入し、コンビニエンスストアや また、スーパーマーケットが24時間営業を行うケースも増えており、消費者の 決済についても、電子マネーの出現で現金を持たなくても買い物ができる時代 価値提供の方法を検討する際には、顧客の利便性向上という視点が欠かせ 顧客の利便性向上以外の視点としては、QCT（quality Cost Time）の最適 例えば、製造業が小売業と情報連携を組み、自社商品の品ぞろえを確実にす 収益とは売り上げから費用を引いたものです。 収益を拡大するには、売り上げを増やす方法と費用を減らす方法があります。 売り上げとは、製造業や小売業を例にとると−「商品単価×販売数量」となりま つまり売り上げを増やすための施策としては、次に挙げる方法などを検討する ・高付加価値化で商品単価を上げる 一方、費用を減らす方法は、いわゆる「コスト削減」です。 コスト削減の対象は広範囲に及びますが、特に製造業では企業活動の全て 具体的には、設計コスト、資材調達コスト、製作コスト、物流・在庫コスト、販売 経営資源を再配分するときには、経営資源の見直しと併せて現状の業務の見 その際には、現在の業務が自社にとって本当に欠かせないものか検討が必 つまり、自社にとってのコアコンピタンスとは何なのかを再度見直し、コアコン 特に、IT関連の業務については、かなりの部分をアウトソーシングすることが しかし、全てをゼロから構築する必要はありません。 先に紹介した通り、ビジネスモデルは“儲ける仕組み”などといわれることがあります。 既にある“儲ける仕組み”を自社に移植したり、転用するといった“真似る”ことで、ゼロ 実際に、他社のビジネスモデルをまねることで、優れたビジネスモデルを構築している 例えば、ヤマト運輸は宅配便のパイオニアですが、宅配便の生みの親である小倉 小倉氏が参考にしたビジネスモデルの1つが、「牛井」だけにメニューを絞り込み、高い ヤマト運輸についても、個人向けの宅配事業に絞り込むことが重要だと考えたそう また、日本航空の個人向けパッケージツアー「JALパック」が支持されていたこと 最近でいえば、タクシー配車アプリで話題のUberなども優れたビジネスモデルの1つ 重要なのは、単にまねるのではなく、自社のビジネス環境に即してビジネスモデルを
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| フレームワークの活用 |
| ■フレームワークの活用 ビジネスパーソンにとっての共通言語となるフレームワーク。 ビジネスには、企業規模や業種などが異なっても共通して重要となる事項があります。 こうした事項は、ある程度の経験を積んだビジネスパーソンであれば相応の知識を こうしたビジネスパーソンにとっての“共通言語”には、会計や財務諸表に関する知識 例えば、経営戦略などには主なフレームワークがあります。 ビジネスパーソンとしては、こうしたフレームワークについて“知っている”というレベル フレームワークは、必要な事項を体系的に検討したり、不可欠な要素を漏れなく整理 例えば、 にもにフレームワークは有効です。 フレームワークを活用することで、聞き手にとって理解しやすく、納得性の高いものに 上記の「新商品をどのように販売していくのがよいか」といったテーマの設定において そのような時に事前に「4Pに沿って議論する」ということを示せば、論点を共有して、 このように、フレームワークを、“共通言語”となるように、日々のビジネスの中で活用
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| ビジネスモデル |
| ■ビジネスモデルとは ビジネスモデルとは、「事業の構造を表す」「事業で収益を上げるための仕組み」などと 事業として何を行ない、ターゲットは誰で、どのようにして利益を上げるのか、という 1．ビジネスモデルの意義 経営戦略を策定する上で重要となるのが、自社のビジネスモデルの認識です。 ビジネスモデルの定義については様々ありますが、例えば、自社が提供する 自社のビジネスモデルを明確にすることで、進むべき方向性がみえてきます。 そして、市場環境に応じた適切なビジネスモデルを策定することが、景気後退 単年度経営計画は、中期経営計画を達成するために策定されます。 単年度経営計画を策定する際には、経営戦略の見直しを行うことがあり、時には そして、半期・四半期、月次レベルでのPDCAサイクルを実施し、単年度経営計 具体的にビジネスモデルを策定、あるいは再設計する際には、以下の6項目につ (1)市場・顧客の検討 (2)価値創造の検討 (3)価値提供方法の検討 (4)収益獲得の検討 (5)情報流通の検討 (6)経営資源の調達・配分の検討 1．ビジネスモデルの策定手順 ビジネスモデルを策定する手順は、 (1)現状分析 この場合、現状分析はSWOT分析などのフレームワークを利用します。 現状分析で認識されたギャップを解消して、あるべき姿を具現化するため 経営戦略を成功させるための、CSF（Critical Success Factor：重要な 先に挙げた現状分析や、経験や知識および新たな視点を取り込むための CSFおよび外的要因から内的要因を導き出します。 現状分析などを行う場合には、コンサルタントなどの社外人材に協力しても ビジネスモデルの要件については、 (1)市場・顧客の検討 市場・顧客の検討では、まずは外的要因の分析として、標的とする市場・顧 市場や顧客環境は常に変化していますが、会社がその変化に気付くのが 市場や顧客環境の変化に対応できなくなった商品やサービスの売れ行き 既に顧客から好評を得ているサービスや、ヒット商品を持っている会社 こうしたことがないよう、市場や顧客環境の変化により早く気付くために、自 例えば、製造業であれば、卸売業や小売業などの直接の顧客ばかりでな 市場・顧客に対する外的要因の分析では、自社にとっての真の顧客（標的 そのためには、社会・政治・経済の変化、競争状態・競合状態および市場 また、自社としては、こうした外的要因の分析を定期的に行える体制を整 内的要因の分析については、市場・顧客に対し的確に対応する仕組みを 具体的には、マーケティング活動や営業活動の方法を検討することになり 例えば、新規顧客の開拓や既存顧客との取引強化には何が必要かを、広 価値創造の検討では、市場・顧客が何を求めているのか、何に価値を見い それにはまず、外的要因の分析を行い、自社が顧客に提供している商品 商品・サービスの再認識の切り口は例えば以下のようなものがあります。 ・顧客ニーズに対して、商品の品ぞろえは十分か ・競合商品との比較で、価格や性能は見劣りしていないか ・商品のライフサイクルの観点から、陳腐化していないか そもそも事業の目的は、顧客に自社商品やサービスを購入してもらい、消 しかし、そのためには単に商品を販売するだけでは不十分です。 商品販売に付随するサービスを付加価値として提供したり、商品そのもの 次に、内的要因の分析として、新たな価値の創造を検討します。 まずは、顧客が望んでいるもの、つまり真のニーズは何かということを分析 そして、自社の経営資源を踏まえて、顧客のニーズに対して、どのような価 価値創造の検討に当たっては、自社の経営資源を踏まえた上で、ほかの 価値提供方法の検討では、市場（新規、既存）や顧客へ価値を提供する方 具体的には、顧客の商品の利用用途・利用パターン・利用場所を分析する 検討内容の観点は、大きく分けて「チャネル（販売経路）」と「デリバリー（配 この2点は、ここ数年で大きく変化しました。 よくあるのは、商品をインターネットで検索して購入し、コンビニエンスストア また、スーパーマーケットが24時間営業を行うケースも増えており、消費者 決済についても、電子マネーの出現で現金を持たなくても買い物ができる 価値提供の方法を検討する際には、消費者の利便性向上という視点が重 消費者の利便性向上以外の視点としては、QCT（Quality Cost Time）の 例えば、製造業が小売業と情報連携を組み、自社商品の品ぞろえを確実 収益とは収入（売り上げ）から費用を引いたものです。 収益を拡大するには、収入を増やす方法と費用を減らす方法があります。 収入を増やすことは、販売数量を増やすことにつきます。 収入は、製造業や小売業を例にとると「収入＝製品単価×販売数量」となり つまり収入を増やすための施策としては、 などを検討する必要があります。 一方、費用を減らす方法は、いわゆる「コスト削減」というものです。 コスト削減の対象は広範囲に及びますが、特に製造業では企業活動のす 具体的には、設計コスト、資材調達コスト、製作コスト、物流・在庫コスト、販 ここで、必要な基本情報の洗い出しが、情報流通の検討の対象範囲を決 次に、検討しているビジネスモデルのどの部分が、基本情報のどの部分と 経営資源の調達・配分の検討では「市場・顧客の検討」から「情報流通の そして、保有する資源をどのように配分し、不足している資源をどのように 経営資源を再配分するときには、経営資源の見直しと併せて現状の業務 その際には、現在行っている業務が企業にとって本当に重要なものかどう つまり、企業にとってのコアコンピタンス（核となる経営資源）とは何なのか 特に、IT関連の業務については、かなりの部分をアウトソーシングすること また、物流関連業務についても比較的アウトソーシングが容易とされてい 以上を検討した上で、企業が大きく成長していくにはM&Aや他社とのアラ |
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静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
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