「社長ひとりが会社を動かす」発想から「仕組みを使って会社を動かす」発想へ

        

「仕組みで」動かす経営
   
  ■成長のための組織づくり

   ほとんどの経営者の方は、その強力なリーダーシップでこれまで会社を引っ張り、そし
   て、今後も自らが中心になって会社を成長させていきたいと考えていることでしょう。

   しかしながら、たとえば、創業間もなく従業員が10人程度の時期と、50人程度にまで
   規模が拡大している時期とでは、社長が果たすべき役割は変わっていきます。

  □20人の壁
   「会社を成長させるために社長が果たすべき役割は何か」、この答えは会社の規模・
   業種などによってさまざまだと思います。

   たとえば、会社の規模が小さいうちはほとんどの場合、社長自身の考え方や裁量で
   会社のすべてが決まり、実際に動いているこでしょう。

   また、積極的に現場に関与して、「社長自身が率先して営業の現場に立つ」といった
   ことも行われているでしょう。

   これらは会社の規模が小さいうちはよいのですが、会社の規模が一定のレベルに
   達してくると状況は変わってきます。

   その分岐点は従業員20人程度の頃にやってきます。

   それまでは従業員一人ひとりの様子や、会社で起こっていることはすべて社長が把握
   でき、適切な指示が出せていたものが、この規模を超えると、社長ひとりで何もかも
   対応することはほとんど不可能になります。
 
   また、ひとつの現場に社長が集中して関与しすぎると、ほかの現場の状況がわからなく
   なり、結果として会社全体に大きな損失をもたらす可能性もあります。 
 
   このような状況を克服するためには、これまでの「社長ひとりが会社を引っ張る」という
   発想から「仕組みを使って会社を引っ張る」という発想に切り替えなければなりません。

   この場合の「仕組み」とは日々の業務、会社のルール、日常的な決裁、指示・命令
   など、会社を運営していくための決まり事や方法などのすべてを指します。

   つまり、これまで社長が「直接的に」行っていた業務を、仕組みを使って「間接的に」
   行っていきます。

   中小企業の経営者の多くが、強力なリーダーシップでこれまで会社を引っ張り、そし
   て、今後も自らが中心になって会社を成長させていきたいと考えていることでしょう。

   しかしながら、規模の拡大に伴って社長が果たすべき役割は変わっていきます。

   会社の規模が小さいうちはほとんどの場合、社長自身の考え方や裁量で会社のすべて
   が決まり、実際に動いていると思います。

   また、積極的に現場に関与して、「社長自身が率先して営業の現場に立つ」といったこと
   も行われているでしょう。

   このような状況を克服するためには、これまでの「社長ひとりが会社を引っ張る」という
   発想から「仕組みを使って会社を引っ張る」という発想に切り替えなければなりません。

   限られた現有資産で事業を運営していかなければならない環境だからこそ、人材を
   人財に育て有効活用していく「仕組み」づくりが最重要課題となります。

   「仕組み」づくりが重要であることは理解しても、その仕組みを動かす人材を育成しな
   ければ機能しません。

   しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。

   それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

   その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられる。

   この問題を解決しなければ、教育制度の内製化は不可能です。

   あなたは「毎日仕事に追われている」、「重要な仕事になかなか手をつけられない」、

   「部下が、決めたルール通りに動かない」、「自分の時間をつくることができない」
   など、日々の仕事を振り返って、このように感じることはないでしょうか?

   「どうすれば効率よく、収益に直結した業務に集中できるか?」

   今日に至るまで、多くが勘と経験そして精神論を武器に仕事をやってきました。

   しかし、社会・経済の流れは今までにないほどのスピードで変化しています。

   今日の環境下で仕事をしていくには変化に対応していくことが求められています。

   10、20年前のやり方では事業運営は成り立っていきません。

   PC、FAXそして電話という武器を十分活用していかなければ、いつまでたっても労働
   集約型経営から抜け出せないのです。
   
  ■「仕組み」とは
   「仕組み」とは、「誰が、いつ、何度やっても、同じ
   成果が出せるシステム」のことを言います。

   あらゆる仕事が「仕組み化」できるわけではあり
   ません。

   仕組みが必要な仕事と、そうでない仕事があ
   ります。

   日常的に行なっている仕事は、大きく2つに分け
   ることができるでしょう。

   私は「作業」と「業務」に分けて考えています。

   あなたの一日の仕事を見直してみましょう。

   業種や職種、ポジションによって多少の差は
   ありますが、たいていは、仕事をしている時間の
   7〜8割を作業の仕事に費やしているのが実態ではないだろうか。

   この「作業」の仕事こそ仕組みづくりが有効なのです。

   それによって、時間と労力の徹底的な効率化をはかります。

   一方、「業務」の仕事には、時間と労力を費やすべきです。

   なぜなら、「業務」は収益に直結している仕事と位置づけているからです。

   ですから、できる限り仕事をシンプルに作業化することで、業務にかける時間を増やす
   ことです。

    「作業」の仕事……頭を使わないで処理できる仕事。
                手や身体を動かすなど、行動をともなう仕事、
                ルーチンワーク(きまりきった、繰り返しの、機械
                的な日常の仕事)。

                【例】書類・帳簿作成、会議の準備・議事進行、朝礼
                   PCへのデータ入力、机の片づけ、等。

    「業務」の仕事……頭を使って考える必要がある仕事。知的作業。
                【例】新規事業のプランニング、マーケティング、
                   計画書の作成 等

   この「仕組み」は日々の業務、会社のルール、報連相人材育成、日常的な決
   裁、指示・命など、会社を運営していくための決まり事や方法などを標準化・マ
   ニュアル化することで、これまで社長が「直接的に」行っていた業務を、「間接的
   に」行っていくことを言います。

   「仕組み」の構築は、仕事の手順をフォーマット化し、それをスタッフの「能力」「精
   神力」「経験・記憶力」といったマンパワーに頼らない、誰に代わっても再現できる
   ようなルーティンをつくることです。

   「仕組み」づくりのスタートは、仕事の洗い出しを行い、役割分担表の作成からです。

   役割分担表を作成したら、そこに埋め込んだ仕事の一つひとつについて「チェックシ
   ート」を作ることをお勧めします。

   それらをまとめたものが、あなたの会社のノウハウ(業務マニュアル)となるのです。

   仕事の流れをシンプルにすることです。

   あなたが今まで「業務」と思っていた仕事も「作業」である可能性は大いにあります。

   労働時間における仕事をなるべく作業(標準)化させ、入社の浅い社員には標準化させ
   た作業で基本を習得させ、中堅社員にはより生産性のある仕事に就かせるせること
   です。

   中小企業にとって人材に限りがあるにもかかわらず、大企業と同じマンパワーに頼った  
   経営を行っていることに心当たりはないだろうか。

    ・営業力が弱い
    ・苦情対応が場当たり
    ・役割分担ができておらず、業務が特定の人に負担がかかっている
    ・見込み客、顧客のデータが整備されていない
    ・組織人としてのビジネスマナーができていない
    ・組織が単なる個人の集まり
    ・無計画、計画はあっても目標達成は画餅に帰している

   これらはマンパワーに依存している結果です。

   上記の弱点を克服していくことは一朝一夕にはいきません。

   しかし、いつまでもこの問題点を抱えているわけにはいかないことは言うまでもありま
   せん。

   日常業務の多くがルーチンワークならば、誰に代わってもできるように業務を標準化
   することです。

   また、特定の人が関わっている業務がルーチンワーク化できないのか?

   営業力を強化していくにも営業マンに個人に頼るのではなく、組織(チーム)営業を行
   うことです。

   収益が上がらないのは誰のせいでもなく、自社の体制整備ができていないことと理解
   すべきです。

  □「仕組み」づくり3つのポイント
   最小限の時間と労力で最大の効果をえるために、「作業」の仕事をどのように「仕組み
   化」するかです。

   仕事を「仕組み化」するということは、仕事のすすめ方にフォーマットをつくり、それを
   「才能、能力」「意志の力、熱意」「記憶力、経験」に関わらず、誰でも再現できるよう
   なルーチンをつくることです。

   仕事にたいして仕組みをつくるなら、この3点を前提に考えないことです。

   そして、「仕組み化」した各仕事ごとにチェックシートを作成します。

   ルーチンワークにおいて、チェックシートは最大の効果を発揮します。

   会社の成長を強く決意するのであれば、自社がこのような問題を抱えているかどうかを
   確認する必要があります。

   そして、もし問題があるとしたら、困難であってもできるだけ早くゼロベースで組織を
   見直す必要があります。

  組織の最適化
   多くの中小企業では創業当初は社長の「一人親方」からスタートしています。

   そして従業員も増え、一人ひとりの得手不得手や、感覚としての序列関係が何となく
   わかってきた段階で、部門分けや部門長を任命する。

   おおよそこのような経緯で最初の組織が編成されるのではないでしょうか。

   このような経緯を経て誕生した組織は、「現状の仕事を現状のまま」こなすという意味
   では、最適でしょう。

   序列関係も各自が納得しているので、無用な軋轢も生じません。

   しかし、会社を大きく成長させていくためには、このような組織編成は好ましくあり
   ません。

   いうまでもなく、組織編成はそれ自体が目的ではなく、会社の目標を達成するための
   「手段」にすぎません。

   目標の変化に合わせて組織も最適化していく必要があります。

   「会社の現状維持」が目的であれば旧来型の組織で十分かもしれないが、「会社の
   成長」を目的とする以上、組織編成のあり方も変わっていかなければなりません。

   しかし、なかには組織の目標が変化しているのに、従来の組織形態を維持することを
   優先しているケースも少なくありません。

   このような困難かつ大胆な決断ができるのは、社長自身です。

   「会社成長のための戦略を練り、重要な決断をすること」、これこそが社長自身が取り
   組むべきもっとも重要な仕事です。

  □想定組織図
   組織を成長させるための編成を考えるときに、実際に将来(3〜5年後)必要とされる
   想定組織図を描いてみるとよいでしょう。

   3年後に自社がどのような事業をどれくらいの規模で行っているかを想定して、それを
   実現するために最適な組織図を描いていきます。

   当然現在の社員の人数や能力だけでは足りなくなるはずですが、それは社内の人間を
   育てたり、新規に採用することを前提に作成します。

   これにより、どんな人間がどれだけ不足しているかが具体的にわかるので、教育計画
   や採用計画につなげることができます。

   また、作成した想定組織図を社員に公開することも有効です。

   会社の今後の方向性を口で伝えるだけでなく、その結果このような組織が必要になると
   示すことで、格段にイメージがつきやすくなります。

   さらに組織図に示されたそれぞれのポストに就くためには、具体的にどのような能力や
   実績が必要かを示しておけば、社員の意欲の向上にもつながります。

   会社が一定の規模を超えてきたら、組織や権限委譲を活用して仕組みによる経営に
   移行していく必要があります。

   社長が直接ではなく仕組みを使って間接的に会社を引っ張ることによって、社長は
   会社全体の状況を把握することができ、また、仕事を任されることで社員も成長する
   ことができます。

   現場の一線で頑張ってきた社長としては一見寂しいようにも思えますが、会社はそう
   したプロセスを踏んでのみ大きくなっていくのです。
  
  ■権限委譲
   合理的な組織編成によって部門長などのポストが決まったら、彼らに一定の権限を
   与えていきます。

   日常的な決裁業務などはあらかじめルールを
   決めておき、「この範囲以内であれば部長クラ
   スの決裁で可」といった形にして、社長自身
   がささいな決裁業務に煩わされないようにし
   ていきます。

   多くの中小企業の経営者が「権限委譲の大
   切さは理解しているが任せられる人材が育っ
   ていない」と悩みを口にします。

   しかしながら、実際に権限委譲を進めている
   会社でも「十分に育ってから権限委譲する」と
   いうケースはほとんどありません。

   「実力は課長クラスだが、あえて部長のポストを与えて、実践のなかで能力をポストに
   追いつかせる」というケースが大半なのです。

   また、日常業務レベルでの人材育成を考えるうえでも、権限委譲は大変重要です。

   たとえば、社長自身が現場で逐一指示を出しているうちは、現場責任者は本来であれば
   自分自身で判断すべきレベルの決断でも、ちょっと迷ったら社長に指示を仰いでしまい
   ます。

   このような状況が続くと、現場責任者は目の前の「作業」は習熟するかもしれませんが、
   自分で考えるという習慣、つまり本当の意味での能力開発が進みません。

   社員の能力を高めるためには多少の失敗には目をつぶっても、責任者に自分で考え
   させることが大切です。

   彼らに一定の権限を与えて、多少イレギュラーなことが起こっても自分で対処すること
   によって、管理者としての意識も能力も高まっていくのです。

  □NO2(後継者)を早期に育てる
   社長にとって究極の権限委譲とは、引退して後継者にすべての経営を任せることです。

   現在、高度成長期の創業者の多くが引退時期を迎えているにもかかわらず、後継者難
   で苦しんでいるという現実もあります。

   当然ですが、後継者は一朝一夕で育つものではありません。

   できるだけ早い時期に後継者候補を選定し、じっくりと育てていかなくてはなりません。

   多くの中小企業の場合、後継者には社長の息子などの親族が選ばれます。

   しかし、息子がまだ幼かったり、適任ではないと考えられる場合はそれ以外の社員を
   選抜し育てていくしかありません。

   ナンバー2には仕事の仕方だけではなく、経営理念や社長の哲学なども教えていく必要
   があります。

   そして十分に信頼できる後継者が育成できたら、引退時期を待たずとも既存事業は
   すべて後継者に任せて、自分は新たなビジネスに挑戦するといったことも可能になり
   ます。

  □『仕組み』で経営する
   会社が一定の規模を超えてきたら、組織や権限委譲を活用して仕組みによる経営に
   移行していく必要があります。

   社長が直接ではなく『仕組み』を使って間接的に会社を引っ張ることによって、社長は
   会社全体の状況を把握することができ、また、仕事を任されることで社員も成長する
   ことができます。

   会社を大きくしていくということは「社長の直接関与は極力抑えた仕組みをつくる」こと
   にあります。

   会社経営の仕組みづくりを決意した社長の最初の役割は、この仕組みができるだけ
   早く機能するようにすることです。

   そのためにも人材育成とその基である基本動作の習得が欠かせません。

  間接部門の仕組み
   一般に中小企業では経理、人事、労務といった間接部門はあまり重視されず、営業部門
   のように直接収益を生み出す部門にほとんどの人材が投入されます。

   会社が小さいうちは仕方のないことですが、ある程度会社が成長し「仕組み」で経営
   する必要が出てくると、これらの部門の機能を強化(目標管理)することも大切になり
   ます。

   間接部門とは雑務処理部門ではなく、営業メンバーなどが最大限のパワーを発揮する
   のをサポートする部門のはずです。

   間接部門が本来的に機能し始めると、会社全や個々の社員に、何が起こっているか
   についての情報が集中するようになります。

   つまり、社長にとっての貴重な「情報源」となるわけです。

   社長は現場部門からの直接的な報告だけでなく、間接部門に集められた中立的な
   データも加味したうえで、最適な指示を出すことができるようになります。

   たとえば、特定部門の経費が急に増えてきたとか、特定社員の長時間残業がずっと
   続いているといった場合は、社長を通さずに間接部門から当該部門長に直接指摘させ
   ます。

  □社長の情報源として育てる
   間接部門は全社的な問題点を改善したり、全社
   の将来像を探っていくうえで非常に大切な役
   割を担っている部門のはずですが、業績が 
   悪くなってくると真っ先に人員削減の対象に
   なるのも間接部門のようです。

   ほとんどの会社ではもともと最低限の人員し
   かおいておらず、さらに人員削減などが行わ
   れると、残った人員は雑務に忙殺されるばか
   りで、とても全社的な問題点の解決などには
   頭が回らなくなります。

   その結果、問題解決のために必要な情報が
   社長に十分に集まらない、さらに業績が悪化
   するという悪循環に陥ることもあります。

   会社を仕組みで経営するためには、社長には間接部門を自らの「情報源」として、
   育てていく姿勢が求められます。

  ■社長本来の仕事
   会社経営のための仕組みがいったんできあがれば、社長は多くの雑務から解放され、
   社長本来の仕事に集中できるようになるはずです。

   では、社長本来の仕事とはどんな仕事なのでしょうか。

   それは一言でいえば、「社長自身にしかできない仕事」です。

   社長の仕事は「今日」の現場仕事ではなく、「将来」の仕事をいかにつくるかということ
   です。

   構築した経営の仕組みを使って、大きな視点、長期的な視点で、今やっている事業を
   今後どのように展開すべきか、あるいは新規事業としてどんなことに取り組むべきかと
   いったこの先の会社の屋台骨を考えることこそが社長の本来の仕事といえます。

   会社を本当に成長させるためには、3年後、5年後のあるべき姿を描かなくてはなりま
   せん。

   そして、そこへ到達するまでの道筋もつける必要があります。

   自社が現在取り組んでいる市場がこの先衰退が見込まれる場合などは、まったく新しい
   事業へのシフトなども考慮しなければなりません。

   大きな先行投資も必要になるかもしれません。

   そして、このような困難かつ大胆な決断ができるのは、社長自身です。

   「会社成長のための戦略を練り、重要な決断をすること」、これこそが社長自身が取り
   組むべきもっとも重要な仕事です。

   また、構築した経営の仕組みを進化させていくことや、人材の育成、とりわけ前述
   したナンバー2の育成などについても社長自身が取り組むべき重要な仕事とい
   えます。

 

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フレームワークの活用

         

フレームワークの活用

  ■フレームワークの活用

   ビジネスパーソンにとっての共通言語となるフレームワーク。

   ビジネスには、企業規模や業種などが異なっても共通して重要となる事項があります。

   こうした事項は、ある程度の経験を積んだビジネスパーソンであれば相応の知識を
   必ず有しているものです。

   こうしたビジネスパーソンにとっての“共通言語”には、会計や財務諸表に関する知識
   などが挙げられますが、ビジネスに関する基礎的なフレームワークもまたビジネパー
   ソンにとっての不可欠な共通言語の一つです。

   例えば、経営戦略などにはなフレームワークがあります。

   ビジネスパーソンとしては、こうしたフレームワークについて“知っている”というレベル
   にとどまることなく、日々のビジネスシーンの中で効果的に活用するようにしたいもの
   です。

  □フレームワークの活用方法
   フレームワークとは開発・運用・意思決定を行う際に、その基礎となる規則・構造・アイ
   デア・思想などの集合のことをいいます。

   フレームワークは、必要な事項を体系的に検討したり、不可欠な要素を漏れなく整理
   する際には大きな効果を発揮しますが、活用できる場面はそれだけではありません。

   例えば、
    ・自社を取り巻く外部環境について説明する際
    ・会議の場などにおいて、議論をする際
    ・新商品をどのように販売していくのがよいか

   にもにフレームワークは有効です。

   フレームワークを活用することで、聞き手にとって理解しやすく、納得性の高いものに
   なります。

   上記の「新商品をどのように販売していくのがよいか」といったテーマの設定において
   も、各人が独自の視点から意見を述べて、議論が進展しないことも少なくありません。

   そのような時に事前に「4Pに沿って議論する」ということを示せば、論点を共有して、
   よりよい議論ができるようになります。

   このように、フレームワークを、“共通言語”となるように、日々のビジネスの中で活用
   する習慣を付けることをお勧めします。