■質問の内容を正しく伝える

　「あの件はどうなっている？」というような質問を部下に投げかける上司がいます。

　そして、部下がとまどったような顔をしていると、「ちょっと、聞いているんだよ」などとかぶせて
　くるのです。

　そんな場面での上司は、自分が質問しているのに、部下がそれに気がつかないでぼんやりしていると
　思ったのでしょう。

　しかし、部下は、あらためて注意を喚起されなくても上司から質問されていることはわかっている
　のです。

　でも、何を質問されたのかがよくわからなかっただけなのです。

　具体的には、瞬間的に「あの件」とはどの件なのかの判断がつかなかったのです。

　ところが、上司は「あの件といえばあの件のことじゃないか。

　それ以外のことについて質問なんかしていない」と思い込んでいるのです。

　というのも、その時の上司の頭の中は「あの件」でいっぱいになっているからでしょう。

　しかし、それはその時の上司の“事情”にすぎません。

　質問するときにはその質問の内容が十分相手にわかるように伝えることが必要なのですが、この
　ようなことは、日ごろから意識的に実行するようにしていないと、なかなか身につかないものです。

□ヘンなプライドを持たない

　質問しようとしても、「こんなことを聞いたら笑われるのではないか」などと思うことが、誰に
　でもあると思います。

　特に、相手が社会的に名前の通っている人だったり、まわりに自分のことをよく知っている人が
　いたりすると、「恥をかきたくない」と、自分で自分を“規制”しがちです。

　しかし、逡巡するばかりで、聞きたいこと、疑問に思っていることを聞くチャンスを逃せば、悔いを
　後々まで残すことになるでしょう。

　後になってから「あの時、聞いておくべきだった」と嘆いても、過ぎた時間や失ったチャンスは
　戻ってこないのです。

　現代のように変化のスピードが速い時代には、聞いた方が早いことや、わかりやすいことが、どん
　どん多くなっているのです。

　へンなプライドを捨て、積極的に「質問力」を活用した方が、ビジネスの成果にもつながるのでは
　ないでしょうか。

□質問をリーダーシップにつなげる

　社長や経営幹部には、みんなの力を糾合して、大きな成果をあげるという責務が課せられています。

　そのためには、「オレについてこい！」というように、自らが先頭に立って、みんなを引っ張って
　いくという方法もあります。

　しかし、もともと一人の人間の号令が届く範囲には限界がありますし、組織が大きくなるにしたがって
　号令が末端まで届かなくなっていきます。

　また、トップが何らかの理由でいなくなったり、先頭に立っことができないような事態が発生したり
　すると、途端にその集団の求心力が失われて、衰退の一途をたどることにもなります。

　そこで必要なのは、「オレについてこい」と叫ぶ人がいなくても組織全体が前へ進んでいくような
　仕組みです。

　具体的には、組織に属する人たち一人ひとりに、組織全体の目的、それぞれの役割、その役割を
　果たすための具件的方法などをしっかりと自覚させて、みんなにやる気になってもらうことです。

　そのためには、折にふれ「この仕事における最重要事項は？」とか、「キミに課せられた役割は？」
　とか、「そのためには、どんな方法が考えられる？」というように質問を重ねて、それぞれの人が
　主体的に仕事にかかわっていけるようにリードすることが必要なのです。

　こうして、質問に秘められた力を活用し、自らのリーダーシップにつなげていくことも、経営者や
　経営幹部の“技”の一つではないでしょうか。

□質問のTPO

　質問するときに忘れてはならないことは、その場の空気を読む必要があるということです。

　たとえば、仕事の山を前にして仕事に打ち込んでいる人に向かって質問しても、「今、忙しいので
　後にしてください」とか、「だれかほかの人に聞いてください」ということになるでしょう。

　さらに、どのような人かよくわからない人が側にいるのに、「○○の件はどうしたらよい？」などと
　質問する人もいます。

　質問している当人は軽い気持ちなのでしょうが、たまたま隣にいた人は、質問の内容に関連して、
　なんらかの意味で利害関係がある人かもしれません。

　思いつきや衝動的に質問するのではなく「いつ質問すべきか」「誰に質問すべきか」「どんな場が
　この質問をするのに最適か」などを考慮の上で質問をするようにしたいものです。

□ズームレンズ質問法

　どんな仕事をするときにも、何かを考えるときにも細部を見る目と全体を見渡す目が必要です。

　言葉をかえていうなら、それは、カメラのズームレンズを通して、対象に接するようにすることです。

　そこで、その時のイメージを頭の中に定着させて、それをうまく活用するようにすると、結果として、
　効果的な質問ができるようになります。

　たとえば、21ミリのレンズで全体を眺め、200ミリのレンズである部分を拡大して見るような
　つもりで質問すると、その質問によって、自分だけではなく周囲の人たちにも、どこにどのような
　問題があり、何をどのようにしたらよいのかが、はっきりと浮かび上がってきます。

　重箱の隅をつつくような“どうでもよいこと”ばかりを問題として取り上げることもなく、現実ばなれ
　した“理想論”ばかりを議論するようなこともなくなります。

　つまり、部分について質問したり論じたりするときにも、そこにあるのは常に全体を見据えた上での
　部分ということになりますから、そこでの質問や討論の結果を、ただちに事業や作業の改革改善に
　役立てることができるのです。

　“ズームレンズ質問法”を意識することで、その場にいる同じグループや同じセクション、同じ会社の
　人たちに対して、いつ、どこで、誰が、何を、どのようにしたらよいのかということについての
　共通認識を持ってもらえるようになります。

□パッシブな情報・知識からアクティブな情報・知識へ

　知識や情報を次のように二つに分類することができると思います。

　　○パッシブ（受動的）なもの

　　○アクティブなもの

　パッシブな知識とか情報というのは、話題になったときに、それなりに理解できたり、反応する
　ことができたりというレベルのものです。

　アクティブな知識とか情報というのは、そのことについて、こちらから話すことができたり、相手の
　質問や疑問などにも答えることができたりするレベルのものです。

　言い換えるなら、パッシブな知識や情報とは「不確かで、あやふやなもの」でありアクティブな
　知識や情報とは、「正確で、しっかりしたもの」ということになります。

　誰にとっても、パッシブな知識や情報をできるだけアクティブな知識や情報に変えていくことが
　望まれます。

　特に、それぞれの世界でリーダーシップを発揮して、人々を引っ張っていかなければならないような
　立場にある人は、いいかげんな知識や情報をそのままにしておいてよいわけがありません。

　では、具体的にどうしたらよいのでしょうカ㌔

　方法はいろいろあるでしょうが、質問ということに関連して考えてみると、二つのことが考えられ
　ます。

　一つは、すでにこれまでに述べたことですが、「へンなプライドを持たないで質問するJということ
　です。

　そして、もう一つは、人からの質問や疑問に積極的に答えるようにすることです。

　というのも、答えたり教えたりするためには、その知蔑なり情報なりが、完全に自分のものになって
　いなければならないからです。

　そこで、何についても積極的に調べたり学んだりするという習慣が身につくのです。

　質問することでも、質問されることでも、その人の能力は高められていくのです。

□質問力で部下を鍛える

　「これはどうしたらよいでしょうか？」と部下に質問されたときに、いつもいつも「こうしろ」と
　答えたり指示したりする上司の下では、優れた人材は育ちません。

　では、何が必要なのでしょうか。

　答えは「君は、どうしたらよいと思う？」というように質問を返すことなのです。

　そうやって、自分で考えて、自分で行動できる能力が部下の身につくように鍛えるのです。

　いつも指示どおりに動く部下は、さしあたって便利な部下なのかもしれませんが、便利に使われて
　ばかりいたのでは、その部下は、いつまでたっても、自分で考えて行動する能力が身につかない
　でしょう。

　部下をいつまでも指示待ち部下にしておいたのでは、そのセクション、その組織の能力を高める
　ことはできません。

　そこで、「君は、どうしたらよいと思う？」というように質問を返すことで、自ら考える習慣や
　能力を身につけさせると同時に、考えていること、思っていることを相手に伝える能力をも鍛える
　のです。

　そうすれば、「こうしたらよいのではないかと思います」とか「こういう案も考えられます」と、
　仕事へのかかわり方が積極的、具体的になっていきます。

　というわけで、「君ならどうする？」「なぜ、そう考えたの？」「ほかに案はないの？」「ライバル
　のA社ならどうすると思う？」というような質問を重ねることで部下はどんどん鍛えられていきます。

　それが組織の総合力を高めていくことにもなるのです。

□自分への質問をおろそかにしない

　ビジネスや人生について、これまでに、先人たちが多くの言葉を残してきました。

　たとえば、以下のようなものがあります。

　　◎リーダーシップとは模範を示すことだ（アメリカの実業家・アイアコッカ）

　　◎チャンスは鳥のようなものだ。飛び去らないうちに捕らえよ（ドイツの詩人・シラー）

　　◎人はその得手を用うれば万人善人となる。その不得手を用うれば万人悪人となる
　　　（江戸時代の軍学者・北条氏長）

　そこで、人それぞれに、先人たちの“教訓”に学びながら日々を過ごしているわけですが、油断や
　慢心は大敵です。

　ですから、経営方針にしろ、人事にしろ、部下の鍛え方にしろ、「自分はこれで間違っていない
　だろうか？」「これでよいのだろうか？」という自問をおろそかにしないことです。

　そうした“精進”によって、社内や業界など多くの人たちからの信頼・信用も磐石なものになっていく
　のです。

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□質問の種類

　一般的に、質問には5W1Hといわれる「いつ・どこで・誰が・なにを・なぜ・どのように」という
　疑問詞が付き、これらは性質別に以下の2つに大別することができる。

　　◎「なに？」の質問（「いつ・どこで・だれが・なにを・どのように」が含まれる）
　　　　「なに？」の質問は、客観的な物事の情報を問う質問です。
　　　　このため、その事柄について正しい知識を持っていれば、
　　　　誰が回答しても同じ答えが得られます。
　　　　例としては、
　　　　　・「今月の売り上げの前年同月比は何％ですか？」
　　　　などが挙げられます。

　　◎「なぜ？」の質問（「なぜ」が含まれる）
　　　　「なぜ？」の質問は、物事の理由を問う質問です。
　　　　このため、得られる答えは相手によって異なります。
　　　　例としては、
　　　　　・「なぜ今月の売り上げが減少したのでしょうか？」
　　　　などが挙げられます。

　　　「なに？」の質問と「なぜ？」の質問は、ビジネス上のコミュニケーションだけでな
　　　く、すべてのコミュニケーションにおいて用いられています。

　　　この2つの質問は本質的に異なる性質を持っています。

　　　一般的に、「なに？」の質問が具体的な情報を求めるものであるのに対して、「な
　　　ぜ？」の質問は相手の判断を求めるものとなっています。

　　　コミュニケーションにおいては、客観的事実を問う「なに？」の質問と、主観的判断
　　　を問う「なぜ？」の質問は、どちらもともに重要です。

　　　このため、これらの2つの質問をTPOに応じて使い分けることが、正確なコミュニ
　　　ケーションをとるうえでの鍵となります。

□質問の進め方

　１．進め方の事例

　　以下では、「A社のB営業所における売り上げが減少している」という条件の下、B営業所の
　　○○所長に対する上司△△部長による質問の進め方を紹介します。

　　まず、質問において、「なに？」の質問と「なぜ？」の質問のどちらを使用するかについて
　　検討します。

　　個々の状況にもよりますが、一般的には、最初に「なに？」の質問で具体的な情報を取り出し、
　　判断材料が集まったところで「なぜ？」の質問で問題の本質を探るという方法が多くとられる
　　ようです。

　　相手の意見の背景にある具体的な情報は、意見を発言する側である相手の頭の中では既に前提
　　条件となっています。

　　しかし、意見を聞く側にはそれらの情報がないため、そのような前提条件が分かりません。

　　そこで、その後のコミュニケーションを正確にとることができるように相手の意見を形作って
　　いる頭の中の思考を明らかにして互いに共有することが必要であり、そのために具体的な
　　「なに？」の質問をするのです。

　　この例では、△△部長は○○所長に対して

　　　・「営業所の売り上げが減少し始めたのはいつですか？」

　　　・「競合他社のC社が新しく営業所を新設したのはどこですか？」

　　　・「他社のうち、どの企業が当社と最も激しい競合状態にありますか？」

　　　・「今月の売り上げは前年同月比で何％ですか？」

　　　・「営業担当者は顧客に対してどのような販促活動を行っていますか？」

　　という質問を行いました。

　　その結果、「売り上げの減少が始まったのは約6カ月前からである」「C社の営業所が、B営業所
　　の担当エリア内に新設された」「当社と最も激しい競合状態にあるのはC社である」「今月の
　　売り上げは前年同月比で85％である」「営業担当者は、すべての顧客に対して、カタログ配布・
　　試供品提供など、精力的な販促活動を行っている」という答えが得られました。

　　具体的な情報がそろったら、次に売り上げ減少の原因を探ります。

　　ただし、この時に最初から「なぜ？」の質問を用いて、例えば、「なぜ売り上げが減少したので
　　しょう？」という質問をしても、質問が曖昧であるため明確な答えは望めないでしょう。

　　このため、現状をさらに詳しく把握するために、さらに「なに？」の質問を続けます。

　　　△△部長は○○所長に対して、

　　　　・「どの商品の売り上げが減少していますか？」

　　　　・「どのエリアの売り上げが減少していますか？」

　　　　・「どの営業担当者が担当している得意先の売り上げが減少していますか？」

　　　という質問を行いました。

　　　その結果、「売り上げが落ちている商品は、定番商品である『商品X』である」「売り上げが
　　　減少しているエリアは、C社の営業所が新設されたエリアである」「売り上げ減少に営業
　　　担当者による差はみられない」という答えが得られた。

　　　細かい状況が分かってきた時点で、いよいよ「なぜ？」の質問で原因を探る。

　　　なお、「営業担当者による差はみられない」ので、この項目に関する質問は除外します。

　　　「なぜ？」の質問をすると、一般的に相手は何か一つの答えを探し出そうとしますが、最初
　　　から一つの答えを選ぶよりも、できるだけたくさんの答えを考え、それらについて取捨選択を
　　　するほうがよりよい答えにつながります。

　　　このため、「なぜ？」の質問に対しては、答えを一つに絞らず、できるだけたくさん挙げて
　　　もらうことが重要です。

　　　　△△部長は○○所長に対して

　　　　　・「なぜ『商品X』の売り上げが落ちていると考えられますか？」

　　　　　・「なぜそのエリアの商品の売り上げが落ちていると考えられますか？」

　　　　という質問を行い、それぞれについてできるだけ多くの答え（売り上げ減少の原因であると
　　　　思われる要因）を挙げてもらいました。

　　　　その結果、第一の質問に対しては、「他社のほうが価格が安い」「他社の販促が優れている」
　　　　『商品X』自体に訴求力がない」という答えが得られました。

　　　　また、第二の質問に対しては、「C社の参入で自社のシェアが奪われている」「自社の営業
　　　　担当のスキルに問題がある」「そのエリア内の顧客の需要が低下している」という答えが
　　　　得られました。

　　　　そして、最後にこれらの一つずつについて検証を進めます。

　　　　第一の質問に対する答えを先に得た情報と照らし合わせた末、以下の理由により二つの答えが
　　　　除外されることとなりました。

　　　　　・「他社の販促が優れている」 → 自社でも販促に十分力を入れているため

　　　　　・「『商品X』に訴求力がない」→ほかのエリアでは従来通りの売れ行きで
　　　　　　あるため

　　　　また、第2の質問に対する答えを先に得た情報と照らし合わせた末、以下の理由により2つの
　　　　答えが除外されることとなりました。

　　　　　・「自社の営業担当のスキルに問題がある」 → 営業担当者による差はないため

　　　　　・「そのエリア内の顧客の需要が低下している」 → ほかの商品は従来通りの売れ行きで
　　　　　　あるため

　　　　その結果、原因として最も確度が高いと思われるものとして、
　　　　　・「他社のほうが価格が安い」

　　　　　・「C社の参入で自社のシェアが奪われている」

　　　　の二つの答えが残り、これらを併せて考えると、「新規に当該エリアに参入してきたC社が、
　　　　『商品X』と競合する商品を販売し、そのために自社のシェアが奪われている」という仮説が
　　　　みえてきました。

　　　　この仮説に基づき、B営業所の営業担当者が顧客について調査したところ、やはりC社が
　　　　『商品X』と同等の性能をもつ『商品Y』を大幅な値引き価格で販売して当該エリアの顧客に
　　　　営業攻勢をかけており、このためB営業所のシェアが奪われていることが判明しました。

　　　　しかし、B営業所は現時点で既に『商品X』について可能な限りの値引きを行っているため、
　　　　これ以上の値引きでC社に対抗することは得策ではありません。

　　　　このため、B営業所は「メンテナンス体制の充実や商品情報の提供など、『値引き以外の
　　　　サービスの充実』を図り、加えて他エリアにおいて新規開拓に注力することで、C社に
　　　　奪われたシェアを取り戻す」という対策を決定しました。

　　　　対策を立てるうえで仮説を形成するだけの情報は、実はもともと○○所長が把握していた
　　　　ものです。

　　　　○○所長の意見に断片的に表れていたこれらの情報を△△部長が質問を通じて引き出して
　　　　共有化し、問題を抽出して一緒に論理的に思考したことにより、具体的な対策を立てる
　　　　ことができたのです。

　　　　ある問題に対して、最初からそのすべてについて解決に取り組むよりも、それらを個々の
　　　　要因に分解してそれぞれについて考えるほうが対策が立てやすくなります。

　　　　このため、質問を進めるうえでは、「なに？」の質問と「なぜ？」の質問を使い分ける
　　　　ことにより、相手の意見から細かい情報を取り出し、問題をブレークダウンすることが
　　　　重要となります。

　２．「してはいけない」質問

　　これまで述べてきたように、質問は相手の意見を正確に理解するためのものです。

　　しかし、問うことにより、逆に相手の意見を正しく理解することを妨げてしまう質問があります。

　　これらの質問は、いわば「してはいけない質問」であるといえるでしょう。

　　以下では、引き続き○○所長と△△部長のケースを例に、「してはいけない質問」について説明
　　します。

　　◎攻撃的な質問　

　　　感情に基づく個人攻撃的な質問です。

　　　例としては、

　　　　・「一体、この責任をどう取るつもりなのですか？」などが挙げられます。

　　　　　このような質問は、質問の形式をとってはいるものの、実質的には質問ではなく単に
　　　　　相手に感情をぶつけているにすぎません。

　　　　　このような質問に対しては、質問を受けた側は委縮したり反抗心を抱いてしまいます。

　　　　　これではコミュニケーションを図ることはできません。

　　　　　質問は、相手の人格に対してするのではなく、相手の意見に対してするものです。

　　　　　このため、感情を排し、常に冷静かつ論理的に行わなくてはなりません。

　　◎あいまいな質問

　　　内容が具体的でなく、あいまいな質問です。

　　　例としては、

　　　・「売り上げが減少していますが、営業担当者はちゃんとやっているのですか？」
　　　　などが挙げられます。

　　　　「ちゃんと」「しっかりと」などは一般の会話においてよく聞かれますが、このような
　　　　言葉は極めてあいまいです。

　　　　このため、質問を受けた側は、自分が何について問われているのかが分からず、具体的な
　　　　思考を行うことができません。

　　　　その結果、このような具体性を欠く質問からは、「確かにいま一つです」「あと一歩なの
　　　　ですが」といったあいまいかつ漠然とした答えしか得られません。

　　　　「なに？」の質問、「なぜ？」の質問ともに、質問は具体的な事柄についてしなくては
　　　　なりません。

　　◎主観的な質問

　　　質問者の主観に基づいた質問です。

　　　例としては、

　　　　・「売り上げ減少は営業担当者の責任だと思われますが、現在、営業担当者に対して
　　　　　どのような商品知識研修を行っていますか？」

　　　　　などが挙げられます。

　　　　　この質問は「売り上げの減少の原因は、営業担当者（の商品知識不足）にある」という
　　　　　主観に基づいています。

　　　　　このような場合、例えば、売り上げ減少の原因が「他社の値引き攻勢による自社需要の
　　　　　低下」などであったとしても、質問を受けた側は営業担当者の商品知識不足）に原因が
　　　　　あると思い込んでしまい、それに対する対策を考えてしまうことになります。

　　　　　これでは、売り上げ減少という問題の本質は解決されません。

　　　　　質問は、主観を排し、常に客観的な視点に基づいて行わなくてはならない。

　　◎問題の本質に関係がない質問

　　　問題の内部にある本質をすり替えてしまう質問です。

　　　例としては、

　　　　・「売り上げ減少にはいろいろな要因が考えられることがよく分かりました。
　　　　　そこで、今度発売される新商品のキャンペーンを展開することによって売り上げ増加を
　　　　　図ろうと思います。
　　　　　この場合、B営業所ではどのような展開をすべきでしょうか？」

　　　　　などが挙げられます。

　　　　　この場合、「売り上げ減少にはいろいろな要因がある」と認識されていながら、いつの
　　　　　間にか議論が「新商品キャンペーンによる売り上げ増加」にすり替えられています。

　　　　　もちろん、キャンペーンを行うことによって売り上げに回復が見込まれるかもしれま
　　　　　せんが、主観的な質問と同様、結局は問題の本質が追究されないままになってしまう
　　　　　危険性があります。

　　　　　なお、「してはいけない質問」ではないものの、以下の二つの質問は、相手の答えに
　　　　　制限を加えるものであるため、相手の自由な発想を阻害してしまう可能性があります。

　　　　　従って、これらの質問をする際には十分な注意が必要となります。

　　◎限定的な質問

　　　相手の答えを限定する質問です。

　　　例としては、

　　　　・「売り上げ減少の原因について、一つだけ挙げてください」

　　　　　などが挙げられます。

　　◎選択形式の質問

　　　幾つかの答えの中から相手に一つを選択させる質問です。

　　　例としては、

　　　　・「売り上げ減少に対する対策として『値引率のアップ』『営業担当者に対する商品知識
　　　　　研修』『販促カタログの作成』が考えられますが、どれが最も効果的ですか？」

　　　　　などが挙げられます。

　　　　　ただし、これまでの過程であらゆる要因について十分な検討がなされ、その結果、
　　　　　具体的な事柄についての確認として相手の答えを限定する質問がなされるのであれば
　　　　　問題はありません。

　３．質問の留意点

　　（１）意見を論理的に聞く

　　　　一般的に、人間は頭の中で思考を組み立て、その筋道に沿って相手に分かりやすいように
　　　　意見を伝えようとします。

　　　　しかし、会話を通じて相手の意見や態度に即応して自身の意見が変化していき、その結果、
　　　　意見の整合性が崩れてしまう場合も多々あります。

　　　　このような場合、意見を聞く側も相手につられて自分の意見を流されてしまいがちです。

　　　　互いがそのような状況に陥ると論理的な質問はできなくなってしまいます。

　　　　このため、論理的な質問をするためには、

　　　　　相手の意見を論理的に聞き、自分の意見と対比させながら
　　　　　「何を質問するのか」を常に明確にしておく

　　　　ことが必要となります。

　　　　また、相手が発言をしている途中で質問を差しはさむと、その質問に答えるために相手の
　　　　思考がいったん中断することとなります。

　　　　このようなことが度々重なると、相手の思考がこま切れとなり、意見のポイントとなる
　　　　部分にズレが生じてしまう可能性があります。

　　　　従って、即時に確認をしなくてはならない問題などを除いては、相手が意見を発言している
　　　　最中に質問することは基本的には避けたほうがよいでしょう。

　　　　特に、日本語では文末に動詞や否定語が置かれます。

　　　　このため、発言を最後まで聞かないと内容を正しく理解できない場合があるので注意が
　　　　必要です。

　　（２）マナーを守る

　　　　質問の条件として、「論理的かつ具体的でなくてはならない」ということを説明して
　　　　きましたが、それに加えて質問をする際には守るべきマナーがある。

　　　　例えば、「なぜそのように考えるのですか？」「何が原因ですか？」「ほかにはどのような
　　　　要因が挙げられますか？」などと矢継ぎ早に質問を繰り返すと、その質問が論理的であれば
　　　　あるほど相手は問い詰められているような気持ちになり、心のガードが堅くなってしまいます。

　　　　そうすると、それ以上相手から情報を引き出すことが困難になり、正確なコミュニケーション
　　　　がとれなくなってしまいます。

　　　　このため、質問をする際には、相手の答えを論理的かつ真摯に受け止め、相手に自分の論理を
　　　　押し付けることがないよう配慮しなくてはならない。

　　　　また、いくら論理的かつ具体的であっても、顧客に対して、

　　　　　・「〜という考え方は改めるべきではありませんか？」

　　　　　といった質問をすると、顧客との間に感情的な対立を起こしてしまうことになります。

　　　　　このような場合は、

　　　　　　・「〜というような考え方もできるのではないでしょうか？」

　　　　　といった肯定的な提案の形式をとった質問が有効です。

　　　　　冒頭で述べたように、質問とは相手の意見を正確に理解し、正確なコミュニケーションを
　　　　　とるための基本的な手段です。

　　　　　従って、質問は論理的かつ感情を排して行われなくてはなりません。

　　　　　しかし、コミュニケーションの基本は、人間と人間との「相互対話」です。

　　　　　これは、会話のうえでは言葉のキャッチボールであり、このキャッチボールをうまく
　　　　　行うためには、自分が相手のボールを正確に受け止めると同時に、相手が受け取り
　　　　　やすいボールを投げてあげなくてはなりません。

　　　　　質問は相手の意見の本質に迫るものであるため、時として相手にとってはデッドボールと
　　　　　なる危険性を持ち合わせています。

　　　　　このため、質問をする際には、正確であることに加えて、「相手に自分の論理を押し
　　　　　付ける」といったことのないよう、マナーを守って円滑なコミュニケーションをとる
　　　　　ことが重要であることを常に念頭に置く必要があるといえるでしょう。

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■コミュニケーションの活性化

　コミュニケーション活性化のためにどこから手をつければよいかわからないという人もいます。

　また、コミュニケーションはたんなる手段であり、技術向上や販売力向上などに比べて改善の
　優先順位が低いと認識されていることもあります。

　経営において、コミュニケーション不足に起因する問題が数多く生じます。

　「社長の言いたいことが伝わらない」、「上司の指示が伝わらない」、「部門リーダーが部門
　全体を把握できていない」などさまざまです。

　コミュニケーションは自然に改善できるものではありません。

　原因を究明し、改善しない限り今後も問題が発生することは確実です。

　各社員はコミュニケーションを通じて自分の行動を決定したり、部下に指示を与えたりしています。

　組織の活力が会社の業績に大きな影響を与えることはいうまでもありません。

　「最近、社員に元気がない」、「会社の雰囲気が暗い」と感じた場合は危険信号です。

　言い尽くされた言葉ですが、企業は「ヒト」です。

　その「ヒト」の活性化がなくては単なる集団でしかありません。

　全社員が結束して共通の目的に向かっていくためには、コミュニケーションの活性化（組織力強化）
　は経営上の生命線ともいえます。

　コミュニケーションは会社の目標達成のための単なる手段ではなく、組織力強化を決定づける
　経営の本質にかかわる問題なのです。　　　

　経営者であれば、コミュニケーションの重要性は誰しもが感じているはずです。

　しかし、実際に「自社に不足しているコミュニケーションとは何か」、「コミュニケーション
　活性化のためにどうすればよいのか」の問題意識を強くもっている人は少ないようです。  　

　コミュニケーションとは「空気」のように捉えどころのないものであり、活性化のためにどこから
　手をつければよいかわからないという人もいます。

　また、コミュニケーションはたんなる手段であり、技術向上や販売力向上などに比べて改善の
　優先順位が低いと認識されていることもあります。

　ここでは、自社のコミュニケーションを活性化するためのポイントについて紹介します。

　１．コミュニケーションは経営の生命線

　　経営においてはコミュニケーション不足に起因する問題が数多く生じます。

　　「社長の言いたいことが伝わらない」、「上司の指示が伝わらない」、「管理者が部門全休を
　　把握できていない」などさまざまです。

　　また、問題として表面化していなくても「コミュニケーション不足で創造的なアイデアが生まれ
　　にくい」といった機会損失も起こっているでしょう。

　　そして、このような状況は今回たまたま起こったわけではなく、以前から起こるべくして
　　起こっています。

　　コミュニケーションは放っておいても自然と改善することはありません。

　　原因を改善しない限り今後も問題が発生することは確実です。

　　会社ではさまざまな組織が複雑に入り組んでおり、そのなかで次のような縦横無尽なコミュニ
　　ケーションが求められます。

　２．企業に求められるさまざまなコミュニケーション

　　　・社長と全社員のコミュニケーション

　　　・管理職同士のコミュニケーション

　　　・組織としての部門間のコミュニケーション

　　　・上司と部下のコミュニケーション

　　　・一般社員同士のコミュニケーション

　　　・パート・アルバイト社員とのコミュニケーション

　　　・顧客とのコミュニケーション

　　　・仕入先とのコミュニケーション　

　　社員たちはコミュニケーションを通じて自分の行動を決定したり、部下に指示を与えたり
　　しています。

　　全社員が結束して共通の目的に向かっていくためには、コミュニケーションの活性化は
　　経営上の生命線ともいえます。

　　コミュニケーションは会社の目標達成のためのたんなる手段ではなく、企業力を決定づける
　　経営の本質にかかわる問題として認識する必要があるのです。

　３．コミュニケーションの３つの視点

　　企業におけるコミュニケーションの活性度は、「量」、「質」、「迅速さ」の3つの視点で
　　考えることができます。

　　第一は「量」についてです。

　　これは社内でいわゆる「報連相」などの業務上のやりとりや、社員同士の日常会話などが
　　十分にあるかどうかということです。

　　「社内全体での会話が極端に少ない」、あるいは「一般社員同士はよく話すが上下間の
　　風通しが良くない」といった場合は要注意です。

　　第二は「質」についてです。

　　いかに活発なやりとりがなされていたとしても、「上司の指示がうまく伝わらない」、「社内
　　での共通用語のニュアンスが伝わらない」という場合は質に問題があることになります。

　　第三は「迅速さ」についてです。いかに正確な情報も迅速さを欠いていては価値が半減します。

　　コミュニケーションの迅速さを高めるためには、組織形態や指揮命令系統といった仕組みの
　　改善も不可欠ですが、社員一人ひとりに情報伝達の迅速さの重要性を理解させることが大切です。
　　　　　
□コミュニケーション強化のポイント

　少人数の職場ほど、多忙でなかなかコミュニケーションがとれないといったケースも少なく
　ありません。

　組織の活性化にはコミュニケーションの方法とその生産性や効率性を高める工夫が大事です。

　その方法には、ミーティングや日報の活用、気軽にコミュニケーションがとれるオフィスレイ
　アウトなどがあります。

　最も大事なことは、「なぜコミュニケーションをとるのか」といった目的を明確にする ことです。

　やみくもに時間と場所を確保しても内容のあるコミュニケーションでなければ意味がありません。

　目的を明確にし、結果として従業員の意識や行動が改善されることが大切です。

　1．定例ミーティング

　　定例ミーティングは、各人の役割の再認識や目標に対する進捗度合いをチェックし、意見交換
　　や指示を出す（受ける）場です。

　　目標管理を実際に行う際には定例ミーティングは不可欠です。

　　ミーティングの効率性と生産性を高めるコツは、

　　　(1)他人の話は最後まで聞き、正しく理解する

　　　(2)周りくどい表現ではなく、率直に指示を出したり、意見交換する

　　　(3)ミーティングで決定した事項は全面的に協力する

　　などです。

　2．日報を活用

　　コミュニケーション・ツールとして日報を活用することも有効です。

　　部下の日報をチェックし、関心の高さを示すことが人を動かすコツです。

　　日報をベースとした対話を行い、部下の意識・行動改善を図り、営業マン同士で日報を共有
　　することもお互いに刺激しあったり、意見交換ができるなど有効と言えます。

　　組織が日報を管理してお客様情報として共有化することも大事です。

　　○社内のコミュニケーション

　　　少人数の職場ほど、多忙でなかなかコミュニケーションがとれないといったケースも少なく
　　　ありません。

　　　組織の活性化にはコミュニケーションの方法とその生産性や効率性を高める工夫が大事です。

　　○良好なコミュニケーションの状態

　　　コミュニケーションが良い状態の第一条件は、意思決定や指示・指導、報告・連絡・相談、
　　　談話やあいさつ、などの場面によって、「フォーマル」か「インフォーマル」といった
　　　コミュニケーション形式をうまく使い分けていることです。

　　　第二条件は、その形式ごとに、「口頭」または「文書」といったコミュニケーション形態を
　　　それぞれのメリット・デメリットを考慮しながらうまく使い分けていることです。

　　　口頭によるコミュニケーション、文書によるコミュニケーションが内部でほとんど行われて
　　　いないケースは、組織として機能していない状態です。

　　　逆に、内部コミュニケーションが多すぎることは、会議や面談、稟議書や通知、会話や電話
　　　などが頻繁に行われている状態で、内部コミュニケーションに忙殺されて対外的な活動が
　　　疎かになります。

　　　フォーマルに偏りすぎたコミュニケーションは、上司と部下といった縦のコミュニケーション
　　　ばかりで、同僚や仲間としての信頼関係が弱い状態です。

　　　何気ない会話や相談にのったりするなどして人間関係を深め、お互いに仕事をしやすい職場
　　　づくりや雰囲気づくりを心がけます。

　　　インフォーマルなコミュニケーションに偏りすぎると、形式的なコミュニケーションがあまり
　　　行われていない状態になり、組織としては仲良しクラブ的になってしまう。

　　　口頭でのコミュニケーションに偏りすぎると、記録に残らないなど、管理体制が弱い状態です。

　　　口頭のコミュニケーションでも重要な事項は記録に留めます。

　　　口頭で済むコミュニケーションと記録に残しておきたい場合とをバランスよく使い分ける
　　　ことが大事です。

　　　逆に、文書によるコミュニケーションに偏りすぎている場合は、口頭に比べて文書にする方が
　　　手間と時間がかかることから、効率が悪いと言えます。

　　　意思や指示がリアルタイムで伝わらないなどのデメリットもあるので、口頭のコミュニケー
　　　ションも活用しましょう。

□挨拶はコミュニケーションの第一歩

　元気に、明るく挨拶をされて、気分を害する人はいません。

　挨拶をするということは「相手に心を開き、よい人間関係を築きたい」という意思表示だからです。

　明るく元気な挨拶は職場に活気を与え、良好な人間関係を築くための第一歩となります。

　社内、社外を問わず積極的に挨拶を行っていきましょう。

□コミュニケーションの基本は「質問」

　ビジネスパーソンは、社外においては顧客や他企業と、社内においては上司や部下と、常に
　コミュニケーションをとる機会があります。

　従って、ビジネスパーソンにとって、コミュニケーション力は最も重要かつ基本となるスキルの
　一つであるといえるでしょう。

　一般的に、コミュニケーションにおいて重要なスキルとしては、論理的思考やプレゼンテーション
　能力などが挙げられます。

　ビジネス上のさまざまな判断は、常に論理的思考に基づいて行われなくてはなりません。

　また、その判断を第三者に効果的に伝えるためには高いプレゼン能力が必要となります。　

　このため、論理的思考やプレゼンテーション能力は、ビジネスパーソンのコミュニケーションに
　とって重要であるとされているのです。

　しかし、論理的思考やプレゼンテーション能力を発揮する前段階には、相手の意見を正しく理解
　するという過程があります。

　人は、それぞれ異なる文脈の形態や語い、会話のリズムなどを持っています。

　このため、時として意見を発言する側と聞く側との間のコミュニケーションにギャップが生じて
　しまい、相手の意見を正確に理解することができない場合があります。

　また、発言される意見は、その人の思考の一部にすぎず、意見の背景には相手の思考が存在して
　います。

　このため、発言された意見が必ずしも相手の思考のすべてを正確に表しているとは限りません。

　従って、相手の意見に接する時、その意見は「理解（理解した）」部分と「未理解（理解でき
　なかった）」部分に分かれます。　

　そして、「未理解」の部分については、不明な点・疑問に思う点・確認したい点などが出てくる
　ことと考えられます。　

　相手の意見を正確に理解することは、正確なコミュニケーションをとるための必須条件です。　

　このため、もし「未理解」の部分が解決されないままであれば、たとえいかに優れた理論的思考
　やプレゼンテーション能力を持っていたとしても、正確なコミュニケーションをとることはでき
　ません。

　この「未理解」を解決し、正確なコミュニケーションを図ることを可能とするのが質問です。

　質問は、これらの「未理解」の部分を解消し、相手の意見のすべてを「理解完了」とすることを
　目的としています。

　すなわち、質問とは、

  　相手の意見を正確に理解し、
  　正確なコミュニケーションをとるための
　　基本的な手段
　なのです。

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■コミュニケーション

　私たちは日々いろいろな人と接しています。

　それは友人であったり会社の同僚であったり、たまたま立ち寄った喫茶店の店員であったりと
　さまざまです。

　このように人とのつながりが多い社会では、コミュニケーションを円滑に行うことが非常に重要に
　なってきます。

　コミュニケーションが重要であることは、プライベートでもビジネスシーンでも同様ですが、
　両者には大きな違いがあります。

　それは、「プライベートでは付き合いやすい相手とだけ付き合っていくこともできるが、ビジネス
　シーンでは苦手な相手とも付き合っていく必要がある」ということです。

　そのため、「友人と話すときは大丈夫だけど、仕事になるとうまく話せない」という人も少なく
　ありません。

　ここでは、ビジネスシーンにおいて、特に初対面の人と良好な人間関係を築いていくための留意点
　について解説します。

　良好な人間関係を築くには、まずは相手から嫌われないことが前提となります。

　相手から嫌われると、それ以降人間関係を築いていくチャンスは、ゼロではありませんが、その
　大部分を失ってしまうことになります。

　ただし、相手から嫌われないということは、あくまで人間関係を築くための入り口にすぎません。

　良好な人間関係というのであれば「嫌いでない」ではなく「好ましい」と思われるようになら
　なければなりません。

　「好ましい」と思われれば、相手もいろいろなことを話してくれるようになるでしょう。

　その際にはただ黙って相手の話を聞くだけではなく相手から話を引き出して、さらにコミュニ
　ケーションを進めていくことが必要になります。

　以下では、これら3つの視点から、良好な人間関係を築いていくための具体的なポイントを紹介
　していきます。

□まずは「嫌われない」こと

　１．嫌われないために考えること

　　相手から嫌われると人間関係を築くチャンスを失ってしまうことは前述しました。

　　意見の相違などから対立が起こるという場合は仕方ない部分もありますが、実際には話もしない
　　うちから嫌われる、ということも起こり得ます。

　　そういった状況を避けるため、本章では「相手から嫌われない」ことを目的に、

　　　・第一印象をよくする

　　　・適切な距離や位置を　る

　　ということを説明します。

　２．第一印象をよくする

　　人間関係において、第一印象のもつ意味合いは非常に大きなものがあります。

　　これは、人間は相手に関する多くの情報の中で、自身が相手に対して抱いている印象に合った
　　情報ほど記憶しやすいという傾向があるためです。

　　例えば、最初に「この人はまじめそうな人だ」と思うと「約束の時間をきちんと守った」
　　「言葉遣いが丁寧だった」など、「まじめな人が取るであろう行動」を取ったという情報が
　　より強く残るのです。

　　つまり、最初の印象が良いと、良いイメージに合った情報が残りやすくなり、その結果
　　「あの人は良い人だ」などとポジティブな評価につながることになります。

　　そうなるとその後の人間関係も良好になりやすくなるのです。

　　逆に、第一印象が悪ければ、その後の人間関係にも悪影響を及ぼすことになりかねないのです。

　　第一印象を決定づける要因としては、顔、服装、声、話し方などさまざまなものが考えられ
　　ますが、その大部分は外見に関するものです。

　　その中でも、自分で変えることができ、しかも印象を大きく左右するものは表情と服装です。

　　顔そのものは生得的なものであり、自分で変えることはできませんが、表情に注意することで
　　相手に与える印象は大きく変わります。

　　例えば、少し怖そうな顔をした人でも、表情豊かで笑顔が多い人であれば接しやすく感じる
　　でしょう。

　　逆に、無表情な人は顔のつくりがどうであれ接しにくく感じるものです。

　　従って、第一印象をよくするためには、　　

　　　笑顔を心がけるとともに、表情に変化を持たせる

　　ようにしましょう。

　　初対面やあまり親しくない人と話す時には緊張して表情が硬くなりがちです。

　　そのため、表情に変化をつける際には「少し大げさかもしれない」と思うくらいでよいでしょう。

　　また、服装も自分が注意をすれば簡単に変えることができます。

　　服装は、職業や経済状況などを推測できるなど、相手に与える情報も多くなります。

　　服装ひとつで相手の対応が変わることもあるのです。

　　特にビジネスシーンでは、きちんとした服装はマナーですが、同時に自分のためでもあるのです。

　　高級な服を着ている必要はありませんが、ビジネスシーンであればあまり派手なものは身に
　　付けないなどTPOをわきまえて清潔感のある服装を心がけることがポイントとなります。

　３．適切な距離や位置を知る

　　「取引先とは適度な距離を保て」とはビジネスシーンでよく聞く言葉です。

　　この場合の「距離」とは抽象的な意味合いで使われていますが、実際には物理的な距離にも
　　注意が必要です。

　　人はそれぞれ自分の周囲に心理的な縄張りを持っており、他人にその中に入られるとストレスを
　　感じます。

　　この縄張りはパーソナルスペースと呼ばれ、その広さは相手との関係によって変わってきます。

　　初対面から相手に近づきすぎると相手を不快にさせてしまうし、逆に遠すぎるとコミュニケー
　　ションが円滑に進まないことがあります。

　　適切な距離をとることが必要です。

　　社会心理学者のホールは、お互いが正面から向かい合っている場合、初対面のあいさつや仕事の
　　話などに適切な距離は120～210センチメートルであるとしています。

　　パーソナルスペースは完全な円形というわけではありません。

　　その縦横比は個人差がありますが、通常は前後に長く左右に短い卵型をしているといわれます。

　　50センチメートルの間隔で横に並んでもさほど気にならないのに、同じ50センチメートルの
　　間隔で正面から向き合うと落ち着かないのはこのためです。

　　パーソナルスペースを理解したうえで、話の内容に応じて相手との位置関係を変えることが
　　ポイントになります。

　　例えば、実務的な交渉など積極的に意見交換を行いたい場合には正面から向かい合うのが有効
　　です。

　　通常であれば、パーソナルスペースが侵されると、人は自分から身を引いてパーソナルスペース
　　を確保しようとします。

　　しかし、その位置から動くことができない場合は、相手を排除することでパーソナルスペースを
　　確保しようとします。

　　そのため、近い距離で正対すると相手に対しての攻撃性が高まるといわれます。

　　攻撃性が高まるというと悪いことのようにも聞こえますが、相手への遠慮などから出る「建前」
　　が減り、本音が出やすくなるので積極的な意見交換が期待できます。

　　逆に、友好的に話をしたい場合には正対することを避け、横並びで話すほうがよいでしょう。

　　横方向のパーソナルスペースは比較的狭いので、不快感なく距離を近づけることができ、
　　友好的な雰囲気を演出できます。

　　例えば、友好国同士の首脳会談などでは、多くの場合横並びのソファが使われます。

　　また、重要な交渉などでは、あえて相手のパーソナルスペースの中に入ることもあります。

　　突然相手のパーソナルスペースに踏み込み、相手の不意を突くことで、交渉を進めるうえでの
　　イニシアチブをとりやすくなり、交渉を有利に進めることができます。

　　ただし、その際、ゆっくりと近づいたり、相手のパーソナルスペースの中に長時間いると、
　　やはり不快感を与えてしまいます。

　　素早く踏み込み、パーソナルスペースの中にとどまるのはあくまで短時間にしましょう。

□「好かれる人」を目指す

　１．好かれるために考えること

　　「相手から嫌われない」ことは、会話を始めコミュニケーションを進める前のいわば準備段階に
　　すぎません。

　　ここではもう一歩進んで「相手から好意的な感情を抱かれる」ことを目的に、実際に会話をする
　　際のポイントを説明します。

　　人が相手に対して好意を抱く条件はいくつかありますが、人間関係の初期段階では、

　　　・接触頻度（よく会う人には好意を抱きやすい）

　　　・返報性（自分に好意を抱いている人に好意を抱きやすい）

　　　・類似性（自分と似た人に好意を抱きやすい）

　　といったことが重要になります。

　　以下では、初対面の相手と話す場合を設定しているので、接触頻度については除外し、返報性、
　　類似性の観点から、相手から好かれるためのポイントについて説明します。

　　具体的には

　　　・相手への興味を示す（返報性の観点）

　　　・共通点をつくり出す（類似性の観点）

　　の2点です。

　２．相手への興味を示す

　　相手に好意を抱いてもらうためには、まず自身がその人への興味を示すことが重要です。

　　誰でも「この人は自分に興味がない」と思ったら、そのような人と話をするのはいやになる
　　でしょう。

　　逆に「この人は自分に対して興味を持っている」と思えば、心も開きやすくなるのではない
　　でしょうか。

　　これが返報性と呼ばれるものです。

　　では相手への興味を示すとはどういうことでしょうか。

　　「私はあなたに興味を持っています」と口に出して言う人はまずいません。

　　相手への興味は態度で示すことが重要です。

　　具体的には

　　　・相手の目を見る

　　　・爪先を相手に向ける

　　　・名前で呼ぶ

　　などです。

　　以下では、これらについて説明します。

　　◎相手の目を見る

　　　「目は口ほどにものをいう」という言葉があるように、視線が発する情報というのは、非常に
　　　多いものです。

　　　視線はまず興味の対象に向きます。

　　　相手を見るということは、相手への興味を示すことそのものなのです。

　　　もし、話をしている時に視線がよそに向いていたのでは、相手は「この人は自分以外に興味が
　　　向いている」と不快に感じることでしょう。

　　　「人と話すときには相手の目を見て」とよくいわれるのはこのためです。

　　　とはいえ、相手の目をずっと見つめていては、それも相手を不快にさせかねません。

　　　話の要所要所で目を見るようにしましょう。

　　◎爪先を相手に向ける

　　　目を見るのと同様に、爪先を相手に向けるという行為も相手への興味を示すこととなります。

　　　逆に、爪先がよそに向いていれば、相手に対する興味がないように思われるのも、視線の
　　　場合と同様です。

　　　人に話しかけたとき、顔だけ自分のほうに向けて対応されるのと、体ごと自分のほうに向いて
　　　対応されるのでは、体ごと自分のほうに向いて対応されるほうが「きちんと対応してくれて
　　　いる」と感じるでしょう。

　　　もし漫才を見る機会があれば、その足元に注目してみてください。

　　　漫才師は、相方と会話をしながら、客席にも注意を向けていなければなりません。

　　　そのため、顔が相方に向いているときは爪先は客席に向け、顔が客席に向いているときには
　　　爪先は相方に向けているはずです。

　　　爪先を向けるというのは簡単なことですが、簡単であるが故におろそかになりかねません。

　　　しかしその効果は決して小さくありません。

　　　意識して行うようにしましょう。

　　◎名前で呼ぶ　

　　　名前というのはその人固有のものであり、名前を呼ぶことで、自分の意識・興味が相手に
　　　向いていることを相手に伝えることができます。

　　　名前で呼ぶというのは当たり前のことのようですが、実際は「部長」などと役職名で呼んで
　　　しまうことは意外と多いのではないでしょうか。

　　　確かに、役職を持った人に対して、いきなり「○○さん」などと呼んでは、失礼に当たる
　　　場合もあるでしょう。

　　　そうした場合は、「○○部長」などと役職の前に相手の名前を入れて呼ぶようにしましょう。

　３．共通点をつくり出す

　　人は本能的に自身と異質なものを遠ざけようとします。

　　相手のことをよく知らない場合、その相手が自身とは異質なものである可能性があるため、
　　心を開きにくいのです。

　　逆に自分との共通点を見つければ、急に親近感を感じるということはよくあります。

　　従って、相手の警戒心をとくためには、相手との間に共通点をつくることが効果的です。

　　だからといって、うそをついて無理に話題を合わせるようなことはするべきではありません。

　　うそが分かってしまったときには信用を失うことになりかねません。

　　また、嘘をつくことで相手に対して負い目を感じ、関係がぎこちなくなることもあり得ます。

　　無理をすることなく共通点をつくるのは難しいようですが、実は簡単な方法があるのです。

　　それは、

　　　相手に同調する

　　という方法です。

　　例えば、友人同士が喫茶店で話をしているときに、一方が水を飲むともう一方も水を飲むと
　　いった行為が同調に当たります。

　　友人同士のような親しい間柄では、意識せず自然に同調していることが多いのですが、これを
　　意識的に行うのです。

　　ただし、あまり露骨に行うと「人のまねをして、ばかにしているのではないか」と不快感を
　　与えてしまうことがあるので、注意しなければなりません。

　　そこで、相手に不快感を与えないためには、行動への同調は控え、態度への同調を行います。

　　相手が身を乗り出してきたら、自分も身を乗り出します。

　　相手がかしこまった口調なら自分もかしこまった口調で、相手がくだけた口調なら自分も
　　くだけた口調で話します。

　　そうすることで、相手に親近感を感じてもらうことができます。

　　なお、ここでいう「行動」とは動作自体が何かの目的達成に直結するものを指します。

　　例えば「水を飲む」という動作は直接に「のどを潤す」という目的を達成します。

　　それに対し、「態度」はそれ自体が目的達成に直結しないものを指します。

　　例えば「身を乗り出す」のは「話を聞きたい」という気持ちから表れる一つの動作ですが、
　　この動作によって「話を聞く」という目的が達成されるものではないため、「態度」とします。

　　態度への同調は、行動への同調に比べ目に見えない分「まねをしている」と思われにくく、
　　相手に不快感を与える可能性が低いといえます。

　　行動への同調は、人が日常あまり意識せずに行っているようなさりげない動作（水を飲む、頭を
　　かくなど）にとどめ、態度への同調を意識したほうがよいでしょう。

□相手の話を引き出す

　１．話を引き出すために考えること

　　人と話しているときに、自分のことばかり話す人は嫌がられます。

　　相手に「また話したい」と思わせるのは、うまく相手の話を引き出すことができる「聞き上手」
　　といわれる人ではないでしょうか。

　　特にビジネスシーンにおいては、ビジネスチャンスを逃さないためにも相手の話を引き出す
　　ことが重要です。

　　そのためには

　　　・相槌を入れる

　　　・相手の言葉を繰り返す

　　　・質問をする

　　といったことがポイントとなります。

　２．相槌を入れる

　　相手の話を促すためには、相槌を入れることは有効です。

　　必死に話しているのに、相手からの反応が何もなければ、「この人は話を聞いてくれている
　　のだろうか」と不安になるのではないでしょうか。

　　相手の一語一語に対してコメントをする必要はありませんが、「話を聞いている」という意思
　　表示として、相槌を入れるようにしましょう。

　　ただし、相槌も多すぎると不自然になりますし、相手の話を遮ってしまうこともあります。

　　そういう場合には、うなずきが有効です。

　　うなずくだけでも話を聞いているということは十分に伝わりますし、声を出さないので相手の
　　邪魔をすることもありません。

　　相手が話している最中はうなずきを行い、相槌は話の切れ目など、相手の話のリズムを崩さない
　　ところで入れるようにしましょう。

　３．相手の言葉を繰り返す

　　話の要所などでは、相手の言葉を繰り返すことも効果があります。

　　相手の言葉を繰り返すことで、相槌やうなずきと同じように「話を聞いている」ということを
　　示すのと同時に、相手からのメッセージを取り違えることなく確実に共有することができます。

　　さらに、ただ繰り返すだけでなく、相手の言葉に対するコメントを入れると、コミュニケー
　　ションを円滑に進めることができます。

　　また、相手からのメッセージを確認するという点では、話の最後に要約を入れることも有効です。

　　ただし、「要するに」から要約を始めると、相手を不快にさせかねないので避けたほうがよい
　　でしょう。

　　相手にしてみれば「自分の話は分かりにくかったのか」と思ってしまうからです。

　　相手が目上の人である場合はなおさらです。

　　不快感を与えず要約するためには、「○○ということで、どうもありがとうございます（「申し
　　訳ございません」「承りました」「よろしくお願いします」など）」のように、要約した後、
　　相手へのメッセージを一言入れるのがよいでしょう。

　４．質問をする

　　上記2点は相手の話を促し、相手と情報を共有するためのポイントについて説明しました。

　　しかし、実際には自分が知りたい情報を相手が自発的に話してくれるとは限りません。

　　会話の中で相手から情報を聞き出すには、自分から上手に質問を投げかけて、相手を導くことが
　　必要です。

　　では上手な質問とはどういったものでしょうか。

　　質問には大きく分けて2種類があります。

　　　（1）イエス・ノーや数字で答えられる質問＝クローズドクエスチョン

　　　（2）イエス・ノーや数字で答えられない質問＝オープンクエスチョン

　　です。

　　クローズドクエスチョンは答えやすく手軽に使える質問であるといえます。

　　会話のきっかけづくりとして、天気や最近のニュースなど相手があまり考えなくていいような
　　話題ではクローズドクエスチョンが有効です。

　　ただし、クローズドクエスチョンは答えが決まっているため自分の意見が出せず、回答者に
　　とっては窮屈に感じたり、クローズドクエスチョンばかりだと詰問されているように感じる
　　ことがあります。

　　これに対し、オープンクエスチョンは、クローズドクエスチョンに比べ回答者が自身の意見を
　　述べやすいため、会話を発展させやすくなります。

　　相手からの意見を求めるような場合ではオープンクエスチョンが有効です。

　　ビジネスシーンでの使用を考えると、例えば、「当社の製品を導入していただくことはでき
　　ませんか？」という聞き方では、導入するかしないかの結果が返ってくるだけです。

　　そうではなく「なぜ当社の製品を導入していただくことはできないのですか？」と尋ねれば、
　　導入されない理由を知ることができます。

　　前者がクローズドクエスチョン、後者がオープンクエスチョンです。

　　ただし、「なぜ」という質問は相手にプレッシャーを与えることがあるので注意が必要です。

　　「なぜ」という言葉には、しばしば非難の意味が込められることがあるためです。

　　先の例でいえば、「当社の製品のどこを改善すれば、導入を検討していただけますでしょうか？」
　　と尋ねたほうが、印象が柔らかくなり、相手も本音で答えやすくなります。

　　そして、相手の本音を引き出すことができれば、「では改善策を検討した上で、もう一度ご提案
　　させていただきます」などと、今後にもつなげやすくなります。

　　ただし、オープンクエスチョンもそればかりを続けると相手にとっては「根掘り葉掘り聞かれて
　　いる」と感じやすいので、会話のきっかけとしてはクローズドクエスチョンを使い、話の本題
　　部分ではオープンクエスチョンを使うといったように、両者を織り交ぜて使うことが必要です。

□終わりに

　ここでは、初対面の相手との関係構築を場面として設定し、ポイントを説明してきました。

　しかし、これらに留意しなければならないのは初対面の相手以外でも同様です。

　人間関係を築く上で、最も重要なものは相手の立場に立ってものごとを考えるということです。

　自分が「こうされたらいやだ」と思うことはしないというのが基本であり、それを心がけていれば、
　ここでの内容は自然と行われるべきものです。

　次ページにもう一度各ポイントをまとめます。

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■仕事を成功に導くために欠かせないこと　

　まず、目標設定、企画、戦略、戦術などの「仕事の中身」。

　次は、それを実現するための会社・萬故・指示・連書・報告・相鼓などの「仕手の進め方」。　

　その仕事の進め方の2大手法が、言うまでもなく「書く」と「話す」です。

　それも、使う頻度や要する時間などを考えれば、圧倒的に「話す」機会が多いはずです。

　まさしくビジネスの成否は「話し方」が握っているといえるでしょう。

　ところが、それは十分に分かっているのに実行できないケースも多いのも事実です。

　2つの理由がありそうです。　

　　1つは、上達のためにとくに重要な課題が分かっていないこと。　

　　2つは、課題をクリアするポイントに気づかないこと。　

□上達の基本　

　話し方の成否を決める最大の要素は、やはり「声」と「言葉」でしょう。

　それぞれを上達に導くポイントは次の7つです。

　　1．発声　　

　　　とくに発声では、大きな声、よく通る声で、口ごもらずはっきりと発音をします。

　　　それには（声そのものでなく）声帯の振動によって声を創り出すことを意識するのがコツです。

　　2．姿勢　　

　　　よい発声をする秘訣は、肩の力を抜き、背筋を伸ばした楽な姿勢で、まっすぐに前を向き、
　　　首とあごの角度を直角にして話しましょう。

　　3．テンポと間　

　　　情報を容量よく伝えたいときにはアップ・テンポで、相手を安心させて情感に訴えたいとき
　　　にはスロー・テンポで話すのがコツ。

　　　間合いが短い話し方は聞き手に気ぜわしく感じさせ、長過ぎると退屈になります。　　

　　　ほどほどの間合いを保ち、ときには意図的に間合いを設けたり省略したりのメリハリを
　　　つけるのがベストです。

　　4．抑揚　

　　　平板な話し方は相手が退屈する上に、印象に残りません。

　　　声に抑揚をつけることで話にリズムを持たせたいものです。

　　5．言葉選び　

　　　短くてインパクトの強い言葉を選ぶこと。

　　　通常のスピーチでは同じ言葉の繰り返しを避けて変化を持たせる方法がベターですが、
　　　逆に、もっとも訴えたいキーワードを繰り返すという手法もあります。

　　6．組み立て　

　　　原稿などを準備する段階で話の「起・承・転・結」を準備しておくこと。

　　　ときには衝撃的な結論を最初に紹介する「結・起・承・転」も効果的です。

　　7．短く話す　　

　　　どんなに中身がよい話も、長過ぎては反感を買うだけ。時間はできるだけ短く、中身も
　　　枝葉の部分はカットして大切なことだけを伝えるようにしましょう。

□上手な話し方（5つのポイント）

　以上の基本を守れば「聞きやすい話」はできますが、「聞き手の心を惹きつける話」ができるとは
　かぎりません。

　とくに商談、説明会でのプレゼンテーション、会議での発言、会合でのあいさつなどの場では、
　さらに以下の5つのポイントに気をつけたいものです。

　1．体を駆使する　

　　立って話す場合は「姿勢」を正しく。

　　大切な場面では聞き手の「目」を注視するなどのアイ・コンタクトを大切に。

　　笑顔（とくに口元に笑みを）で聞き手に安心感と好印象を与えるのも効果的。

　　両手を動かすなどのアクションを交える……などでインパクトが増します。

　2．つかみ・さわり・おち　

　　話を、つかみ（開き手を本題に導くための話題）、さわり（本題）、おち（話のしめくくり

　　・印象的なシメの言葉）で組み立てるのが基本。

　3．会話のネタを探す　

　　「つかみ」でとくに大切なのが、商談などで双方の気持ちをほぐすための話題選び。　

　　よく言われる「木戸に立てかけし衣食住」という11文字のノウハウがあるように、以下の
　　11項目が代表です。

　　　キ＝季節・気候　　

　　　ド＝道楽・趣味

　　　ニ＝ニュース

　　　タ＝旅

　　　テ＝テレビ

　　　カ＝家族

　　　ケ＝健康

　　　シ＝仕事・業界・社員

　　　衣＝ファッション

　　　食＝食べ物・グルメ

　　　住＝住居・故郷

　4．敬語力　

　　話に中身はあっても、目上の相手に対する敬語が上手く使えなくて失敗するケースはよくあります。

　　得意先に対して「ご苦労さま」（正しくは、「お疲れさま」）などはタブー。

　　本や雑誌で正しい敬語をマスターしておくべきでしょう。

　5．楽しい会話の演出を心がける　

　　同じ話を聞いても、不満や不愉快に思うことと、楽しく気持ちよく感じたりすることがありませんか。

　　その差を生む大きな原因は「相手へのホスピタリティ」の有無。

　　仕事でも、次のように頼み方ひとつで部下のやる気は変わってくるでしょう。

　　　×……「おい、やってくれ！」と命令調で部下に指令を出す。　

　　　○……「忙しいのに悪いけれど、やってくれないか？」と頼む。

　　職場の飲み会で上司が説教や自慢話ばかりをするのも同じ。

　　極力、聞き役に回って部下の話や本音を聞く努力も大切です。

□場面別の会話術（11の代表例）　

　仕事の中身によって違いますが、頻度が多く、重要度が高く、しかも難しいのが次の11のシーン。

　それぞれのもっとも大切な点を列挙してみました。

　1．電話　

　　話すべき要点を整理しておき、必要ならば手元にメモなどを準備しておくと要領よく話せます。

　　電話口では、明るく、ハキハキと、元気な声を出すように。

　2．指示・依頼　

　　頼み事は、威圧的でなく、低姿勢で、具体的に依頼したいものです。

　　　×……「急いで返事をくれ！」　　

　　　○……「明日の午前中までにメールでいただけませんか？」

　3．報告・連絡・相談　　

　　仕事に欠かせない「ほうれんそう」でもっとも大切なのは、早めに、こまめに、正確に、素直に
　　行うこと。

　　とくにミスや事故の場合はおろそかになりがちなので、要注意です。

　4．商談　　

　　前出の7つの基本・5つのポイントに加え、大切なのが「時間管理」。

　　忙しい先方のためにも、要領よく、短時間でまとめるのがコツ。

　　そのためには、ムダ話を避けて集中すること。

　　話を補足する資料などの準備も大切です。　

　5．会議　　

　　7つの基本・5つのポイントがもっとも活きる場。

　　ただし、忘れてはならないのが時間管理です。

　　自分一人が話し過ぎないように注意し、発言が長くならないように話す内容を刈り込んでおく、
　　などの配慮が大切です。

　6．プレゼンテーション　　

　　5と同様ですが、気をつけたいのが資料やパワーポイントに頼り過ぎないことです。

　　資料が多くなり過ぎると、話が散漫になり、聞き手の印象が薄れるだけ。　

　　あくまでも主役は「自分の言葉」なのです。

　7．発表、講義、セミナー　　

　　会議や発表会での報告、研修での講義などでは、話の租み立ての準備を怠らないこと。

　　原稿の棒読みは避け、単調にならないように、話す速度と声の大きさにメリハリをつけます。

　　聞き手の顔をしっかりと見て、少人数では歯切れよく速めに、大人数では大きめの声でゆっくりめ
　　に話すのがベター。

　8．怒る・褒める　　

　　怒るときは、相手だけを前にして、小さな声で、冷静に話すこと。　　

　　褒めるときは、大勢の前で、大きな声で、感情をこめて話すことです。

　9．クレーム対応　　

　　迅速に対応し、適切なタイミングで謝ること。

　　反論があっても先方が怒っているのは事実である以上、真摯に言い分を聞くこと。

　　また、「とにかく謝っておけばいいんだ」という態度でなく、心から謝罪し、リカバリー策を
　　示す努力が大切です。

　10．朝礼のあいさつ、スピーチ　　

　　どちらも「短時間、1テーマ、1キーワード」が秘訣。　

　　目安は3分以内。　　

　　話すべき中身を1テーマに放り込み、言葉も平板にならないように、話のなかに「印象に残る
　　キーワード」を盛り込むのが秘訣です。

　11．接待、会食、パーティ　　

　　接待や取引先との会食ではお客さまの話を引き出す役目に撤し、笑顔の出る楽しい話題を心がけ
　　たいものです。

　　パーティでは、同じ部署や知り合いだけで話さずに、初対面の人にも気軽に声をかけることで
　　人脈が広がります。

□相手別の会話術（5つの代表例）　

　話す相手が変われば、話す中身や者し方も変わります。

　仕事の場でとくに気をつけたい5つのケースについて考えてみましょう。

　1．上司・部下　

　　上司に対しては、遠慮せず懐に飛び込むこと。

　　また、忙しい上司には「今、よろしいでしょうか？」と確かめたり、話す内容をよく整理して
　　おくことです。　

　　部下に対しては上に立つ人から「あいさつ」などの声掛けをするのがベター。　

　　その際も、威張らず、押しつけず、がポイントです。　

　　また、世代差や意鼓・生活のギャップに気を配り、相手の立場に合わせる努力も大切ですが、
　　無理して迎合するのも問題でしょう。

　2．取引先　　

　　ビジネスである以上、必要なことはしっかりと主張。　

　　しかし、あくまでも相手の立場を尊重し、攻めると同時に引き際も大切にするのが成功の
　　秘訣です。

　3．初対面の相手　

　　最大の課題は「相手はどんな人物だろうか？」というお互いの不安を取り除くこと。

　　笑顔と丁重な言葉遣いはその第一歩です。

　　また最初は、軽い雑談や世間話を通じて相手の人柄や性格などをチェックするのも一法です。

　4．コミュニケーションが苦手な相手　

　　最近では若い人を中心に、他人とコミュニケーションを取るのが苦手という人も少なくありません。

　　こちらから話しかけたり、答えやすい話題を投げかけたり、といった方法で、相手の心をほぐして
　　いきたいものです。

　5．家族との会話　

　　本来は大切なのに、意外に無視されているのが家族との会話かもしれません。　

　　「疲れているから」や「面倒だから」と話さない人も少なくないようです。　　

　　しかし、コミュニケーションの第一歩は、まず話してみることから。

　　もっとも近しい立身の家族と上手く話せないようでは、価値観や立場の違う者同士が集まる
　　仕事の場での会話が成功する道理はありません。

□「会話力」を磨く決め手とは　

　　会話カを磨くためには、ノウハウを覚えるだけでなく、ふだんの心がけも大切です。

　　その奥義は、次の5つに尽きるでしょう。

　1．言葉のストック　

　　上手な会話の決め手は、やはり開き手の心に響くインパクトのある言葉に尽きます。

　　そのために必要なのが、日頃から言葉のストックを増やす努力。本などで読んだ名文や名文句、
　　講演やスピーチで心に書いたキーワードなどがあれば、手帳などにメモしておくのもよいで
　　しょう。

　2．話題の引き出し　

　　商談のつかみや相手と打ち解けるための雑談で威力を発揮するのが、斬新な話題。

　　そのためにも本、雑誌、テレビ、インターネットなどのメディアや、人から聞いた面白い話
　　などの多種多様な情報を集めておきたいものです。

　3．ユーモア　

　　相手の心をひらき、その場を打ち解けさせるのに効果的なのがスピーチや会話でのユーモアです。

　　秘訣は、心をひらいて、明るく接し、場を楽しく演出しようという気持ちを大切にすること。

　　その意味では、若手社員などからひんしゅくを買うダジャレや親父ギャグも立派な会話の小道具
　　かもしれません。

　4．「話す」より「話させる」　

　　「話し上手」は「聞き上手」と言われるように、話好きな相手との会話の場では、「自分が話す」
　　よりも「相手に話させるほうが有効。

　　また、こちらから適切な質問や問い掛けをする「聞き出し上手」になるのもよいでしょう。

　5．現場を踏む　

　　そうした『会話の達人』になるには年季も必要。

　　日頃から一人でも多くの人と、少しでも多くの場で話し、聞く機会を持つことが上達の第一歩
　　でしょう。

　　「習うよりなれろ」という格言がありますが、上手な話し方にこそふさわしい教えかもしれません。

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■コミュニケーションを行う使用者本人の心構え

　⑤非言語コミュニケーションの活用

　　「本人の態度」「話しているときの表情やリアクション」「ビジネス・コミュニケーションに
　　臨む際の心構え」「強調したい部分を声やデータだけでなく、ボディランゲージで表現する」
　　といった、声や言葉を伴わないのが非言語コミュニケーションです。

　　この部分に関しては、「コミュニケーション・スキル」の記事で説明したので詳しい説明は
　　省きますが、一つだけ効果的な非言語コミュニケーションを紹介します。

　　それは、「相手の説明を聞いている時にしっかりメモを取る」 という行動です。

　　これは、 「相手の話を真剣に聞いていることのアピールになる」 他、 「相手の印象に残り
　　やすい」「後日確認する際の資料になる」「当事者以外との認識の共有に役立つ」「再度
　　まとめる時にどこがポイントだったかが分かりやすい」「取材力の強化につながる」 といった
　　メリットがあります。

　　ここで注意してほしいのは、メモを取ることに夢中になるあまり、相手の話に身が入らなく
　　なっては本末転倒だということ。

　　何もすべての話をメモする必要はありません。

　　話を聞いていて、「あっ、ここは重要なところだ」 と感じたら、その単語を書き留めるだけで
　　いいのです。

　　慣れてきたら、単語だけでなく、その周辺の情報や短い文章などが書けるようになるはずです。

　　なお、言うまでもないことですが、相手にアピールするためだけの「ポーズとしてのメモ取り」は
　　問題外。

　　そんな志でメモを取るのならば、最初から行わずに、しっかり話だけを聞いている方がマシでしょう。

　　しかし、この行為を「テクニックとして」 使用しているビジネス・パーソンは意外に多いと
　　いうのもまた事実です。

　　本気でメモを取っているのか、あるいはポーズだけなのかは、見ていれば分かるものです。

　　ポーズとしての「メモ取り」 をしていた時に、もし相手が質問してきたり、そのメモを見せて
　　欲しいなどと言ってきたりしたら、その時点でその人の信頼は地に落ちます。

　　よこしまなテクニックに走る人は、ビジネス・コミュニケーションの何たるかが分かっていない
　　人ということになります。

　　取るなら取る、取らないなら取らないとはっきりしておきましょう。

　⑥話し方

　　⑤と重複する部分もありますが、特に「話し方」 をテーマに説明していきます。

　　　前述した「メラビアンの法則」 によれば、話の受け手は、発話者の話のうち実に93%を
　　　「視覚情報（身振り手振り・表情など） 」と「聴覚情報（声の大きさや声質・話の抑揚
　　　など） 」から得ています。

　　　この前提に立てば、コミュニケーションをとる上で相手にもっとも影響を与えられる、
　　　つまりビジネスの武器として使える手法がこの「話し方」 であると言えるでしょう。

□はっきりした滑舌

　最近の若者は、よく「口を縦ではなく、横に開けて話をする」 と言われます。

　会話の時にはっきり、ハキハキ話すのではなく、モゴモゴ・ボソボソ・グニャグニャと話している
　ということを指した言葉です。

　彼らは声が小さいわけではないのですが、口の中でモゴモゴ話すだけなので、聞き手は発話者が
　何を言っているか分からずにイライラします。

　「今なんとおっしゃったんですか？」 と聞き返しても同じようにモゴモゴ・ボソボソ……。

　これではコミュニケーションのしようがありません。

　これを防ぐには、アナウンサーや役者がやっているような滑舌訓練（早口言葉を言う
　・「あ・え・い・う・え・お・あ・お」 と一言ずつ発声させる
　・「外郎売り」
　の口上を練習させるなど） や発声訓練（腹式呼吸・のどを大きく開く・のどではなく体全体で
　声を出すなど）を行いながら、同時に表情筋の訓練（全力で顔を開いたり閉じたり、横に向けたり、
　上を向いたり、下を向いたりする訓練法）をするといいでしょう。

　この時、滑舌や発声の結果いかんを問わず、口を縦に開けているかどうかをチェックすることを
　忘れてはいけません。

　こうすることで、声そのものの訓練だけでなく、豊かな表情や柔らかな笑顔も身に付けることが
　できるようになります。

　口をしっかり開けて話すことは、それだけで相手に好感を持ってもらうことができる立派なスキル。

　また、表情筋を鍛えることで顔全体の印象が明るくなり、生き生きとした印象を与えることも可能
　です。

　これらの訓練をする講師を選ぶ場合には、新人教育を専門に行っている外部機関の他にも、アナウンサー　
　教室や役者・声優の養成所などを選択肢の一つに入れておくといいでしょう。

　なお、表情や話し方を学ぶ際には、各分野の専門家が話す様子をテレビやラジオなどで見たり聞いたり
　するだけでも、大きな効果を発揮します。

　話し方はNHKをはじめとする報道系のアナウンサー、表情は（特に「演劇」 の） 役者などがいい
　お手本になります。

　個人的には、ある程度人気のある落語家の寄席は、話し方・人の惹きつけ方・表情・間の取り方
　などを総合的に学ぶことができるため、オススメしたいと思います。

□聞き取りやすい話し方

　前段のはっきりしない滑舌とは別に、聞き取りにくい話し方があります。

　その代表が「早口」 です。

　ビジネス・パーソンの中にも、相手が聞き取れないくらい早口で話す人も少なくありません。

　早口は若者に多い特徴だと言われていますが、話し方は個人的な性格や県民性によって決まって
　いることが多いので、一概に若者が早口だと決め付けることができません。

　この「早口」 という特徴は、せっかちな性格の人の他、多くの情報を短時間に処理する思考を
　持つ人や理系の人に多く見られると言われています。

　早口自体には特に問題はありませんが、説得や商談といったビジネスシーンで使うにはいささか
　不利な面があると言わざるを得ません。

　相手が情報を聞き取り切れなかったり、発言の内容が軽く聞こえたりするからです。

　しかし彼らは、話しているうちに興が乗ってきたり熱意がこもりはじめたりすると、早口に拍車が
　かかります。

　本人にとってみればそれは熱意の表れなのですが、聞き手にとってはより「聞き取れない音」に
　なっているにすぎません。

　繰り返しになりますが、ビジネス・コミュニケーションの基本は自分の言い分を相手にきちんと
　伝えること。

　相手が理解するより早く情報を並べ連ねてしまっては、聞く気持ちやモチベーションを下げてしまい
　かねません。

　しかし、彼らは頭の中をめぐる情報を口に出して話しているだけなので、自分が早口である自覚は
　あまりありません。

　そこで、上司や周囲の人間が「この人は早口だな」 と感じた場合には、その様子をレコーダーや
　ビデオカメラで記録し、本人に自覚させることから始めるといいでしょう。

　本人は、そこで初めて自分の話し方のスピードに驚き、反省するはずです。

　それから適正な速度の会話を耳で覚えさせ、徐々に自分のものにさせていきましょう。

　ただし、早口は生来のものであることも多いので、ゆっくり（適度な速さで） 話させるという
　ことは、他人には理解できないほど大きなストレスを生む可能性もあります。

　早口を矯正させる際には、他の訓練よりもやや長期的なスケジュールで取り組むようにしてください。

　また、早口とは真逆に、取引先や目上の人を相手に「あの～、これは～、つまり～」 などと語尾を
　不自然にのばす人も少なくありませんが、それははっきり言って社会人失格です。

　語尾をのばすという行為は、取り方によっては相手を馬鹿にしているように聞こえますし、なにより
　聞いていてイライラします。

　さらに、最初はハキハキ話していたのに、語尾に行くにつれて声が小さくなり、最終的にモゴモゴ
　言って終わりにする人もいます。

　文章の組み立て方にもよりますが、日本語の特性として「結論は文末」というものがあります。

　にもかかわらず、文末をモゴモゴ言って結論部分をあやふやにしてしまっては、自身の主張や回答が
　あいまいになってしまいます。

　下手をすると相手に誤解を与えたり、後々のトラブルの火種になったりする可能性もあります。

　この「語尾（結論） をあいまいにさせる（相手に結論を委ね、相手の出方を探る）」という行為を、
　交渉テクニックとしてあえて使っているビジネス・パーソンもいるようですが、それはテクニック
　でも何でもありません。

　単に自分のイメージを低め、かつ相手に対して失礼な行為をしているだけです。

　もしそのような社員がいたら、即刻訂正させた方が会社のためです。

　ちなみに、語尾をあいまいにするという話し方は、意外なことにベテラン社員によく見られます。

　取引先や目上の人に使わなくても、部下に対して使っているという人は意外に多いのではないで
　しょうか。

　言葉を、知性と教養を感じさせる武器として効果的に活用しているビジネス・パーソンは、文中は
　もちろん、話しはじめから語尾まで、ハキハキ、シャープに話します。

　このような話し方は相手に信頼感や清潔感、頼りがいなどを与え、話に説得力を上乗せするもの。
　意識的であれ、無意識であれ、相手に伝わりづらい話し方は、マイナスでしかありません。

　メラビアンの法則とビジネス・コミュニケーションの基本を思い出しながら、相手が聞き取りやすい
　話し方を身に付けていきましょう。

□相手をひきつける身振り

　「話している最中のテクニック」 として効果的「身振り手振り」があります。

　身振り手振りには、大きく分けて「相手に自分の熱意や意欲をアピールできる」というものと、
　「言葉だけでは飽きられてしまうところを、視覚的なメリハリをつけることで話にひきつける
　ことができる」という2つのメリットがあります。

　やりすぎると鬱陶（うっとう）しくなりますが、ここぞと言う時に手を突き出したり、大きく
　うなずいたり、手を叩いて音を出したりといった身振りで相手の注意をひきましょう。

　⑦その他のアプローチ　　

　　◎事前準備・経過報告・事後処理

　　　ビジネス・コミュニケーションは、その瞬間が成功しても、それが真の意味で成功であるとは
　　　限りません。

　　　むしろ、そのコミュニケーションを行ってから数日数カ月経過して初めて成功か失敗かが
　　　分かるということも少なくありません。

　　　そして、成功するかしないかは、コミュニケーションを行う前に決まっているといっても
　　　過言ではありません。

　　　そこで、ビジネス・コミュニケーションの総括として、時系列で見たポイントを表にまとめ
　　　ました。

　　　上記に挙げた表（要素）はどれも重要ですが、その中でも、特に事後処理は最重要事項だと
　　　言えます。

　　　日本人ビジネス・パーソンの悪い特徴の一つに、 「その場ではいい顔をするが、時間が経つと
　　　その時に話した内容や責任をあいまいにしてごまかしてしまう」ということがあります。

　　　前述した「語尾をぼやかして結論をあいまいにする」 という手法を使うことでその場をしのぎ、
　　　時間とともに責任や回答から逃げてしまう……。

　　　そんなことをされては、事前準備やその仕事にかかわった社員の努力が水の泡です。

　　　それを防ぐには、コミュニケーションが一段落し、その場が終了しそうな時に、すかさず
　　　その後のスケジュールやアクションを決めること。

　　　すなわち自分が次の「場」と「ルール」を決めることで、相手を自分の土俵に乗せるのです。

　　　こうすれば、相手はあいまいな言葉で逃げることができなくなり、互いに真剣にならざるを
　　　得なくなります。

　　　「相手のことを持ち上げながらも、自分のペースで話を進める」 。

　　これもまた、ビジネス・コミュニケーションの一側面なのです。

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■ミュニケーションスキルをアップさせる「内容」

　ビジネス・コミュニケーションの「（自分が伝えたい内容を） 正確に、迅速に、明確に（相手に伝え、
　理解してもらう） 」 という原則を守るように心がけていれば自然と身に付くことでしょう。

　焦る必要はありません。

　以下に挙げるそれぞれの項目を一つずつチェックし、 「今日はこれを目標にしよう」「今日はこれができ
　たから、明日は次の項目にチャレンジしよう」 という意識でコツコツ積み重ねていってください。

□コツ・その2（下記記事『コミュニケーションスキルをアップさせる社内環境』の続き）

　③言葉遣い

　　コツの3つ目は、ビジネス・パーソンの基本「正しい言葉遣い」 です。

　　以前説明した「非言語コミュニケーション」 を除けば、この③の項目は、ビジネス・コミュニケー
　　ションの根幹を成す最も基本的な知識です。

　　しかし昨今、この部分を間違えているビジネス・パーソンは意外なほど多いことはご存じのとおり
　　です。

　　たった一言、言葉選びを間違っただけで、今までの積み重ねてきた努力や好印象が台無しになることも
　　少なくありません。

　　こういった現状が背景として存在しているため、言葉を正しく使うだけで「おっ、この人は言葉という
　　ものをきちんと分かっているな」 と一目置かれることがあるかもしれません。

　　日本語を正しく理解し、きちんと話すことが大きな武器になるのならば、これを見逃す手はありま
　　せん。

　　◎正しい言葉遣いの習得

　　　正しい言葉遣いにはいろいろありますが、ビジネス・コミュニケーションにおいて最も大切なのは
　　　「敬語」です。 

　　　「尊敬語」「謙譲語」「丁寧語」 の3つの使い分けは新入社員研修などで必須項目になっているはず
　　　ですが、「尊敬語」と「謙譲語」の区別があいまいであったり、誤用や誤解があったりと、正しく
　　　身に付いていない人が多いようです。

　　　めったにあることではありませんが、敬語を間違っているということに気づかないまま、若手社員を
　　　指導している講師や上司もいます。

　　　敬語で特に多い間違いが、「センスのいいネクタイでいらっしゃいますね」といった使い方。

　　　基本的に敬語は人に対して使うものであって、物には使いません。

　　　意外に年配の人も間違って覚えていることがあるので注意しましょう。

　　　また、相手を敬おうとする意識が強すぎるあまり尊敬語をくどいほど重ねたり、あるいは逆にへり
　　　くだりすぎる言葉遣いをしたり、あるいは尊敬語と謙譲語を混ぜたり（「おっしゃられました」
　　　「拝見させていただいてよろしいでしょうか」「お召し上がりになられました」「いただかせて
　　　いただきます」「ご覧になられましたか」「お客様が参られました」など）といった若手の失敗談を
　　　よく耳にします。

　　　尊敬する気持ちが痛いほど分かる分、これらの表現をすぐさま誤用と叱るのはいささか酷な気がしま
　　　すが、くどすぎる敬語はかえって失礼に当たる場合があります。

　　　使用する際は細心の注意を払いましょう。

　　　また、最近よく指摘される言葉遣いに、 「～の方」「～でよろしかったでしょうか？」などのような
　　　「誤った（？） 婉曲表現」や「ら抜き言葉」「確信犯」「暑いですね」といった「本来は間違って
　　　いるけれど、現代語として使用が認められている言葉遣い」などがあります。

　　　これらの言葉を「現代語として認められているから」 という意識で教養のある人の前でうっかり使用
　　　してしまうと、「この会社は若手に言葉遣いすら教えていないのか」と思われてしまう可能性があり
　　　ますので、使用する際には十分注意してください。

　　　正しい言葉が必ずしも正しい結果を生まないということです。

　　　これらのような線引きがあいまいな言葉を使用する際には、相手の年齢や性格などを考慮した上で
　　　使うようにしてください。

　　　他にも、「激を飛ばす」「的を得る」「役不足」「汚名挽回」「（目上の人への）ご苦労様」「喧喧
　　　諤諤（喧喧囂囂（けんけんごうごう） と侃侃諤諤（かんかんがくがく）の混成語）」といった誤用や
　　　誤解が多いようです。

　　　これを機に、間違いやすい日本語を見直してみてはいかがでしょうか。

　　◎敵をつくらない言い回し

　　　前段のくどいほどの尊敬語や「～の方」といった言い回しは、日本人特有の婉曲表現や奥ゆかしさの
　　　意識が生んだ誤用です。 

　　　「ずばりと本題に触れるのは下品だから、ワンクッション入れて柔らかな表現にしよう」という意識
　　　は非常に結構なのですが、年配の方にはそのワンクッションが癪（しゃく）に触るという方も少なく
　　　ありません。

　　　しかし、だからといって「先日の質問の回答はまだですか？」などと単刀直入に話を投げかけては、
　　　いらぬいさかいを生み出しかねません。

　　　その意味で言えば、会話をスムーズに行うための潤滑油としての「クッション言葉」は、ビジネス
　　　には必要不可欠なのです。

　　　と言っても、それほど難しい言葉を使う必要はありません。

　　　これまでたびたび説明してきた「相手の状況や気持ちを慮る」という意識を、簡単な言葉にする
　　　だけで十分クッションになります。

　　　具体的には、「今お時間よろしいですか？」「お手数をおかけして申し訳ありません」「差し支えな
　　　ければ、お教え願えますか」「恐れ入ります」「申し上げにくいことを言うようで恐縮ですが」 など
　　　が挙げられます。

　　　これらの言葉を会話の頭や最後に差し入れることで、相手は「この人はこちらの状況をくんでくれて
　　　いる」と感じ、気持ちよく会話に臨んでくれるはずです。

　　　また、人に頼みごとをする際、居丈高に「～しろ！」と命令口調で押し付けるのはもちろん、やや
　　　柔らかめに「～してください」 と言うのはビジネス・コミュニケーションとしてふさわしくあり
　　　ません。

　　　そこは、身分の上下にかかわらず「～してもらえるかな？」「～していただいてよろしいでしょう
　　　か？」と質問形式にするとスマートです。

　　　ビジネス・コミュニケーションの基本は「簡潔・迅速・明確」ですが、それは伝える内容そのものの
　　　話であって、コミュニケーション全体を合理化しろというわけではありません。

　　　ビジネス・コミュニケーションは、あくまで円滑な人間関係を構築するコミュニケーションの一つで
　　　あるということを念頭において、自分も相手も気持ちよく話ができる場づくりを心がけましょう。

　④内容の整理

　　コツの4つ目は、伝達内容そのものの工夫です。

　　前段の「言葉遣い」が「相手に不快な気持ちを与えないための核となる術」だとすれば、これは「ビジ
　　ネス・コミュニケーションそのものの核」と言える重要な要素です。

　　具体的には、「伝える内容に具体性を出す」「言いたい部分をしっかり強調する」効果的な時間配分で
　　話にメリハリをつける」「あいまいな言葉遣いを排除して、誤解を与えないようにする」などが挙げら
　　れます。

　　その他、「大きな声で話す」「話のトーンを変える」「繰り返し説明する」「身振り手振りを用いて
　　熱く語る」「簡潔で明確な資料を提示する」「ポジティブな言葉を用いて、相手に好印象を与える」
　　「プレゼン終了後（その日の夜や翌日） に、直接・メール・電話などで再度確認する」といった工夫も
　　考えられるでしょう。

　　カンのいい人ならばすでにお気づきかもしれませんが、これらの要素は、ずばり「プレゼンテーション
　　力」 と同じものです。

　　相手に自分の主張をしっかり伝え、相手の質問に誠実に答え、認識を共有させる……。

　　これはビジネス・コミュニケーションの核であると同時に、ビジネス・スキルの核とも言える部分
　　です。

　　ここが弱ければ、有効なビジネスを構築することはできません。

　　ビジネス・パーソンならばぜひとも身に付けておきたいポイントの一つです。

　　ここでのコツは、「自分が言いたいことを相手に正しく理解させ、しっかり記憶させること」です。

　　上で挙げた要素は、これを実現させるためのツールにすぎません。

　　効果的に相手に伝えるテクニックはいろいろありますが、その中でも特に効果的なのが、「短時間ポイ
　　ント型（結論→結論に至るまでの背景・理由→客観的なデータ→再度結論）」と「長時間説得型（全体
　　の概要→詳細な各論→まとめ）」という2つの手法です。

　　どちらもメリットとデメリットがあるため、使用する際には、話したい内容や相手の性格、時間配分
　　などを考慮に入れて選ぶとよいでしょう。

　　これらの工夫を重ねて、伝えたいポイントを相手の脳にしっかり記憶させてください。

　　また、ビジネス・コミュニケーションでは、重要な決断を迫られることがあります。

　　このときにありがちなのが、それまでに醸成した雰囲気を壊したくないという思いから、
　　「とりあえず前向きに検討させていただくかもしれません」などと、結局何がしたいのか分からない
　　ような、でもなんとなくいい感じに受け取れるような言葉でその場をまとめてしまうケースです。

　　これは若手よりもむしろベテランにありがちな言い回しであり、このあいまいさのせいで後々大きな
　　トラブルに発展することも少なくありません。

　　商談やスケジュール調整といった重要な打ち合わせの際には、少なくとも「イエス／ノー」 といった
　　意思表示はもちろん、「日程」「時間」「数値」「人数」「引用元」などははっきり伝え、さらに後日
　　再確認するくらいの強い態度を見せましょう。

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