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損害保険代理店の合併をサポート
■合併
適正な規模での事業運営が求められている昨今、個人商店形態での運営から組織化された事業運営
への転換が急務であることは今更言うまでもありません。
代理店の合併（協業化）が多数行われる中、とくに対等型の合併について、実際に検討をすすめる
ポイントとなる点を掲載します。
代理店の合併（協業化）は、期待されるプラス効果と障害となるマイナス効果の両面が混在しており、
事前の検討・準備が十分でないと、「こんなはずではなかった」 といった事態に陥りかねません。
最悪、万が一破綻を迎えるようなことがあれば、お客様への信用ダウン等大きなダメージを被る
ことになります。
何が問題点となるのか、何を決めておかなければならないのかといった点を十分に理解のうえ、効果
ある合併に向け、十分な準備に努めることが重要課題です。
合併を成功裏に収めるためにも十分な準備が必要となります。
□成功のポイント
・お互いの営業活動、契約引受姿勢、事務処理、事故処理等の体制づくりができている。
・店主（リーダー）が明確である。
・年齢バランスが取れている。（後継者対策を兼ねる）
・収保規模が、ある程度離れている。（リーダーシップが取り易く、教育するという関係が明確）
・弱点を補完できる。
・核となる代理店にある程度の資金的な余裕がある。（初期投資に伴い収入減となるため合併当初を
乗り切る余力が必要）
・旧代理店の顧客に固執しない。（複数営業体制をアピールすることにより、安心感を醸成できる）
□失敗のポイント
・合併して収保が増えれば満足。（手数料ランクさえ上がれば良い）
・使用人を増やす等の将来ビジョンが無い。（増収意欲が無い）
・お互いの顧客には干渉しない。（顧客の満足度は何ら変わらない）
・事務処理・精算等は別々。（効率化による営業時間の創出が出来ない）
失敗に終わった例や、うまくいっていない例については、お互いに進むべき姿についての話し合いが
行われていなかったり、お互いを十分に理解する前に合併してしまった点が主因となっています。
細かい打合せを重ねてから合併をし、お互いが取り決めをしっかり守ることが必要最低条件となります。
・まずは、合併の目的や目指す代理店像についてトコトン議論ください。
・合併効果が発揮されるには、最低でも２～３年以上かかります。
その間は、手数料収入もダウンするのが一般的であり、その覚悟がなければ合併は思い
留まったほうが良いでしょう。
・合併による規模の拡大が効率･効果的に機能してこそメリットが生まれます。
共に苦労を分かちあい、同じ夢を語れる相手か。最終的には、この点がポイントになります。
□合併に向けてのタイムスケジュール
拙速な合併は失敗のもとです。
・実際の合併に至るまでには十分な期間を設定し、立てたスケジュールに則り多面的に準備を
進めることが必要です。
・打合せの開催要領等のルールもあわせて決め、決めたルールは文書化して残しましょう。
・｢いつまでに何を決めなければならないか｣｢それまでに何をするのか ｣、スケジュールが
緻密なものであれば、事前に問題点が整理され、結果的にこれがスムーズな合併につながります。
まずは、合併までの詳細なタイムスケジュールを策定しましょう。
□強み･弱みを分析する
・最も期待される合併の効果が、｢相互補完｣および｢相互増強｣です。
・各自の｢強み｣｢弱み｣をできる限り列挙し、合体させてみましょう。
・｢強み｣を伸ばし｢弱み｣を補うことにより総合力がアップし、個別の代理店時代とは
一線を画す合併効果が得られます。
・何よりも合併の主眼とすべきは、顧客対応力の充実です。お客様にアピールできる
合併の効果は何か。この数が多いほど、合併が実のあるものになります。
□役割分担を明確にする
責任者が不明確ということは組織の体を成していません。
変に遠慮が生じたり、ナアナアになったりすることにより、全体の合併効果が損われることにもなり
かねません。
・「人に仕事を付ける」から『仕事に人を付ける』ことが組織化の基本となります。
・挙績規模が比較的近い代理店同士の合併の場合には、特に役割分担を明確にすることが
重要であり、責任者の権限を含めきちんとルール化しておくことが重要です。
・強み・弱みを活かすよう、合併後の役割分担も見据えて事前に検討しましょう。
□内務の統一化
・現行の事務処理をできる限り具体的に列挙し、共通点・相違点を浮き彫りにします。
・効率的な統一した内務処理を策定し、取り決めた内務処理手順を「マニュアル」として
文書化します。
・皆がバラバラの内務処理を行うことはムリ･ムダ･ムラの発生に繋がります。
・内務処理がスムーズに流れないと、営業活動にも影響が及ぶこととなり、マイナスの
効果になってしまいます。
・合併効果を発揮するために不可欠なのが「内務の統一化」です。
合併した後にまず直面するのがこの問題であり、合併の成否を分けるポイントとも
なります。
□保有契約の分析
・合併後の大きなテーマが、｢個別のお客様｣から｢合併代理店のお客様｣への転換です。
それまでの保有契約を合併前と同様に別々に担当していたのでは合併効果も半減します。
・現状把握を行う上で、基本となるのが保有契約の分析です。
お客様リストを持ち寄って、層別（地域特性、年齢層等）多方面から分析を行いましょう。
・合併後の営業スタイルを固めていくためにも、保有契約の分析はなるべく早い段階で行う
ことをお勧めします。
・営業効率面からテリトリーの見直しを行うとか、多種目販売の見込客層を抽出するといった
切り口で保有契約を分析することで、合併後の営業推進面での方向性も見えてくるはずです。
□収益の配分方法
・検討事項で最も慎重な配慮を求められるのが、手数料収入の配分方法です。
・固定制にするのか歩合制を取り入れるのか、全員に公平感のある方式を採用する必要が
あります。
・収支計画を含め、シミュレーションを加えながら慎重に検討を進めましょう。
・大型化を図るためには、資金を計画的にプールしていくことが必要です。
この額の大小が目指す夢の大きさを表わすともいえます。
□収入･支出の現状をオープンにする
ベースの話し合いが進んできたら、いよいよ核心となる収入・支出について検討を行います。
とくに中元・歳暮や交際費の他、特定契約者への営業協力等支出面については現状をオープンにし、
合併後の取扱いまで決めておく必要があります。
言うまでもなく、現状を包み隠さずオープンに話し合うことが不可欠であり、そのためにはある程度
話し合いが熟した段階でこのステップに進むのが順当な手順でしょう。
収支分析表を作成して現状の分析を行い、これを元に合併後の収支計画表を策定しましょう。
□本音の議論
合併を検討するうえで重要なのは、夢を語り合うとともにオープンに本音を語り合う点にあります。
こんなはずではなかった、そんな話は聞いていないといったことが無いよう、とことん議論を尽くす
ことが必要です。
事前の準備期間は、長すぎるということはありません。
計画的にかつ慎重に、身のある合併に向けご検討ください。
議論を尽くすには、やはり一定の期間が必要です。
あまり早計に結論を出そうとせずに、皆が納得いくまで十分な時間をかけて話し合いを進めるように
しましょう。
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合併時における賃金（給与）の策定
| 合併時における賃金（給与）の策定 |
検討事項で最も慎重な配慮を求められるのが、手数料収入の配分方法です。 これがあいまいだと、後々のトラブルに発展しかねません。 実際の合併事例を見ても破綻したケースの大半がこの給与配分に関わるものです。 固定制にするのか歩合制を取り入れるのか、皆さんに公平感のある方式を採用する 必要があります。 月々の各自の取扱契約に対する手数料から一定の事務所運営費を引いて、残りを各人に 配分する、いわゆる出来高制にするケースが散見されますが、これでは共同事務所と 本質的な違いがありません。 収支計画を含め、シミュレーションを加えながら慎重に検討を進めましょう。 一方、大型化を図るためには、資金を計画的にプールしていくことが必要です。 この額の大小が目指す夢の大きさを表わすともいえるでしょう。 合併時における賃金（給与）のシミュレーション策定 お問合せ・ご質問はこちら メルマガ登録（無料）はこちらから |
損害保険代理店の合併をサポート
| 代理店業にとって、今後ますますチーム体制の構築が急務となってきます。 顧客の大切な財産(保険)を預かる立場を認識しなければなりません。業務の これを一人でやっていくことは不可能です。 最近、合併が活発化していますが、多くが手数料率の維持・手数料アップを目的 これでは合併効果など期待できず、逆にデメリット効果の方が大となりかねま ●合併のデメリット 合併の目的は組織化により顧客サービスの充実を図ることです。 損保代理店が家業から事業に改革していくには合併は緊急課題であり、我流に 合併を検討する際には、経営に対して自身と同じ価値観を持つ相手を選ぶことが また、合併前のミーティングでは、合併を通じてどのようなメリットを期待するの 大切なことは、「自分の顧客」から「自社（店）の顧客」へと意識を変えるように また、各人が新設代理店（会社）における役割に徹すること、営業戦略を策定し、 ・事故時の適切なアドバイス あなたの代理店経営において、上記のことが確実に履行されているでしょうか？ もし履行していない場合、お客様はあなたにどんな不満を持つのでしょう？ 個人商店から組織(チーム)に移行(合併)することには大変な労力が必要となり 個人代理店の多くに見られる「オレが、オレが」がであっては合併はうまくい 合併前に以下の詳細な運営ルールをつくることが求められます。 個人商店で業務すべてをこなしていることにあるのです。 保険業界を取り巻く環境の変化は、今までのような代理店のやり方・考えを否定 合併前の準備の確立が合併の成否を分けます。 合併してからといった事後対応は絶対避けるべきです。 計画を立て十分な準備期間をおくことをお勧めします。 言い換えるならばCS（顧客満足）です。 今までの売る側の視点に立った顧客満足の発想からお客様視点に立った顧客 顧客満足度を高めていくには仕組みと適正な人数（スタッフ）の存在が欠か 合併の最優先目的は顧客満足の向上にあります。 その好結果が継続した増収となります。 そのためにも、顧客満足の実現には「顧客対応力強化」のための ・内務スタッフの活用、強化 ・タイムリーな情報提供 ・業務の標準（マニュアル）化 が、重要となります。 ② 営業社員同士の幅広い情報交換が可能となることで、顧客に対して ③ 営業社員が取組事例を相互交換することで、不得意分野を補完する ② 情報の共有化を図ることで、担当者が不在でも的確な対応が可能と ② 営業活動地区を担当別に設定することで、同一地区での営業活動の ③ 内務処理を統一することで、時間と経費の削減が可能となる。 ② 従業員が複数体制となることで、事業の継続性が確保できる。 ③ 営業社員が複数体制となることで、幅広い世代の顧客層へ対応が可 ② 高レベルの業務力を目指すことで、更なる手数料メリットが享受でき ③ 代理店経営の基盤が確保されることで、最終的には、増収へつなが ② 従業員が複数となることより、責任の所在が不明確となることがる。 ③ 地区ごと、顧客ごとに担当分けすることが上手くいかない場合、余計 ② スムーズなバックアップ体制がなければ、組織としての信頼を逆に損 ③ 特定の人しか処理できない業務プロセスを作ると、事故発生時等に ② 急激な規模拡大は収益性や財務安定性に悪影響を及ぼすこともあ ② 合併前の個人の勘・経験に頼ったやり方を続けることは組織化を図る あなたが保険を事業として位置づけていくつもりならば、今すぐ行動に移さなければ それは、合併・事業（法人）化です。 家業から事業に改革していくには我流は厳禁である。 今までのマンパワーから合併・事業化による仕組みをつくることで、チーム力が活き、 これは自身で法人化しようと、合併であっても同じである。 「事業化対策のための合併手順書」について 組織体制の整備をしていく上で、欠かすことのできない「人材」の採用は代理店事業 業界における環境は今後ますます厳しくなることは確かであり、損保代理店の中で 事業化のための組織体制の構築です。 そのためにも、チームづくりに欠かせない「ジンザイ」採用には計画的にステップを 雇用元（その企業との雇用関係の有無）、契約期間（期間の定めの有無）、労働 正社員 委任型使用人 採用において最も重要なことは、求める人材像を明確にしておくことです。 それは、経営理念や経営方針などに描かれた代理店の将来の姿に則したものでな 正社員として採用するだけでなく、職務によっては委任型使用人や派遣社員を 採用後にその人材を活かすために、職場環境や教育体制をきちんと整備しておく 人材確保には色々な方法がありますが、大切なのは限られた予算の中で職種や雇 代理店の場合、(１)知人や同業者、客先による紹介や(２)吸収合併、(３) その他 「こんなはずじゃなかった」ということにならないように、事前に明確な労働条件 雇用形態の変更に伴う手続きは、労働者との雇用関係の有無によって大きく変わ 雇用関係のあるアルバイト・パートや嘱託社員については、雇用保険や社会保険 一方、雇用関係のない委任型使用人については、正社員に転換する場合、雇用 基本的には、使用者は合理的かつ論理的な理由が存在しなければ解雇はでき むやみな解雇は「解雇権の濫用」とみなされ無効となります。 原則として最低30日前に「解雇予告」をしなければいけません。 「解雇制限」が適用されて解雇できない場合があります。 また、労働者の国籍や信条、社会的身分や性別などを理由として解雇することも 採用における基本的考え、手法、手順を分かりやすく解説した採用マニュアルを 「従業員採用の手引書」について 賃金を策定する環境は代理店合併時に多く発生すると思います。 代理店合併は事業を拡大し、さらに飛躍を遂げるための有効な手段となり得る一 個人の力から、メンバーが力をあわせ事業拡大を図ろうとする組織の力に高めてこ 賃金の策定は検討事項で最も慎重な配慮を求められます。 固定制にするのか歩合制を取り入れるのか、皆に公平感のある方式を採用する必 収支計画を含め、シミュレーションを加えながら慎重に検討を進めなくてはなり また、大型化を図るためには、資金を計画的にプールしていくことが必要です。 給与制度は、従業員に対して支給する給与の決定方法や支払時期などを定めた 給与は、生活保障、企業への貢献度、労働市場価値の考え方を中心に、年齢給や これらの決定における考え方は、経営理念や人材ビジョン、事業特性、規模などに また、どのような結果をどの給与要素に反映させるのかといった処遇の対象や、反映 給与制度を定める際には、「経営」、「時代の流れ」、「労働基準法」の3つの視点を 「経営」の視点から“総人件費管理”、“人件費の変動費化”、「時代の流れ」から 大切なことは、自店にあった給与制度を定めることです。 月例給与と賞与のどちらをどのくらい業績によって変動させるか、または保障給与と 月例給与と賞与の配分の決定の際は、社会保険料の扱いや管理の手間、業界水 準や慣習などを考慮することです。 月例給与も歩合給や業績給といった形で一部変動させ、人件費の固定化を回避 最低賃金は都道府県別に決定されています。 対象となる賃金は、臨時の賃金、１ヶ月を超える期間を対象とする賃金（賞与など）、 パートやアルバイトを含む全ての労働者を対象としていますが、精神や身体の障害 源泉徴収には、所得税の源泉徴収と地方税の特別徴収があります。 雇用主が従業員の給与から天引きして徴収し、税務署や市区町村へ納付します。 年末調整で、1年間の従業員の給与に基づいて正確な税額を算出し、実際に納め 余計な加算税や延滞税を課税されないように、納付は遅れないこと、そして師走の 合併時における賃金の策定は資金繰りを考慮した制度を作り上げないと、 ・対価として十分な給与が得られない ・予想していた給与が得られない ・合併以前より手取り額が減少してしまった ・事務量だけが増大してしまった などの不満だけが先行し、最悪の事態を招きかねません。 経営計画の策定 お客様のあなたに対する要望や期待は今までとは比べようがないほど多様化して 新規のお客様獲得、既存のお客様への多種目販売、また既存のお客様の流出防止 そのようなお客様からの要望に応えていくために、本格的に組織化された「事業型代 「事業型代理店」は、法人化、専用事務所の開設、内務スタッフの採用など、形式的な それまでの「家業型代理店」から「事業型代理店」への脱却を図り、目指すべき方向 そして、それを実現するために重要なのが、「経営計画の策定」なのです。 「経営計画の策定」について
人事・労務は経営の要といいます。 「企業は人なり、リスクも人なり」といわれるように、社内で発生する問題の８０％ 社内における各種規定を作成する上で、会社防衛を含めた規程作りが必要となり 賃金に関する事項で、労働基準法で必ず定めなければならない事項として以下の ただし、就業規則が膨大になりすぎる場合には、就業規則の本則で「賃金については 特に賃金は従業員の生活に直接影響を及ぼし、不満や労働力意欲の低下につなが 就業規則あるいは給与規程に必ず記入する4項目 ◎賃金の決定及び計算方法 ◎賃金の支払方法 ◎賃金の締切及び支払時期 ◎昇給に関する事項 評価には、売上など数値で測られる短期的な貢献度を評価する「業績評価」と長期 人事考課における評価の対象は「能力」や「意欲・態度」などが中心となります。 代理店における評価については、総人件費管理の視点と明確な職務区分が可能な 考課の際のポイントは、従業員へのフィードバックを行うルールを設けること、評価 社会保険には健康保険と厚生年金保険、労働保険には労災保険と雇用保険があり 健康保険は、被保険者が業務あるいは通勤以外の事由で病気、ケガ、休業、出産、 一方、業務上や通勤途上での病気やケガであれば労災保険が給付されます。 厚生年金保険は、老齢、障害、死亡などの保険事故遭遇したときに年金給付を中心 雇用保険は従業員が失業した場合に必要な給付を行います。 くどいようですが、今あなたが早急に推進すべき課題は事業化であり組織化です。 独自で作成することも一考ですが、時間とコストを考えると外部の専門家に依頼する |
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合併を成功に導くための手順
| 合併を成功に導くための手順 |
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本来、合併するもの同士目的は同じはずであるが、合併後にさまざまなほころびが互い 合併に至るまでには徹底した話し合い、ルールの取り決め等さまざまな課題をクリアし 過去に合併代理店の多くを見聞きし、感じたことは合併までに要する時間があまりにも 周到な準備と覚悟が合併にこぎつけるまでには最低２年ほどの時間をかけることが、 互いが納得するまで話し合い、問題解決を図っていくことです。 ここに大雑把ではありますが、合併における手順について記載しておきますので、合併を 最悪、万が一破綻を迎えるようなことがあれば、お客様への信用ダウン等大きなダメー 何が問題点となるのか、何を決めておかなければならないのかといった点を理解し、効 保険という木ばかり見ていると、森であるリスクマネジメントの本質が見えません。 人は、能力的にそんなに、差異があるわけではありません。 問題意識をもって、チャレンジする人と、今も１０年、２０年前と同じことを同じよう 今変わらないでいつ変わるんですか！？。 スタッフを雇用している方は、常日頃自分は経営者として適正なのかを自問してくだ オーナー社長である代理店主の大多数は、大企業のサラリーマン社長とは違い 借り入れに対しては土地・家屋・命（生命保険）が担保です。 何もあなたを脅かすつもりでお話しているわけではありません。 社長にとって“3カキ”ができて初めて一人前といわれます。 (1)義理欠く (2)恥じ欠く (3)人情欠く です。 (3)「一括売却」(廃業)代理店に対する支払方法 (4)「分割受取」廃業代理店に継続契約の一定額を定期的に支払う方法 代理店同士で充分に話し合うこと。 契約書に廃業代理店の遂行義務として記入しておく。 合併する代理店同士は、経営ビジョンや経営理念を共有でき、志を同じくするもの 収支・ビジョン・理念を充分に話し合い、お互いを理解・納得したうえで合併すること。 合併は､対等合併と吸収合併の2つに分類されます。 ●対等合併 よって、事前の充分な検討は成功のためには不可欠です。 以下の項目を合併時に取り決めておく事が最も重要です。 ○代表者をどのように決めるのか、その任期は、役員の報酬はどのように ○役割分担(内務事務、顧客管理、事故管理等)はどのように決めるか、 ○就業規則の策定、給与体系はどうするか、昇給、昇格等の規定の整備、 ○合併に必要な取り決め このように合併を実施するには、様々な問題をクリアーしなければ適正な組織 お互いが自分の役割を明確に、組織図に則った縦割り体制(良い意味で）を構 しかし、代理店業を事業化していくには合併が対等であれ､吸収であれ組織化 「俺が､俺が」といった我欲を捨てない限り合併の成功はありません。 次に述べる協業については、あまりお勧めできません。 なぜなら、いつでも袂を分かつことのできる体制だから。 ●協業のポイント 重要なことは､「パートナー」に誰を選ぶかです。 毎日一緒に仕事をする相手であり、充分な見極めをしないとストレスがたま また、親しいから、仲がよいからといった関係だけで協業するのではなく、いろ ・経費負担の割合 自分１人だけでやっていた環境から、上記のような体制にチェンジするのがい できればあなた自身が自力で組織構築することをお勧めします。 もちろんラクではありません。 しかし、あなたは過去に、組織の中での自分の存在意義に疑問を持ったから ■ 合併効果が発揮されるには、最低でも２、３年以上かかります。その間は、手数料 ■ 合併は掛け算。成功すれば3倍、４倍の効果が出るが、失敗すればゼロではなく ■ 共に苦労を分かちあい、同じ夢を語れる相手か。最終的には、この点がポイント。 ■ 店主（リーダー）が明確である。 ■ 年齢バランスが取れている。（後継者対策を兼ねる） ■ 収保規模が、ある程度離れている。（リーダーシップが取り易く、教育するという関 ■ 核となる代理店にある程度の資金的な余裕がある。（初期投資に伴い収入減とな ■ 旧代理店の顧客に固執しない。（複数営業体制をアピールすることにより、安心感 ■ 使用人を増やす等の将来ビジョンが無い。（増収意欲が無い） ■ お互いの顧客には干渉しない。（顧客の満足度は何ら変わらない） ■ 事務処理・精算等は別々。（効率化による営業時間の創出が出来ない） 細かい打合せを重ねてから合併し、お互いが取り決めをしっかり守ることが必要最低条件 まずは、合併の目的や目指す代理店像についてトコトン議論してください。 合併効果が発揮されるには、最低でも２〜３年以上かかります。 その間は、手数料収入もダウンするのが一般的であり、その覚悟がなければ合併は思い留 合併による規模の拡大が効率･効果的に機能してこそメリットが生まれます。 共に苦労を分かちあい、同じ夢を語れる相手か。 最終的には、この点がポイントになります。
■ メリット・デメリットについて共通認識を持つ。これが合併の検討を進める第一歩。 ■ メリット・デメリットを列挙することで、合併の目的や目指す代理店像がより明確 ■ メリットばかりに眼が行きがちだが、当面の収入減や様々な制約が生じるといった ■ 打合せの開催要領等のルールもあわせて決め、決めたルールは文書化して残す。 ■ ｢いつまでに何を決めなければならないか｣｢それまでに何をするのか ｣、 スケジュ ■ まずは、合併までの詳細なタイムスケジュールを策定。 ■ 最も期待される合併の効果は｢相互補完｣および｢相互増強｣。 ■ 各自の｢強み｣｢弱み｣をできる限り列挙し、合体させてみる。 ■ ｢強み｣をどうやって伸ばし、｢弱み｣をいかに克服するか。総合力アップにより、 ■ 何よりも合併の主眼は、顧客対応力の充実。お客様にアピールできる合併の効果 ■ 例えば、内務事務に工夫を加え効率的な事務対応を確立している人がいたと ■ 挙績規模が比較的近い代理店同士の合併の場合には、特にこの役割分担を明確 ■ 強み・弱みを活かすため、合併後の役割分担も見据えて事前に検討。 ■ その上で、効率的な統一(平準化)した内務事務を策定し、取り決めた内務事務 ■ 皆がバラバラの内務事務を行うのでは、組織化の意味もなく、内務社員のモチベー また、内務事務がスムーズに流れないと、営業活動にも悪影響が及び、マイナス効 ■ 合併効果を発揮するために不可欠なのが「内務事務の統一化」。 実際合併した後にまず直面するのがこの問題であり、合併の成否を分けるポイン ■ 現状把握を行う上で、基本となるのが保有契約の分析。 お客様リストを持ち寄って、地域特性・年齢層等多方面から分析を行う。 ■ 合併後の営業スタイルを固めるためにも、保有契約の分析はなるべく早い段階で ■ 営業の効率面からテリトリーの見直しを行い、多種目販売の見込客層を抽出する ■ 固定制にするのか歩合制を取り入れるのか、皆に公平感のある方式を採用する必 ■ 収支計画を含め、シミュレーションを加えながら慎重に検討を進める。 ■ 一方、大型化を図るためには、資金を計画的にプールしていくことが必要。 ■ とくに中元・歳暮や交際費の他、特定契約者への営業協力等支出面については現 ■ 現状を包み隠さずオープンに話し合うことが不可欠であり、そのためにはある程度 ■ 収支分析表を作成して現状の分析を行い、これを元に合併後の収支計画表を策定 ■ 「こんなはずではなかった」、「そんな話は聞いていない」といったことが無いよう、 ■ 事前の準備期間は、長すぎるということはない。計画的にかつ慎重に、実のある ■ 議論を尽くすには、やはり一定の期間が必要。あまり早計に結論を出そうとせず、 ■ 合併の目的は、代理店の企業化であり、企業型代理店として経営計画は不可欠。 ■ まず、経営理念を掲げる。経営理念は企業にとっての根幹部分で経営者の考えを 経営者自身の考え方や顧客への思い、仕事上の得意分野などを分かりやすい ■ 経営理念の次に、中期計画(3年間)を策定。計画は、保険料や手数料といった ■ いきなりの合併はリスクが高いと考えられる場合は、まず共同事務所形式でスター ■ 共同事務所でスタートし、同じ屋根の下で机を並べてみることにより、相手の業務ス ■ 共同事務所形式で一定期間を共にしたうえで、お互いパートナーとして確信が持て ■ ただし、共同事務所形式も経費の配分ルール等、事前にきちんと取り決めを行う 場当たりな合併は決してよい結果は生みません。着実に慎重に行って初めて、あなたの 事業化対策のための合併、合併の手順書について詳しくはこちら
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企業運営に欠かせないマーケティング、業務改善、リスクマネジメントの3つの仕組みづくりを
倒産に見舞われています。「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産を防げたはずの企業が多く存在する
ことを、私たちは数多く見聞きしています。
事業運営に欠かせないマーケティング、業務改善、リスクマネジメントの分野で全力を尽くして支援して
まいります。
| 対応エリア | 静岡・愛知県内、東京周辺 |
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