□マニュアル作成の前提　Ⅰの続き
　7．フォローアップ

　　改善実施後には、定着度チェック、改善による効果の評価、新たなる問題発生の確認を行います。

　　（1）確認および評価

　　　業務改善は、案を示し実施を促しただけではなかなか前に進みませんので、改善案の実施中は
　　　進行状況の確認や定着度合い、実施後には改善による効果の評価報告などを行います。

　　　結果は会議や掲示板で発表するなどし、業務改善を促進し、改善の機運を高めてゆく必要が
　　　あります。

　　　実施後の評価報告は、改善を実施した人を認める意味もありますし、導入による新たな問題点を
　　　早期に発見し、さらなる改善を図るためにも必要となります。

　　　もし、マニュアルとズレが生じている場合は、一方的にルールの厳守を求めるのではなく、原因を
　　　突き止めます。

　　　単にルールが守られていないだけの場合は、その徹底を促します。

　　　経営環境や事業形態等の変化による不具合の場合には、現環境にあった新たな改善提案を行う
　　　などの柔軟な考えが必要です。

　　（2）PDCAサイクル

　　　業務改善活動は、計画を立て、それに基づき実際に改善を実施し、その実施結果の評価・チェック
　　　を行い、問題点や不具合箇所が見つかったら修正などの対策を講じます。

　　　つまり、Plan（計画）→Do（実施）→Check（評価）→Action（処置）のPDCAサイクルを回す
　　　のです。

　　　このサイクルを継続運用していくことが、日常業務をより効率的・効果的にし、そして定着化に
　　　つながります。

□マニュアル作成の準備

　1．マニュアルの目的・目標の明確化

　　まず、マニュアル作成の「目的（目指す方向、どのようにする）・目標（何を、どこまで・どの
　　くらい）」を設定します。

　　何を（What）・なぜ（Why）・どこまでの範囲で（Where）・どのような方法で（Howto）・
　　誰が（Who）・いつまでに（When）・コストは（How much）―などを明確にしていきます。

　2．マニュアル作成の体制を整える

　　（1）マニュアル作成の儒先順位

　　　　①緊急度、重要度がいちばん大きいものを最優先に作成（ここにいう重要度とは、使用頻度の
　　　　　こと）

　　　　②対象業務（部門）の決定

　　（2）体制（プロジェクトチーム）

　　　　①部門ごとに責任者・推進担当・作成担当を決める

　　　　②メンバーの作業分担の決定
　
　　（3）マニュアル様式の検討と管理

　　　　①統一（構成、フォーマット、用字・用語の使い方）

　　　　②進捗状況の管理

　　（4）マニュアル作成基本研修

　　　　プロジェクトに集まる人たちは、第一線の業務担当者ではあるものの、マニュアル作成
　　　　（文書化）については不慣れや、マニュアルの必要性を理解していない場合もあります。

　　　　そのため、研修などを開催し、共通の理解を持ってもらう必要があります。

　　　　内容としては、下記のような基本項目の理解で十分です。

　　（5）研修項目例

　　　　①マニュアルの必要性

　　　　②目標・目的・期待

　　　　③業務改善の基本

　　　　④現状・問題点を把握する目

　　　　⑤大まかなスケジュール　など

　　（6）構想項目例

　　　　①マニュアル作成の範囲（特定の業務・部署）

　　　　②種類・目的（教育・指導手順・ノウハウの集積・内部統制システムの構築）

　　　　③誰を対象とするか（新人・指導者・各担当者）

　　　　④作業日数・必要人員・構成メンバー

　　　　⑤完成予定時期

　　　　⑥完成マニュアルのイメージ

□マニュアル作成の流れ

　マニュアル作成の流れは、図の通りです。

　実際に使用する人たちにとって、「使いやすく・わかりやすい」を心がけながら作成することが　
　重要です。　

　1．マニュアル作成のポイント

　　マニュアルを作成する上で第一に考えなければならないのは、「活用されるには」どうしたら
　　よいかです。

　　いくら内容が優れていても、利用されなければ意味がありません。

　　一方的な押し付けにならないよう、利用者の立場になって作成する必要があります。

　　（1）スケジュールの作成

　　　作成するマニュアルや各担当者が決まったならば、次にマニュアル作成のスケジュールを確定
　　　していきます。

　　　まず、いつまでに完成するかを決め、そこから逆算して、作業日程を決めていきます。

　　　また、定期的な打ち合わせの曜日または日時、さらには進捗度のチェック方法なども、あらかじめ
　　　決めておきます。

　　（2）フォーマットの統－

　　　　①見た目にわかりやすい

　　　　②どこに何が書いてあるかが、ひと目でわかるマニュアルになる

　　　見出しの大きさ、空白の取り方、イラスト挿入方法、参照項目方法や罫線の使い方など、実際の
　　　作成には細かい課題が出てきます。

　　　必要に応じて、再度の打ち合わせによる修正も行います。

　　　　①書式・記述の統一

　　　　　マニュアルでは一般的に、文章の結びは「です・ます」調が多く使われています。

　　　　　語りかけるような口調で、やさしい感じになります。

　　　　②用字（用語・言葉）の統一

　　　　　古い表現や専門用語はなるべく避けるか、説明を加えるようにします。

　　　　　普段使用している用語や言葉を用いることはかまいませんが、担当者によって使用する
　　　　　用語や、意味合いが異なる場合があります。　　　

　　　　　そのときは、統一するか、もしくは注記をするようにします。

　　　　③基本レイアウトの設定

　　　　　統一感があり、読みやすく、活用されるマニュアルを作成するには、レイアウトを工夫し、
　　　　　統一することが求められます。

　　　　　◎項目寺号

　　　　　　Ⅰ→1→(1)→①→ア―のように、項目階層ごとに、使う数字等の形式を統一する

　　　　　◎フォントサイズ　　　　　　　く

　　　　　　大項目、中項目、小項目、最小項目、リード（冒頭のまとめ）、通常文などの構成要素
　　　　　　ごとに、フォントとサイズを決めて統一する

　　　　　◎構成

　　　　　　・見出し、担当部署、担当者、施行日、改訂日の記載位置

　　　　　　・行間の幅、図表やイラストの利用方法……など

　　（3）マニュアルの全体構成

　　　構想を具体化するために、まずマニュアルの全体像を休系化する必要があります。

　　（4）箇条書きの利用

　　　箇条書きにすることで、圧迫感をなくし、全体が見やすくなります。

　　　また、箇条書きにすると改行や空白が増えるので、同じスペースに収めるには文字数を少なく
　　　する必要が出てきます。

　　　そのため、文章が、単刀直入でポイントを押さえたものとなる効果もあります。

　　（5）文章の代わりにチェックシートやイラストを使う（図⑤）

　　　確実に守ってもらいたい項目については、単に文章を並べるだけでなく、チェックシートの
　　　形にすることも有効です。

　　　イラストは、欄外にデザインやイメージとして使用されるものですが、文章をイラスト化して
　　　使用することも、より理解を得るための方法として有効なことがあります。

　　（6）グラフや表を用いる

　　　数値の羅列はなるべく避け、できるだけグラフ（棒・円・帯グラフなど）や表を用いると、
　　　直感的把握がしやすくなります。

　2．価先順位・役割分担

　　マニュアルの体系化ができたら、作成する必要の有無、作成する優先順位を決めます。

　　限られた人員と期間で、すべてのマニュアルを作成することは困難なので、重要度の高いものを
　　優先的に作成します。

　　ここでいう重要度とは使用頻度のことです。

　　作成するマニュアルが確定したら、次に誰が担当するかの役割分担を決めていきます。

　3．難易度の設定（等級・基準値の決定）

　　各業務の難易度・習得期間・基準となる標準的な処理件数等を決定します。

　　（1）等級・基準値を決める

　　　マニュアルの内容には、「求めるレベル・基準値」が数値などを使って明確に書かれていなければ
　　　なりません。

　　　これらが曖昧だと、その結果も自ずと曖昧になってしまいます。

　　　また、各業務の習得期間も併せて決める必要があります。

　　（2）習得評価管理表

　　　マニュアルの目的として「人材の育成・教育」も考慮しなければなりません。

　　　そこでマニュアル本体の作成と同時に、習得度の管理とその評価を行う体制を整える必要が
　　　あります。

　　　「習得評価管理表」は、新人教育における習得度の確認、業務改善ポイントの洗い出しや内部
　　　監査でのチェックポイント、さらには人事評価としても役立ちます。

　4．構成要素（盛り込む項目・内容）の確定

　　マニュアルに何を盛り込み、どのような構成にするかを確定します。

　　マニュアルの骨格（構成要素）は、例えば事務業務、接客、営業など、対象の違いにより目的も
　　異なるので、それに応じて異なるものになりますが、基本的には次のような構成要素となります。

　　（1）手順書

　　　業務の流れに沿ってまとめます。

　　　流れを図にするとイメージがつかめ、理解度が増します。

　　　フローチャートなどを利用し、該当作業の横にコツやポイントを書き加えるなどします。
　
　　（2）帳票書類一式

　　　「手順書」で流れを確認する一際に、実際に使用する「帳票」内容と見比べながら行うことで、
　　　その関連性を明確に理解することができます。

　　　使用する帳票をまとめてファイル、目次や番号付けを行うなどし、すぐに探し出せるようにして
　　　おきます。

　　　帳票は、記載前と記載後、さらに記入方法や注意点等を添え書きしたものがあると、便利です。

　　（3）教育・評価

　　　マニュアルが人材教育を目的にするならば、特に習得期間や業務基準値を明確にすることが
　　　重要で、その評価も必要となります。

　　　「何を・いつまでに・どの程度」を明確にし、その評価を適切に行わなければ、結果はついて
　　　きません。

　　　「用語集」には、専門用語の解説、用語の定義、用語の統一などについて、まとめて記載する
　　　ようにします。

　5．マニュアルの総仕上げ

　　マニュアルは数人の担当者で作成されますので、完成されたものが実際の現場とかけ離れている
　　場合や、現場の意向と違うものとなっている場合も多々発生します。

　　これを精度の高いマニュアルにするには、「自己チェック・現場での試験運用・関連部門との調整」
　　を繰り返し、その都度、問題点や矛盾点などの修正を行う必要があります。

　　この作業を行わず、いきなり実用化した場合、現場では使えないことになりかねませんので、
　　最後の総仕上げとして重要な作業です。

　　また、マニュアルの精度を保つために、このサイクルは、マニュアルの運用開始後も続けなければ
　　いけない作業でもあります。

　6．チェック（リスト）・調整

　　作成したマニュアルは、「自己チェック・現場での試験運用・関連部門との調整」を繰り返し、
　　精度の高いものにしていきます。

　　マニュアルで求められている基準などに対し、その通りにできているか（評価）を確認する際に
　　便利なのが「チェックリスト」です。

　　チェックリストは、手際よく重要ポイントを教え、その実行確認ができ、他人からの評価だけ
　　でなく、自ら日々の業務での実行確認・評価を行う際にも利用することができます。

　　マニュアルを根付かせるにも効果的です。

　7．印刷・製本

　　（1）形態

　　　修正しやすいバインダー方式を採用します。

　　（2）レベルごとにファイルを別にする

　　　レベル（難易度）別に製本したほうが教育段階で使いやすいものとなります。

　　（3）業務ごとに目次を付ける

　　（4）索引、作成年月日、社外秘（持ち出し禁止）等を入れる

　　（5）マニュアル管理台帳の作成と配布

　　　完成したマニュアルは自社のノウハウであり知的財産ですから、しっかり管理することが重要です。

　　　マニュアルを配布する場合、「何を」、「どこ（誰）に」、「いつ」配布されたかがわかるように
　　　記録しておかなければなりません。

　　　マニュアル管理台帳をもとに、マニュアルー冊ごとに管理番号を付けて配布します。

■業務マニュアル作成手順

　１．マニュアルについて

　　人は、何かを完全に言うことはできないものです。

　　それを繰り返し、正確に再現するのは、さらに難しくなります。

　　ですから、正しい業務のあり方は、口頭では十分に伝えられません。

　　文書で表現すべきものです。

　　部下がより確実に、より楽な気分で仕事が進められるように工夫された業務の手順を指示する文書が、
　　マニュアルです。

　　マニュアルは、一定の段階までの絶対的な条件・方法を示します。

　　部下は、この基礎を身につけることで、さらなるスキルアップができます。

　　スキルアップは、マニュアルの範囲内で基本を守りつつ行われるものです。

　２．マニュアル人間

　　マニュアルは、柔軟性や創造性に欠けた機械のような人間をつくり出すといった誤った考えから、
　　「マニュアル人間」などの言葉が椰捻として使われたりもします。

　　しかし、マニュアルは、果たすべき職務を具体的に明示したものです。

　　そこに書かれたことを完全に遂行できるかどうかが、本人の職務遂行能力を推し量る基準となります。

　　正当なマニュアルがあれば、毎日が勉強になります。

　　マニュアルを報酬体系と連動させ、習得度で報酬が上がっていく仕組みがあれば、やりがいも生まれ
　　ます。

　３．もしマニュアルがなかったら

　　・教育に時間がかかり、効果が上がらない

　　・教える人によって、バラツキが出る

　　・組織は烏合の衆となり、統一感・一体感が生まれない

　　・指示命令が不正確で徹底されない

　　・評価は主観的感情的になり、報酬も教育効果も上がらない

　４．業務マニュアル作成にあたって

　　業務マニュアルの作成に欠かせないのが準備です。

　　この準備体制はすべての業務マニュアル作成の基本となります。

　　業務マニュアルの作成のためには業務の棚卸しを行い、現状の業務を改善しなくてはなりません。

　　ここでは業務改善とマニュアル作成について個別に書いてありますが、業務改善ができていない
　　ようであれば、改善とマニュアル作成を並行して行うのがベストです。

　　どんなに素晴らしいマニュアルであっても、正しい業務の進め方が実行されていなければ、
　　マニュアル作成は意味をなしません。

□マニュアル作成の前提

　1．現在の業務を見直す（業務改善）

　　業務マニュアルの作成に、業務改善は欠かせません。

　　（1）準備計画

　　　業務改善の「目的・目標」の設定、ヒアリングや関連資料の収集、現場サイドとのスケジュール
　　　調整などの十分な事前準備計画を作成します。

　　（2）改善の「目的・目標」設定

　　　業務改善とは、仕事の仕方を現在よりも好ましい方法に変えていくことです。

　　　業務改善を始めるに当たって、まず改善の「目的・目標」を決める必要があります。

　　　「何を・どこまでの範囲で・どのような方法で・誰が・いつまでに・コストは」などを文字や
　　　図などにより明確にし、共通化させます。

　　（3）事前準備項目

　　　①経営層・調査対象部門長等とのヒアリング等による聞き取り・資料収集（関連規程・組織図・
　　　　人員構成・帳票等）

　　　②必要に応じフローチャートの作成・課題点や改善方法の想定（改善の目標・範囲の設定）

　　　③調査スケジュールの作成（調整・通達）

　2．現状分析

　　現状業務がどのように行われているかを的確に把握します。

　　その際、調査の事前準備において想定した課題点や改善方法の検証、同業他社の基準値
　　などとの比較検討を行います。

　　（1）その業務は本当に必要か

　　　①業務の目的を説明できるか

　　　②管理者に説明できないものは止める

　　　③やらないでよいことをやっていないか

　　（2）もっと他に必要なものはないか

　　　①必要をものでやられていないものはないか

　　　②将来のために今やるべきことはないか

　　（3）どの業務に一番時間をかけているか

　　　①時間は最大の原価（人件費）である

　　　②それほど時間をかける必要があるか

　　　③半分の時間でできないか

　　（4）業務を細かく分けすぎていないか

　　　①みんなで同じことをやっていないか

　　　②集約化・専門化できないか

　　　③分担業務の連携はうまくいっているか

　　（5）仕事は平均に割り当てられているか

　　　①特定の人に偏っていないか

　　　②忙しい時と暇な時とが極端でないか

　　（6）能力を有効に活用しているか

　　　①業務を処理するだけの技術を持っているか

　　　②能力以上、以下の業務をやらせていないか

　　　③もっと他に能力を生かせる業務はないか

　3．問題点・課題の洗い出し

　　調査担当者、実際に業務を行う担当者、現場責任者など関係者が集まって、あらゆる角度から、
　　現状業務における問題点や課題を洗い出します。

　　（1）問題点の具体化

　　　問題点は、具体的なものにしなければ解決はできません。

　　　「◯◯が多いまたは少ない」、「△△が遅い」、「口□が弱い」―このような指摘は、問題
　　　意識のレベルでしかありません。

　　　もっと掘り下げ、問題をより具体化しなければ、なかなか改善へと発展していかず、問題は
　　　解決できません。

　　　例えば、「帳票書類の提出が遅い」では何を改善すべきなのか分かりません。

　　　「仮払精算書が特に遅い（What）」、「◯◯部門に遅れる人が多い（Who）」、「Aさんが
　　　課長になった半年前から増えた（When）」、「A課長が居らず決裁がもらえない（Why）」、
　　　「出張が連続し会社に戻れない（Why）」など、5W1Hを問いかけながら、問題を具体化します。

　　　そうすれば、例えば「A課長が出張の時は、B課長代理を決裁者とする」という解決策を立てる
　　　ことができます。

　　　問題を具体化すれば、原因がはっきり見えてくるようになり、改善策も立てやすくなるのです。

　　　問題点が抽象的だと、その改善策も「早くするように努力する」、「早期提出の徹底」など
　　　抽象的になり、根本的な解決には近づくことができません。

　　（2）問題点や改善策を見つける

　　　自分の業務を改善するため、業務の問題点を洗い出して改善策のアイデアを考えても、すぐに
　　　出てこないこともあります。

　　　ましてや普段あまり関与していない部署の業務改善となると、なおさら良いアイデアなどは、
　　　なかなか浮かんでこないものです。

　　　これらの課題を解決する手法として、代表的なものに、ブレーンストーミング（BS法）やKJ法が
　　　あります。

　4．業務の棚卸しと一覧表の作成

　　業務の問題点・リスクを洗い出したら、それを一覧表にまとめます。

　　その際、マニュアル作成範囲内のすべての業務・作業を洗い出す“棚卸し”とともに行うことが大切
　　です。

　　棚卸しされた業務や作業を一覧表にまとめると、ムダな業務、不足している業務・二重業務、、改善
　　課題などが浮かびやすくなります。

　　棚卸しをしたならば、現状の業務を単に一覧にするのではなく、不足・問題箇所やリスク要因を改善
　　しながら作成します。

　　（1）作成上の注意点

　　　・業務や作業を大きく、または細かくとらえすぎない

　　　・分類の正確性にこだわりすぎない

　　　・1マス、1項目

　　　・業務や作業を文章化しない

　　　・各担当者がさまざまな目線から作成する

　　　・業務個々で考えるのではなく、業務全体で考える

　　　ムダや非効率な業務をそのままマニュアルにしてしまうことほど、愚かなことはありませんので、
　　　絶対に避けなければなりません。

　　　ここで重要な業務を強化し、ムダな業務を削除しておくことは、マニュアル作成において重要と
　　　なります。

　　（2）業務（役割）分担表の作成

　　　企業の多くが「人に仕事を担わせる」形で役割分担を行っています。

　　　これを「仕事に人を担わせる」と考えてみたらどうでしょう。

　　　正社員には、より程度・質の高い、より生産性が高いと思われる仕事を担当させます。

　　　一方、誰かに代わってもできる仕事には、契約社員・パート社員等を活用することができます。

　　　同じ仕事に複数の人が関わる、中堅社員が新入社員の指導にかかりっきりになる、誰にでもできる
　　　仕事に正社員が関わる ― といったムダを省くことができるようになります。

　　　役割分担は、業務自体をルーチンワーク化し、誰に代わってもできることを目指し、組織を収益に
　　　直結した業務に集中させることを目的とします。

　　　また、業務の統一・分業・削減・技量とのバランス等を検討し業務分担の異動を行うことで、
　　　業務はより効果的で効率的になります。

　　（3）情報の収集と選別

　　　対象部門・業務でヒアリング等を行い、対象の担当者から直接、課題やニーズの情報を得ます。

　　　そこから課題を洗い出します。

　　　　①対象部門の日常業務

　　　　②サービスや製品の品質

　　　　③納期に関連して発生する問題点

　　　　④お客様の声（クレーム、ニーズ）

　　　　⑤従業員の声

　5．改善計画書の作成

　　最良の改善案を選択して改善策をまとめ、その実施に向けて計画書を作成します。

　　（1）改善策の立案

　　　業務の問題点やその原因が判明すれば、それに対する改善案も、いくつか出ます。

　　　改善目的や目標の達成度、経営全体から見たバランスなども考慮して、最良のものを選びます。

　　　改善案には、数人で行う小規模なものから、会社全体で行う大規模なもの、導入の難易度が低い
　　　ものや高いものなど、さまざまな案があるでしょう。

　　　どのような案にせよ、自分ひとりで行う改善案でない限り、改善に関わる人に、その内容を理解
　　　してもらい協力してもらうことが不可欠となります。

　　（2）改善案の優先順位

　　　業務改善のため、多くのルールや規定を新たに決め、それを運用する人に大きな負担を強いるよう
　　　では良い改善策とはいえません。

　　　いちばん良い改善策は、改善目的を達成し、なおかつ運用者の負担を軽減する方法です。

　　　そのような改善案を選択するには、次のような観点から整理するとよいでしょう。

　　　①廃止・排除

　　　　ムダなもの・いらないものは廃止または排除します。

　　　②簡素化・集約

　　　　全体を廃止するわけにはいかないものは、部分的に見直し、簡略化または集約します。

　　　③変換・取替

　　　　廃止も簡素化も難しいものは、今までのやり方に替えて新しいやり方を全面的もしくは部分的
　　　　に採用します。

　　　　この新しいやり方を最小限にとどめることが重要です。

　　（3）改善計画書の件成

　　　改善案が決まったならば、さらにスケジュールやコストなどを決め、より具体化させ、「改善
　　　計画書」にまとめます。

　　（4）作成のポイント

　　　①数値化できるものは数値化し、後に評価・確認ができるようにする

　　　②誰でも理解しやすいものにする（表や図なども必要に応じて用いる）

　　　③改善による期待効果を示す

　　　④改善作業が長期に渡る場合は、期間を区切り（月毎など）進捗度を明記する

　　（5）実施推進担当の選出

　　　改善案の実施には、ただ案を実施部署に渡しただけでは、なかなか進みませんので、それを引っ
　　　張ってゆく推進担当（部門）が必要となります。

　　　推進担当があまり前面に出すぎると、「指示する側」と「やらされる側」という意識が生まれて
　　　しまい、失敗する原因となり得ますので注意が必要です。

　6．改善案の実施

　　計画書に則って、実施対象部署と実施推進担当者とが協力し、業務改善を実施します。　

　　（1）施行期間

　　　いくら考え尽くされた改善案であっても、実際に導入してみると、予想もしなかった事態が起きる
　　　ことは多々あります。

　　　新たな制度を導入する場合は、いきなり多額のコストをかけたり、広範囲（全社）で一斉運用したり
　　　しないほうが賢明です。

　　　また、導入後に修正が相次ぐと、修正情報や新旧帳票の錯綜により、導入した部署の人たちを混乱
　　　させてしまいます。

　　　本格運用の前に2～3カ月程度の試行期間を設け、その期間になるべく不具合を見つけ出し、修正を
　　　行うようにします。

　　（2）確実に実施

　　　改善案は実施されなければ意味がありません。

　　　どんなに素晴らしいアイデアでも実施されなければ「絵に書いた餅」です。

　　　改善案がなかなか実施されない、もしくは進まない場合は、まずできるところから取り掛かる
　　　ことを考えましょう。

　　　改善は、必ずしも根本的な解決を求めるものではありません。

　　　確実に一歩一歩進み、小さな成果を積み重ねていくことが改善です。

　　　大きな成果を出すことは、「改革・革新」の領域です。

　　　改善では、「大きな前進より確実な一歩」という考えが重要です。

　　（3）改善案の改善

　　　業務改善は、「実際にやってみないとわからない」部分も多いものです。

　　　改善案を実施すると、思わぬ問題が発生し、より優れた案が実施者から提案される場合があり
　　　ます。

　　　そのとき、当初の改善案に固執しすぎると、現場から反対に遭い頓挫してしまうこともあります。

　　　進行状況をこまめに確認し、問題が発生した場合は素早く状況に応じた対策を講じ、改善案に
　　　対する改善が提案された場合には、相手の意見をよく聞き、優れている案ならば、積極的に取り
　　　入れる姿勢が必要です。

　　（4）改善実施報告書

　　　改善案の実施後は、その成果や経験をまとめた「改善実施報告書」を件成します。

　　　このような事例集には、改善を成功へと導くノウハウや定石が含まれているので、後の改善活動・
　　　マニュアル作成に大いに役に立ちます。

　　　過去の改善事例を多く見ることは、成功への近道となります。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　次回に続く

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