指示命令は仕事の始まりであり、成果を左右する

           

業績を左右する指示(命令) 


  組織は指示(命令)によって動くのが原則です。

  ■指示命令とは

   命令とは、上司が部下一人ごとに、特定の業務を割り当てることで、この割り当てた
   業務ついて、その方法や手順を示すことを指示といいます。

   正しい仕事が出来るか否かは指示命令の出し方、受け方で決まります。

   すなわち、動機付がきちんと出来るためには、現地現場を確認し、ことの本質を見極
   めなければなりません。

   人はその人に合ったレベルで「やってみせ、言って聞かせ、やらせてみせ、褒めて
   あげる」ことも必要です。

   上司に対するメンバーから期待されていることに、テキパキとした決断力が第一位と
   なっています。 

  ■指示命令の原則 

   指示命令の受け方は、その命令の内容を上司の前で復唱し、間違いのないことを
   確認し、内容をノートにメモする習慣も大切です。

   また、業務遂行にあたり、受けた命令だけでは手順がわからない場合はその場で
   指示を求めます。

   以下のどれを欠いても指示命令でなくなってしまう点に注意しましょう。

    @直接に  A一人ごとに  B目的を明示

    C一般社員には一つの命令だけを、リーダーには重点を明示

    D具体的に  E結果は数値で表現  F期限を設ける

    G途中の確認  Hできないとき、反省させる  I報告できる

   『指示命令』は組織人としてとしてやらなければならない行動であり、
   基本動作12項目の一つです。

  1.仕事の始まりであり、成果を左右する

    (1)業務活動は指示命令によって始まる。

    (2)指示・命令の仕方が適切でなければ努力は成果に結び付かない。

  2.仕事をやることに自信をつけさせる

    (1)目的・重点をはっきりとさせ、作業者に的確な作業をやらせる。

  3.自発性と協力心を呼び起こす

   (1)作業の重要度と期限・程度を知らせる事により、作業者に自発性と協力心を持た
     せる。

  4.リーダーシップの第一歩である

   タイプ別指示命令の出し方(時、場所、相手により、指示・命令の仕方が違う。)

   民主型指示命令
   <中堅社員等、自発性、協力的な人に
    対して>

    a.自我意職がある人間 指示.gif

    b.自立型人間

    c.判断力がある人間

    d.依存心がややある人間

   独裁型指示命令
   <判断力が乏しく迷いのある人(新人)や
    緊急時等>

    a.自我意識が非常に弱い人間

    b.機械型人間

    c.判断力が乏しい人間

    d.他人への依存心が強い人間


   放任型指示命令
   <能力があり、任せても必要な事は必ず報告できる人に対して>
    a.自我意識が非常に強い人間

    b.自立独歩型人間

    c.判断力がある人間

    d.依存心のない人間

  5.規律ある社風づくりとミスの発生を防ぐ

   タイミングとスピードそして復唱・復命を行う事により、リズム感ある社風とミスの
   発生を防ぐ。

   (1)指示命令の内容

     @仕事の目的と意義・使命を明らかにして、受令者に腹の底から理解させ、
      自らの心にやる気の炎を燃え上がらせることが第一歩である。

     A5W3Hで

      ア)When:     (いつ) 

      イ)Who:       (誰が)

      ウ)Where:    (どこで)

      エ)What:      (何を)

      オ)Why:       (なぜ)

      カ)How to:    (どのように)

      キ)How much:(いくらで)

      ク)How many:(いくつ)

      B受令者の自主性と創造性を活かす余地を残す手段と手法はたくさんある。

   (2)口頭と書面による出し方

     @口頭による指示命令

      ア)充分にやり方・考え方を理解させる必要があるときはメモをさせる。

      イ)やさしい仕事、短時間でできる仕事。

      ウ)受け方、聞き取り方に間違いが起こり易い場合は復唱させる。

     A書面による指示命令

      ア)仕事が正確性を要するとき、特に数字に関係ある時。

      イ)客観的資料として必要な時。

      ウ)仕事が各部門に関連している時。

   (3)状況に応じた出し方

     @民主型

      ア)「相談する」「誰がやってくれるか」等の有志を募る時。

      イ)危険な作業・不快な作業の時。

      ウ)激しい労働・特殊な仕事をさせる時。

      エ)担当以外の仕事をさせる時。

     A独裁型

      ア)急を要する時・危険を警告する
        時。

      イ)現に無駄が行われている時。 

      ウ)現に規律が守られていない時。

      エ)判断力に乏しく迷いのある人に
        対して(新人)。

      オ)断定的に明快に命令する時。

     B放任型

      ア)能力があり、常に報告・連絡・相談できる社員に対し自主性を尊重して。

      イ)「たのむ」式の信頼型の命令とし大綱とポイントだけで自発性を活かし
        任せる方法。

 

  ■指示命令徹底のチェックポイント

   1.目的、意義、使命が徹底しているか

     (1)何の為にやるのか、納得しているか。

     (2)やる気の炎を燃やしているか。

   2.指示命令の内容を整理し、明記しておく

    (1)案件について明確に。

    (2)内容を複雑多岐にせず、まとまったものにする。

    (3)命令の順序を論理的に首尾一貫させる。

    (4)命令の意味を的確に伝える言葉を用いる。

    (5)主なものは記録に残しておく。(忘れる場合社員の信頼を失う)

   3.指示系統の原則にかなった正規のルートで行う

    (1)民主、独裁、放任の3つのパターンを使い分ける。

    (2)時、所、相手の能力、性格によって言い方を変える。

   4.徹底させて確認する

    (1)内容の難易と重要度、相手の立場と能力などを考慮する。

    (2)一度に多くの命令をしない。

    (3)点を質問したり、復唱させたりして、納得のいくまで確かめる。

   5.意欲を持たせる

    (1)目的、方針の意義を納得させる。

    (2)最も適切な命令の型を選ぶ。

    (3)基準をハッキリ明示する。“然るべく主義”は使わない。

    (4)不快や反感をそそるような表現をしない。
      (どうせ満足に出来ないだろうが、君にできるかな?)など

  ■命令に対する報告

   命令を受けたら、これに対する報告は必ずしなければなりません。

   部下全員が報告することによって、上司は全体の能率を上げるための業務計画
   を立てることができるのです。

   業務が命令されたとおりできたときはもちろんのこと、そうでないときは、早めに
   その旨を報告しなければならない。

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部下への時間管理指導

           

部下への時間管理指導

  時間管理の重要性

   時間管理の大切さは新入社員のときからいわれることですが、新入社員など社会人
   経験の少ない頃には、時間管理の本当の大切さ、難しさを実感できる機会は意外と
   少ないものです。

   上司や周囲の人は、社会人経験の少ない人でも、就業時間内に無理なくこなせるように、
   業務量を少なくして、比較的簡単で定形的な業務を中心に担当させるなど配慮して
   います。

   また、社会人経験の少ない人の時間管理には、上司は常にきめ細かに指示しています。

   そのため、自分自身が時間管理に注意を払わなくても、問題が発生することはほとんど
   ないのです。

   しかし、中堅社員になると、こうした状況は徐々に変わってきます。

   担当業務は自分で考えなければならないものが増え、次第に難易度が高まると同時に

   業務量も増加します。

   また、突発的な仕事も多くなってきます。

   上司も、「一人前なのだから」と、時間管理を本人に任せるようになってきます。

   そのため、中堅社員になるに従って、時間管理ができる人、できない人というのが
   はっきりしてくるようになります。

   時間管理が苦手な人の中には、書籍やセミナーなどで、時間管理に関するさまざまな
   考え方や手法を学び、実践している人もいるかもしれません。

   しかし、時間管理が苦手な人は、実はそうした手法以前の部分に問題があることも
   少なくないようです。


  □部下への時間管理指導

   1.若手の育成は組織成長の要
     部下を育成するのは上司です。

     上司は、日々、部下と密に接しながらその成長を願って指導を続けています。

     しかし、上司の指示を一度で正確に理解し、正しい方法でビジネスを進め、決まっ
     た期日までに結果を出すことのできる部下はそう多くはありません。

     人材の育成は長期的な視点で取り組むものであり、すぐに結果が出るわけでは
     ありません。

     部下が新入社員でも、入社3〜5年の若手社員でも、課長など管理職になっていて
     も、上司の立場からみると、その成長度合いに満足できないのが実情かもしれ
     ません。

     上司は新入社員の段階では焦ってはいけません。

     よほどのことがない限り、人を評価するには短くとも1年間は必要でしょう。

     ここは気を長く持って育成する必要があります。

     一方、若手社員の育成はとても重要であることは言うまでもありません。

     年齢にして20歳代半ばから後半になりますが、ここで良質な教育を受けられない
     と、その後の成長が止まってしまうだけではなく、組織全体の戦力低下につながり
     ます。

     なぜなら、その若手社員はいずれ管理職になりますが、十分に仕事ができず、
     部下に対しても間違った考え方や仕事の進め方を教えてしまうことになるから 
     です。

     しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。

     それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

     その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

     この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

     
     人材育成は目的によって重視すべきポイントが異なります。

     例えば、足元の戦力強化を図るなら、管理職の研修を行うことになります。

     一方、中長期的な視点で組織の「世代交代」を見据えるならば、若手社員の教育に
     力を注がなければなりません。

     入社3〜5年の若手社員を育成する上で管理職がぜひとも押さえたいポイントを
     「部下に指示を出すとき」「部下から報告を受けるとき」に分けて紹介します。

   2.部下には時間を決めて指示する
     部下に仕事の指示を出したのに、一向に手を付ける気配がないとイライラする
     上司は少なくないかもしれません。

     ただし、もし指示の中で「○時○分まで」という明確な時間を示していなかったの
     であれば上司にも問題があります。

     部下に指示を出すときには、「明日中」ではなく、「明日の14時00分まで」と時 
     間を決めなければなりません。

     それでも放っておくと、約束の時間になっても何も報告してこない部下がいます。

     そこで上司のほうから尋ねてみると、「終わりそうにありません」と言ってきたり
     します。

     こうした状況になってしまうのは、「部下は悪い報告をしたがらない」「部下に時
     間の感覚が無い」からです。

     (1)部下は悪い報告をしたがらない傾向がある
       悪い報告をしたくないのは人として当たり前の感覚であり、初めのうちはそ 
       れほど問題視する必要はないかもしれません。

       上司や周りの姿などを見たり、経験を積むうちに悪い報告こそ重要である
       ことが理解できてくると、勇気を振り絞って報告するようになります。

       人並みの責任感があれば、これと同じ変化が部下にも起きるはずです。

       この場合に上司がすべきことは、よく言われることですが、叱りたい気持ち
       をぐっと抑え、冷静に次のことを諭さなければなりません。

       ビジネスにおいて、「結果として遅れてしまうこと」よりも、「事前に
       遅れると分かっていながら報告をしないこと」のほうがよほど悪いのです。

       これを数回繰り返していくうちに部下の態度は改善されていくはずです。

       もし、改善されず、一向に悪い報告をしてこないようであれば、上司は次の  
       対策を講じなければなりません。

        ・その部下に任せるのは、チームなど小さなユニットで完結する仕事にする
        ・上司のほうから進捗状況を確認する

     (2)部下に時間の感覚がない
       「部下に時間の感覚がない(納期の重要性が分かっていない)」のはビジ
       ネスパーソンとして重大な問題ですが、これを正すことは容易ではありません。

       若手社員やそれ以上に勤続年数を重ねている部下がこうした状態にある 
       場合、それは当人だけの問題ではなく、それまでの直属の上司の指導がま
       ずかったのかもしれません。

       「若手」と呼ばれているうちはまだよいのですが、時間感覚に乏しい社員が
       上司になると、対外的な仕事でミスを犯し、顧客や取引先との関係を悪化   
       させてしまう恐れがあります。

       部下に時間感覚を身に付けてもらうためには、次のことを実践するしかあり
       ません。

       上司が、根気強く、一つひとつの業務について「○日の○時○分まで」という 
       納期を設定し続けることです。

       この指導を徹底することで、最初の1週間程度で部下は上司が本気で時間 
       を重視していることに気付き、きちんと「○日の○時○分までにはできます」と
       報告するようになります。

       しかし、それで安心してしまい、上司がこの指導をやめてしまうと、あっとい
       う間に部下は元の状態に戻ってしまいます。

       個人差はありますが、1年程度は指導を続けないと、時間を重視する感覚
       は部下の中に浸透していかないものです。

       「1年は長い…」と感じる上司がいるかもしれませんが、企業では人事異動
       によって上司と部下が定期的に変わることを忘れてはならない。

       自分の下に付いているときに、部下が「○日の○時○分までには完了します」  
       と報告できるようになることは当たり前。

       肝心なのは、自分の下を離れ、たとえ時間にルーズな上司の部下になって 
       もそれに流されずに「○日の○時○分までには完了します」と報告できる部下
       を育て上げること。

     (3)部下にはシンプルかつ手短に指示する
       指示はできるだけシンプルに出します。

       個人差はあるが、一度の指示で部下がヌケモレなく把握できるのは3つ程
       度です。

       丁寧に指導したいからといって、あれもこれも伝えようとすると、部下はか
       えって混乱し、上司が本当に伝えたいことが伝わらない。

       また、上司が部下に指示するときには、「基本的に…」「ケース・バイ・ケー 
       スだが…」などの言葉を使うのは必要最低限にするべきです。

       何も知らない部下は、まず基準となる考え方や数字を求めています。

       上司の仕事はそれを明確に伝えることです。

       その後に、必要に応じて「今伝えた考え方はケース・バイ・ケースであり、こ
       うしたケースでは…」と補足するとよいでしょう。 

       こうした指示を心掛けるには、

        指示の内容⇒(そのような指示を出す)理由⇒補足(例外となるケースなど)

       こうした指示を出すことで、部下は一番集中力の高い話の聞き始めで指示
       の内容を知ることができるので理解しやすくなります。

       なお、上司が「部下に自分の指示(話)を聞かせる」ときには、部下の時間
       を「消費」しているという側面があることも忘れてはならない。

       よく「○○さん、5分だけいいかな」などと部下を呼び止めて話を始める上司
       がいるが、ほとんどの場合は5分で終わりません。

       そればかりか上司の思考が整理されておらず、出口が明らかになっていな
       いままダラダラと話が続いたりして、部下が「結局、上司は何が言いたかっ 
       たのだろう…」と消化不良で終わることもあります。

       時間感覚は部下の手本となる上司にこそ必要です。

       コミュニケーションを取りたいなど特別な意図がある場合を除き、上司は、
       シンプルかつ手短な指示を心掛けましょう。

     (4)部下を社長と思って報告を聞く
       部下の報告を「主語と述語が入り乱れていて、時間軸もバラバラなので何
       を言っているのか分からない!」と感じ、途中で話を遮ってしまう上司も少
       なくないでしょう。

       そうした上司は、社長が自分に話をしているシーンをイメージしてみてくださ
       い。

       部下の報告は支離滅裂で理解できないことがありますが、社長の報告も壮 
       大過ぎる面があったり、複数の事業部に関連する話であったりと、部下とは 
       違った意味でよく理解できないことがあります。

       ここで上司は社長に対して、「社長、失礼ですが社長のお話の中で私には 
       よく理解できないところがあります。

       もう一度、説明していただけないでしょうか?」などと伝えるでしょう。

       そして、社長が話しているのだから重要なことに違いない。

       何とかして理解しなければならないと思い、さまざまな角度から考えてみた 
       り、質問したりしながら、社長と認識を合わせようと努めることでしょう。

       この社長に対する上司の思いや行動こそが、部下の話を聞くときにも上司  
       に求められる基本的な態度です。

       まず、部下に対して「君の報告は主語と述語が入り乱れているし、時間軸も 
       バラバラなのでよく分からない」と伝えることが重要です。

       これを聞いた部下は自分の報告で改善すべき点を知ることができ、次から
       生かしてくれるでしょう。

       また、何とか部下の言っていることを理解しようとさまざまな角度から考え
       てみたり、質問することが大切です。

       この過程を省略して自分勝手な結論を導き出してしまう上司がいますが、
       上司が導き出した答えと部下が伝えたかったことに相違があることが珍しく
       ありません。

       部下は現場の最前線にいます。

       そうした部下の報告は、場合によっては社長の報告よりも重要な内容であ
       ることを忘れないことです。

     (5)部下の話は限定質問で絞り込む
       コーチングでは、「Yes」か「No」で答える「限定質問」よりも、相手が深く考 
       えた上で答えを導き出す「拡大質問」を重視することが多くあります。

       部下育成においてコーチングは重要な手法ですが、常に実践できるわけで 
       はありません。

       例えば、本日の14時00分まで完了するように部下に指示していた資料作
       成が当日の11時00分になっても上がってこず、何ら報告もない状況で上
       司が考えるのは、「このタイミングで引き継がないと間に合わない。

       部下に任せた状態で資料作成が完了するのかしないのか」ということです。

       このときの上司に、「なぜ、資料の進捗状況について報告してこないんだ
       い?」などと拡大質問をしている余裕はありません。

       聞きたいのは、
       「本日の14時00分までに資料作成が完了する見込みはあるのか、ないの
       か?」

       厳しいように感じるかもしれないが、これは上司にとっては非常に重要な質
       問です。

       ここで部下が「完了する見込みがある」と答えたならば、「あとどれくらい 
       で?」「一緒に現状を確認しようか?」とお互いに確認しながら資料作成を
       進めることができます。

       一方、部下が「見込みなし」と答えたならば、上司はすぐに資料作成のピン
       チヒッターとして活動しなければなりません。

       このような、部下の「Yes or No」で上司の次のアクションが大きく変わる状 
       況では、初めに限定質問をして方向性を絞り込むことが先決です。

       なお、部下が資料作成に慣れていなかったり、混乱していたりすると、「見
       込みあり・なし」すら判断できないことがあります。

       ここで、悪い報告を避けたい部下が、根拠なく「見込みあり」と答え、上司が
       それをうのみにすると事態は取り返しのつかないほど悪化することがあり
       ます。

       このような事態が少しでも想定される場合、上司は、「見込みあり」と「見込
       みなし」の他に、「分かりません」という選択肢も用意するようにしましょう。

     (6)上司は「率先垂範」する
       部下育成のポイントは、上手に質問したり、話を聞いたりして意思疎通を図
       ることですが、部下にだけ要求してはいけません。

       上司は組織から「率先垂範」を求められています。

       次のように自問自答してみてください。

        「部下が自分のまねをすれば組織と部下は成長するだろうか?」

       部下は上司が考えている以上に上司のことをよく見ています。

       上司は、いつ、どの場面を見られても恥ずかしくない行動をし、自信を持っ 
       て「自分のことを、そっくりそのまま、まねてみろ。

       そうすれば君たちは成長できる!」と言えるようにならなければなりません。


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