■納期管理
　１．納期管理の意義　
　　今では、製造業においては在庫を減らすため、必要なものを、必要なときに、必要な
　　だけ生産し供給するジャストインタイムやMRP（Material Requirements Planning）
　　が当たり前になっています。
　　これらを実践するために、納期管理は不可欠な要素です。

　　品質や価格の競争は当然のことながら、「納期を守る」あるいは「納期を短縮する」
　　ことも競争力を維持または向上させることにつながります。
　　逆説的にいえば、「納期遅延が頻繁に発生する」ような状態では取引先の信頼を失い、
　　また「競合他社より納期が長い」ようでは、競争力に欠けることになります。

　　ここでは、まず、納期管理がしっかりできていないといかなる事態を引き起こすのか
　　考えてみましょう。
　　製造業の場合、ジャストインタイムで生産する仕組みができている今日、　　自社の都合で
　　納期が遅れると取引先の生産計画をも狂わせることになり、経済的損失を与えることに
　　なります。

　　さらには、予定納期に製品が出荷できないとなると、当月の売り上げ予定が狂い、
　　資金繰りにまで影響する可能性もあります。
　　流通業やサービス業などでも、納期に間に合わないとなると、取引先に迷惑をかける
　　ばかりではありません。

　　特に一般消費者が相手先である場合、納期が守れず、その対応を誤るといきなり顧客を
　　失うことになりかねません。
　　納期が不明瞭というケースは対外的にはそう多くないはずです。
　　しかし、社内における納期（部門ごとに設定している納期）が不明瞭なケースが
　　みられます。

　　これは生産の長期化や在庫増加の一因ともなります。
　　また、「社内納期なのでl〜2日のずれ込みは何とかなる」との考えがまん延するなど、
　　企業内での納期意識が低下します。
　　このような状態が続けば、最終的には間違いなく生産部門や営業部門など部門間で
　　あつれきが発生し、納期遅れにつながります。

　　従って、取引先に対して納期を明確にし、遵守するためには、きめ細かい納期管理が
　　必要となるのはいうまでもありません。
　　また、材料入荷の遅れ、生産設備の故障、流通過程におけるトラブルなどで起きる
　　納期遅延をいかに回避するか、さらには納期遅延が発生した場合、取引先および社内の
　　他部門に対して、事後処理策を事前に考えておく必要があります。

　２．サプライチェーン・マネジメントにみる納期管理
　　資材調達→生産→物流→販売といった−連の企業活動の中で、部品や製品の滞留を
　　最小限に抑え、納期を短縮するサプライチェーン・マネジメント(SCM)が求められて
　　います。
　　サプライチェーン・マネジメントを行うことによって、在庫コストを圧縮し、資金回収
　　期間の短縮が図れます。

　　さらに、製品納期が短縮されることで、少量多品種生産に適応し、売れ筋商品を素早く
　　市場に提供できるのです。
　　ここではサプライチェーン・マネジメントを納期管理の視点からみてみましょう。
　　サプライチェーン・マネジメントでは、部門や企業を超え、製品サプライヤー全体での
　　納期管理の徹底が図られています。

　　製造メーカー、下請けメーカー、物流会社、販売会社といった製品サプライヤーすべてが
　　一体となり、受発注管理・顧客管理・資材管理・需要予測・生産管理・物流管理など、
　　製品の受注生産から販売に至る情報のすべてを統合管理し、製品製造に必要な受発注
　　情報、生産情報（生産計画、製品在庫、製品製造の進ちょく状況、部品の在庫・納期
　　・価格など）、物流情報は、個々の段階で分断されることがないようにネットワーク化
　　されています。

　　納期管理に必要な情報は関連するすべての各部門・企業で把握でき、それに沿って、
　　納期管理が徹底して実践されています。
　　サプライチェーン・マネジメントにおいて、納期管理が全体として行えないサプライヤー
　　（システム）などは考えられません。

□納期遅延の原因とその予防策
　１．納期遅延の原因　
　　通常であれば適正な納期で受注し、生産計画通りに生産できれば、納期遅延など
　　起こらないはずですが、実際にはさまざまなことが原因で納期遅延が起こります。
　　ここでは製造業を例に、一般にいわれる納期遅延の原因をみてみましょう。

　　納期遅延の原因としては、以下が挙げられます。
　　　・工程管理に不備がある
　　　　生産計画、進度管理などの工程管理ができていない場合。
　　　　あるいは、基準日程や日程計画の決め方に無理があるなど、
　　　　ずさんな生産計画をしている場合

　　　・生産能力以上の無理な受注をする　
　　　　営業担当者が生産部門の状況を把握しないで、売り上げ欲しさ
　　　　に受注してしまったり、生産部門も安易にその受注がこなせる
　　　　と判断し、受ける場合　

　　　・短期納入注文の受注
　　　　いわゆる特急注文で、取引先からの強い要請により受注せざるを
　　　　得ない場合

　　　・質的能力を上回る受注
　　　　自社の技術水準を上回る製品や不慣れな新製品を受注する場合

　　　・設計の不備や変更　
　　　　設計図の不備や設計ミスによる場合。
　　　　製造開始後に設計ミスが発見された場合　

　　　・生産工程中に事故などが発生する
　　　　生産設備の不良、機械故障や人的事故が発生し、生産工程が中断
　　　　される場合

　　　・調達資材の納入遅れ
　　　　自己調達品の納入遅れや調達部品に不良があった場合

　　　・労務管理に不備がある
　　　　作業者の不意の欠勤、作業能率の低下などによる場合

　　　・納期管理の不備
　　　　外注担当者や工程管理者に納期管理の意識が低く、作業の遅れを
　　　　見逃したり、事前の納期督促の方法が確立していないことから、
　　　　納期遅延が発生してから気がつく場合

　２．遅延予防策
　　ここでは納期遅延に関する対策を個別にみてみましょう。
　　　・工程管理に不備がある
　　　　基準日程、日程計画、進度管理などの精度を上げるとともに、
　　　　これらの管理体制を強化します。

　　　・生産能力以上の無理な受注をする
　　　　営業部門は生産部門と連絡を密にし、互いに正確な情報を交換
　　　　した上で、受注します。
　　　　両部門が生産状況について正確な情報を共有していれば、正しい
　　　　納期を設定できます。
　　　　また、営業部門が橋渡しとなり発注企業と生産部門が情報交換
　　　　できるような体制をつくります。
　　　　発注企業と受注企業との間で詳細な情報交換が可能であれば、
　　　　納期だけでなく、仕様や材料などの細かな点についても正確に
　　　　伝わり、さらには発注企業のニーズも事前に察知することが
　　　　可能になるでしょう。

　　　・短期納入注文の受注
　　　　このような受注は、納期がずれ込む可能性の高いものです。
　　　　営業部門と生産部門で十分に情報を交換し、納期を設定しましょう。
　　　　取引先には、納期が遅延する可能性のあることを通知しておきましょう。
　　　　また、生産状況を逐一報告しておけば取引先も安心するはずです。

　　　・設計の不備や変更
　　　　設計納期を十分にとる一方で設計業務の標準化を図ります。
　　　　ただし、設計に関しては個人の能力に負うところが大きいため、
　　　　設計者が一人で悩み業務が進まないことがないように管理者は
　　　　進ちょく状況を注視するとともに、行き詰まる前に相談できる
　　　　仕組みをつくりましょう。

　　　・生産工程中に事故などが発生する
　　　　品質管理システムや設備保全体制を確立します。
　　　　また、生産工程において一時的 にラインが休止した場合は、
　　　　人的労力で部分的にカバーできるように訓練しておきましょう。
　　     生産現場における人的事故は無理な生産体制や不注意から起きる
　　　　ことが多いので、無理な生産体制を組まないことはもちろん、
　　　　安全マニュアルを作成し、頃守するようにします。

　　　・調達資材の納入遅れ
　　　　カムアップシステム（事前納期督促システム）の導入を図ります。
　　　　また検査基準の明確化や不良品処理のマニュアルを作成し、順守
　　　　します。

　　　・労務管理に不備がある
　　　　労務管理のレベルアップを図ります。
　　　　また、職場環境の改善を行い従業員のモラールの向上を図ります。
　　　　上からの一方的な命令や管理ではモラールの向上は望めません。
　　　　できれば、お仕着せではない現場従業員からの改善提案や意見を
　　　　管理者は重視し、多少不備があろうとも、現場からの提案を採用
　　　　するようにします。
　　　　現場からの意見が重視されると分かれば、現場従業員からの改善
　　　　提案は継続して出てくるはずです。

　　　・納期管理の不備
　　　　担当者の意識改善や責任体制の明確化を図るとともに、カムアップ
　　　　システムの導入を図ります。

□納期に対する意識を改革する
　納期短縮の流れから、多くの企業で納期管理に関心がいくようになりましたが、品質管理や
　原価管理と比べればまだまだ十分とはいえません。
　納期に対する意識の低さはどのあたりに原因があるのかを探る前に、まず、納期の考え方
　についてみてみましょう。

　『工程管理ハンドブック』（日刊工業新聞社）では、納期を以下のように分類しています。

　　（A）営業部門で用いる納期　
　　　（1）取引先に約束する納期（契約書に記載）　
　　　（2）社内で希望する納期（受注通知書）
　　（B）製造部門で用いる納期　　
　　　（3）営薫に約束する納期（製造命令書、生産予定表）
　　　（4）部門で目標とする納期（作業伝票、作業予定表）
　　（C）調達部門で用いる納期　
　　　（5）製造部門から要求される納期（購買依頼書）
　　　（6）発注先に指示する納期（注文書）　

　　これらの納期は、（1）が最も長く、番号が大きくなるほど短くなっています。
　　（1）と（2）に全く余裕がないのでは、万が一トラブルが発生した場合、期日に取引先
　　に納入できない事態に陥ることが容易に考えられるため、多くの企業で相応の余裕を
　　設けてあるはずです。

　　従って、問題がないようにみえたとしても、各部門における担当者の納期意識が低いと
　　問題が起きるのです。
　　（1）と（2）に必要以上に時間的余裕がある場合を考えてみましょう。
　　（1）と（2）に余裕があるため、製造部門の担当者は（2）の納期に少しばかり遅れても
　　よいと安易に考えてしまいます。

　　このよう一な考えは（3）（4）（5）（6）の担当者にも起きるのです。
　　例えば、「製造部門で日程計画自体に時間的余裕をみてある」と現場従業員が漠然と
　　考えていると、多少の遅れを当然と思うようになります。
　　一方で、多少の遅れは、急げば取り返せるといった考えもまん延してしまいがちです。

　　このような状態では納期が意味をもたなくなるばかりか、事故や不良品の多発といった
　　状況に陥る危険性があります。
　　複数の部門や部署をまたぐため、それぞれの納期に多少の余裕は必要ですが、必要以上
　　の余裕は、納期意識を低下させるだけでなく、生産性や部門間の信頼関係をも低下
　　させてしまいます。

　　各部門担当者が信頼でき、責任をもって守れる納期を設定しましょう。
　　具体的には、「納期連絡ミーティングを週1回開く」など各部門の担当者は連絡を
　　密にし、適正納期を設定し、それを必ず順守する姿勢を確立しましょう。　
　　各担当者が多忙、または製造部門や営業部門が遠隔地にあるなど一同が集合して
　　ミーティングを開けない場合には、ネットワークで情報を共有し、確認し合えばよい
　　でしょう。

□納期遅延対策の具体的方法

　１．納期遅延対策の実施手順
　　納期遅延が発生した場合は、下のような手筋で納期遅延対策を練ります。

　２．納期遅延対策のポイント　
　　・「緊急対策」と「抜本的対策」
　　　納期遅延が発生した場合はまず「緊急対策」と「抜本的対策」とに
　　　分けて考える必要があります。

　　・発生源から改善する
　　　納期遅延の原因はさまざまですが、基本的には1つか2つのことが
　　　原因となっているはずです。
　　　納期遅延が発生した場合は、まず、最も発生源に近いところで処置
　　　する必要があります。
　　　「単に突発的な出来事によって発生した」のであればさして重要視
　　　する必要はありませんが、「企業全体のシステムとして発生した」
　　　のであれば、抜本的対策を講じなければなりません。
　　　これを契機にシステム全体を見直さなければ、再度、納期遅延を
　　　引き起こすことになるでしょう。

　　・最悪のケースを想定する
　　　社内納期の遅延が発生し、どのような対策を講じても取引先と約束
　　　した納期に間に合わないといった場合には、早急に営業部門を通じて
　　　取引先に報告しましょう。
　　　最終納期が迫ってから取引先に報告したのでは手遅れになりかね
　　　ません。
　　　取引先に現状を報告し、次善策や代替策を提案しましょう。

□納期管理のための実践方法

　１．納期管理　
　　納期管理を正確に行うためには　
　　（1）日程管理（生産の着手、完了時期をいつにするか決める）
　　（2）現品管理（ものがどこに、いくつあるのかを把握する）
　　（3）進度管理（エ程における仕掛量を把握し、進み具合を把握する）
　　（4）基準日程の策定（納期に対して各工程作業の着手を決めるための
　　　　ぺース件り）
　　の4つが重要とされています。
　　以下でこれらについてみてみます。

　２．日程管理　
　　従来、日程管理にはガンチャートが多く利用されていました。
　　しかしガンチャートでは日程計画が一目で分かる利点がある一方で、部門や部署との
　　関係が不明瞭でした。
　　製品の工程が比較的少ないものについてはガンチャートでよいのですが、複雑なもの
　　については、部門や部署との関係が不明瞭なままでは、納期遅延の原因ともなります。
　　このような場合には、相互関係を明確化したパートを使った日程管理をしてみましょう。　

　３．現品管理
　　現品管理は進度管理に直接結びつく基本要素で、「工程間の現品受け渡しを容易にする」
　　「運搬や保管が分かりやすいように整理・整頓する」「現品の紛失や劣化によるロスを
　　防止する」ためのものです。
　　実務上のポイントは下表の通りです。

　４．進度管理
　　毎日の生産状況を把握するためには「生産進度管理図」や「流動数曲線による進度表」を
　　用いて管理します。
　　「流動数曲線による進度表」は継続生産を行うような現場には適していますが、個別
　　生産には適しません。
　　また、作業の遅れを段階的に早期発見する仕組みとして「カムアップシステム」を
　　導入することも一案です。
　　「カムアップシステム」は納期前に、担当者に納期を確認することをすべての納期
　　段階で行うので、納期遅延対策としては非常に有効です。

　５．基準日程の策定
　　基準日程は「工程待ち→加工→検査→運搬」の一連のすべての作業日数をそれぞれ
　　決めるものです。
　　基準日程は継続生産、ロット生産、少量多品種生産を行う場合でその設定方法が
　　変わること、また、合理的に基準日挺を決めることは困難なため、ある程度経験と
　　勘にたよる場合があることは仕方のないことです。
　　ただし、基準日程が適切でないと納期遅延の原因となります。

　６．現場での試み
　　前述した以外にも、納期遅延対策として行われているのが生産現場での「差し立て板」
　　「工程管理板」による確認です。
　　これらを利用すれば、工程管理者や作業者が一目で作業の進ちょく状況を把握する
　　ことができます。
　　また、工程管理に正確を期すためにバーコード付き作業票を取り入れているところも
　　あります。

　　バーコードの導入は、作業者の作業票記入を省くだけでなく、各工程での進ちょく
　　状況を把握できるというメリットがあります。
　　また、工程ごとの実績や停滞時間なども明らかにできることから、データを分析
　　しやすくなり、問題点の把握も容易となることから、さらなる改善につながります。

　７．企業としての取り組み
　　納期管理を各部門ごとに徹底して行うのは当然ですが、一歩先を考えれば、企業
　　全体で、あるいは下請けメーカー、物流会社、販売会社など関連するところ全体で
　　一貫した納期管理を行う必要があるでしょう。
　　製品製造にかかわる関連部門を巻き込んで情報化を図ることが第一歩となります。

　　正しい情報の伝達なしに、納期管理は実践できませんし、納期遅延などの対応にも
　　苦慮することになります。
　　正しい情報が即座に伝達できるシステムの構築こそ、納期管理には必要といえます。


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　　■製造業のフールプルーフ（ポカヨケ：うっかりミスを避ける）

　　　製造業では常に小さな事故（ポカミス）があいついで起きています。

　　　いずれもウッカリ事故と呼べるもので、機械も止まらず、怪我もなくすんでいます。

　　　どんなに慣れた工程でもなめないで、真剣に取り組むこと。

　　　作業をなめると、大きな事故を招きます。

　　　そして安全作業は、言うまでもなく従業員自身のためにこそ守らなくてはならない
　　　のです。
　　　
　　　では、安全な作業遂行のために、何をどうすればよいか。

　　　それは基本的なことですが、合い言葉を交わし合うことです。

　　　ご存じの赤穂浪士の討ち入りでは「山」と「川」の合い言葉が交わされます。

　　　あれは、味方同士の相打ちを避けるための大切な戦術です。

　　　そして見事に成功した例です。

　　　逆の例は、プロ野球を見ていると、フライをめぐって二人の選手がぶつかったりし
　　　ます。

　　　あれほど鍛えたはずのプロの選手同士が、ごく基本的なマナーである声を掛け　合う
　　　ことを忘れたばかりにとんでもないミスをするわけです。

　　　二人ともが、目の前のボールに集中するあまりにウッカリミスをやらかすのです。

　　　合い言葉は大切です。　　

　　　とくに、口に出すことです。

　　　電車の運転手や車掌さんの仕事は、小さなミスが直接人命にかかわるから、安全の
　　　ためのチェックは二重三重に慎重にしています。

　　　運転席を覗くと、運転手さんは計器類をいちいち指で差し、なおそのうえに「発車オー
　　　ライ」とか「信号よーし」とか声に出して確認しています。

　　　あの慎重さが事故を防ぐのです。
　
　　　現場でいえば、お互いに作業の確認をし合うことが合い言葉に当たります。

　　　目で見て、音を聞いて、手で触って、よくよく確認したうえで「ＯＫ」「合格」でもいい
　　　でしょう。

　　　「了解」「完成」でもいいのです。

　　　実際に口に出して、お互いの作業を確認し合うこと。

　　　お互いに確認し、連絡し、報告をする。

　　　この基本を忘れないことです。

　　　ほとんどのポカミスはこれで防ぐことができます。
　
　　　大きなミスを防いで、安全作業を確保する近道は結局、基本を守ることに尽きる
　　　のです。

　　　その基本の一つが合い言葉を交わし合うことです。

　　　基本だからこそ、必ず励行してほしいことです。

　　　事故の多くは、どこか気持ちのたるみから発生します｡

　　　御社では安全管理対策としてそのようなことを実施しておりますか｡

　　　「安全管理対策」一つをとっても、定期に開催し､従業員が習慣化するまで繰り
　　　返し続けることが重要です｡

　　□フールプルーフ（ポカヨケ）対策の必要性とその目的

　　　人間が作業をする場合、つねに完壁に行うことができるわけではありません。

　　　作業標準や基準はあっても、ついうっかりミスをすることがあります。

　　　その場合、人間の判断をできるだけ機械的、あるいは電気的な機構などに置き換えて
　　　そのミスの発生を極力防ぐことが必要になります。

　　　ヒューマンエラーによる

　　　　・人間のちょっとした気の緩みから犯してしまう過失（ポカミス）の防止策

　　　　・それによって引き起こされる不具合を低減するための工夫

　　　を「フールプルーフ」（fool proof）、日本語では、「ポカ（うっかり）ミスを避け（ヨ
　　　ケ）る」で「ポカヨケ」といいます。

　　　これに対し、機器の一部が損傷、故障、停止などしても危険が生じないような構造や
　　　仕組みを導入する設計思想のことは「フェイルセーフ」（fail safe）といいます。

　　　近年、製造現場は、

　　　　・中小製造業を取り巻く経営環境の低迷

　　　　・消費者ニーズの多様化に伴う短納期・多品種少量生産への移行による工程や
　　　　　作業の頻繁な変化

　　　により、非常に不安定な状況にあります。

　　　しかし、そのような現場の現状にもかかわらず、厳しい企業間の競争に勝ち残り生き
　　　残るためには、均一で高品質の製品を低コストで提供することが要求されています。

　　　したがって、各企業では、誰もが、どのような環境においてもちょっとした気の緩みに
　　　よる末加工や操作ミスなど、安全に低いコストで100％の品質の商品が作れるような、

　　　　・ポカミスを完全に防止する仕組み

　　　　・ポカミスを注意する仕組み

　　　を構築し、それをいかしていくことが重要です。

　　□ポカヨケの仕組み

　　　「ポカヨケ対策」とは、

　　　部品忘れや未加エなどの人為的ミスをなくすことにより、品質の向上、コストダウン、
　　　安全面においての成果を図ることを目的としています。

　　　そして、それらの目的を最大に達成するためには、

　　　　・不良品を作らない仕組み、不良品を次の工程に送らない仕組みなどの
　　　　　「ポカミスを完全に防止する仕組み」

　　　　・人的要素が多すぎて、完全に機械的・電気的な機構でうっかりミスができない
　　　　　場合の「ポカミスを注意する仕組み」

　　　という2つの視点で「ポカヨケ」を捉え、その対策を講じていく必要があります。

　　□ポカヨケ対策の手順と留意点

　　　1．改善対象と推進組織

　　　　　ポカミスは、

　　　　　　・製品設計

　　　　　　・設備治工具

　　　　　　・環境レイアウト

　　　　　　・作業動作

　　　　　　・人間配置

　　　　　などの改善により防ぐことができます。

　　　　　そして、ポカミス防止のための活動は、

　　　　　　・職制主導型（職場グループ）

　　　　　　・プロジェクトチーム型

　　　　　　・QCサークル主導型

　　　　　などの組織により推進されます。

　　　2．ポカヨケ対策における留意点

　　　　　製造現場における部品間違い、部品忘れ、不良品混入、異部品混入、未加
　　　　　工、操作ミスなどのうっかりミスは、一般的に、

　　　　　　・無意識

　　　　　　・ほかへの意識集中

　　　　　　・体調の不良、疲労

　　　　　　・経験不足、教育不足

　　　　　　・規律不遵守

　　　　　　・外部からの刺激（外乱）

　　　　　などの要因により起こると考えられています。

　　　　　そして、各要因をみてみると、個人的な理由が大部分を占めているということ
　　　　　がわかります。

　　　　　よって、ポカミス防止対策を考える際は、

　　　　　　・専門的知識を不要にする

　　　　　　・高レベルの技能を不要にする

　　　　　　・未経験の者にもできるようにする

　　　　　　・特殊な技能、資格不要の作業にする

　　　　　　・勘、コツに頼らなくてもよいようにする

　　　　　　・無駄な気を使わないような体制にする

　　　　　という原則に留意し、個々の作業に集中できる仕組みや環境をつくることが重
　　　　　要です。　

　　　3．ポカヨケの改善手順と方法

　　　　　ポカヨケ対策は、次の手順と方法によりすすめられます。

　　　　　(1)手順

　　　　　　　①現状の整理把握

　　　　　　　　　・過去のポカミスを分析する
　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　②方針（目標・施策）の確立、対策の組織をつくる

　　　　　　　　　・おおまかな実施計画の立案
　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　③要因の解析

　　　　　　　　　・他社の事例と比較することも重要
　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　④改善案の評価および実施
　　　　　　　　　・改善案は、あらゆる角度からできるだけ多く出す

　　　　　　　　　・実施の段階では、実際に取り組むことにより不都合があれば改善前に
　　　　　　　　　　戻すというように柔軟な対応で臨む
　　　　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　⑤徹底・維持・管理

　　　　　　　　　・作業標準のなかにポカヨケ対策を織り込み、正しく機能しているかを確
　　　　　　　　　　認する

　　　　　(2)方法　

　　□ポカヨケの事例

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　　■ 品質管理のポイント

　　■ 作業管理のポイント

　　■ 生産計画・納期管理のポイント

　　■機械の安全対策

　　　労働災害の発生件数は長期的には減少傾向にあるものの、平成24年における
　　　休業４日以上の死傷者数は11万人を超えており、依然として多くの労働災害が
　　　発生している。

　　　そのうち、機械による労働災害の発生割合が約４分の１を占めており、その災害
　　　防止対策が重要な課題となっています。

　　　機械による災害の特徴は、“はさまれ・巻き込まれ”などによって、手足あるいは
　　　全身が押しつぶされ大きな後遺症を残す、最悪の場合、死亡に至るような重篤な
　　　災害となる場合が多いということである。

　　　厚生労働省から公表された「第12次労働災害防止計画」（12次防：平成25年度
　　　〜29年度）では、機械による労働災害を防止するために、製造段階、使用段階そ
　　　れぞれの対策を進めているものの、依然として機械による災害が多発しているこ
　　　とから、さらなる取り組みの促進が必要であるとしている。

　　　ここでは、機械による災害防止の基本原則、機械の安全化の必要性、平成19年
　　　に改正された「機械の包括的な安全基準に関する指針」の内容などを中心に“機
　　　械の安全対策”について紹介します。

　　□機械による災害防止の基本原則

　　　機械による災害は、機械とそれを操作している作業者等が関連して発生する。

　　　機械の可動範囲と作業者の動作範囲が重なりあった部分が危険領域であり、両
　　　者が接触した場合に災害という形で顕在化する。

　　　したがって、機械による災害を防止するためには、このような状況が成立しないよ
　　　うにする必要があり、そのためには次の２つの基本原則（隔離の原則、停止の原
　　　則）に従うことが重要である。

　　□機械の安全化の必要性

　　　労働災害原因要素分析（平成22年厚生労働省）によれば、製造業全体における
  　　休業４日以上の死傷災害の９割以上は人間の不安全な行動が関係して発生して
　　　いる。

　　　つまり、人間側の行動に問題や誤りがあり、ほとんどの労働災害が発生している
　　　ことになる。

　　　したがって、人間はミスをする、勘違いをする、忘れるという前提に立ち、万一そ
　　　のような行動を人間が取った場合においても、事故や災害に至らないような機能
　　　を機械設備に持たせることが望ましい。

　　　機械設備に関する労働災害を防止するためには、機械そのものの安全を確保す
　　　ることを第一に考える必要がある。

　　　そのためには、設計段階でまず本質安全化を図ることが求められる
　　　機械の本質安全化の方法としては、３点が挙げられる。

　　□機械の包括的な安全基準に関する指針

　　　機械そのものを安全にすることの重要性を前項で示したが、そのためにまずは製
　　　造者側で危険源の除去や安全機能を組み込んだ設計や製造等をする必要があ
　　　り、使用者側は設計段階で本質安全化が図られた機械を採用していくことが重要
　　　となる。

　　　上記の取り組みを進めるために、厚生労働省は平成13年6月にすべての機械に　
　　　適用できる「機械の包括的な安全基準に関する指針」を公表した。

　　　当該指針は、その後、

　　　　①労働安全衛生法が改正され、危険性又は有害性等の調査およびその
　　　　　結果に基づく措置の実施（リスクアセスメント*）が努力義務化されたこと

　　　　②機械類の安全性に関する国際規格等が制定されたことなどを踏まえ、
　　　　　平成19年7月に改正され、機械の設計、製造、改造、輸入等（以下、
　　　　　製造等）の実施事項、機械を労働者に使用させる事業者の実施事項が
　　　　　新たに定められた。

　　　　　　　*リスクアセスメント
　　　　　　　　　事業場のあらゆる危険性、有害性を特定し、それらに起因するリスクの
　　　　　　　　　大きさについて、発生可能性と重篤度の度合いから見積る。
　　　　　　　　　明らかとなったリスクに対して、リスクを低減させるための措置を検討・
　　　　　　　　　実施することにより事業場の安全衛生水準を向上させていく先取りの
　　　　　　　　　安全管理手法。（リスクアセスメントの基本手順）

　　□機械の安全化の実施事項および手順

　　　「機械の包括的な安全基準に関する指針」に示されている
　　　“機械の製造等を行う者の実施事項”および“機械を労働者に使用させる事業者の実施事項”
　　　は図のとおりであり、当該指針に基づく機械の安全化の手順を示しておきます。

　　□まとめ

　　　「機械の包括的な安全基準に関する指針」は、新規に機械を導入する場合などを
　　　想定しているが、機械設備に関係する労働災害を防止していくためには、既に設
　　　置されている機械についても、使用者側で計画的にリスクアセスメントを実施し、
　 　その結果に基づく適切なリスク低減対策を実施することが重要である。

　　　また、当該指針においては、機械の設計・製造、機械の使用などに際して実施す
　　　べき具体的な保護方策を例示しているが、保護方策はそれらに限定されるもので
　　　はなく、機械の製造等を行う者や機械を労働者に使用させる事業者は、個々の機
　　　械における危険有害要因や各事業場の状況等に応じて、有効と考えられる保護
　　　方策を実施していくことが望まれる。

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　　■下請製造業にとってクレームは致命傷

　　　我が国の製造業は大手メーカーが設計と最終的な組み立てなどに特化し、部品の製造や
　　　組み立てを下請企業が担うという、分業制を基盤に発展してきました。

　　　製造業の発展に大きく貢献した下請製造業ですが、バブル経済の崩壊により生産高が
　　　落ち込み始めると、大手メーカーが海外に生産拠点を移したり部品点数を絞り込むなど、
　　　本格的なコスト削減に力を入れるようになり、多くの下請企業は取引の解除や、発注価格
　　　の削減を強いられる状況におかれてきました。

　　　もともと下請製造業にとってクレームを発生させてしまうことは、その後の請負業務の取引
　　　状況に大きな影響をおよぼすため、絶対に避けなければならないことです。

　　　そのうえ、前述のような取引の縮小といった厳しい状況が加わったいま、クレームが出て
　　　しまったら元請企業から契約を解消される可能性はさらに高まってきます。

　　　さらに大手メーカーなどを中心とした元請企業のほとんどが、品質管理の徹底・向上および
　　　それらのアピールのため、すでにPL法対策やISO90001の認証取得が整備されています。

　　　こうした動きはすでに下請企業にも求められ、従来以上に生産管理体制について厳しく言及
　　　しています。

　　　これは、いくら元請企業が製品の品質向上や品質管理体制の構築に気を配っていても、
　　　下請企業がクレームをひとつ出すだけでそれまでの努力が水の泡になってしまう可能性が
　　　あるからです。

　　　取り扱い製品の増加や営業力の強化といった施策も重要ですが、クレームを出さないための
　　　生産体制の整備は、まさに不可欠な経営課題なのです。

　　　次項以降では、クレームを出さないための品質管理や、出してしまったときの対処方法に
　　　ついてご紹介します。

　　□クレームを出さないための品質管理

　　　下請企業にとってクレームは自社の命取りともなります。

　　　またクレームにいたらなくても、製品が不具合を起こすことで元請企業の心証にマイナス影響
　　　をおよぼし、次回の受注への影響が懸念されます。

　　　そうした事態を防ぐためには、徹底した品質管理しかありません。

　　　では、クレームや不具合を出さないための品質管理とは、具体的にどのような施策なの
　　　でしょうか。

　　　次にケーススタディとしてプラスチック製品製造業を例にとり、元請企業Y社と取引を行う
　　　下請企業A社・B社の管理方法について比較していきます。

　　　＜品質管理のケーススタディ（1／2）＞

　　　＜品質管理のケーススタディ（2／2）＞

　　　今回のトラブルの原因はY社による設計上の強度不足であったといえます。

　　　しかし、B社、A杜それぞれの対応は元請企業による評価に大きく差が付く結果となりました。

　　　B社は受注時に成形に関する注意点をヒアリングしており、余計な手を加えたりしなかった
　　　ため、このトラブルに対して責任を負わずにすみました。

　　　それどころか初期段階から寸法の問題を上げ、成形条件の指示を仰いでいたため、Y社の
　　　技術者も状況を的確に把握することができ、結果として形状の問題を早期に発見することに
　　　つながりました。

　　　一方、A社は成形条件を守らなかったため、問題点の絞り込みが遅れ不安定な製品を作り
　　　続ける結果となりました（それが原因でさらに大きなトラブルになるようなことはありません
　　　でしたが、そのような危険をはらんでいたのは事実です）。

　　　さらに、今回は設計上の問題もありペナルティ（Y社従業員の余計な労働分の請求など）は
　　　課せられませんでしたが、成形条件を守らずに勝手に成形していたことが発覚し、Y社からの
　　　信頼を失う結果となりました。

　　　以上をまとめると、

　　　下請取引における品質管理に必要なこととして

　　　　・つねにトラブルが発生することを想定して行動する

　　　　・元請企業との連絡を絶やさない

　　　　・製品チェックを怠らない

　　　　・自社のとった対応を明確にし、トラブル発生時には間違いなく報告できる
　　　　　ようにする

　　　などが考えられます。

　　　B社では上記の必要事項を守るために「製品カルテ」という手法を利用しています。

　　　製品カルテとは、その製品に起こったトラブルと解決策を継続して記録するもので、トラブル
　　　の再発防止に非常に役に立っています。 

　　　製品力ルテを使うことによって、個々の製品に対して

　　　　・一度起きたトラブルを再発させない

　　　　・再発したトラブルを即座に解決する

　　　　・製品の状況を記録することで、新たなトラブルに対し的確な対策がとれる

　　　といった効果を発揮します。

　　　さらに製品力ルテを利用することで、

　　　　・状況を明示することで責任の所在が明確になる（新たに発生したトラブル
　　　　　に対して、不当に自社が責任を負うことがなくなる）

　　　　・対策を元請企業、下請企業双方から提案することができ、管理と現場の
　　　　　ミスマッチが解消できる

　　　　・元請企業が下請企業の提案に耳を傾けるようになる

　　　　・元請企業との共同作業によって問題意識が統一でき、連帯感が生まれる

　　　　・元請企業が類似製品を開発する際の参考資料となる

　　　　・類似製品の今後の受注が期待できる

　　　など、企業間関係にも好影響をおよぼしています。

　　　＜製品カルテの例＞

　　□クレームを出してしまったら

　　　B社のように積極的かつ綿密に品質管理を行っている場合でも、作業員の単純なミスなどから
　　　クレームに発展してしまうことがあります。

　　　クレームが発生した場合即座に対処するのは当たり前のことですが、企業間関係の悪化を
　　　最小限にくい止めるためにはその後の対応が重要になってきます。

　　　対応といってもただ謝るだけでは、たとえその場は収まったとしても根本的な解決には
　　　なりません。

　　　再発防止に向けてしかるべき対策を立てることで元請企業に納得してもらう必要があります。

　　　クレームを発生させてしまった下請企業は、元請企業に

　　　　・管理能力が欠如している

　　　　・生産体制が整っていない

　　　　・能力が低い

　　　などの印象をもたれ、今後の取引に悪影響をおよぼす可能性が大きくなります。

　　　こうした状況を挽回するには、

　　　　元請企業が納得するような
　　　　今後クレームを起こさないための防止策を立てることが重要

　　　となります。

　　　クレームが起こった原因をつきとめ、それを起こさないための対策をきちんと提示でき
　　　なければ、今後の取引はないものと思ったほうがよいでしょう。

　　　それでは、実際に防止策の立て方としてはどのような方法があるでしょうか。

　　　前項で述べたケーススタディの製品の不具合を例にご紹介します。

　　　＜不具合対策のステップ＞

　　　　　ステップ1：該当製品に対する再発防止策を立てる

　　　　　ステップ2：類似形状や同材料の製品に対して同じミスをしないようにする

　　　　　ステップ3：管理体制などの根本的な間題をつぶし込む

　　　次に記載したY社とB社の間で取り交わされた対策書をみると、製品寸法不良によるクレームを
　　　出してしまったB社は次のような手順で3ステップの対策を立てたことが分かります。

　　　＜3ステップを明示した対策書の例＞

　　　＜B杜の対策手順＞

　　　しかし、いくら万全な対策を立てたからといっても信用を回復するにはそれなりの時間を
　　　要します。

　　　また信用を回復したからといって、管理体制を元に戻してしまっては意味がありません。

　　　クレームという重荷を糧に、自社の管理レベルを1段階引き上げる必要があるのです。

　　　また、できもしない対策を立てても、

　　　　・無理に実行しようとすれば社内体制に歪みが生じる

　　　　・実行できなかったときに元請企業との関係が一層悪化する

　　　といった弊害が生じてしまいます。

　　　ですから、

　　　対策立案にあたっては、日頃から管理体制の社内評価を行い、

　　　　・早急に改善すべき間題点

　　　　・現状で改善できるであろう問題点

　　　　・段階を踏んで長期的に改善すべき問題点

　　　というように分類しておき、これらを不具合対策書にフィードバックさせていくことも必要
　　　でしょう。

　　　また長期的に改善すべき問題は「品質管理体制改善のための長期計画」として、不具合対策書
　　　とは別に元請企業へ提出することもひとつの方法といえます。

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　　■TQC活動とは

　　　まずTQC（トータル・クォリティ・コントロール＝全社的品質管理）活動とは、いったい
　　　どういうものなのかといった点を整理します。

　　　１．TQCの理念

　　　　QC（クォリティ・コントロール＝品質管理）サークル活動についての認識は、コスト
　　　　ダウンや生産性向上のための運動と捉えるのが一般的です。

　　　　まず、TQCの理念を述べる前提として、QC活動の発展過程について振り返ってみます。

　　　　初期段階のQC活動におけるテーマは、「不良品は（工場から）出さない」でした。

　　　　したがって、QC活動の対象は品質検査過程であり、

　　　　　不良品の識別をいかに確実に効率的に行うかという点が重要視されました。

　　　　やがて不良品を識別するための品質管理から

　　　　　不良品を作らないための品質管理へと進化し、

　　　　さらに一歩前進して

　　　　　顧客に喜ばれる品質の商品作りのための品質管理へと発展しました。

　　　　こうなると、もう製造部門のみの問題ではなくなります。

　　　　まず、営業部門が「顧客に喜ばれる品質」とはなにかをキャッチし、それを設計・開発
　　　　部門に伝え、そして「顧客ニーズに適した商品」を開発してこれを製造部門ができる
　　　　限り忠実に製造品質として実現するという「全社的」な流れとなる訳です。

　　　　　こうした一連の品質管理活動がTQCであり、
　　　　　QC活動をただ全社的に広めたものではなく
　 　　　　「QC活動の目的や理念をさらに進化させたもの」なのです。

　　　　このように見ていくと、

　　　　　TQCの理念が顧客第一主義にあるということが明らかになると思います。

　　　　したがって、

　　　　　コストダウンや生産性向上は「顧客に喜ばれる品質作り」の一手段にすぎない
　　　　　ということを記載する必要があります。

　　　　このように発展してきたQC活動において、「よりよい品質」を生み出すために管理
　　　　すべき対象は、結局従業員の仕事の内容、すなわち「仕事の質」ということにな
　　　　ります。

　　　　そしてこの「仕事の質」を従業員一人ひとりが高めていくことが、商品やサービスの
　　　　品質を高めることにつながるのです。

　　　２．TQCの効果

　　　　QCサークル活動の場合、グループで共通の改善目標に向かって作業を分担し、従業員
　　　　一人ひとりが自分の仕事の品質改善に取り組むという習慣づけがなされます。

　　　　これはいいかえれば、従業員一人ひとりが自己の能力を高め続ける人生を歩むことに
　　　　なるということです。

　　　　しかもQCサークル活動のなかには、問題発見能力を高めるものの見方や、QC手法と
　　　　呼ばれる平易な手法を用いた問題解決能力を強化する考え方が組み込まれています。

　　　　こうした点から

　　　　　TQCは自己の能力を高め続ける生き方を教える最高の教育訓練制度
　　　　　といっても過言ではないでしょう。

　　　　次に、企業の存続・発展という視点からTQCを考えてみます。

　　　　TQC活動は半永久的に継続し得る活動で、定着すると一層高度な改善活動となって
　　　　いきます。

　　　　さらにTQCの目的が「顧客に喜ばれる品質」作りである以上、その結果は企業全体が
　　　　顧客の要望に沿って革新し続ける体質ができあがるということです。

　　　　こうした顧客の要望に沿った品質の商品・サービスを作り続けることができれば、
　　　　それはつねに利益を獲得し続けられるということを意味し、

　　　　　TQCは企業の存続と発展を保証してくれる可能性をもっているといえるのです。

　　□TQC活動の導入手順と推進組織

　　　１．導入手順とポイント

　　　　STEP1：方針と体制作り

　　　　（１）TQC推進委員会の設置

　　　　　　社長・役員直轄で、QCの準備・推進について責任をもち、QCの推進母体となる
　　　　　　TQC推進委員会を設置します。

　　　　　　◎委員会の役割

　　　　　　　・QC活動方針・目標作成

　　　　　　　・QC活動の全社的スケジュールの作成

　　　　　　　・QC関係の会合の統括

　　　　　　　・QCサークル発表会の企画・運営

　　　　　　　・QC活動活発化への環境作り

　　　　（２）QC推進方針の明示

　　　　　　「何をめざし、何を目的として行うのか」を、社長・役員名またはTQC推進委
　　　　　　員長名で明示します。

　　　　　　◎明示方法

　　　　　　　・社内報

　　　　　　　・ポスター

　　　 　　　 ・QCテキスト

　　　　（３）QC事務局の設置

　　　　　　実際にQCを展開していくために、未経験の社員を強力にリードし、後押ししていく
　　　　　　ための事務局を設置します。

　　　　　　◎設置のポイント

　　　　　　　・役割の明確化…QC推進へのPR広報活動、QC教育の企画・推進、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　サークル・テーマの登録と受理、サークル活動の
　　　　　　　　　　　　　　　　　　援助・アドバイス、QC発表会の準備　など

　　　　　　　・設置の仕方　…事務局を専任体制にするか、兼任体制をとるか　など

　　　　　　　・担当者の適性…QCへの情熱と深い理解のあること、職場全体の事情
　　　　　　　　　　　　　　　　　　に精通していること、社員からの信頼が大きいこと、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　計画力と説得力のあること　など

　　　　　　　・担当者の姿勢…QCサークル推進に当たって、指示・命令式の強制的
　　　　　　　　　　　　　　　　　　姿勢になってはならない

　　　　（４）自社に合ったTQC推進体制作り

　　　　　　QCサークル活動は原則として同じ職場の社員で組織された小集団で行われるため、
　　　　　　現在の会社の組織が基礎になって、サークルが組織されます。

　　　　　　1サークル3〜8名で編成し、TQC推進委員会、管理職のQC援助機能、QCサークルの
　　　　　　リーダー会議などを組み込むことによって、社内の推進体制ができあがります。

　　　　STEP2：動機付け

　　　　（５）QC導入研修会の実施

　　　　　　幹部、中間管理職およびリーダー候補者を対象とし、「QCの理解と導入への
　　　　　　意思続一を図る」ため、QC導入研修会を開催します。

　　　　（６）QCキックオフ会合の実施

　　　　　　リーダー候補者への導入研修後、一般メンバーへの「QCサークル活動の導入提案と
　　　　　　動機づけを行う」ことを目的として、キックオフ会合を実施します。

　　　　　　◎キックオフ会合実施のポイント

　　　　　　　・抽象的説明は少なくして、できるだけ身近な例に結び付けて説明する

　　　　　　　・「顧客サービスの向上」と同時に「自分達のやりがい作り」の活動である
　　　　　　　　ことを納得させる

　　　　　　　・各職場が力を合わせ、QCという統一手法で歩調を合わせると大きな
　　　　　　　　成果が生まれることを説明する

　　　　　　　・メンバーの年代層、職種が多様であるので、各々のグループを考慮しつ　
　　　　　　　　つ動機づけをする

　　　　STEP3：QCサークル活動の着手

　　　　（７）特定部門からの導入

　　　　　　QCサークル活動のはじめ方としては、全部門一斉にスタートするのが望ましいと
　　　　　　思われますが、現実には各部門の体質の違い、バックアップ体制の未整備もあり、
　　　　　　特定部門からスタートするのが適当です。

　　　　（８）モデルサークル作り

　　　　　　導入時には、特定部門から導入し、そのなかからモデルサークルを育成することが
　　　　　　普及定着のポイントです。

　　　　　　◎モデルサークル作りのポイント

　　　　　　　・QC活動方針・目標にしたがって行う

　　　　　　　・メンバーに対し、1ステップずつ十分な教育をしつつ進める

　　　　　　　・推進委員会、事務局等が重点的にバックアップする

　　　　　　◎モデルサークル作りの効果

　　　　　　　・QCは「私たちの会社でも十分実行可能だ」という見本を、一般社員に
　　　　　　　　提示できる

　　　　　　　・QCは便利で役立つ手法であるということも一般社員に理解させる

　　　　　　　・モデルサークルメンバーがQCの必要性をPRしてくれる

　　　　STEP4：標準化

　　　　QCサークル活動を進めて、改善のまとめまでに至ったモデルサークルの例などを
　　　　基本にして、QC活動の進め方の標準化＝マニュアル化（テキストの作成など）を行う
　　　　必要があります。

　　　　　　◎マニュアル化に必要な資料

　　　　　　　・テキスト…QCとは何か、私たちの会社のQC推進方針、QCサークル活動
　　　　　　　　　　　　　　　の進め方、問題点とは何か、QC改善の進め方　など

　　　　　　　・帳票類　…QCサークル登録表、QC改善テーマ計画書、QC改善まとめ
　　　　　　　　　　　　　　　報告書　など

　　　　STEP5：QC教育の推進

　　　　（10）QC教育は計画的に推進

　　　　　　　QCサークル活動を進めていくに当たっては、QCサークル活動とは何かを考え、
　　　　　　　やる気を喚起することからはじめ、次に実践できる能力をつける訓練をし、
　　　　　　　自主的に活動できるよう育成していきますが、こうしたQC活動を進めていく
　　　　　　　には、最終目標として図のような総合教育プログラムが必要となってきます。

　　　２．推進組織図

　　　　ここではTQC推進組織の標準的な例を示しています。

　　　　推進委員が担当するサークルの数は7〜8個以下で、推進委員は3名以上いるほうが
　　　　よいと思われます。

　　□TQC活動導入に当たっての留意点

　　　１．トップ自身が積極的な推進役となる

　　　　QCサークル活動は、

　　　　導入期である1〜2年は社長自身が情熱的な推進役となり、
　　　　強力なトップダウン方式でQCの思想・手法を従業員に理解きせるとよいでしょう。

　　　　ただし、できる限り自主的な活動になるような指導を行うべきです。

　　　２．強力な推進組織を作る

　　　　推進組織のメンバー選定に際しては充分な配慮が必要です。

　　　　　●推進委員長 … 社長またはそれに代わりえる人

　　　　　●推進委員 … 職制にかかわりなくQC活動の趣旨をもっともよく理解
　　　　　　　　　　　　　　 している人で、強いリーダーシップを発揮できる人

　　　　　●サークルリーダー … 職場の信望の厚い人で、メンバーをまとめられる人

　　　　　●事務局メンバー　… 半ば専業でQC活動推進の世話役となるので、QCの
　　　　　　　　　　　　　　　　　　 社内専門家としての見識を備えている人

　　　　QCサークル活動の初期には、従業員は仕方なく参加しているというケースが多いと
　　　　考えられます。

　　　　そんなときに使命感をもった推進委員やサークルリーダーが献身的に努力すること
　　　　によって、従業員をサークル活動に向かわせることができます。

　　　３．徹底したQC教育を行う

　　　　まずトップを含む経営陣がTQC活動について学び、見識をもち、次にTQC推進委員に
　　　　対してしっかりとした教育を行います。

　　　　その後はQCサークルを結成し、サークルリーダーに対して推進委員が徹底した教育を
　　　　行うことによって「全社的なTQC思想の浸透」を図ります。

　　　　教育はスタート時に集中して行われますが、引き続き定期的に勉強会などを実行する
　　　　ことが重要です。

　　　　すなわち、

　　　　　TQC活動がうまくいくかどうかは、メンバーに対する教育にかかっている

　　　　といえるでしょう。

　　　　それでは、TQC教育とはどんなものかを以下にまとめます。

　　　　（１）使命感を与え、自己変革を決意させる教育

　　　　　　第一段階 … TQCが定着している職場の実態を知らせることによって、自分
　　　　　　　　　　　　　　　達にもできることを認識させる。

　　　　　　第二段階 … TQCの導入・定着のために献身的な仕事ぶりをしている管理
　　　　　　　　　　　　　　　者を紹介し、自分達の仕事ぶりと比較させる。

　　　　　　第三段階 … 自分達の仕事・生き方のどこに問題があり、問題解決の努力を 　　　
　　　　　　　　　　　　　　　どのようにしていくかについて明らかにさせる。

　　　　　　第四段階…TQC活動が職場をどのように変化させるか、夢と希望をもたせる。

　　　　（２）QCの考え方と手法をマスターさせる教育

　　　　　　◎QCの考え方とは

　　　　　　　　・問題意識をもつ

　　　　　　　　・問題の実態を調べ、データをとる（クレーム発生などが最大のチャンス）

　　　　　　　　・データを解析して、重点課題を明らかにする

　　　　　　　　・重点課題を解決するためにはどうすればいいかを考え、改善案を
　　　　　　　　　立案する

　　　　　　　　・改善案を実施し、その効果を調べ、データをとる

　　　　　　　　・改善の効果がデータに表れていれば、その改善案が今後とも確実に
　　　　　　　　　実行されるような施策を打つ

　　　　　　◎QC手法とは（7つ道具）

　　　　　　　　・層別　　　　　　　・ヒストグラム（度数表）

　　　　　　　　・パレート図　　　 ・散布図

　　　　　　　　・特性要因図　　　・管理図

　　　　　　　　・チェッタシート

　　　　（３）QCサークル活動を指導するノウハウの教育

　　　　　　これには、QC活動を運営する主体、すなわち事務局の教育と各サークルの教育の
　　　　　　2つが重要ポイントとなります。

　　　　　　特に事務局の人材については教育のみならず、人選も重要となってきます。

　　　　（４）活動テーマの選定

　　　　　　QC活動は決して目先の利益を追うものではありませんが、

　　　　　　　活動の初期段階では、比較的簡単なテーマ設定を行い、
　　　　　　　早期に効果が上がるようにしたほうがよいと思われます。

　　　　　　なぜならば、行動がすぐに効果に結びつくので、すぐに達成感を味わうことが
　　　　　　でき、活動が定着しやすいからです。

　　　　　　具体的には、他の部門との協調をあまり必要としない、自分達の努力だけで成果の
　　　　　　出るようなテーマ選定がより適しているでしょう。

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　　■間接部門の生産性向上

　　　非生産部門と生産部門という区別に意味があるとすれば、生産＝付加価値の創造に
　　　直接タッチするかどうかという“付加価値”をめぐって区別する場合です。

　　　しかし、今日、様相は一変しました。商品企画（研究開発）と販売・営業、さらに
　　　事務、管理などの特別の任務を帯びた非生産部門の職務が独立し、その数が生産（技能）
　　　労働者と数的にも拮抗するまでに至ったのです。

　　　こうして、非生産部門の分業が進むなかで、付加価値の創造に直接関係する専門・
　　　技術職や販売・営業職と、直接付加価値の生産にかかわることの少ない事務・管理職
　　　とに非生産部門が大きく分化しました。

　　　会社経営において、経営全般にわたる効率化やコストダウンの推進は、恒久的
　　　な経営課題の一つです。

　　　経営の効率化やコストダウン、あるいは生産性の向上といえば、従来はもっぱら

　　　生産現場（生産部門）が重視されてきました。

　　　一方、人事・経理・総務などの事務管理部門では、生産部門に比べて効率化は
　　　遅れがちです。

　　　言い換えれば、「生産部門は乾いた雑巾を絞り切った状態であるのに、事務管理

　　　部門は絞り切る前の雑巾のままである」ということも少なくありません。

　　　経営全体の効率化・コストダウンを図るには、事務管理部門の業務の効率化が
　　　ポイントであることは、経営者の多くが認識済みでしょう。

　　　ここに事務部門における業務についての診断チェックリストを掲載しておきます。

　　　日本の賃金水準は、世界でもトップレベルです。

　　　この高コストで競争していくには一層の効率化が求められます。

　　　一般的に、事務管理部門で働いている人材は、生産部門の人材よりも賃金が高く
　　　なっています。

　　　生産部門よりも賃金の高い事務管理部門の生産性が向上しなければ、企業力の
　　　低下は避けられません。

　　　賃金は下方硬直性があり、カットすることは困難です。

　　　会社は高賃金水準を前提にして、人材を有効活用して事務管理部門の効率化
　　　を図っていかなければなりません。

　　　これには、事務管理部門の業務内容や遂行方法などを見直し、生産性を向上させ
　　　ることが必要です。

　　□役割分担の明確化
　　　どんなに素晴らしい業務遂行計画であっても、業務の進行が場当たり的であっては
　　　生産性の向上は不可能でしょう。

　　　効率化を図るのに欠かせないのが役割分担です。

　　□業務遂行状況のチェックを徹底
　　　事務管理部門の業務は、一般的に、次のような特徴があります。
　　　　1．業務の内容が非定型であり、その都度内容が異なる
　　　　2．判断や意思決定を行う業務が多い
　　　　3．業務の分担や担当分野が個人ごとに決まっており、業務の進め方や時間
　　　　　　配分の決定についても、個人の決定に任されている
　　　　4．社内他部門や社外と連絡を取り合ったり、情報交換をしながら進めていく
　　　　　　業務が多い

　　　事務管理部門の業務の効率化を一言集約すると、時間を上手に使って業務をする
　　　ことです。

　　　そのためには、あらかじめ業務にかけるべき時間を合理的に決め、その時間内
　　　に集中的に業務を完結させる必要があります。

　　　そのためには業務の基本である「PDCAサイクル」を回すことです。

　　　Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）です。

　　　業務遂行状況のチェックは、「担当の主な業務について、その業務に取り掛かる
　　　前に予定時間を決める」

　　　「業務が終わったら、実際に要した時間をチェックする」「予定時間と実際の所要
　　　時間との間に超過、または不足が生じたときには、その原因を検討する」ことです。

　　　このチェックを行う方法には、「1日を単位」、「1週間を単位」、「1カ月を単位」と
　　　して行うなどがあります。

　　　いずれの方法も生産性向上策のスタート時に取り組むべきものです。

　　　業務の遂行チェックシートは各社の実情に合わせて作ります。

　　□業務計画を実践
　　　朝出社してから、今日しなければならない業務を決めていたのでは、時間のムダ
　　　が生じます。

　　　1日のムダは少なくても、1カ月間、1年間になると大きなムダになります。

　　　従って、業務の計画化が必要になります。

　　　1日、1週間、1カ月についてあらかじめ業務のスケジュールが決まっていれば、
　　　業務の開始前に時間のムダが生じる可能性が少なくなります。

　　　事務管理部門の業務を効率的に進めるためには、「今日、何をするか」「今週、
　　　何をするか」「何曜日にはどういう業務をするか」といったスケジュールを明確に
　　　しておくことが必要です。

　　　スケジュールは期間を単位として1日、1週間、1カ月、半期、1年間などで作成し
　　　ます。

　　　スケジュールの目的は「作成すること」ではなく、「実行すること」です。

　　　そのため各スケジュールが終了したら、次の点を社員一人ひとりがチェックする
　　　体制を確立することが必要です。

　　　　1．時間を有効に活用して業務をしたか
　　　　2．業務に積極的に取り組んだか
　　　　3．業務の進ちょく状況を上司に報告したか

　　　業務遂行チェックシートや業務スケジュール・シートを導入することで、自らの時間
　　　管理が効率的に行える上、上司による部下の業務管理が容易になります。

　　　こうした業務遂行チェックシートや業務スケジュール・シートを文書で管理するのが
　　　大変な場合は、グループウエアの導入やASP（アプリケーション・サービス・プロ
　　　バイダー）を利用して管理する方法もあります。

　　□業務集中時間を設定
　　　上司に呼ばれたり、電話やコピー取りなどのちょっとした仕事などで業務が中断
　　　されてしまうと、どうしても業務の効率が上がらず、業務への集中力もそがれます。

　　　それを避けるために、「社員が業務に集中するべき時間帯、社員が業務に集中
　　　できる時間帯を設ける」必要があります。

　　　この時間帯は、原則として会議やミーティングは開かないものとします。

　　　また、急用がある場合などを除いて、お互いに話しかけるのを控えるようにする
　　　など、できるだけ業務に集中できるように配慮します。

　　□会議の効率化を図る
　　　社内会議は頻繁に開かれています。

　　　会議は社員の人数に比例して増えるといわれています。

　　　会議は、出席者の知恵の結集、相互の情報交換、相互の意見交換による意思
　　　決定、決定事項の伝達など大きな効果を期待できます。

　　　しかし、現実の会議は往々にして、次のような問題があります。

　　　　1．開催の目的が必ずしも明確でない「会議のための会議」がある
　　　　2．会議の時間がダラダラと必要以上に長くなる
　　　　3．会議に遅れたり中座する社員が多いために、会議に時間がかかる
　　　　4．会議の進行、運営がよくないためになかなか結論が出ない
　　　　5．会議の資料が多いために、その資料作成と説明に長い時間が費やきれる

　　　会議の効率化を図ることは、事務管理部門の生産性を上げる重要な条件です。

　　　そのためには、次のようなステップで効率化を図ります。
　　　　1．社内で開かれているすべての会議をリストアップする
　　　　2．定期的に開かれている主要な会議について、会議運営の面で問題点は
　　　　　　ないか出席者および主催者双方が検討する
　　　　3．問題点がある会議については、主催者が改善策を策定する
　　　　4．改善策を実行する

　　　また、基本的ルールとして、次のような点を守る必要があります。
　　　　1．開催の日時・場所を早めに出席者に連絡する
　　　　2．資料は前もって送付しておく
　　　　3．開始時刻、終了時刻を厳守する
　　　　4．1回当たりの時間は2時間以内とする
　　　　5．会議での中座は原則として認めない
　　　　6．終了する前に、その会議での決定事項と次のアクションを出席者全員で
　　　　　　確認する

　　□報告書の見直し

　　　企業では、多くの報告書が作成されています。

　　　それらは定期的なものもあれば、不定期なものもあります。

　　　定期的なものは、日報、週報、月報、四季報、年報などです。

　　　報告書は情報収集や意思決定など会社経営上、必要不可欠なものですが、とも
　　　すれば、次のような問題が生じる可能性があります。
　　　　1．あまり活用きれていない報告書に多くの手間と時間をかけている
　　　　2．報告書の作成のタイミングが悪く、せっかくの情報が生かし切れていない
　　　　3．情報の整理方法が悪く、使い勝手がよくない
　　　　4．極めて簡単な報告書を給料の高い社員が作成している

　　　必要な報告書を簡潔に作成し、情報収集や意思決定に役立たせるのが理想です。

　　　会議と同様、事務管理部門の効率化のために報告書の見直しを行います。

　　　見直し手順は、
　　　　1．社内で作成きれている報告書をすべてリストアップする
　　　　2．報告書を受け取っている部課を対象として、報告書の活用度合いや重要
　　　　　　度と使いやすきをアンケート調査する
　　　　3．アンケートの結果を報告書の作成部課に伝える
　　　　4．作成部課が改善策を策定する
　　　　5．改善策を美行する

　　□残業時間の上限規制

　　　残業は、業務の必要性に基づいて会社が社員に対して命令するものです。

　　　受注量が極めて多かったり、納期の短い業務が急に入ったりして所定時間内の
　　　作業で間に合わないときに、やむを得ず残業を行います。

　　　生産部門ではこの原則が守られていますが、事務管理部門では、往々にして守ら
　　　れていません。

　　　この部門では業務の進め方や業務の分担が個人に任されており、残業するかしな
　　　いかも個人の判断によります。

　　　従って、時間管理についても甘くなり、残業恒常化にもなりがちです。

　　　所定の時間内に業務を効率的・集中的に処理するため、また、時間管理意識を
　　　醸成するために、1カ月の残業時間の上限を決めて時間管理の徹底を図ることが
　　　必要です。

　　　上限時間の設定には、次の方法があります。
　　　　1．全社員一律に決める
　　　　2．部門ごとに決める
　　　　3．月別に決める

　　　そして、この制度の実効性を高めるため、以下の方法をとります。
　　　　1．すべての残業について事前届け出制とする
　　　　2．すべての残業について許可制とする
　　　　3．一定時刻以降の残業についてのみ、事前届け出制または許可制とする
　　　　4．一定時間数を超える残業についてのみ、事前届け出制とする

　　　また、残業の上限規制と同時に残業をしない日や週を設けます。

　　　所定の勤務時間内に効率的・計画的に業務を行い、定時に退社するのが理想
　　　であり、それにより、社員はメリハリのある一層豊かな生活を送ることが可能に
　　　なります。

　　　そのため、ノー残業デーおよびノー残業ウイークを設定します。

　　　ノー残業デーは一定の日（曜日）を決め、原則としてその日は残業を認めないで
　　　定時に退社させるという制度です。

　　　この日は残業ができないため、特に業務の優先順位、重要度を考えて業務を処理
　　　することになります。

　　　ノー残業ウイークは1週間にわたって残業を認めず、毎日定時に退社させるという
　　　制度です。

　　　これらの制度を導入する場合は、全社員にその趣旨と目的を理解させ協力を求め
　　　ることが重要です。

　　□業務進ちょくの見える化

　　　特定の社員ばかりが残業するケースは少なくありません。

　　　その主な理由は次の3つに集約されます。
　　　　1．特定の社員が抱える業務の難易度が高い
　　　　2．特定の社員が抱える業務の王が多い
　　　　3．特定の社員の業務処理能力がほかの社員より低い

　　　上記の1〜3を解決するためには、適切な業務配分がなされることです。

　　　しかし、処理するのが機械ではなく人間であるため、管理者が適正に業務配分した
　　　つもりでも、日次や週次でみると誤差が生じます。

　　　この誤差を平準化することができれば、特定の社員ばかりが残業するケースは
　　　少なくなります。

　　　「3．特定の社員の業務処理能力がほかの社員より低い」を例に考えてみます。

　　　仮に、業務処理能力がほかの社員より低い社員は1時間残業しなくては業務が
　　　完了しないとします。

　　　このことが、終業時間の2時間前に分かっていたら、管理者はこの1時間残業分の
　　　業務を手の空いている社員に振り替えることができます。

　　　30分ほど手の空いている社員2名に業務を振り替えれば、誰も残業する必要は
　　　なくなります。

　　　つまり、各社員の業務進ちょくが管理者やほかの社員に見えていれば、日次で
　　　適切な業務配分ができるのです。

　　　例えば、ホワイトボードに各社員の氏名を記入し、氏名の右に赤（1時間以上の
　　　残業で業務が完了）、黄（定時に業務が完了）、青（定時前に業務が完了するため
　　　余裕がある）のマグネットを置くようにします。

　　　社員の誰かが赤になった場合には、管理者は業務内容を確認し、青の社員に当該
　　　業務の一部を振り替えるという運用をします。

　　　業務進ちょく状況が分かれば、こうした対応が可能になります。

　　　社員の業務進ちょくが赤黄育と信号機のように分かることから「業務進ちょく信号
　　　制度」と命名してもよいでしょう。

　　□生産性向上策の推進体制

　　　事務管理部門の生産性向上策を全社的に推進する方法は、「人事部（総務部）
　　　主導体制」と「プロジェクトチーム体制」の2通りが考えられます。

　　　　1．人事部（総務部）主導体制
　　　　　　この方式は人事担当の人事部（総務部）が中心となって事務管理部門の
　　　　　　効率化を推進するものです。

　　　　　　どのような方法・手法を採用するかについて企画立案をはじめとし、各職　　
　　　　　　場への指示・命令、効率化の進状態のチェック、効率化の効果の確認、　
　　　　　　効率化手法の見直しなど効率化推進にかかる一切のことを人事部で行
　　　　　　います。

　　　　　　この体制は、「部長が部員を指揮命令することから、比較的スムーズに展
　　　　　　開できる」というメリットがあります。

　　　　　　その一方で、「人事部が各部課に指揮命令するため、全社的な運動とし
　　　　　　て盛り上がりにくい」「社員が業務効率化を上からの命令と受け止め、積
　　　　　　極的に取り組まない恐れがある」などのデメリットがあります。

　　　　2．プロジェクトチーム体制
　　　　　　これは事務管理部門の各セクションの代表者から構成されるチーム（委
　　　　　　員会）をつくり、そのチームが中心となって業務の効率化、生産性の向上
　　　　　　を推進していくものです。

　　　　　　この方式は、「多くの社員の知恵、アイデア、経験を共有できる」「全社的
　　　　　　に業務の効率化、生産性向上についての関心を高めることができる」「各
　　　　　　部門の理解と協力が得やすい」などのメリットがあります。

　　　　　　その一方で、「各セクションの代表者が構成員となるので、意見の食い違
　　　　　　いが生じやすい」「構成員が各自の業務の傍らチームに参加しなければ
　　　　　　ならず、十分な時間を確保しにくい」などのデメリットがあります。

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　　■QC7つ道具のねらい

　　　職場の仕事を進めていくうえでは、データによって事実を正しく知ることが非常に大切です。

　　　データによる事実の正しい把握が、正しい判断を生み、大きな成果をかち取ることになる
　　　のです。

　　　しかしながら、データをとっただけでは事実の正しい把握はできません。

　　　QC7つ道具とは、たくさんのデータ、たくさんの意見を上手にまとめて、データのもっ
　　　ている情報を正しく引き出すための手法のことです。

　　　この手法のおもなねらいとしては、

　　　　・仕事の結果、できばえにバラツキがないようにする

　　　　・ムダのない経済的な仕事の仕方を作り出す

　　　　・ムリのない、安心してできる仕事のしくみを作り出す

　　　　・お客様に溝足してもらえる物やサービスをつくり出す

　　　ということがあげられます。

　　　ですから、よくいわれる「発表会のためのQC活動」のように、すでに結果のでているものに
　　　対してQC7つ道具を用いても何の意味もないのです。

　　　QC7つ道具を使って、バラツキ具合や因果関係を調べたり、層別にして客観的に事実を
　　　浮きぼりにし、解決策を導くことこそ、意義のあるQC活動なのです。

　　　実りあるQC活動を行うためには、なぜQC7つ道具が必要で、どのような場合に効果を発揮
　　　するのかを理解しておく必要があります。

　　　そこで、次項ではQC7つ道貝の目的と内容を、分かりやすく簡潔にまとめています。

　　　より深く理解するためにも、ぜひ、自社にあるQC7つ道具の各図を参照しながらご覧
　　　ください。

　　□QC7つ道具

　　　１．層別

　　　　職場で発生する問題、あるいは改善したい点をプレーン・ストーミングなどの方法で列挙
　　　　していくと、思いのほかたくさん出てくるものです。

　　　　層別とは、この山ほど出てくる問題を性質の似たいくつかのグループにまとめていく方法
　　　　です。

　　　　そのうえで、問題A・問題B・問題C…というように個別に問題点を検討していきます。

　　　　層別の目的と内容をまとめると、次のようになります。

　　　　（１）目的

　　　　　　層別する前の全体の品質のバラツキと、層別後の小さなグループの品質のパラツキを
　　　　　　比較することによって、品質に影管する原因をつかんだり、その原因の品質に対する
　　　　　　影響度を推察するために層別が用いられます。

　　　　（２）内容

　　　　　　層別とは、ひとつの集団を何らかの特徴に基づいていくつかの部分に分け、分けた
　　　　　　部分ごとに検討し、比較することによって問題解決の手がかりを得る手法です。

　　　　　　【層別の項目例】

　　　　　　　①作業者別　　……男女別、年齢別、学歴別、技能別、勤続年数別など

　　　　　　　②機械・装置別……メーカー別、形式別、能力別など

　　　　　　　③原料・材料別……メーカー別、銘柄別、ロット別など

　　　　　　　④時間別　　　……午前・午後別、曜日別、昼夜別、週別など

　　　　　　　⑤作業方法別　……測定方法別、作業条件別など

　　　　　　　⑥測定・検査別……試験機別、計測機別、測定者別、検査員別など

　　　　　　　⑦組織別　　　……部門別、工場別、地区別、課別など

　　　２．特性要因図（フィッシュ・ボーン図）

　　　　QC活動では、層別したもののなかから重要と思われる間遠をひとつ選び出し、その間題に
　　　　対して原因と思われる要因をあげていきます。

　　　　これを原因と結果（特性）という観点で分類し一覧表にまとめたものが特性要因図です。

　　　　その図の形からフィッシュ・ボーン（魚の骨）図とも呼ばれています。

　　　　特性要因図作成の際には、原因をグループごとに分類して図に表すことで、後工程である
　　　　要因分析が行いやすくなります。

　　　　◎特性要因図例

　　　　　特性要因図の目的と内容をまとめると、次のようになります。

　　　　　（１）目的

　　　　　　　問題としている製品の品質特性と、これに影響をおよぼすと考えられる要因との
　　　　　　　関係を体系的にまとめ、目で理解できるように図示したもので、これによって不良の
　　　　　　　原因を追求し、その改善に役立てようとするものが特性要因図です。

　　　　　（２）内容

　　　　　　　特性（結果）に影啓を与えていると思われる要因をすべて引き出し、ひとつの図で
　　　　　　　関係づけることで、ある工程について品質特性と要因との定性的な関係がはっきり
　　　　　　　して、原因の究明に役立ちます。

　　　３．パレート図

　　　　パレート図とは、不良項目を件数や金額の大きさの順に並べ、不良項目のうち何が重点
　　　　項目なのか見つけだす手法です。

　　　　たとえば、不良項目を発生件数や損失金額の大きい順に左から順に並べていくことで、
　　　　重点的に改善するべき点が明確になるのです。

　　　　◎パレート図例

　　　　　パレート図の目的と内容をまとめると、次のようになります。

　　　　　（１）目的

　　　　　　　不良項目のなかには、件数や金額が大きなものから小さなものまでたくさんの問題が
　　　　　　　あります。

　　　　　　　効率的に問題を解決していくためには、件数や金額の大きなものを重点的に改善して
　　　　　　　いくことが肝要です。　

　　　　　　　パレート図は、この件数や金額の大きなものを明確にするために用いられる手法
　　　　　　　です。

　　　　　（２）内容

　　　　　　　パレート図は、「多数の不良現象または原因のなかで重要なものは数項目に
　　　　　　　すぎない」という考え方がもとになっています。

　　　　　　　職場の問題をそれぞれ原因別・現象別に分類し、その件数や金額を大きさの順に
　　　　　　　並べた棒グラフと、累積の折れ線グラフを組み合わせたものです。

　　　　　　　この件数や金額を大きさの順に並べることを、重要順位判断または優先職位判断と
　　　　　　　いいます。

　　　　　　　この判断力をしっかりもち、実行するリーダーのいる職場では、改善の成果は
　　　　　　　いちじるしいものがあります。

　　　４．ヒストグラム

　　　　ヒストグラムとは、データなどが多数あるとき、その最小と最大の間をいくつかに区分し、
　　　　各区分の発生度数を棒グラフに示したものです。

　　　　これにより、データの全体的な分布の型や、大体の平均値やバラツキの大きさを知る
　　　　ことができます。

　　　　ヒストグラムの目的と内容をまとめると、次のようになります。

　　　　（１）目的

　　　　　　データ（サンプル）の全体的な分布の型や、大体の平均値やバラツキの大きさを知る
　　　　　　ことにより、異常が発生している原因を見つけ出し、それを改善します。

　　　　（２）内容

　　　　　　この手法は、一定量のサンプルをとり出し、そのサンプルがどのようなバラツキ方を
　　　　　　しているか調べることにより、異常を見つけ出す方法といえます。

　　　５．散布図

　　　　散布図は「相関図」ともいい、2つの事象が関連しているかどうかを見極めるための
　　　　図です。

　　　　たとえば、電球のワット数とその照度、あるいは鋼材の処理温度と引っ張り強さ、という
　　　　ような相対応する測定値の間の関係をグラフにして調べます。

　　　　具体的には、2種類のデータをそれぞれ横軸と縦軸に目盛り打点したグラフによって、
　　　　相互の関係の強弱を推察します。

　　　　これにより、たとえばXとYの相関関係においてⅩが大きくなるとYも大きくなる「正　
　　　　の相関関係」、Ⅹが大きくなるとYが小さくなる「負の相関関係」などが浮き彫りにさ
　　　　れます。

　　　　散布図の目的と内容をまとめると、次のようになります。

　　　　（１）目的

　　　　　　品質特性とそれに影響をおよぼしている要因との関係、要因と他の要因との関係、
　　　　　　あるいは特性と他の特性との関係を知り、品質の維持、改善に役立てるために散布図が
　　　　　　用いられます。

　　　　（２）内容

　　　　　　散布図とは、対になった2種類のデータをグラフ用紙にプロットしたもので、対応した
　　　　　　データの関係をみるための手法です。

　　　　　　散布図は20以上のデータが必要で、縦軸に結果のデータ、横軸に原因のデータをとり
　　　　　　点を打っていき、その点が斜めに、直線に近い形で並ぶと相関は大、点が楕円型に
　　　　　　なると相関は小ということになります。

　　　６．管理図

　　　　管理図とは、ヒストグラムを横に寝かせて、どこまでもデータの採取分析を続ける時系列
　　　　グラフのことです。

　　　　横軸を時間軸として、毎日の仕事の出来栄えなどを管理していくための手法です。

　　　　管理図の目的と内容をまとめると、次のようになります。

　　　　（１）目的

　　　　　　管理図は、製造工程が安定した状態にあったかどうかを調べたり、工程を安定した
　　　　　　状態に保持するために用いられる手法です。

　　　　（２）内容

　　　　　　寸法、硬さ、キズ、歩留りなど、あらゆる製品特性には必ずパラツキがあるため、
　　　　　　このバラツキを管理し、それが安定しているか、それとも異常な変化が起こっているか
　　　　　　どうかを判断するのに用いられる手法が、管理図です。

　　　　　　管理図の種類は、特性値の種類（計量値と計数値）によって分類されます。

　　　　　　計量値とは長さ、時間、温度、厚さなどのように数値が連続して表される場合をいい、
　　　　　　計数値は製品の不良数、欠勤者数、織物のキズなど、不良数や欠点数で表されるもの
　　　　　　をいいます。

　　　　　　このうち、いちばんよく使われるのが計量値の管理図です。

　　　　　　これは、サンプルの平均値とバラツキの範囲を調べる2つの管理図を重ねて一覧表に
　　　　　　した図です。

　　　７．チェックシート

　　　　チェックシートとは、作業の結果や製品を基準と照合し、その結果を簡単な記号で記入する
　　　　ことにより、確認漏れを防止すると同時に分析しやすいデータをとる図表のことを
　　　　いいます。

　　　　たとえば、不良発生箇所について、キズ・汚れなどの不良が、製品のどの位置にどれくらい
　　　　発生しているのかを調べる場合に、チェックシートで管理しておけば、その部位が一目
　　　　瞭然となるのです。

　　　　チェッタシートの目的と内容をまとめると、次のようになります。

　　　　（１）目的

　　　　　　項目別にデータをとったり、確認の抜けをなくすために、チェックをするだけで結果が
　　　　　　わかるように作られた表や図がチェックシートです。

　　　　（２）内容

　　　　　　チェックシートには、次のようなものがあります。

　　　　　　1．計数値用……おもな不良項目を事前に層別しておき、検査結果を
　　　　　　　　　　　　　　　　　該当項目にマークしていくものです。

　　　　　　2．計量値用……品質特性値のうち計量債に使用するもので、事前に
　　　　　　　　　　　　　　　　　バラツキのクラス分けをしておき、測定したデータを
　　　　　　　　　　　　　　　　　該当するクラスにマークしていくものです。

　　　　　　3．位置別用……不良発生箇所の位置を示すもので、キズ、汚れなどの
　　　　　　　　　　　　　　　　　不良が製品のどの位置に、どれくらい発生しているかを
　　　　　　　　　　　　　　　　　把握するものです。

　　　　　　以上の3つのチェックシートが記録用です。

　　　　　　その他にも点検用チェックシートがあります。

　　　　　　これは事前に点検項目を点検順に書き並べ、チェックするもので、個別生産に有効
　　　　　　です。

　　□QC7つ道具導入の意義

　　　品質管理は、概念や理論を理解するだけでなく、いかに企業内に上手に導入するかに
　　　その成否がかかっています。

　　　そのためには、品質管理の明確な方針を打ち立て、実践と経験を積み重ねていかなければ
　　　なりません。

　　　それが企業の利益確保、企業の体質改善など、あらゆる面の合理化につながります。

　　　品質管理活動は、なかなか定着しにくいものですが、

　　　　・作業の標準化

　　　　・チェック・測定の重視

　　　　・作業者の訓練

　　　　・不良品再発防止の対策

　　　の4点を品質管理の基本として、品質管理活動を活発に進め、定着につなげることが
　　　必要です。

　　　つまり、QC7つ道具をうまく活用することにより

　　　　・現場の実態を知る

　　　　・結果をよくするための原因の追求を行う

　　　　・対策の実行を行う

　　　　・対策前後の確認を行う

　　　　・歯止め（※）を行う

　　　といったことが可能になります。

　　　QC7つ道具を品質管理活動のなかで実際にいろいろな場面で適用して使い方に慣れ、
　　　問題解決に結びつけていくために定着させるということが大切です。

　　　※歯止めとは、効果のあった解決策を継続するために、実施する施策のことを
　　　　いいます。
 

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　　■レイアウト改善の進め方

　　　工場の生産性を向上させるうえで、「レイアウトの変更」という問題を避けて通るこ
　　　とはできません。

　　　ここでは、レイアウトを改善するにあたって押さえるべきポイントについて整理して
　　　みます。

　　　１．レイアウト改善とは

　　　　レイアウトの改善は、

　　　　　工場内の建物や機械設備を流れ作業的に配置し、作業環境を改善する
　　　　　ことによって、運搬距離の短縮と運搬の容易化を図る

　　　　ことです。

　　　　そして、品種や生産量、加工方法などの基礎条件が少しでも変わった場合は、
　　　　それに応じた改善を行うことが必要となります。

　　　　具体的なレイアウト変更は、

　　　　　・なるべく配置を工程順にして流れ作業に近い形にする

　　　　　・通路・仕掛品置場・運搬方法などを改善して運搬を容易にする

　　　　ことに取り組むのですが、そのためには、

　　　　　「主要通路の確保・舗装」と「建物の敷居の撤去」を行う

　　　　ことが必要になります。

　　　　次節以降では、

　　　　　・レイアウト改善のための調査方法

　　　　　・レイアウト変更の実施

　　　　について整理しています。

　　　２．レイアウト改善のための調査方法

　　　　レイアウトを改善するためには、一般に次の3つの調査を行います。

　　　　（1）物の動きの調査………工程分析（「流れ線図」の作成）

　　　　　　「流れ線図」とは、建物や設備配置の平面図を作り、加工品の移動経路を図
　　　　　　示するものです。

　　　　　　これは、職場全体にわたる仕事の流れ、各工程における前後工程との関係
　　　　　　などを検討するのに適しています。

　　　　　　この図をもとに各工程の分析を行い不合理に動いているものがないかを考
　　　　　　えます。

　　　　（2）人の動きの調査………作業分析（「作業者移動図」の作成）

　　　　　　「作業者移動図」とは、作業中における人の動きを平面図に図示するものです。

　　　　　　各工程における機械・作業台・材料置場・工具箱・通路関係などを検討する
　　　　　　のに使用します。

　　　　　　さらに、必要に応じて、準備や後始末作業の動きも分析し、無駄な動きがな
　　　　　　いか、作業分担は妥当であるかを考えます。

　　　　（3）相互関連図表の作成（多品種少量生産の場合）

　　　　　　多品種少量生産の場合は上記2つの分析を行っても、人の流れが交錯した
　　　　　　り、間接作業を行うスぺースが確保できなくなったりする可能性が高くなります。

　　　　　　そこで、

　　　　　　　・直接作業場所（設備）

　　　　　　　・補助部門（工具庫・材料倉庫・検査場・部品置場）

　　　　　　　・付帯設備（更衣室・食堂・洗面所）

　　　　　　を一覧表に書き並べ、物の移動や人の動きの点から、各場所の相互関連性
　　　　　　の程度（近接の重要度）を記号で表示します。

　　　　３．レイアウト変更の実施

　　　　　レイアウト変更を実施するには、50分の1または100分の1の建物平面図上
　　　　　に、機械や作業台の型紙（平面図）を並べて、種々の案を比較検討します。

　　　　　検討すべき事項は、以下の4点です。

　　　　　（1）作業場における諸配置

　　　　　　　機械または作業台を中心として、作業者が能率的に動けるように、材料置
　　　　　　　場・完成品置場・道具箱・部品棚などの配置を行っていきます。

　　　　　（2）通路および隣接作業との関係

　　　　　　　工場内・職場内に運搬車を通すための通路を確保します。

　　　　　　　通路については運搬（積み降ろし）の便を考えるとともに、先に検討した諸
　　　　　　　配置が運搬の邪魔にならないかを考えます。

　　　　　　　また、流れ作業のように各工程が隣接して配置されている場合には、相互
　　　　　　　関係を考慮して、諸配置を決めます。

　　　　　（3）運搬方法との関係

　　　　　　　運搬はできるだけ機械化するのが好ましいのですが、これについてはレイ
　　　　　　　アウトとの関係を考慮に入れて決定する必要があります。

　　　　　　　特に、クレーンなどの配置には、構造物の建築構造についても検討しなけ
　　　　　　　ればなりません。

　　　　　（4）採光照明との関係

　　　　　　　昼間の作業には、なるべく窓からの日光を利用することが望ましいので、
　　　　　　　十分な採光が得られるような位置と方向を選ばなければなりません。

　　　　　　　電灯照明を利用する場合には、照明のとり方（特に直接照明の位置）が配
　　　　　　　置上の条件の1つとなります。

　　　　　　以上が、レイアウト改善を行う際の留意点となります。

　　　　　　さらに、次節４にてレイアウト改善の要点をまとめておきます。

　　　　４．レイアウト改善の要点

　　　　　一般的に、中小規模の工場などではレイアウトに対する考え方が保守的であ
　　　　　り、一度決めた設備配置を積極的に変えていこうとする姿勢はあまり見られません。

　　　　　しかし、

　　　　　　望ましいレイアウトとなっていない場合、
　　　　　　工場全体を効率的に管理することは難しくなり、
　　　　　　作業能率も落ちる

　　　　　ため、もっと前向きにレイアウト変更に取り組む必要があります。

　　　　　以下に、主なレイアウト改善の要点を述べておきます。

　　　　　＜レイアウト改善の要点＞

　　　　　　　・建築物は将来、増築しやすいような構造形式にしておく。

　　　　　　　・機械などは、床への固定度合いと移動しやすき（固定解除の容易き）
　　　　　　　　を両立させる。

　　　　　　　・小範囲の工程変更や設備の増設、入れ替えというような場合であっても、
　　　　　　　　必要であれば部分的に設備配置を変えるほうが望ましい。

　　　　　　　・現場の工程管理係の位置は、なるべく職場全体を見渡せる場所に配置
　　　　　　　　するほうが良い。

　　□その他の効率化の視点

　　　工場の効率化を検討する視点としては、レイアウトの改善に加え、以下のものが　
　　　あります。

　　　　1．製品や仕掛品の品質を向上させる

　　　　2．在庫量を適正に保つ（製品・仕掛品・原材料）

　　　　3．人員の適正化を図る

　　　ここでは、これらについて簡単に取り上げてみます。

　　　１．製品や仕掛品の品質を向上させる

　　　　生産工程のなかで

　　　　　最初に改善を図る必要があるのは、加工過程での「歩留まり」を向上きせる

　　　　ことであると言われています。

　　　　　この改善によってもたらされる効果は、

　　　　　　・仕掛品の不良による損失を減少させる

　　　　　　・作業の「やり直し」の手間をなくす

　　　　　という2つのものがあり、生産性を大きく向上させることにつながります。

　　　　　その実現には、全社的な品質管理を行うTQC活動が効果的であると言われて
　　　　　います。

　　　2．在庫量を適正に保つ（製品・仕掛品・原材料）

　　　　次に、

　　　　　製品や仕掛品、原材料に至るまですべての在庫を最少に抑える

　　　　というものがあります。

　　　　これは、トヨタのかんばん方式（必要なものを必要な時に必要なだけ作るという
　　　　考え方に基づいた、在庫をできるだけ持たない生産の仕組み）に象徴されるも　
　　　　ので、効率化（コストダウン）の有効な手段の1つであろうと考えます。

　　　3．人員の適正化を図る

　　　　さらに、工場の効率を向上させるための3つ目の視点として、

　　　　　マンパワーの適正な活用

　　　　があげられます。

　　　　大量生産時代の到来、機械の高性能化、生産技術の向上などにより生産現場
　　　　は設備が占領するようになりましたが、それを稼働させるのは「人」であることに
　　　　は変わりありません。

　　　　人員適正化の具体的な方策としては、

　　　　　工員の配置における「熟練者」と「非熟練者」とのバランスをとる

　　　　ということにつきます。

　　　　工場の生産性の向上に向けてはこれらすべてについての検討を行うことが重要
　　　　になります。

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　　■産学連携の現状

　　　近年、企業と大学が共同研究を行い新製品や新技術の開発を進める産学連携
　　　に、製造業の期待が高まっています。

　　　企業を取り巻く環境が変化するなか、競争力を維持していくための施策が必要と
　　　されており、特に中小企業においては、限られた経営資源で経営革新を行ってい
　　　くための手段としても産学連携が注目されています。

　　　また、最近では従来の企業と大学の連携である産学連携に行政が加わり産学官
　　　連携となるケースも多いようです。

　　　産学官連携では、行政が大学・研究機関と企業を結びつけたり、共同で技術開発
　　　を行ったりしています。

　　　文部科学省「平成16年度民間企業の研究活動に関する報告書」によると、資本
　　　金10億円以上の企業において産学官の共同研究や委託研究、受託研究などに　
　　　よって研究成果情報を入手したことがある企業は全体の半数以上にのぼっています。

　　　平成11年度の調査では約36％であったことから、確実に増加しています。

　　　中小企業における産学連携が注目されてきているものの、すでに取り組んでいる
　　　企業は大企業に比べると少なく、中小企業の約2割から4割程度と考えられます。

　　　東京商工会議所の「中堅・中小製造業における産学連携の取り組み状況に関す
　　　るアンケート調査結果」によると、産学連携の経験がある企業は18．2％となって
　　　います。

　　　また、近畿経済産業局の「近畿地域における中小企業の公設試験研究機関の利
　　　用実態と技術支援の充実化方策について」によると、近畿地域の中小企業のうち
　　　公設試験研究機関または大学を利用したことがある企業は32．7％となっています。

　　　資本金や売り上げ、従業員親模が大きい企業になるほど産学連携に取り組んで
　　　いる企業の割合が高くなる傾向にあります。

　　　全体として産学連携が進んでいる背景には、平成10年に制定された「大学等に
　　　おける技術に関する研究成果の民間事業者への移転の促進に関する法律」（通
　　　称、大学等技術移転促進法）の存在が大きいと考えられます。

　　　同法は、大学などによる研究成果をT LO（技術移転機関）を介して産業界への移
　　　転を促進し、産業技術の向上や新規産業の創出を図るとともに大学などにおける
　　　研究活動の活性化を図ることを目的としています。

　　　大学発ベンチャーが平成28年に2200社を突破したことを考えると、一定の成果
　　　をあげているといえるでしょう。

　　　また、平成16年4月に国立大学が法人化されたり、それ以前に公的研究機関が
　　　独立行政法人に移行されたことは、産学連携のさらなる発展につながるものとし
　　　て期待されています。

　　　実際に、企業からは法人化により

　　　　・国立大学が産学連携に組織として対応するようになった

　　　　・民間のニーズに沿った研究が行われるようになった

　　　　・共同研究や委託研究を行いやすくなった

　　　という声も聞かれています。

　　　さらに、文部科学省では独立行政法人科学技術振興機構のホームページ
　　　「産学官の道しるべ」を開設しています。

　　　同サイトでは企業が大学などの技術を検索したり、直接研究室や産学連携窓口
　　　にアクセスすることができるようになっています。

　　　また、産学官連携に特化した情報のみが抽出されるようになっています。

　　　このように、産学連携に取り組む企業にとっては、良好な環境が整いつつあります。

　　□産学連携の効果

　　　１．産学連携の効果

　　　　産業連携に取り組むメリットには、

　　　　　・自社単独では困難な技術・製品の開発ができる

　　　　　・高度かつ専門的な技術やノウハウ、知識が導入できる

　　　　　・自社にはない設備が利用できる

　　　　　・人材育成に効果がある

　　　　　・国や自治体などの補助金を利用することができる

　　　　などがあげられます。

　　　　では、実際に、産学連携が企業業績に結びつくのでしょうか。

　　　　産学連携に取り組んだ企業から、実際に事業化に成功し収益があがるように
　　　　なったり、新技術や新製品を開発したなどの成果が報告されています。

　　　　産学連携を開始してから3年未満で具体的な成果をあげる企業も少なくないよう
　　　　ですが、5年以上して成果がでるという場合もあり、今後も産学連携による実績
　　　　は増えていくものと考えられます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　産学連携の取り組み効果（東京商工会議所）

　　　　また、企業のイノベーション力をはかる意味で特許出願についてみたところ、産
　　　　学連携の成果を知的財産化したという企業も多くみられます。

　　　　特許出願そのものは、直接的に企業の業績に結び付くものではないものの、企
　　　　業の成長に貢献しているといえるでしょう。

　　　２．産学連携の取り組み

　　　　産学連携に取り組む中小企業では、実際にどのように大学などの研究機開を
　　　　活用しているのでしょうか。

　　　　以下では、産学連携によって成果をあげた企業の事例をご紹介します。

　　　　【事例1】

　　　　　金型製造加工業のA社は、光ファイバー通信用のプラスチック製多芯フェルー
　　　　　ル（光軸合わせ用部品）の量産化に成功したものの、歩留まりを向上させるこ
　　　　　とが課題となっていた。

　　　　　課題を解決するために、プラズマCVM（化学気化加工）を開発したB大学およ
　　　　　び同技術を応用展開しているC社と連携することにした。

　　　　　産学連携により、A社は非接触で高精度のバリ取りができる装置を開発し、高
　　　　　精度で安定した本格的な一貫生産ラインを構築した。

　　　　　なお、プラズマCVMは、大気圧高周波プラズマを利用し、化学反応により加工
　　　　　する超精密加工法である。

　　　　　プラズマCVMにより、光ファイバーを挿入する微小な挿入内面のバリ取り仕上
　　　　　げを高精度にかつ安定して生産できるようになる。

　　　　【事例2】

　　　　　廃蛍光管処理業およびガラス器製造業のD社は、蛍光管のリサイクルを事業
　　　　　化するために、E大学と共同研究を行った。

　　　　　ガラス質の安定化や蛍光管をリサイクルするにあたり各種素材を分離させる
　　　　　技術などについてE大学より技術供与を得たことで、事業化するまでの時間を
　　　　　大幅に短縮させることができた。

　　　　【事例3】

　　　　　自動車用品メーカーF社は、従来より付加機能のある自動車シート用クッショ
　　　　　ンの製造・販売をしている。

　　　　　新商品を開発するにあたり実施したマーケティング調査で、腰痛に悩むドライ
　　　　　バーが多いことがわかり、地元のインキュベーション（新規事業・起業家育成
　　　　　支援）事業者に相談したところ、G美術大学を紹介され共同開発を行うことと
　　　　　なった。

　　　　　産学連携により、人間工学や心理学などを取り入れ、腰への負担を軽減した
　　　　　自動車シート用クッションを開発した。

　　　　　クッションは大ヒットし、某自動車雑誌でグランプリを受賞するなどの評価を得た。

　　　　　また、トラックメーカー3社で純正のオプション品として採用された。

　　□産学連携の課題と留意点

　　　１．産学連携の課題

　　　　最近では数々の成果が報告されている産学連携ですが、一方では課題もあり
　　　　ます。

　　　　産学連携を経験した中小企業の経営者からは、特に、

　　　　　・研究開発のスピードに対する意識に違いがある

　　　　　・大学側とテーマにズレがある

　　　　　・研究開発に要するコスト意識に違いがある

　　　　など、基礎研究を重視する大学は市場化への意識が薄い傾向にあり、意識や
　　　　テーマに対する相違があげられています。

　　　　このことから、

　　　　　「いかに共同研究のビジネス的な成果をあげるか」という点で
　　　　　大学研究者の協力を得られるよう努力することが必要となります。

　　　　また、産学連携に取り組むにあたっては、

　　　　　・産学連携ノウハウについての情報不足

　　　　　・研究シーズについての情報の入手が難しい

　　　　　・大学などの相談窓口がわからない

　　　　　・公的支援・施策の整備が進んでいない

　　　　などの課題があげられています。

　　　２．企業主導の産学連携

　　　　大学発ベンチャーの多くが大学の研究機関主導でできたものです。

　　　　また、大学内の研究者がもつ特許技術や研究シーズをもとに事業化を図ること
　　　　を目的とした機関がT LOであり、T LOは、大学側の立場から事業化する際に
　　　　パートナーとしてふさわしい企業を選ぶという発想であることは否めません。

　　　　したがって、中小製造業側が自社の技術革新や新製品開発を目的に、協力し
　　　　てくれる大学の研究者を探すという場合、TLOを訪ねても、求めている研究者が
　　　　いるとは限らず、いくつものTLOを訪ね歩くことになります。

　　　　このような状況のなか、中小製造業はどのような点に留意しながら大学研究者
　　　　との共同研究に取り組めばよいのかをみていきます。

　　　　（1）大学・研究者を選ぶ

　　　　　　研究テーマが決まったら、どの大学が自社のニーズに応えてくれるか、とい
　　　　　　う視点で大学を探すことになります。

　　　　　　このとき、知名度を基準にするべきではありません。

　　　　　　有名ではなくても、優れた知識やノウハウをもち、ユニークな研究を行ってい
　　　　　　る大学はたくさんあります。

　　　　　　多くの大学は、研究者とその研究内容、特色や研究成果をインターネットな
　　　　　　どを使って公開しています。

　　　　　　地道ですが、公開資料を見て、いくつかの大学に的を絞り、産学連携の窓口
　　　　　　に相談してみる、ということからスタートしなければなりません。

　　　　　　さらに何人かの大学研究者に絞り込み、何度か協議をし、人柄や能力を見
　　　　　　極めながら交渉を進める必要があります。

　　　　　　これは一般的な企業間連携や社員採用のときに相手を選ぶのと同じです。

　　　　　　「大学教授は敷居が高い」というイメージもありますが、最近では大学側も産
　　　　　　学連携の必要性を認識しています。

　　　　　　人物にもよりますが、こちらの研究目的や趣旨をきちんと説明すれば、「門前
　　　　　　払い」といったことはおそらくないでしょう。

　　　　（2）経営的視点を理解してもらう

　　　　　　大学研究者はあくまでも研究の視点しかもっていません。

　　　　　　しかし、企業主導の産学連携とは、大学研究者に立派な研究論文を書いて
　　　　　　もらうのが目的ではありません。

　　　　　　その研究が事業化できるか、自社にとってプラスになるかどうか、といった経
　　　　　　営的視点で産学連携を進めなければなりません。

　　　　　　したがって、研究目的と目標、納期や進行管理のあり方などをあいまいにし
　　　　　　たまま共同研究に着手するのではなく、

　　　　　　　事前協議のうえ、こちらの意図を納得してもらうことが重要になります。 

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　　■生産性向上を考える際の視点

　　　生産性向上を考える場合、検討すべきことは数多くあるが、大きく「能率の向上」
　　　と「稼働率の向上」に分けられます。

　　　それぞれ次のように休系図で整理しました。

　　　　＊１．７大口スとは、

　　　　　　　・作り過ぎ　・過剰在庫　・不良品の製作　　・手持ち

　　　　　　　・運搬ロス　・動作ロス　・加工そのもの

　　　　　　という7つのムダを指す

　　　　＊２．TPMとは、トータル・プロダクティブ・メンテナンスの略で、
　　　　　　　　全員参加の設備保全活動のこと

　　□生産性向上の具体策

　　　生産性の向上を検討するための視点については前述したが、ここでは実際に生
　　　産性向上を実現するための

　　　　1．ムダ取り7手法

　　　　2．VRP（部品半減計画）

　　　　3．標準作業の設定

　　　　4．TPM（設備保全活動）

　　　　5．段取り替えの短縮

　　　　6．レイアウトの改善

　　　という代表的な6つの手法について、ご紹介します。

　　　1．ムダ取り7手法

　　　　　作り過ぎ、過剰在庫、運搬ロスなど、前述した「7大口ス」に代表される様々な
　　　　　ムダをなくす、7つの手法をご紹介します。

　　　　　（１）標準化生産

　　　　　　　「販売のブレ」をできるだけ少なくして、生産現場の毎日の仕事量のばらつ
　　　　　　　きを少なく　し、製作する製品（数量）をできるだけ均一にする手法。過剰設
　　　　　　　備や過剰人員を防止できる。

　　　　　（２）U字型レイアウト

　　　　　　　機械の台数が多くなると、作業者の歩行距離が大きくなりムダな動作にな
　　　　　　　りがち。

　　　　　　　U字型レイアウトは初工程と最終工程が近くなるため、カラ歩きや不必要な
　　　　　　　運搬を防止し、在庫のムダ、運搬のムダ、手持ちのムダ、動作のムダをなく
　　　　　　　すことができる。

　　　　　（３）ポカヨケ

　　　　　　　ちょっとしたミスを防止する手法。

　　　　　　　具体的には

　　　　　　　　・作業者がいちいち気を配らなくてもミスを防止できる工夫

　　　　　　　　・作業手順を誤った場合でも不良品がでない工夫

　　　　　　　　・条件が整わないと機械が作動しない工夫

　　　　　　　などがある。

　　　　　（４）作業の自動化

　　　　　　　自動化することによって、異常発生時には自動停止装置が作動したり、異
　　　　　　　常の原因を自動検出できるようにすることができる。

　　　　　（５）シングル段取り

　　　　　　　10分未満の段取り替えをシングル段取りという。

　　　　　　　シングル段取りを可能にするためには、内段取り（機械を止めて行うもの）
　　　　　　　と外段取り（機械の稼働中に行うもの）の区分、治工具などの取付け・取り
　　　　　　　外し作業の簡素化・標準化、調整作業の廃止などが必要。

　　　　　（６）多工程持ち

　　　　　　　加工する順番に機械を配置し1人の作業者が複数の工程を受け持てるよう
　　　　　　　にする。　　

　　　　　（７）動作経済の原則

　　　　　　　人間の動作のムダを排除するための原則（＊）に則る。

　　　　　　　＊動作経済の原則について

　　　　　　　　　①基本原則

　　　　　　　　　　・動作の種類と数を減らし、不必要な動作をなくす

　　　　　　　　　　・最短距離で動く

　　　　　　　　　　・最も円滑に動けるようにする

　　　　　　　　　　・最も疲労の少ない動作にする

　　　　　　　　　　・動作に習慣性を持たせる

　　　　　　　　　　・作業標準を用いて事前に動作の訓練を行う

　　　　　　　　　　・動作の改善と適度な速度は製品の品質を向上させる

　　　　　　　　　②人体の使用に関する原則

　　　　　　　　　　・両手の動作は同時に始めて同時に終わるようにする

　　　　　　　　　　・両手の動作は同時に反対方向に、かつ対称的経路になるようにする

　　　　　　　　　　・慣性、動力、自然力をできるだけ利用する

　　　　　　　　　　・手の動作は低級レベルにする（肩から先を全て使うより肘から
　　　　　　　　　　　先の動作、肘から先全てを使うより手首から先の動作で済ま
　　　　　　　　　　　せるなど、できるだけ動かす部分を少なくする）

　　　　　　　　　　・急な方向転換は避ける

　　　　　　　　　　・できるだけ自然な姿勢に近づける

　　　　　　　　　　・リズムのある動作にする

　　　　　　　　　③作業場所に関する原則

　　　　　　　　　　・作業台や椅子の高さは姿勢に無理のないようにする

　　　　　　　　　　・工具、材料は作業に合わせて配置する

　　　　　　　　　　・加工品の送りは重力シュートを活用する

　　　　　　　　　　・加工品の工員は一目で見え、手の届く範囲内で、定位置に置く

　　　　　　　　　　・工具、材料は作業者に近い前面に置く

　　　　　　　　　　・工具、材料、設備はできるだけ作業者が歩く必要がないように
　　　　　　　　　　　配置する

　　　　　　　　　④工具、設備の設計に関する原則

　　　　　　　　　　・簡単な作業や力の必要な作業は、足を使う器具を使用する

　　　　　　　　　　・加工品を長時間持つときは保持具を利用する

　　　　　　　　　　・工具、材料は定位置に置くようにする

　　　　　　　　　　・複数の工具はできるだけ組み合わせる

　　　　　　　　　　・一定の運動経路を規制するには治具、ガイドを利用する

　　　　　　　　　　・できるだけ動力工具を利用する

　　　　　　　　　　・工具や器具の握りは、できるだけ広く手のひらに当たるようにする

　　　２．VRP（部品半減計画）

　　　　　VRP（バラエティ・リダクション・プログラム）は、（社）日本能率協会が開発した
　　　　　もので、

　　　　　　「多品種・多部品・多工程」のもとで設計から生産までの総合的なコスト
　　　　　　ダウンを行うための手法

　　　　　です。

　　　　　一般的に製品のライフサイクルに従ってその品種数は増加し、それと共に部
　　　　　品数や工程数も増加していきます。

　　　　　そして、ライフサイクルの末期になって売上げが落ち始めても、コストはそれに
　　　　　合わせて落ちていかず、収益を悪化させることになるのです。

　　　　　　VRPは、市場の成熟化によって品種が増えても、
　　　　　　部品数や工程数は増加させないような仕組みをつくり、
　　　　　　それに適した作業の方法を検討する

　　　　　という考え方のもとにつくられるプログラムです。

　　　　　具体的には

　　　　　　・部品や工程の数や種類と、製品設計や生産方法との関連を分析する

　　　　　　・多工程、多部品が原因で発生するコストを分析する

　　　　　　・製品や生産システムの問題点に対して、「製品群」という視点で考える

　　　　　　・製品設計と生産システムの整合性を考える

　　　　　といったことから、生産性向上策やコストダウン策を考えていくわけです。

　　　３．標準作業の設定

　　　　　「標準作業」とは、作業条件・作業手順・作業要領などの作業方法を、様式を
　　　　　決めてまとめたものであり、作業者が作業を行うときの基準です。

　　　　　また、監督者が作業者の教育訓練を行うときの教材、作業管理の際の指標と
　　　　　もなります。

　　　　　基本的には

　　　　　　・作業遂行の目的（何を加工するか）

　　　　　　・作業条件（使用設備・治工具・標準時間）

　　　　　　・作業域のレイアウト

　　　　　　・作業手順

　　　　　　・要求される品質規格

　　　　　　・材料・部品の略図

　　　　　　・作業上の留意点（安全面、能率面なども含める）

　　　　　の7つの項目について作業方法を検討して、標準作業票を作成します。

　　　　　「標準作業票」の例を掲載します。

　　　4．TPM（設備保全活動）

　　　　　工場内の機械化・自動化・無人化が進んでいますが、せっかくの設備も専門
　　　　　知識をもたない作業員が運転していると、ちょっとした作業ミスや故障で機械
　　　　　が止まり、著しく稼働率を下げてしまうことになりかねません。

　　　　　TPMは、自分たちの大事な設備を、自分たちの手で保守できる部分は積極的
　　　　　に整備・修理していこうという活動です。

　　　　　つまり、

　　　　　TPMとは

　　　　　　・設備効率を最高の状態にすることを目標にして、

　　　　　　・設備の一生涯を対象とするPM（プロダクティブ・メンテナンス）の
　　　　　　　トータルシステムを確立し、

　　　　　　・その状態を維持保管するための人材を養成する。

　　　　　　・また設備の計画部門、使用部門、保管部門などあらゆる部門に
　　　　　　　わたって、経営者から第一線の作業者にいたるまで全員が参加し、

　　　　　　・小集団自主活動を中心にPMを推進する活動

　　　　　といえます。

　　　5．段取り替えの短縮

　　　　　段取り替えの時間短縮の手順は以下の通りです。

　　　　　（１）実態調査を行い現状を把握する

　　　　　　　IEの手法である「ワークサンプリング法」で、就業時間内の人と機械の
　　　　　　　稼働率を調査する。

　　　　　（２）改善目標を設定する

　　　　　（３）治工具を整理整頓する

　　　　　（４）内段取りの外段取り化を行う

　　　　　　　内段取りと外段取りの作業分解を行い、内段取りを外段取りとして行えるよ
　　　　　　　うにする。

　　　　　（５）内段取り自体の短縮化を行う

　　　　　　　機能の標準化、共同作業、仲介治具の使用、調整作業の廃止、締め付け
　　　　　　　の簡素化、能率・能力の向上などにより、段取りの時間を短縮する。

　　　　　（６）総時間の短縮と効果の確認を行う

　　　6．レイアウトの改善

　　　　　効率的なレイアウトは、ものの流れにそって配置することにあります。

　　　　　このためには、「ものの流れ分析」が有効です。

　　　　　これは、

　　　　　　工場内のものの流れを把握し工程間の関連の強さを調べる手法

　　　　　です。

　　　　　この分析結果にもとづいて、レイアウト改善を検討します。

　　　　　レイアウトの改善は、以下のような場合に行うと効果的です。

　　　　　　・販売方法の変更時

　　　　　　・品種・生産量、流し方などの「生産システム」の変更時

　　　　　　・作業の機械化・自動化、材料や加工法などの技術の進歩や変化に応じて

　　　　　　・設計変更時

　　　　　　・現状のレイアウトの欠陥が見つかったとき

　　　　　　・生産量の増減があったとき

　　　　　　・工場の移転があったとき

　　　　　　・新製品を投入したとき

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　　■ミスが発生しやすい時間帯とその対策　

　　　現場では、どういうわけか午後２時〜３時に最も「ポカミス」が多く発生する。

　　　入力作業でも入力の欄を間違えたり、数字の桁を間違えるのです。

　　　対策は自分自身を叱咤して「集中力」を確保することです。

　　　「集中力」の持続時間の短い人に「ポカミス」が多いから、このようなタイプの人
　　　は、「集中！集中！」と常に自分に言い聞かせて、意識付けしながら仕事をするこ
　　　とです。

　　　会社として「リフレッシュ・タイム」を設けて体操をしてもらったりコーヒー・ブレイク
　　　タイムを設けるのも効果的です。

　　　ミスをさせない空間、環境の設定が効果があるのです。

　　　特にこの時間帯は「セルフチェック」を入念に行う癖をつけてほしい。

　　　仕事の区切りごとに「セルフチェック」を必ず励行することで「ポカミス」は自分で発
　　　見できるのです。

　　　誰でも最大限「慎重さ」なるコンピテンシーを発揮する時間帯なのです。

　　□中断後の仕事再開時のミスと対策

　　　仕事を一時中断したり、離席後に席に戻って仕事を再開するときに「ポカミス」が
　　　集中する。

　　　仕事をやりかけていて、休憩時間になる、昼休みになる、上司に呼ばれる、電話
　　　に出る、来客に応対する。

　　　このような場合、仕事を中断したり、離席する。

　　　そして仕事を再開するときにワナが待っているのです。

　　　対策は「離席管理」をしっかりやること。

　　　仕事の中断や席を離れるときは、どこまでやりかけたのかをしっかり分かるように
　　　記録を残しておくことです。

　　　その記録を確認して再開するようにすれば、ミスは激減できるのです。

　　　「離席カード」を作成し、席に戻ったらどこまでやりかけていたかをしっかり確認し
　　　再開するのも効果的です。

　　　全社的に「離席カード」を活用することをお勧めします。

　　□ワークデザイン拙劣に対する対策

　　　仕事の中身、仕事のやり方そのものが間違いやすい、あるいは勘違いしやすい
　　　ように「ワークデザイン（仕事の設計）」されているものが職場には数多くある。

　　　組立現場には部品を反対に取り付けようと思えば取り付く構造や部品がありま
　　　す。

　　　そして必ず取り付けミスがある確率で発生するのです。

　　　事務の仕事にもミスを誘うソフトや不明朗な手順があります。

　　　これも「仕事の設計（ワークデザイン）」に欠陥があると考えるべきだ。

　　　部品の取り付けミスを撲滅するなら、反対に、あるいは逆には絶対に取り付かな
　　　い構造設計にすることです。

　　　しかし、設計者はなかなかこれを実行したがらない。

　　　そして現場の作業ミスだと言い張るのです。

　　　この場合は、あらかじめ取り付ける部品の「方向性」を決めて作業台に一旦置い
　　　てから作業させること。

　　　そうすることで取り付けミスは激減するのです。

　　　入力ミスしてもアラームを発してくれたり、「これで間違いないですか」と警告を発
　　　するソフトにすること。

　　　セルフチェックを促すことは、ミスに気付かせる上で有効です。

　　　ポカミスが発生しにくいように仕事のやり方、仕組みを盛り込んで「ワークデザイ
　　　ン」することが大切なのです。

　　□４Ｍの変更管理拙劣に対する対策

　　　４Ｍの変更はポカミスの温床になっている。

　　　４Ｍとは、Man（人）、Machine（設備）、Material（材料など）、Method（やり方、
　　　方法）のことです。

　　　これらが変更になることは製造現場では日常茶飯事です。

　　　中でも「人が代わる」、「やり方が変わる」の二つは最もポカミスに敏感です。

　　　つまり不慣れが原因と言うわけです。

　　　「何かを変えたらミスが起こる」と考えてほしいのです。

　　　やむを得ずオペレーターが変更になる場合は、対象者にしっかり教育訓練して、
　　　「これなら大丈夫」というお墨付きを与えて作業をさせることが大事なのです。

　　　見本を見せて「この通りやってくれ」ではミスの元だ。

　　　技術的にやり方が変更になる場合も同様です。

　　□５Ｓが拙劣に対する対策

　　　「５Ｓ」は誰でも知っている「整理、整頓、清掃、清潔、躾」のこと。

　　　「言うは易く行なうは難し」で実際できていない現場が多い。

　　　「５Ｓ」と「識別表示管理」は一体と考えてほしい。

　　　「５Ｓ」ができていない現場はミスが多発することになっているのです。

　　　製造現場なら作業台の上をキッチリ「５Ｓ」を実施し、全社運動として定着させるこ
　　　とをお勧めします。

　　　事務部門においてもデスクの上や書類、パソコンのファイルやドキュメントを常日
　　　頃からきっちり整理、整頓し、識別管理をする習慣を身に付けることです。

　　□ホウレンソウ（報連相）不足に対する対策

　　　問題が起こると「言った」、「言わない」、「聞いた」、「聞かない」の言葉が飛び交う
　　　のです。

　　　明らかに「報連相不足」だ。

　　　つまりコミュニケーションがなっていない。　

　　　そして責任のなすり合いが始まる。

　　　ホウレンソウとは、「報告」、「連絡」、「相談」のこと。

　　　つまり、密接なコミュニケーションを常に図ることを習慣化することです。

　　　意思の疎通が図られればチームワークがよくなり、連係プレーが可能になるのです。

　　□段取り不足に対する対策

　　　日常的な定型作業は同じことの繰り返しだが、たまにやる重要かつ特別な仕事や
　　　初めての仕事に着手すると言うのに「段取り」をキッチリやらない人は多い。

　　　段取りができていないからやるべきことを忘れたり、もの探しであっちにうろうろな
　　　どの歩行が多くなる。

　　　ミスを誘うばかりか効率も悪い。

　　　「段取り」をキッチリやってから着手すること。

　　　効率がよく、しかもつまらないミスは激減できるのです。

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　　■ヒューマンエラーに対応する

　　　１．ヒューマンエラーとは　

　　　　近年、運輸機関における大事故や、金融機関におけるシステム障害や誤発
　　　　注、医療機関における医療過誤などが社会的な問題となっています。

　　　　これらの事故は、さまざまな要因がそれぞれ複雑に影響し合って発生して
　　　　います。

　　　　しかし、その根底には、ヒューマンエラー（人間の誤認識や誤動作によって
　　　　引き起こされるミス）が存在しています。

　　　　ヒューマンエラーによって引き起こされた事故の例です。

　　　　このように、ヒューマンエラーによる事故はさまざまな分野で起こり得ます。

　　　　企業の社会責任が重要視されている昨今、これらの事故は、「信頼の失墜」
　　　　を招くばかりではなく、「顧客の安全性の損失」「多額の賠償責任の発生」な
　　　　ど、取り返しのつかない大きな損害を顧客や企業に与える恐れがあります。

　　　　また、近年、企業における機械化・IT化の進展により、一人の人間の作業
　　　　により生じる影響力は、従来に比べて非常に大きくなりました。

　　　　これにともない、ヒューマンエラーによって引き起こされる事故および損害の
　　　　規模も増大しています。

　　　　こうした背景から、企業にはヒューマンエラーに対する適切な対応が求めら
　　　　れているのです。

　　　２．ヒューマンエラーのメカニズム

　　　　（１）必ず発生するヒューマンエラー

　　　　　　ヒューマンエラーへの対応を検討する上で、常に念頭に置かなくてはな
　　　　　　らないのは、ヒューマンエラーは必ず発生するということです。

　　　　　　もちろん、「ヒューマンエラーを起こさない」という意識を持ち、また、さま
　　　　　　ざまな防止対策を講じることにより、ヒューマンエラーの発生をある程
　　　　　　度防止することは可能です。

　　　　　　しかし、人間は必ず何らかのミスを犯すため、ヒューマンエラーの発生
　　　　　　を完全に防ぐことは不可能です。

　　　　　　問題とされるべきは、ヒューマンエラーそのものではなく、ヒューマンエ
　　　　　　ラーによって引き起こされる事故および損害への対応です。

　　　　　　ヒューマンエラーへの対応としては、

　　　　　　　１．ヒューマンエラーの発生の芽をつみとる

　　　　　　　２．ヒューマンエラーが発生した場合、迅速に検知する

　　　　　　　３．ヒューマンエラーによる事故が発生した場合、迅速に対応する

　　　　　　という、ヒューマンエラーの発生を想定した対策を講じることこそが重要
　　　　　　なのです。

　　　　（２）ヒューマンエラーの発生　

　　　　　　人間の情報処理のプロセスは、

　　　　　　　・入力のプロセス（情報を自身の中に取り込むプロセス）

　　　　　　　・媒介のプロセス（取り込んだ情報を判断するプロセス）

　　　　　　　・出力のプロセス（判断に基づいて行動を決定、実行するプロセス）

　　　　　　の3つに大別することができます。

　　　　　　ヒューマンエラーは、このいずれのプロセスにおいても発生する可能性
　　　　　　があります。

　　　　　　以下では、それぞれのプロセスにおけるヒューマンエラーについて具体
　　　　　　的に説明します。

　　　　　　◎入力エラー

　　　　　　　情報を入力するプロセスで発生するエラーです。
　　　　　　　「見落とし」「見間違い」「聞き間違い」などにより、情報を正しく
　　　　　　　知覚・認知できないことをいいます。

　　　　　　　例としては、
　　　　　　　　・ 操作中の機器が異常発生を知らせる警告を表示していた
　　　　　　　　　にもかかわらずそれを見落とし、事故を発生させてしまった

　　　　　　　　・ 設計図中の寸法の数字を見間違えたため、欠陥住宅を建築
　　　　　　　　　してしまった

　　　　　　　　・ 顧客の見積もり依頼に関する仕様を聞き間違えたため、規格
　　　　　　　　　に沿わない仕様の見積書を作成してしまった

　　　　　　　などが考えられます。

　　　　　　◎媒介エラー

　　　　　　　情報を媒介するプロセスで発生するエラーです。
　　　　　　　「誤った知識」「経験への依存」「思い込み」などにより、情報を
　　　　　　　正しく判断・決定できないことをいいます。

　　　　　　　例としては、
　　　　　　　　・ 新入社員が、商品に関する誤った知識のため、不当に低い
　　　　　　　　　見積価格を顧客に提示してしまった

　　　　　　　　・ 電車のベテラン運転士が、自身の経験を過信するあまり機器
　　　　　　　　　の危険表示を軽視し、事故を起こしてしまった

　　　　　　　　・ 「あまり重要ではないだろう」という思い込みにより、顧客から
　　　　　　　　　のクレームを放置し、結果としてさらに大きなクレームを発生
　　　　　　　　　させてしまった

　　　　　　　などが考えられます。

　　　　　　◎出力エラー

　　　　　　　判断によって決定された行動を出力するプロセスで発生する
　　　　　　　エラーです。
　　　　　　　「やり忘れ」「やり間違い」「勘違い」などにより、計画通りに正しく
　　　　　　　実行できないことをいいます。

　　　　　　　例としては、

　　　　　　　　・ 顧客に依頼されていた調査を行うことを忘れてしまった

　　　　　　　　・ 自動車の運転で、ブレーキとアクセルを誤って操作してしまった

　　　　　　　　・ パッケージがいつも使用している薬剤と似ていたので、中身
　　　　　　　　　を確認せずに別の薬剤を患者に使用してしまった

　　　　　　　などが考えられます。

　　　　　　　なお、各プロセスにおける一つひとつのエラーが軽微なものであって
　　　　　　　も、一連の情報処理のプロセスの中でそれらが連鎖することにより、
　　　　　　　より大きな事故を発生させる恐れがあります。

　　　３．ヒューマンエラーへの対応

　　　　（１）情報収集と分析

　　　　　　ヒューマンエラーへの対応を検討するには、ヒューマンエラーに関する
　　　　　　情報を収集し、詳しく分析する必要があります。

　　　　　　ヒューマンエラーへの対応の検討プロセスは図の通りです。

　　　　　　ヒューマンエラーに関する情報を収集します。

　　　　　　前述の通り、ヒューマンエラーにはさまざまな種類があります。

　　　　　　また、複数のヒューマンエラーが相互に関係することにより、さらに新た
　　　　　　なエラーを発生させるケースもあります。

　　　　　　こうしたことを判別するために、できるだけ多くの情報（事例）を集める
　　　　　　ことが重要となります。

　　　　　　加えて、ヒューマンエラーには至らなかったものの、それにつながる可
　　　　　　能性があった事例についても収集します。

　　　　　　建設業界や医療業界では、これらを「ヒヤリ・ハット事例（エラーを起こ
　　　　　　しそうになって「ひやり」「はっと」した事例）」として関係者全員で情報を
　　　　　　共有しています。

　　　　　　これらは、ヒューマンエラーを「芽」の段階でつみとるための非常に重要
　　　　　　な情報となります。

　　　　　　次に、これらのヒューマンエラーに関する情報を分析します。

　　　　　　ヒューマンエラーは、発生するプロセスやその要素、要因により大きく
　　　　　　異なります。

　　　　　　従って、分析においては、そのヒューマンエラーが、情報処理の「どの
　　　　　　時点で」「どのような理由により」発生したのかを詳細に検証し、エラー
　　　　　　を発生させた本質を突きとめることが重要です。

　　　　　　それぞれのヒューマンエラーを分析によってタイプ別に分類し、各タイ
　　　　　　プの特性を勘案して対策を決定します。

　　　　　　以下は、ヒューマンエラーへの対応として「ヒューマンエラー発生の防
　　　　　　止」「ヒューマンエラーの検知」「ヒューマンエラーによる事故への対応」
　　　　　　をまとめました。

　　　　（２）ヒューマンエラー発生の防止

　　　　　　前述の通り、ヒューマンエラーは「必ず発生するもの」です。

　　　　　　しかし、さまざまな防止対策を講じることによって、ある程度発生を防止
　　　　　　することが可能です。

　　　　　　以下では、各プロセスにおけるヒューマンエラー防止対策を説明しま
　　　　　　す。

　　　　　　◎入力エラー

　　　　　　　入力エラーは、情報を正しく知覚、認知できないエラーです。
　　　　　　　従って、入力エラーへの対応では、情報が正しく入力されているかど
　　　　　　　うかの確認が重要となります。

　　　　　　　具体的な防止対策としては、

　　　　　　　　・ 見落としを防ぐために、機器や周辺状況について指差し確認
　　　　　　　　　などを行う

　　　　　　　　・ 見間違いを防ぐために、細かい数字や大量の数字などに
　　　　　　　　　ついては、複数の担当者の間で読み合わせを行う

　　　　　　　　・ 聞き間違いを防ぐために、情報は文書化して伝達する
　　　　　　　　　（やむを得ず口頭により伝達する場合は、必ず復唱を行う）

　　　　　　　などが考えられます。

　　　　　　◎媒介エラー

　　　　　　　媒介エラーは、情報が正しく判断されないエラーです。
　　　　　　　誤った判断は、誤った知識および判断基準の不統一によって行われ
　　　　　　　ます。

　　　　　　従って、媒介エラーへの対応では、正しい判断を行うための正しい知
　　　　　　識の教育、および判断基準の統一が重要となります。

　　　　　　具体的な防止対策としては、

　　　　　　　・ 機器の操作や業務内容についての正しい知識を教育する

　　　　　　　・ 判断基準を統一し（マニュアル作成など）、この基準に基づいて判
　　　　　　　　断を行う

　　　　　　　・ 上司によるチェックなど、複数のチェックポイントを設定することに
　　　　　　　　より、判断の妥当性を多面的に検討する

　　　　　　などが考えられます。

　　　　　　◎出力エラー

　　　　　　　出力エラーは、行動が実行されない、もしくは行動が正しく実行され
　　　　　　　ないエラーです。
　　　　　　　従って、出力エラーへの対応では、行動が正しく実行されているかど
　　　　　　　うかの確認が重要となります。

　　　　　　　具体的な防止対策としては、

　　　　　　　　・ ToDoリスト（やるべき事柄をまとめたリスト）などを作成し、
　　　　　　　　　動作のもれを防ぐ

　　　　　　　　・ 落ち着いて、一つずつ作業や操作を行う

　　　　　　　　・ 作業、操作に際しては、目視などによる確認を行う

　　　　　　　などが考えられます。

　　　　　　　なお、出力エラーは、無意識の行動において発生しやすい特性をも
　　　　　　　っています。

　　　　　　　このため、無意識の行動に一定の制約を加えたり負担を軽減するこ
　　　　　　　とも効果的です。

　　　　　　　出力エラー防止対策の一例です。

　　　　（３）ヒューマンエラーの検知

　　　　　　ヒューマンエラー防止対策によってもヒューマンエラーを防ぐことができ
　　　　　　なかった場合を想定し、それを検知するための対策を検討します。

　　　　　　ヒューマンエラーの検知では、確認の機会を多く設け、目標と行為のズ
　　　　　　レを少なくすることが重要となります。

　　　　　　従って、具体的な対策としては、

　　　　　　　・ エラーを発見しやすい仕組みをつくる

　　　　　　　・ チェックリストを作成する

　　　　　　　・ 複数の担当者によりダブルチェックを行う

　　　　　　などが考えられます。

　　　　（４）ヒューマンエラーによる事故への対応

　　　　　　ヒューマンエラーを防ぐことができず、またそれを検知することができず
　　　　　　に事故が発生した場合を想定し、これに備えるための対策を検討しま
　　　　　　す。

　　　　　　ヒューマンエラーによる事故への対応では、事故による損害の拡大を
　　　　　　防ぐことが重要となります。

　　　　　　具体的な対策としては、
　　　　　　　・ 高所からの転落を想定して、安全ネットなどを張る

　　　　　　　・ 伝票処理ミスや検品漏れによる目減りを想定して、ロス予算を
　　　　　　　　計上する

　　　　　　　・ 自社の製品により食中毒が発生した場合を想定して、迅速に
　　　　　　　　被害者に対応するためのマニュアルを作成する

　　　　　　などが考えられます。

　　　　　　このように、ヒューマンエラーへの対応では、

　　　　　　エラー発生の防止 ⇒ 発生したエラーの検知 ⇒ 発生した事故への対応

　　　　　　という3つが、それぞれ適正に機能することが重要です。

　　　４．防止対策の運用上の留意点

　　　　過去に発生したヒューマンエラーによる事故を検証してみると、「決められた
　　　　手順通りに防止対策を実行しなかったため、ヒューマンエラーの発生防止
　　　　や検知ができず、事故による損害を拡大させてしまった」という事例が少なく
　　　　ありません。

　　　　これらの多くは、
　　　　　・ 指差し確認が面倒だったので、「安全と思われる」作業の確認を省略し
　　　　　　た

　　　　　・ システム上、エラーの警告が出たが、「問題ないと判断して」作業を続
　　　　　　けた

　　　　　・ 自分で「念入りに確認をした」ので、ダブルチェックをしなかった

　　　　といった担当者の主観的な判断により、防止対策がしっかりと実行されなか
　　　　ったことに起因しています。

　　　　防止対策は、さまざまなプロセスに客観的なチェックポイントを設置すること
　　　　でエラーの発生を防ぎ、またそれを検知することを目的としています。

　　　　このため、担当者の主観的な判断によってこれらのチェックポイントを排除
　　　　してしまっては、防止対策としての機能が全く失われてしまうこととなる。

　　　　従って、防止対策を運用する際に最も重要なのは、いかなる場合でも、防
　　　　止対策で定められている原則・ルールを順守し、実行させることだといえま
　　　　す。

　　　　このためには、社内に「ヒューマンエラー防止対策委員会」といったチェック
　　　　機関を設置し、決定した原則・ルールが順守、実行されているかを定期的に
　　　　確認するなどの施策が有効です。

　　　　ただし、防止対策が実行されていたとしても、それが事実上形骸化してい
　　　　ては意味がありません。

　　　　例えば、ある機器の操作を行う際に指差し確認が義務付けられているとし
　　　　ます。

　　　　このような場合、長い期間を経るにともない防止対策が形骸化してしまい、
　　　　結果として「表面上では指差し確認を実行していても、実質的には、確認者
　　　　はただ無意識に指を差しているだけで確認していない」ということになってし
　　　　まう恐れがあります。

　　　　このため、各人に、

　　　　　・ その行動によって、どのようなヒューマンエラーが起き得るか

　　　　　・ そのヒューマンエラーによって、どのような損害が起き得るか

　　　　ということを十分に理解させ、防止対策を実行する重要性を認識させること
　　　　が必要です。

　　　　このためには、社内の各部署で発生した「ヒヤリ・ハット事例」について検証
　　　　する「ヒヤリ・ハット意見交換会」を定期的に開催するなどして、ヒューマンエ
　　　　ラーについての啓発活動を行うなどの施策が有効です。

　　　　ヒューマンエラーは、もちろん発生させないに越したことはありません。

　　　　しかし、その発生を完全に防ぐことができない以上、「ヒューマンエラーにと
　　　　もなうリスクを、いかに少なくするか」という考え方を持つことが重要だといえ
　　　　るでしょう。

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　　■製造業と安全管理

　　　製造業における労災事故の件数は、全産業の約4分の1を占めています。

　　　なかでも多いのが「はさまれ・巻き込まれ」による事故で、全体の約3割を占めて
　　　おり、この傾向は過去20年以上変わっていません。

　　　「はさまれ・巻き込まれ」事故の原因を検証していくと、危険部分が露出したままの
　　　環境で作業を行っていたり、操作中に誤って手を入れてしまったりなどの危険行動
　　　や、機械の運転停止を省略するといった安全作業手順の無視などの実態がうかがえ
　　　ます。

　　　また、製造ラインに従事する派遣労働者や施設内で軽作業をする請負作業員など、
　　　派遣や請負の増加に伴い、社員以外の作業員が労災事故に遭うケースも増えて
　　　います。

　　　それにより、受入先会社の安全配慮義務が厳しく問われる（場合によっては損害賠償
　　　責任が生じる）ようにもなってきました。

　　　労災事故の多くは、採用後間もない作業員や作業経験の浅い作業員に多くみられ
　　　ます。

　　　労災事故は起きてしまってからでは取り返しがつきません。

　　　作業に不慣れな新人はもちろんのこと、すべての作業員に対して安全に作業をする
　　　ことの大切さを教育し、現場での安全管理を徹底することはとても重要です。

　　□安全管理体制の整備

　　　1．安全管理体制の構築

　　　　　安全管理は、作業員一人ひとりが自主的に行動しなければ効果がありませ
　　　　　ん。

　　　　　それと同時に、監督者（経営者）はつねに安全に気を配る必要があります。

　　　　　そこで重要となるのが「安全衛生管理体制」です。

　　　　　これは労働安全衛生法に定められているもので、業種や規模によって管理者　
　　　　　などの選任が義務づけられており、それを守らずに重大な労災事故が起きて
　　　　　しまった場合には、安全配慮義務違反として損害賠償責任を問われることに
　　　　　なります。

　　　　　事業場における安全衛生管理体制を確立し、それぞれの担当者が労災防止
　　　　　のための職務をきちんと運営していくことが重要です。

　　　　　製造業の場合、規模（従業員数）に応じて担当者を選任しなくてはなりませ
　　　　　ん。

　　　　　それぞれに実務経験等の資格要件が設けられており、担当者を選任したら労
　　　　　働基準監督署に届け出ることになっています（安全衛生推進者、作業主任者
　　　　　については労働者への周知のみ）。

　　　　　なお、労災事故防止についてさまざまな方策を行うために、労働者の意見を
　　　　　反映させる必要があることから、安全衛生委員会の設置も義務づけられてい
　　　　　ます。

　　　　　安全衛生委員会とは、労働者の危険防止、健康障害防止のための基本対策
　　　　　や労災の原因調査、再発防止対策などを調査審議して、事業者に対して意見
　　　　　を述べる機関です。
　　　　　　
　　　2．危険予知（KY）

　　　　　重大な事故の背後には、29件の軽微な事故があり、さらにその背景には300
　　　　　件のヒヤリ・ハット（ハインリッヒの法則：事故には至らなかったものの、ヒヤリ
　　　　　とし、ハツとした事例）があるといわれています。

　　　　　このヒヤリ・ハットは見過ごされてしまうことも多いのですが、重大な事故を未
　　　　　然に防ぐには、ヒヤリ・ハットの段階で対処していくことが大事です。

　　　　　そこで、個々の作業員が経験したヒヤリ・ハットの情報を共有し、重大な事故
　　　　　の発生防止に役立てる活動が有効となってきますが、そのひとつが「危険予
　　　　　知（KY）活動」です。

　　　　　危険予知（KY）活動とは、ミーティングや職場内研修を通じて、その日の作業
　　　　　に潜む危険性などの情報を皆で共有し、事故発生を予測しながら危険回避策
　　　　　を話し合うものです。

　　　　　この活動が習慣化されることで、日常の作業をただ流れで行うだけでなく、危
　　　　　険が潜んでいないかとつねに考えて作業に取りかかる意識を一人ひとりにも
　　　　　たせることが期待できます。

　　　　　具体的には、その日の作業を始める前に、グループ全体でミーティングを行い
　　　　　ながら進めます。

　　　　　話し合う内容は、

　　　　　　・その日の作業から予測される危険（危険のポイント）

　　　　　　・予測される危険に対する対策　　（私たちはこうする）

　　　　　　・対策に基づいた安全な作業方法　（行動目標）

　　　　　といったものです。

　　　　　KY活動のミーティングと通常のミーティングとの違いは、雑談の延長に近い感
　　　　　覚で行われるところにあります。

　　　　　つまり、通常のミーティングでは「まあいいか」と思ってしまいがちな些細なこと
　　　　　についても、KY活動のミーティングでは気軽に話し合うことができます。

　　　　　このようにKY活動を行うことで、必要な情報を漏らすことなく、また、堅苦しくな
　　　　　い雰囲気のなかで危険予知を行うことができます。

　　　　　なお、KY活動のミーティングで話題になったことは、その都度シートに記入し
　　　　　ていくことが望ましいでしょう。

　　　　　また、KY活動の前に「安全ミーティング」と呼ばれるミーティングを行う事業場
　　　　　もあります。

　　　　　安全ミーティングでは、その日の作業を行う前に関係者全員が集まって、当日
　　　　　の作業内容、作業方法・手順、人員配置などの指示・調整を行います。

　　　　　作業員の意識や責任感を高めるためにも、ミーティングの際に、作業員が具
　　　　　体的に体験した危険を、その場の状況などと併せて報告させることが必要で
　　　　　しょう。

　　　　　このことで、KY活動の効果をより高めることができます。

　　□現場における安全管理

　　　製造業の現場では、さまざまな機械設備が使用されており、それらによる「はさまれ・
　　　巻き込まれ」事故が多いことから、そこに重点をおいた対策を講じる必要があります。

　　　ここではおもに、機械設備による「はさまれ・巻き込まれ」事故の防止ポイントをみて
　　　いきます。

　　　安全管理においてもっとも重要なのは、基本的なことをいかに忠実に、手を抜くこと
　　　なく遂行するかです。

　　　前記の対策を組み合わせながら、作業員の安全に対する意識を高めて、労災事故の
　　　危険性を低減していくことが大切です。

　　□健康管理

　　　どんなに現場の安全管理を厳重に行っても、作業員の体調がすぐれなければ事故が
　　　起こりやすくなるものです。

　　　作業員の健康管理も安全確保の大きな要素といえます。

　　　1．基本的な生活態度のチェック項目

　　　　　□ 作業員は進んで健康診断を受けているか。

　　　　　□ 手洗い、うがいを励行しているか。

　　　　　□ 飲み過ぎ、食べ過ぎをしていないか。

　　　　　□ 夜更かしばかりしていないか。

　　　2．安全対策の徹底

　　　　　健康保持増進のための具体的指導は、事業場内に専門スタッフを確保するよ　
　　　　　うなことが困難な場合には、一定の基準を満たして認定を受けた、次のような
　　　　　外部の機関を利用して推進することができます。

　　　　　　・労働者健康保持増進サービス機関

　　　　　　・労働者健康保持増進指導機関

　　　　　上記機関の詳細については「中央労働災害防止協会」のウェブサイトでご確
　　　　　認ください。

　　　　　参照URL

　　　　　　中央労働災害防止協会（労働者健康保持増進サービス機関等）

　　　3．会社で行いたい健康保持増進活動

　　　　　・健康測定……生活状況調査、医学的検査、運動機能検査を行う。

　　　　　・運動指導……運動によって健康的な生活習慣を確立するために行う。

　　　　　・メンタルヘルスケア
　　　　　　　　　　　  ……健康測定の結果、メンタルヘルスケアを受けることが望ましい　
　　　　　　　　　　　　　　　場合や、本人からの希望があった場合に、援助や指導を行
　　　　　　　　　　　　　　　う。

　　　　　・栄養指導……食生活の偏りからくる問題の解決のための指導を行う。

　　　　　・保健指導……健康上の問題を予防、コントロールする方法の指導を行う。

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　　　「顧客からのクレームが増え始めた」、といった困ったことが出てきます。

　　　会社は、常にこのようなさまざまな問題に取り囲まれています。

　　　経営・管理者の仕事は、日々はもちろん、将来に向けて、さまざまな問題を解決して
　　　いくことです。

　　　問題があるというのは、企業が生きている証拠であるともいえます。

　　　「自社の組織ではすべて順調に推移しているので、何も問題がない」、という人が
　　　いれば、むしろ問題かもしれません。

　　□製造業をとりまく環境