保険代理店の人材教育と組織化が経営を強化させる

 

保険代理店の人材教育と組織化 

   
  ■従業員の採用と育成 

   販売チャネルの多様化・経済環境の低迷により収益の減少に益々拍車が掛かっ
   て
います。

   「維持現状即是落伍」の言葉にもあるように、現状を維持しようという考えからは事業
   経営の発想は何も生まれてきません。

   販社である代理店にとって営業部門の強化は当然のことですが、小規模体制が多数を
   占める代理店にとって、人材の採用は金銭的負担とリスクを伴います。

   営業マンの採用目的が単に数字が増えたことによる、更改、異動、御用聞き要員といっ
   た顧客対応のためだったらやめた方がよいでしょう。

   人材の採用は「なぜ採用するのか?」「採用した場合の役割は?」「費用対効果は?」を
   明確にすることです。

   人材採用の前に、PC、電話、ファックスを効果的に活用することも考える必要があり
   ます。

   これらの道具を集客、顧客を固定化のための情報発信に活用し、そのフォローに人材
   (営業マン)を活かすことを考えるべきです。

   集客から顧客管理までのプロセスを一人の営業マンに担わせることが問題なのです。

   創業時代はそれでよかったのでしょうが、時代は変わったのです。

   そのためには組織に仕組みがなければなりません。

   従業員の採用の捉え方には、以下の2 通りがあります。

    (1)既存業務に対する人的資源の補充

    (2)新規ビジネス獲得のための人的投資

   しかし、人的資源の補充も、新規ビジネス開拓の時間を創り出すための手段である
   ため、サービスの拡大や充実等を目的とした営業に対する投資であることは共通して
   います。

   但し、こうした「投資」の認識を持つか否かは、その後の人材の育成、活用に大きな差と
   なって表れます。

   従業員の採用は「投資」です。

   投資である以上、回収(サービスの拡大充実を通した収入の増大)を目的とすべき
   です。

   その目的に沿って人材をフルに活用出来る体制を整えるべきです。
 
   代理店業は人材に負うところが非常に大きいため、従業員の採用・育成には充分な配慮
   が必要です。

   また、従業員の採用にはそれなりの時間を要します。

   さらに、求める業務分野に精通した人材の採用となれば困難を極めることになります。

   採用後は、一定の育成期間を経て戦力とすることを前提とした採用計画を策定すべき
   です。
 
   従業員の採用は顧客満足の向上・充実が目的であり、以下のような点に留意します。

   くれぐれも顧客サービスが低下してしまった、という事態を招くことのないように注意
   しましょう。

    ・初期教育を必ず行う

    ・常に育成を心掛ける

    ・知識・技術・情報を必ず従業員間で共有化する

    ・トップの経営方針が従業員に充分に伝わり、また共有化されている

   従業員を増員する場合、新入社員に仕事を委譲し、先輩社員には新たな仕事を担わ
   せる仕組みを組織内に作り上げることも組織の活性化、効率化には有効です。

   また、従業員を雇うと言う事は一人で切り盛りしていた時代の自由気ままな仕事の
   進め方とは全く異なり、真の経営者としての振舞いが求められる事となります。

   真の経営者として、従業員も一人ひとりが経営者であり、また仕事の良きパートナー
   であると捉え、経営目標を納得させ、努力した成果を正しく評価する仕組みを築くことは
   最低必要な条件となります。

   前述の通り「代理店業はその事業の本質から人材に負うところが非常に大きく」、採用後
   の教育・育成が非常に重要な位置を占めてきます。

   以下を基軸として、業務知識や実務知識の初期教育を行うことで、その後の方向を
   明確に示すようにします。

    (1)お客様の満足を目指す(経営理念)

    (2)顧客満足を得るためのコンサルティングサービスを目指す

    (3)顧客満足を通してお客様、代理店、保険会社が共に成長・発展して行くこと
      を目指す

   即戦力を期待するあまり、これらの方向性の理解のないまま、知識の詰込みをしてもそ
   の効果は半減してしまいます。

   また、雇用の形態や採用の期間、仕事の内容により教育にあまり時間を費やす必要が
   な場合がありますが、その場合と言えども従業員はお客様と直接接点を持つと言う重要
   な役割を担っていますので、最低限上記の3点と以下のことが基本教育として不可欠
   です。

    (4)服装

    (5)接客マナー

    (6)電話での応対

   基本動作(12項目)は社会人・組織人としての基本であり、収益に直結したもの
   です。   

    (7)使用人届を出していない社員の仕事の範囲

    (8)事故報告に対する初期対応

    (9)万が一苦情が入った場合の初期対応


   基本教育の一環として様々な知識、技術を教育していくこととなるわけですが、当面は
   「必要な実務処理」と最低「上級資格」を目指したものとします。

   それらの基礎が出来た後、3 年後位には「特級資格」が取得出来るよう、生保・税務
   ・法律・マーケテイング等へと教育の分野を広げていきます。

   また同時に、それらが机上でしか通用しないものとならないように、実務を経験・蓄積出
   来るような業務環境を整えたり、業務能力を向上出来る機会も合わせて提供していくこ
   とが必要です。

   くどいようですが、「代理店業は人材に負うところが非常に大きい」ことからも、自社に
   教育・育成の仕組みをつくることが緊急課題となります。

   場当たりな経営から脱し、早急に組織体制を築くことが望まれます。
   
  □教育訓練・OJT
   代理店の大多数に欠けていることに社内環境の整備があります。  

   主なものに、 

    ・各種業務の標準化(マニュアル、役割分担、会議体系)

    ・基本動作、モチベーション(挨拶、整理・整頓、ホウレンソウ、身だしなみ、etc)

    ・営業(集客〜顧客の固定化、多種目販売、単価アップ、営業ツール、トーク、
     ニーズ喚起)

   本来ならば、これらのことすべてをOJTでできればよいのですが、これには無理が
   あります。

   理由は、

    ・指導する側のノウハウの有無(能力の有無ではない)

    ・教育訓練や作成の手引書(マニュアル)がない

    ・継続できない(優先課題としての位置付けがされていない)

   このように、大多数の代理店では継続した教育訓練がなされておらず、今日に至るまで
   店主の我流によるやり方で運営されてきました。

   本来ならば、体系立った知識やノウハウなどOJTでは学べないものは外部専門家の
   指導(Off JT)を受けることが必要でしょう。

   専業代理店としての存在価値を高め、競合店との差別化を図るには「人材」を「人財」に
   育てることが欠かせません。

   そのためには、トップであるあなたの不断の決心と行動にかかっていることを肝に銘じて
   ください。

   組織とは社長の思いを実現させるための器ではないでしょうか。

   「会社は社長の器以上にはならない」と言われます。

   会社の規模によって、社長に求められる資質は若干変わってきますが、小さな組織では
   社長を含め全員が「経営理念や経営トップの思い」を共有することで、しっかり社員を
   育てていくことが重要となります。

   代理店として進むべき方向性を失いがちな今、、経営理念などの伝承は重要度を増して
   います。

   また、業績の優劣が人材育成で決まるとされている現在の状況を考えれば、知恵を働か
   せた人材育成は、他社との差異化を明確にし、競争を勝ち抜くうえでの源泉となる
   ことは間違いないでしょう。

   小さな会社にとって人材教育は、絶えず改善して続けることが大切です。

   常に次の時代の社員や幹部クラスを育てなくては、いつまでも、ぬるま湯的組織、
   環境から抜け出せず、業績は改善されない、社員からは不平、不満が必ず出てくるもの
   です。

   そうならないためには、社長自らが先頭に立って学ぶことで、高いレベルの知識を身に
   着けておく必要性があります。

   同業者やライバルに立ち向かうためには、トップの方針に会社の全員が本気で取り組み、
   話し合いを持ち、煮詰めて良く内容を理解し、協力しない限り勝てないのが現実です。

  □OJT(On the Job Training) 
   仕事をしながら上司や先輩が部下に知識や技術を教育する職場内研修・訓練を言います。

   OJTは、最も実践的な教育方法として多くの会社で実施されています。

   代理店の場合、教育訓練の体制がなかなか整っておらず、OJTが教育体制のメインにな
   っているのが現状です。

   教育効果を最大化するには、必要な能力要件、適性、指導内容・方法、到達レベルなど
   を指導者が明確に理解しておくことが必要です。

   また、OJT参加メンバー各人にもゴールや到達レベル、スケジュールなどを明示し、共通
   の認識をもつことが大事です。

   「人財」づくりのノウハウを構築・更新してゆくためにも、指導者訓練やマニュアルの
   作成といった知識・技術の明文化・共有化を進めることが大切です。

   教育訓練は、代理店のビジョンに則した人材ビジョンに向けて次世代の「人財」づくりを
   行う上で、欠かせないものです。

   中でもとりわけOJTは、より実践的で現場感覚が最も身に付き、企業風土やビジョン
   に直接触れることのできる教育方法と言えます。

   しかし、このような現場での教育は、代理店としてのOJTの基本体制がきちんと整って
   いないと、属人的な指導や意欲的でない指導者による教育効果減や、最悪のケース
   だと、新人に対する指導者のイジメなどにより、モチベーション低下などを引き起こす
   可能性もあります。

   したがって、指導者だけに任せるのではなく、代理店全体としてOJTに取り組む姿勢・仕
   組み作りが大事です。

   OJTとは、日常の仕事を通して、実務に必要な知識・技能を身に付けさせようとする職場
   内訓練法で、能力開発の重要な柱の一つです。

   OJTに欠かせないことの一つに、実践的なマニュアルの作成があり、指導者側に意欲が
   あり、指導するだけの能力を備えていることが重要です。

   また、指導がうまくいってるかどうかを、指導者の仕事の一つとして評価の対象にし、
   モチベーションや責任感の向上を図ることも必要です。

   OJTは、すべてを管理者が担当する必要はなく、先輩従業員が指導するほうが、年齢的
   に違いがなく円滑に進む、という視点では効果的と言えます。

  □OJT実施の留意点
    ・誰の指導を誰が責任をもつかを明確にする

    ・指導すべき内容、到達レベルを指導者とOJTを受ける者が明確に認識・共有する 

    ・マニュアルを作成・更新したり、外部団体主催の研修を活用して指導者としての
     レベルをアップさせるなど、クオリティーを継続的に向上させる努力をする 


   少人数規模の多い代理店においては研修はあまり行われていないのが現状です。

   しかし、小さいからこそ「人財」が代理店の競争力に直結していると言っても過言
   ではなく、OJTだけに頼らない教育体制が望ましいと言えます。
   
  リーダー(管理者、幹部)の育成 

   トップや管理職が「業績を伸ばすために、仕事のできる社員を育てたい!」と思うのは当
   然です。

   事業に欠かせない「ヒト・モノ・カネ・ジョウホウ」の中で、一番重要となるのが有能な
   「人財」です。

   「人材」の「材」は「材料」であり、別に能力はなくても駒の「数」さえ多ければよいか
   もしれませんが、「人財」は「財産」ですから、量の多さより「質」の高さが勝負で
   しょう。

   モノやカネだけを武器にするかぎりは、ほんとうの「差異(別)化」ができないのです。

   こうした環境のなかで、競合他社(店)に打ち勝つための切り札が「ヒト」です。

   商品は他社でもすぐに真似できます。

   しかし、人を育てるには一定の時間がかかり、有能なリーダーの手腕も求められる
   でしょう。

   人財育成は、今日のネット社会の弱点を克服する技だと言えます。

   パソコンがあれば仕事の多くは処理できてしまいますが、発想力、対人力、チーム
   ワーク、モチベーション、コミュニケーション、気くばり、思いやり…、といったビジ
   ネススキルまでを上達させるのは無理です。

   とくに、パソコンに慣れ親しんだ今の世代が不得意な分野だとも言われます。

  □管理者(リーダー)に期待される役割
   リーダーの存在は経営者の理念や考え、気持ちを十分理解し、その意向に沿った方向
   に組織を導くことができ、また経営者のいないときには、経営者の代わりとして業務を
   遂行できることです。

   人材教育のなかで管理者教育が注目される背景には、リーダーのスキルアップ(リー
   ダーシップ)が会社自体の活力の増大に大きく結びつき、管理者次第で会社は成長も
   すれば衰退もするのです。

     ・ 会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

     ・ トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その実
      行計画を立て、業績目標を達成

     ・ 部門目標の達成に向けて部下を動機づけ(若手の人材育成)、自ら先頭に
      立って業務を遂行する

     ・ 新たな仕事のやり方、提案の仕方など業務改革を推進

     ・ しっかりトップを補佐し、リーダーシップを発揮し、社員の模範となる人物にな
      る以上の行動をすべて行う必要があります。
   
  ■保険代理店の人材と組織化

   保険代理店が組織化を図るタイミングは合併時が多数を占めます。

   代理店合併の目的は、個人商店という体制から事業化・企業化であり、そのためには組織
   の構築が欠かせません。

   代理店にとって適正規模への転換は緊急課題です。

   既に承知の通り、専業代理店にとって保険業界の環境の変化は大きなうねりとなって押
   し寄せており、経営改革は急務となっています。

   業界を問わず、ビジネスを展開していく上で会社の将来を決めるのは人材の優劣であり、
   “ヒト”の成長なくして会社(店)の成長はありません。

   それでは戦力となる人材を育てていく上で大切なこととは何でしょう?

      「トップと価値観を共有できる人」です。

   保険代理店の組織化は遅々として進んでいない。

   組織とは単なる人の集合体ではなく、「トップと価値観を共有できる人」の集まりでなく
   てはなりません。

   トップが示すビジョンをすばやく自分のものとし、それに向かって行動することです。

   言い換えるなら、トップのコピーをつくることです。

   小さな組織であればこそ、トップのコピーが多ければ多いほど組織は強固なものとなり
   ます。

   しかし、「腐ったリンゴが箱の中に1個あると、次々に他のリンゴも腐ってしまう」例え
   のようにどんなに成績優秀な営業社員であっても、組織に歩調を合わせない社員で
   あれば、それは紛れもなく“人罪”に他なりません。

   Goinng Concern(会社が将来にわたって事業を継続していくという前提のこと)の言葉
   にあるように、企業には継続するという社会的使命・責任があります。

   皆が同じベクトル(目標を達成させるための方
   向性)を向くことで小さな組織でも大きな効果を
   生むことができるのです。 組織.gif

   それでは、皆が同じベクトルを向くにはどうしたら
   いいのでしょう?

   社内で一番優秀な人(トップ、営業責任者)の真似
   をすることです。

   真似をするためには業務のプロセスを客観的に
   再現(標準化)する必要があります。

   そのためには業務の一つひとつの手順を文書化していきます。

   「学ぶ」とは「真似る」に通じます。


   優秀な人材を成績優秀な人材と同一視しないことです。   

   会社(店)にとって重要なのは特定の人に頼らず、決まりどおりに行動することで品質
   が保てることです。

   組織を単なる個人の集まりから、トップ、リーダー、スタッフの一人ひとりが自身の
   役割を明確に認識しているか?

    1.仕事のすべてを書き出す 

      これはもたれ合いをなくし、責任の所在をはっきりさせるためです。

    2.特定の人の仕事をそぎ落とす
      特定の人の業務とそうでない人でもできる業務の区分けし、そうでない人でも特
      定の業務が低いスキルで遂行できるようにするためには、何が必要か・どんなス
      キルを積めばよいかを考え、手順とスキルを知ることで業務をこなせるようにし
      ます。

      特定の人の業務をそぎ落とし、特定の人に頼る部分を少なくしていきます。

    3.組織の方向性を掲げる
      組織には向かうべき共通の目標・目的があり、このことは組織としてトップから現
      場のスタッフまで、共通認識として目指すゴールを視界に入れておかなくてはな
      りません。

      組織のミッション(方向性)はトップの思いを言葉として掲げましょう。

      トップはビジョン(将来の構想)やミッション(任務・使命)を部下に理解させ、
      浸透させる必要があります。

      「なぜ、その仕事をするのか?」「なぜ、その仕事を進めなければならない
      か?」を。

    4.業務の品質
      業務の品質を保ち、業務が特定の人に偏らないためには、マニュアルが必要と
      なります。

      マニュアルがなければ、

       ○ 中堅社員がつきっきりで教えるので時間と労力が掛かる

       ○ 教える側の主観が入るので教えられる側にスキルにばらつきが発生

       ○ 従業員のスキルをはかる基準ができず、人事評価が主観的になる

       ○ 組織の統一感・一体感が生まれず、単なる個人の集まりと化してしまう

       ○ いつまでたっても、自社(店)にノウハウの構築ができない


   上記に記載のように我流で場当たりな経営からは何も生まれないのです。

   確かに、今までのやり方を続ける方が楽かもしれません。

   しかし、無駄な努力をするより、正しいやり方を身に付ける努力をすることのほうが
   自社(店)に仕組み(ノウハウ)ができます。

   大多数の代理店が家業経営といわれる中、一人でも多くの代理店が企業経営者になる
   ようサポートしていきます。

   
  □人材の採用育成が代理店の盛衰を決める
   「ヒト、モノ、カネ、情報」といった経営資源において、「ヒト」は最も重要な資産で
   す。

   「ヒト」は「資源(=人材)」ではなく「資産(=人財)」です。

   単に気が合うとか、長い付き合いであるということで採用するのではなく、自社(店)の
   経営戦略やビジョン達成に照らしてふさわしい人材を登用することが肝要です。

   その「ヒト」のレベルが代理店の競争力を決定すると言われており、代理店経営の盛衰は
   人材の採用育成に掛かっていると言っても過言ではありません。

   採用において最も重要なことは、求める人材像を明確にしておくことです。

   それは、経営理念経営方針などに描かれた代理店の将来の姿に則したものでなけれ
   ばなりません。

   正社員として採用するだけでなく、職務によっては委任型使用人や派遣社員を活用するな
   ど雇用形態をいろいろ変えることで人件費負担を軽減できます。

   採用後にその人材を活かすために、職場環境や教育体制をきちんと整備しておくことが
   必要です。

  役割(業務)分担 
   組織を機能ごとに業務を切り分けて分業体制(業務分担)を構築できれば、各人の業務効
   率の向上が期待できます。

   また、各人の得意な部分をうまく組み合わせて補完的な関係を作れれば、組織全体のレ
   ベルアップが図れます。

   業務分担を進める際の留意点は、仕事の流れの中で、特定の人しか対応できない部分を
   作ってしまわないことです。

   そうでないと、その人がいないときに業務がストップしてしまうからです。

   業務のマニュアル化は法人代理店の組織経営、ノウハウの共有化においても欠かせない
   重要な仕組みとなります。

   勝ち残り、お客様から選ばれる代理店になるためには、お客様のニーズに的確に、迅速
   に対応し、専門性・個別性の高い企画提案が実施できる、全員参加型経営の組織体制づ
   くりが必要となります。

   また、生損保併売を効果的に推進する意味でも、営業担当・内務事務の業務が適切に
   担
され、個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が必要となります。

   専業代理店にとって最大の資産は「人」です。

   再度自店の人材育成について再考してみてください。

    晴れ 代理店の人材育成強化のご案内(コンサル・セミナー・研修・講演)
 
 
  □権限委譲
   権限委譲を進めるにあたり、最も大切なことは

    (1)職務権限を明確にする

    (2)権限委譲する者とされる者の双方に責
      任を負わせることです。

   職務権限を明確にするということは、誰が、ど   
   こまで、どのような判断のもと、何を決定し、
   実行していいのかを明らかにすることです。

   権限委譲に伴う責任には、職務遂行責任、
   結果責任、報告責任があります。

   権限委譲される者は職務を遂行し、結果につ
   いて責任を負い、かつ上司に対して報告する責任があります。

   報告を受ける者は、途中経過をチェックし、適切な指示・指導を行い、権限委譲された者
   に目標を達成させる責任があります。

   トップ、営業責任者の職務権限であった新規の営業の権限と責任を、更改を中心に担当
   していた営業マンに委ねることで、その営業マンが新規営業でも成果をあげている事例
   もあります。

   トップや部門責任者などの一部の人材に権限が集中してしまうと、他の人材にはチャンス
   が与えられず、能力開発につながらず、個人の成長が図れなくなってしまい、結果とし
   て、組織全体の成長を妨げてしまうものです。

   人と組織の活性化を考慮した場合、権限と責任を与え、新たな挑戦をさせることも必要
   となります。

   職務の拡大や職務の充実は、従業員に知識やスキルの「幅」と「深さ」を与えると同時
   に、モチベーションの向上にもつながります。

  □権限委譲する場合の3つの環境設定
   現場の優秀な「人財」を育成するためには、正しい権限委譲による現場体験が最も
   効果的です。

   しかし、環境設定もせず権限委譲を行うと、殆ど放任状態になる等、極めて危険な状態
   になります。

   権限委譲を行うには、まず次の3つの環境が事前に設定されていることが必要です。

    @経営理念・ビジョンの共有
     現場の進むべき方向が設定され、意思決定の判断基準になります。

    A数値計画を作る
     具体的数値目標が提示されることにより、行動の着地点が明確になり、より行
     動が具体化します。

    B情報の共有化が必要
     情報を共有することで、各人の業務進捗をお互い理解し合え、信頼度が増し
     ます。

     権限委譲しても上司としての責任を免れるものではありません(楽になるわけ
     ではない)。

     上司には管理者として共同責任と管理義務が発生します。

  □決裁の権限
   決裁の権限は、通常は以下のように職務権限明細の中に規定されるものです。

   職務内容について、誰が申請・立案し、決裁するのか、また、決裁の前に審査が必要で
   あれば誰がするのか、といったことをあらかじめ定めておくことが大事です。

   ただし、少人数規模の組織では、些事を除いて全員で協議する「合議制」がとられて
   いるケースが多いようです。

   話し合いにより物事を決めていくスタイルが根づいていれば、規模が拡大しても自然に
   受け入れられる方法と言えます。

   代表者が責任をもって経営判断を行うスタイルや、「代表者+部門責任者」という形で意
   思決定を行うスタイルもあります。

   最も大切なことは、その組織の中で全員に納得感が持たせられる方法として何が最適で
   あるかを基準に考えるのがポイントとなります。

   複数のメンバーが集まり、組織として活動していく上で意思決定や決裁ルールは大切
   です。

   詳細についてできる限り論じ合い、お互いに公平感・納得感のある内容に仕上げる必要
   があります。

  □「合議制」
   経営に関わる重要事項について一方的に意思決定せず、常に、従業員も含めて組織
   としての方向性を議論し合うものです。

   組織の活力を維持し、メンバー全員の経営への参画意識を高めるやり方は、組織運営
   の視点から効果的と言えます。

  会議(ミーティング)
   少人数の職場ほど、多忙でなかなかコミュニ
   ケーションがとれないといったケースも少なく
   ありません。

   組織の活性化にはコミュニケーションの方
   法とその生産性や効率性を高める工夫が大
   事です。

   方法には、以下のような会議、ミーティングや
   日報の活用、事務所のレイアウト(コミュニケ
   ーションがとれる)などがあります。

   最も大事なことは、「なぜコミュニケーションを
   とるのか」といった目的を明確にすることです。

   目的を明確にし、結果として従業員の意識や
   行動が改善されることが大切です。

  □会議・ミーティングにおける留意点
   会議・ミーティングの際には、 「会して議さず」、「議して決せず」、「決して守られ
   ず」にならないよう留意する必要があります。

   電子化が進めば、商談経過などの共有化や集計の効率化などが図られ、会議・ミー
   ティングの際の議論も効率的に進めることができます。

   さらに会議が効率的で形骸化さないためには、参加者全員が共通の会議ノート
   使用することで意識統一や伝達の明確化が図れます。

  □会議・ミーティングの運営8ヶ条
   @時間厳守

   A事前に議題を関係者に知らせる。参加者は意見をまとめておく

   Bフリートーキングで無い限り司会者の承認を得て発言する

   C他人の話はよく聞いて正しく理解。話が終わる前に話を横取りしない

   D難解な言葉、回りくどい言葉は避ける

   E会議で決定したことは全面的に協力

   F会議に参加できない場合で議題が自分に関係する場合は、自分の意見を予め
    司会者に通知する

   G会議終了時に、「今回の決定事項」、「今回の検討事項」、「次回の検討事項」、
    「次回開催予定日と議題」、を確認する

   経営者がリーダーシップを発揮して、議題に対して決定した事項を実行に移し、各人に役
   割分担して行動させることが大事です。

  □管理(詳細はこちら
   日報の活用で気を付けなければならないのは、あまりにも細かい報告を義務付けて、営業
   マンの管理をがんじがらめにしてしまうことです。

   事務的な作業を増やして営業に注力できなくなったり、自由な営業に縛りがかかったりと
   マイナス効果を生んでしまう恐れがあります。

   細かい日報は避け、対話ができるレベルに抑えることが望ましい。

  業務(役割)分担 
   業務を分担して効率化と業務レベルの向上を最大限に引き出す上で最も大切なことは、
   役割の明確化です。

   「なんとなく業務を分担している」、「不平、不満、不信感が募る業務分担」という状況
   を作り出すことは避け、各人に役割と目標をきちんと認識させることが効率化を促進
   させます。

  コミュニケーションの強化
   少人数の職場ほど、多忙でなかなか内部のコミュニケーションがとれないといったケース
   も少なくありません。

   組織の活性化にはコミュニケーションの方法とその生産性や効率性を高める工夫が大事
   です。

   コミュニケーションが良好な条件は、意思決定や指示・命令報告・連絡・相談
   談話やあいさつ、などの場面によって、その形式ごとに、「口頭」または「文書」と
   いったコミュニケーション形態をそれぞれのメリット・デメリットを考慮しながら使い
   分けることです。

   口頭によるコミュニケーション、文書によるコミュニケーションが内部でほとんど行
   われていないケースは、組織として 機能していない状態です。

   逆に、内部コミュニケーションが多すぎるということは、会議や面談、稟議書や通知、
   会話や電話などが頻繁に行われている状態で、内部コミュニケーションに忙殺されて
   対外的な活動が疎かになります。

   コミュニケーションにメリハリをつけて、「目標・戦略がはっきりせず、一人ひとりが
   マンネリで成長していない状態」から脱皮する必要があります。

   口頭でのコミュニケーションに偏りすぎている場合は、記録に残らないなど、管理体制が
   弱い状態です。

   口頭のコミュニケーションでも重要な事項は記録に留めましょう。

   口頭で済むコミュニケーションと記録に残しておきたい場合とをバランスよく使い分ける
   ことが大事です。

   逆に、文書によるコミュニケーションに偏りすぎている場合は、口頭に比べて文書にする
   方が手間と時間がかかることから、効率が悪いと言えます。

   意思や指示がリアルタイムで伝わらないなのデメリットもあるので、口頭のコミュニケー
   ションも活用しましょう。

  ■組織化

   過去の一匹狼型スタイルは少数派となってきた。

   組織体制の構築が急務であることは言うまでもありません。

   代理店業に対する責任の重さが増す中で、顧客の安心・安全を守る立場にあって個人
   のマンパワーに頼った運営には限界があります。

   だからといって、単なる個人の集まりでは組織化とはいえません。

   手数料アップのためとか、保険会社から言われたからといったことが理由であるなら
   決して組織化は成功しないでしょう。

   代理店を営む多くが「アマチュアの域を脱し得ない」「プロとは名ばかり」「保険販売仲
   介業」「リスクマネジメントは名ばかりの理屈(リクツ)マネジメントのプロ」などとい
   った言葉が聞こえてきます。

   社会は本物のリスクマネジメントのプロを求めているのです。

   単に、保険商品を売るだけの仲介業であれば組織化なんて必要ないでしょう。

   早く個人商店から脱却して本当の組織づくりを進めましょう。

   そのための手段として「合併」が一番の近道ですが、一から組織をつくるより難しい面が
   あります。

   多くの代理店が合併による組織化を図ってきたが、うまくいくのは少数です。

   要因は明白です。

   「仲良しクラブ」だからです。

   組織の体を成していません。

   組織(チーム)には組織図があり、その組織図に則った役割分担があり、チーム全体が
   目標にまい進していくものです。

   俗人的なパフォーマンスには限界があります。

   組織を生かすには「仕組み」となる、業務の標準化と役割分担が欠かせません。

   業務の標準化と役割分担は組織のパフォーマンスを最大限に発揮するための、業務の
   流れの基礎となるものです。

   業務標準化のマニュアルがなければ、業務は一部の偏った人だけに負担がかかり、
   勘と経験に頼った場当たり的な経営に終始してしまいます。

   少数の人材で組織を最大限に生かすためにはすべての業務に手順書が必要である
   ことを理解してください。

   社員の能力を発揮させる仕組みづくりはトップの最優先課題です。

   ルーチンワークに追われ、課題の優先順位が違っていないかを見直してみてください。

  組織の活性化
   組織を活性化するには、各人の「自己実現」⇒
   「新たな挑戦」⇒「成功」⇒「自己実現」といった
   サイクルを実現させることが基本です。

   各段階での従業員の欲求に対する対応策を
   制度化してインフラを整備すること、それらを 
   公平に運用すること、職場環境の整備などに
   より従業員の欲求に応えてモチベーションを
   向上させることが重要です。

   従業員の自己実現への欲求が高まり続ける
   ように、経営者は職場環境や制度、制度の
   運用などの改善の努力を重ね、対策を講じ
   ていくことが重要です。

  □モチベーション向上策
   モチベーションは、「自己実現への期待」×「報酬への期待」の
   組み合わせで高まります。

   したがって、給与以外でモチベーションを高めるためには、自己実現への期待に応えて
   あげることが必要です。

   そのために、まず、経営理念・ビジョンを共有し、個人の目標や役割を明示し、そして
   目標達成に向けたサポートを提供し、個人目標に対する達成や仕事を通じた自己成長
   を可能にすることが大事です。

   組織としてのサポートには、目標達成に向けたアプローチを具体的に助言したり、不足
   している能力について指摘したり、向上策を立てて指導していくことなどが挙げられ
   ます。

   モチベーションを更に高めるには「報酬への期待」に応えることです。

   報酬への期待に応えるには、成果を出したら報われる評価制度や給与制度を整備する
   ことが大切です。

   個々の従業員が業務に関する知識やスキルを向上させていくことは、組織としての力を
   強くすることになります。

   しかし、その能力を発揮する場がなかったり、意欲を減退させるような環境に置いていて
   は、人財という経営資源を生かしているとは言い難いことになります。

   業務を処理するよう指示・指導し、進捗状況を管理することだけでなく、次にどんな業務
   を与えることがステップアップにつながるのか、どんな知識を付与することが能力を
   伸ばすことになるのか等まで考えていくことが、育成・管理に求められる姿勢です。

  リーダーシップ
   リーダーシップとは、コミュニケーションを通じた「和」を形成し、個人の能力を最大限
   に引き出し、組織目標の達成に向けたPDCAサイクルを実行する役割や行動を指し
   ます。

   これらの役割や行動は、

    (1)組織づくりとしての集団維持
      組織のコミュニケーションを図りながら、やる気のあるチームワークを作り
      出す機能で、会議の場での議論を通して何かをやろうとする機運を高め
      たり、ビジョンや経営計画づくりに全員を参画させて経営参画意識を高め
      たり、組織全体を活性化するための機能です。

    (2) 一人ひとりを活かす個人目標達成
      個人目標は、自分の業務を推進する上での能力の不足感、上司やお客
      様から期待される結果等を考慮しながら、個人それぞの立場での役割で
      自発的に取組むべき役割目標です。

      この個人固有の目標を設定するに当ってそれぞれの立場・能力を知った
      上で助言したり、達成に向けての動機啓発を行ったり、教育の機会を与
      えたりといったことが、リーダーの機能になります。

    (3) 目標設定・実行を担う集団目標達成
      集団目標とは、組織全体が一丸となって取組むべき全体目標で、組織の
      各人が担う目標を達成させるために、上位の目標・方針・戦略を明示し
      、共有化し、達成が困難なメンバーに改善点を指摘する、といったことが
      、リーダーの機能になります。

   以上の3点に区分されます。

   これらの3つの役割をバランスよく果たすことがリーダーシップの発揮、モチベーションの
   向上、そして組織全体の活性化につながります。

  □職場の環境整備
   従業員が仕事に打ち込める環境づくりは、2つの視点から考慮することが大事です。

   (1)従業員のやる気を引き出す
     「自己実現が可能な環境であること」と「成果に対して報酬がきちんと支払
     われる環境」が整備されていることが必要です。

   (2)やる気のある従業員に仕事をしやすくさせる
     職種に合わせて柔軟に就業時間を設定して生産性を向上させるようにしたり、
     簡単なカウンセリングや残業のコントロールなどで従業員の健康管理を行うな
     どが大切です。

  業務改善
   業務の改善で効率性や生産性を上げて仕事をしやすくするという視点では、ITの活用・
   データベース化が挙げられます。お客様情報を一元管理し、共有化することが営業の
   品質や効率性の向上につながります。

   組織が大きくなり、業務分担も進めば、なおさら重要なテーマと言えます。

   一方、従業員自身により仕事をしやすくするという視点では、残業のコントロールや簡単
   なカウンセリングなどを実施して、心身の健康管理を行うことが大事です。

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保険代理店経営における管理職(リーダー)の役割

          

保険代理店経営における管理職(リーダー)の役割


  ■代理店組織の管理者(リーダー)

   リーダーはコミュニケーションを通じた「和」を形成し、個人の能力を最大限に引き出
   し、組織目標の達成に向けたPDCA『Plan(計画)Do(実行)Check(評価)
   Action(改善)』を実行する役割や行動を担います。

   組織のモチベーションを高めるためのハードルは、決して低くはありません。

   しかし、組織としてモチベーションが高まるということは、個々の社員がお互いにモチ
   ベーションを高めあうことにつながるため、それが仕事の生産性に与える影響は、
   一社員のモチベーションの高まりとは比べ物にならないくらい大きな効果となります。

   従って、組織のモチベーションを高めることは、店主(社長)および部門のリーダーを
   含めた上司にとって最も重要な課題の一つといえるでしょう。


   ここでは、テーマであるリーダーはトップ(社長)ではなく、管理者、マネジャー
   プレイングマネジャーについて考えてみます。

   社長にとって管理者とは、自分の経営理念を理解し、その実現のために高い能力を
   もって支援してくれる存在です。

   代理店の規模や方針などによっては、社長がすべてを掌握し、とくに管理者を置か
   ない場合もありますが、事業規模が拡大したり組織化が進んだりした際に、片腕と
   なって組織運営を行い、自店の発展を共に目指してくれる存在がいるというのは、
   大変心強く、大きな強みであるはずです。

   管理者といっても、いくつかの段階に分かれるが、最終的には社長の理念や考え、
   気持ちを十分理解し、その意向に沿った方向に組織を導くことができ、また社長     
   不在時には、社長の代わりとして業務を遂行できる存在です。


  □求められる管理者(リーダー)
   管理者とは本来、社長の分身として、与えられた組織の力を最大限に引き出し、業績
   をあげるべき存在です。

   具体的には、
    ・自社(店)が抱えている問題を正しく理解する

    ・トップの立案した経営戦略にしたがって、成長戦略を立案し、その実行計画
      を立てる

    ・目標の達成に向けて部下を動機づけ、自ら先頭に立って業務を遂行する

   人材の育成が不十分な組織では、管理者はプレイング・マネージャーとして組織の
   稼ぎ頭となり、かつ、部下の育成やモチベーションの技術も持ち合わせていることが
   求められます。

  □管理者が果たすべき役割
   ・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

   ・トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その
    実行計画を立てる

   ・部門目標の達成に向けて部下を動機づけ、自ら先頭に立って業務を遂行する

   ・部下たちが積極性をもって働くための雰囲気作り

   ・部下の能力を伸ばすための環境整備と提供


   社員の当事者意識、とりわけ管理職の当事者意識をどれだけ高められるかということ
   は、会社経営にとっての生命線ともいえるくらいに重要な課題だからです。

   これらのことからも、管理者(リーダー)の育成は社長自らが指導する体制作りが重要
   となります。

 

代理店業の新入社員教育

                

新人()社員教育


  ■仕事の基本

   まず初めに教えることは、仕事の基本です。

   仕事の始まりは「指示を受けること」であり、仕事の終わりは「報告すること」です。

   正しい指示を与えるためには、必ずメモ帳を用意する習慣をつけさせ、無意識にメモ
   を取る習慣をつけさせることです。

   次にメモを正しく取ることが必要となります。

   あなたが新人に出す指示が最終的にどのような結果を求めているかを明確にする
   ことです。

   そのためには、

    1)指示されたことの期限の確認をさせる

    2)期限とは別に上司が資料を事前にチェックする時間が必要であることを確認
      をさせる

    3)指示した内容(仕事)を完成させたときのフォームを確認させる
      ワープロか手書きでよいのか、部数は、用紙サイズは

    4)指示した仕事の目的が何かを明らかにする

    5)指示した内容に必要なサポート(協力依頼できる人、資料 等)


   指示を与える際には、「当然わかっているはずだ」と、判断しないことです。

   新人には理解できなかったり、知らないことが多いと認識すべきです。

   わからない点があれば質問させることを徹底し、詳しく丁寧に伝えることが必要です。

   そして、このような段取りで仕事をすれば、指示した内容の成果物を仕上げることが
   できるという仕事の成功イメージを持たせることが重要です。

   指示を終えたら、指示内容をきちんと理解したかどうかを確認するためにも復唱させ
   ます。

   「報告」については

    1)ひとつの業務が終わり次第タイムリーに報告するようにさせる

    2)結論から先に報告させる

    3)自身ですべてやろうとさせず、できなければ早めに報告させ、指示をあおぐこ
      とを徹底させる


   あなたは以上のことを勘と経験でやるのではなく、手順書を作成し、活用すること
   でお互いのムリ・ムダ・ムラを省くことができるようになります。

  □「報告、連絡、相談

   仕事魔は報告魔と言われるように、良い仕事をしている時は必ず報告が次から次に
   入るものです。

   「ホウレンソウが会社を強くする」という本も出版されたくらい、会社に於いてはこの
   報告・連絡・相談が信頼のコミュニケーションパイプそのものとなります。

    1.報告の種類
      (1)事前報告
         行動を起こす前に、計画の主旨、目的、並びに予測される結果を確認する。

      (2)中間報告
         中間時点の進行状況と終了までの見通しを報告し、上司から判断を伺う。

      (3)終了報告
         結果→経過→内容→対策の順序で報告する。
         (文書による報告が一般的です)

      (4)異常報告
         異常事態の報告では迅速な報告と対応が不可欠です。
         (クレーム処理は、イの一番に行動せよ)

          ◎報告する基本的な話し方は、結論→経過・内容→対策であり、口
            頭・文書・TELによる各々の手法にも共通する基本である。


    2.報告の準備
      (1)「なに」を「だれ」に報告するのか

      (2)報告の筋道と要点を決める

      (3)口頭でよいか、報告書にするか

      (4)必要であれば実物、図書、資料を準備

      (5)実例を調べる

      (6)報告する「とき」と「こころ」を考える

      (7)口頭報告の場合は、必ず報告に行く相手の都合を聞き、アポイントを
         取る

   
  3.どんな場合に報告するか
      (1)仕事が終了したら直ちにする

      (2)長期に渡る仕事の場合は中間で

      (3)特別な事が起こって、状況が著しく変化した時

      (4)仕事が予定より長引くとき

      (5)結果の見通しが付いたとき

      (6)会議、打ち合わせ、出張から帰った時


    4.報告書を必要とするとき
      (1)複雑な内容のとき

      (2)数字が必要なとき

      (3)記録を残す必要があるとき

      (4)関係先(社内・外)に報告するとき


    5.報告の仕方
   
   (1)命令した人へ

      (2)結果→経過→内容→対策の順に

      (3)事実を正しく、要点を強調して

      (4)簡単、明確、具体的に

      (5)報告を受ける立場に立って

      (6)情報、資料の出所を明示する

    6.口頭・電話による報告
      (1)報告する前に相手の都合を確かめて

      (2)相手が立っている場合は立って行う

      (3)くずれた態度、言葉づかいをしない

      (4)落ち着いて要点を報告する

      (5)相手の理解度を確かめながら行う

      (6)特に電話報告は、先に資料をFAXしてから

  □報告内容のまとめ方

   ●5W3Hでまとめると良いでしょう。
    (1) When     (いつ)
    (2) Who      (誰が)
    (3) Where     (どこで)
    (4) What      (何を)
    (5) Why       (なぜ)
    (6) How to       (どのように)
    (7) How much   (いくらで)
    (8) How many  (いくつ)

      ◎以上のポイントは、報告方法が文書・口頭・TELであっても基本となりま
        す。
       ポイントが重複したり、抜け落ちたりしないように注意することです。

 

組織化代理店実現のため

              

組織化された代理店の実現

  ■顧客へのサポート体制づくり

   契約は「人」に付随するといわれることから、属人的な関係を排除し、どの担当者が
   訪問しても同レベルの品質を提供できるための顧客接点の強化を図ります。

   1.スタッフの教育
     マーケティングシステム(仕組み)の全体像の把握、決められたことを確実に継
     続実行していくことで、増収することを理解させる。

   2.各種トレーニング
     ・セールストーク(トークマニュアルに基づき)をロープレにより徹底訓練
     ・労務・税務・FP等の知識を浅く広く習得するための勉強会
     ・切り口商品企画研究
     ・マーケティング勉強会

   3.行動計画の作成と実行
     ・行動計画(年・月・週・日)の作成
     ・マニュアルに添って、顧客との接触密度を高める顧客対応

  □役割分担(分業)の概要
   組織を運営していくに当り、スタッフの役割を明確にしていく。

   効率的・効果的経営が目的であり、組織は事業家として地域になくてはならない存在
   となること、代理店が収益に直結した営業を優先してできるバックヤードを確立。

   あなたにとって安定した経営基盤の確立が急務である。

   保険ビジネスを生活の糧と考える限り、プロレベルの提案、差別化はできない。

   安定した高収益を上げてこそ、ゆとりが生まれ、仕事へのプライド、顧客へのより良い
   商品・サービスの提供へとつながるのです。

   三者(代理店、顧客、保険会社)がルール(契約書の取り交わし)を尊重し、より良い
   パートナー関係を維持し、顧客のビジネスドクター・ホームドクターとしての役割を
   果たしていく。 

    ・顧客のニーズ・ウォンツにあった商品づくりの企画
    ・コンプライアンスのチェック体制の強化
    ・リスクマネジメント商品の提供
    ・経営計画(年間数値目標計画の策定)
    ・切り口商品企画
    ・新商品がでたら、@瞬時に提供し、A新商品を顧客が興味を示す形に加工
     し、B完成品として、タイムリーに市場に提案・提供する

   保険会社の保有しているRMツールをとってみても、全く生かされていなかったことに
   驚かされる。

   このRMツールをどう加工し、保険商品とパッケージ化させ付加価値を高めていくか、
   保険という単品商品の販売ではなくお客さんが必要性(ニーズ)を感じ、欲しくなる 
   (ウォンツ)商品にするには、といったことを徹底して理解する企画勉強会を定期に
   開催。

   正しい努力の仕方を体系的にまとめ、ノウハウや機能を有した代理店である。

   過去のやり方や考え方を否定し、今のやり方に変えていくことを理解してもらうことは、
   大変体力の必要なことです。

   今までの慣れ親しんだやり方のほうが楽に感じることは確かである。

   人は楽なほうに流れるのが常であり、変化に対応するのには臆病である。

  □組織のマネジメント
   ・代理店が本来業務(新規営業、多種目販売)に専念できる環境づくり。
   ・ファミリービジネス(家業)から脱却するためのトレーニング機能の充実
   ・組織営業を身に付け、単なる思い付き営業を排除
   ・商品力、サービスの強化のための実践勉強会の定期開催
   ・専門家とのアライアンスにより、保険商品に付加価値をつける
   ・リスクコンサルタントとして、顧客リスクを一元管理するRMレポートの作成
   ・存在価値アップのためのブランドイメージづくり(名称・名刺・会社案内・看板の
    統一、TVでの広告宣伝)
   ・優良顧客の固定(会員)化推進
   ・CS(顧客の求める情報・サービスの提供)の徹底
   ・ワンストップサービス(金融商品全般の取扱)の実現 
   ・他店との差別化(質・量による情報・サービスの提供)
   ・契約者情報を顧客情報に進化させるための、情報の収集と発信を一元管理
   ・顧客向けセミナーの開催(年金・介護、防災、交通安全、賃金・退職金、助成金、
    相続・事業承継、コスト)

   ここでいちばん大事なことは、顧客への情報提供を習慣づけ(継続実行)すること
   である。

   よいキマリは継続され初めて数字がよい方向へと変わり、数値目標が達成できる
   ということ。

   どんなに素晴らしい仕組みであっても、継続されなければ良い結果は生まれない。

   言い換えれば、目標が達成できるということは、数字が変わるという意味。

   数字が変わるというのは、業務内容が変わり、それが継続されたということである。

   数字を変えるには、業務内容を変えなければならない。

   業務を変えるための手段は、指示(命令)の変更とトレーニング(教育)の追加だけ。

   叱責と激励では、業務内容(方法)は変わらない。

   良い習慣となった業務のしかたの変化は、組織の文化でありマネジメントの本質
   である。

   一挙に数字が増えるのではなく、むしろ毎日コンスタントに多くの見込み客をつくり、
   顧客になってもらえる状態をつくることこそが、目指す考え方である。

   よい習慣づけができるということは、第一に「楽にできる」ということが要件となる。

   代理店にとって楽にできないことは継続できないし、拡大もできない。

   決められた業務を成し遂げるために注意力の大変な集中が必要であったり、肉体的
   にハードで、緊張し続けねばならないような業務を強いることは、けしてしない。

   彼らが楽にできなければ、それはよい習慣にはならないからです。

   「急いでやれ」といった抽象的な指示(命令)であったなら、緊張とストレスを生む
   結果となり、決して楽にできる状態ではない。

   ゆっくりやっても能率がよければいいわけで、それを常に目指す。

   このような構築プロジェクトに保険会社社員も参加することで自身のマネジメント
   能力が養われ、その良い習慣は転勤後も残る。

   もう一つは、業務を行う代理店がその仕事をやっていて楽しくないといけないとい
   うことです。

   ここでいう楽しさとは「評価される」ことの満足感である。

   達成感とも言い直せる。

   達成感があるかどうかは、断じて「ご苦労さま」と口先でねぎらわれることではない。

   「正しくやっている」と評価されることです。

   その際に大事なことは、当たり前のことを当然に実行したとき、これこそすばらしい
   ことだと評価する仕組み(評価のしかた)があることだ。

   正当に評価されれば、代理店のやるべき業務は継続(維持)される。

   これが「よい制度化」の属性です。

   代理店の優先条件は、確実に良い習慣を実行し続ける人であり、小才のきく、要領の
   いい人ではない。

  □代理店の役割
   継続的増収の確保のためには、決められたことを決められたとおり継続実行(マ
   ニュアルの遵守)していくことが絶対条件であり、収益に直結した営業を最優先と
   する。

    ・コンプライアンスの遵守
    ・情報収集シートに基づいた情報の収集
    ・収益直結営業(本部より提供された、新規開拓先・見込み客訪問・多種目販売
     等における情報を行動計画マニュアルに沿って)に集中
    ・全ての業務は、シナリオに沿ったものであり、我流であってはならない
    ・紹介依頼カードの活用
    ・行動計画の遵守
    ・経営計画・行動計画に則った営業活動

   組織化のための「仕組み」づくりはけして順風満帆にはいきません。

   常に念頭に置くことは、お客様(顧客)が優先されることです。

   お客さんは自分が大切に扱われているかどうかを判断することには敏感である。

   だが、大切に扱うことが、顧客へ足しげく通うことではないことを顧客に教育してい
   くことも大切な課題です。

   ここで、本来の営業が「情報の収集と発信」であることが実践されて初めて理解で
   きるのです。

 

代理店の教育は繰り返し行うトレーニング

             

教育は繰り返し行うトレーニング(訓練)

  代理店は、保険ありきの発想から、顧客の問題点を把握し、問題解決を提案できる
  営業への変換をしなければならない。

  長期的な視点から、顧客の立場に立って、問題解決をするマーケティング能力を
  養っていかなければならない。

  短期的なセールス発想ではなく、大所高所から顧客を捉えるマーケティング発想を
  身につけていくことがトレーニングの目的です。

  どんなに素晴らしい機能・ノウハウがあっても、それを効果的に活用できなければ
  あなたが目指すべきことが達成不可能となってしまう。

  士業との提携は、リスクコンサルタントとしての知識の幅を広げる役割を担っている
  のです。

  代理店がコーディネーターとして、労務・税務・助成金・RM等の周辺知識を幅広く
  習得し、提案場面を設け、ロープレにより基本となるトークを習得する。

  □自分のポジショニング(戦う土俵) を明確にする
   自身のポジショニングを明確にしなければ、あなたはどこで誰を相手に勝負して
   いるかもわからず、ただ時間に流されて毎日が忙しいだけになってしまう。

   顧客開拓においても、目的を明確にし、ポジション(自分は何をしなければならな
   いのか)を決め、対象となる市場に向けて、もっとも効果の高い販売戦略を展開し
   ていくのです。

   ポジションを明確に設定しないと成功の確率がなかなか上がらない。

   あらかじめ攻める市場を絞込み、その市場のニーズ・ウォンツを見つけ(作り)だ
   し、どんな提案が喜ばれ感動されるかを準備し、集中していく作戦こそが成功をも
   たらすのです。

   根気の要る仕事ではあるが、この企画(マーケットの選定、提案商品、攻略のプロ
   セス)が、成否の8割を占めることを考えると疎かにできない。

   しかし、単に分野を絞っても、漠然と販売を展開したのでは何の意味も成さない。

   その商品を、どのような相手に、どのように販売するか、明確に設定しなければな
   らない。

   市場のどこで勝負をかけるか、「販売する土俵」(他店と違う土俵)を設定するこ
   とが重要なのです。

   顧客ニーズが多様化・複雑化している現在、販売の土俵を決めて戦力を集中しな
   ければならない。

   万人を対象に、すべての保険商品を販売する保険のデパートを目指すことは決し
   てしないことです。

   代理店としてのあなたが最初におこなうべき改革は、保険販売仲介業として染み
   付いた、保険ありきを前提とした販売手法を拭い去ること。

  □代理店業にとってのニーズ・ウォンツ
   よくニーズとウォンツという言葉を聞くが、無形の商品を扱っているあなたにとって
   は重要なことである。

   ニーズ・ウォンツを理解せずに見込み客開拓をするのは、「エスキモーに氷を売る
   ようなもの」である。

   トップセールスマンはニーズをつくりだすことに長けている。

   顧客ニーズは聞きだすのではなく、つくりだすものである。

   質問をすれば情報が入手できるからといって、ただ闇雲に質問をすればよいわけ
   ではない。

   優秀な営業マンは質問がうまく、ニーズを引き出すことに長けている。

   それは、正確には、質問によってお客様のニーズを聞き出しているのではない。

   質問によって、お客さんの心にあるニーズを顕在化させているのだ。

   優秀な営業マンは頭の中でニーズを想定し、そのニーズを顕在化させていくよう
   な質問を巧にしているのです。

   しかし、凡人営業マンにとってこのような高度なテクニックを駆使することには長け
   ておらず、やるべきではない。

   代理店にとって、特別高度なテクニックを使わなくても、シンプルな営業の仕組み
   どおりに継続・実行するだけでいいのである。

   「ニーズを顕在化させていく」という仕組みづくりは本部の役割であり、ニーズづく
   り(仮説に基づいて)に始まり、商談のシナリオを作成していく。

   オーバーな言い方かもしれないが、代理店の役割は舞台(顧客先)に立った役者
   であり、台本(シナリオ)どおりに、役を演ずることである。

   顧客開拓において、見込み客先を見つけるまでが会社(店)の役割であり、見込
   み客先を訪問するところからクロージングまでが営業担当者の役割である。

   営業マン(担当者)が見込み客先に訪問するとき、先方の見込み客は聞く・質問
   するというすでに興味関心を持った環境状態にある。

   営業マン(担当者)の仕事は商品説明ではない。

   質問することである。

  □トレーニング
   トレーニングの設定場面は、テレマーケティングにより、個人情報保護法(参考事
   例)に関するレポートを無料進呈した見込み客先。

   この事例では、マーケティング営業の中身を理解して頂くために、提案商品が複数 
   になっているが、基本的には最初の提案商品は単品である。

    提案内容:個人情報保護法における企業防衛
    面談環境:代理店が訪問する先は、既に聞く耳を持った状態である
    準備すること:面談内容を一字一句ノートにとる
             商談のシナリオ(商談のためのトークマニュアルに基づいて)

    1.あいさつ(雑談)・会社案内の提示
      代理店:はじめまして、私JRBの○○と申します。  雑談 ・・・・。
      代理店:本題の前にJRBという会社について2〜3分ほどお時間をいただ
           き、ご案内(トークマニュアルに沿って)させていただきます。
           (代理店が、先方に商品を売り込むための提案ではないことを認識
            させる)

    2.商談の目的の提示(問題の提示:アプローチ)
      代理店:今回私どものご提案に興味をいただいたわけですが、今社長が抱え 
      る悩み・問題がおありなんですか?
      (この質問に先方が、答えられない・答えが曖昧な場合は、話を早急に切り
      上げ退席する。経験則から、このようなお客は、今すぐ顧客にはなり得ない)
      (この質問で答えが返ってきた見込み客に対してのみ、継ぎのステップへ進 
      む)

      社長:最近友人の経営者と話をしていて、その友人はエステサロンを経営し
      ており、パソコンに顧客のデータが全て入力されていて、コピーしようと思え
      ば簡単にコピーできてしまうと言っていた。
      今、防御システムについては専門家と対策を講じているらしいが、コピーする
      のは人だし、その辺を心配してるようだった。
      この話から、私のところは製造業でメーカーの下請けだからその辺は心配な
      いが、先日いただいたレポートにも社会全体が権利意識に強くなったと書い
      てあったが、つい最近 、うちで労災事故が起こったとき、その従業員が就業
      規則を見せて欲しいと言ってきたことがあった。
      ケガは軽傷で済み、補償についても済んだが、30年以上会社を経営してき
      て、就業規則を見せてくれなんて言われたのは初めてだよ。
      これを機会に会社の防衛策について相談に乗って欲しいので、来社願った
      わけです。

    3.話の展開の提示(お客さんの心にあるニーズを顕在化させていく質問)
      2.による質問の回答から4W2H方式で、
      What「何を?」
      代理店:社長は何を希望していますか?

      社長:会社防衛のための対策だが・・・。

      Where「どこの部分を?」
      代理店:会社防衛策と言っても広範囲になりますが、社長が気にかけている
      のはどういったことですか?

      社長:就業規則の見直し、災害補償、社員教育に関してかな。
      (提出した会社案内の業務内容を見ながら)

      代理店:私どもの就業規則の見直しは、単に文書作成で終わりではなく、労
      務に関する社員教育まで行いますが、現在、御社にこのような方がいらっ
      しゃいますか。

      社長:労務についてみてもらっている労務士はいるが、今まで社員教育など
      やってもらったことはないな。

      代理店:私どものグループには就業規則についてのコンサルタント(社労士)
      がおりますが、どうなさいますか?

      社長:○○さんのほうにお願いします。

      代理店:次に災害補償(規定)についてですが、社長のところでは任意労災
      は加入なさっていますよね。

      社長:もちろん。政府労災だけでは不十分だからね。

      代理店:このような保険を含めた企業リスクの一元管理はしていますか。

      社長:一元管理?

      代理店:企業を運営していく上で、リスクとなる事柄を全て洗い出し、総括表
      (一覧表)にまとめたものです。
      これにより社長が自社のリスク全体を把握することができます。

      社長:どういったものなの?
      代理店:(サンプルを提示しながら)
      企業のリスク全てを保険でカバーすることはできません。
      保険は発生した損害コストを最小限に抑えるための対策です。
      ですから、(業務内容を示しながら)個々に記載してある全ての対策が連動し
      ているとご理解ください。
      保険においても、単に加入するだけでなく、定期的に社員教育(防災・交通安
      全講習会)をしていかなければ結果として対策にはなりません。
      今、保険はどのように加入されていますか?

      社長:部長に任せてあるので、今すぐには分からないが。

      代理店:了解しました。
      代理店:そして、社員教育をご希望とのことですが、その理由はなんですか?

      社長:うちはサービス業と違って直接お客さんと接することがないのであまり
      気にとめていなかったが、組織人としての基本的な挨拶や電話の応対などを
      見ていて、以前から何とかしなくてはと思っていたんだよ。

      代理店:了解しました。
      When「いつまでに?」
      代理店:これらのテーマについて、いつまでに完成させたいのですか?

      社長:それは、早ければ早いほどいいが。

      代理店:これらの対策を全て実施していくには1ヶ月はかかりますが、具体的
      にいつから始めたいですか? 

      社長:来月の初めくらいから始めたいんだが。

      Who「誰が?」
      代理店:対策を講じていくときの責任者は誰になりますか?

      社長:総務部長の○○を担当責任者にするつもりだが

      代理店:決定権者は部長ですかそれとも社長ですか?

      社長:わたしですね。

      How to「どうやって?」
      代理店:対策におけるコンサルティングをしていく上で要望はございますか?

      社長:対策についての内容と進行は部長と進めてくれていいが、進捗状況を
      部長とあなたから定期に報告してもらいたい。

      How much「予算は?」
      (今回の初訪では企画提案書が出せないので、次回の訪問時に提出。)
      代理店:では、企画書を作成させていただく前に、今までのお伺いしたことの
      確認と、不足部分をお伺いさせていただいてよろしいですか?

      社長:どうぞ

      代理店:(ここで初めてノートを社長が見えるように出し、ノートの内容を復唱
      する。そして、不足部分の質問に入る)
      次回の企画書の提出(説明)訪問日ですが、○日の○○時でいかがですか?
      (日時の指定はなくべくこちら主導で)
      その時は、部長の同席をお願いできますか?

      社長:いいですよ。

      代理店:社員教育についてですが、研修時間の始まりは何時からがご希望で
      すか。

      社長:終業がPM5:00だから5:15ころから始めたいですね。

      代理店:災害補償については、御社の全体リスクを把握するうえでも現在ご 
      加入の保険について知りたいので、部長から加入状況の説明をしていただき
      ます。

      社長:いいですよ。

      代理店:それでは、今までお伺いしたことを、ご確認させて頂きたいのです
      が、よろしいでしょうか?

      社長:どうぞ。

      代理店:ノートに記載の内容を全て復唱する。

      社長のご要望は、これで全部と言うことでよろしいでしょうか?

      ― 企画書の提出の訪問 ―
      代理店:(前回の内容を復唱し、再確認する)
       ・それでは、企画書の説明と条件の確認をさせて頂きます。
        (企画書の内容を全て解説する)
       ・以上ですが、ほかにご要望や条件の追加・変更はないでしょうか?

    4.契約締結に対する障害をとりのぞく
      お客さんに何かしら不安が残っているのであれば、その不安を取り除き、明
      確にすることが大切である。
      また、不満があるのであれば、改善提案をしなければならない。
      (この場合も、再度4W2H方式に基づき障害をとりのぞく)

    5.見極め
      お客が提案の商品を必要であり、買いたいと思っているか?
      お客が、この商品を買う予算があるか?

    6.クロージング(行動への呼びかけ)
      代理店:これで、社長の言われた条件を満たしていますが、どうなさいます
      か?