■管理（詳細はこちら）

　日報の活用で気を付けなければならないのは、あまりにも細かい報告を義務付けて、営業パーソン
　の管理をがんじがらめにしてしまうことです。

　事務的な作業を増やして営業に注力できなくなったり、自由な営業に縛りがかかったりとマイナス
　効果を生んでしまう恐れがあります。

　細かい日報は避け、対話ができるレベルに抑えることが望ましい。

□業務（役割）分担 

　業務を分担して効率化と業務レベルの向上を最大限に引き出す上で最も大切なことは、役割の明確化
　です。

　「なんとなく業務を分担している」、「不平、不満、不信感が募る業務分担」という状況を作り出す
　ことは避け、各人に役割と目標をきちんと認識させることが効率化を促進させます。

□コミュニケーションの強化

　少人数の職場ほど、多忙でなかなか内部のコミュニケーションがとれないといったケースも少なく
　ありません。

　組織の活性化にはコミュニケーションの方法とその生産性や効率性を高める工夫が大事です。

　コミュニケーションが良好な条件は、意思決定や指示・命令、報告・連絡・相談、談話やあいさつ、
　などの場面によって、その形式ごとに、「口頭」または「文書」といったコミュニケーション
　形態をそれぞれのメリット・デメリットを考慮しながら使い分けることです。

　口頭によるコミュニケーション、文書によるコミュニケーションが内部でほとんど行われていない
　ケースは、組織として　機能していない状態です。

　逆に、内部コミュニケーションが多すぎるということは、会議や面談、稟議書や通知、会話や電話
　などが頻繁に行われている状態で、内部コミュニケーションに忙殺されて対外的な活動が疎かに
　なります。

　コミュニケーションにメリハリをつけて、「目標・戦略がはっきりせず、一人ひとりがマンネリで
　成長していない状態」から脱皮する必要があります。

　口頭でのコミュニケーションに偏りすぎている場合は、記録に残らないなど、管理体制が弱い状態
　です。

　口頭のコミュニケーションでも重要な事項は記録に留めましょう。

　口頭で済むコミュニケーションと記録に残しておきたい場合とをバランスよく使い分けることが
　大事です。

　逆に、文書によるコミュニケーションに偏りすぎている場合は、口頭に比べて文書にする方が手間
　と時間がかかることから、効率が悪いと言えます。

　意思や指示がリアルタイムで伝わらないなのデメリットもあるので、口頭のコミュニケーションも
　活用しましょう。

□合併による組織化

　過去の一匹狼型スタイルは少数派となってきた。

　組織体制の構築が急務であることは言うまでもありません。

　代理店業に対する責任の重さが増す中で、顧客の安心・安全を守る立場にあって個人のマンパワー
　に頼った運営には限界があります。

　だからといって、単なる個人の集まりでは組織化とはいえません。

　手数料アップのためとか、保険会社から言われたからといったことが理由であるなら決して組織化は
　成功しないでしょう。

　代理店を営む多くが「アマチュアの域を脱し得ない」「プロとは名ばかり」「保険販売仲介業」
　「リスクマネジメントは名ばかりの理屈（リクツ）マネジメントのプロ」などといった言葉が
　聞こえてきます。

　社会は本物のリスクマネジメントのプロを求めているのです。

　単に、保険商品を売るだけの仲介業であれば組織化なんて必要ないでしょう。

　早く個人商店から脱却して本当の組織づくりを進めましょう。

　そのための手段として「合併」が一番の近道ですが、一から組織をつくるより難しい面があります。

　多くの代理店が合併による組織化を図ってきたが、うまくいくのは少数です。

　合併とは名ばかりで、やっていることは個人代理店の時と同じで、単なる共同事務所と化している
　といっていいでしょう。

　これでは合併効果など期待できず、逆にデメリット効果の方が大となりかねません。 

　合併後の体制を見てみても、組織の体を成していません。

　組織（チーム）には組織図があり、その組織図に則った役割分担があり、チーム全体が目標に
　まい進していくものです。

　俗人的なパフォーマンスには限界があります。

　組織を生かすには「仕組み」となる、業務の標準化と役割分担が欠かせません。

　業務の標準化と役割分担は組織のパフォーマンスを最大限に発揮するための、業務の流れの基礎
　となるものです。

　業務標準化のマニュアルがなければ、業務は一部の偏った人だけに負担がかかり、勘と経験に
　頼った場当たり的な経営に終始してしまいます。

　少数の人材で組織を最大限に生かすためにはすべての業務に手順書が必要であることを理解して
　ください。

　社員の能力を発揮させる仕組みづくりはトップの最優先課題です。

　ルーチンワークに追われ、課題の優先順位が違っていないかを見直してみてください。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代理店強化マニュアルについてはこちら

□組織の活性化

　組織を活性化するには、各人の「自己実現」⇒「新たな挑戦」⇒「成功」⇒「自己実現」
　といったサイクルを実現させることが基本です。

　各段階での従業員の欲求に対する対応策を制度化してインフラを整備すること、それらを公平に
　運用すること、職場環境の整備などにより従業員の欲求に応えてモチベーションを向上させる
　ことが重要です。

　従業員の自己実現への欲求が高まり続けるように、経営者は職場環境や制度、制度の運用などの
　改善の努力を重ね、対策を講じていくことが重要です。

□モチベーション向上策

　モチベーションは、

　　「自己実現への期待」×「報酬への期待」の組み合わせで高まります。

　したがって、給与以外でモチベーションを高めるためには、自己実現への期待に応えてあげる
　ことが必要です。

　そのために、まず、経営理念・ビジョンを共有し、個人の目標や役割を明示し、そして目標達成
　に向けたサポートを提供し、個人目標に対する達成や仕事を通じた自己成長を可能にすることが
　大事です。

　組織としてのサポートには、目標達成に向けたアプローチを具体的に助言したり、不足している
　能力について指摘したり、向上策を立てて指導していくことなどが挙げられます。

　モチベーションを更に高めるには、「報酬への期待」に応えることです。

　報酬への期待に応えるには、成果を出したら報われる評価制度や給与制度を整備することが大切です。

　個々の従業員が業務に関する知識やスキルを向上させていくことは、組織としての力を強くする
　ことになります。

　しかし、その能力を発揮する場がなかったり、意欲を減退させるような環境に置いていては、
　人財という経営資源を生かしているとは言い難いことになります。

　業務を処理するよう指示・指導し、進捗状況を管理することだけでなく、次にどんな業務を与える
　ことがステップアップにつながるのか、どんな知識を付与することが能力を伸ばすことになるのか
　等まで考えていくことが、育成・管理に求められる姿勢です。

□リーダーシップ

　リーダーシップとは、コミュニケーションを通じた「和」を形成し、個人の能力を最大限に引き
　出し、組織目標の達成に向けたPDCAサイクルを実行する役割や行動を指します。

　これらの役割や行動は、

　　(1)組織づくりとしての集団維持

　　　組織のコミュニケーションを図りながら、やる気のあるチームワークを作り出す機能で、
　　　会議の場での議論を通して何かをやろうとする機運を高めたり、ビジョンや経営計画づくり
　　　に全員を参画させて経営参画意識を高めたり、組織全体を活性化するための機能です。

　　(2) 一人ひとりを活かす個人目標達成

　　　個人目標は、自分の業務を推進する上での能力の不足感、上司やお客様から期待される
　　　結果等を考慮しながら、個人それぞの立場での役割で自発的に取組むべき役割目標です。

　　　この個人固有の目標を設定するに当ってそれぞれの立場・能力を知った上で助言したり、
　　　達成に向けての動機啓発を行ったり、教育の機会を与えたりといったことが、リーダーの
　　　機能になります。

　　(3) 目標設定・実行を担う集団目標達成

　　　集団目標とは、組織全体が一丸となって取組むべき全体目標で、組織の各人が担う目標を
　　　達成させるために、上位の目標・方針・戦略を明示し、共有化し、達成が困難なメンバーに
　　　改善点を指摘する、といったことがリーダーの機能になります。

　　　以上の３点に区分されます。

　　　これらの3つの役割をバランスよく果たすことがリーダーシップの発揮、モチベーションの
　　　向上、そして組織全体の活性化につながります。

□職場の環境整備

　従業員が仕事に打ち込める環境づくりは、2つの視点から考慮することが大事です。

　1.　従業員が仕事に打ち込める環境づくりは、2つの視点から考慮することが大切です。

　　（１）従業員のやる気をいかに引き出すか

　　（２）やる気のある従業員にどれだけ仕事をしやすくさせるか

　　といった視点です。

　　（２）については、事務所の広さや車数、パソコン台数など設備等の充実は前提のもと、
　　それ以外の点を考慮）

　2.（１）従業員のやる気を引き出すには、

　　　「自己実現が可能な環境であること」と「成果に対して報酬がきちんと支払われ
　　　る環境」が整備されていることが必要です。

　3.（２）やる気のある従業員に仕事をしやすくさせるには、

　　　職種に合わせて柔軟に就業時間を設定して生産性を向上させるようにしたり、
　　　簡単なカウンセリングや残業のコントロールなどで従業員の健康管理を行うな
　　　どが大切です。

　　　また、業務改善の視点では、ITの活用、お客様情報のデータベース化などで
　　　効率性や生産性を向上させることなどが挙げられます。

　　　　　＜やる気を引き出すには＞

　　　　　　・やる気は、「自己実現への期待」 ×「報酬への期待」の組み合わせに
　　　　　　　よって高まります。

　　　　　　・自己実現は、達成感や自己の能力開発・成長などにによって可能に
　　　　　　　なります。
　　　　　　　それは、個人目標の達成に向けて各人が仕事を通じて能力を発揮し
　　　　　　　たり、不足している能力を開発するなどして自己の成長を図ることです。

　　　　　　・組織としてのサポートには、目標達成に向けたアプローチを具体的に
　　　　　　　助言したり、不足している能力について指摘したり、向上策を立てて
　　　　　　　指導してゆくことなどが挙げられます。

　　　　　　・やる気を更に高めるには、「報酬への期待」に応えることです。
　　　　　　　報酬への期待に応えるには、成果を出したら報われる評価制度や給与
　　　　　　　制度を整備することが大切です。

　　　　　＜仕事をしやすくするには＞

　　　　　　・業務の改善で効率性や生産性を上げて仕事をしやすくするという視点
　　　　　　　では、ITの活用・データベース化が挙げられます。
　　　　　　　お客様情報を一元管理し、共有化することが営業の品質や効率性の
　　　　　　　向上につながります。

　　　　　　・組織が大きくなり、業務分担も進めば、なおさら重要なテーマと言えます。

　　　　　　・一方、従業員自身により仕事をしやすくするという視点では、残業の
　　　　　　　コントロールや簡単なカウンセリングなどを実施して、心身の健康管理を
　　　　　　　行うことが大切です。　

　　　　　＜設備の充実＞

　　　　　　・物理的に職場を改善するには、事務所を広くしたり、優れたスペックの
　　　　　　　パソコンに替えたりと、設備等の充実が考えられます。
　　　　　　　一般的に、事務所の広さが一人当たり10㎡以上が、快適に仕事が
　　　　　　　できる環境と言われています 。

□業務改善

　業務の改善で効率性や生産性を上げて仕事をしやすくするという視点では、ITの活用・データ
　ベース化が挙げられます。

　お客様情報を一元管理し、共有化することが営業の品質や効率性の向上につながります。

　組織が大きくなり、業務分担も進めば、なおさら重要なテーマと言えます。

　一方、従業員自身により仕事をしやすくするという視点では、残業のコントロールや簡単な
　カウンセリングなどを実施して、心身の健康管理を行うことが大事です。

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■代理店の組織化

　保険代理店が組織化を図るタイミングは合併時が多数を占めます。

　代理店合併の目的は、個人商店という体制から事業化・企業化であり、そのためには組織の構築が
　欠かせません。

　代理店にとって適正規模への転換は緊急課題です。

　既に承知の通り、専業代理店にとって保険業界の環境の変化は大きなうねりとなって押し寄せて
　おり、経営改革は急務となっています。

　業界を問わず、ビジネスを展開していく上で会社の将来を決めるのは人材の優劣であり、“ヒト”の
　成長なくして会社（店）の成長はありません。

　それでは戦力となる人材を育てていく上で大切なこととは何でしょう？

　　「トップと価値観を共有できる人」です。

　保険代理店の組織化は遅々として進んでいない。

　組織とは単なる人の集合体ではなく、「トップと価値観を共有できる人」の集まりでなくては
　なりません。

　トップが示すビジョンをすばやく自分のものとし、それに向かって行動することです。

　言い換えるなら、トップのコピーをつくることです。

　小さな組織であればこそ、トップのコピーが多ければ多いほど組織は強固なものとなります。

　　しかし、「腐ったリンゴが箱の中に1個あると、次々に他のリンゴも腐ってしまう」例えの
　　ようにどんなに成績優秀な営業社員であっても、組織に歩調を合わせない社員であれば、
　　それは紛れもなく“人罪”に他なりません。

　　組織には４つの「ジンザイ」が存在します。

　　　　(1)人罪……反組織人であり、その集団に居ては、いけない人である。
　　　　　　　　　早期発見、早期治療が必要です。
　　　　　　　　　他のまともな正直ものから潰れてしまうからです。
　　　　　　　　　　＜悪貨は良貨を駆逐する（グレシャムの法則）＞　　　　

　　　　(2)人在……「存在するだけ」、「返事だけ」、「毒にも薬にもならない」
　　　　　　　　　　組織人を言います。
　　　　　　　　　　（あなたの会社にもこんな人がいませんか？）

　　　　(3)人材……言われた事しかやらない。
　　　　　　　　　　自から創り出そうという気持ちが無い、足りない組織人。

　　　　(4)人財……文字どおり、会社の財産で、会社の宝となる人。
　　　　　　　　　その人が居るだけで組織が明るくなり、活性化するといった組織人。
　　　　　　　　　（新人には新人としての、女子社員は女子社員としての果すべき役割が
　　　　　　　　　あるということ）

　Goinng Concern（会社が将来にわたって事業を継続していくという前提のこと）の言葉にある
　ように、企業には継続するという社会的使命・責任があります。

　皆が同じベクトル（目標を達成させるための方向性）を向くことで小さな組織でも大きな効果を
　生むことができるのです。

　それでは、皆が同じベクトルを向くにはどうしたらいいのでしょう？

　社内で一番優秀な人（トップ、営業責任者）の真似をすることです。

　真似をするためには業務のプロセスを客観的に再現（標準化）する必要があります。

　そのためには業務の一つひとつの手順を文書化していきます。

　「学ぶ」とは「真似る」に通じます。

　優秀な人材を成績優秀な人材と同一視しないことです。　　　

　会社（店）にとって重要なのは特定の人に頼らず、決まりどおりに行動することで品質が保てる
　ことです。

　組織を単なる個人の集まりから、トップ、リーダー、スタッフの一人ひとりが自身の役割を明確に
　認識しているか？

　　　　１．仕事のすべてを書き出す 

　　　　　　これはもたれ合いをなくし、責任の所在をはっきりさせるためです。

　　　　２．特定の人の仕事をそぎ落とす

　　　　　　特定の人の業務とそうでない人でもできる業務の区分けし、そうでない人でも特定の
　　　　　　業務が低いスキルで遂行できるようにするためには、何が必要か・どんなスキルを
　　　　　　積めばよいかを考え、手順とスキルを知ることで業務をこなせるようにします。

　　　　　　特定の人の業務をそぎ落とし、特定の人に頼る部分を少なくしていきます。

　　　　３．組織の方向性を掲げる

　　　　　　組織には向かうべき共通の目標・目的があり、このことは組織としてトップから現場の
　　　　　　スタッフまで、共通認識として目指すゴールを視界に入れておかなくてはなりません。

　　　　　　組織のミッション（方向性）はトップの思いを言葉として掲げましょう。

　　　　　　トップはビジョン（将来の構想）やミッション（任務・使命）を部下に理解させ、
　　　　　　浸透させる必要があります。

　　　　　　「なぜ、その仕事をするのか？」「なぜ、その仕事を進めなければならないか？」を。

　　　　４．業務の品質

　　　　　　業務の品質を保ち、業務が特定の人に偏らないためには、マニュアルが必要となります。

　　　　　　マニュアルがなければ、

　　　　　　　○ 中堅社員がつきっきりで教えるので時間と労力が掛かる

　　　　　　　○ 教える側の主観が入るので教えられる側にスキルにばらつきが発生

　　　　　　　○ 従業員のスキルをはかる基準ができず、人事評価が主観的になる

　　　　　　　○ 組織の統一感・一体感が生まれず、単なる個人の集まりと化してしまう

　　　　　　　○ いつまでたっても、自社（店）にノウハウの構築ができない

　上記に記載のように我流で場当たりな経営からは何も生まれないのです。

　確かに、今までのやり方を続ける方が楽かもしれません。

　しかし、無駄な努力をするより、正しいやり方を身に付ける努力をすることのほうが自社（店）に
　仕組み（ノウハウ）ができます。

　大多数の代理店が家業経営といわれる中、一人でも多くの代理店が企業経営者になるようサポート
　していきます。

□人材の採用と育成が代理店の盛衰を決める

　「ヒト、モノ、カネ、情報」といった経営資源において、「ヒト」は最も重要な資産です。

　「ヒト」は「資源（＝人材）」ではなく「資産（＝人財）」です。

　単に気が合うとか、長い付き合いであるということで採用するのではなく、自社（店）の経営
　戦略やビジョン達成に照らしてふさわしい人材を登用することが肝要です。

　その「ヒト」のレベルが代理店の競争力を決定すると言われており、代理店経営の盛衰は人材の
　採用と育成に掛かっていると言っても過言ではありません。

　採用において最も重要なことは、求める人材像を明確にしておくことです。

　それは、経営理念や経営方針などに描かれた代理店の将来の姿に則したものでなければなりません。

　正社員として採用するだけでなく、職務によっては委任型使用人や派遣社員を活用するなど雇用
　形態をいろいろ変えることで人件費負担を軽減できます。

　採用後にその人材を活かすために、職場環境や教育体制をきちんと整備しておくことが必要です。

□役割（業務）分担　

　組織を機能ごとに業務を切り分けて分業体制（業務分担）を構築できれば、各人の業務効率の
　向上が期待できます。

　また、各人の得意な部分をうまく組み合わせて補完的な関係を作れれば、組織全体のレベルアップ
　が図れます。

　業務分担を進める際の留意点は、仕事の流れの中で、特定の人しか対応できない部分を作って
　しまわないことです。

　そうでないと、その人がいないときに業務がストップしてしまうからです。

　業務のマニュアル化は法人代理店の組織経営、ノウハウの共有化においても欠かせない重要な
　仕組みとなります。

　勝ち残り、お客様から選ばれる代理店になるためには、お客様のニーズに的確に、迅速に対応し、
　専門性・個別性の高い企画提案が実施できる、全員参加型経営の組織体制づくりが必要となります。

　また、生損保併売を効果的に推進する意味でも、営業担当・内務事務の業務が適切に分担され、
　個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が必要となります。

　専業代理店にとって最大の資産は「人」です。

　再度自店の人材育成について再考してみてください。

　代理店の人材育成強化のご案内（コンサル・セミナー・研修・講演）

□権限委譲

　権限委譲を進めるにあたり、最も大切なことは

　　(1)職務権限を明確にする

　　(2)権限委譲する者とされる者の双方に責任を負わせることです。

　職務権限を明確にするということは、誰が、どこまで、どのような判断のもと、何を決定し、
　実行していいのかを明らかにすることです。

　権限委譲に伴う責任には、職務遂行責任、結果責任、報告責任があります。

　権限委譲される者は職務を遂行し、結果について責任を負い、かつ上司に対して報告する責任が
　あります。

　報告を受ける者は、途中経過をチェックし、適切な指示・指導を行い、権限委譲された者に目標を
　達成させる責任があります。

　トップ、営業責任者の職務権限であった新規の営業の権限と責任を、更改を中心に担当していた
　営業パーソンに委ねることで、その営業パーソンが新規営業でも成果をあげている事例もあります。

　トップや部門責任者などの一部の人材に権限が集中してしまうと、他の人材にはチャンスが与え
　られず、能力開発につながらず、個人の成長が図れなくなってしまい、結果として、組織全体の
　成長を妨げてしまうものです。

　人と組織の活性化を考慮した場合、権限と責任を与え、新たな挑戦をさせることも必要となります。

　職務の拡大や職務の充実は、従業員に知識やスキルの「幅」と「深さ」を与えると同時に、
　モチベーションの向上にもつながります。

□権限委譲する場合の3つの環境設定

　現場の優秀な「人財」を育成するためには、正しい権限委譲による現場体験が最も効果的です。

　しかし、環境設定もせず権限委譲を行うと、殆ど放任状態になる等、極めて危険な状態になります。

　権限委譲を行うには、まず次の3つの環境が事前に設定されていることが必要です。

　　①経営理念・ビジョンの共有
　　　現場の進むべき方向が設定され、意思決定の判断基準になります。

　　②数値計画を作る
　　　具体的数値目標が提示されることにより、行動の着地点が明確になり、より行動が具体化
　　　します。

　　③情報の共有化が必要
　　　情報を共有することで、各人の業務進捗をお互い理解し合え、信頼度が増します。
　　　権限委譲しても上司としての責任を免れるものではありません（楽になるわけではない）。
　　　上司には管理者として共同責任と管理義務が発生します。

□決裁の権限

　決裁の権限は、通常は以下のように職務権限明細の中に規定されるものです。

　職務内容について、誰が申請・立案し、決裁するのか、また、決裁の前に審査が必要であれば
　誰がするのか、といったことをあらかじめ定めておくことが大事です。

　ただし、少人数規模の組織では、些事を除いて全員で協議する「合議制」がとられているケースが
　多いようです。

　話し合いにより物事を決めていくスタイルが根づいていれば、規模が拡大しても自然に受け入れ
　られる方法と言えます。

　代表者が責任をもって経営判断を行うスタイルや、「代表者＋部門責任者」という形で意思決定を
　行うスタイルもあります。

　最も大切なことは、その組織の中で全員に納得感が持たせられる方法として何が最適であるかを
　基準に考えるのがポイントとなります。

　複数のメンバーが集まり、組織として活動していく上で意思決定や決裁ルールは大切です。

　詳細についてできる限り論じ合い、お互いに公平感・納得感のある内容に仕上げる必要があります。

□合議制

　経営に関わる重要事項について一方的に意思決定せず、常に、従業員も含めて組織としての
　方向性を議論し合うものです。

　組織の活力を維持し、メンバー全員の経営への参画意識を高めるやり方は、組織運営の視点から
　効果的と言えます。

□会議（ミーティング）

　少人数の職場ほど、多忙でなかなかコミュニケーションがとれないといったケースも少なく
　ありません。

　組織の活性化にはコミュニケーションの方法とその生産性や効率性を高める工夫が大事です。

　方法には、以下のような会議、ミーティングや日報の活用、事務所のレイアウト（コミュニ
　ケーションがとれる）などがあります。

　最も大事なことは、「なぜコミュニケーションをとるのか」といった目的を明確にすることです。

　目的を明確にし、結果として従業員の意識や行動が改善されることが大切です。

□会議・ミーティングにおける留意点

　会議・ミーティングの際には、 「会して議さず」、「議して決せず」、「決して守られず」
　にならないよう留意する必要があります。

　電子化が進めば、商談経過などの共有化や集計の効率化などが図られ、会議・ミーティングの
　際の議論も効率的に進めることができます。

　さらに会議が効率的で形骸化さないためには、参加者全員が共通の会議ノートを使用することで
　意識統一や伝達の明確化が図れます。

□会議・ミーティングの運営８ヶ条

　　①時間厳守

　　②事前に議題を関係者に知らせる。参加者は意見をまとめておく

　　③フリートーキングで無い限り司会者の承認を得て発言する

　　④他人の話はよく聞いて正しく理解。話が終わる前に話を横取りしない

　　⑤難解な言葉、回りくどい言葉は避ける

　　⑥会議で決定したことは全面的に協力

　　⑦会議に参加できない場合で議題が自分に関係する場合は、自分の意見を予め司会者に
　　　通知する

　　⑧会議終了時に、「今回の決定事項」、「今回の検討事項」、「次回の検討事項」、
　　　「次回開催予定日と議題」、を確認する

　トップがリーダーシップを発揮して、議題に対して決定した事項を実行に移し、各人に役割分担
　して行動させることが大事です。

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■従業員の採用と育成　

　販売チャネルの多様化・経済環境の低迷により収益の減少に益々拍車が掛かっています。

　「維持現状即是落伍」の言葉にもあるように、現状を維持しようという考えからは事業経営の
　発想は何も生まれてきません。

　販社である代理店にとって営業部門の強化は当然のことですが、小規模体制が多数を占める代理店
　にとって、人材の採用は金銭的負担とリスクを伴います。

　営業パーソンの採用目的が単に数字が増えたことによる、更改、異動、御用聞き要員といった顧客
　対応のためだったらやめた方がよいでしょう。

　人材の採用は「なぜ採用するのか？」「採用した場合の役割は？」「費用対効果は？」を明確に
　することです。

　人材採用の前に、PC、電話、ファックスを効果的に活用することも考える必要があります。

　これらの道具を集客、顧客を固定化のための情報発信に活用し、そのフォローに人材（営業
　パーソン）を活かすことを考えるべきです。

　集客から顧客管理までのプロセスを一人の営業マンに担わせることが問題なのです。

　創業時代はそれでよかったのでしょうが、時代は変わったのです。

　そのためには組織に仕組みがなければなりません。

　従業員の採用の捉え方には、以下の2 通りがあります。

　　(1)既存業務に対する人的資源の補充

　　(2)新規ビジネス獲得のための人的投資

　しかし、人的資源の補充も、新規ビジネス開拓の時間を創り出すための手段であるため、サービスの
　拡大や充実等を目的とした営業に対する投資であることは共通しています。

　但し、こうした「投資」の認識を持つか否かは、その後の人材の育成、活用に大きな差となって
　表れます。

　従業員の採用は「投資」です。

　投資である以上、回収（サービスの拡大充実を通した収入の増大）を目的とすべきです。

　その目的に沿って人材をフルに活用出来る体制を整えるべきです。　

　代理店業は人材に負うところが非常に大きいため、従業員の採用・育成には充分な配慮が必要です。

　また、従業員の採用にはそれなりの時間を要します。

　さらに、求める業務分野に精通した人材の採用となれば困難を極めることになります。

　採用後は、一定の育成期間を経て戦力とすることを前提とした採用計画を策定すべきです。　

　従業員の採用は顧客満足の向上・充実が目的であり、以下のような点に留意します。

　くれぐれも顧客サービスが低下してしまった、という事態を招くことのないように注意しましょう。

　　・初期教育を必ず行う

　　・常に育成を心掛ける

　　・知識・技術・情報を必ず従業員間で共有化する

　　・トップの経営方針が従業員に充分に伝わり、また共有化されている

　従業員を増員する場合、新入社員に仕事を委譲し、先輩社員には新たな仕事を担わせる仕組みを
　組織内に作り上げることも組織の活性化、効率化には有効です。

　また、従業員を雇うという事は一人で切り盛りしていた時代の自由気ままな仕事の進め方とは
　全く異なり、真の経営者としての振舞いが求められる事となります。

　真の経営者として、従業員も一人ひとりが経営者であり、また仕事の良きパートナーであると捉え、
　経営目標を納得させ、努力した成果を正しく評価する仕組みを築くことは最低必要な条件となります。

　前述の通り「代理店業はその事業の本質から人材に負うところが非常に大きく」、採用後の教育・
　育成が非常に重要な位置を占めてきます。

　以下を基軸として、業務知識や実務知識の初期教育を行うことで、その後の方向を明確に示す
　ようにします。

　　(1)お客様の満足を目指す（経営理念）

　　(2)顧客満足を得るためのコンサルティングサービスを目指す

　　(3)顧客満足を通してお客様、代理店、保険会社が共に成長・発展して行くことを目指す

　即戦力を期待するあまり、これらの方向性の理解のないまま、知識の詰込みをしてもその効果は
　半減してしまいます。

　また、雇用の形態や採用の期間、仕事の内容により教育にあまり時間を費やす必要がな場合が
　ありますが、その場合と言えども従業員はお客様と直接接点を持つという重要な役割を担って
　いますので、最低限上記の3点と以下のことが基本教育として不可欠です。

　　(4)服装

　　(5)接客マナー

　　(6)電話での応対

　基本動作（１２項目）は社会人・組織人としての基本であり、収益に直結したものです。　　　

　　(7)使用人届を出していない社員の仕事の範囲

　　(8)事故報告に対する初期対応

　　(9)万が一苦情が入った場合の初期対応

　基本教育の一環として様々な知識、技術を教育していくこととなるわけですが、当面は「必要な
　実務処理」と最低「上級資格」を目指したものとします。

　それらの基礎が出来た後、3 年後位には「特級資格」が取得出来るよう、生保・税務・法律・
　マーケテイング等へと教育の分野を広げていきます。

　また同時に、それらが机上でしか通用しないものとならないように、実務を経験・蓄積できる
　ような業務環境を整えたり、業務能力を向上出来る機会も合わせて提供していくことが必要です。

　くどいようですが、「代理店業は人材に負うところが非常に大きい」ことからも、自社に教育・
　育成の仕組みをつくることが緊急課題となります。

　場当たりな経営から脱し、早急に組織体制を築くことが望まれます。

□教育訓練・OJT

　代理店の大多数に欠けていることに社内環境の整備があります。　　

　主なものに、　

　　・各種業務の標準化（マニュアル、役割分担、会議体系）

　　・基本動作、モチベーション（挨拶、整理･整頓、ホウレンソウ、身だしなみ、etc）

　　・営業（集客〜顧客の固定化、多種目販売、単価アップ、営業ツール、トーク、ニーズ喚起）

　本来ならば、これらのことすべてをOJTでできればよいのですが、これには無理があります。

　理由は、

　　・指導する側のノウハウの有無（能力の有無ではない）

　　・教育訓練や作成の手引書（マニュアル）がない

　　・継続できない（優先課題としての位置付けがされていない）

　このように、大多数の代理店では継続した教育訓練がなされておらず、今日に至るまで店主の
　我流によるやり方で運営されてきました。

　本来ならば、体系立った知識やノウハウなどOJTでは学べないものは外部専門家の指導（Off−JT）
　を受けることが必要でしょう。

　専業代理店としての存在価値を高め、競合店との差別化を図るには「人材」を「人財」に育てる
　ことが欠かせません。

　そのためには、トップであるあなたの不断の決心と行動にかかっていることを肝に銘じてください。

　組織とは社長の思いを実現させるための器ではないでしょうか。

　「会社は社長の器以上にはならない」と言われます。

　会社の規模によって、社長に求められる資質は若干変わってきますが、小さな組織では社長を含め
　全員が「経営理念や経営トップの思い」を共有することで、しっかり社員を育てていくことが
　重要となります。

　代理店として進むべき方向性を失いがちな今、、経営理念などの伝承は重要度を増しています。

　また、業績の優劣が人材育成で決まるとされている現在の状況を考えれば、知恵を働かせた人材
　育成は、他社との差異化を明確にし、競争を勝ち抜くうえでの源泉となることは間違いないでしょう。

　小さな会社にとって人材教育は、絶えず改善して続けることが大切です。

　常に次の時代の社員や幹部クラスを育てなくては、いつまでも、ぬるま湯的組織、環境から抜け
　出せず、業績は改善されない、社員からは不平、不満が必ず出てくるものです。

　そうならないためには、社長自らが先頭に立って学ぶことで、高いレベルの知識を身に着けておく
　必要性があります。

　同業者やライバルに立ち向かうためには、トップの方針に会社の全員が本気で取り組み、話し
　合いを持ち、煮詰めて良く内容を理解し、協力しない限り勝てないのが現実です。

□OJT（On the Job Training)　

　仕事をしながら上司や先輩が部下に知識や技術を教育する職場内研修・訓練を言います。

　OJTは、最も実践的な教育方法として多くの会社で実施されています。

　代理店の場合、教育訓練の体制がなかなか整っておらず、OJTが教育体制のメインになっている
　のが現状です。

　教育効果を最大化するには、必要な能力要件、適性、指導内容・方法、到達レベルなどを指導者が
　明確に理解しておくことが必要です。

　また、OJT参加メンバー各人にもゴールや到達レベル、スケジュールなどを明示し、共通の認識を
　もつことが大事です。

　「人財」づくりのノウハウを構築・更新してゆくためにも、指導者訓練やマニュアルの作成と
　いった知識・技術の明文化・共有化を進めることが大切です。

　教育訓練は、代理店のビジョンに則した人材ビジョンに向けて次世代の「人財」づくりを行う上で、
　欠かせないものです。

　中でもとりわけOJTは、より実践的で現場感覚が最も身に付き、企業風土やビジョンに直接触れる
　ことのできる教育方法と言えます。

　しかし、このような現場での教育は、代理店としてのOJTの基本体制がきちんと整っていないと、
　属人的な指導や意欲的でない指導者による教育効果減や、最悪のケースだと、新人に対する指導者
　のイジメなどにより、モチベーション低下などを引き起こす可能性もあります。

　したがって、指導者だけに任せるのではなく、代理店全体としてOJTに取り組む姿勢・仕組み作り
　が大事です。

　OJTとは、日常の仕事を通して、実務に必要な知識・技能を身に付けさせようとする職場内訓練法で、
　能力開発の重要な柱の一つです。

　OJTに欠かせないことの一つに、実践的なマニュアルの作成があり、指導者側に意欲があり、指導
　するだけの能力を備えていることが重要です。

　また、指導がうまくいってるかどうかを、指導者の仕事の一つとして評価の対象にし、モチベー
　ションや責任感の向上を図ることも必要です。

　OJTは、すべてを管理者が担当する必要はなく、先輩従業員が指導するほうが、年齢的に違いが
　なく円滑に進む、という視点では効果的と言えます。

□OJT実施の留意点

　　・誰の指導を誰が責任をもつかを明確にする

　　・指導すべき内容、到達レベルを指導者とOJTを受ける者が明確に認識・共有する　

　　・マニュアルを作成・更新したり、外部団体主催の研修を活用して指導者としてのレベルを
　　　アップさせるなど、クオリティーを継続的に向上させる努力をする　

　少人数規模の多い代理店においては研修はあまり行われていないのが現状です。

　しかし、小さいからこそ「人財」が代理店の競争力に直結していると言っても過言ではなく、
　OJTだけに頼らない教育体制が望ましいと言えます。

□リーダー（管理者、幹部）の育成　

　トップや管理職が「業績を伸ばすために、仕事のできる社員を育てたい！」と思うのは当然です。

　事業に欠かせない「ヒト・モノ・カネ・ジョウホウ」の中で、一番重要となるのが有能な「人財」
　です。

　「人材」の「材」は「材料」であり、別に能力はなくても駒の「数」さえ多ければよいかもしれ
　ませんが、「人財」は「財産」ですから、量の多さより「質」の高さが勝負でしょう。

　モノやカネだけを武器にするかぎりは、ほんとうの「差異（別）化」ができないのです。

　こうした環境のなかで、競合他社（店）に打ち勝つための切り札が「ヒト」です。

　商品は他社でもすぐに真似できます。

　しかし、人を育てるには一定の時間がかかり、有能なリーダーの手腕も求められるでしょう。

　人財育成は、今日のネット社会の弱点を克服する技だと言えます。

　パソコンがあれば仕事の多くは処理できてしまいますが、発想力、対人力、チームワーク、
　モチベーション、コミュニケーション、気くばり、思いやり…、といったビジネススキルまでを
　上達させるのは無理です。

　とくに、パソコンに慣れ親しんだ今の世代が不得意な分野だとも言われます。

□管理者（リーダー）に期待される役割

　リーダーの存在は経営者の理念や考え、気持ちを十分理解し、その意向に沿った方向に組織を導く
　ことができ、また経営者のいないときには、経営者の代わりとして業務を遂行できることです。

　人材教育のなかで管理者教育が注目される背景には、リーダーのスキルアップ（リーダーシップ）
　が会社自体の活力の増大に大きく結びつき、管理者次第で会社は成長もすれば衰退もするのです。

　　・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

　　・トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その実行計画を立て、
　　　業績目標を達成

　　・ 部門目標の達成に向けて部下を動機づけ（若手の人材育成）、自ら先頭に立って業務を遂行する

　　・ 新たな仕事のやり方、提案の仕方など業務改革を推進

　　・ しっかりトップを補佐し、リーダーシップを発揮し、社員の模範となる人物になる

　以上の行動をすべて行う必要があります。

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