〒422-8067 静岡県静岡市駿河区南町２-26-501
売掛金の回収
| 売掛金の回収方法 |
| 「販売なくして事業なし」とよくいわれますが、その販売は売掛金がちゃんと回収さ 商品は売れたものの、営業担当者が販売した時点で安心してしまい、回収がおろ 売掛金回収のために事前にしておくべき基本的な対策のポイントは次のとおりです。 ・契約時には必ず注文書などを交わし、債務の発生を確認する ・つねに支払期日を確認し、確実に請求処理を行う ・取引先の要注意信号に気を配り、素早い対応をする ・取引先の信用不安に対して、債権保全策を講じる いずれにしても、取引先が完全に経営不振に陥る前に手を打つことが肝心です。 不幸にして取引先が不渡りを出したり、倒産してしまった場合には、弁護士に依 そのためにも、日頃から「よい弁護士」を確保しておくことも大切です。 前述のように、取引先が経営不振に陥る前に手を打つことが重要となるわけで つまり、取引先が経営不振に陥る前の兆候、「要注意信号」を敏感にキャッチす それらの「要注意信号」としては次のような事柄があげられます。 ・おもな取引先（融資先）が倒産した ・突然、手形書き換え・支払猶予を申し出てきた ・急に支払条件の変更を申し出てきた ・不動産に高額の担保を設定した ・自社ビルの新築・増築後に、急に支払いが悪化した ・悪い噂やデマがでてきた ・経営者が不在がちである ・従業員の退職が相次いでいる ・何となく社内の雰囲気が悪く、活気がない ただし、これらの要注意信号のなかには正当な理由がある場合もあります。 たとえば、経営者が不在がちなのは資金繰りのために奔走しているのではなく、 しかし、そうした事実の把握こそが重要なのであり、結果として「勘ぐりすぎ」だと また、これらの要注意信号を集める手段としては、 ・取引先をよく巡回する ・取引銀行を活用して、信用調査をする といったことを、こまめに繰り返すことが有効です。 売掛金の支払いが長期的に遅れている場合や、取引先について危ないという その場合、「資金繰りの悪化」「回収難状態」「販売不振状態」「販売事故」などが ・取引先の担当者にその理由をよく聞き、よく話し合う ・取引銀行や興信所を通じて調査を行い、原因や情報を確認する ・とくに、与信限度額の修正や債務の確認などを急ぐ その結果、売掛金の支払遅延が実際に資金繰りの悪化など、懸念していた原 （2）債務の確認 （7）売掛金の借金化 （3）消滅時効の中断 （8）売掛金の相殺 （4）支払猶予 （9）売掛金の公正証書化 （5）手形の書き換え （10）担保の設定 売掛金の支払いが滞っている場合には、まず請求書を送り、その後に返済がな この時点では、取引先の経営不振が決定したわけではありませんので、あくま 具体的には以下のような点に留意しておこないます。 ・支払期日がすでに経過していることを示す ・当方の資金繰りが逼迫していることを明示する ・いつ支払いをしてもらえるかの返事をもらう さらに、支払いについて誠意がない場合には、営業担当者が直接回収に出向く （1）1行20字以内、l枚26行（520字）以内 （2）文字・記号の訂正箇所については、その上部欄外に訂正した字数とその （3）2枚以上にわたるときは、とじ目に契印する （4）同じものを3通作成し、郵便局に提出する （5）郵便局で証明番号および日付印を記入のうえ、相手方、差出し人、郵便 （6）必ず配達証明付の内容証明郵便とする （＊）用紙についての制限はありませんが、文具店などで販売している「内容 営業担当者が直接取引先に出向いてもすぐに回収できない場合、あきらめてし そのためには、まず自社で債務の残額がいくらあるかを調べ、その明細を添え 取引先の確認がとれたときには「債務確認書」を作成しておきましょう。 定まった書式はありませんが、以下の点に留意する必要があります。 ・債務確認は債務者が行う ・債務の内容をすべて明示する ・債務を確認した日付を明示する ・債務者の署名捺印をとっておく（ゴム印は不可） 「債務確認書」には特別これによって、たしかに債務者が債務を確認した証拠が 売掛金などの債権は永久に存在するものではありません。 一定の期間、回収をせず放置しておくと、時効によりその使権は消滅してしまいます。 ・支払期日が決まっていれば、その翌日から起算して2年間 ・支払期日が決まっていなければ、売掛金などの債権が発生した翌日 債権を消滅させないためには、時効の中断措置をとる必要があります。 時効の中断措置には、 （1）裁判上の請求手続き （2）債務確認書や支払猶予申込みなどの債務者による債務の承認 （3）債権保全のための差押え・仮差押え・仮処分の申請 といった方法があります。 支払請求訴訟などの裁判上の請求をすれば時効は中断します。 なお、たんなる請求（請求書の送付や電話による催促など）を行っても時効 この場合、6カ月以内にまたたんなる請求を繰り返しても効力はありません。 通常は、時効が完成する直前に気づいた場合などに、内容証明郵便による 費用や手間をかけずに時効を中断する方法が、債務者による債務の承認です。 債務者から前述の「債務確認書」をとることのほか、支払猶予の申入れや利 債権者が債権回収のために差押え・仮差押え・仮処分の申請を行った場 そのほか、 ・裁判所による和解のための呼び出し、任意出頭 ・裁判所での支払命令 ・債務者の破産手続きに対する参加 も時効の中断事由になります。 たとえば、裁判上の請求を行った場合には、その裁判が確定したときから起 承認は承認がなされたときから、差押えなどは手続きが終了したときから起 「３．消滅時効の中断の（３）」でみたように、相手先からの支払猶予の申し込み しかし、相手先の経営状態がかなり逼迫していて倒産が危倶される場合には、 相手先から支払猶予の申し入れがあった場合、その理由が真実かを確認して さらに、支払猶予に応じる場合でも、できる限り自社の安全確保を考え、以下の ・「支払延期証」をとって証拠を残す → この支払延期証によって債務の承認や消滅時効中断の効果が ・金利相当分の遅延賠償金の請求をする ・一部でも現金で回収する ・約束手形に切り換える ・担保をとる 支払延期証の形式は自由ですが、内容を特定しておくことが必要です。 また、これを公正証書（９．売掛金の公正証書化参照）にしておくとさらに安心 資金繰り状況が悪化した場合、手形支払期日を延期するために「すでに交付し 取引先から手形ジャンプの依頼を受けるということは、取引先の経営内容を確 したがって、支払猶予の申し入れと同じく、応じてもよいかどうかを十分に検討 取引先が手形ジャンプをしなければならないということは、取引先が信用不安の そのため取引先の経営内容・資金繰り状況を確認することが大切です。 取引先の、 ・資金繰り表（前後6カ月間程度がわかるもの） ・月次決算書類（貸借対照表、損益計算書など） ・そのほか、現在の経営状況を把握できるもの などの帳簿関係書類や伝票類など必要書類の内容を確認することが必要とな さらに、手形ジャンプに応じる場合は、支払猶予と同様に以下のような点に注意 ・債権全額の担保を取得する（最低手形金額相当分の担保は必要） ・一部でも回収する（減額書き換え） ・利息相当分を加えた手形金額に書き換える（増額書き換え） ・手形書き換えの依頼書を取る など 手形書き換えの依頼書には、「手形ジャンプを依頼する理由」と「従来の手形を そうしなければ、従来の手形と新しい手形との関連性がわからなくなってしまいます。 従来の手形に関して担保を取得している場合、新しい手形もこの担保の被担保 取引先が何月何日までには支払いをするという場合には、その日を満期日とす 手形は金融機関を経由して、手形交換所において決済されることになります。 満期日に支払場所の金融機関に手形金額に相当する当座預金がない場合に ただし、社会的には一度不渡りを出すと、銀行をはじめ取引先からも取引の停 取引先としてもこのような事態を避けるために手形支払いに最大限の努力を続 手形を受け取るときに注意することは、売掛金の「支払いに代えて」手形の振り このようにすると、本来の売掛金債権に代えて手形による代物弁済を受けるこ 万一、手形が不渡りになった場合、売掛金債権も売掛金債権についていた被担 とくに「支払いに代えて」手形の振り出しを受ける約束をしていなければ売掛金 不幸にして手形が不渡りになった場合でも、手形訴訟の活用ができます。 手形訴訟は通常訴訟に比べ裁判手続きが簡単で、短期間で決着をつけること つまり、手形の原因債権（売掛金）については議論の対象とならないため、手形 そのほか、売掛金を手形化しておくことで、下記のような効用が考えられます。 ・債務の承認の効果が生じる ・消滅時効が中断される ・消滅時効が2年から3年に延びる（手形法77条、70条） 売掛金を金銭貸借に切り換えることで、手形化と同様に、早期回収を図ることが これを契機に社長や取締役等の保証人を付けることや、新たに担保を提供させ 売掛金を金銭貸借に切り換えることで、以下のような効果が生じます。 ・消滅時効が中断される ・大部分の売掛金の消滅時効が2年から5年に延びる（商法522条） ・利息が付けられる ・遅延損害金が請求できる ・取引先に心理的強制力が加わる 売掛金を金銭貸借に切り換えるには「準消費貸借契約書」が必要ですが、これ 売掛金が回収できない場合、相殺することで回収することもできます。 取引先に対して相当額の債務がなければ、取引先から相当する額の商品を購 相殺には、 ・民法（第505条）で規定された「法定相殺」 ・当事者間の合意（特約）で簡単にできる「約定相殺」 があります。 「法定相殺」には以下のような一定の条件（相殺適状）が要求されます。 ・同種の対立する債権が存在する ・双方の債務が弁済期にある ・当事者間に相殺禁止の特約がない ・債務の性質が相殺を許さないものではない 「約定相殺」の場合は、上記のような条件を満たす必要はなく、当事者間での合 法定相殺でも約定相殺でも、債権債務が対立したら自動的に相殺になるもので なお、「相殺通知書」は内容証明郵便で出すとよいでしょう。 売掛金が不良債権になった場合、売買契約書を公正証書に切り換えておくこと 売掛金を公正証書にしておくことにより、以下のような効果があります。 ・私文書に比べ、法的安定度が高くなる ・取引先からの文書偽造の主張を阻止できる ・取引先に心理的強制力が加わる 公正証書に「債務者は、金銭債務不履行のときは、ただちに強制執行を受けて 公正証書は、当事者（債権者と債務者）本人が最寄りの公証人役場に出向い 本人が行けない場合には、委任状を託した代理人が出向くことも可能です。 （1）当事者間で契約書を3通作成、調印する （2）当事者（代理人の場合はr委任状」が必要）全員が公証人役場に出頭し （3）出頭者は、公証人が読み上げる公正証書の内容を確認のうえ、証書に （4）公正証書の原本は公証人役場に保管され、債権者には正本が渡され、 ・代表者の資格証明書（商業登記簿抄本など） ・法人の印鑑証明書 ・法人の実印 代理人が出頭する場合には下記のものが必要になります。 ・法人の実印の代わりに、代理人の印鑑証明書および代理人の実印 ・代理人に対する委任状（法人の実印によることが必要） 取引先が債務超過で経営が破綻した場合でも、担保が設定されていれば回 担保には「人的担保」と「物的担保」があります。 人的担保はその人の財産によることからつねに変動すろ可能性があるため、 ただし、物的担保でもその金銭的価値が低下するケースがあるので注意が必 ・手形保証 ・仮登記担保 ・隠れたる保証 ・譲渡担保 ・重畳的債務引受 など ・質権 など 取引先が中小企業の場合には担保が取りにくいといわれていますが、抵当権 なお、保証には「単純保証」と「連帯保証」がありますが、商取引で「保証人」と 「単純保証」は保証額を保証人の人数で割ったものが各保証人の責任額とな また、連帯保証の場合には、債務者からの支払いがなければ、直接連帯債務 人的担保としてもっとも一般的に用いられるのが「連帯保証」ですが、連帯保 そのため、連帯保証をとる場合には、まず連帯保証人の資産内容を十分に調 さらに有利なものに「根保証」というものがあります。 これは保証する額を決定せず、継続的に行われる取引によって将来発生する しかし、根保証人を立てる場合には、根保証の期間か限度額、またはその双 何も限度がないと、場合によっては裁判所によって根保証契約そのものが無 実際に取引先が倒産してしまうと、種々の債権確保の手段も役に立たなくなって 法律では、債権者といえども自分の実力に訴えて強制的に債務の履行をさせる では、自社の納入した商品を持ち帰ってくることは認められているのでしょうか。 自社が納入した商品であっても所有権は債務者に移っているため、これを無断で 委託商品の場合には、債務者に所有権はありませんが占有権があるため、商品 このような問題が生じないように、債務者に商品を引き取る旨を告げて、同意書 このような同意書があれば、自社の納入した商品を引き上げても問題はありません。 では、他社の納入した商品を持ち帰ることは認められているのでしょうか。 自社が納入した商品を無断で持ち帰ることが窃盗罪にあたるのですから、他社が この場合は、売掛金債権の支払いに代えて他社納入の商品で支払う、いわゆる しかし、このように強引な方法は、後日、ほかの債権者から詐害行為取消権（民 ここでは顧客から売掛金を回収する方法についてみてきましたが、売掛金の回収 次のように、社内に原因がある場合も多く見受けられます。 （1）営業担当者、営業部門に原因がある場合 ・「仮の売上げ」を計上している ・取引先への支払請求をきちんとしていない ・販売を優先するあまり、回収を後回しにしている ・回収業務、責任を営業担当者だけに負わせており、管理に不備がある
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| 優秀な営業担当者を育てる |
| ■営業マネジャーの役割 1．定期業務と戦略業務の時間的バランス (1)営業担当者の業務を分類 営業の業務は、自社の商品やサービスを販売することです。そのために営 このように営業担当者が行う業務は多岐にわたりますが、大きく分類すると ○定期業務 ・既存顧客の維持、深耕化のための業務 ・新規顧客を獲得するための訪問活動など ・販売目標を達成するための計画立案 ・顧客ニーズの把握と商品・サービスへの反映 ・冠婚葬祭の出席 ・販促活動（旅行、ゴルフ、接待など） ・研修への参加 上記のうち、定期業務は既存顧客と見込み客への訪問活動に代表される だたし、一口に訪問活動といっても、その内容は ①既存顧客の維持と深耕化 ・定期的な新商品やサービスの提案 ・既存サービスの問題点把握 ・見込み先の訪問 ・アライアンス先、同業他社との情報交換 などのようにさまざまです。 こうした定期業務をより有益なものとするためには、営業担当者の2つ目の 定期業務の前準備として、あるいは並行して戦略業務をしっかりと行うこと しかし実際は、多くの営業担当者が、戦略業務をないがしろにしたままで、 営業の成果は客観的な数値で表れるため、営業担当者に課せられる目標 目標が具体的なのは好ましいのですが、問題は目標を達成するためのプ ソリューション営業（課題解決型の営業スタイル）が注目されているとはい 営業担当者はそのことをよく知っていると同時に、目標達成のプレッシャー こうした意識は心の焦りへとつながり、見込み客のランク付けもせずに、1 結果として、営業担当者は定期業務にかなり時間を割かれるようになりま もちろん、多くの見込み先にアプローチすることは大切ですが、これは成約 目標を達成するためには、先に紹介したすべての業務が必要ですが、冷 そこで営業マネジャーは、定期業務の効率化を図り、戦略業務に多くの時 そのため、営業マネジャーは営業担当者に対し、営業の販売目標を与える これをおろそかにすれば、前述したように定期業務に必要以上の時間を割 ただし、社内の営業体制を営業マネジャーだけの力で変革していくには無 そのため、全社的に営業体制の見直しに着手することが好ましいでしょう。 実際、SFA（セールスフォースオートメーション）を導入するなどして社内の 次に営業担当者の日常業務における問題点を考えてみましょう。 営業担当者の行動には、解決の難しい複雑なものが多くあります。この問題 営業担当者の抱える問題点は10、20年前も同じなのです。 (1)1日当たりの平均訪問件数が少ない (2)与えられた得意先で1カ月に1度も訪問していない先が多い (3)新規開拓をしていない (4)雑用、労務提供に翻弄される (5)行動計画を立てるが、計画通りに行動できない (6)社内作業が多い（資料作成、会議、研修など） 営業担当者の訪問件数が増えない主な理由として、 (4)雑用、労務提供に翻弄される (6)社内作業が多い などを挙げることができます。 この理由も当然なことですが、例えば顧客管理システムがしっかりしており なぜなら、多くの場合営業担当者は先輩や同僚の仕事振りを横目でみなが もし、その先輩や同僚が社内で1、2を争うトップ営業担当者であれば、彼ら 自分はあそこまでできない」といって平凡な先輩や同僚（訪問件数の少な こうなると目標数値のプレッシャーに打ち負かされ、昼食後は喫茶店で1時 そして、そのような営業担当者が次代を担うはずの新人営業担当者のお手 しかし、これらの事実は決して彼らが悪いわけではないのです。 特に新人の営業担当者は、訪問をしたくても、どのように訪問したらよいの つまり、企業が「企業とは」「セールスとは」「訪問はどのようなところを、いか 人材は時間が経てば自然に育つわけではありません。 社内の教育体制は今問題を抱えています。 厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9％の 中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行している。 その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。 この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。 得意先を訪問しないのは、営業担当者が、それらの得意先を訪問しても実 いわゆる「訪問恐怖症」と呼ばれる症状です。 これは顧客管理または販売管理システムを構築しておらず、得意先の訪問 1カ月に1度（2週間に1度）は顧客を訪問する、または顧客の重要度に関し 新規開拓がおろそかになるのは、ある意味で当然のことといえます。 既存顧客を十分に訪問しない営業担当者が、見ず知らずの見込み先を積極 しかし、これは会社にとっては大きな問題です。 常に新規開拓をしていかなければ、会社の売り上げや利益はいつまでも既 長年の付き合いによる取引慣行が見直されている現在、数十年来の既存顧 利益向上だけでなく、利益を安定させるためにも新規開拓は重要なのです あるいは、理解していたとしても「どうせ断られるだろう」との諦めと訪問恐怖 従って、営業マネジャーは営業担当者に有力な新規見込み先の見つけ方と 営業会議の場で「新規を獲得しろ」との号令をかけるだけでは不十分というこ 特に中小企業で起こりがちな症状です。 営業担当者の中心業務は“営業活動”であり、基本業務や戦略業務に多く しかし、一人の従業員がさまざまな業務を担当することになる中小企業の営 もちろん、これもれっきとした業務の1つといえますが、問題は営業担当者の 営業成果の向上を目指すうえで、営業マネジャーは、ある程度は営業担当 仮に、営業担当者がさして重要でない雑用や労務提供に多くの時間を取ら ある営業担当者は1週間の行動計画表を作成したものの、突如、顧客からク 営業担当者はクレーム処理のため、行動計画を実行できなかったと報告書 営業マネジャーは、「なぜ計画通りに行動できなかったのか？ 計画が甘 あるいは少し視点を変え、計画通りに行動できなかったことで問題点が明ら しかし、もっと重要なことは別にあります。 例えば、ゴルフコンペが2週間後に決定した場合、その人は誰からの指示も そして、今週は1回、来週は2回練習場で調整しようと計画するのです。 多少の雑用が入ってもその計画は実行されるのです。 そしてコンペ当日には、前回のコンペはスタートぎりぎりにゴルフ場に到着し プレー終了後は悪かったショットやパッティグを反省し、次回までには必ず改 計画→実行→チェック→問題点の発見→解決策の立案→計画 を見事に1人でやってのけるのです。 なぜなら、彼はゴルフを「面白い、楽しいと感じ、関心を強く持っている」から 同様に、セールスの仕事を面白い、楽しいと感じ関心を抱かせない限り、行 営業の仕事を面白いと営業担当者に感じさせるには、成果（成果が上がらな 計画通りに行動できない営業担当者は顧客からの電話、営業マネジャーか また、書類作成、会議、研修による時間の無駄遣いがあります。 これらの作業は無駄ではないのですが、厳しい表現をすると、営業担当者の 本来ならば、提案書と格闘した後には必ず商談先での格闘があるべきなの 社内で行うこれらの作業はスポーツに例えると「すべてウォーミングアップに いかなる運動にもウォーミングアップが不可欠であることはいうまでもありま 例えば、営業マネジャーが目標達成方法を決め、それを部下である営業担当 営業担当者もそれを納得したのですが、それを進めるに当たって営業担当者 その時は営業マネジャーが営業担当者の能力を向上させるよう細かく具体的 もし、目標達成のために何軒かの新規開拓をしなければならない時、新人の この場合、営業マネジャーが新規開拓の進め方を手取り、足取り、丁寧に教え しかし、営業マネジャーが新規開拓の進め方をよく知らなければ、部下にそれ これを敏感に察知した営業担当者が、「実は上司である営業マネジャーの実 これは大きな問題で、営業成果が上がらないばかりか、社内のパワーバラン このようなケースでは、営業マネジャーと営業担当者の教育を速やかに実施 しかし社内教育は問題が山積しています。 中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。 その原因に教育担当者やマネジャーの能力不足が挙げられます。 この問題を解決しなければ、OJTを含め社内教育制度の内製化は不可能です。 また、実際にやってみると分かることですが、売り上げはそんなに落ちないも 会社を永続的なものと考えるならば、よほど業績が悪くない限り、1年間くらい 営業マネジャーと営業担当者の教育は、人事・研修部門に任せ切りにせず社 ・営業担当者個人だけでなく部門全体の能力向上を考える ・目標達成のために営業担当者はどこへ行き、そこで何をするかを ・仕事の効率化をはかり営業担当者に時間の余裕を与えてやる ・低成長時代は成果と労働時間は比例しない ・集合教育を重点的にやりマネジャーのOJTは後回しにする ・集合教育の研修プログラムを体系的に作成し継続的に行う ・一般論の教育は後回し ・自己啓発の場を会社が提供する ・週に2日は定時に退出させる これをいうと身も蓋もないのですが、営業が嫌いな者は営業担当者にはしないこと 逆にあまり売り上げが上がらなくても営業が好きな営業担当者は、長い目で育てる
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| ルートセールスによる新規顧客開拓 |
| ルートセールスにおける問題点の一つに、顧客が固定化しやすいということが上げ 新規開拓を最重要課題として上げても、ただ、「頑張れ！」と檄を飛ばすだけは成 新規顧客開拓にはターゲットの選定が重要です。 相手の売上高など新規開拓のメリットを勘案し、優先順位を付ける。 そして、訪問前にその企業の悩みは何かなどの仮説を立て、それを解消する提案 商談の進捗状況を管理し、営業マンにアドバイスすれば、教育課題発見にもつな □ターゲットの選定 成果を上げるには、基本に立ち返ったセールス活動の見直しが必要です。 まず大切なのは、ターゲットの選定です。 どこを狙うのかをセールスマンに任せることはかなり危険です。 何故なら、どうしても自分の訪問しやすそうなところを選びがちになるからです。 これでは成果が上がったとしても、メリットのない顧客が増えてしまいます。 では、どのようにターゲットの選定をするのかというと、 ここでは③の「リストを評価する」が、大変重要なポイントとなります。 これには ○ターゲットの売上高（取引開始後に我が社の商品サービスの 等が考えられるでしょう。 「自社に対する認知度」という基準を取ります。 これは、自社のことをよく知っている可能性を指します。 例えば強力な推薦者がいる時などは、最も高い評価となります。 優先順位は ①最重要 ②重要1 ③重要2 ④見送り となります。 このようにリストの評価を行い、優先順位に従って、「ターゲット一覧表」を個人別 これで訪問する順番が決まりました。 まずは準備が必要です。 準備とは、これから訪問するターゲットのことを「十分に知る」ことです。 手元にある情報やデータベースなどを活用し顧客カードを作ってみると、不足して 不足部分を調べ、仮説を立てます。 この仮説を立てることが重要で、ターゲットの企業が属する業界特有の問題は何 例えばメーカーなら、○○の品質の不安定さに悩んでいるのか、人材確保なのか、 これらの問題解決に結びつく提案をすることが、商談を成功に導きます。 そしていよいよ訪問開始です。 第一の目的は仮説の検証です（もちろん準備段階で、ターゲットの問題点が特定 間違っていれば修正、あるいは仮説の再構築をする必要があります。 問題点がみつかれば、次はじっくり考えて提案・テスト・見積もり・交渉・受注・納 もちろん訪問過程でターゲットにならないことがわかる場合もあるでしょう。 さらにターゲットの一つひとつが今どのような状況になっているのかが瞬時に把 この管理フォーマット一枚でマネージャーは部下の行動が把握でき、商談成立に また、どの段階でボツになることが多いのかを知ることで、セールスマンの中期的 成熟化した今日の市場で営業実績を上げていくために効率のよい新規顧客開拓 |
| ルートセールスにおける営業活動の効率化 |
| ■求められるルートセールスにおける営業力 １．これまでの営業活動の効率化だけでは限界がある 従来、ルートセールス活動は、定期的に得意先をまわって定番商品の在庫を つまり、ルーティンワークをいかに効率的に行うかということが営業活動の大 しかし、EOSの普及などにより、このような「ご用聞き営業」の比重は小さくなり 一方、規制緩和などにより競争が激化した結果、得意先各社は生き残りをか したがって、ルートセールス活動の効率化を考えるときには、自社の新しい営 前述のように、各社は生き残りをかけてさまざまな経営努力を行っています。 そのため、注文した商品を届けてくれるだけの納入業者では物足りなく感じる 各社は自分たちと一緒になって自社の経営力向上に努力してくれる経営パー 個別各社では発見しにくい改善課題などを指摘し、その解決に向けて支援を このように、たんに売れ筋商品を確実に提供するといった狭い範囲ではなく、 リテールサポートを行ううえで重要なことは、「自社の取扱商品を増やすため リテールサポートは短期的な売上増をめざすものではありません。 徹底した得意先支援によって強固な信頼関係を構築し、得意先にとってなくて また、今後のリテールサポートは、加速する消費者ニーズの変化に対応する そして、そのなかでリーダーシップを発揮できる企業こそが同業他社に打ち ルートセールス活動を効率化していくためには、営業パーソンがリテールサポート 自社の業務のあり方に次のような問題点がないか確認してみましょう。 商品の配送も営業パーソンが行っている例が多数みられます。 また、得意先のEOS導入が進んでいても、実際の発注作業は営業パーソンが これらの社外業務に加えて、伝票作成からミーティングなどまで、こなさなけれ 従来営業パーソンが行っていたこれらのルーティンワークは、マニュアル化す 担当の社員はその確認のみを行うことによって、ルーティンワーク以外に時間 言い方を変えると、営業マンからこれらのルーティンワークを「取り上げる」こと 「雑務で忙しいから」という言い訳ができない状況を作ってしまうことが大切な 「営業活動の強化＝訪問回数の増加」という単純な目標設定により、ただやみ 得意先のなかには取引規模の大きなところと小さなところ、将来の成長が見 にもかかわらず、どの取引先に対しても均等な時間を割くのは得策とはいえま 自社との取引状況や、先方の成長力などに応じて「最優先顧客」、「優先顧 通常、営業担当の分類基準は、取引先の業種別や地域別になっています。 業種別で決められている場合、取引先の業種に精通できるため、顧客のニー 地域別で決められている場合は、メリット・デメリットが反対になります。 いずれの基準で営業担当を分類してもメリット・デメリットはあるため、双方を たとえば、大手競合企業の地方進出に対して地方の会社が対抗するために こうした環境もふまえて、より自社の強みを発挿できるように、現在の営業担 いったん出社してから取引先へ向かうのでは、通勤や取引先への移動に無駄 直行直帰の勤務体制を導入することにより、移動に費やす時間を減少させ、 かつては直行直帰では情報交換がしにくい、業務を管理できない、といった問 また、日報などで報告を義務づけることにより、毎日出社しなくても営業マンの 従来の業務のあり方を見直したうえで、営業パーソンが有効なリテールサポート リテールサポートにはさまざまなメニューが考えられます。 店舗業務を手伝うという日常的なものから、商品ごとの売上情報を提供する、 また顧客の状況によっても提供すべきリテールサポートメニューは違ってきま たとえば前述の顧客ランクによって、リテールサポートをどこまで手厚く行うべ 顧客の状況に応じてどこまでのリテールサポートを行うかあらかじめ検討し、 「ご用聞き営業」から脱皮し、本当に顧客に喜ばれるリテールサポートを行って リテールサポートとは顧客の経営全般の支援活動ですので、身につけるべき 自社で教育プログラムを作る方法もありますが、専門機関が提供している教 営業パーソン各人が取引先の役に立ちたいと考えていても、売れ筋情報や効 このため、携帯端末を導入する企業も増えているようです。 企業によっては、携帯情報端末を全営業パーソンに配布し、取引先へのタイ このように、情報機器など営業支援ツールを効果的に使うことで、情報提供力 機器類と同様に、情報などのソフト面の充実も不可欠です。 棚割りソフトや売れ筋・死に筋商品情報など、リテールサポートに必要なソフト
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| ルートセールスにおける営業パーソンの育成 |
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１．新時代の営業パーソンの役割 しかし、顧客企業や店舗では、EOS（※）ネット発注の導入が進み、商品代金 このような新しい環境のなかで、 ※EOS（Electronic Ordering System）……POS（バーコードを使用した販売 リテールサポートとは、商品や競合状況などの情報提供に加え、販売促進活 リテールサポートを行ううえで重要なことは、「自社の取扱商品を増やすため リテールサポートは短期的な売上増をめざすものではありません。 徹底した支援によって強固な信頼関係を構築し、顧客にとって自社がなくては また、今後のリテールサポートは加速する消費者ニーズの変化に対応するた そして、そのなかでリーダーシップを発揮できる企業こそが、同業他社に打ち このように、ルートセールスにおけるリテールサポート力を強化するには、 商品知識、業界知識など専門分野に関する知識に加え、 になります。 ○業界専門知識 業界動向、商品、物流、販売技術に関する知識、EC・ネット通販などの 財務分析、マーケティング、店舗開発、組織運営、人材育成に関する 問題解決思考技術、企画・提案力、折衝力など １．人材育成方法の種類と特徴 一般に、人材育成の方法には、 (1)OJT (2)Of f−JT (3)自己啓発 の3つ（能力開発の3本柱）があります。 「ルートセールス営業パーソンの育成」というテーマに取り組む際には、上記3 なぜなら、従来のルートセールスしか経験のない上司、先輩社員がOJTでリ 前述した通り、リテールサポートを行うためにはさまざまな知識や技術が必要 育成プログラムは、次のような点に留意して作成します。 (1)十分な動機づけを行う いかに優れた育成プログラムを作ったとしても、営業パーソン自身がやる 「業界はどのような状況になっているのか」、「会社としてどのような人材 業務経験年数や職位と照らし合わせて、どの時点でどのようなことができ 必要な知識や技術とそれを習得させる時期が決まったら、それに合わせ て計画をたてます。 そして、習得させる知識や技術ごとに、それらの教育方法を決めます。 (4)業務での実践状況と教育計画を見直す 知識や技術を身につけることが目的ではなく、実際にリテールサポートを したがって、業務の現場でリテールサポートがどの程度行えるのか、遂行 効果が出ていないようであれば、その他の要件もふまえながら、教育訓 いくら教育訓練を熱心に行ったとしても、営業パーソンが育つ環境がなければ教 次の環境が整備されていることが、営業パーソンの育つ条件になります。 ＜営業パーソンの育つ条件＞ (1)評価制度の確立 短期間で能力を高めたり、的確なリテールサポートで取引先の業績を向上さ 能力や実績を客観的に評価し、それらを処遇に反映させる評価制度の導入 具体的には等級ごとに必要な能力の要件を定めた「職能資格制度」や、業 (2)能力を発揮しやすい労働環境 取引先を支援しようという意欲があっても、従来のご用聞き的な業務に忙殺 会社としてリテールサポート力を強化するというのであれば、単純業務を 教育訓練をしただけで実際のリテールサポートメニューがなければ、リテー また、効果的な棚割やEOSなど、全社的な対応が必要なシステムの導入に したがって、会社としてどのようなリテールサポートを行うかを検討し、リテー また、このメニューは単に「○○を○○する」といった行動レベルのメニューだけ さらに、実際のリテールサポートを行うなかで、当初予定した以外のメニュー
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| 営業マンによる見込み客評価 |
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見込み客はいわば将来の得意先候補ですから、自社にとってはまさに財産といえ しかし、その財産をただ持っているだけでは意味がありません。 多くの見込み客の中から、「これは」という企業を選び出し、訪問・商談を重ねて得意先 こうした活動ができるかどうかが、企業の将来を左右するのです。 一言で言えば、「長く付き合えること」です。 「販売力がある」「資金力がある」「成長性がある」などといった「経営内容の良さ」が つまり、どんな取引先と付き合うかという明確な基準や方針がなければ、営業マンの 場合によっては、有力な取引先候補を活動対象から外してしまうかもしれません。 効率的に新規開拓を行うためにも、見込み評価フォーマットを使って、営業マンの見 まず、自社の戦略として、どのような会社と取引をしたいのかを大まかに示しておく。 「資本金は〇〇以上で、１回の取引量は××以上、経営者が・・・」などと、数字ばかり ここでは、例えば「経営者の理念に共感できること」とか「しっかりとした成長戦略を 見込み客評価を通じた新規開拓は、営業マンの実力をつける格好の場になります。 営業マンのやる気をうまく引き出して、取引先開拓と営業マン育成の一石二鳥を狙っ １回の訪問で即、受注が成功することはまずありません。 まずは、何度か訪問を重ね、相手の情報を聞き取っていきます。 このとき注意することは、取引先を質問責めにしないことです。 １度の訪問ですべての情報を聞き出す必要はありません。 「優秀な営業マンは聞き上手」といわれるように、会話のなかに自然な感じで質問を しかし、売上高や資本金などの数字で表される情報と違い、相手の本音を引き出す この項目については、取引先企業の状況をある程度把握した後、小額の取引を何度 同時に、将来の取引を拡大するべきかどうかを判断する基準にします。 優良な見込み客は、すでにライバル会社が食い込んでいることが多いはずです。 こうした見込み客は、ライバル会社にとっても優良な顧客ですから、攻略するのはむず ライバル会社がどういう戦略をとっているのか、しっかり情報収集し、こちらの戦略 ある程度の情報を収集したら、将来の得意先候補としての条件がどの程度そろって フォーマットでは「資金繰り」から「同業者評価」までの13項目を、A〜Eまでの５段階 自社の選定基準に合わせて、この項目は適宜変更してください。 担当営業マンは、自分で収集した情報を基に、得意先候補としてふさわしいかどうか、 担当営業マンによる情報収集と評価分析が終わり、上司と面談して今後の営業方針 この時上司は、単に営業方針を決定するだけではマネジャーとしての役割を果たした 見込み客評価は、営業マンの実力をつけるいい機会です。 「情報収集をしっかりしているか」「評価選定の基準は適正か」など、部下の「お客を
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| 営業マンの役割 |
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■営業マンがもっとも苦手なこととは？ 多くの営業マンが扱い商品を売ることばかりに専念した熱意と根性のセールスに邁進 営業マンの方ならお分かりかと思うが、通常の営業活動をしながら、1日十数件の １回１時間の商談にたどり着くまでに２時間半の努力が隠されている。 ２時間半という時間は８時間の労働時間のほぼ1/3にあたる。 営業マンにとって一番の悩みの種はココである。 「見込み客を探すことが最も難しく、時間がかかる」 もし、この部分が解決できたら、仕事の能率が飛躍的に上がるのではないだろうか？
集客から顧客の維持・管理までを営業マン個々に任せることは至難の業といえる。 本来、集客は会社が行い、集客した見込み客に対してセールスを行うのが営業マンの しかし、営業活動のすべてをマンパワー（営業マン個人）に任せている企業が大多数 そして、精神論がまかり通り、人材は育たず、労多くして益の少ない無意味な飛び お客様の商品知識は少なく、選択肢も限られていたため、営業マンは「売り込み」、 どうせ注文するなら、よく通ってくれた営業マンに注文してくれ、営業マンも用がなく しかし、環境は激変し、モノは溢れ、選択肢も多様化している。 なぜなら、購入の選択肢は多数あるからである。 つくれば売れた時代の営業の多くは本当の営業 顧客はセールススキルの優れた営業マンを求め その営業マンが提供してくれるサービスを求め これを完成品にするためには、 ・商品、サービスが誕生するまでのストーリーが必要 ・機能や特徴の自慢より「お客様にとって」の価値、相手が求めているものを先 ・扱う商品・サービスの本当の価値は人間関係である つまり、営業は、その商品が持つ本当の価値、お客様が求める価値を実現させるため お客様との接点である営業担当者は、価値を実現させることであり、またそれができ お客様との接点を持つことのできる営業担当者は、価値の具現者であり、ここが通販 アプローチからクロージングまでのプロセスでもいろいろな工夫が必要です。
しかも、このモデルは、お客様が持つ個々の課題に対し、それに見合った答が出せる それがお客様を知る作業につながります。 そのためにも、ロープレといったトレーニングが欠かせません。 お客様との接点づくりにおいても工夫が必要となります。 商品の違いを生み出すのは営業の力です。 そして商品に価値を与えるのも営業の力です。 今では、お客様の「買い方」が変化しています。 そうであれば「売り方」も当然変えていかなければなりません。 商品の良さ、品揃えは大事だが、それだけでは商売にはならないということです。 大切なのは、お客様の感性のステップアップに合わせて、店舗や売り方、情報発信の これは今日、お客様との接点づくりにおいて、どの業界にも共通する課題です。 お客様との接点における商品のアピールや情報発信で大切なのはそこです。 その組み立てを何通りも考え、試してみることが大切なのです。 その商品・サービスがお客様の生活・事業の中の何と結びついてくるのかの実感が お客様の趣味や仕事、年齢、家族構成などに合わせて多くの具体的な事例、シナリオ これは経験だけの問題ではなく、ターゲットであるお客様のことをどこまで考えること 販売にはさまざまな手法や考え方がありますが、最も原理的で、最も重要なことは、 そうでなければ、いつもの売り込み営業に走ってしまいます。 今までの営業では、明るく元気で押しの強いことが優秀な営業マンの代名詞となっ しかし、営業をとりまく環境の変化。 「お客様の買い方」、「お客様のニーズや真理」、「インターネットの普及」などといっ このような変化に対して今もって変わらないのが営業スタイルである。 今の消費者は営業マン以上に商品知識が豊富と言っていいだろう。 明るく元気で押しの強さを装った営業は通用しない。 人は自分の話を真剣に聞いてもらいたいと思っていますが、話を一生懸命聞いてくれ 人は自慢話が好きだが、それをあなたがやってはいけない。 相手に自慢話をさせることが、あなたの高感度をあげる秘訣なのだから。 『聞き方のポイント』は４つあります。 まずは、『８０対２０の法則』の活用です。 有名なパレートの法則ですが、ごくシンプルです。 すなわち、『自分が話すのは２割、話を聞くのは８割』。 これを意識してください。 しかし、意識してもそれでも半々くらいではないでしょうか。 ですが、極力８０対２０の法則に従って、８割は聞くことに徹することが大切です。 そして、２つ目は、『人の話を奪い取らない』こと。 「あぁ、それ、こういうことだろ？」「そういえば、俺こんなことがあってさ」・・・。 相手は自分が話したくて話を投げかけてきたのに、それを奪ってしまう。 そうすると、そこでもう信頼関係がなくなってしまいます。 決して人の話を奪い取らないようにすることです。 そして３つ目は、『即座に否定しない』こと。 これもよくやってしまいます。 「いや、違う違う！」「そうじゃなくて、こうだよね？」・・・ 即座に否定せず、逆に肯定しましょう。 合わせて、『反論に反論しない』ことも大切です。 「いや、それはそうじゃないと思います」と言われた時に、さらに「そうじゃないよ」と 「私も最初そう思っていました」 「なるほど、多くの人はそんな風に感じると聞いています」など、やはり、最初は必ず ４つ目は、『質問する』ことです。 「それについてもう少し聞かせてください！」 「あ、これはこういうことなんですね！」・・・、 良い質問は、会話を促進してくれます。 また、お客様の心を開き、答えを引き出しやすくなります。 この４つのポイントを心掛けて、話を聞（聴）いてみてください。 きっとその効果に驚かれると思います。 １．『よく頷き、相槌をうつ』 ２．『視線を合わせる』 ３．『メモを取る』 ４．『配慮や気配りをする』
どんなにこちらの話を一生懸命聞いていても、メモを取ってなかったら「あぁ、その程度 経営者や、優秀な営業マンは本当にこういう細かいところを見ています。 「話をするのはスキル。話を聞くのは器」と言われます。 人は自分の興味のない話、関係のない話を聞くことに苦痛を感じます。 器を拡張するとは、どれだけ相手中心の考え方が持てるかということです。 「どうしたら相手が喜んでくれるのかな」「どうしたら相手のお役に立てるのかな」と 決して「自分がうまく話そう」「よく思われたい」などと思わないことです。 自分の考え方はそのまま相手に伝わってしまいます。 人に好かれることは、あなたにとって非常に重要なことである。 人はシンプルです。 同じ商品であっても、好きな人の売る商品は好きで、嫌いな人の売る商品は嫌いなの では好感度の高い人はどんな人なのだろうか。 優秀な営業マンに共通していることは、人の話をよく『聴く』ということだ。 人は自分の話を真剣に聞いてもらいたいと思っている。 カーネギーも「人の話を聞くことにより、人生の８０％は成功だ」という。 しかし営業現場を見てみると、人の話を遮ったり否定したりする人が少なくない。 相手の話を遮って、「自分の意見・言いたいこと」を言おうとしていないだろうか。 これとは逆に話を一生懸命聞いてくれる人は非常に少ないのだ。 好感度を高めるとは、いかに相手を気分良くさせるかなのである。 そのためには、相手の得意分野を導いたり、自慢話をよく聞いてあげる。 そうすると相手は気分が良くなる。 ですが、自慢話に付き合うのは大変です。 最初は訓練かもしれません。 でも、それが本当に自然に出来るようになったとき、習慣になったときに、明らかに 結果を出しているセールスパーソンは、間違いなくこの点に長けています。 そして、『人の話を奪い取らない』こと。 『即座に否定しない』こと、「いや、違う！」「そうじゃなくて、こうだよね？」・・・ 質問は、お客様に話の内容を理解していただき、話の中に引き込むために行う。 「それについてもう少し聞かせてください！」「あ、これはこういうことなんです 良い質問は会話を促進し、お客様の心を開き、答えを引き出しやすくなる。 コミュニケーションとは、自分の意思を相手に良く伝えるために、とにかく自分の情報 事前に何をどのように話すかを考えて準備したとおりに、十分にしゃべり足りたと思う しかし、実は聴くこともコミュニケーションなのです。 お客様の話を聴くという行為は苦痛で、非常に難しいことかもしれません。 もちろん、上手な話し方や、質問の仕方は、セールスパーソンの武器であり、大切な 営業マンが自身を理解してほしいと思っている以上に、実はお客様も自分を理解して お客様の話にじっくり耳を傾け、願望の達成や問題解決のてがかりをつかみましょう。 聴くということは、難しい技術とも言えます。 なぜなら、話すことは、自分で何を考え、何を感じているかがわかっているので、それ 相手の言葉のニュアンスを、相手はこう考えて、こう感じて使い、話しているのだろう 聴き上手な人は、自己本位ではなく、相手の立場に立って、相手の視線でものを眺め、 「きく」という漢字には、「聞く」「聴く」「訊く」がありますが、傾聴するということ (1)相手が何を考え、何を感じているか、その言っていることがどんなニーズを表現 しているか、を理解することができる。 (2)話し合いの中で、得たい情報を選択することができる。 (3)傾聴しているという感じを、相手に与えることができる。 この『聴く』は今回のタイトルにもある「コーチング」においても重要なことです。 セールスの場面においては、話したいこと、言いたいことはたくさんあるでしょう。 ですが、そこはグッと我慢して、自分が話すのは２割、話を聞くのは８割を意識しまし 人は感情の生き物である。 どんなにすばらしいセールステクニックを持ち、商品 そのためには、 ・競争相手以上に、お客様から気に入られ ・競争相手以上に、お客様から忘れられないよう 自分の得であっても、お客の得がなければ断る。 それが信頼を獲得するための、真実の瞬間だ。 「顧客戦略」とは、お客に感心されて、支持されて そういう体制を社（店）内に作り上げること。 新規顧客を固定客化するまでの仕組みが「顧客維持の仕組み」となる。 ステップ1 初めての人に好かれて「お客」になってもらう。 ステップ2 「お客」に気に入られて「リピーター」になってもらう。 ステップ3 「リピーター」が他の人にも紹介してくれるような「ファン」になっても そのためには、 ・お客様と直接接するところを総点検してみる ・お客様に不便や二度手間をかけているところを改善する ○名刺について ・電話・FAX番号は大きな文字で ・住所だけでは場所がわからない ・名刺のウラも使う ・顔写真を入れる ・封筒もミニカタログにしよう ・礼状を出している会社は平均すると3％です。 ・感じたことをありのままにパッと伝える「感謝」。 ・お客様の役に立ちそうな情報を送る。 ・普段、読んでいる新聞や雑誌で、お客の役に立ちそうな記事があれば切り抜き、 相手が中小企業の社長の場合、忙しくて意外に著名な新聞や雑誌にも目を通して
あなたにとって、中身の濃いお客様・顧客との面談時間の拡大こそが販売に繋がること ただ、顧客との接点拡大は重要だが、直接面談 ・サンキューコール ・サンキューレター（はがきの活用） ・ニュースレター ・FAX、メールによる定期の情報配信 そして、単に思いついた時に電話するのではなく、 また、ファックスの場合は一方通行になりがちだが、なるべく返信の可能性のある形を整 （例）封筒に返信用ハガキを入れる ・往復ハガキを入れる ・FAXの場合、返信用FAXの準備 ・E−mailの活用 ・同業他社と同じやり方をしていないか（差別化商品・サービス） ・対象（マーケット）を絞っているか ・商品・サービスを得意なもの1〜2つに絞っているか ・行動計画（月・週報 日報）は作っているか（常に5Ｗ1Ｈで作成） ・名刺、会社案内、パンフ等は独自性があるか ・信頼性、親近感（見た目）を強調しているか ・基本動作（１２項目）（挨拶、身だしなみ、電話の応対）は実践されているか ・お客様への感謝の気持ちを行動に表しているか（サンキューレター ・あなたの本当の売りは人間関係であることを理解しているか ・競争相手は同業者ではなく、お客さんであると理解しているか ・あなたは自身が「何業」と理解しているか ・セールストークはあなたが言いたいことではなく、お客様が聞きたい、 ・行動の前の段取り八分を心がけているか 成熟化市場でシェアアップを図るには、今まで以上に「顧客に近づく」ことが必要と ただし、顧客との接触が重要だからといって､意味のない御用聞き訪問を推進して 顧客との接触は直接面談だけではないことを理解し､質を重視したものでなくてはならない 施策として、 (1)データベースを活用した営業で顧客に近づく (2)マーケティングを活用した営業で顧客に近づく (3)顧客主導型の発想で顧客に近づく 優秀な営業マンは、お客様が「お金がない」という言葉を聞いたとき、『お客様は、お金 それだけの価値を認めていない』と捉えよう。 しかし、そうでない営業マンはお金がないということを事実と受け止めてしまうから お客様の『ノー』の捉え方の違いが、売り上げに大きな差となって表れる。 見込み客を見つけ、アプローチをし、面会の約束を取り付け、プレゼンテーションを ・お客様が熱心に質問してきたとき ・話の途中でたびたびお客様が質問してきたとき ・見本を手にとって熱心に見始めたとき ・体を乗り出して熱心に話を聞きだしたとき ・お客様が黙り込んで、ため息をついたとき ・価格や支払い条件について触れたとき ・納期のことをたずねたとき ・購入後のアフターサービスについて触れたとき ・真剣に値切り始めたとき ・周囲の人に相談し始めたとき ・あわてない ・余分なことをいわない ・緊張しない ・神経質にならない ・悲壮な態度をとらない ・議論しない ・否定語を使わない ・主導権はあなた（営業マン）が握っている ・条件について弱腰にならない ・お客様から注意をそらさない (1)最終的なクロージングに入る前に、確認しておくこと ・顧客との信頼関係が、出来上がっているか？ ・自社（店）、あなたの信用は得られているか？ ・顧客は十分な必要性を感じているか？ これらの項目で十分な相互理解が得られていない場合、あなたのプレゼンテーション まず、あなたが売っているのはあなたの扱う商品・サービスいということを理解 自分が何を売っているか、明確に理解することから始める。 たとえば、あなたの提案する商品・サービスがいかに優れているかという説明をして あなたの扱う商品・サービスは、あくまでも手段であって、お客様が最終的に得られ 当たり前のように聞こえるかもしれないが、商品の特徴が優れていることと、売れ 営業を成功させるためには市場の教育が常に必要となる。 あなたの商品の「売り」となるお客様のニーズ・メリットはどこで、なぜよそで買う お客様が求めるのは、自分たちのニーズに応えてくれるものであって、あなたのニー
お客様は正直です。 営業マンが日頃から「こんなに感謝しています」と口だけでは、本当に感謝している 高価なモノを贈る必要はない。 安価なモノでも贈り方による。 何度も送るほうが、手間をかけた分だけ伝わるものだ。 また、バースディカード、礼状(ハガキ)といったことも含まれる。 お客様の多くは「購入するなら、もっと感じのいい営業マンから買いたい」という気持ち また、営業マンの人柄や誠意に打たれて購入したとか、担当者の人間性に惚れて購入す そして、購入後にお客様の役に立つこと。 どれだけお客様の身になって扱っている商品やサービスを提供し、それを通じて役に立て それが結果として顧客満足につながるのです。 １．あなたの提供する商品の特徴より大切なのは、提供する商品がお客様にとってどの ３．組織力（情報の共有、チーム営業、、教育・訓練、マニュアル） □役割分担 (分業） 営業会社では役割分担により、すべての部門が営業に関わる体制作りが欠かせない。 営業は営業部門の仕事と思っているのは大きな間違い。 営業をマンパワーに頼ることは、企業の財産である顧客情報や知識を担当者個人のみが 企業に情報や知識の収集と活用であるナレッジマネジメントが定着しないのは「何の目的 「組織として何をどのように改善したいのか、そのために今何の情報が必要なのか」 営業力を強化するには教育が欠かせない。 企業が行う教育は、あくまでも業務の遂行に ロープレなどがその一例となる。 企業では営業マンのモチベーションを上げる 凡人にとって、高いモチベーションを一定に保ち モチベーションアップを図ることも重要だが、モチベーションの低い状態であっても売 そのためにも、組織全体のレベルアップにつながる営業管理の仕組み構築が欠かせ そのためには、凡人営業マンであっても優秀な営業マンと同等な仕組をつくること。 その仕組とは、営業活動の標準化です。 優秀な営業マンの営業プロセスを客観的に分析し、マニュアル化する、言い換える そうでないと、売れない理由を「営業努力が足りないから」「景気が悪いから」「競合 一人の営業マンに営業活動のすべて（集客〜顧客管理）を任せっきりにすることが これらの問題を解決するには、「営業マンにすべてを任せず」他部門も含めて営業 人が足りなくなったら部分教育を行えばよいので、人材の育成のスピードも早くなる。 中小企業にとって、マスコミを活用したプレスリリース、インターネット、電話、FAXなど 営業活動のすべてを営業マン個人、営業部門だけに任せるのではなく、他部門も含め 時代とともに武器も変わってきます。 今の時代に合った武器を使うことで戦いを有利に運ぶことができます。 一昔前のセールスのやり方を今でも続けていく限り、成果は得られません。 営業のための武器の一部を取り上げてみても、 会社案内、名刺、アプローチブック、ニュースレター、セールストーク、ハガキ、電話、 あなたはここに掲載してある武器をどれだけ活用していますか？ あなたの商品は競合他店の商品に比べてどれだけの性能を持っているか、販売して お客さんが契約を決意するのは、それを購入すれば必要が満たされるか、あるいは 商品に名演技をさせるためには、営業マンがその商品の性能・価値を把捉していなけれ スピードアップが必須の時代において、代理店の業務量は大幅に増大されており、限ら ・あなたにできることは何か？ 今かかわっている仕事にこだわらず、自社に何ができるかを考えよう。 サービス業にかかわるすべての人間は、発想の限界にとらわれている。 発想の限界とは､通常、自社が携わっているビジネスの通例の範疇にとどまる 自社の業種のことだけを考えず、自社の技能について考えること。 顧客が、本当に買っているものは何かを探りだそう。 商品そのものではなく、問題解決の手段としてあなたの商品を購入しているのです。 見込み客にはたいてい三つの選択肢がある。 その営業マンを「利用する」「利用しない」、あるいは「今の営業マンのままで済 多くの場合、あなたの本当の競合相手は同業者ではない。 あなたの見込み客自身なのだ。 サービス業は人間関係だ。 そして人間関係とはフィーリングなのだ。良い人間関係の始まりはフィーリング。 お客様は自分を大切に扱ってくれているかどうかを感じ取るのに敏感である。 常識からは、改革は生まれない。想像力の飛躍こそが、これらを生み出す。 常識にとらわれていては、今以上の自分にはなれない。胸が躍るような結果が
なぜサービス業の人々は、自分たちのサービスをポジショニング（絞り込む）す それは、あることを強調すると他のことをアピールできなくなると考えるからだが、 なぜなら人は連想をするからだ。 良いことを1つ言ってみよう。そうすれば他の良いことも連想されるようになる。 最も記憶に残ることは「ユニークで、五感に訴えかけるような、クリエイティブで 自分のあげた成果は、必ず顧客に知らせよう。 良質なサービスを受けたことを思い出させてくれるものはほとんどない。 満足は多くの場合、記憶だけの問題なのである。 通常のサービス業の会社は、提供したサービスが継続的に役立っていることを 事故時の対応の良さ、スピード（支払い、依頼ごと）、丁寧さ（専門用語を使わな 相手の目に入らなければ存在しないも同然だ。 あなたが想像するよりもずっと多く頻繁に、顧客との接点を持つ。 セールスとはこの程度のことで差がつくものです。 より知識が優れているからではない。より経験が豊富なわけでもない。 ほんのちょっとした、短いながら思慮深い手紙・ハガキのように小さなことが、 あなたの会社が顧客にわかりやすいセールスポイントとそのメリットを確立して なぜなら、売り込むものがないという理由で。 営業マンを鍛え直したかったら、まずは商品を見直そう。 お客様の方から自社に近づいてくれるような工夫や仕掛けをし、そして教育啓蒙をする
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静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
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経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
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