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E-mail : | 間接部門の目標管理 |
■目標管理の概要と導入状況 １．目標管理とは 目標管理とは、労働者各人に職務についての具体的な目標を設定さ 目標管理制度を導入するメリットとして、 ・従業員の自主的な業務への参加意識が高まり、モチベー ・上司との面接によって具体的な目標を設定することで、 ・設定した目標とそれに対する達成状況が比較的分かり といったことが挙げられます。 目標管理を導入する企業は多いのですが、この制度は一般的に、総 それには以下のような理由が挙げられる。 目標を設定する際に、目標は可能な限り数値化・定量化したほ この点において、例えば営業部門などは売り上げや受注件数、 間接部門の業務は多くが定型化されたものです。 そのため、例えば伝票整理などの定常的な業務を行っている人 なぜなら、定常業務に大きな効率化をもたらすような目標設定 無理に設定された目標が達成される可能性は少なく、結果的に 目標管理では設定すべき目標として、従事している業務への改 営業や開発・生産部門ならばこうした改善目標は売り上げ増 自分の改善目標を目指し業務の合理化をすることにより、自分 このように、間接部門の業務と目標管理は相性が悪いといえ 以下では、そうした間接部門に目標管理を導入する際のポイン １．目標は可能な限り数値化する 間接部門の目標設定の中にも、数値化して定量評価することが容易 目標設定においてはまず、こうした数値化しやすい業務に対して数 定量化しやすい目標としては、以下のようなものが挙げられます。 ●経費の節減 ・年間○○万円、○％節減など ・伝票ミス年間○件以下、クレーム件数○件以下、発生率 ・定型業務の標準化率○○％目標など ・月次決算資料作成日数を対前年比○日短縮など に評価を行うのが有効です。 数値化するに際しては、業務の主要な指標のデータ採取を行ない、 例えば遅延日数、残業時間、ミスやクレームの件数、クレームや処 一方、 「新しい法令を理解し、業務に生かす」 「業務における部下との連携を強化し、指導することで などの、定性的な目標については数値化が困難な場合もあります。 このような目標を数値化するのは困難ですが、目標を無理に数値化 その場合には、達成状態のイメージをできるかぎり明確に表すよう 目標設定時点での面談では、達成状態のイメージのすり合わせを十 前述した通り、間接部門の目標設定は目標とするテーマの選定が難 そこで、以下では目標を設定するに当たっての基本的なポイントを 個人の目標は全体目標や全体方針を助けるものであり、必ず 部下本人の立場ではいかに立派な目標をたてたつもりでいて 目標設定に当たっては必ず上位組織目標との関連付けを行 「会社・部門目標」→「組織目標」→「個人目標」 を常に確認できるようにすることが重要です。 そのためにも、部署が目標と方針をしっかりとさせておくこ 努力せずに達成できる目標では意味がありません。 目標は本人の能力よりやや高いもので、本人が努力すること ただし、本人の能力に対して余りにも高い目標を設定してし 全体目標についても同様に、各自が努力することによって達 目標の数が多すぎると、注力すべき業務が分散してしまい成 目標を多く設定してそのいずれもが中途半端に終わるくらい 目標設定に際しては重点項目を3～5点ほどに絞り込むことが また、それぞれの目標についても重要度に順序をつけ、優先 短期的な目標は早期の成果が求められる性質のものであり、 そのため、目標として設定しやすいという側面があります。 しかし、会社全体の成長を考えた場合、長期目標を設定する 目標を設定する際には長期と短期の目標のバランスをとるこ 目標設定に際しては、各自が現在携わっている業務や部署内 例えば管理職ならば部署全体の業績に配慮し、さらに人材の 間接部門における目標例としては、例えば以下のようなものがあり ●定量的な目標 ・教育訓練への参加者数（人事・労務） ・売上高人件費率（人事・労務） ・採用計画の達成度（人事・労務） ・人員削減目標達成率（人事・労務） ・月次決算の短縮日数（経理・財務） ・全社の経費節減金額（経理・財務） ・財務コストの削減金額（経理・財務） ・支払利子の低減率（経理・財務） ・新しい人事制度の立案（人事・労務） ・規定の改定・導入（人事・労務） ・教育制度の改訂（人事・労務） ・教育研修のマニュアル化（人事・労務） ・支払い業務の効率化（経理・財務） ・社内会計基準の改定（経理・財務） ・資産運用効率の向上（経理・財務） ・財務戦略の立案（経理・財務） 目標となりやすく、新しい社内制度の整備や改革に関するテーマは ただし、定性的な目標として挙げた項目についても、例えば資産運 前述した通り、目標は可能な限り数値化して定量評価したほうが公 営業部門などと比べた間接部門における目標管理のメリットとして 営業部門などでは、目標の項目が売上高、粗利益、新規開拓件数な しかもその数値も目標というよりはノルマに近い状態なために、目 一方、間接部門では目標設定こそ難しい面があるものの、設定する そのためには、各企業・部門が現在抱えている課題や業務内容に合
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間接部門の目標管理
総務部門のコスト意識
| 総務部門のコスト意識 |
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経営の改善を考えるとき、経営者は売上を上げることのみ考えてしまう傾向があ 会社が消費している費用を一つひとつ見直して、いかに効率よく、いかにお金の その小さな積み重ねが大きな金額となって返ってきます。 会社のなかで高いコスト意識をもつべき部門が総務部です。 貴社の総務部のコスト意識はどうだろうか。 1．売上を伸ばす 2．支出を減らす もし売上を伸ばすことが難しい状況であるのならば、徹底したコストダウンを行わ ただし、思いつきのコストダウン活動ではかえって社内のモラールを下げてしまい 成功させるためにも、総務部等が中心となり全社的な活動として盛り上げること 以下の項目について、自社でのコストダウンが可能かどうか、ぜひ検討してみて （1）社内の通信費（とくに電話代）、交通費、印刷費など （2）正社員の採用から、派準社員への転換 （3）社員教育の方法 （4）上営業一敗売促進体制 （5）書類管理の方法 （6）給与の諸手当や役員報酬 （7）退職金準備のための保険 （8）設備投資、固定費
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間接部門の経営計画
| 間接部門の経営計画 |
■経営計画の重要性 経済のグローバル化にともない、企業経営の判断指標は、売上高やシェアの重 こうした中、より効率的な経営のために企業では部門ごとの採算確保が重要視さ 計画的な業務の遂行を行い、成果のみえる経営を行うためには、しっかりとした 経営計画策定を通して会社の直面する課題や対応方法を検討し、明らかにする 部門計画は、全社的な経営計画を踏襲し、全体目標を達成することを目的として まずはじめに、以下で年度計画の策定に当たって基本的な手順を解説します。 １．自社の置かれた市場環境を把握する 年度経営計画を策定するためには、まず自社がおかれている市場環境を把 過去3年～5年の市場環境を検討することにより、的確に自社の企業力を把 計画策定に当たっては、例えば以下のような視点で市場環境を把握すること ・業界全体の市場規模の変化 ・市場の成長性 ・市場の収益性 ・販売価格などの他社動向 また、上記以外にも、数字に表れない項目として ・主要顧客の購買動向 ・新製品の動向 ・生産技術の動向 などについても把握する必要があるでしょう。 社長のリーダーシップや自社の生産能力、人材および組織力、財務状況、 併せて、自社の過去の業績についても各種経営分析指標を利用して分析し 自社の経営資源を分析をすることの意義として次ページのようなものが挙げ これにより、自社が何をなすべきかが明確になります。 ・経営環境の変化に対応するという観点から、現在の自社に不足して ・同業他社や異業種の企業と自社を比較し、相対的に劣っていると 思われる点を明らかにし、改善策を検討する ・顕在化している経営上の問題点を整理し、その改善策を検討する ・管理会計の手法により、企業および各部門ごとの収益性、健全性、 ・自社が活性化された組織風土となっているか、近代化された経営 ・現在の自社の状況について見直し、その活用状況を分析して有効 年度経営方針は、その年度において必ず達成すべきことを、明確に、具体的 自社にとって必要なものだけをコンパクトに、要領よく明示することが重要。 また、年度の経営目標は、年度経営方針を具体的に達成するためのものな この際、市場環境の分析によって把握した数値をもとに実現可能なレベルで 企業の存続と発展は、利益の計上なくしてはありえません。 上記の分析、目標設定過程を経て策定された経営目標は、最終的には利益 目標利益の求め方には、経常利益率から求める方法や付加価値額から求 利益計画書は、目標利益をどのようにして達成するかを想定した、損益およ （１）目標利益の決定 （２）予想損益計算書の作成 （３）資金計画書の作成 （４）予想貸借対照表の作成 上記のような段階を踏んで全社的な経営計画・利益計画が策定されます。 これらを達成するために、各部門がどのような活動を行うべきかを策定する 全社的な経営計画が完成したら、次はそれに基づいて各部門において部門別 例えば、営業部門であれば販売戦略や売り上げ・利益計画、製造部門ならば 以下では、総務、経理など非収益部門における部門計画策定のポイントにつ 一般に、非収益部門における業務は主に管理業務、スタッフ業務、事務業務 以下ではそれぞれの業務の特徴をまとめます。 （１）管理業務 管理業務には、情報収集および状況判断に関する業務、意思決定に関 管理者だけではなく担当者によっても行われる業務ですが、上位の管理 社内における専門家が行う業務で、経営者や上位管理者を支援する性 企画や管理に関する業務、人事・法務・経理に関する業務、研究・開発・ 各部門において事務的な活動を行う業務です。 さまざまな書類や情報を扱い、それらをファイリングやパソコンへの入力 製造や販売といった直接部門では定型作業が多く、例えば製造部門では また、TQCに代表されるような生産性改善手法がある程度確立されてい また、営業部門では売上高や利益という企業収益に直結する指標で年度 これに対して間接業務は上記でまとめたように非定型・非収益型の業務 そこで、以下では総務、人事、経理・財務の各部門別に年度計画策定の 企業において総務部門は、経営者のスタッフとしての役割から各部門の調整 そのため、総務部門における計画策定に当たっては、企業の業務全体を見渡 こうした点から、総務部門は全社的計画に則した部門計画を策定する必要が 総務部が部門計画で目標に掲げる項目としては、以下のようなものが挙げら （１）コストダウンの推進 家賃などの固定費や光熱費などの経費削減や、設備リース料の見直し 緊急災害や停電、コンピューター停止時の対応マニュアル作成や、緊急 新規事業部の設立など、経営者を補佐する形での活動などが考えられま （４）環境保護への対応 全社的な環境保護方針の作成や省エネルギー目標などの設定など、環 上記以外にも、企業が今なすべき課題や全社的な経営計画に応じてさまざま 総務部門の経営計画策定に当たっては、他部門との協力・連携が不可欠とな 設定した目標を達成するためにどの部門のどのような経営資源を投入するべ 会社の中で人事部門が担うべき役割は、限られた賃金の原資を適切に配分 また、それと同時に従業員の能力開発や福利厚生のための適切な制度を完 人事部門による部門計画の目標としては、例えば以下のようなものがある。 （１）適正な人員規模の検討・維持 現在の人員規模は適正か、雇用調整や増員の必要はあるかといったこと 各部門に配属された人員数は適切か、適材適所の配置ができているか、 （３）人件費の検討 1人当たりの人件費は適正な水準にあるか、業界の平均的な数字から大 成果・能力主義人事制度の導入や現行制度の実効性検証、評価に不公 社内・社外研修の実施などによる、従業員の能力開発支援。 上記以外にも、人事部門における検討事項としては中高年の活用や各 人事部門においては、自社の課題を整理したうえで、対応の方向性や具 経理・財務部門の業務は、資金の管理が中心となります。 特にキャッシュフロー経営が重視されており、資金の流出入の管理とその効率 経理・財務部門による部門計画の目標としては、以下のようなものがある。 （１）資金計画の立案 余剰資金の運用方法に関する立案。 資金ショートが起こらないような適切な資金繰り計画の策定と改善。 （４）支払い業務の効率化 支払い口座の集中化など、支払い業務の効率を高めるための検討。 社内会計基準の見直しが必要なケースもあります。 経理・財務部門でも他の部門と同様、連結対象企業の有無や環境会計へ |
総務の役割
| 総務の役割 |
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■総務のコスト意識 経営の改善を考えるとき、社長は売上を上げることのみ考えてしまう傾向があり しかし、それと同じくらいに経費を下げる努力が必要です。 その小さな積み重ねが大きな金額となって返ってきます。 会社のなかで高いコスト意識をもつべき部門が総務です。 自社の総務部門のコスト意識はどうだろうか。 コスト意識をチェックリストで再確認してみましょう。 1．いまはインターネットでいろいろな情報が得られる時代です。 2．メール便は、上手に使えば、コスト削減にかなり有効です。宅配便の利用頻 3．かなりの金額をかけて名の通った求人雑誌に出しているものの、なかなか効 4．運転の仕方で、燃費はかわります。 5．通信費の料金プランは、頻繁にかわっています。 6．インターネットバンキングは、事務所にいながらにして、振込を行えますの 7．純正品にかえて、リサイクル品をつかうことはコストダウンに有効です。 8．すすめられるままにあまり必要のない保険に入っているケースも少なくありま 9．作業導線を工夫することで、効率的な作業ができるようにしておきましょう。 10．助成金は、一定の要件をクリアできれば、返還不要の非常に有利な制度。 1．売上を伸ばす 2．支出を減らす もし売上を伸ばすことが難しい状況であるのならば、徹底したコストダウンを行わなく ただし、思いつきのコストダウン活動ではかえって社内のモラールを下げてしまいます。 成功させるためにも、総務部等が中心となり全社的な活動として盛り上げることが 判定テストや下記項目について、自社でのコストダウンが可能かどうか、ぜひ検討 (1)社内の通信費（とくに電話代）、交通費、印刷費など (2)正社員の採用から、派遣社員への転換 (3)社員教育の方法 (4)営業・販売促進体制 (5)書類管理の方法 (6)給与の諸手当や役員報酬 (7)退職金準備のための保険 (8)設備投資、固定費 部門ではありません。 しかし、会社運営を行っていくうえでこの分野の業務は欠かせないものです。 大企業では、総務部の中にも庶務課が存在したり、人事部には、労務担当、教育研修 大企業のように、専属のスタッフを確保することが難しい中小企業では、限られた 複雑な内容の仕事を数人、あるいは1人の担当者が兼任しているのが実情ではないで 特に今、コンプライアンスの遵守が重要視されており、労働法関連においては、著しい また労使の紛争も増加の一途をたどっています。 こういったことへの対応は、大企業であろうが中小企業であろうが変わることはありま ますます、総務、人事、労務部門の担当者の負担は増えていくでしょう。 現場の業務がスムーズに遂行されるためのサポートや会社を代表する役割もあり また、時には法務的な役割も課されることがあります。 総務部門は、直接利益を生み出す部署ではありませんが、管理業務を行う重要な また、会社の経営トップと非常に近い位置にありますので、経営に関連した業務も 特にコロナ禍における総務の役割は大きくなっており、様々な業務で改善が必要です。 たとえば、採用、顧客データ、会議、各種社内規程の策定と見直し、整備、オフィスの コロナ後の社内体制の整備を今から始めましょう。
上手にパソコンを活用しましょう。 今では、情報の管理にパソコンの活用は不可欠です。 膨大な情報データを管理し、必要なものを必要なときに検索でき、取り出せるように工夫 ○取引先の名簿の管理と更新 管理する情報は、会社名や所在地、部署、担当者、連絡先はもとより、業種や 整理された情報は、社内の誰もが活用できるようなシステムを整備し、必要なと 社内サーバーにデータを格納することにより、社内の人が誰でもいつでも閲覧 また、取引先の情報は適宜更新しましょう。 得意先の担当者が部長に昇格しているのに、課長の宛名のまま書類を送付し データ管理の担当者を決めておき、毎月一定の時期に必ずチェック・更新を行う 日々の兼務で必事な備品や消耗品の調達、管理は総務の重要な仕事です。 ○少額備品と高額備品 筆記用具やコピー用紙、文房具など金額が少額なものは、経費で処理するこ 一方、机、ロッカー、コピー機、パソコンなどの金額が高額なものは固定資産と 固定資産の中でも会社で使用するこれらのものは、減価償却資産としての取 ただし、使用可能期間が1年未満もしくは購入価格が10万円未満のものにつ ①備品番号 ②製品名 ③メーカー名 ④シリアル番号 ⑤取得価額 ⑥使用開始年月日 ⑦使用部署 ⑧納入業者など 固定資産台帳は、単に固定資産の管理のみならず、修理の際などにも役立ちます。 またこれとともに、該当の備品に台帳と同じ情報を記載したシールを貼り付けておき どの備品がどれに該当するか一目で把握できます。 ○備品の状況を把握 各部門にて廃棄されることもあるので、廃棄の際は、必ず総務へ連絡するという 廃棄など備品の状況に変更があった場合には、固定資産台帳を改定します。 廃棄した場合には、①廃棄した日付 ②引取業者 ③売却価額 などを記載し 廃棄業者からは引取証明書や廃棄証明書を発行してもらい保管しましょう。 パソコン等の廃棄については、情報流出を避けるため、ハードディスクの中身を ○事務用品など消耗品の取扱い 在庫のチェックは総務の重要な仕事です。 定期的にチェックを行い、むだな使い方をしていないかも管理しましょう。 消耗品の管理には、受払帳をつけるとよいでしょう。 総務でストックを足したときは増加量とその時点での在庫を記載します。 消耗品を使用したときは帳簿に使用量と部門などの情報を記載してもらいま 総務は週に1回など定期的に在庫をチェックし、不足しそうな時期に発注をかけ またこの受払帳は、記録をとることによって、どのような物品がいつごろよく使用 ●登記簿謄本と印鑑証明 ○いろいろな場面で必要 また、他社の登記簿謄本も、取引先の会社の状況を把握するために入手する 重要な売買契約や、金融機関から融資を受ける場合などは実印をもって締結 その際、実印であることを証明する「印鑑証明書」の添付が必要となります。 ○登記簿謄本とは 登記簿謄本の交付は、以前は写しが交付されていましたが、現在では、法務 証明書には、「履歴事項全部証明書」と「現在事項全部証明書」の2種類があ 一般的には「履歴事項全部証明書」を登記簿謄本と呼びます。 ○実印の使用には「印鑑証明書」を添付 この登録された印鑑は「実印」として、契約書や重要な書類で使用されます。 「印鑑証明書」は、その印鑑が実印であることを法務局が証明するものです。 重要書類に実印を使用した場合には、ほとんどの場合この印鑑証明書の添 ○登記簿謄本、印鑑証明書の交付 交付の手数料は窓口交付の場合は600円、オンライン請求・送付の場合は ・印鑑証明書の交付申請 請求の際は、印鑑カードを添付します。 交付の手数料は窓口交付の場合は450円、オンライン請求・送付の場合は 担当者が代表者に代わって請求する場合は、委任状が必要となります。 ・契約書のチェック 中小企業の場合は、規模にもよりますが、独立した法務部門がない企業が そういった場合、法務業務を担うのは総務部門ということになります。 その中でも契約書は日々いろいろな部門で締結されることになります。 また継続契約の更新のチェックなども必要になるでしょう。 時期を決め、毎年、社内の契約書をチェックしましょう。 ○トラブルを未然に防ぐために、契約書は必要 契約は、必ずしも文書でなければならないということはなく、口頭でも成立しま しかし、後々のトラブルを未然に防ぐためにも文書による契約が必要といえま 双方が合意した契約の内容を文書にしたものが「契約書」です。 契約を書面で交わすことによって、契約の履行責任を双方が確認できたり、契 あとから挟め事に 発展しないためにも、「契約書」という文書で内容を書面化 ○契約書の形式 「契約書」「同意書」「覚書」など、タイトルにかかわらず内容によって契約書と 用紙の大きさは特に決まりはありませんが、統一しておくとファイリングなどに 最近はほとんどがA4サイズで作成されます。 ・契約の当事者 相手が法人の場合は、一般に当該会社の執行権を持つ代表取締役や理事 ・署名・記名・捺印 「署名」は自筆のサイン、「記名」はゴム印やワープロなどで記載されたもの ・実印と認印 重要な契約には実印で捺印します。 実印での捺印の場合は、印鑑証明書の添付を要求されることもあります。 契約書が複数ページになる場合は、契印を忘れないようにしましょう。 ・収入印紙 印紙には消印も必要です。 （例：不動産等又は営業の譲渡に関する契約書、土地の賃借権の譲渡に関す ※「不動産の譲渡に関する契約書」のうち、平成30年3月31日までに作成され ※「建築工事の請負に関する契約書」のうち、平成30年3月31日までに作成さ 平成26年3月31日まで
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業務計画
| 業務計画書の書き方 |
■業務計画の重要性 毎日の入出金の管理や、手形の決済日の確認、それにともなう運転資金の手当や だからこそ、事務処理は資金状況などを把握したうえで効率良く行いたいものです。 そのためには、 しっかりとした業務計画をたてて、計画を確認しながら順次業務を 業務計画作成の重要性はまさにここにあります。 しっかりとした業務計画を立てることは、効率の良い仕事につながります。 そのうえ、業務計画作成の段階で、今後しなければならない業務をあらかじめ把握 業務計画書といっても、年度ごとの会社全体の運営方針を決定するいわゆる「事業 とりあえず、日常の事務処理を行ううえで把握しておきたいのは、業種にもよりますが、 しかし、だからといってむこう2～3カ月のすべての仕事をただ闇雲に計画書に書き 経営者が把握しておくべき内容として業務計画書に特に記入しておくべきこととしては、 ・給与支払の確認 ・売掛金の回収 ・借入金の返済 ・そのほかの支出予定の確認 ・そのほかの入金予定の確認 ・棚卸予定 ・生産予定 ・商品納品日の確認 など、資金繰りや会社の基幹業務に関連する項目でしょう。 業務計画は単なる仕事の予定表ではなく、あくまでも把握しておくべき業務の計画書 最低限必要な項目だけの記入欄を用意した業務計画表フォーマットです。 資金繰りと納期管理だけが目的の計画表です。 記入方法は、 ・「入金」欄には入金予定金額と相手先。 ・「支出」欄には支出の予定金額と相手先。 ・手形の決済もこの欄に書く。 ・「納品」欄には客先に対する商品の納品予定を商品名、客先、数量まで書く。 ・単価と請求予定金額まで書く欄があればベター。 ・「搬入」欄には原材料などが納品される予定日を「納品」欄と同様に書き込む。 ・「事務処理」欄には給与振込の手続きや保険の手続き、請求書の発行日な ・一番右の「当座予定残高」欄にはその日にあるべきはずの当座預金の残高を 当座預金の流れが複雑な場合には、入・出金のプラスマイナスでも構いません。 さらにサンプルでは、上段に予定、下段に実績を書き込めるようにしてあります。 サンプルの表は1ページに掲載するためにかなり縮小してありますが、実際には2枚 なお、項目記入の順序は、 ・毎月かならずあるルーチンワーク（定期入金など） ・金額の大きな取引 ・金額の小さな取引 の順に書き込んで行けば間違いが少なくなるでしょう。 まずは、向こう2～3カ月程の計画表を作成して見てください。 それをじっくり眺めていくと、日によって当座残高の多い日、少ない日が見えてくるで さらに見ていくと、月によっても当座の残高に余裕がある月とない月があることに気が 手形の決済期日の都合や入金予定日の関係で、会社の持っている現金残高は常に そこで、これを逆に利用して今後の計画を練っていきます。 現金に余裕がない月にはできるだけ支払は持ってこないようにし、銀行からの借り入 販売計画や生産計画も同様に一覧表に整理してじっくりと眺めて見ることによって、 例に挙げたのは最も簡単な形の業務計画表に基づいた業務計画の立て方ですが、 営業職においての業務計画の上手なたて方としては、以下のような方法が考えられ まず、業務計画表を作り ・月ごとの営業ターゲット先の整理 ・月ごとの売上高の整理 ・営業先の商談進行状況再確認 などを確認し、それらに基づいた ・中期目標 ・コスト削減などを目的とした予算目標 ・通常の業務に基づいた定常目標 といった内容を営業社員別や部課ごとに整理して、それを3カ月に一度程度の割合で ・行動計画 の形で各部署が持ち寄ります。 それらをすり合わせ、検討することによって ・類似の計画や業務の統合 ・社内の営業戦略の弱点の洗い出し ・営業目標の再検討 などがより分かりやすく整理された形でできるでしょう。 また、これらの作業によって社内体制の不備などの問題点も浮かび上がることになる |
非生産（管理・ホワイトカラー）部門の生産性の向上
| 管理（非生産）部門の生産性向上 |
■管理部門の生産性 激しい技術革新の中で、労働態様は大きく変化し、非生産部門（管理部門）と生 工場でロボットやME機器を操作している技能労働者とオフィスでキー･オペレーション しかし、それでもなお、非生産部門と生産部門という区別に意味があるとすれば、 非生産部門と生産部門の区別が、労働形態によって鮮明に区分された時代には、 それらの大部分は生産現場を通じて行われ、そのために少数の非生産部門とい しかし、今日、様相は一変しました。 商品企画（研究開発）と販売・営業、さらに事務、管理などの特別の任務を帯びた こうして、非生産部門の分業が進むなかで、付加価値の創造に直接関係する専門・ ここでは、前者をライン型の非生産部門、後者をスタッフ型の非生産部門と呼ぶことに そこで、非生産部門をこのように分類したのち、各職種ごとの生産性をどのような尺度 生産性とは、｢投入(Input)」と「産出（Output)」との関係を示す指標です。 そこで、非生産部門の生産性を考える場合に問題となるのは、「投入」と「産出」に ついて まず、「投入」については、非生産部門の生産性を論ずる場合、「付加価値」と「人時」 つまり、「投入」に関しては、何人のホワイトカラーを何時間投入したかという指標で しかし、「産出」については、このように単純ではありません。 非生産部門の「産出」の指標は必ずしも明確ではなく、また、職種によっても異なる 例えば、専門・技術職は、一般に最も高度の知的労働とされ、付加価値そのものを しかも、「産出」もかなり長いスパンで見なければその大きさを計ることができないし、 事務職（ホワイトカラー）は、付加価値の創造には直接かかわりませんが、その業 したがって、事務職における「産出」は、ラインの生産性向上に必要な範囲で確実 に つまり、“「産出」は必要最小限の範囲で、最も適切な質と量を得る”というのが事務職 管理職は、ラインにもスタッフにも属しますが、いずれの場合にも、ラインまたはスタッフ これに対して、販売・営業職の場合には、付加価値を直接生みだす（注）役割を果 たし、 したがって、産出の「量」が問題とされます。 この点では、生産労働に共通した面を持っています。 （注）労働価値学説では、販売活動は、生産労働によって生みだされた価値を 次に職種別ごとの生産性向上対策についてみることにしましょう。 （１）専門・技術職 専門・技術職には、新商品、新技術の研究・開発、設計、デザイン、経営企画、経営 したがって、この職種では、単なる長時間労働は、成果の産出すなわち知的労働を これらの職種で創造性を発揮し生産性を向上するためには“ゆとり”が不可欠であって、 これらの職種では、成果は、むしろ人材そのものの資質と労働環境の整備如何に 多くの企業では、こうした観点から専門・技術職のためにフレックスタイム制を導入 中堅・中小企業では、専門・技術職に対するこうした取り組みはまだほとんど行われて いわゆる事務職は、経理、庶務、文書管理、営業事務（伝票処理等)などに代表 人員や労働時間（「人時」）を多く投入すれば「産出」もほぼ比例して増大します。 その意味では、生産ラインに近い業務形態が見られます。 したがって、この職種での生産性向上のためには、機械化、OA化が一見有効に しかし、前項で見たように、近年、一般事務職における機械化、OA化が急激に進んだ それはバブル期を通じて経済活動の拡大の幅が大きかったことにもよりますが、 しかもその結果は、付加価値の生産に直接貢献することのない「産出」が増えるだけで、 そこで、オフィスにおける機械化、OA化を進める際にも、機械化以前の事務処 理 その意味で、事務職での生産性向上のキーワードは、「不要な業務の整理＝最少限 以上の視点から、具体的には、 ①業務全般の進め方を見直してアウトプットを必要最少限のものに削減 ②会議の効率化・短縮化などの直接的な時短策を実行するほか、 ③担当者のスキルズ・アップなどを図ることが大切です。 さらに、業務改善、分担の見直しなどを図りながら、時期によって業務の繁閑の格差 中堅・中小企業の事務部門でも、最少「産出量」の確保という基準で事務部門の いわゆる管理職は企業の中枢に位置し、その役割には、組織統治機能や戦略的 また、必要能力としては、全人格的統治能力、 先見性、判断力、組織力（リーダー 企業の生産性向上のためには、管理職の果たす役割は非常に大きなものとなって しかし、多くの企業では管理職が期待される役割を十分果たし切れておらず、むしろ これは、管理職の役割と職責が必ずしも明確でないことに伴って、管理職層が雑務 そこで、いわゆる管理職層の生産性向上のために、まず組織の統治責任者である 組織をシンプル化し、組織管理職を除く管理職層の専門職化を図ることが必要です。 また、処遇を管理職ポストで行うという年功型人事制度を見直し、能力と成果で評価 最近、多くの企業で賃金・人事制度の改革が進められていますが、中堅・中小企業 販売・営業職は、前述のように直接企業に付加価値をもたらす職種です。 しかし、バブル時代のように、経済の活況期には、「人海戦術」的に人と時間を投入 そこで、販売・営業職の生産性向上を実現するためには、その活動の質と時間効率 この会社の営業リーダーたちは、全社売り上げのうち、約25％の売り上げを上げて 一方、いわゆる社内業務であるデスクワークにとられる時間が半分近くを占めて そこで、この会社では、“デスクワークに時間をとられる”問題を解決するために その結果明らかになったことは、全社的な問題、部の問題、課の問題、リーダー自身の （注）図②は、まず、リーダーによってブレーンストーミング方式で問題を 販売・営業職の生産性向上対策は、生産現場におけるそれと同様に、１人ひとりの これまでほとんどの企業でこうした取り組みが行われてこなかったことを考えれば、
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