■時間管理の大切さ、難しさ

　時間管理の大切さは新入社員のときからいわれることですが、新入社員など社会人経験の少ない頃には、　　　
　時間管理の本当の大切さ、難しさを実感できる機会は意外と少ないものです。

　上司や周囲の人は、社会人経験の少ない人でも、就業時間内に無理なくこなせるように、業務量を少な
　くして、比較的簡単で定形的な業務を中心に担当させるなど配慮しているところが多いでしょう。

　また、社会人経験の少ない人の時間管理には、多くの上司が常にきめ細かに指示しています。

　そのため、自分自身が時間管理に注意を払わなくても、問題が発生することはほとんどありません。　

　しかし、中堅社員になると、こうした状況は徐々に変わってきます。

　担当業務は自分で考えなければならないものが増え、次第に難易度が高まると同時に業務量も増加
　します。

　また、突発的な仕事も多くなってきます。

　上司も、「一人前なのだから」と、時間管理を本人に任せるようになってきます。

　そのため、中堅社員になるに従って、時間管理ができる人、できない人の差がはっきりしてくるように
　なります。　

　時間管理が苦手な人の中には、書籍やセミナーなどで、時間管理に関するさまざまな考え方や手法を学
　び、実践している人もいるかもしれません。

　しかし、時間管理が苦手な人は、実はそうした手法以前の部分に問題があることも少なくないようです。　

□時間管理を上手に行う基本的なポイント

　１．業務時間を正しく見積もる

　　時間管理を上手に行うための第一歩は、業務時間を、ある程度正確に見積もることができるように
　　なることです。

　　見積もり時間と実際の業務時間がかい離しがちな人で多いのは、「自分の能力」を把握できていない
　　ケースです。

　　「ゴール」と「具体的なプロセス」は業務の依頼者や上司など周囲の人に確認することができますが、
　　「自分の能力」に関しては、周囲の人はなかなか正直に話してくれないものです。

　　また、自分で把握しようとしても、自分自身のことですから、客観的な評価が難しい面があるよう
　　です。

　　自分の能力は、厳しく評価することが基本です。

　　仮に過大評価してしまうと、実際の業務時間が見積もり時間を大幅にオーバーしてしまうことになり
　　ます。

　　すると、当該業務に遅れが生じることはもちろんですが、その遅れは玉突き的にほかの業務の予定
　　も狂わせてしまいます。

　　こうした“ムリ”を防ぐためにも、自分の能力を厳しく評価することが大切になるのです。

　　見積もり時間と実際の業務時間がかい離しがちな人は、作業後に双方の時間の差とその原因を把握　　　　　
　　し、次回の改善に生かすということを繰り返して、見積もり時間の精度を高める必要があります。

　２．「自分の期限」を決める

　　業務の期限は、日時が明確に決まっているもの、「今週中」など、おおよその期限のみ決まっている
　　ものなど、各業務によって異なります。　

　　しかし、どのような期限のある業務であれ、自分で「自分の期限」を決めなければなりません。

　　例えば、業務の依頼者が「今月の20日まで」という期限を指定してきたとしても、それは相手が
　　自分の都合などに基づいて決めた「相手の期限」です。　

　　この相手の期限を、漠然と自分の期限としているようでは時間管理はできません。

　　自分の時間管理を行うためには、他の業務との兼ね合い、その業務を遂行するために確保できる
　　時間やその日時、予備日などを勘案して、「17日の15時までに完了させる」といったように、自分の
　　期限を決めなければなりません。　

　　また、できるだけ決めた期限は上司に伝えるようにしましょう。

　　そうすることで期限を厳守しようという意識も強くなりますし、仮に時間に余裕があっても、その
　　業務を後回しにしたり、だらだらと時間を費やすことがなくなり、有効に時間を使うことができる　　　　　
　　ようになります。

　３．“時間と業務のやりくり”をする

　　業務には、短時間でこなせるものや、ある程度時間をかけなければできないものがあります。　

　　一方、日々のスケジュールは、顧客とのアポイント、社内会議など、時間の調整が難しいものも
　　あって、まとまった時間を確保できないというのが実情でしょう。　

　　そこで大切になるのが、時間と業務をやりくりして「確保できる時間と遂行する業務をフィット
　　させる」ことです。

　　例えば、15分間の「細切れ時間」に企画書の内容を検討しても、アイデアを出す時間すらない
　　でしょう。

　　そして、次に業務に取りかかるときには、また、最初からスタートしなければなりません。

　　それでは大切な15分間をムダにしたも同然です。

　　この場合、15分間で完結する業務、またはキリのよいところまで進められる業務を行うことが原則　　　　　
　　です。　　

　　また、長時間を要する業務は、1つの業務を区切りのよい単位に分解して、時間を確保しやすくする
　　ことも大切です。

　　例えば、8時間かかる企画書の作成業務を「企画案の検討」（4時間）と「企画書書面の作成」（4時間）
　　に分解すれば、8時間確保できなくても、4時間を2日確保できれば、この業務を完了することが
　　できます。

　　時間管理を上手に行うためには、こうした時間と業務の“やりくり”ができなければなりません。

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■「個人の生産性」と「組織の生産性」

　「タイムマネジメント」とは何か。

　一般的には、単なる「スケジュール管理手法」ととらえられがちですが、本当に それだけのもの
　なのでしょうか。

　時間は人の如何を問わず皆平等に１日２４時間が与えられている、いわば公平な財産です。

　一般的に、お金を落としたら「チャリン」と音がするから即座に拾うことができる。

　だが、同じ財産である「時間」を無駄にしても、気づかない人が多いようです。

　「失ったお金」は取り戻せるが、「失った時間」はなかなか取り戻せない。

　この意味では「時間の価値」のほうが「お金の価値」より高いと言えなくもない。　

　「時間」は有限財産であり、その考え方、使い方によっては人生を左右する極めて重要なキー
　ファクターなのです。

　私も 含め、人は概して後悔することは得意なようです。

　「ああすればよかった、こうすればよかった」と過去については反省もし、悔しい思いもする。

　しかし、未来のことになると思いのほか真剣に考えていない人が多い。

　時間とは、単純に言って「今の出来事の連続」を意味する。

　当然、人は「今」しか自分の意志で変えることはできない。

　未来を変えたいのなら「今」を変えるしかない。

　つまりここで言う「タイムマネジメント」とは「人生を設計し、充実させる方法」です。

　１．人の生産性

　　往々にして、伸びる社員は「自分はこうなりたい」という具体的なイメージを持ち得ています。

　　ある企業の経営者は「最近の若手社員からは、自分が何をしたくて入社を希望したのかが伝わって
　　こない。

　　あえて言えば、そんな社員はいらない」と力説していた。

　　「仕事の欲、成長の欲」に乏しく、仕事を通して自己成長、自己実現が図られることをあまり認識
　　していないというのです。

　　仕事ばかりが人生ではないにしろ、モノ余りの飽和時代では「仕事観、人生観」を確立することが
　　難しくなる傾向にあるのは事実。

　　結果として、ハングリー精神に欠けるのも否めない。

　　「今」を大切にする気概のない人に、本当の意味での「タイムマネジメント」を行うことは難しい。

　　それにはまず、大局的な視野を持たせることが肝心です。

　２．タイムマネジメントは自分自身のシナリオ

　　「タイムマネジメント」を成功させるためには、以下の手順を踏まなければならない。

　　　(1)自己実現のための長期目標を具体的に設定する （自分は何をしたいのか）

　　　(2)３年後の到達目標を設定する（ここまでは、や りたい、なりたい）

　　　(3)目標に到達するために、この１年間に何をすべきかを考える

　　　(4)１年間にすべき内容を１２カ月の大まかなストーリーに組み立てる

　　　(5)月ごとのストーリーに基づいて、１カ月のスケジュールを組み立てる

　　　(6)右記内容に基づいて週単位の詳細スケジュールを組み立てる

　　　(7)最後に１日のスケジュールに落とし込んで完成させる

　　脈絡のない細かな目標を掲げるのではなく、まず、長期目標から中期（３年）計画へ、中期計画
　　から単年度計画へブレークダウンさせる。

　　もちろん、この段階で詳細なスケジュールを組む必要はない。

　　つまり、最終的な目標さえ明確にできればそれでよいのです。

　　そこから何が必要かを見いだし、具体的な部分へ落とし込む。

　　そして、月間の詳細スケジュール（行動計画）を組み立てるのです。

　　１年先行で概略スケジュールを組み立てるのもいいでしょう。

　　特に、師走の１２月は新しい年を迎えるための準備期間と位置づけ、まず年間ストーリーを組み
　　立ててしまう。

　　そのストーリーに従い、実行するテーマを設定する。

　　その後、年間稼働日数の７０％程度は「クライアントの会議日程」「拠点長会議などの社内行事」
　　で押さえる。

　　大げさに言えば「一年の計は元旦にあり」を決め込む。

　　電子ノート等は極力使わない。

　　その代わり、一覧性の高い「ジャバラ式の手帳」に加え、１日の行動計画と実施状況が確認できる
　　「 システム手帳」を活用するようにする。

　　パソコンなどの電子機器類は、目的に応じて使用しないとかえって不便な場合もある。

　　まず、自分が何をしたいのかを明確にすることが重要です。

　　そして、それは具体的であればあるほどよい。

　　目標がはっきりすれば、今やっていることが自分のためになっているかを理解することができる。

　　仕事は会社や家族のためにやっているのではない。

　　「やらされている」という意識を拭い去り、「この仕事を通して自己実現できる」と素直に思わな
　　ければ、本当の意味で「生産性を上げられる人材（人財）」には、なかなかなれないものです。

　３．組織の生産性

　　「個人の生産性」の考え方について述べたが 、さらに「組織の生産性」についても考えてみましょう。

　　組織とは「もともとバラバラな人々が集まって、ある目的の下に運営されている人の集合体」と
　　定義することができます。

　　企業経営の本質は「一人で始めなければ始まらない、一人では何もできない」。

　　物事には「不易（変えるべきでないもの）と流行（変えるべきもの）」があります。

　　ヨコ型組織の典型である「文鎮型組織」の場合、経営感覚のギャップが、トップ陣と社員間で
　　顕著に発生しやすい。

　　数十名を超える組織で「ギャップ経営」が生じれば、象の動きが鈍いように、それこそ「体が
　　重たく、歩みが遅い、時代遅れ企業」になる危険性が高いのではないでしょうか。

　　そうならないために、できる限り企業規模が 小さいうちに「経営感覚を持った幹部人材」を育成
　　することが「成長企業」への早道です。

　　躍進を続ける元気な企業ほど「トップダウン」を基軸とした「ネットワーク型組織」であり、成果
　　主義を貫いている。

　　例えば、日産自動車の「リバイバルプラン」では、トップダウンをベースとした「ネットワーク型
　　組織」の典型を作り上げており、内容の如何を問わず、決断スピードと実行力は注目に値します。

　　企業を取り巻く経営環境の変化が極めて早い現代で「単なる仲良しクラブ」の「ヨコ型組織」
　　では、時代に取り残される可能性がむしろ高いのではないでしょうか。

　　人材不足の傾向が強い中小企業こそ、積極的に「トップダウン」による「ネットワー ク型組織」を
　　取り入れるべきです。

　　その目的は 責任の明確化にある。

　　また一般的に、トップダウンはコストダウンだが、ボトムアップはコストアップとなる傾向が高い
　　といいます。

　４．社員発想・経営発想

　　いろいろな企業を訪れる機会が多いのですが、その際、業務内容などをインタビューすると、
　　「業務量と人員バランスは適正か、そうでないか」がほとんど分かります。

　　ある企業にインタビューした時、どう見ても人員過剰であるにもかかわらず、その企業の社員は
　　「人手不足です。人を増やせませんか」と言います。

　　ところが幹部は「できるだけ少ない人員で、生産性を上げられないか」と考えています。

　　なぜ、同じ企業で正反対の発想が生まれるのか。 

　　その答えは「業績責任を持つか、持たないか」の違いに尽きる。

　　人は立場が変われば、価値判断の基準も変わります。

　　「１０人分の仕事を１０人でやる」のは誰にでもできる。

　　難しく考えることはありません。

　　いかにして「１０人分の仕事を８人でやるか」を工夫するのが経営感覚なのです。

　　つまり「人を増やしてほしい」というのは社員発想であり、「できるだけ人を減らしたい」という
　　のは経営発想なのです。

　　幹部が自らの生産性に徹底してこだわらず、 部下に生産性を説くのはナンセンス。

　　むしろ、部下は幹部の行動を見て学ぶものであり、言葉よりも先に実績を見せることが部下に
　　対し、説得力を持たせる最高の方法です。

　５．企業生産性のカギは幹部人材

　　幹部の育成が「勝ち組企業」の要諦であると考えられます。

　　つまり、幹部人材の育成が、組織の生産性を上げる本質であることの裏付けでしょう。

　　経営感覚を持った幹部人材の育成が「勝ち組企業の条件」であることは、企業経営の原理原則です。

　　いま一度、自社を冷静に見つめ「生産性のカギになる幹部人材が育っているか、育てているか」を
　　検証すべきです。

　　もし、まだ育っていないのであれば、今からでも遅くはない。

　　徹底して育成する環境整備をすることが必要です。

　　幹部人材を育成する経営者の究極的役割は、社員に「育つ心」を芽生えさせることであり、その
　　ためにどれだけの情熱を傾けることができるかが勝負です。

　　企業の将来を決定づけるのは、「人材育成」に尽きるのです。

　　「一人で始めなければ始まらない、一人では 何もできない」と言われる企業経営の原理原則に立ち
　　返り、今に甘んじることなく、トップ陣が「志と覚悟と情熱」を忘れないことです。

　　企業成長のキーワードは「生産性」であり、改革すべきは、社員を仕事に本気で取り組めるまでに
　　指導育成すること。

　　つまり意識改革とその職場環境づくりが勝負なのです。

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■ビジネスパーソンサバイバル時代

　仕事柄、社長に会って話を聞く機会が多い。

　ある社長が「これからは、国、県、各自治体を当てにしていては今後は生き残れない」と切実に
　話をしていた。

　つまり、自らの力で自社の経営体質を強化しない限り、未来はないという危機意識でしょう。

　自らの力で経営体質を強化するとは何か。

　一言で 言えば「生産性を上げられる社員をできるだけ確保し、育成する」ことです。 

　いつの時代でも、人材なくして企業の発展は語れません。

　むしろ本格的な成熟社会を迎えた今こそ、人材格差が企業間格差を生む時代なのです。

　これからの社員評価は、年齢、勤続年数は基本的に問題にならない。

　自社に対しどれだけ貢献できるかが問われる時代です。

　つまり人材も時価評価の時代なのです。

　簡単な話、「所属企業に対し、業績貢献できる社員はいくらでも必要だが、そうでない社員はいら
　ない」というのが本音のところ。まさしく「ビジネスパーソサバイバル時代」なのです。

　そのことは同時に「企業サバイバル時代」をも意味しているのです。

　１．ながら族に徹する

　　誰にとっても１日は２４時間だが、社員の時間当たりの生産性を比較すると驚くほどの違いが
　　あります（良い人と悪い人では２倍以上の差が一般的）。

　　この要因は大きく分けて２つあります。

　　　(1)時間生産性に対する認識が薄く、本気で仕事に取り組んでいない

　　　(2)生産性が重要なことは分かっていても、生産性を上げる具体的なポイントが
　　　　整理されていない（実行体制が整っていない）

　　これから求められる社員像は「時間当たりの 生産性の高い社員」と結論付けられることは紛れも
　　ない事実なのです。

　　そこで生産性の上げられる仕事のやり方のキーワードは何か。

　　それは「ながら族に徹する」ことです。

　　例えば電車通勤している人の場合、ただ単にスマホなどでＢＧＭを聞いて過ごしてはいないか。

　　つまり「移動」という単目的で時間を過ごしていないかということです。

　　時間感覚の高い人なら「講演テープを聞く」、あるいは「英会話などのテープを聞く」など
　　「移動」と「勉強」の２つの目的を同時に行っている。

　　通勤時間を往復６０分とすれば、１年間では少なくとも２００時間ほどの差を生む。

　　これを５年間も続ければなんと１０００時間になり、一カ国語を身につけてしまうほどの差になる
　　のです。

　　多くの人が「移動目的」のみになっているのが現実でしょう。　

　　このことは決して特別なことではないが 、細切れ時間を多目的に活用することは忙しい現代社会で
　　非常に有効な手段です。

　　つまり「ながら族に徹する」ことは、時間を有効に生み出すポイントになるのです。

　２．時間生産性の高い社員像

　　いろいろな会社とお付き合いしてきて、時間を一番大切にしているのはやはりトップだという
　　ことに気が付く。

　　それは「やりがいの追求」と「使命感の醸成」の双方がなされているからです。

　　そこで、時間生産性の高い社員像を考えると 、次の７点に集約することができます。

　　　(1)仕事に対する使命感が確立されている

　　　(2)時間生産性に対する認識が高く、具体的な目標が設定されている

　　　(3)生産性とは「時間当たりの成果」で あることを認識している

　　　(4)同時並行処理の方法を心得、実践している

　　　(5)業務の処理時間の予測がしっかりできている

　　　(6)パソコンなどの道具を積極的に活用している

　　　(7)前記６項目を踏まえ、計画的な業務処理にこだわっている

　　生産性の高い社員になることはそれほど難しいことではない。

　　要は、本気でそうなりたいと思うかです。

　　すべては「心構え」次第なのです。

　３．「変革」と「スピード」

　　時代のキーワードは「変革」と「スピード」 です。

　　インターネットや多チャンネルＴＶ、携帯電話など、以前とは比較にならないほど身の回りには
　　情報が溢れ、本格的な情報化社会が到来している。

　　必要な情報を自宅、会社、出張先で、いながらにして多方面から瞬時に入手できます。

　　情報化社会とは、消費者が情報を得て知恵を持つ状態を言います。

　　結果として「独り勝ちの企業」と「売れない企業（負け組）」との差が一段と開く。

　　つまり「本当によいもの」と「欲しいもの」の違いを消費者が分かる時代です。

　　その意味で、消費者心理をつかむことのできる企業が「勝ち組企業」になることは言うまでも
　　ありません。

　　消費者情報が多様化することは、仕事を単純なルーティンワークから複雑な仕事へと変化させる
　　ことにつながります。

　　例えば、営業マンが「単なる御用聞き営業」をしていては、知恵のついたお客様にはもはや通用
　　しない。　

　　顧客心理をうまくとらえた「提案営業」が強く求められるのも当然のことなのです。

　　ところが、いろいろな会社の社員を見ていると、このような時代変化の潮流とは裏腹に、義務を
　　果たす前に権利を主張する傾向がより強くなってきたような気がします。

　　例えば、仕事がどんなに忙しくても休日には必ず休みを取り残業はできるだけしない。

　　また「新しい仕事」や「あまり興味のない仕事」に関しては、言い訳や理屈を並べて極力避けて
　　しまう。

　　「できる社員」と「できない社員」の仕分けが進む、本格的な「サラリーマンサバイバル時代」を
　　理解していないことの表れでしょう。

　４．常に創意工夫を心掛ける

　　そこで問題なのは、この傾向が必ずしも若手社員に限ったことではないということです。

　　ある企業の中堅幹部社員が、業績が下降傾向にあるにもかかわらず「トップが生産性を追求する
　　あまり、残業手当の一部をカットするのは時代に合わない」と平気で言ったのには、正直なところ
　　理解に苦しむ。

　　ある意味では、大局的な視野を持てない社員にしたトップの責任があるのかもしれない。

　　いずれにしても「時代に対応して変革できない企業」に明るい未来はない。

　　厳しさと忙しさが増すなかで「仕事の整理整頓」と「徹底した時間管理」を本気で行わなければ
　　時代に取り残されることになる。

　　言い換えれば、限られた時間のなかからできる限り時間を生み出し、考える時間に充てられるかが
　　勝負なのです。

　　「考える習慣を身に付けた社員の育成」が人材育成の重要課題です。

　　言われたことだけを一生懸命やる「単なる汗かき社員」を育成する時代はとっくに終わっている
　　のです。

　　簡単な話、企業は「常に創意工夫する社員」や「ベターを求める社員」を育成しなければ明日は
　　ない。

　５．仕事の整理整頓を行う

　　「仕事の整理整頓を行う」とは、限られた時間内に最も効率の上がるように仕事を入れ込むことです。

　　服を整理ダンスにいれるとき「きれいに、多く、取り出しやすく」が理想であるといわれるのと
　　同じです。 

　　そのためには、仕事の優先順位を明確にして「常に先のことを考えながら仕事をすること」が肝心
　　です。

　　「どの仕事を、いつまでに、どのタイミングで実施するか」を先行で管理できれば、自然に時間と
　　心に余裕が出てくるものです。

　　ところで、人によっては食事を摂れないほど動き回っている人もいれば、毎日、過度の残業をして
　　いる人もいる。

　　しかし食事が摂れない、毎日残業という現象面だけでは、本当に成果が上がっているかは疑問
　　であり、そのことのみで評価するのは早計でしょう。

　　毎日、毎週、毎月どのような仕事をするかがほぼ決まっているにもかかわらず、漠然と時間を
　　過ごしていてはいないか。

　　自問自答してみるのも時間を生み出す第一歩。

　　仕事の整理整頓のポイントをまとめると次の４点です。

　　　(1)やるべき仕事をすべて手帳などに書き出す

　　　(2)書きだした仕事に優先順位をつける（大雑把に 大、中、小でよい）

　　　(3)１週間単位でスケジュールのなかに落とし込む

　　　(4)終わった仕事は赤線で消し、常に実行状況をチェックする

　　１日、１週間の仕事量と仕事の優先順位が明確であれば、何から始めればよいのか 、また何時
　　までに仕事を終えればよいかが見えてくる。

　　ここで重要なことは、仕事の実行計画に徹底して時間を割くことです。

　　「急がば回れ」の諺は、仕事でもそのまま当てはまるのです。

　６．仕事に時間の単位をつける

　　「仕事の整理整頓」に加え、「同時並行処理」または「仕事の組み合わせ」ができると、さらに
　　時間を有効に活用できる。

　　１日分の仕事の整理整頓を終えると、次に有効なのが「隙間時間の穴埋め」です。

　　仕事をよく分析すると仕事内容によって使用時間の単位は「数時間かかるもの、１時間以内、
　　３０分以内、１０分以内、そして数分以内」の５つに分類できる。

　　例えば 、得意先にかけるアポイントの電話は「数分」単位の仕事。

　　仕事の段取りがよい人は、隙間時間に「短時間で済む仕事」を上手に入れ込み、時間密度を
　　上げている。　

　　そのことが「だらだらリズム」にならないコツなのです。

　　時間とは限られた資源です。

　　このことをよく認識し、常に創意工夫することが変革の時代に順応できる人材です。

　　そのうえで仕事そのものの質を上げることのできる社員が「人財」と言えるのです。

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