先行管理とは、ビジョン(来るべき将来)に対して抜け目ない準備をすること

                         

先行管理は目標数値と達成数値の差異を無くすため


  1.先行管理とは

   1)先行管理の本質と目的

     「一日を勝ち、目標を達成すること」即ち、売上目標を達成、業務目標を実現する
     ことが目的であり、その為に正しい努力を具体的に実行することが求められるの
     です。

     故に、先行管理とは、売上達成、業務目標実現を阻む業績阻害要因を発見し、
     対策し、解決する手段・方法が先行管理であり、目標=実績、方針=実現の公
     式どおり経営計画(目標)を実現・達成させるためのものです。

   2) 先行管理の本質

     (1)経営方針を実現すること

     (2)机上論・理屈ではなく、行動することであり、実践成果を上げるもの

     (3)より速く、対策・対応すること(事前の一策、事後の百策)

     (4)対策した事に対して、正しい努力を具体的にすること

     (5)経営方針、価値観を衆知徹底すること

     (6)何を先行管理するかを理解、浸透させること

     (7)決められた事を決められたとおり実行しているか、チェック・コントロー
      ルすること

     (8)行動計画、行動管理を徹底し、やらざるを得ないシステムを組み込むこと

   3) 先手必勝・後手必敗

     外出の際、出かける方向に雨雲が見えたら、
     傘を持って出ることが先行管理です。 先行管理.gif

     今一月に五月の社員旅行が決定し、滞りなく
     実現、催行させるための諸準備、手配が先行
     管理。

     より早く見通しを立て、それによって対策、対
     応を適切に行うことが出来る。

     この見通しを立てるために「三つの鏡」があり
     ます。

      A:顕微鏡(今日・明日)

      B:双眼鏡(1〜3〜6ヶ月先)

      C:望遠鏡(6ヶ月〜1年〜3年先)
    
   4) トリプルチェック(3ヶ月先行管理)
 
         先行管理.jpg

 

      1月には、3月の事、2月の事、1月の事を準備、対策・行動し、3月には、3回
      目のチェックが行なわれた上で行動がなされる。

     これをトリプルチェックといい、仕事のピントを合わせ、考え方、行動の仕方の
     ズレをコントロールしながら、初期 の目標・目的を実現していきます。

   5) 業績・成果の上がらない原因

     (1)やる事(行動)が遅い

     (2)〃 がピントずれしている

      (3)〃 が具体的にされていない

      (4)やるべき事、やるべき人に対してのチェック・コントロールの欠如

    業績・成果向上のポイントは、上記の点を改善することによって決定される。

    さらには、

     (5)やるべき事、やり方が解らない

   という問題意識、改善意識、目的意識の欠如と基本素養の欠如があります。

   よって、先行管理の考え方、手法が不可欠となるのです。

   6) 何を先行管理するのか

     (1)行動の先行管理

     (2)情報の先行管理

     (3)商材の先行管理

     (4)企画の先行管理

     (5)行事・催事先行管理

   7) 先行管理表の作成要領

     特に先行管理は売上達成のための差異(差額)管理といえるのです。

     差額(差異)とは計画とベースとの「差」であり、「ベース」とは、既存の顧客・商
     品・サービスと既存のやり方で最低限、間違いなくいくだろうと思われる数値。

     この計画との差額(差異)をつかみ、対策(差異対策)するのが「先行管理表」
     であり、後にこの表に基づいて行動管理、マネジメント・コントロールを行いま
     す。

      (1) 計画数値を記入する

      (2) ベースをつかみ記入する

      (3) ベース対策=固定客管理(又は基本行動)によって、過去実績も参考に
           「ベース」を把握する。

      (4) 差額(差異)を埋める為の商材をつくり、商材を当てはめることからスタ
          ート((売上げをつくる商品)

      (5) 差異対策は金額で表わし、金額は差額の120%以上つくることが原則。

      (6) 対策は5W2Hの要領で具体的に記入する。

      (7) 差異対策行動の結果が日を追ってベースとなる。

      (8) ベースは日を追って増加しなければならない。

      (9) ベースは、80%〜85%程まで高めることが理想。

      (10) 対策、行動、結果は定期的に中間チェックする。

      (11) ニューベースをつくり、追加してゆくこと。

      (12) 先行管理は情報管理である。

      (13) 新規開拓も先行管理である。

     (14) 作表が目的でなく、あくまでも目標達成と決定事項(差異対策)の実行が
           目的。

     以上のように計画との「差」、「不足」を先手先手で対策し行動して、差を埋め
      ることが先行管理となります。

  2.先行管理の導入と実践

   1) 導入の為の現状認識
     販売計画並びに経営計画達成のためには、その販売機能・経営機能マネジメ
     ント機能が適時適切に機能し、発揮されているか、又、経営目的達成に向けての
     判断、意志決定に迷いが生じないように、自社を取り巻く市場環境、業界特性を
     はじめとする経営環境の現状認識が正しくされていなければ、手法が手段として
     ではなく、目的化され、実践成果を出すためのシステム確立は不可能となってし
     まいます。

     さらに、経営計画書と先行管理は直結・連動
     していなければなりません。

     もし、経営計画書がなければ早急に作成して
     ください。

     (1)現状認識のポイント

      * 自社の業種・業態特性(及び営業特性)

      * 自社を取り巻く市場・販売環境

      * ライバル動向

      * 業績の実態把握(過去3ヶ年、得意
         先・商品・サービス種目・地区)

      * 現状の問題点

      * 営業担当者のストロング・ウィークポイント

      * 幹部マネジメントの現状把握

      * セールスマン並びに全社員のモラール
        (モラル・・・一般的な道徳観のこと モラール・・・職務遂行上における意
                                       欲のこと)

      * 自社のビジョン、経営理念、方針

   2) 導入時の留意点
     導入時の現状認識をふまえ、次の点について把握・確認をすることが肝要です。

      *営業担当者の能力(知識・技術・態度)

      *マネージャーの管理能力、適性

      *業績検討、チェック・コントロールの会議制度(先行管理会議の提案)

      *業績検討資料の現状、作成の内容

      *ベースのとらえ方の確認 

    3) 導入・実践上の特徴(マンネリ化の打破)
      先行管理の導入.jpg


  3.部門責任者の先行管理心得

   1) 先行管理心得25 ヶ条
     (1)部門責任者自身が先行管理こそが業績・成果をアップする管理ノウハウであ
       るという確信を抱くこと。

     (2)部門責任者自身先行管理の手法をよく熟知すること。

     (3)いわゆる「先行管理表のつくり放し」絶対せず、営業マンが作成した先行内容
       を必ずチェックすること。

     (4)月の中間点には、当月及び来月対策をチェック・コントロールせよ。

       月初には結果を反省すること。

     (5)次の成果につながる反省をし、糧と成すこと。

      A 各課員の反省をしてあげる

      B ベースの読みは → 結果 → それは何故か?

      C 差異対策と行動は→ 結果 →それは何故か?

     (6)営業マンの差異対策が予定金額に対して不足する場合は、商材としての方向、
       ヒント、内容を示すこと。

     (7)商材内容については、「いつ迄に、何を、どこに、どのような方法で」を確
        実に把握すること。

     (8)差異対策は安易に妥協せず、適切か、具体的かという点を詰めること。

     (9)行動管理と併せて、実行しているかどうかチェック・コントロールすること。
       (チェック−反省−コントロール−提案のマネジメントサイクルを部長は課
        長に、課長は課員に、課員は顧客に) 

    (10)部門見通しを必ず上司に、適時報告すること。 


    (11)報告された上司はこれをもとに、経営
       会議又は幹部会議での業績見通しに
       役立て、責任ある回答をすること。

    (12)計画が経営計画を下廻る時は決裁を。

    (13)借金の返済見通しを立てること。

    (14)ベースは80%〜85%程まで高めるの
       が理想である。

       ペースアップ状況を把握すること。

    (15)新規開拓、情報管理は先行管理である。

    (16)営業マンの人間性は信頼しても、そのとる行動を信用してはならない。

    (17)情報をいかに創造し、収集するかに苦慮すること。

    (18)ニューベースづくりに知恵と行動を結集すること。

    (19)部門責任者の先行管理には、営業マンの育成も含まれることを忘れない
       こと。 

    (20)担当セールスマンの言葉や性格で、彼のやっている事、知っている事を見
       抜ける部門責任者としての目を養うこと。 

    (21)重点顧客については、責任者(マネージャー)自身が定期的に訪問するこ
       と。(同行日の設定、定期的顧客分析) 

    (22)部門、セクションの商材だけでなく、会社としての商材対策を心掛けるこ
       と。 

    (23)担当引継ぎの先行管理を行うこと。
 
    (24)営業担当者の顧客をよく吟味し、整理・整頓してあげること。
 
    (25)日報提出や報告を遵守させること。

   2) 先行管理チェック・リスト  

  3) 各種先行管理表
     3ヶ月先行管理(売上予定管理表) 

     重点顧客別3ヶ月先行管理表 

     月度幹部マネジメント(業績先行管理表) 

     差額挑戦行動計画表 

   経営計画が画餅に帰さないためにも先行管理の導入は欠かせません。

 

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営業活動に欠かせない業績・スケジュール先行管理

         

業績先行管理とスケジュール先行管理

  目標を達成するための管理方法として絶対に必要なのは、常に先を見ること。

  つまり、先行して管理することである。

  営業活動で先行管理しなければならない項目は、業績・スケジュールなどです。

  ■目標達成のための管理手法

  (1)業績先行管理
    業績が伸びない会社の特徴として、まず「結果管理」になっていることが挙げ
    られます。

    「今月は業績が良かった」あるいは「良くなかった」と、その月が終わってから
    あれこれ言ったところで結果を変えることはできません。

    結果を検証し、次につながる戦略を立てることが重要である。

    しかし、安定した業績を上げるためには、締日までの確定売上げと目標との差額
    がプラスかマイナスかを見極め、マイナスならどのようにして埋めるのかを明確に
    する必要があります。

    そして、差額を埋めるための具体的な見込み情報を、5W2Hでチェックする。

    業績を管理する期間は当月だけでなく、3カ月先、できれば6カ月先まで行うのが
    望ましいでしょう。

    そうすることによって、どの段階の受注状況でも把握できるようになります。

    もちろん、業種によって先行管理が可能な期間は異なるが、できる限り先まで
    状況を予測できるようにすることが重要となります。

    先行管理によって、目標と現状のギャップである差額を早めに把握できれば、
    目標を達成するために何をすべきかという対策を立てることができます。

    常に、「現在」「来月」「3カ月後」「6カ月後」の状況を把握し、事前に対策が
    打てるようにしなければならない。

  (2)スケジュール先行管理
    目標を立て、安定して実績を上げるには、「業績先行管理」が重要です。

    では、具体的にどのような行動をすべきか。

    この行動も、先行で管理しなければなりません。

    訪問計画を立てる場合でも、例えば効率の良い訪問方法や活動の標準化、訪問
    の量的目標設定と基本的な回り方、ランクに応じたバランスの良い訪問活動など
    が重要となってくるが、この中でも特に、正確に評価したランクに基づいて、具体
    的に「いつごろ」「どこから」「いくら受注をするか」を今週・今月・来月・3カ月
    以内・6カ月以内の訪問計画としてスケジュール表で管理する必要があります。

    また再訪が必要な場合には、再度スケジュール表に落とし込んで予定との調整
    を図ります。

    特に、訪問先の決定権者とのアポイントや、上司の同行が必要であればしっかり
    と調整し、成果に結びつける活動ができるようにスケジュール化することが重要と
    なります。

    このスケジュールの先行管理によって、業績の予測が可能になり、目標達成に
    向けた管理ができるようになるのです。

  □管理の「見える化」
   先行管理は非常に重要です。

   これを実際に機能させるためには、だれもがすぐに分かるような管理が必要となり
   ます。

   自分だけが分かっていても他のメンバーが把握できなければ、チーム一丸となって
   目標に向かう体制が取れなくなり、結果として業績が上がりにくいのです。

   また営業担当者だけでなく、他部門のメンバーのだれが見ても状況がひと目で分か
   るように、まただれもがすぐに見られるように掲示することも重要になります。

   「見える化」がうまく機能していない事例として、情報をデータベースや会議室のホワ
   イトボードの裏に掲示するなど、「見る」意思がなければ見えない状態にあることが
   挙げられます。

   このような状態でも、管理ができていると思っている経営者や幹部が多いのでは
   ないでしょうか。

   本来の「見える化」は、現在の状況が嫌でも目に入る状態をつくり出すことです。

   そして業績や見込み情報、行動予定(スケジュール)が、常に更新される環境を
   つくらなければ、「見える化」は機能しません。

   情報が更新されなければ、上司だけでなく、同僚や管理部門のメンバーがチェック
   できる仕組みにしておけば、担当者の意識も変わるはずです。

   重要なことは、目標達成のために現状を把握し、それぞれの担当者が何をすべき
   かを全員が共通して認識し、活動する仕組みをつくること。