■お客様視点を持つ

　企業とお客様を取り巻く経営環境で何が変わったのかというと、主導権が企業側から全部
　お客様の側に移動したということ以外の何ものでもありません。
　主導権が変わった、これに尽きるのです。
　したがって、企業の存在の条件は、お客様に喜ばれる経営の実現が鍵になります。

　にも関わらず、お客様に喜ばれないことを、たくさんの企業がやっています。
　うっかりすると無視している。
　もしくは、反発を買いながらビジネスをやっている企業の何と多いことでしょう。
　大多数の社長は全部自社、提供する側に軸足を置いているのです。

　そういう観点で考えると、今はビジネスチャンスだらけです。
　すなわち「どうやって売るか」ということから、「どうやってご満足していただけるか」
　という視点に移すだけなのです。
　お客様の視点で、どうやって満足を届けるか、これに全てがかかっています。

　自社が存在し続けるには、どうしたらいいか。
　答えは、ただ一つです。
　それは、「お客様や市場に対して価値を提供すること」です。
　価値というのは満足です。
　だから企業の使命（ミッション）、存在理由というのは、満足を生み出し、提供すること
　です。

□軸足はどこに置くのか

　今日、社長が軸足をどこに置いていいか、わからなくなっていることです。

　悩む必要は全くありません。すごく簡単です。

　軸足をお客様に置けばいいのです。

　市場に置けばいいのです。

　これで全てが見えてきます。

　では、なぜ悩むのかといえば、その軸足が定まっていない。

　あるいは、頭でしか理解していない。

　また、頭ではお客様に軸足を置きながら、実は手足がそちらに動いていないというのが
　ほとんどのような気がします。

　企業とお客様を取り巻く経営環境で何が変わったのかというと、主導権が企裏側からすべて

　お客様の側に移動したということ以外の何ものでもありません。

　座標軸が変わった、これに尽きるのです。

　したがって、企業の存在の条件は、お客様に喜ばれる経営の実現が鍵になります。

　にも関わらず、お客様に喜ばれないことを、たくさんの企業がやっています。

　うっかりすると無視している。

　もしくは、反発を買いながらビジネスをやっている企業の何と多いことか…。

　現在、企業を取り巻く環境は非常に厳しいといわれています。

　変化の速度も格段に上がってきています。

　しかし、逆に「チャンス」も沢山あるのです。

　企業が伸びる、繁栄する基本・条件は“正しいことを正しくやる”ことに他なりません。

　当たり前といわれるが、世の中、全てにおいてこの「当たり前」ができていないことが
　多いのです。

　まず正しいことが何かを正確に理解していない。

　戦後75年を経て、実は正しいことの価値基準が変わったのである。

　つまり、戦後、物資が無い時代は、物資供給側（企業側）が主導権を握っていたが、昨今の
　物資があふれる時代では、消費者（お客様側）に主導権が移ったのです。

　かつて正しかったことが、今正しいわけではない。

　お客様第一主義、消費者主義という標語が（世間に）あふれているが、実際はやっていない、
　あるいはやれていない場合があまりにも多い。

　そもそも企業は何のために存在するのだろうか。

　基本は「お客様や市場に価値を提供するため」です。

　逆に、価値を提供していないところは存在してはいけない。

　お客様に価値を提供し続けることができる企業のみが存続し続けられるのです。

　これまでの日本は社会主義でやってきた。これからは自由主義の時代である。

　重要なことは、お客様、市場、つまり受け手（使い手）にとって価値がある、という

　ことです。

　品物が無い時は「ある」ことが価値であったが、品物が沢山ある時は「ある」だけでは
　決して価値を生まない。

□特殊な組織はない

　考える視点は、いかにすればその企業・組織の存在価値を高めることができるかという
　ことです。

　そのため、価値判断の軸は、企業が価値を生み出す相手側に置いた。

　その結果、「どのような企業・団体であれ、組織運営の質を高めるための押さえどころは、
　ほとんど変わらない」ということである。

　行政や医療・教育関連の方々からたびたび聞かされたのは、「私たちは特殊だ」という
　言葉です。

　一般企業の社長からも、こうした言葉をよく聞きます。

　「うちの会社は特殊だから、あなたの考え方は通用しませんよ」というのが本音だった
　かもしれないが、それは時には何もしないこと、できないことの言い訳だったような気も
　しました。

　確かに、事業内容はそれぞれ異なるかもしれない。

　しかし、仕事のやり方や進め方の向上を図ること、組織全体の力を高めること、より
　喜ばれ、価値ある存在になることに関して、さしてアプローチの方法に違いはない。

　すなわち、特殊な組織などないということです。

□協力すること

　仕事を進める上で、最初から最後まで一人で完結できるケースはほとんどありません。

　多くの人、組織、外部企業と力を合わせて行っているはずです。

　一人ひとりがいくら優秀であったとしても、お互いが足を引っ張り合うようでは、質の高い
　仕事ができるわけがありません。

　いかに協力し合って仕事を進めていくかが大切なのです。

　学校であれば、校長や教頭、各担当の教師、父母、地域の方々がいかに協力し合えるか、
　そのための仕組みをいかに構築するかが重要なのです。

　医療であれば、院長や医師、看護師、薬剤師、事務方、院内の協力者が力を合わせて
　仕事を進めなければならない。

　県の行政であれば、他部門はもちろん市町村、住民、協力業者など、関係するさまざまな

　組織や人が協力して事を推進していくことです。

　企業の場合も全く同じことです。

□対話・コミュニケーションの促進

　ところが、私がこれまで遭遇したケースの多くは、「どうしてこうもバラバラの意識で
　仕事を進めてしまうのか」というものでした。

　バラバラの意識を、どうしたら同じ方向に向けることができるのだろか。

　一番強くすすめるのは“対話’’をすることであり、コミュニケーションを図ることです。

　意識や思いがバラバラのままでは協力することはできない。

　協力するとは、「同じ目標に向かって力を合わせる」ことであるから、まずはお互いの

　目標を確認することが大切です。

　力を合わせるとは、心の向きを合わせることなのです。

　すなわち、「何のために仕事をしているのか」「何のために自分たちは在しているのか」

　という根本を共通認識としてきちんと整えることです。

　具体的な対話の場と時間を設け、そして、お互いに本音で対話をすることです。

　質の高い対話やコミュニケーションが図れたとき、人のやる気は高まり、組織の力は大きく
　向上します。

　人が共通の目標に向かって力を合わせるとき、信じられないようなことを実現してしまう
　のです。

□お客様の視点

　対話をするといっても、ただ単にお互いの趣味や世間話をするのでは、あまり価値がある
　とはいえない。

　お互いをよく知ることは無意味ではないが、対話の内容はやはり「いかにして自分たちの
　仕事の質を高めるか」ということに徹してに立ついただきたい。

　その際のポイントは、視点をお客様において議論を進めることです。

　すなわち、自分たちの仕事の価値の提供先、受け手の側から考えることです。

　教育であれば「生徒にとってどうか」「生徒にとってベストか」という視点で考える
　ことです。

　医療であれば「患者にとってどうなのか」、行政であれば「住民にとってどうなのか」、

　企業であれば「お客様に喜んでいただけるのか」という判断軸で考えることです。

　お互いに顔をつきあわせて、「どうしたらもっとお客様に価値を届けることができるのか」
　について自由に討議することです。

　以上のことが実現できたら、組織力は驚くほど向上するでしょう。

　しかし、現実には、このようなことに時間を割く企業などほとんど存在しないといっても
　いいでしょう。

　日々、目の前の問題の処理や対処に追われ、お互いをわかり合うために時間を使って
　いないのが実状です。

　なかなか対話に時間を割けないのはわかりますが、それは対話がいかにすばらしい効果を
　もたらすかを知らないからだといえるのです。

　真にコミュニケーションの重要性を認識していないからです。

□セルフアセスメント（自己評価）の価値

　以上、述べてきたポイントを実現するための方法の一つが、「アセスメントの8つの基準」を
　使うことです。

　あなた（自社）でお客様の視点に立って話し合うきっかけになるだけでも素晴らしい
　ことだと確信しています。

　さらに、これを理解すれば、話し合うための課題の抽出が容易にできるようになるでしょう。

　アセスメントの過程を通じて話し合うことで、お互いの認識の違いを理解することが
　できるし、よりよくするためのアイデアが生まれやすくなります。

　お互いの理解が進むことは、協力し合えるようになる基本条件です。

□アセスメントの基準

　・経営ビジョンとリーダーシップ

　・戦略の策定と展開

　・プロセス・マネジメント

　・企業活動の成果

　・顧客・市場の理解と対応

　・人材開発と学習環境

　・情報の共有化と活用

　・顧客満足

　次の4つの点に重点をおいて、アセスメントを実施してみてください。

　　・自分たちはお客様をどれだけ理解しているか

　　・お客様からの信頼を高める活動が展開できているか

　　・リーダーの方針は徹底できているか

　　・従業員の能力を高めているか

　　・立ち止まる勇気を

　日々、目の前の業績目標の達成に追われていると、いつの間にか全体を見失い、仕事の
　進め方を間違えたり、反対方向に結果を出すように一所懸命に努力することにもなりかね
　ません。

　企業活動をやめるわけにはいかないが、自分の心の動きを日々の視点から離し、いったん

　立ち止まって、自分自身や組織の動きを高いところから見つめてみることが大切です。

　この立ち止まる勇気を持ってほしいのです。

　セルフアセスメントは、立ち止まるための有効な方法の一つであるともいえます。

□他人評価の重要性

　人は自分のことをわかっているようで、その実ほとんど理解していないことが多いもの
　です。

　まことにわかっていないものです。

　例えば、朝から晩まで怒鳴っている人が、「私ほど我慢している人間はいない」と言って
　はばからないことがある。

　これと同じことが、企業にもいえるのです。

　すなわち、「お客様にとってよかれ」と思ってやっていることがかえって不評だったり、
　「重要でない」と考えていることがお客様から見て最重要項目だったりするのです。

　間違いに気づかない限り、それを改善することは難しいものです。

　経営の質を高めるには、まず自分たちの組織や仕事の進め方の問題点をしっかり認識する

　ことが大切です。

　自分の汚れは鏡に映してみるとわかります。

　自分の姿は自分で評価するのではなく、他人に評価してもらわなければならない。

　なぜなら、相手に価値を提供することが企業の存在価値であり、価値の有無や質は相手が

　評価すべきだからです。

　だから基準書では、いかに相手から評価を得ているかを重要視しているわけです。

　お客様から、ビジネスパートナーから、従業員から、そして部下から、いかに適切に正しい

　評価を得ているかに注目することになります。

　改善の基本は、他人の評価、相手の評価であることがおわかりいただけると思います。

□自己改善をはかる

　次に要求されるのが、相手やお客様が評価した結果をどう具体的に活かすかということです。

　内容は大きく二つの項目に分かれます。

　一つはプロセス、すなわち仕事のやり方や進め方、手続きなどを改善することであり、
　もう一つは人の技術能力と意識を改善することです。

　そして改善したら、また相手から評価を得ることです。

　少々改めたぐらいで「これでよし」としないことが大切です。

　世の中も競合他社も変化し続けています。

　いつまでも同じやり方をしていては変化に対応できなくなるのです。

　そうなると、企業の存在そのものが難しくなるかもしれません。

　あくなき向上心をもって改善し続ける、そのための仕組みと意識を構築することが重要
　なのです。

□最後に

　いままで述べてきたように経営の要素には、まずお客様を明確にして、そして商品、
　サービス、合致するものを作っていくそのプロセスがあり、必要な情報があり、それに
　従事する人があり、方向性を示すリーダーなどいろんな要素があります。

　それらの要素を8つに整理したものが「経営の質を高める基準」（注）である。

　つまり従来は「経営」といったときに、マネージメントシステムやリーダーシップだけ
　だとか、CSだけだとか、プロセスの改善、人材の育成とか、特化したものはいっばい要素

　があります。

　「経営の質を高める基準」を経営に活かすというのはどういうことかというと、鏡の前で
　自分の姿を映すように、企業体組織を鏡に映すようなものなのです。

　それをお客様の視点で、より高い価値を生み出すように、経営の仕組みができている

　だろうか、確認するのです。

　別の表現で例えれば、レントゲンでパシャツと自分の体を撮るような感じである。

　一つ忘れてはならないのが、8つの基準は、道具、ツールであるということです。

　手段と目的を間違えないでいただきたい。

　使うのは手段であって、目的ではない。

　ところが、それを使うことが目的になってしまうケースがあります。

　道具というのは、使い方を間違えると自分を切ってしまう。

　火でも、包丁でもそうです。

　上手に使えば美味しい料理ができるが、間違えれば自分の身を切ってしまい、怪我を

　してしまいます。

　道具というのは、そういうものなのです。

　だからあくまでも道具なのです。

　使い方なのです。

　8つの基準を詳細に学んだ上で、その8つの基準を捨てて、越えることができれば、その時に、

　本当に正しい診断ができるのです。

　ともかく形を学んで、形を越えてほしい。

　茶道などでも、初心者のお手前はぎこちなくても、名人と呼ばれる人は、流れるような
　美を感じる。

　そこまでいくためには、やはり形を学んで形を捨てなければいけない。

　いちばん大事なのは、全体のつながり具合。

　お客様からの意見があったら、これをちやんとプロセスに反映しているのか。

　人の育成に反映しているのか。

　リーダーシップの欠如があったら、それを素直に反映させているのか。

　このつながり具合を常に見ていくことです。

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　　■プロジェクトとは

　　　多くの会社では、日常の業務以外に組織横断的な取り組みが行われています。

　　　たとえば、新商品開発のために意欲の高い人材を集めて特別チームを編成したり、
　　　全社員参加型の改善活動などを行ったことのある会社も多いでしょう。

　　　このような特別業務は「プロジェクト」と呼ばれることが多く、メンバーは期間限定で
　　　通常業務と同時並行で目的達成に向けて邁進することになります。

　　　経営環境がめまぐるしく変化する昨今では、機動的な対応が可能であるプロジェクト
　　　の重要性が増しているものの、多くの企業では運営上の問題などから十分な成果を
　　　得られていないようです。

　　□プロジェクトを成功のポイント

　　　1．「宴会」も立派なプロジェクトのひとつ

　　　　　たとえば、新入社員のための歓迎会を行うことを考えてみましょう。

　　　　　社長が、日頃から「宴会部長」と呼ばれている中堅社員Aさんに、「新入社員の
　　　　　ための歓迎会を企画せよ」という指示を出した。

　　　　　その舜間に、Aさんをリーダーとした「新入社員歓迎会プロジェクト」はスタート
　　　　　したことになります。

　　　　　プロジェクトメンバーはAさんの指示で主要な役職者のスケジュールを確認す
　　　　　る若手のB君であり、会場を予約し予算の交渉を行うC君です。

　　　　　また、当日歓迎会に出席する社員は、社長を含めて全員がプロジェクトメン
　　　　　バーということになります。

　　　2．目的を間違えば段取りも間違う

　　　　　このプロジェクトの目的を改めて考えてみると、それは「全社員が集まって酒を
　　　　　飲んで盛り上がること」ではないのは明白です。

　　　　　本当の目的は「既存社員が新入社員に対する歓迎の意を示すこと」であり、そ
　　　　　の結果として「新入社員のやる気が高まること」などにあるはずです。

　　　　　Aさんを中心とした主要メンバーは、この本当の目的を達成するために、店選
　　　　　びや日程調整を行います。

　　　　　Aさんはたんに「宴会好き」ではなく、「さまざまな宴会の目的を理解し、それを
　　　　　実現させる」手腕を買われているからこそ宴会部長と呼ばれ、社長もプロジェ
　　　　　クトリーダーに指名したわけです。

　　　　　Aさんは新入社員歓迎会のための店選びは「酒の品揃え」よりも「コミュニケー
　　　　　ションの取りやすさ」を重視するでしょう。

　　　　　また、日程選択にあたっては「サービスデー」などの割安さよりも、社長を始め
　　　　　とするできるだけ多くの役職者が出席できる「参加しやすさ」を優先するでしょ
　　　　　う。

　　　3．目的を共有することが成功の第一条件

　　　　　また、Aさんたち主要メンバーだけではなく、当日参加するすべての社員がプ
　　　　　ロジェクトの目的を理解して、積極的に新入社員に話しかけるといったことも必
　　　　　要です。

　　　　　つまり、プロジェクトメンバー全員が新入社員歓迎会の本当の目的を理解して
　　　　　共有しておくことが、プロジェクト成功の大前提となるわけです。

　　　　　このことを忘れて一部の役職者が新入社員に対して「近頃の若い者は・・・」と
　　　　　始めてしまえば会は台無しです。

　　　　　ここまではわかりやすい例として、「宴会」という比較的単純で、かつ成功のた
　　　　　めの難易度も低いプロジェクトについて説明してきました。

　　　　　しかしながら「正しい目的を全メンバーが共有すること」が成功のための第一
　　　　　条件であることは、どのような複雑なプロジェクトにおいても変わりはありませ
　　　　　ん。

　　□プロジェクト失敗の理由

　　　1．目的が明確化・共有化されにくい
　　　　　プロジェクトが失敗する最大の理由は、上記であげた前提である「目的の共有
　　　　　化」が難しいことにあります。

　　　　　これはプロジェクト業務においてもどうしても日常業務の尺度から抜け出せな
　　　　　いことが大きな原因です。

　　　　　誰もが容易に想像できる「歓迎会」の目的とは違い、通常のプロジェクトではこ
　　　　　の段階で「ボタンの掛け違い」が生じることが多いのです。

　　　　　たとえば、多くの会社で実践されている、全社員参加型の「生産性向上プロ
　　　　　ジェクト」について考えてみましょう。

　　　　　生産性向上とは、インプット（労力、時間、経費など）をできるだけ少なくして、　
　　　　　アウトプット（生産量、販売量、売上高、利益など）をできるだけ多くしていくこと
　　　　　です。

　　　　　では、この「生産性向上」をそれぞれの部門の立場から考えてみましょう。

　　　　　同じ生産性向上活動であっても、製造部門にとっての主要な関心事は生産量
　　　　　増大、購買部門では原価低減、労務部門では残業削減という具合にその力点　
　　　　　に違いが生じる可能性があります。

　　　　　たとえば製造部や営業部などの部門では、時間当たりの生産性があがれば、
　　　　　余った時間をさらなるアウトプットの拡大にあてようとするのに対し、労務部で　
　　　　　は生産性向上を残業時間短縮に直結させたいと主張するといったことが起こ
　　　　　ります。

　　　　　全社として生産性向上によってどのような状態を実現したいのかという明確な
　　　　　目的が共有化されていないためにこのようなことが起こるのです。

　　　2．指示命令系統が交錯する

　　　　　組織の指示命令系統は、原則ひとつです。

　　　　　営業部であれば、営業部長をトップにした指示命令系統が構築されます。

　　　　　そのなかで、上司は部下の業務内容を完全に把握したうえで、優先順位など
　　　　　も含めた業務指示を出すことになります。

　　　　　ところが、全社横断的なプロジェクトが立ち上がると、もともとの所属部門以外
　　　　　の指示命令系統ができることになります。

　　　3．予期しない事態が発生して自然消滅する

　　　　　プロジェクト業務は通常の業務と併行して実施されますが、通常業務で大きな　
　　　　　アクシデントが起こったり、長期の業績不振などが発生した場合には、プロジェ
　　　　　クト業務に取り組む余裕がなくなり、放置されることがあります。

　　　　　特に短期的な収益に直結しないようなプロジェクト業務ではこの確率が高くな
　　　　　ります。

　　　　　状況によっては、プロジェクト業務を中断せざるを得ないこともありますが、重
　　　　　要なのはあくまで中止ではなく一時的な「中断」であり、どのような状況になれ
　　　　　ば再開するかといったことを明確にしておくことです。

　　　　　そして、状況が整えばただちに活動を再開します。

　　　　　避けるべきことは、たびたびプロジェクトを立ち上げておきながら、「不測の事
　　　　　態」を理由に簡単にそれを中止してしまうことです。

　　　　　このような事態が続けば、新たなプロジェクトを立ち上げても、メンバーは「どう
　　　　　せまたうやむやになる」という気持ちから真剣に取り組まないようになります。

　　　　　また、特に重要なプロジェクトについては、多少のアクシデントが起こっても何
　　　　　としてもやり抜かなければならないという強い姿勢を社長自らが示すことが大
　　　　　切です。

　　　4．メンバーが十分に動機付けされていない

　　　　　参加メンバーにとって、プロジェクト業務は通常業務に加えての負担になりま
　　　　　す。

　　　　　メンバーのなかには、その負担を不満に感じる者もいるかもしれません。

　　　　　また、そのような雰囲気がプロジェクト全体に蔓延すれば、もはや積極的な取
　　　　　り組みは期待できません。

　　　　　社長やプロジェクトリーダーはメンバーに対して、プロジェクトの目的とともに、
　　　　　それが達成された場合にどのようなメリットをもたらすかをきちんと説明し、彼
　　　　　らを十分に動機付けしなければなりません。

　　　　　その際には、会社としてのメリットだけではなく、社員一人ひとりにどのようなメ
　　　　　リットがあるかを理解させることも重要です。

　　　5．プロジェクトに向かない業務

　　　　　組織横断的にプロジェクトに取り組むメリットのひとつに、メンバーがそれぞれ
　　　　　の部門の業務と兼務していることで、さまざまな角度からの視点が得られると
　　　　　いうことがあげられます。

　　　　　しかしながら、状況によってはこのメリットが兼務による絶対的な時間不足とい
　　　　　うデメリットに変わることがあります。

　　　　　特に重要で長期にわたって多くの負荷がかかる業務については、プロジェクト
　　　　　ではなく新規部門を立ち上げてメンバーを当該業務に専任させるほうがよい場
　　　　　合もあります。　　　

　　　　　また、新商品開発など、不透明な要素が多いプロジェクトについては、アイデ
　　　　　アごとに複数のプロジェクトを立ち上げて進行させ、事業化のメドが立ったもの
　　　　　については、その段階でプロジェクトを正式な新規部門に昇格させるといった
　　　　　方法も考えられます。

　　　　　このあたりの見極めはプロジェクトリーダーによる進言だけではなく、全社的な　
　　　　　状況を見極めながら、社長自身が決断することが必要です。

　　　6．プロジェクトリーダーの力量不足

　　　　　プロジェクト業務を成功させるためには、さまざまな問題を克服していかなけれ
　　　　　ばなりません。

　　　　　すでにできあがっている通常の組織を使ったマネジメントよりもその難易度は
　　　　　高いといえるでしょう。

　　　　　そして、プロジェクトが成功するかどうかの多くは、リーダーのマネジメント次
　　　　　第、つまりプロジェクトマネジメントの巧拙にかかっているといっても過言では
　　　　　ありません。

　　　　　たとえば、社内でもっとも技術力が高い人がプロジェクトリーダーを務めたとし
　　　　　ても、その人に営業的なセンスやさまざまな調整能力が欠けていればプロジェ
　　　　　クトは失敗します。

　　　　　特に規模の大きいプロジェクトのリーダーには、社長にも匹敵するような広い
　　　　　視野と経営センスが必要になります。

　　　　　プロジェクトリーダー選任にあたっては、社長自らが、さまざまな角度から吟味
　　　　　するとともに、プロジェクトスタート後もリーダーに対する指導が欠かせないで
　　　　　しょう。

　　□成果を生むプロジェクト推進の手順

　　　一般的にプロジェクト業務は以下のような流れで進めます。

　　　1．構想・方針策定

　　　　　すべての仕事の出発点は「何のためにやるのか」という目的を明確にすること
　　　　　です。

　　　　　目的があいまいなままだと、その後の計画、実行などのプロセスは的外れなも
　　　　　のになってしまいます。

　　　　　特にプロジェクト業務では複数の部門にまたがってチームが編成されるため、
　　　　　個々の専門知識や問題意識の違いなどから目的の解釈に微妙なズレが生じ
　　　　　ることがあります。

　　　　　構想段階で明確な目的を設定しておくことが大切です。

　　　　　たとえば、全社的な生産性向上プロジェクトの目的を設定する場合、なぜ、そ
　　　　　のプロジェクトを行う必要があるのかを改めて考えます。

　　　　　その出発点が「現在の長時間労働では社員の健康面で支障が出る」という人
　　　　　事労務面からのものであれば、「時間当たりの生産量増大」は本来の目的達
　　　　　成のための手段に過ぎず、何よりもまして「労働時間を減らすこと」が目標とし
　　　　　て重視されるべきです。

　　　　　また、目的を達成したかどうかの判断材料となる目標の設定も不可欠です。

　　　　　そして目標は可能な限り客観的な数字で表せるものでなければなりません。

　　　　　残業時間短縮が目的であれば、「全社員の月間労働時間を15％減らす」と
　　　　　いった計測可能な目標を設定する必要があります。

　　　　　目標が設定できたら、それを実現するための基本的な方針を検討します。

　　　　　具体的にはプロジェクトの重要性・緊急性に応じてプロジェクトに投入する労
　　　　　力や資金、通常業務との優先順位などを決定することになります。

　　　　　この方針作りは、プロジェクトを全社の経営戦略のなかでどの部分に位置づけ
　　　　　るかを決定することにほかなりません。

　　　　　「自社の存続に関わる重要プロジェクト」と「成果につながるかどうかの可能性
　　　　　を探るプロジェクト」であれば、当然ながら取り組む際のスタンスも異なるはず
　　　　　です。

　　　　　このように構想・方針策定段階では、「何のために、どのような状態をめざし
　　　　　て、どのようなスタンスで臨むのか」というプロジェクトの骨組みを固める必要
　　　　　があります。

　　　　　次の段階の「計画策定」からは任命したプロジェクトリーダーに任せても構いま
　　　　　せんが、少なくとも構想・方針策定段階は、社長自身が深く関わっておくことが
　　　　　大切です。

　　　2．計画策定

　　　　　次に、決定した構想・方針を具体化するための計画策定を行います。

　　　　　この段階では社長自身がおおまかなアウトラインを描いた後に、詳細な計画
　　　　　策定や実行段階を任せられるプロジェクトリーダーを任命するとよいでしょう。

　　　　　前述のように、誰をリーダーに任命するかはプロジェクトの成否に関わる重要
　　　　　事項です。

　　　　　ほとんどの場合、リーダーは一定の役職があり、すでにマネジメントの経験が
　　　　　ある人から選ぶことになりますが、そのなかでも特に計画管理能力の高い人、
　　　　　何としてでもやり遂げる熱意がある人、コミュニケーション能力に秀でた人など
　　　　　を任命しなければなりません。

　　　　　特にプロジェクトメンバーの所属部門上司との業務調整能力などは必須となり
　　　　　ます。

　　　　　また、計画には最低限このような事項を盛り込んでおく必要があります。

　　　3．実行・進捗管理　

　　　　　プロジェクトが開始されたら、プロジェクトリーダーはマイルストーン（（事業の　
　　　　　進捗を管理するために途中で設ける節目）やスケジュールに沿って定期的な
　　　　　進捗管理を行います。

　　　　　また、リーダーはその結果を社長にフィードバックすることも必要です。

　　　　　特に、計画変更の必要が生じた場合などには社長からの承認が不可欠です。

　　　　　一般的に計画がうまくいかない理由には、以下の3つが考えられます。

　　　　　　①計画そのものに無理があった

　　　　　　②計画は妥当であったがやり方に問題があった（担当者の能力不足・努力
　　　　　　　 不足など）

　　　　　　③計画策定時と比較して環境が大きく変わった

　　　　　リーダーは進捗状況を完全に把握し、計画通りにいっていない場合にはその
　　　　　原因が上記のいずれかにあるのかを特定して対策を打たねばなりません。

　　　　　この際、①の場合は状況に応じて個々の計画を見直し全体の目標達成への
　　　　　影響を最低限に抑える必要があります。

　　　　　また、②の場合はメンバーへの個別指導や、場合によってはメンバーチェンジ
　　　　　も必要になってくるでしょう。

　　　　　③の場合は「計画策定段階」で設定した「プロジェクト中断要件」も参照して、
　　　　　計画を大幅に変更してこのまま続行するのか、あるいはいったん中止するの
　　　　　かを判断する必要があるでしょう。

　　　4．終了・総括

　　　　　プロジェクトの達成、未達成にかかわらず、きちんとした区切りをつけ、総括を
　　　　　することは非常に大切です。

　　　　　また総括はリーダーだけが行うのではなくメンバー全員が行うことが重要で
　　　　　す。

　　　　　未達成の場合にその要因分析をすることはもちろんですが、達成した場合で
　　　　　も成功要因をさらに掘り下げることによって、次回以降のプロジェクトでさらに
　　　　　大きな成果に結びつけることができます。

　　　　　達成した場合には総括をせずに「打ち上げ」などの儀式だけで区切りをつける
　　　　　ケースもみられますが、これではせっかく苦労して生み出した「成功の法則」を　
　　　　　一度限りしか使わないことになり非常にもったいないといえます。

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