バランススコアカード4つの視点

        

中小企業にとってのバランススコアカード

  ■バランススコアカード(以下、BSC)とは

   バランススコアカードとは、会社のビジョンと戦略を4つの視点で展開していくことで、
   売上・利益などの表面上の財務数値だけではなく、人材面などの目に見えにくい部分も
   含めて計画を策定し進捗管理をしていくための手法です。

  □基本的な考え方
   
BSCを一言で表現すると、目的・目標達成のための手段です。 

   バランススコアカードの考え方はシンプルです。

   BSCの「バランス」とは会社の戦略経営方針など現在の経営状況について、売上や
   利益などの最終的な業績の数字面だけではなく、人材や業務プロセスがどのように
   変化しているかなど、目に見えにくい部分も含めて会社全体をバランスよくみていく、
   という意味です。

   そして、「スコアカード」とはその状態(計画とその達成度合い)をできるだけグラフ等
   で数値化して目に見える形で明確にしていくということです。

  □経営課題を絞り込む
   最近ではBSCを活用した中期経営計画を策定する会社が増えています。

   従来型の中期経営計画は、ビジョン実現のた
   めに必要な戦略を列挙し、それを部門ごと
   分解してそれぞれの部門が何をすべきかを
   示すという流れで策定されます。

   この方法では戦略や施策を網羅的に抽出で
   きる半面、網羅的であるがために戦略の優
   先順位がつけにくく、総花的な計画になってし
   まう可能性があります。

   また、部門ごとに必要な施策が設定されるた
   め、それぞれの部門が何をなすべきかにつ
   いては明確ですが、結果として現場の改善課
   題一覧となってしまう可能性もあります。

   この場合、それぞれの改善が最終的にどの程度ビジョン実現につながるのかが不明確に
   なってしまいます。

   一方BSCを活用した中期経営計画では、ビジョン実現のための重要な経営課題をあらか
   じめ視点ごとに整理して絞り込んでおくため、その課題実現に向けて集中した取り組みが
   行いやすくなります。

   これから新たに中期経営計画を策定する場合や、既存の計画の見直しの際には、BSCの
   活用も検討してみましょう。

  □計画と進捗状況を「見える化」する
   中期経営計画にBSCを活用するもうひとつの大きなメリットは、課題解決の進捗状況が定
   量的に把握しやすくなることです。

   会社の状況を表す資料としてもっとも一般的なのは、貸借対照表や損益計算書などの財
   務指標でしょう。

   中期経営計画通りに自社の売上は増加しているのか、資産状況はどのように変化したの
   かなどは、社長にとって重大な関心事です。

   しかし、仮に各種の財務指標が計画通りに改善していないとしても、それが「なぜそう
   なっているのか」ということは財務指標だけから読み取ることは困難です。

   財務指標は会社活動の「結果」として表れますが、結果につながったさまざまな要因が
   どのように変化しているのか、結果との具体的な因果関係についてはわかりにくい
   ものです。

   そして、計画未達の本当の理由がわからない限り、有効な対策を講じることはできま
   せん。

   BSC活用によって財務指標以外の目に見えにくい部分も数値化することによって、
   「なぜ財務指標が改善していないのか」、「今どのような問題が、どの程度の深刻さで
   起こっているのか」、「最終的な財務指標にどのような影響を及ぼしそうなのか」などを
   把握し、より具体的な対策につなげることができます。
   
  ビジョンと戦略の明確化  

   1.ビジョンと戦略
     BSC作成にあたっては、まずはその前提となる自社のビジョンと戦略を明確化す
     る必要があります。

     ビジョンとは自分たちは将来こうなりたいという会社としてめざすべき姿であり、会
     社としての成長の方向性を決定づけるものです。

     また、戦略とはビジョン実現のためのいくつかの道筋のなかで、自社はどの道を選
     んでビジョンに近づいていくという基本的な方針です。

     たとえば、現在飲食店を経営している会社のビジョンとしては、「お客様に感動を
     与える地域一番のレストランになる」、そのための戦略としては、「他店にまねでき
     ないパフォーマンスの料理・接客を提供する」などが考えられます。
    
   2.SWOT分析による環境分析
     ビジョンや戦略検討のための代表的な手法としてSWOT分析があります。

     SWOT分析とは会社にとっての経営環境を内部環境・外部環境の2つに分けて、
     内部環境においては会社の強みと弱みを検討し、外部環境については、その会社
     にとって「追い風」となる機会と、「逆風」となる脅威を検討するものです。

     分析にあたっては、「S」、「W」、「0」、「T」のそれぞれの領域にあてはまる事
     項について一項目ずつ書き出して、その
     関係性(因果関係、主従関係、反対関係
     など)を整理して、グループ化したり、取捨
     選択をしていきます。

     そのなかで、
      ・ビジョンのあり方や実現可能性はどうか

      ・どのように「強み」をいかせば「機会」を
       ものにできるか

      ・どのように「強み」をいかせば「脅威」を
       最小限にできるか

      ・どのように「機会」をいかせば「弱み」を
       克服できるか

      ・どのように「脅威」と「弱み」の影響を最
       小限にするか 

     などについての検討を行い、ビジョンやその実現に向けた戦略を決定します。

     なお、戦略については優先順位をつけて特に重要なもののみに絞り込み、経営資源を
     集中的に投下できるようにすることが大切です。

     ここで決定したビジョンと戦略について、BSCを使って4つの視点で整理・展開して
     いくことになります。

  □BSCの4つの視点
   1.4つの視点
     BSCは通常、(1)「財務」、(2)「顧客」、(3)「業務プロセス」、(4)「人材と変革」
     の4つの視点で構成されます。

     そして、それぞれの視点ごとにもっとも重要な目標として「戦略目標」を設定し
     ます。

     (1)財務の視点
       目標実現に向けて財務状況をどのように改善していくかという視点です。

       「収益の拡大」、「生産性の向上」、「財務体質の健全化」などがおもなテー
       マになります。

     (2)顧客の視点
       財務の視点の目標実現のために、どのような顧客ニーズにいかに対応し
       ていくかという視点です。

       漠然と「顧客全般」と捉えるのではなく、まずは「どのような顧客に対して
       (絞り込む)か」を検討してターゲット層を特定したうえで、その層に対してど
       のような価値を、どのような形で提供していくかを考えることが重要になりま
       す。

     (3)業務プロセスの視点
       顧客の視点の目標実現のために、仕事の仕組みや流れなどを組織的にど 
       のように改善していくかという視点です。

       顧客に満足してもらえる高品質の商品をいかに効率的に生産するかなど
       がおもなテーマになります。

     (4)人材と変革の視点
       業務プロセスの視点の目標実現のために、ベースとなる力をどのように向
       上させていくかという視点です。

       社員の意識改革、組織人としての基本動作、人材の専門能力、リーダー
       シップ
、組織風土、情報システムなどがおもなテーマになります。

   このように、4つの視点はそれぞれ独立した並列の関係ではありません。

   財務はあくまで会社活動の「結果」ですから、それを向上させるためにはまず何が必要で
   あるかを考えると、それは売上の源泉となる顧客に直結します。

   そして顧客により高い価値を与えるためには社内での業務プロセスのあり方を変える必要
   があり、さらにそのためには人的な変革が必要です。

   逆の流れも同様に因果関係があります。

   たとえば、人的な変革はたんに特定の社員だけが属人的な際だった能力を獲得するので
   はなく、それが仕組みとして業務プロセス改善にいかされるものでなくてはなりません。

   このように5つの視点の整合性を保つことがBSCの考え方のなかでも大きなポイントとな
   っています。
目標.jpg
  □戦略目標

   1.戦略目標の展開
     4つの視点でそれぞれの戦略目標を明確に
     したら、それを実行していくための具体的な
     計画を策定していきます。

     以下、策定の手順を紹介します。 

    (1)重要成功要因と結果指標の設定
       戦略目標を実現するためにはさまざまな条件をクリアする必要があります
       が、そのなかでも特に重要と思われるポイントを「重要成功要因」として設
       定します。

       次に重要成功要因が実際にどの程度達成できたかを示す「結果指標」と具
       体的な「目標値」を設定します。

       目標値は中期経営計画終了時点だけではなく、最低でも期末ごとに設定
       する必要があります。

       また、目標値は実績値と比較可能にするために必ず定量化します。 

    (2)先行指標の設定(先行管理
       さらに結果指標の達成度合いをあらかじめ予測するために「先行指標」を
       設定します。

       先行指標は、「それがすべて達成されれば、自動的に結果指標が達成され
       る」という位置づけになります。

       先行指標についても定量化が必要であり、目標値の設定間隔は指標の種
       類によって四半期ごとや毎月などが考えられます。

       これによって、より短い間隔での進捗管理が可能になり、期末時点の結果
       指標達成の確度が高まります。

       経営者はすべての先行指標の達成状況を把握し、必要に応じて次の一手
       を講じる必要があります。

       達成状況が確実かつ迅速に経営者のもとに届くための仕組みづくりも求め
       られるでしょう。 

    (3)アクションプランの作成
       日々のアクションプランに落とし込みます。アクションプランでは「誰が、い 
       つまでに、何を、どうする」という具体的なレベルまで明らかにし、グラフな
       どで実行計画が一目でわかるようにしておきます。

       各部門のマネージャーは部下のアクションプランの実行状況を日常的に管
       理していく必要があります。

       アクションプラン作成にあたっては全社員参加型で各自の理解とモチべ−
       ションを高めながら行うことが重要になるでしょう。

 

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プロジェクト

          

プロジェクト


  ■プロジェクトとは

   多くの会社では、日常の業務以外に組織横断的な取り組みが行われています。

   たとえば、新商品開発のために意欲の高い人材を集めて特別チームを編成したり、
   全社員参加型の改善活動などを行ったことのある会社も多いでしょう。

   このような特別業務は「プロジェクト」と呼ばれることが多く、メンバーは期間限定で
   通常業務と同時並行で目的達成に向けて邁進することになります。

   経営環境がめまぐるしく変化する昨今では、機動的な対応が可能であるプロジェクト
   の重要性が増しているものの、多くの企業では運営上の問題などから十分な成果を
   得られていないようです。

  □プロジェクトを成功のポイント

   1.「宴会」も立派なプロジェクトのひとつ
     たとえば、新入社員のための歓迎会を行うことを考えてみましょう。

     社長が、日頃から「宴会部長」と呼ばれている中堅社員Aさんに、「新入社員の
     ための歓迎会を企画せよ」という指示を出した。

     その舜間に、Aさんをリーダーとした「新入社員歓迎会プロジェクト」はスタート
     したことになります。

     プロジェクトメンバーはAさんの指示で主要な役職者のスケジュールを確認す
     る若手のB君であり、会場を予約し予算の交渉を行うC君です。

     また、当日歓迎会に出席する社員は、社長を含めて全員がプロジェクトメン
     バーということになります。

   2.目的を間違えば段取りも間違う
     このプロジェクトの目的を改めて考えてみると、それは「全社員が集まって酒を
     飲んで盛り上がること」ではないのは明白です。

     本当の目的は「既存社員が新入社員に対する歓迎の意を示すこと」であり、そ
     の結果として「新入社員のやる気が高まること」などにあるはずです。

     Aさんを中心とした主要メンバーは、この本当の目的を達成するために、店選
     びや日程調整を行います。

     Aさんはたんに「宴会好き」ではなく、「さまざまな宴会の目的を理解し、それを
     実現させる」手腕を買われているからこそ宴会部長と呼ばれ、社長もプロジェ
     クトリーダーに指名したわけです。

     Aさんは新入社員歓迎会のための店選びは「酒の品揃え」よりも「コミュニケー
     ションの取りやすさ」を重視するでしょう。

     また、日程選択にあたっては「サービスデー」などの割安さよりも、社長を始め
     とするできるだけ多くの役職者が出席できる「参加しやすさ」を優先するでしょ
     う。

   3.目的を共有することが成功の第一条件
     また、Aさんたち主要メンバーだけではなく、当日参加するすべての社員がプ
     ロジェクトの目的を理解して、積極的に新入社員に話しかけるといったことも必
     要です。

     つまり、プロジェクトメンバー全員が新入社員歓迎会の本当の目的を理解して
     共有しておくことが、プロジェクト成功の大前提となるわけです。

     このことを忘れて一部の役職者が新入社員に対して「近頃の若い者は・・・」と
     始めてしまえば会は台無しです。

     ここまではわかりやすい例として、「宴会」という比較的単純で、かつ成功のた
     めの難易度も低いプロジェクトについて説明してきました。

     しかしながら「正しい目的を全メンバーが共有すること」が成功のための第一
     条件であることは、どのような複雑なプロジェクトにおいても変わりはありませ
     ん。

  □プロジェクト失敗の理由
   1.目的が明確化・共有化されにくい
     プロジェクトが失敗する最大の理由は、上記であげた前提である「目的の共有
     化」が難しいことにあります。

     これはプロジェクト業務においてもどうしても日常業務の尺度から抜け出せな
     いことが大きな原因です。

     誰もが容易に想像できる「歓迎会」の目的とは違い、通常のプロジェクトではこ
     の段階で「ボタンの掛け違い」が生じることが多いのです。

     たとえば、多くの会社で実践されている、全社員参加型の「生産性向上プロ
     ジェクト」について考えてみましょう。

     生産性向上とは、インプット(労力、時間、経費など)をできるだけ少なくして、 
     アウトプット(生産量、販売量、売上高、利益など)をできるだけ多くしていくこと
     です。

     では、この「生産性向上」をそれぞれの部門の立場から考えてみましょう。

     同じ生産性向上活動であっても、製造部門にとっての主要な関心事は生産量
     増大、購買部門では原価低減、労務部門では残業削減という具合にその力点 
     に違いが生じる可能性があります。

     たとえば製造部や営業部などの部門では、時間当たりの生産性があがれば、
     余った時間をさらなるアウトプットの拡大にあてようとするのに対し、労務部で 
     は生産性向上を残業時間短縮に直結させたいと主張するといったことが起こ
     ります。

     全社として生産性向上によってどのような状態を実現したいのかという明確な
     目的が共有化されていないためにこのようなことが起こるのです。

   2.指示命令系統が交錯する
     組織の指示命令系統は、原則ひとつです。

     営業部であれば、営業部長をトップにした指示命令系統が構築されます。

     そのなかで、上司は部下の業務内容を完全に把握したうえで、優先順位など
     も含めた業務指示を出すことになります。

     ところが、全社横断的なプロジェクトが立ち上がると、もともとの所属部門以外
     の指示命令系統ができることになります。

   3.予期しない事態が発生して自然消滅する
     プロジェクト業務は通常の業務と併行して実施されますが、通常業務で大きな 
     アクシデントが起こったり、長期の業績不振などが発生した場合には、プロジェ
     クト業務に取り組む余裕がなくなり、放置されることがあります。

     特に短期的な収益に直結しないようなプロジェクト業務ではこの確率が高くな
     ります。

     状況によっては、プロジェクト業務を中断せざるを得ないこともありますが、重
     要なのはあくまで中止ではなく一時的な「中断」であり、どのような状況になれ
     ば再開するかといったことを明確にしておくことです。

     そして、状況が整えばただちに活動を再開します。

     避けるべきことは、たびたびプロジェクトを立ち上げておきながら、「不測の事
     態」を理由に簡単にそれを中止してしまうことです。

     このような事態が続けば、新たなプロジェクトを立ち上げても、メンバーは「どう
     せまたうやむやになる」という気持ちから真剣に取り組まないようになります。

     また、特に重要なプロジェクトについては、多少のアクシデントが起こっても何
     としてもやり抜かなければならないという強い姿勢を社長自らが示すことが大
     切です。

   4.メンバーが十分に動機付けされていない
     参加メンバーにとって、プロジェクト業務は通常業務に加えての負担になりま
     す。

     メンバーのなかには、その負担を不満に感じる者もいるかもしれません。

     また、そのような雰囲気がプロジェクト全体に蔓延すれば、もはや積極的な取
     り組みは期待できません。

     社長やプロジェクトリーダーはメンバーに対して、プロジェクトの目的とともに、
     それが達成された場合にどのようなメリットをもたらすかをきちんと説明し、彼
     らを十分に動機付けしなければなりません。

     その際には、会社としてのメリットだけではなく、社員一人ひとりにどのようなメ
     リットがあるかを理解させることも重要です。

   5.プロジェクトに向かない業務
     組織横断的にプロジェクトに取り組むメリットのひとつに、メンバーがそれぞれ
     の部門の業務と兼務していることで、さまざまな角度からの視点が得られると
     いうことがあげられます。

     しかしながら、状況によってはこのメリットが兼務による絶対的な時間不足とい
     うデメリットに変わることがあります。

     特に重要で長期にわたって多くの負荷がかかる業務については、プロジェクト
     ではなく新規部門を立ち上げてメンバーを当該業務に専任させるほうがよい場
     合もあります。   

     また、新商品開発など、不透明な要素が多いプロジェクトについては、アイデ
     アごとに複数のプロジェクトを立ち上げて進行させ、事業化のメドが立ったもの
     については、その段階でプロジェクトを正式な新規部門に昇格させるといった
     方法も考えられます。

     このあたりの見極めはプロジェクトリーダーによる進言だけではなく、全社的な 
     状況を見極めながら、社長自身が決断することが必要です。

   6.プロジェクトリーダーの力量不足
     プロジェクト業務を成功させるためには、さまざまな問題を克服していかなけれ
     ばなりません。

     すでにできあがっている通常の組織を使ったマネジメントよりもその難易度は
     高いといえるでしょう。

     そして、プロジェクトが成功するかどうかの多くは、リーダーのマネジメント次
     第、つまりプロジェクトマネジメントの巧拙にかかっているといっても過言では
     ありません。

     たとえば、社内でもっとも技術力が高い人がプロジェクトリーダーを務めたとし
     ても、その人に営業的なセンスやさまざまな調整能力が欠けていればプロジェ
     クトは失敗します。

     特に規模の大きいプロジェクトのリーダーには、社長にも匹敵するような広い
     視野と経営センスが必要になります。

     プロジェクトリーダー選任にあたっては、社長自らが、さまざまな角度から吟味
     するとともに、プロジェクトスタート後もリーダーに対する指導が欠かせないで
     しょう。

  □成果を生むプロジェクト推進の手順
   一般的にプロジェクト業務は以下のような流れで進めます。

   1.構想・方針策定
     すべての仕事の出発点は「何のためにやるのか」という目的を明確にすること
     です。

     目的があいまいなままだと、その後の計画、実行などのプロセスは的外れなも
     のになってしまいます。

     特にプロジェクト業務では複数の部門にまたがってチームが編成されるため、
     個々の専門知識や問題意識の違いなどから目的の解釈に微妙なズレが生じ
     ることがあります。

     構想段階で明確な目的を設定しておくことが大切です。

     たとえば、全社的な生産性向上プロジェクトの目的を設定する場合、なぜ、そ
     のプロジェクトを行う必要があるのかを改めて考えます。

     その出発点が「現在の長時間労働では社員の健康面で支障が出る」という人
     事労務面からのものであれば、「時間当たりの生産量増大」は本来の目的達
     成のための手段に過ぎず、何よりもまして「労働時間を減らすこと」が目標とし
     て重視されるべきです。

     また、目的を達成したかどうかの判断材料となる目標の設定も不可欠です。

     そして目標は可能な限り客観的な数字で表せるものでなければなりません。

     残業時間短縮が目的であれば、「全社員の月間労働時間を15%減らす」と
     いった計測可能な目標を設定する必要があります。

     目標が設定できたら、それを実現するための基本的な方針を検討します。

     具体的にはプロジェクトの重要性・緊急性に応じてプロジェクトに投入する労
     力や資金、通常業務との優先順位などを決定することになります。

     この方針作りは、プロジェクトを全社の経営戦略のなかでどの部分に位置づけ
     るかを決定することにほかなりません。

     「自社の存続に関わる重要プロジェクト」と「成果につながるかどうかの可能性
     を探るプロジェクト」であれば、当然ながら取り組む際のスタンスも異なるはず
     です。

     このように構想・方針策定段階では、「何のために、どのような状態をめざし
     て、どのようなスタンスで臨むのか」というプロジェクトの骨組みを固める必要
     があります。

     次の段階の「計画策定」からは任命したプロジェクトリーダーに任せても構いま
     せんが、少なくとも構想・方針策定段階は、社長自身が深く関わっておくことが
     大切です。

   2.計画策定
     次に、決定した構想・方針を具体化するための計画策定を行います。

     この段階では社長自身がおおまかなアウトラインを描いた後に、詳細な計画
     策定や実行段階を任せられるプロジェクトリーダーを任命するとよいでしょう。

     前述のように、誰をリーダーに任命するかはプロジェクトの成否に関わる重要
     事項です。

     ほとんどの場合、リーダーは一定の役職があり、すでにマネジメントの経験が
     ある人から選ぶことになりますが、そのなかでも特に計画管理能力の高い人、
     何としてでもやり遂げる熱意がある人、コミュニケーション能力に秀でた人など
     を任命しなければなりません。

     特にプロジェクトメンバーの所属部門上司との業務調整能力などは必須となり
     ます。

     また、計画には最低限このような事項を盛り込んでおく必要があります。

   3.実行・進捗管理 
     プロジェクトが開始されたら、プロジェクトリーダーはマイルストーンやスケ
     ジュールに沿って定期的な進捗管理を行います。

     また、リーダーはその結果を社長にフィードバックすることも必要です。

     特に、計画変更の必要が生じた場合などには社長からの承認が不可欠です。

     一般的に計画がうまくいかない理由には、以下の3つが考えられます。

      @計画そのものに無理があった
      A計画は妥当であったがやり方に問題があった(担当者の能力不足・努力
        不足など)
      B計画策定時と比較して環境が大きく変わった

     リーダーは進捗状況を完全に把握し、計画通りにいっていない場合にはその
     原因が上記のいずれかにあるのかを特定して対策を打たねばなりません。

     この際、@の場合は状況に応じて個々の計画を見直し全体の目標達成への
     影響を最低限に抑える必要があります。

     また、Aの場合はメンバーへの個別指導や、場合によってはメンバーチェンジ
     も必要になってくるでしょう。

     Bの場合は「計画策定段階」で設定した「プロジェクト中断要件」も参照して、
     計画を大幅に変更してこのまま続行するのか、あるいはいったん中止するの
     かを判断する必要があるでしょう。

   4.終了・総括
     プロジェクトの達成、未達成にかかわらず、きちんとした区切りをつけ、総括を
     することは非常に大切です。

     また総括はリーダーだけが行うのではなくメンバー全員が行うことが重要で
     す。

     未達成の場合にその要因分析をすることはもちろんですが、達成した場合で
     も成功要因をさらに掘り下げることによって、次回以降のプロジェクトでさらに
     大きな成果に結びつけることができます。

     達成した場合には総括をせずに「打ち上げ」などの儀式だけで区切りをつける
     ケースもみられますが、これではせっかく苦労して生み出した「成功の法則」を 
     一度限りしか使わないことになり非常にもったいないといえます。