コストダウンを考える

           

コストダウンを考える


  ■コストダウンとは
   企業の業績が下がると、利益を上げる即効薬として「コストを下げろ、コストを削減
   しろ」の大合唱が起こるものです。

   しかし、かけ声だけのコストダウン活動では、大きな成果を期待することはできま
   せん。

   コストダウン活動に取り組むためには、より組織的に、より科学的にねばり強い活
   動を展開していかなければなりません。

    1.コストダウンとは何か 
      企業は利益を上げなければ存続していくことができません。

      利益は「売上−コスト」で計算され、利益を確保しようと企業は売上拡大に奔
      走します。

      しかし、売上があまり上がりそうにないならば、残された道は経費削減(コス
      トダウン)に取り組む以外にはありません。

      このように、コストダウンとは、全社的な総費用(トータルコスト)をターゲット
      にしてその低減を図り、利益を上げることを意味します。

      売上拡大のための方策と同様に、自社の主要課題としてコストダウンに取り
      組む必要があるのです。

    2.コストダウンを行う意義
      今日企業がコストダウン活動を進める意義として、環境変化に適応し競合他
      社との競争優位を確保するという戦略的な観点から、次の3つをあげること
      ができます。

      (1)顧客の価格引き下げ要求への対応
        顧客の価格引き下げ要求に応えつつ、一定の利益を確保し続けるため
        には、継続的なコストダウン活動が必要になる。

      (2)事業分野の整理・統合と重点商品へのシフト化
        目まぐるしく変化する顧客ニーズに対応するためには、不採算製品(分
        野)を整理・統合し、売れる分野や製品に重点を移し、最適な経営資源の
        配分を行う必要があります。

        そこで、不採算分野において再度コストダウン活動を実施し、利益が上が
        らない原因を追及することで、整理・統合に関する意思決定の材料としま
        す。

        逆に、コストダウン活動の展開により、不採算部門に再生の可能性が生
        まれることもあります。

      (3)競合他社に対する差別化商品・サービスの創出
        今日の企業間競争では、たんに価格による差別化を進める戦略には限
        界があります。

        そこで、競合他社と比べて優位な機能をもたせ、それに付随したサービス
        を新たに創出する必要があります。

        そのためには、「コストをかける部分」と「コストダウンを図る部分」とを明
        確にし、各製品に対するコストのかけ方を変えていくことが必要になる。

      このように最近の経営環境を考えると、コストダウン活動を従来にも増して強
      力に進めることが求められています。

    3.コストダウンの成果が上がらない理由
      コストダウン活動に取り組んでいるものの、なかなか成果が上がらないケー
      スも多いものです。

      この理由として次のようなことが考えられます。
       ・経営トップ、部門責任者の理解不足
       ・コストに対する認識の甘さと管理手法の欠如
       ・コストダウン技術の不足
       ・コストダウン技術を適用する範囲とタイミングのミスマッチ
       ・無計画で場当たり的な展開
       ・各部門間の協力体制の不備
       ・責任者の不在と目標設定のあいまいさ
       ・継続的な活動への意欲不足

      これらの問題点を最小限に抑え、コストダウンの成果を確実に出していくた
      めには、コストダウンに対する適切な考え方をもったうえで計画的に進め、つ
      ねに結果をチェックし、それを次のコストダウンにつなげていく必要がある。

  □正しいコストダウンを実現するためには
    ・コストダウン計画をゼロベースから策定し、
    ・その際は、各部門の実情に合わせてコストダウンの対象を決定し、
    ・さらには、各部門におけるコストダウンの負荷の均一化を図る
   ことが基本となります。

   しかしこれだけでは十分ではなく、
    ・全社的なマネジメント体制を整備する一方で、
    ・部門にまたがるコストダウン計画の策定、管理を行い、
    ・コストダウンの実施により偶発的に生じるトラブルなどには適切に対応する
   などが求められます。

   さらに、中長期にわたるマネジメントも欠かすことはできません。

   コストダウンの成果を1年間といった短期間で求めると、無謀なコストダウンをしが
   ちです。

   短期間のコストダウンであっても(短期間のコストダウンだからこそ)成果が上が
   れば、その期の損益計算書には反映されます。

   しかし、次年度にコストアップを招いてしまっては意味がありません。

   成果の反動が生ずるような無謀なコストダウンを防止する意味でも、中長期にわ 
   たるマネジメントが必要です。

  □コストダウンの考え方
   1.コストの考え方
     コストダウンについて考える前に、まずはコストの考え方について確認する必
     要があります。

      コストとは、ある目的を達成する(成果を得る)ために消費された価値、つま
      り、必要になった財貨および用役を貨幣の単位で計算したものである

     と定義できます。

     普段我々は、コストは「かかってしまうもの」と思いがちです。

     しかし、この考え方から、成果を得るためには「いかに最適なコストをかける
     か」という発想に切り替えることが大切です。

     つまり、コストに関する基本的な考え方として
      「コストはかかるもの」ではなく、「コストはかけるもの」
     という視点が必要です。

     そして、「どのような方法、どのようなシステム」を採用するかでコストの大き
     さが異なってきます。

     このようにコストを科学的に分析し、どうしたらもっとも経済的になるかを明確
     にしていくことが、コストダウンを考えるうえで大切なポイントとなります。

     以上のような観点から、コストコントロールとコストリダクションという2つのアプ
     ローチ方法があげられます。

   2.コストコントロール(原価維持活動)
     コストコントロールとは、業務の現実コストに対し、
      ・材料に無駄はないか
      ・人員に無駄はないか
      ・設備に無駄はないか   
      ・エネルギーに無駄はないか
     などのコスト統制での無駄の排除によって、コストを低減していくことです。

     コストコントロールでは、従業員に与えられた仕事が計画どおりに遂行できる
     かどうかが問題になります。

     たとえば、
      ・計画(標準)が立てられているか、その計画は適当か
      ・計画(標準)は知らされているか、その知らせ方は適当か
      ・実績は計算されているか、その計算方法は適当か
      ・標準と実績の差を把握しているか、その差のつかみ方は適当か
      ・差を埋める行動はとられているか、その行動は適当か

     といったことが具体的な活動になります。

     計画どおりに仕事が進まないと、計画した標準コストと実質(現実)のコストと
     の間に差が生じます。

     そこで、いくらで作れると計画した標準コストと実質コストとの差、つまり実質ロ
     スをなくすことがコストコントロールの目標になります。

     そして、その差を埋めるためにコストダウン活動を実行することになるのです。

   3.コストリダクション(原価低減活動)
     コストリダクションとは、いわゆる標準コストを引き下げることを意味します。

     現在の標準または予算として決められているコストの大きさは、現在実施して
     いる方法やシステムによって確定されたものです。

     したがって、より経済的な方法やシステムに改善することができれば、現在用
     いられている標準や予算そのものを引き下げることが可能です。

     この活動では、現在の製造方法や販売方法、あるいは管理方法などを変えて
     もよいから、より安価にかつ迅速にできる方法やシステムがないかといった視
     点で考えます。

     つまり、現在もし、最善の方法・システムをとっていないがために、標準コスト
     が高く設定されていたり、機会ロスが生じているのであれば、これを削減する
     活動です。

     この改善のポイントは、現在の標準コストよりさらに低い目標コストを設定する
     ことからはじまります。

   4.コストダウンの考え方(コストコントロールとコストリダクション
     コストダウンを考えるときには、
      実質ロスをなくすためのコストコントロールと、機会ロスを
      排除しようとするコストリダクションとを完全に分けて検討する
     必要があります。
     コストコントロールは、標準(コスト)を正しく決め、標準を守らせ、守られている
     ことを確認する管理のことです。
     一方コストリダクションは、現在の標準コストを決めている要素・要因を見直し
     て、その製品の機能は何であるかを明確にし、その機能を果たすために投入
     している資源を組み替えたり、簡素化したりして改善活動を行っていく管理の
     ことです。 

     このように前者の「標準を守らせるための管理」と後者の「標準を変えるため
     の管理」は、まったく違った管理技術となります。

     したがって、これらを峻別して実施しなければ的確なコストダウンを実現するこ
     とはできません。

     また、2つのコストダウン活動が実施される部門も異なります。

     コストコントロールは、製造部門などの現場(ライン)を中心に実施され、あらか
     じめ設定された標準コストを維持するために、日々の生産活動などを行う。

     これらの活動を通じ、実質コストが標準コストと一致しはじめると、コストリダク
     ションにおいて、標準コストそのものを引き下げる活動を実施することになる。

     コストリダクションは、設計や企画部門(スタッフ)で実施され、目標コストの設
     定からはじまります。

     これらの部門では、標準コストをこの目標コストに近づけるため、製品や工程
     の再設計や新しい方法を生み出すことになります。

     コストダウン活動の基本的な考え方は、
      「コストコントロール → コストリダクション → コストコントロール → コスト
      リダクション」
     という形で、それぞれが適切な部門・タイミングで実行され、
      「実質ロス削減 → 機会ロス排除 → 実質ロス削減 → 機会ロス排除」
     が交互に繰り返されて、大幅なコスト ダウンが図られていくというものです。

  □コストダウンの進め方
   1.コストの体系
     具体的にコストダウンを進めるときに、コスト要素についても理解する必要が
         あります。

     コストを分解すると、
      ・製品を作るという目的を達成するために消費した価値を製造コスト
      ・それを販売する目的で使った価値をマーケテイングコスト(販売コスト)
      ・それを販売し商品を流通させるために消費した価値を物流コスト
      ・さらにこれら製造・販売・物流を効率よく行うために消費した価値を
       管理コスト
     とすることができます。

     さらにコストを費目別に分類すると次のようになります。

     また、これらのコスト以外にも、
      ・機会コスト:取引チャンスを逃すことなどにより発生するコスト
      ・時間コスト:時間をかけすぎてしまうことにより発生するコスト
      ・クレームコスト:顧客からのクレーム対応により発生するコスト
     といった顕在化しにくい目に見えないコストについても、場合によっては認識す
     る必要があります。

   2.コストダウンの手順
     コストダウン活動は、どのような手順で実施していけばよいのでしょうか。

     一般的には次のような手順により、コストダウンの目標を立て、必要部門・担
     当者が責任をもって実行していくことになります。

      <STEP 1>:製品別・部門別・費目別のコスト構成をつかむ 
       コスト構成を明らかにすることで、どのようなコストがかかっているかを
       把握します。
       また、これによりコスト意識を担当者に自覚てもらうこともできます。

      <STEP 2>:コスト構成からコスト削減のターゲットを絞る 
       どのコストに削減のターゲットを絞ればよいか検討します。
       このとき、コスト項目のなかの金額の高いもの、コストが最近上昇して
       いるものなどを重点管理項目とします。

      <STEP 3>:コスト要因を分析する
       重点管理コストに対して、コスト発生の要因を分析します。 
       また、どのコストが低減可能で、コストダウンに効果的なのか考えます。

      <STEP 4>:2つのコストダウンの手法でアプローチする
       分析したコスト要因について、「□コストダウンの考え方」で述べた
       コストコントロールとコストリダクションの2つの手法で、どのように
       アプローチしたらよいのかを検討します。

      <STEP 5>:コストダウンの目標を設定する
       アプローチ方法を確定したら、具体的なコストダウンの目標を設定し、
       担当者に割り振り、いつまでに、どのように、どれだけコストダウンを
       図るのかを明示します。

   3.費目ごとのコストダウン
     具体的なコストダウンは、各製品、各部門、各費目別に実行されます。

     それでは、各費目コストについてどのような視点でコストダウンを考えたらよい
     のでしょうか。

     以下に各費目のコストダウン例をあげていきます。

      (1)材料費のコストダウン
        製造現場などで発生する材料費は、材料の消費量に単価を掛けたもの
        で計算されます。

        したがって材料費のコストダウンには、その要素である消費量か単価の
        低減を図る必要があり、次のような対策が考えられます。

        <材料消費量の削減策例>
         ・製品設計段階で部品点数の削減を検討しているか
         ・生産ロットは適切か・過剰な品質(部品の品質が要求性能を
          上回るなど)になっていないか
         ・適切な検収をしているか

        <単価の引き下げ策例>
         ・購買市場の調査に基づく購入先選定は適切か
         ・大量仕入れ、一括購入を検討しているか
         ・支払い条件は適切か

      (2)労務費・製造経費のコストダウン
        製品の生産過程において工場などで支出されるおもな費用は、現場で働
        く従業員の人件費と、工具やエネルギーなどの製造経費。

        これらのコストダウンを進めるには、作業の無駄を省くことと、作業の改善
        を図ることの2つの観点から次のような対策が考えられます。

        <作業の無駄の排除例>
         ・原材料の不足などによる手待ちの削減
         ・道具や設備の故障、トラブルの削減
         ・予定変更の多発の削減

        <作業の改善例>
         ・新設備導入による作業の自動化
         ・作業研究による作業の標準化
         ・工程の短縮や組み合わせによる簡素化

      (3)販売費のコストダウン
        販売費のコストダウンを図るには、マーケティングの基本的な考え方を理
        解する必要があります。

        つまり、顧客のニーズをつかみ、そのニーズを満足させるためにどのよう
        な製品・サービスを、どのような時期・場所で、どのような方法および価格
        帯で提供していけばよいのかという自社に適したマーケティング活動を行
        う必要があります。

        たとえば、高齢者向け製品の販売を考える場合にインターネットを広告媒
        体として活用しても、高齢者のインターネット利用率を考えるとあまり大き
        な効果を期待することはできません。

        そこで、インターネットによる広告が、果たして自社のターゲットに適した
        方法なのかを検討し(実質ロスの削減)、より効果的な広告媒体を模索す
        る(機会ロスの排除)のです。

      (4)管理費のコストダウン
        管理費は、人事、経理、総務などのスタッフ部門で発生する給与や経費
        がおもなものになります。

        ここで発生する費用は、直接売上の拡大に貢献するものではありません
        が、企業を効率よく運営していくには見直す必要のあるコストです。

        しかし日本では、生産現場での合理化は比較的進んでいるものの、これ
        らスタッフ部門を中心とした間接部門(オフィス等)の合理化はあまり進ん
        でいないのが実態のようです。

        したがって、事務の適正化や余剰人員の再配置などを進め、スタッフ部
        門の最適な規模と業務内容を維持することが管理費のコストダウンの主
        眼となります。

   4.トータルコストダウンの仕組みをつくる
     企業のあらゆる活動にはコストがかかります。

     コストダウンを検討するとき、これまで述べてきたように費目ごと、部門ごとに
     直接焦点をあてて改善策を練っていきますが、これも全社的な調整のなかで
     進めなくてはなりません。

     部門同士が敵対関係になると、たとえば、「売れればよいということでどんどん
     値下げする販売部門があるから、我々製造部門のコストダウンも水の泡に 
     なってしまう」という状況になりかねません。

     自部門の利益が他部門の損失にならないようにするためには、
      ・他部門の利益は自部門の利益
      ・他部門の損失は自部門の損失
     といった全社的なトータルコストダウンの仕組みが必要になる。

     トータルコストダウンの仕組みづくりには、強力なトップマネジメントに基づくプ
     ロジェクトチームを結成し、実行していくことが有効になります。

     具体的には次のような手順を踏んでいくことになります。

      <STEP 1>:トップによる組織の革新の提示
       ・利益確保におけるトータルコストダウンの必要性を全社員に徹底

      <STEP 2>:プロジェクトチームの発足
       ・プロジェクトの企画
       ・プロジェクト・マネージャーの任命
       ・各部門のメンバーで構成されるプロジェクトの発足
       ・各部門、各職場のコストダウン目標の設定

      <STEP 3>:トータルコストダウン活動の実行
       ・プロジェクトチーム主導の全社的な活動の実施

社会保険料の削減は大きなコスト軽減

           

社会保険料の削減方法


  法人税は収益によって変化し、赤字になれば払わなくても済みます。

  しかし、社会保険料の場合、社員に賃金を払う以上、企業は必ず負担しなければなりま
  せん。

  節税というと、法人税の節税だけに目が行きがちですが、社会保険料の負担率は、法人
  と個人の負担分を合わせると給与支給額の25 〜27%にもなります。 

  社会保険料は以下のような支払い方法の見直しによって削減できます。

   ・賞与の支払い方を変更する

   ・住宅手当の支払いを工夫する

   ・従業員の雇用の際に、「2ヶ月以内の有期雇用契約を利用して採用する」

   ・常勤役員を非常勤役員にする

   ・退職者は月末の前日にする

   ・高齢役員の報酬額を減額する

   ・定期昇給の時期を4月から7月に変更する

   ・通勤手当の支払い方法を変える

   ・親族を非常勤役員(従業員)にする

  社会保険料の削減は企業にとって大きなコスト軽減になります。

  たとえば、

  ○ 通勤手当の支払い方法を変える
   もし、通勤費を1ヶ月定期の金額で支給していたら、6ヶ月定期の金額支給に変
   更する。

   定期代は社会保険料に影響してきます。

     6ヶ月定期を購入し、その金額を6で割り、1ヶ月分の金額を計算する。

     6ヶ月定期の金額÷6=1ヶ月定期の金額

     給与に加算する金額は6で割った1ヶ月定期の金額になります。
     (6ヶ月定期購入の方が1ヶ月定期購入より割引になる)

     ただし、社会保険料の負担が変わらない場合もあるが、一度計算してみる価値
   はあります。

  ○ 住宅手当の支払いを工夫する
   住宅手当を毎月の基本給に上乗せする形で支払っているのをやめて、賃貸借
   契約を下記の形式に変更します。

        社員個人の賃貸借契約 → 法人契約の借上社宅の契約

   これにより、この社員の所得税、住民税も軽減されることになります。

   負担する家賃の額は以前と同じで、社会保険料の額は、社員も会社も減ること
   になります。

  ○ 親族を非常勤役員(従業員)にしている
   親族を非常勤役員(従業員)にしている場合、以下の条件のいずれか1つを満
   たせば社会保険に加入する義務がありません。

    ・1日の労働時間が6時間未満

    ・1週間の勤務日数が4日未満

    ・1ヶ月の勤務日数が16日未満

   以上のようにちょっとした工夫で余分なお金を払わず、コスト削減が可能と
   なります。 

   他にも、
    ・従業員の退社日を末日より1日早める
    ・昇給月を7月にする
    ・通勤費の支払い方法を工夫する
    ・借り上げ社宅制度を導入する
    ・従業員の給与を年棒制にする

   賃金台帳の記載方法を変えるだけであっても、中小企業の多くがこのような削
   減方法を実行に移そうとしません。

   「めんどう」、「たいしたコスト削減にはならない」といった考えを持っています。

   社会保険料は利益と関係なく、赤字でも負担しなければらない制度です。


                詳しくは、顧問の税理士、社労士にご確認ください。

 

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時間管理によるコストダウン

              

時間管理によるコストダウンで生産性を向上


  ■時間管理によるコストダウン

   会社が取り組むコストダウンの方向性はさまざまです。

   近年では、景気低迷を背景として、残業の削減によってコストダウンを図る会社が
   多くなっています。

   そして、「残業代ゼロ」法案が閣議決定(2015年4月)された。

   ここで改めて注意したいのは、「残業の削減によるコストダウンは、生産性の向上に
   つながる取り組みでなければならない」という点です。

   「とにかく残業を減らしてくれ」という号令の下、やみくもに残業を減らした結果、やら
   なければならなかった業務が後回しになるなど業務に支障をきたすようでは、生産性
   の向上につながる取り組みとはいえない。

   そこで、重要となるのが「時間管理」の考え方です。

   全社的に時間管理を徹底することで「業務のムダ」をなくすなど業務効率化を図り、
   これまで業務に費やしてきた時間を短縮すれば、残業の削減、ひいては生産性の
   向上が実現できます。

   時間管理の徹底は、残業代の削減と同時に生産性の向上をもたらす、企業にとって
   効果的なコストダウンといえるでしょう。

   時間管理を徹底することでコストダウンを実現し、さらには生産性を向上させる手法に
   ついて考えてみましょう。

  □時間管理の考え方
   時間管理とはどのようなものであり、それがどのようにコストダウンに結びついていく
   かを整理してみます。

   生産現場における時間管理とは、もっとも効率的な作業内容を追求し、経常数値として
   取り扱えるレベルに定量化し、それを管理することです。

   身近な事例で時間管理を考えてみましょう。

   例えば、ある企業が新しいOA機器を導入するとします。

   100万円と50万円のどちらかの機器を導入する場合、「うちの会社は規模が小さい
   から、安い50万円のほうでよい」とすることは、一見当たり前のように思えるかもしれ
   ません。

   しかし、それは正しい選択のようにみえて実はそうではないこともあるのです。

   かといって単純に、値段の高い機器を導入すればよいということでもありません。

   包括的なコストダウンに立脚して考えた場合、機器導入に際しては、どちらの機器を
   導入すれば作業の効率化が図れるかに視点を置く必要がある。

   100万円の機器は、すべての従業員のコンピューターとネットワーク化され、印刷する
   原稿を自動で振り分けることができます。

   一方、50万円の機器は印刷した原稿を従業員の誰かが整理し、振り分けまでしない
   と、100万円の機器によるものと同品質になりません。

   従業員の生産性を向上させるのがどちらの機器であるかは一目瞭然です。

   この場合、50万円の投資を惜しむことで、その従業員がほかに振り分けられるであろう
   時間を奪ってしまうことになりかねません。

   この余分な時間が積み重なることで、会社全体の生産性を大きく低下させるかもしれ
   ないのです。

   ここで挙げた100万円と50万円のOA機器の話は非常に簡素化した事例ですが、
   身近にあるこのような事例こそ改善できる時間管理の一つといえるでしょう。

   つまり、時間管理とはまさに工夫、短縮、能率であり、それがコストダウンにつながる
   ということです。

  □意識改革から始める時間管理の徹底
   時間管理は社長と従業員の距離が近く、意思疎通が図りやすい中小企業が取り組み
   やすいコストダウンの一つです。

   時間管理を徹底することで、はっきりと効果が現れるのは残業にかかるコストの減少
   です。

   残業には「業務が過剰である」という理由よりも、「業務の効率が悪い」「従業員の意識
   に問題がある」ケースのほうが多いのです。

   業務の効率が悪くて発生する残業は、業務の手順を見直すことで大幅に改善します。

   また、従業員の間には「残業は美徳で、残業することが当たり前」という意識がある
   など従業員の意識に問題がある場合は、意識改革から取り組む必要があります。

   例えば、社長が日ごろから時間管理の大切さを口にすることで幹部社員にも時間管理
   の大切さが浸透し ひいては各従業員が業務時間中の時間の使い方を工夫するよう
   になります。

   これだけでも残業の削減につながるはずです。

   社長の中には、「我が社は実際に残業があったとしても一定枠以上の残業代を支給
   しなくてもよいのだから、従業員には残業をさせたほうが得である」と考える人がい
   ます。

   社長がこうした考え方では、残業に対する従業員の意識に変化は起きません。

   このままでは、企業は永続的に一定枠までの残業代を支給し続けなければならず、
   残業にともない発生する電気代などの光熱費の負担も減少しません。

   従業員の意識改革を行い、時間管理を徹底させる場合には、まず、社長自身が「時間
   管理の徹底で、絶対に残業を削減する」という意識を持って取り組む必要があります。

  □残業時間削減の取り組み
   残業を前提とした業務の進め方では生産性は向上しません。

   社長が時間管理を徹底させることで、幹部社員、従業員が時間の使い方を工夫する
   ようになり、そしてその工夫が生産性の向上につながるのです。

   そのために大切なのは、社長が「時間管理を徹底することで残業を廃止する」と宣言
   することです。

   この「残業廃止宣言」を行うと、営業部門の部門長が「うちの部門から残業をなくす
   ことは不可能です」と言ってくるかもしれません。

   そのほかの部門からもこうした意見が寄せられることもあるでしょう。

   確かに季節的要因などから業務過剰となり、止むを得ず残業が発生する部門がある
   かもしれません。

   しかし、残業をなくすことが不可能だという部門長の意識を経営者が戒めないと、自社
   が持つ残業体質は改善しません。

   仮に、止むを得ず残業が発生するのであれば「残業時間のすべてに対して残業手当
   を支給する」というルールを徹底させます。

   その上で、残業手当を含まない人件費に対する残業手当の比率を部門ごとに算出し、
   競わせましょう。

   あるいは、残業手当全額支給を前提に部門における年間残業費用に一定の枠を設け
   ましょう。

   止むを得ず残業をしなければならない従業員がいる場合は、残業申請書を提出させ
   るのも一案です。

   残業申請書の提出は残業当日の終業時間3時間前まで、申請書の内容確認は必ず
   直属の上司が行うこととします。

   上司は、重要度が高く緊急性が認められる事項以外は原則として残業は認めない
   ようにします。

   申請書の内容を直属の上司が確認することで、部下が行っている業務の内容・難易
   度・進ちょく度合いを正確に把握できるようになります。

   部下の業務の進め方に問題点があれば、それを修正する絶好の機会が到来したと
   いえるのです。

   時間管理は、工夫、短縮、能率を上げること(が直接コストダウンにつながる)そのもの
   なのです。

   そのためには、
    ・時間管理徹底の体質改善に対して、経営陣が明確な方向付けできるか
    ・従業員一人ひとりに時間に対して高い意識を持たせられるか
    ・従業員の能率を上げるためには、自社としてどのような施策が考えられるか
    ・自社の事務、作業の工程に工夫や短縮の余地はないか

   など、徹底的にとらえなおすことがまず時間管理の第一歩といえ、それに対しての
   取りみを行うことが、結果として企業全体の時間管理を有効なものとするのです。

     組織の焦点を合わせ、戦略を定め、実行し、目標とすべき成果を明らかにす
     る人間が必要である。
     このマネジメントには、大きな力が付与される。
     しかし、知識組織におけるマネジメントの仕事は、指揮命令ではない。
     方向付けである。
                          (ドラッカー名言集「経営の哲学」)

 

広告宣伝費を見直す

               

広告宣伝費を見直す


  ■企業活動で発生するコスト

   コストダウンは、“目に見えやすいコスト”が削減の対象となりがちです。

   例えば、業務の効率アップのためのパソコン購入であっても、何十万というまとまった
   コストの発生が目に見えるために先送りになるケースがあります。

   しかし、これは正しいコストダウンではなく、一時的なコストの回避策でしかありま
   せん。

   ましてや、パソコン購入による業務効率のアップも達成できず、企業の体制は旧態
   依然としたままです。

   正しいコストダウンにおいて、削減対象とすべきは「利益を生まない活動から生じる
   コスト」です。

   利益を生み出さない活動にはムダ、ムラ、ムリがあり、そこから生じるコストこそが問題
   なのです。

   削減対象となるコストを見極めるためには、財務諸表の一般管理費の推移を確認し、
   コストダウン推進委員会などが中心となってムダ、ムラ、ムリの調査を進めることが
   重要です。

   これには多くの時間や手間がかかりますが、正しいコストダウンを推進することを決定
   したのであれば、コストダウン推進委員長(社長)の強力なリーダーシップのもとで進め
   ていくことが欠かせません。

   会社のすべての活動は連続的に関係し合っています。

   そのため、特定分野のコストを削減した結果、他分野に悪影響を及ぼす危険性もある
   ため、コストダウンを推進した後も、全体的な視野でコスト発生状況を確認し、フォロー
   を続けていくことが欠かせません。

  □広告宣伝費を見直すための基本
   1.広告宣伝費の「正しいコストダウン」
     広告宣伝費を見直し正しい方法で削減するために、改めて「広告宣伝」という
     ものに対する認識を明らかにしておきましょう。

     (1)広告宣伝に対する認識
       広告宣伝は、自社にとって「利益を生み出す」ための戦略の一つであって、
       広告宣伝を行うことで会社の利益を圧迫することがあってはならない。

       上記の認識は、広告宣伝方法を見直したり、広告宣伝費を削減するうえで
       の基本認識となります。

       また、自社における正しいコストダウンとは、ただ単純にコストを○%削減す
       ればいいというようなものではありません。

       広告宣伝費を見直す際には、以下のようなコストダウンに対する基本認識
       を心に刻み込んでおく必要があります。

     (2)コストダウンに対する認識
       正しいコストダウンとは、自社の生産性を高め、利益を向上させるものでな
       ければならない。  

       つまり、コストダウンをしなければならないからといって、広告宣伝費をむや
       みに削減することで、広告宣伝の質が悪くなり製品やサービスの認知度が
       低下し、結果的に企業の売り上げや利益を減少させたりすることがあって
       はならないのです。

       広告宣伝費の正しいコストダウンとは、自社の広告宣伝を見直し、ムダ、ム
       ラ、ムリを発見し、それを正すことによって自社の利益を向上させるような
       最適な広告宣伝を実現することなのです。

   2.広告宣伝を見直す
     ・あなたの会社は今どのような広告宣伝を行っていますか?
     ・その広告宣伝は自社にとって本当に必要ですか?
     ・その広告宣伝は自社の利益にとって本当に適正ですか?

     広告宣伝費の見直しを検討する際、この「自社の広告宣伝に対する内なる問
     いかけ」が大きな第一歩となります。

     会社はさまざまな方法で製品やサービスの広告宣伝を行います。

     顧客に直接アピールする機会となる広告宣伝は、会社にとって重要な戦略の
     一つです。

     しかし、ただ単純に広告宣伝を行えば製品やサービスが売れるというわけで
     はありません。

     広告宣伝方法が的外れなものであったり、明確な目的がなく「なんとなく」行っ
     ているものであれば、その広告宣伝は自社の利益に貢献するどころか、ムダ
     な広告宣伝費を発生させ、事業活動の足を引っ張ることとなるでしょう。

     このような製品の売り上げ増に結びつかないような誤った広告宣伝から発生
     する広告宣伝費は、利益を生まない活動から生じるコストそのものです。

     例えば、ターゲットを「静岡県下の法人」に絞った販売戦略を立案しているコ
     ピー機製造メーカーA社がいたとします。

     A社が以下のような広告宣伝を行っていたとしたら、果たしてそれはA社にとっ
     て「正しい広告宣伝」といえるでしょうか?

      両面フルカラー高速コピー機を若手お笑いタレントを起用し、コント形式での
      全国放送の10代向け深夜のラジオ広告のみで広告宣伝している

     顧客ターゲットが「静岡県下の法人」であるにもかかわらず、上記のような広告  
     宣伝をしていたのでは顧客に対する訴求力があるとはとても思えません。

     まず第一に、選択している媒体がラジオであっていいのかどうかが非常に疑
     問です。

     なぜなら、コピー機の「両面フルカラー」「高速」といった性能や外観を言葉の 
     説明のみで正確に伝えるのは非常に困難なためです。

     さらに、販売拠点が東北地方なのであれば地域限定の広告宣伝のほうがより  
     訴求力があるかもしれません。

     また、地域限定のほうが全国ネットに比べてよりコストを削減することができる
     でしょう。

     起用するタレントや、「コント形式」などの広告の企画も見直す必要があるかも
     しれません。

     このように、自社の販売戦略と方向性が異なる広告宣伝を行っているなら、そ
     もそも広告宣伝の意味を成さないと言わざるを得ません。

     従って、その広告宣伝のために発生するコストは「ムダ」であり、見直す必要が
     あります。

     このムダなコストを削減し、自社にとって利益をもたらす「正しい広告宣伝」を
     実現することが必要です。

     このように、広告宣伝費の正しいコストダウンでは、広告宣伝の妥当性を見直
     すことが重要で、これにより、自社にとって利益を生まない広告宣伝を、利益を
     生み出すような正しい広告宣伝へと導いてくれるのです。

  □広告宣伝を見直すための基本的な考え方
   これまでみてきたように、広告宣伝費のコストダウンには「自社の広告宣伝の妥当性
   の見直し」が欠かせません。

   これを行わず、ただむやみに広告宣伝費を削減してはならないのです。

   では、どのようにして「自社の広告宣伝の妥当性の見直し」を行ったらよいのでしょう
   か?

   ここでは、自社の広告宣伝の妥当性の見直しの基本的な考え方をみてみます。

   1.広告宣伝を見直す際の確認事項
     広告宣伝を見直す際に忘れてならないのは、
      ・広告宣伝は、会社の売り上げを伸ばし、利益を向上させる
      ・広告宣伝は、それ以外の要素と組み合わさって成り立っている

     ということです。

     広告宣伝は、会社の利益を向上させるための戦略の一つです。
      ・利益を増加させるために自社は何をしたらよいのか

     という、会社の方向性や
      ・自社は「何を」「だれに」「いくらで」「どんな手段で」「どれくらい」 
       売りたいのかという販売の計画などと関係し合っています。

       広告宣伝の見直しを行い妥当性を検討するためには、まず、自社の方向
       性を確認しておくことが大前提となります。

     そのうえで、
      ・どんな製品を(販売したい製品を知る)
      ・誰に対して (販売したいターゲットを知る)
      ・どんな風に (販売の方法を知る)

     などの基本的な事項を明確にしておく必要があります。

     自社の方向性の確認や、それに基づく基本的事項を明確に把握しておかなけ
     れば、先に紹介したコピー機製造メーカーA社のように、的外れな広告宣伝を
     行うことになってしまいます。

     A社は、
      ・どんな製品を →両面フルカラー高速コピー機を
      ・だれに対して →静岡県下の法人に対して
      ・どんな風に  →家電量販店での店頭販売や通信販売で

     というように、基本的事項を明確にしておけば、それに即した広告宣伝を検討
     し実行することができたでしょう。

   2.プロモーション活動のバランスを検討する
     広告宣伝を見直す場合、販売促進など、広告宣伝以外のプロモーション活動 
     とのバランスの取れた組み合わせを考える必要があります。

     プロモーション活動には、主に次の4種類の基本的な手法があります。

      広告宣伝:有料の媒体を利用することによるメッセージの提示
      人的販売:人による、あるいは人と人との接触による販売活動
      販売促進:クーポン券発行など、購買意欲を高めるためのあらゆる活動
      パブリシティ:自社の情報が媒体に掲載されるための広報活動

     現実的には、企業は、上記の4つの手法を組み合わせて、広告宣伝のほか、
     人的販売や販売促進といったプロモーション活動を行うはずです。

     例えば、ドラッグチェーンなどでは、テレビ広告や雑誌広告、店内のPOP広告
     に加え、店頭での販売員の呼び込みなどによる人的販売、クーポン券やサー
     ビスカードの発行などの販売促進など、広告宣伝のほかの手法を組み合わせ 
     てプロモーション活動を行っています。

     会社は、先に確認した基本的事項「何を」「だれに」「どんな風に」に基づいて、
     4つの手法を適正なバランスで組み合わせることを検討しなければなりませ
     ん。

     どの手法を選択してどのように組み合わせればよいのか、あるいはどの手法
     に注力するのかを考える必要があるのです。

     その結果、広告宣伝にあまり重きを置かず、販促活動や人的販売に注力した 
     ほうがよいのであれば、それによって広告宣伝費が削減され、その余剰分の
     コストをサービスデーの開催や販売員の提案力の向上に力を注ぐなど、ほか  
     のプロモーション活動に転用することも可能になるのです。

     これまでみてきたように、「広告宣伝は企業の方向性などを反映した企業戦略 
     の一環である」ため、広告宣伝費の見直しを行う場合、「広告宣伝部門では広
     告宣伝費を今期○%削減する」といった目標を立てることがあったとしても、実
     際には、広告宣伝部門内だけで広告宣伝費の見直しを完結させることは非常
     に困難なケースが多いでしょう。

     大元になる自社の方向性を確認し、それに基づいて製品開発部門、営業部
     門、販売部門などと連携しながら、プロモーション活動のバランスの取れた組
     み合わせを検討する必要があるでしょう。




節税対策・コスト削減で浮いたお金は利益

           

事業運営における節税対策とコスト削減案


  社内における節税対策やコスト削減案にはさまざまあります。

   法人における節税対策の効果は利益となって表れます。

  節税対策その1 

  旅費規程を作って節税しよう

  節税対策その2

  小規模企業共済に加入して節税しよう

  節税対策その3

  中小企業倒産防止共済に加入して節税しよう 

   節税対策その4

   短期の前払費用

  節税対策その5

  社会保険料の削減  

 

経費削減.gif

  企業の多くがコスト削減というと、まず手がけ
  るのが固定費である人件費です。

  人の採用目的を明確にしなければ、収益
  が落ちたから人を減らす・給与を削減といっ
  た安易な発想になってしまいます。

  コスト削減案その1
  大企業と違い資金に限りがある中小企業に
  とって一人の人材を採用するにも即戦力と
  なってもらわなくてはなりません。

  業務対策のコーナーでも記載しましたが、業務改善こそが大きなコスト削減につな
  がります。余分なお金のない中小企業こそ、徹底した業務改善が必要なのです。

  コスト削減案その2
  あなたは企業防衛のためにさまざまな保険に加入していると思います。
  複雑・多様化するリスクに対し、企業が保険を抜きに安心してに事業継続していくこ
  とは不可能な時代になってしまいました。

  過去の『水と安全はタダ』であった時代は、昔話になってしまったのです。
  ところが、その企業保険の加入状況があまりにずさんであることに、あなたは気づい
  ていません。

  なぜでしょう?
  「複雑だから」「面倒だから」「忙しいから」といった理由だけで、対策を先延ばし
  にしていないでしょうか。

  今まで、リスクマネジメントの観点から中小企業1427社にかかわり、損害保険や
  生命保険を適正に付保しているところは、現状皆無に近い状態です。

  なぜなら、企業に対して正しいリスクマネジメント提案のできる専門家(保険代理店)
  がほとんど存在していないからです。

  経営者に掛けている生命保険料がナント最大で1/10に削減に見直しできた事例
  も多数の企業でありましました。

  企業リスクを保険という一部分からしか見ることができず、業種によっては起こりえ
  ないリスクに保険をかけていたり、リスクに対する補償が重複していたりといった
  状況です。

  経営者側も、「安くなればいい」といった安易なコストの軽減目的で保険加入した結
  果、「軽減になっていない」、といった笑えない話も数多く見られます。

  企業にかける保険料の削減とは、単に保険料を安くするということではなく自社の
  抱えるリスクに対し、最適な補償内容を最小のコストで付保することです。 

  現在、企業の抱えるリスクはますます複雑化・多様化してきています。

  企業のリスクに対し、保険で対応できることをすべてを保険だけで手当てすることが
  コスト高を拡大させるのです。

  リスク対策イコール保険ではなく、リスクマネジメント(事故を起こさない・最小限に抑
  える)対策を講じることが重要です。

  たとえば、企業が加入している保険は事業計画書・就業規則と連動していることが
  重要です。  

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