せっかくスカウトした社員が、すぐ辞めてしまったという悩みを持っている中小企業の経営者も
　少なからずいると思います。

　なぜ辞めてしまうのでしょうか。

　それは辞めた人間に問題があるのではなく、会社側の体制にに不備があったのだと反省しなければ
　なりません。

　さもなければ同じ失敗をまた繰り返すことになるでしょう。

　また、この不況を何とか人員を整理したりしないで乗り切ろうと考えている社長もいると思われ
　ますが、急な人員削減は避けなくてはなりません。

　これに関連して中高年社員の「逆スカウト」 問題にも留意したいものです。

■スカウト社員の退社は受け入れ態勢不備

　中途採用者の定着率の悪さに頭を痛めている中小企業者は大変多いようです。

　しかし、結局、中途採用者の定着率が悪い会社は、組織的な受け入れ態勢ができていない、という
　ことに尽きます。

　１．古参幹部と対立

　　例えば、大手商社から営業マンをスカウトすることに成功したのですが、たった4カ月で辞められ
　　てしまいました。

　　本人は最新の科学的マーケッティングの手法に通じた優秀な人材だったのです。

　　ところが、彼の直属の上司である古参幹部は、 “のれんと顔”に頼る昔風の商売のやり方に固執し、
　　彼の提案を次々に退けるばかりか、陰に陽に、「余計な事をするな」と圧力をかける始末です。

　　これでは本人がやる気を失うのは当たり前で、社長の職場改善の意欲や方針が、幹部を含めた他の
　　社員に十分浸透していなかった事が原因だったわけです。

　２．社長1人で判断の会社　

　　ある首都圏のスーパーでは、部長級の人材をスカウトしましたが、入社後4年で退社してしまい
　　ました。

　　「社長がいつまでたっても仕事を任せてくれない」というのが理由でした。

　　どんな細かい問題でも、最後は社長がウンと言わないと実行できず、肩書きこそ部長だが、実際は
　　係長程度の権限しか与えられていなかったのです。

　　要するに、本人の能力を生かし切れなかったと言えます。

　　また、給料やポストなど、表面上の待遇には表れない、何らかの原因もあると思われます。

　３．中途採用者の定着率を上げるためのチェックポイント

　　①社内環境，社風の面で受け入れ態勢が整備されているか（嫌がらせなど起きる素地はないか）

　　②賃金・通勤条件などに不満はないか

　　③担当業務が本人に適していて、しかも実力が正しく評価されているか

　　④職場の人間関係、特に上下関係がうまくいっているか

　　⑤本当の意味で仕事を任せているか

　　⑥入社前の契約、または約束した給与をちゃんと支払っているか

　　─の6点があげられます。

　　いずれにしろ、せっかく苦労してスカウトした社員を生かすも殺すも、トップの姿勢次第です。

　　トップ自身が責任と指導力を持って対処する事が何よりも重要なのです。

　　参考までにスカウト世代でもある30代、40代の不満をあげておきます。

　　　◎30代、40代社員が持つ不満ベスト5

　　　　①給与・ボーナスが低い／上がらない

　　　　②人間関係に不満がある

　　　　③勤務体制が不満

　　　　④残業が多い・休日が少ない

　　　　⑤評価に不満がある　　　　　　（出典：起業18フォーラム）

□急な人員カットは避ける

　当面は続くことになる不況の下、企業のトップや幹部諸氏はどのような姿勢を取るべきでしょうか。

　まず、古い表現ですが、「家族的経営の視点」を忘れないことです。

　日本の企業はこの姿勢によって伸びてきたわけですから。

　貧しくなった一家でも決して自分の子供を家から追い出さなかったように、社長は人員合理化を
　ぎりぎりまで控えるべきです。

　赤字になったらまず、社長や役員一同は自分の給与を3分の1に減らす覚悟が必要です。

　それでも赤字を埋められないのなら、保有株式や土地などの固定資産を売却して埋めるようにします。

　また、社長が社員に、「解雇を避けるための手段」であることを告げ、従業員の給料をしばらく削減
　することに協力を求める手もあります。

　１．ともかく解雇は避ける

　　とにかくアメリカの企業のようにドライに首切りをすると、日本人の働き手は会社を大いに憎み
　　恨んで、遠くない将来に企業成長を阻害する要因となってきます。

　　例えば，解雇社員から訴訟が百出し、怨念を持った人々による社業妨害が頻発することなども考え
　　られます。

　　景気が回復してからも“あんな会社”と陰口を叩かれ、社員を募集しても人が集まらないといった
　　事態になるかもしれません。

　２．配置転換を避ける

　　本音では社員の人数カットを狙って事務所から営業などへの強引な配置替えをする企業が増えて
　　います。

　　店頭販売ならともかく、戸別訪販に回したりするのは物静かな事務系社員にとっては残酷の極み
　　です。

　　もちろん、本人が、「社業向上のためにセールス現場へ赴きます」と自ら申告した場合はよい
　　のですが……。

　　しかし、無理な配転によって高ノルマを与えて追いつめたら、辞めてくれるどころか自殺社員さえ
　　出かねません。　

　３．希望の種を見いだす

　　社長と役員は、「いつか必ず良くなるのでお互い頑張ろう」という役目の人ですから、社業が
　　不調の段階でも悲観的発言は決して口にしてはいけません。

　　どこかに必ずある活路を探して、 “希望の種”を提示してもらいたいのです。

　　あと1年ぐらいで光は差し始めると思われますから。

　　以上の考えは、

　　　「あまりにも働く側の味方になりすぎている」

　　と批判されるかも知れません。

　　しかし、日本型経営の骨子はここにあります。

　　「武士は喰わねど高楊子」式にこの姿勢を保ったなら、景気が回復したとき会社は大きく伸びる
　　と思います。

　　企業といってもやはり“人の道”の延長線にあるわけで、ドライで過激な従業員いじめをする企業は
　　結局、自らの首を締めることになると断言しておきます。

□中高年社員の逆スカウトは本人しだい

　近頃社内で生かす道がなくなった中途入社の中高年社員は，社外で活用することが、最良の策と
　考える人が多くいます。

　しかし、会社の成長を支えた中途採用者を、「不要になったから、社外に排除する」と、単純に
　結論づけてしまうのは本人たちばかりでなく、社内外に大きな影響を与えるので、十分な配慮が
　必要と思われます。

　しかし、こうした問題が多くなっているのも確かで、 “逆スカウト”すなわち、会社による再就職
　援助のケースもあります。

　１．関連会社で生かす道を探す

　　この逆スカウトを実施する場合、まず会社幹部が対象となる社員一人ひとりとじっくり話し合い、
　　会社の方針と本人の能力、適性、年齢などの問題点をはっきりさせる必要があります。

　　ただ、その前に、関連会社で能力を発揮させることができないかどうか、十分検討すべきです。

　　そのうえで、彼ら自身に、「関連会社を含め、社内では生かす道がないこと、そして社外なら
　　可能性はあること」を納得してもらうことが大切であります。

　　ここまで話しを進めておけば、それぞれの能力や適性に合わせて他社に再就職の道を求める方法は
　　いくつかあります。

□アウトプレースメント

　アウトプレースメントとは再就職支援ともいい、雇用調整により人員削減をする企業の依頼を
　受け、労使間の紛争の解決やアドバイスを行い、また、解雇もしくは退職した社員の再就職へ　
　向けて　各種の支援を行うビジネスのこと（出典：ウィキペディア）。

　アウトプレースメントサービスという専門業者に任せることもできるし、人材スカウト業者などを
　活用することもできます。

　この場合、たとえばアウトプレースメント業者に支払う手数料は、その社員が新しい会社で受け取る
　年収の25％が目安です。

　小さい企業では意外にそうしたベテランの人材を求めているので、適当な再就職先が見つかる
　可能性は大きいものです。

　ただし、本人の了承を得ないケースもないわけではありません。

　たとえば，ある会社は、人材コンサルタントに50代の管理職の逆スカウトを要請しました。

　これを受け入れた人材コンサルタントは、本人にはそれを知らせずに、そのような人材を求めて
　いた受け入れ先の商社が見つかった段階でスカウトを実行、本人も了承しました。

　こうした逆スカウトのケースは、大手の商社や大手企業にも広がっています。

　この場合、再就職先は中堅・中小企業であることが多いので、本人がその中小企業にとけ込めるか
　どうかみるためにも、およそ2年間は出向とし、前の会社が給与を払う格好にするのがいいようです。

　いずれにせよ，求められて入るわけであるから、当人にとっても、 “不要の人材”と思われて使われる
　のに比べ、必ずしも不幸とはいえません。

　ただ、くれぐれも本人の気持ちを傷つけないような配慮を忘れないことです。

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■人材育成で大切な4つのこと

　人材育成で大切なポイントは次の4つです。

　　1．企業が習得してもらいたい知識やスキルを社長に伝えること

　　2．実際に社長がその知識やスキルを習得するためにサポートすること

　　3．社長が習得した知識やスキルを生かせる場をつくること

　　4．社長の成長意欲を刺激すること

　学校教育とは異なり、社員教育では一から十までを教える時間が取りにくいものです。

　そこで、社員のキャリアに応じて教えるべき内容を絞り込み、社員が前向きに学習できるよう
　サポートする必要性が高まります。

　人材育成は長期的な計画に基づいて進められるものですが、ビジネスパーソンとしての土台が形成
　される新人研修は特に重要です。

　真っさらの状態にある新人をいかに教育していくかによって、その後のキャリア形成の質やスピード
　が変わってくるからです。

　新人は社会人としての経験が無い分、スポンジが水を吸うように何でも吸収します。

　“鉄は熱いうちに打て”といわれるように、この段階で真剣に学ぶことの大切さと自己成長の喜びを
　伝えなければなりません。

□新人研修の効果を高めるためには

　１．外部の専門機関を活用するメリット

　　中小企業の社員教育はOJTが中心ですが、新人研修では外部の専門機関が行う研修が活用されて
　　います。

　　新人研修は外部研修の定番メニューとなっていて、内容も比較的安定しています。

　　この他、会計や営業などの研修に、新人のキャリアに応じて基本的なビジネス知識を習得させる
　　のに、外部の専門機関を活用しています。

　　こうした研修では、知識を学ぶ以外に、新人が他の会社の新人と出会えるメリットもあります。

　２．研修の成果が感じられない理由

　　企業は研修に参加した新人に、研修で学んだことを日々の仕事に生かす姿勢や、今後に向けて
　　意気込む姿を期待します。

　　しかし、実際は研修に参加しても代わり映えのしない新人を見て、がっかりすることが多い
　　ものです。

　　新人の心中は実際に本人に聞いてみなければ分からないことであり、見た目だけで判断すべきでは
　　ありません。

　　態度には示さなくても、実は並々ならぬやる気を秘めていることもあり、実際、本人が望む仕事を
　　与えると、見違えるように打ち込む新人もいます。

　　企業は、このような新人の特性を理解し、新人と対話しましょう。

　　例えば、教育担当者は新人に「研修で何を学び、何を感じたのか。またそれを日々の仕事にどの
　　ように生かしていきたいのか」を質問してみる必要があるでしょう。

□目的を持った新人研修を実施する

　１．明確な目的を持つ

　　教育担当者と新人の対話をスムーズに行うために、研修に参加する新人に、事前に「なぜ、その
　　研修に参加してもらうのか」を伝えるようにしましょう。

　　こうすることで、新人はある程度の目的意識を持って研修に参加することができます。　

　　新人研修では、「新人研修でプレゼンテーションのスキルを習得させ、先輩社員が同行しなくても、
　　立派に商品の説明ができる」など、明確なゴールを設定するのがよいでしょう。

　　参考として、新人研修の方法とその目的の例を紹介します。

　２．現場研修

　　現場研修の主な目的は、「商品の特徴・価格・流通ルート・主要購買層などを理解すること」です。

　　現場研修では、新人に目的を明確に伝えるようにしましょう。

　　現場に配属された理由が分からないままでは、新人は漫然と研修を受けることになります。

　３．ボランティア研修

　　福祉施設などを訪問するボランティア研修を実施する企業があります。

　　ボランティア研修の主な目的は、「社員の社会性の向上」「チームワークの向上」です。

　　現場研修の場合と同様に、研修の目的を明確に新人に伝えることはとても大切です。

　４．新人に対する配慮

　　研修に参加した新人は、現実の社会で自分が想像していたよりはるかに厳しいことに気付きます。

　　特に現場研修では、アルバイトでは経験したことが無いほど厳しい仕事をしなければならない
　　こともあります。

　　ショックを感じた新人は「いつまでこんなことをしていればいいんだ」と不満と不安を抱きます。

　　新人の苦悩を解決するために、「現場業務に携わる期間を明確に伝える」「新人と年齢の近い先輩
　　社員と交流する場を設ける」などのサポートが必要になります。

□研修効果を持続させるためのポイント

　１．社会人の厳しさを認識させる

　　新人に社会人の厳しさを認識させることができたら、新人研修の目的はほぼ達成されたといえます。

　　新人が「今の自分の能力では社会に通用しないことが多い……」と感じ、その意識が前向きに
　　働けば、少しでも早く戦力になろうと努力するからです。

　　そうした新人のモチベーションを維持するために、外部の専門機関を活用するのも効果的です。

　　専門機関には長年蓄積されたノウハウがあり、企業が望む内容を体系立てて教育してくれるから
　　です。

　　また、新人に社会人の厳しさを教える場合、時には厳しい指導が必要になることがあります。

　　そのため、企業内部で直接行うよりも外部に委託したほうが、パワーハラスメントなどの労務
　　リスクを低減できる面もあります。

　２．課題を持たせる。また、主張を聞く

　　新人に明確な課題を持たせるために、経営者自ら企業の現状と新人に期待することを伝えましょう。

　　自分に何が望まれているのかを知った新人は、それを実現するために積極的に行動するでしょう。

　　同時に、教育担当者を含む先輩社員は、新人との対話の場を定期的に設け、良き相談相手になる
　　ように努力しましょう。

　　こうすることで、先輩社員と新人との信頼関係が強くなっていきます。

　３．継続的な学習機会

　　新人研修後は、ほとんど研修を行わない企業があります。

　　日々の業務が忙しくて時間を確保できない、人材育成に充てる予算が確保できないというのが主な
　　理由です。

　　しかし、新人は自分のキャリアに応じた継続的な研修を望んでいます。

　　そのため、企業は「入社時」「3カ月目」「1年目」「3年目」「5年目」など継続的な研修プランを
　　組みましょう。

　　時間とコストが掛かりますが、これらは将来のために必要な投資です。
 

　４．学習した内容を生かせる組織

　　新人が学んだことを生かせる場をつくりましょう。

　　せっかく学んだのに、「会社のやり方と違う」「今はその知識を生かせる場所が無い」というの
　　では、新人はやる気を失います。

　　ここは意外とおろそかにされがちなポイントなので注意しましょう。

□シーン別　席次の基本ルール

　席次は、まず基本ルールを覚えましょう。

　その上で、部屋の構造や個人の考え方（好み）を踏まえて、臨機応変に対応することが大切です。

　１．応接室での席次の例

　　応接室での席次の例は次の通りです。

　　応接室での席次の基本ルールは「入り口から遠いほうが上座」「正面に窓が見えるほうが上座」
　　「正面に絵が見えるほうが上座」です。

　　お客様や上位者に心地良く過ごしてもらうことが大切です。

　　例えば、上座以外の席からきれいな景色が見えるときには、座席に案内するときに「景色が
　　きれいなので、こちらの席は、いかがですか」と声を掛けるなど、臨機応変に対応しましょう。

　２．会議室での席次の例

　　会議室での席次の例は次の通りです。

　　会議室での席次の基本ルールは「入り口から遠いほうが上座」「『対面型（来客）』で3人掛け
　　の場合、中央が上座」「会議のときは、テーブルの形に関係なく、議長が一番奥」「議長から
　　見て右手前が1番目」です。

　　会議は議長を中心に参加者が活発に議論できるような配慮が必要です。

　　例えば、上座の近くに、プロジェクターやホワイトボードがあって窮屈になっていたり、室内
　　全体を見渡しにくくなっていたりするなど、議論に支障を来すときは、席次を変えるなど、
　　臨機応変に対応しましょう。

　３．自動車での席次の例

　　自動車での席次の例は次の通りです。

　　自動車での席次の基本ルール「『相手の役職者が運転する場合』は、自社の上位者が助手席に座る」
　　「『タクシーの場合』は、運転席の後ろが上座」です。

　　タクシーに乗るときに、「すぐに降りられるから」といって助手席の後ろを好む人もいます。

　　こうしたときは、相手の意向をくんで臨機応変に対応しましょう。

　４．列車での席次の例

　　列車での席次の例は次の通りです。

　　列車での席次の基本ルールは「窓側が上座、次が通路側」「横一列の場合、2人掛けの窓側が上座、
　　次は3人掛けの窓側」「向かい合わせの場合、進行方向を見る窓側が上座、次はその向かいの窓側」
　　です。

　　窓側が上座ですが、「通路に出やすいから」といって、通路側を好む人もいます。

　　こうしたときは、相手の意向をくんで臨機応変に対応しましょう。

　　また、「中央に座って、左右の人と話がしたい」といって中央を好む人もいます。

　　こうしたときは、「ありがとうどざいます」と言って、窓側に座らせてもらいましょう。

　５．エレベーターでの席次の例

　　エレベーターでの席次の例は次の通りです。

　　エレベーターでの席次の基本ルールは「操作盤側の奥が上座。次はその隣」です。

　　ドアの開閉や人の出入りに煩わされない奥が上座ですが、「すぐに降りたいから」といって、
　　手前を好む人もいます。

　　こうしたときは、相手の意向をくんで臨機応変に対応しましょう。

　　なお、エレベーターへの乗り降りは、上位者は、一番最後に乗り込んでもらい、一番最初に降り
　　てもらいます。

　　逆に、新人は一番先に乗り込み、操作盤の前に立ちます。

　　ただし、新人が先に乗り込むと「失礼だ」と感じる人もいるので、「失礼します」と断ってから
　　先に乗り込むようにしましょう。

□ポイント

　１．まずは基本を覚える

　　まずは、上座の位置など、各場面での席次の基本ルールを、しっかり覚えましょう。

　２．臨機応変な対応を心掛ける

　　基本ルールを踏まえた上で、お客様や上位者の意向をくみながら、臨機応変に対応しましょう。

　　基本ルールと違う席を勧めるときは、「○○なので、こちらの席はいかがでしょうか」と、その
　　理由を伝えます。

　　「自分のことを思って勧めている」ということが相手に伝われば、基本ルールと違っても、失礼
　　だと感じる人はいないでしょう。

　３．経験を積む

　　席次のルールが求められる場に積極的に参加し、経験を積むようにしましょう。

　　正式な場で相手と話をする訓練にもなります。

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□「訪問」を成功きせるための11のポイント

　１．訪問目的の確認

　　新人にとって、お客様や取引先など社外の人と接するのはとても緊張するものですが、公式な
　　場では新人といえども会社の代表です。

　　会社の代表として恥ずかしくない振る舞いをするために、しっかりと事前準備をしましょう。

　　お客様や取引先を訪問することになったら、上司に質問して「訪問目的」を確認しましょう。

　　代表的な訪問目的は次の3つです。　

　　　1．定期的なあいさつ：相手とコミュニケーションを取るための“月1訪問”など

　　　2．具体的な商談：商品のセールス、価格や納期の条件交渉、アライアンスの申し込みなど

　　　3．業務の引き継ぎ：自社の正式な窓口担当者として新人を相手に紹介するなど

　２．事前の情報収集と新人が使える情報源

　　訪問前に収集すべき情報は訪問目的によって違いますが、どのような場合でも、自社のプロ
　　フィルや相手との取引関係は理解しておかなければなりません。

　　情報源は「上司への質問、パンフレット、社内データベース、ホームページ、IR資料、インター
　　ネット、管轄官庁、業界団体、日刊・専門紙、業界の専門誌、書籍」などさまざまです。

　　上司に質問して、最も効率的に知りたいことにたどり着ける情報の収集方法を教えてもらうと
　　よいでしょう。

　３．アポイントメントの取り方

　　アポイントメント（以下「アポイント」）は電話や電子メールで取ります。

　　訪問日時や場所は相手に合わせるのが基本ですが、こちらに任せてもらえる場合、日時は余裕を
　　持ちましょう。

　　場所は相手のオフィス（あるいはオフィスの近く）とするのが基本です。

　　アポイントを取るときの大きな流れは、

　　　「自己紹介→訪問の目的や日時などの確認→復唱確認→お礼」

　　となります。

　　例えば、電話でアポイントを取るときは次のように進めます。

　　(１)自己紹介

　　　いつもお世話になっております。

　　　株式会社○○　△△部の□□（苗字）と申します。

　　　当社の××（商品名など）をご採用いただき、誠にありがとうございます。

　　(２)目的と日時の確認

　　　　■■（訪問の目的）の件で、一度ご訪問をさせていただきたいのですが、いかがでしょうか？

　　　　（相手の了解を得たら）

　　　　　ありがとうございます。来週ですと、いつ頃がご都合よろしいでしょうか？

　　　　（相手が「日時は任せる」と言ってきたら）

　　　　　それでは、「1日の10時」か「3日の14時」のいずれかでいかがでしょうか？

　　　　（相手が日時は「3日の14時」を指定してきたら）

　　　　　3日の14時、午後2時で承知いたしました。

　　(３)人数確認

　　　　当日は◆◆（相手の苗字）様の他に同席される予定の方はいらっしゃいますか？

　　　　（相手の回答が終わったら）

　　　　　ありがとうございます。当方は、上司★★（苗字）と私の2名でご訪問いたします。

　　(4)お礼

　　　　それでは、当日、よろしくお願い申し上げます。

　４．事前に準備しておくもの

　　忘れ物をしないように事前に持ち物の準備をしておきましょう。

　　当日に持っていくと便利なものは次の通りです。

　　　・地図：詳細な地図。簡略化きれた地図だと迷う恐れがあるため

　　　・名刺：スーツやカバンの決まったポケットにしまっておく

　　　・ハンカチ：緊張して汗をかくかもしれないため

　　　・筆記用具：ペン、ノート、手帳など必要に応じて準備する

　　　・スマートフォンなど：会社や相手と連絡を取れるようにするため

　　　・資料：参加人数プラスアルファ（飛び入り参加などに対応するため）

　　　・モバイル：ノートパソコンやタブレットなど必要に応じて準備する

　　　・手土産：必要に応じて準備。直前に駅や空港で焦って購入するのは避ける

　　　・その他：上司に確認し、必要に応じて準備するもの

　５．出発から到着までの注意点

　　(1)時間に余裕を持って会社を出る

　　　当日は時間に余裕を持って会社を出発しましょう。

　　　また、交通機関の遅れなどで遅刻しそうなときは、事前に相手に連絡します。

　　　このとき、再び遅刻することの無いように、10分遅れそうな場合は「20分程度遅れそうです」
　　　といったように、少し遅い時間を伝えましょう。

　　(2)5分前が基準

　　　予定より早く現地に着いても、受け付けするのは5分前にしましょう。

　　　それ以上早く受け付けすると、相手はその対応のために仕事のスケジュールを変えなければ
　　　ならなくなってしまうからです。

　　(3)受け付け

　　　受付では、自分の名刺を提示することがあるので、あらかじめ準備しておきましょう。

　　　また、「株式会社○○の□□（自分の苗字）と申します。
　　　本日、14時から☆☆部（相手の所属）の◆◆（相手の苗字）様とお約束しております」と
　　　はっきり伝えるようにしましょう。

　　　その後は、受付の指示に従って移動します。

　　　応接室などに通されたら、指示された席に座って待ちます。

　　　特に席の指定が無かった場合は下座に座ります。

　６．名刺交換の流れと注意点

　　名刺交換の流れは次の通りです。

　　（1）名刺交換はお付き合いの始まり

　　　　テーブル越しに名刺交換したり、座ったまま名刺交換してはいけません。

　　　　必ず、相手のほうに歩み寄り、正面を向き合って名刺交換しましょう。
 

　　（2）興味を持って相手の名刺を見る

　　　　相手の名刺は自分の胸の高さで受け取り、そこに書かれている部署や肩書などの情報を
　　　　確認します。

　　　　名前の読み方が分からないときは、その場で確認するとよいでしょう。

　　（3）複数の人との名刺交換

　　　　アポイントを取る段階で、相手が何人出てくるか分かっているので、事前に人数分の
　　　　名刺を用意し、1枚を名刺入れの上、残りを名刺入れの下で持っておきます。

　　　　そして、l人と名刺交換したら、もらった相手の名刺を名刺入れの下に持っていきつつ
　　　　自分の名刺を1枚上に持ってきて、次の人と名刺交換します。

　　（4）テーブルの上に置く

　　　　もらった名刺は、相手が座っている順番と同じようにテーブルの上に置きます。

　　　　また、一般的には上位者の名刺を自分の「名刺入れ（座布団）」の上に置きますが、
　　　　最近はそうしない人も少なくありません。

　７．名刺交換と紹介では順番が違う

　　複数の出席者がいる場合、名刺交換は相手優先・上位優先の法則で進めるのが基本です。

　　立場が上の人から名刺交換をすると覚えておけばよいでしょう。

　　　1．相手の上司と自社の上司

　　　2．相手の上司と自社の部下

　　　3．相手の部下と自社の上司

　　　4．相手の部下と自社の部下

　　複数の出席者がいる場合、紹介は自社が先・上位が先（下位が先と言う人もいる）の法則で進める
　　のが基本です。

　　立場が低い自社から名乗ると覚えておけばよいでしょう。

　　　（1）自社の上司と部下：「（相手の上司と部下に対して）ご紹介します。こちらが当社の……」

　　　（2）相手の上司と部下：「（自社の上司と部下に対して）紹介します。こちらが○○様
　　　　（相手の所属や苗字）です。……」

　８．手土産を渡す

　　手土産は、正式なあいさつが終わったタイミングで渡すのが通常です。

　　よく「つまらないものですが」などと言いながら渡すのが礼儀正しいとされますが、最近は
　　「当社の近くでおいしいと評判の和菓子屋さんで買ってきました。私も大好きなお菓子です！」
　　などと言いながら渡す人もいます。

　　手土産は、相手に喜んでもらえるものを選ぶのが基本なので、“自分のお薦め”であることを
　　伝えても問題は無いでしょう。

　　手土産を選ぶときは、次のことに注意しましょう。

　　　・「相手が喜ぶもの」「日持ちがするもの」「関係者が分けやすいもの（関係者全員長に
　　　　行きわたる数量）」を選ぶ。
　　　　ただし、4や9などの数字は避けたほうが無難

　　　・直前に、駅や空港、訪問先の近くで買うことは避ける

　　　・少し高級なものを選ぶくらいでちょうどよいが、会社の予算は事前に確認する

　　　・紙袋から出して、紙袋と一緒に相手に渡す。きれいな紙袋を渡すために、できれば
　　　　お店から新しい紙袋をもらっておくとよい

　９．お茶は全部飲むべきか

　　訪問先でお茶が出たら、お茶を運んできてくれた人に「ありがとうございます」とお礼を言い
　　ましょう。

　　相手が話しているときにお茶が運ばれてきた場合は、軽く頭を下げればよいでしょう。

　　お茶は、相手から「どうぞ」と勧めてくれた後に飲むのが基本です。

　　ただし、相手が話しているときは飲むのを控え、話が一区切りついたタイミングで飲むのが
　　礼儀です。

　　また、話に夢中になり、相手がお茶を勧めるのを忘れたまま訪問が終わることがあります。

　　その場合は、せっかく出してもらったお茶なので、「いただきます」と断ってから飲むと
　　よいでしょう。

　　お茶を全部飲むべきか否かについては意見が分かれます。

　　迷ったときは訪問相手や上司が飲んでいる量に合わせておけばよいでしょう。

　10．終わりの合図を見逃すな

　　相手の「名刺を名刺入れにしまう」「ノートを閉じる」「時間を気にし始める」「前のめり
　　だった姿勢を変え、背もたれに寄り掛かる」といったしぐさは、そろそろ商談などを終わらせ
　　ようという合図の場合があるので、そこから新しい話を始めるのは避けたほうが無難です。

　　相手や上司のしぐさに合わせて荷物をしまう準備を始めるようにしましょう。

　11．訪問後の情報整理

　　（1）訪問結果の確認

　　　　新人の頃は、訪問相手と上司が話していることがよく理解できないものです。

　　　　分からないことを分からないままにせず、必ず上司に確認しましょう。

　　（2）名刺の整理

　　　　名刺は個人情報です。

　　　　帰社後、すぐに名刺フォルダなどに入れて整理しましょう。

　　　　名刺の裏に訪問日時、相手の特徴や趣味などを書き込んでおくと、次の訪問時に便利です。

　　（3）お礼の電子メールを送信

　　　　訪問後、できるだけ早いタイミングでお礼の電子メールを出しておきましょう。

　　　　こうした電子メールをこまめに出しておくと、相手と良好な関係を築きやすくなります。

　　　　ただし、上司など、一緒に訪問した人が代表してお礼の電子メールを送ることもあるので、
　　　　事前に上司に確認しましょう。

□ポイント

　１．とにかくインプットする

　　新人はとにかく情報が不足しています。

　　会社のこと、相手のこと、業界のことなどたくさんの情報を徹底的にインプットします。

　　分からない点は必ず上司に確認します。

　　上司に何でも聞けるというのは、新人の特権です。

　２．ロールプレイングで予行演習

　　訪問時の会話をイメージして、ロールプレイングをしてみましょう。

　　「分かっているつもりで、実は分かっていなかった」という点を確認することができます。

　　また、自分のことを1分間でPRできるようにしておきましょう。

　　良い意味で自分を売り込むことは大切です。

　３．話して良いこと、悪いことに注意

　　ビジネスでは、相手に伝えて良い情報と、伝えるべきでない情報があります。

　　事前に、「これは話して良いのだろうか？」と迷うことがあれば上司に確認しておきましょう。

　　また、訪問の場で迷うことがあったら、その話はしないようにするのが原則です。

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■電話に出る前に準備しておくこと　

　(1)電話対応に苦手意識はありませんか？

　　最初の頃は電話に出るだけで緊張してしまう新人も多いですが、上司の電話応対を参考に
　　しながら、たくさん電話に出て慣れていきましょう。

　　電話では新人もベテランも関係なく、通話者の応対が会社全体の印象につながることを忘れては
　　なりません。

　(2)まずは暗記する

　　電話に出る前に、「自社（店）の組織体制（事業部名やそれぞれの担当業務）」「上司や部署が
　　関係するお客様・取引先の企業名と担当者名、簡単な取引内容」を暗記しましょう。

　　そうすれば、少なくとも電話の相手が誰であるのかは見当がつきますし、電話の取次先の部署や
　　人が分からずに、相手をたらい回しにすることもなくなります。

　(3)ノートとペンを用意しておく

　　常にノートとペンをデスクの上に置いておき、メモを取れるようにしておきましょう。

　　電話の取次先の人が不在のときは、電話があった旨を次の4つの事項とともに伝えます。

　　　①電話を受けた日時

　　　②相手の企業名、所属、氏名、連絡先

　　　③電話の用件（簡潔にまとめる）

　　　④次のアクション（相手からの電話を待つ、こちらから折り返し電話をするなど）

□電話に出てみよう

　(1)電話に出るコール数を意識する

　　相手を待たせないように、素早く電話に出るようにしましょう。

　　3コール以内を目安にしている会社が多いようです。

　　それ以上待たせてしまったときは、「お待たせしました。○○の□□（自分の名字）です」と
　　伝えましょう。

　(2)好印象を持ってもらうための電話応対

　　電話に出る人は会社の顔です。

　　明るい声、聞き取りやすいスピード、ハキハキとした受け答えを心掛けましょう。

　　普段話しているときよりもワントーン高めの、“よそ行きの声”で話してみるとよいでしょう。

　(3)相手を待たせない

　　相手の問い合わせに答えるために、電話を保留にして待ってもらうことがあります。

　　相手を待たせる時間は極力短くし、時間がかかるときは一旦電話を切って、折り返すように
　　しましょう。

　　目安は30～60秒とします。

　　(4)事業所によって異なるフレーズ

　　電話応対では、次のようなフレーズをよく使います。

　　これらのフレーズを覚えておくと便利ですが、会社によって違うことがあるので上司に確認
　　しましょう。

　　　・いつもお世話になっております

　　　・お電話ありがとうございます

　　　・少々お待ちいただけますか

　　　・あいにく、××（取次先）はただ今別のモ話に出ております

　(5)電話応対の出口は3点

　　電話応対の出口は「取次案件（自分以外の人に取り次ぐ電話）」「自己処理案件（自分で
　　案件を処理する電話）」「断り案件（お断りをする電話）」の3つですが、新人の場合、
　　「自己処理案件」はほとんどありません。

　　また、新人が「断り案件」を1人で判断するのは難しいため、最初は周囲に取り次ぐことに
　　なります。

　　明らかに必要のない電話営業を受けてしまったら、「何かあれば、こちらからご連絡いたします」
　　などと言って断ります。

　　それでも相手が電話を切らなければ、「あいにく担当者が不在です。

　　こちらから折り返しご連絡いたしますので、御社名、お名前、ご連絡先を教えていただけますか？」
　　などと伝えます。

　　相手は自分の連絡先などを残すことを嫌うため、「またかけ直します」などと言って電話を切る
　　ことが多いです。

□ポイント

　(1)周囲の人に分かるように話す

　　周囲の人は新人の電話をよく聞いています。

　　これは何かあったときにすぐに電話を代われるように準備しているからです。

　　そのため新人は、周囲の人が正確に状況を把握できるように電話の相手と話していることを、
　　声に出して復唱するようにしましょう。

　(2)周囲に目を配る

　　電話に集中すると、周囲の状況に気が回らなくなります。

　　しかし上司などは、新人の電話を聞きながら、状況に応じて指示してきたり、電話を代わる
　　ようにと合図を出してきたりします。

　　それを見逃さないように電話中も周囲の状況を意識しましょう。

　(3)他の人の電話をよく聞く

　　電話からは新しい営業案件やクレームなど、さまざまな情報が入ってきます。

　　特に上司の電話を積極的に聞き、上司がどのような話し方をしているのかを確認しつつ、
　　応対の流れを覚えておくと、その後のビジネスに必ず役立ちます。

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□「時間厳守」は基本中の基本

　社会人が守るべきことはたくさんありますが、「時間を守る」ことは理屈抜きのルールです。

　正当な理由の無い遅刻や納期遅れは論外です。

　時間に対するシビアな意識を持つようにしましょう。

　１．遅刻は論外

　　時間に余裕を持って家を出ましょう。

　　例えば、雨の日は交通機関に遅れが生じやすいものですが、だからといって遅刻をしてもよい
　　ということにはなりません。

　　いつもよりも早く家を出るようにしましょう。

　　それでも遅刻してしまいそうなときは、事前に上司に連絡しましょう。

　２．始業15分前の出社が基本

　　9時始業だからといって、9時ギリギリに出社するようでは失格です。

　　始業時間とは「仕事を始める時間」であり、 9 時になってからパソコンを立ち上げるなど、
　　仕事の準備を始めるようでは遅いのです。

　　そうならないように、始業15分前を目安に出社するようにしましょう。

　３．早めに連絡

　　体調不良などで休むとき は、始業前に上司に連絡します。

　　ただし、あまりに早い時間に連絡するのは問題です。

　　上司が会社に到着するくらいの時間に連絡するとよいでしょう。

　　なお、連絡は、本人が電話で直接上司に行うのが基本です。

　　メールだけで連絡を済ませたつもりにならないようにしましょう。

　４． プライベートの時間管理も大切

　　仕事に支障を来すことの無いように、プライベートでも自己管理をしましょう。

　　例えば、夜更かしすると次の日の朝起きるのがつらくなりますし、体調も崩しやすくなります。

　　常に万全の体調で仕事に臨めるようにすることは、社会人にとってとても大切なことです。

□オフィスをきれいにする

　オフィスは皆の共用スペースであることを意識しましょう。それは、自分のデスクについても
　同じことです。

　例えば、他の皆がデスクをきれいにしているのに、自分のデスクが整理されていないと、

　オフィス全体の印象が悪くなってしまうからです。

　１．落ちているゴミを拾う

　　オフィスは 1 日の長い時間を過ごす場所であり、場合によっては、今後何十年も通い続ける
　　大切な場所になります。

　　オフィスに愛着を持ち、落ちているゴミがあれば、「誰かが拾ってくれる」ではなく、自分から
　　率先して拾うようにしましょう。

　２．デスクの上中下の整理整頓をする

　　デスクが整理されておらず、いつも探し物をしているようでは時間のロスです。

　　オフィスには個人情報などの機密があり、書類が整理整頓されていないと紛失のリスクが
　　高まります。

　　終業後、10 分でよいのでデスクの上と引き出しの中、さらに足元も整理することを習慣付け
　　ましょう。

　３．朝の雑用は“三文の徳”

　　始業前、少し早めの時間に出社し、率先して備品の補充や共有スペースの掃除などをしている
　　姿は必ず上司の目に留まります。

　　また、上司も 朝は比較的時間に余裕があるため、新人にとってはいろいろなことを教えて
　　もらえるチャンスです。

□「ホウ・レン・ソウ（報告・連絡・相談）」のコツ

　「ホウ・レン・ソウ（報告・連絡・相談）」は、ビジネスにおけるコミュニケーションの中心で
　あり、社会人にとって大切な“仕事” の１ つです。

　特に、新入社員は、上司の指示を仰いだり、自分１ 人で判断したりすることができなかったり
　するので、上司への「ホウ・レン・ソウ」は、密に行うようにしましょう。

　１．整理してから話す

　　内容に抜けや漏れが無く、分かりやすいように伝えるために、上司に「ホウ・レン・ソウ」を
　　行う前に、自分の考えを整理するようにしましょう。

　　上手に「ホウ・レン・ソウ」を行うためのポイントは次の 5 つです。

　　　1．事実と意見を明確に分ける

　　　2．主語と述語を明確にする

　　　3．時間の流れを明確にする

　　　4．視点の大小を意萬する

　　　5．「結果→それに至る 経緯」の順手を心掛ける

　２．次のアクションを考えてから 話す

　　「ホウ・レン・ソウ」をした後に、上司から次のアクションを指示されるため、必ずノートと
　　ペンを持っていきましょう。

　　ただ上司の指示を待っているだけではなく、「ホウ・レン・ソウ」の前に、次のアクションを
　　自分なりに考える癖をつけましょう。

　３． 分からないことは必ず確認する

　　上司の指示で分からないことがあったら、必ず質問して確認しましょう。

　　「分かったつもり」が一番危険で、上司の指示とは違う無駄な行動を取ってしまうことがある
　　からです。

　　また、自分なりに判断するのは大切ですが、最初のうちは 1 つずつ上司に相談したほうがよい
　　でしょう。

□ ポイント

　１．時間は貴重な経営資源だという認識を持つ

　　学生時代は「5 分程度、時間に遅れても大丈夫」などと、甘えが許されたかもしれません。

　　しかし、ビジネスではそうはいきません。

　　計画を立て、常に時間には余裕を持って行動するようにしましょう。

　　遅れるときは、早めの報告を徹底します。

　２．オフィスは“第 2 の我が家”であり“公共の場”であるという認識を持つ

　　1 日の長い時間を過ごすオフィスは、同僚とシェアしている第 2 の我が家のようなものです。

　　整理整頓はも ちろんのこと、換気のタイミング、人と話す声のボリューム、飲食時のにおい
　　などにも配慮することを忘れずに。

　３．「ホウ・レン・ソウ」は遠慮しない

　　忙しそうにしている上司を見ると、声を掛けるタイミングがつかめずに、「ホウ・レン・ソウ」を
　　ちゅうちょすることもあるかもしれません。

　　しかし、「ホウ・レン・ソウ」は大切な仕事です。

　　遠慮をすること無く、しっかりと「ホウ・レン・ソウ」をしましょう。

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■敬語は 5 種類

　会話はコミュニケーションの基本です。

　正しい敬語を使って、失礼の無いように、自分の意思を相手に伝えられるようになりましょう。

　１．尊敬語

　　相手側または第三者の行為・物事・状態などについて、その人物を立てて述べるものです。

　　相手の行為などに使うことで、相手を高めます。

　　◎動詞などの例

　　　いらっしゃる、おっしゃる、なさ る、召し上がる、お使いになる、ご利用になる、読まれる、
　　　始められる、お導き、ご出席、（立てるべき人物からの）ご説明

　　◎名詞の例

　　　お名前、ご住所、（立てるべき人物からの）お手紙

　　◎形容詞の例

　　　お忙しい、ご立派

　２．謙譲語Ⅰ

　　自分側から相手側または第三者に向かう行為・物事などについて、その向かう先の人物を
　　立てて述べるものです。

　　自分の行為などに使うことで、相手を高めます。

　　◎例

　　　伺う、申し上げる、お目に掛かる、差し上げる、お届けする、ご案内する、（立てる べき
　　　人物への）お手紙、ご説明

　３．謙譲語Ⅱ

　　自分側の行為・物事を、話や文章の相手に対して丁重に述べるものです。

　　自分側の行為などに使うことで、 相手を高めます。

　　◎例

　　　参る、申す、いたす、おる、拙著

　４．丁寧語

　　「自分側」のことに限らず、広くさまざまな内容を述べるのに使えます。話や文章の相手に
　　対して丁寧に述べます。

　　　例）です、ます

　５．美化語

　　物事を美化して述べるものです。

　　上記の狭い意味での敬語とは異なり、広い意味での位置付けとなります。

　　　例）お酒、お料理

□尊敬語と謙譲語をマスターしよう

　１． ビジネスでよく使う尊敬語と謙譲語

　　敬語で難しいのは尊敬語と謙譲語です。

　　ビジネスでよく使う言葉を覚えておくと便利です。

　　なお、以下では、謙譲語Ⅰ と謙譲語Ⅱを区別していません。

　　　1．読む：（尊敬語）お読みになる、（謙鮨請）拝読する

　　　2．言う：（尊敬語）おっしゃる、（謙薄青）申し上げる

　　　3．見る：（尊敬語）ご覧になる、（謙譲語）拝見する

　　　4．する：（尊敬語）なきる、（謙誇語）いたす

　　　5．知っている：（尊敬語）ご存じ、 （謙譲語）承知する

　　　6．行く：（尊敬語）いらっしゃる、おいでになる、（謙譲語）伺う、参上する

　　　7．来る：（尊敬語）おいでになる、みえる、（謙籠詩）参る

　　　8．知る：（尊敬語）お知りになる、（謙譲語）存じ上げる

　　　9． 聞く ：（尊敬語）お聞きになる、（謙譲語）伺う

　　　10．食べる ：（尊敬語）召し上がる、（謙譲語）いただく

　　　11．見せる：（尊敬語）お見せになる、（謙譲語）お目に掛ける

　２．二重敬語に注意

　　二重敬語とは、 1 つの語に同じ種類の敬語を二重に使った間違った表現です。

　　例えば、「お読みになられる」は、「お○○」と「なられる」という尊敬語が重複した
　　間違った表現です。

　　正しくは「お読みになる」となります。

　　一見、二重敬語のほうが丁寧な印象を受けますが、正しい用法ではないので注意しましょう。

□「クッション言葉」でマイルドな表現を

　ビジネスでは正確に意思の疎通を図ることが大切ですが、言葉がストレート過ぎると、相手に
　きつい印象を与えてしまいます。

　そのときに便利なのが、クッション言葉です。

　クッション言葉を取り入れることで、印象を柔らかくすることができます。

　ビジネスでよく使うクッション言葉には次のようなものがあります。

　　恐れ入りますが、失礼ですが、申し訳ございませんが、あいにくでございますが、
　　ご迷惑とは存じますが、お差し支えなければ、勝手を申して恐頼ですが、お忙しい
　　ところお手数ですが

　クッション言葉は便利ですが、使い過ぎると「まわりくどい」「わぎとらしい」といった悪い
　印象を相手に与えてしまうことがあるので注意しましょう。

□これは NG！ 学生言葉はやめよ う

　友達と話すときのような癖のある言葉は、相手に不快感を与えるので注意しましょう。

　「仕事とプライベートで言葉を使い分けている」と思っていても、緊張しているときや、

　ふっと 気が緩んだときに学生言葉が出てしまうことがあります。

　また、 自分では気付いていない癖もあります。

　日ごろから正しい言葉遣いを心掛けましょう。

　　1．語尾を伸ばす：「わたしい～」 「だから ぁ ～」

　　2．重ね言葉：「はい、はい」

　　3．「ら」抜き 言葉：「食べれる」「着れる」

　　4． 学生言葉：「超かわいい」「マジっすか」

　　5．自分の癖：「なるほどですね～」「承知で～す」

□ポイント

　１．敬語は恐れずにチャレンジする

　　積極的に使わないと敬語は上達しません。

　　基本を覚えたら、失敗を恐れずにチャレンジしましょう。

　２．クッション言葉でこちらの配慮を示す

　　クッション言葉は、そのときのビジネスの状況や相手との関係性を把握することで、自然と
　　出てくるものです。

　　自分の相手に対する配慮を素直に言葉にしてみましょう。

　３．ハキハキと元気よく話す

　　語尾を伸ばしたり、小声でもぞもぞ話したりすると、相手に不快感を与えます。

　　いつでも、ハキハキと元気よく話しましょう。

　　相手に聞こえやすくするためには、顔を上げて話すことです。

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■学生気分から抜け出そう

　１．プロとしての自覚を持つ

　　新人だからといって、周囲は甘やかしてはくれません。

　　例えば、お客様や取引先から見た場合、新人のミスであろうと、ベテラン社員のミスであろうと
　　「会社のミス」であることに変わりは無いのです。

　　もちろん、経験の少ない新人ができることは限られますが、どのような仕事であっても、プロと
　　しての自覚を持って全力で取り組むようにしましょう。

　２．自分で考えて動く

　　自分で考えて、動く習慣を身に付けましょう。

　　会社は上司に指示されたことだけをやる「指示待ち社員」を求めているわけではありません。

　　自分で課題を見つけ、解決に動くことができる社員を求めています。

　　今は、上司の指示を常に仰いで、その指示に従いながら仕事を覚えなければならない段階です。

　　しかし、「新人だから、上司の指示が無ければ何もできない」ということではありません。

　　例えば、オフィスの掃除、コピー取りなど、新人でもできることはたくさんあります。

　　周囲に目を配り、自分にできることがあれば、率先して「私がやります！」と手を挙げてください。

　　それが、自分で考えて、動ける人になるための第一歩です。

　３．競争社会に居るという意識を持つ

　　厳しい競争社会に居るという自覚を持ちましょう。

　　会社は社員を平等には扱いません。

　　能力の高い人、努力を怠らない人、結果を残し続ける人などを評価します。

　　入社間もない新人は「横一線」なので、競争しているという実感は無いかもしれません。

　　しかし、上司は、新人の仕事ぶりをしっかりと評価しています。

　　そして、見込みのある新人には、他の新人よりも早く、新しい仕事（チャンス）を与えます。

　　このように、新人といえども、競争は既に始まっているという意識を持って仕事に取り組むように
　　しましょう。

□成長の近道を探そう

　１．自分の将来像をイメージする

　　社会人としての自分の将来像を描きましょう。

　　自分の将来像を明確にイメージすると、夢を持ち、前向きな気持ちで仕事に取り組むことができます。

　　また、今、自分がすべきことも明確になるので、自分の将来像の実現に向けて、自ら進んで努力できる
　　ようになります。

　２．身近な目標を見つけ、まねをする

　　身近に目標となる先輩を見つけ、良いところをまねしましょう。

　　仕事を素早く正しく覚えるための近道は、“できる人のまねをする”ことです。

　　身近にいる先輩であれば、仕事ぶりをこまかな点まで見ることができるので、まねをする対象としては
　　最適です。

　３．指示の意味を考える

　　新人だからといって、ただ指示に従っていれば良いということではありません。

　　仕事の指示を受けたら、上司がその指示を出した意味を考えるようにしましょう。

　　そして、上司と自分の考え方が違い、かつその理由が分からないときは、遠慮せずに質問しましょう。

　　こうしたやりとりを通じて、仕事に対する考え方や進め方など、多くのことを学ぶことができます。

□良好な人間関係を築こう

　１．人脈を広げる

　　社内外で人脈を広げる努力をしましょう。

　　ビジネスは多くの人の協力を得ながら進めていくものです。

　　また、さまざまな人とコミュニケーションを図ることで、裾野も広がります。

　　そのため、人脈を広げることは、とても大切です。

　　人脈は一朝一夕にできるものではありません。

　　社内の人とのコミュニケーションはもちろん、社外セミナーなどに参加して社外での人脈づくりにも
　　取り組みましょう。

　２．同期は最大の味方であり、ライバルでもある

　　同じ時期に入社した同期は最大の味方であり、ライバルでもあるという意識を持ちましょう。

　　同じ時期に入社し、苦楽を共にする同期は、他の社員とは違う特別な存在です。

　　これからの長い社会人生活の中で、さまざまな困難に直面したとき、上司や先輩とは違った立場から、　
　　親身になって相談し、協力し合えるのは同期だけです。

　　一方で、同期は、同じ時期に社会人としてのスタートを切った最大のライバルでもあります。

　　同期は単なる仲良しサークルの仲間ではありません。

　　過度にライバル視する必要はありませんが、互いに切磋琢磨（せっさたくま）し、良い意味で競い
　　合える関係を目指しましょう。

　３．“飲みニケーション”は大切なコミュニケーションの場

　　上司などとの飲み会である“飲みニケーション”は、大切なコミュニケーションの場だと心得ましょう。

　　最近はアルコール類を飲まない人、弱い人が多いこともあり、“飲みニケーション”を好まない人も
　　いるようです。

　　しかし、飲食店などで、料理やアルコール類を楽しみながら話をすると、社内とは違った話題が出た
　　り、会社では見せない相手の一面を知ることができたりと、親睦を深める良い機会になります。

□ポイント！

　１．学生気分を抜く

　　まずは、学生気分から抜け出し、社会人としての自覚を持つようにしましょう。

　　それが、社会人としてのスタートを切るための必須条件です。

　２．社会人は自分で成長するもの

　　会社の教育だけに頼っていては、厳しい競争社会の中で生き抜いていくことはできません。

　　自分で目標と夢を持ち、自分自身でそれを実現するための努力を惜しまないようにしましょう。

　３．人脈は財産です

　　社会人にとって、人脈はかけがえの無い財産です。

　　社内外を問わず、人との出会いを大切にし、また、縁あって出会った人たちとの関係を大切に育む
　　ようにしましょう。

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■新人は社会人の赤ちゃん、教育担当者はその親役

　新人を教育して一人前の戦力に育て上げることば簡単ではありません。

　同じ業界で働いていた人材を中途採用した場合でも、過去に自社で働いた経験がないことに変わりは
　なく、社風・業務内容など基本的なことを教育しなければなりません。

　大卒など社会人経験のない新人の教育はなおさら困難です。

　教育担当者はその親役となって根気強く教育していかなければなりません。

　新人教育の担当者は何かと気苦労が多く、どのように教育すれば新人を早く戦力化できるのかと、日々、
　頭を悩ませていることでしょう。

　時には「効果的な新人教育」をテーマにした書籍やビデオを購入して勉強することもあるのではないでし
　ょうか。

　新人教育には基本的なルールがあります。

　これを書籍などから学ぶことば、教育担当者として好ましい姿勢です。

　しかし、ルールにとらわれすぎて自分の教育スタイルを見失ってしまうのは問題です。

　新人の性格は個々に異なります。

　強くしかって伸びるタイプもいれば、意気消沈してしまうタイプもいます。

　新人の教育担当者に求められるのは、確固とした数百万針を持ちつつも、どんなタイプの新人にも臨機
　応変に対応していく柔軟な姿勢なのです。

　以降では、市販されている書籍とは少し異なる視点から、

　　・教育担当者と新人のタイプ別の相性

　　・教育担当者の心構え

　などを考えていきます。

□新人教育の本質は「考えさせる」ことです

　１．「覚えさせる教育」はできて当たり前

　　新人に教えなければならないことば山ほどありますが、次の内容は必須といえます。

　　　・業務内容　　　：業界動向、取引先、競合先、サービス内容など

　　　・ビジネスマナー：電話応対、名刺交換、接客応対など

　　これらは新人教育の基礎といえるもので、教育することもそれほど難しくありません。

　　業務内容もビジネスマナーも、新人に覚えさせる教育であるため、繰り返し教えることでクリアできる
　　からです。

　　例えば、ビジネスマナーには一般的なセオリーがあり、新人はこれを“覚えるだけ”です。そのため、
　　これらは、教育担当者は覚えさせる努力、新人は覚える努力さえしていれば必ず身に付くものです。

　　逆にいうと、ビジネスマナーや業務内容すら十分にマスターできないような新人に対しては、早期に
　　教育方針を考え直す必要があります。

　　少し厳しい言い方ですが、出来の悪い子にはそれなりに接していかなければならないということです。

　　よく教育は“飴とムチ”のバランスが大切といいます。

　　しかし、できて当たり前のことをクリアできない新人には飴もムチもありません。

　　この段階で、「もしかしたら、強くしかりすぎて意気消沈してしまうのではないか…」などと教育担当
　　者が悩む必要はありません。

　　厳しい姿勢で徹底的に覚えさせる態度が求められます。

　２．「考えさせる教育」こそが重要なのですが……

　　新人が社会人として一人前の戦力に成長していく過程においては、入社後の早い段階で、

　　　「将来、社会人としてどんな自分でありたいか？」

　　というテーマで真剣に考えることが重要です。

　　同時に、

　　　これまでの自分の姿勢では社会人として歯が立たない
　　　（真剣に社会人として業務に取り組まなければ通用しない）

　　とショックも受けなければなりません。

　　新人にとっては大きな試練となりますが、この“考えること”と“ショックを受けること”のトンネルを
　　抜けた新人は、

　　　社会人として、自社の社員として具体的に何に取り組んでいけばよいのか

　　を明確に方向付けて目標を設定し、それを達成するために鍛錬していくのです。

　　入社後半年もたてば、どんぐりの背比べであった新人に少しずつ差がついてきます。

　　確固たる意思を持って業務に励む新人がいれば、日々の業務にただただ流され始める新人も出てくる
　　でしょう。

　　こうした違いは、入社後の早い段階で、“考えること”と“ショックを受けること”ができたか否かによると
　　ころが大きいのです。

　　従って、新人教育において考えさせる教育こそが重要といえるのですが、これは覚えさせる教育と違っ
　　て容易ではありません。

　　なぜなら、多くのことを新人に任せていかなければならないからです。

　　教育担当者が「君は社会人としてどんな目標を持っているんだい？」と問いかけて、トンネルの入り口
　　まで線路を敷いてあげることはできます。

　　しかし、「このように考えろ」「大きなショックを受けろ」と無理やりトンネルに押し込むことはでき
　　ません。

　　考えることの大切さを教えることばできても、その先で新人が実際にどのように考えるのか、あるいは
　　全く真剣に考えないのかはすべて新人次第ということです。

□「コーチ」タイプと「プレーヤー」タイプ

　１．できる新人は放っておいても伸びてくる

　　新人教育には覚えさせる教育と考えさせる教育があり、重要なのは後者で、結論から紹介すると、

　　　“できる新人”は教育担当者の教えがなくても勝手に成長していくのです。

　　誰に言われるでもなく自発的に宿題に取り組む学生がいるのと同じことです。

　　すべての新人が自発的に宿題に取り組むような人材なら、新人教育はそれほど困難ではないでしょう。

　　しかし、残念なことに現実はそうではありません。

　　多くの新人は、教育担当者の適切な指導なしには自発的に行動を起こすことができません。

　　教育担当者の重要な役割の一つは、新人に自発的に考えて行動する習慣を付けてあげることだといえる
　　のです。

　２．「コーチ」タイプと「プレーヤー」タイプ

　　新人が自ら考えて行動するように誘導するには、教育担当者にもそれなりの適性が求められます。

　　教育担当者に求められる適性の一つはコーチタイプであることです。

　　例えば次のような場合、担当者であるならどのような行動を起こすでしょうか？

　　【事例】

　　　あなたは新人Aの教育担当者です。

　　　3日前から新人Aに報告書の作成を頼んでいました。

　　　その際、あなたは、新人Aが報告書の完成形をイメージできるほど、繰り返し指示を出したつもり
　　　でした。

　　　ところが、納期前日の午後8時になっても報告書は完成していない様子です。

　　　それどころか、新人Aから何の報告もありません。

　　　このような状況に置かれた教育担当者のあなたは…。

　　　　1．自分で報告書を作成する

　　　　2．指示だけ与えて自分は帰る

　　　　3．指示を与え、新人Aが報告書を完成させるまで隣で待つ

　　　　【「1．自分で報告書を作成する」を選択した場合】

　　　　　これを選択した人はプレーヤータイプに近いといえます。

　　　　　プレーヤータイプとは、自分で仕事をするのは速いけれど、人に教えたり、人を使ったりする
　　　　　ことが苦手な人です。

　　　　　新人が自分の指示通りに業務を進められない時などは、新人に指示を出し直すことよりも、自分
　　　　　でサッサと業務を終わらせることを選択しがちです。

　　　　　プレーヤータイプが新人教育とは関係のない立場にいた場合、新人はプレーヤータイプを“仕事が
　　　　　できる先輩”として尊敬します。

　　　　　しかし、プレーヤータイプが教育担当者になってしまうと、

　　　　　　・新人は、自分で業務を進めるプレーヤータイプからは多くを学べない

　　　　　　・プレーヤータイプは、教育が負担となって業務遂行のスピードを失う

　　　　　といった問題が生じます。

　　　　【「2．指示だけ与えて自分は帰る」を選択した場合】

　　　　　これを選択した人はコーチタイプの素質があるかもしれません。

　　　　　しかし、新人と良好な師弟関係を築くことが難しいケースもあるでしょう。

　　　　　教育担当者が先に帰るのは、「新人が報告書を完成できるように指示を出し直したので大丈夫
　　　　　だろう。

　　　　　また、社会の厳しさを知ってもらうために、ここは心を鬼にして帰ろう」といった意図があって
　　　　　のことかもしれません。

　　　　　しかし、この意図を正確にくみ取ってくれる新人は多くありません。

　　　　　逆に、「自分に仕事を押し付けて帰ってしまった」と誤解されることのほうが多いものです。

　　　　　社内の人間関係がドライになってきているといわれますが、教育担当者と新人には、ある意味で
　　　　　師弟関係が必要です。

　　　　　誤解とはいえ、新人が教育担当者の愛情を感じられないようでは、良好な師弟関係など築けるは
　　　　　ずもないのです。

　　　　　また、こうした教育担当者の行動は非常に危険でもあります。

　　　　　翌日の朝に新人がしっかりとした報告書を完成させていればよいのですが、そうでない場合、
　　　　　納期遅れを引き起こしてしまい、企業としての信用にまで影響してしまいます。

　　　　【「3．指示を与え、新人Aが報告書を完成させるまで隣で待つ」を選択した場合】

　　　　　これを選択した人はコーチタイプに近いといえます。

　　　　　コーチタイプとは、人に教えたり、人を使ったりすることが得意な人です。

　　　　　新人が自分の指示通りに業務を進められない場合にも、根気強くサポートします。

　　　　　また、コーチタイプは人の長所を見つけることが上手で、新人は自分の良さを生かしてくれる
　　　　　丁寧な教育態度に愛情を感じ、そこに良好な師弟関係が芽生えていきます。

　　　　　新人の教育担当者は、コーチタイプの社員が適しているということだが、一つ問題もあります。

　　　　　それは、

　　　　　　人に教えるのがうまくても、仕事ができるとは限らない

　　　　　ことです。

　　　　　「名プレーヤーが名監督になるわけではない」といわれるが、同様に「名監督が必ずしも名プレ
　　　　　ーヤーであったわけではない」のです。

　　　　　新人の立場からみた場合、いくら丁寧に指導してくれるコーチでも、プレーヤーとして尊敬でき
　　　　　なければ、いつしか“教わる態度”をなくしてしまいます。

　３．コーチとプレーヤーは一つのチームです

　　新人の教育担当者として理想なのはコーチ兼プレーヤータイプです。

　　つまり、

　　　人に教えることが上手で、仕事もバリバリできる人材

　　です。

　　しかし、常にコーチであり、またプレーヤーであり続けることば簡単ではありません。

　　そこで、次のような取り組みをしてみてはいかがでしょうか。

　　　【今、プレーヤータイプの人は…】

　　　　まず、意識してコーチタイプに徹しましょう。

　　　　純粋なプレーヤータイプがコーチタイプになるのは、“忍耐”以外の何物でもありません。

　　　　しかし、教育担当者という重要なポジションを任された以上、常に新人を信じて待つ姿勢を忘れて
　　　　はなりません。

　　　　また、プレーヤータイプの多くは「私は誰に教えられたわけでもなく、勝手にできるようになって
　　　　いた。だから、教えることはない」と言います。

　　　　しかし、プレーヤータイプが迅速かつ正確に業務をこなしているのは、正しい業務の進め方とノウ
　　　　ハウを持っているからにほかなりません。

　　　　改めて自分の業務遂行方法を整理して、誰でも理解できる分かりやすい知識に置き換える努力をし
　　　　てみましょう。

　　　　ただし、どうしてもコーチタイプに徹することができないようであれば、教育担当者から退くこと
　　　　も考えなければなりません。

　　　　コーチタイプに徹しきれないプレーヤータイプが教育担当を続けることは、プレーヤータイプに
　　　　とっても、新人にとっても、企業にとってもマイナスばかりだからです。

　　　【今、コーチタイプの人は…】

　　　　業務もバリバリこなすプレーヤー的要素も兼ね備えたコーチタイプであれば、特に何の問題もあり
　　　　ません。

　　　　あなたは教育担当者としての適性が高い人材といえるでしょう。

　　　　一方、人に教えるのが上手でも、自分の仕事振りはいま一つである場合は、プレーヤータイプと協
　　　　力しましょう。

　　　　貝体的には、

　　　　　コーチタイプが社会人としての考え方などを教え、
　　　　　プレーヤータイプが実際の業務の進め方を見せる

　　　　のです。

　　　　新人の立場から考えると、信頼しているコーチタイプの言葉は受け入れやすいものです。

　　　　また、プレーヤータイプの業務の進めぶりを見て感心することで「自分も早く、あのようになろ
　　　　う」と刺激を受けます。

　　　　このように、コーチとプレーヤーがチームを結成することで、新人教育が進めやすくなるものなの
　　　　です。

□教育スタイルと新人との相性

　１．教育スタイルはさまざま

　　教育担当者は、それぞれの教育スタイルを持っています。

　　たとえ教育担当者がコーチ兼プレーヤーで適性抜群であっても、その教育スタイルと新人の性格が
　　マッチしなければうまくいかないことがあります。

　　教育担当者のスタイルを分かりやすく表現すると、例えば次のようなタイプがあります。

　　【「俺の背中を見て育て」の浪花節タイプ】

　　　浪花節タイプは、「仕事は見て盗むものだ」、あるいは「俺の仕事を横で見ていろ」といったスタイ
　　　ルで教育を進めます。

　　　仕事の進め方で新人から質問があったときも、「俺はこうしている…」といったように主語が自分自
　　　身になりがちです。

　　　こうした教育スタイルは時代遅れといわれることもあり、最近注目されているコーチングとも相反す
　　　るスタイルといえます。

　　　しかし、新人が「熱血タイプ」（詳細は後述）である場合など、教育担当者と新人の馬が合えば大き
　　　な成果が期待できます。

　　　新人は尊敬できる先輩の背中を常に意識して育ちますし、教育担当者は自分を慕ってくる新人がかわ
　　　いくて仕方ないからです。

　　【「どんな時にも合理的」の理論派タイプ】

　　　理論イプは、「業務は効率的に進めるものだ」、あるいは「常に業務の手順を確認しろ」といった
　　　スタイルで教育を進めます。

　　　教え方に無駄がないのがよいところで、どんなタイプの新人も納得しやすいものです。

　　　しかし、ある意味で型にはまりすぎていて退屈でもあります。

　　　少し冒険して、新人に新しい業務を任せる機会も少ないので、新人の新しい適性を発見する機会も
　　　少なくなります。

　　　理論派タイプと相性がいいのは「こだわりタイプ」の新人（詳細は後述）といえます。

　　　こだわりタイプは自分の価値観を大切にしますが、半面、自分の価値観よりも正しいと納得した相手
　　　のアドバイスは素直に聞き入れるものだからです。

　　【「新人に任せていますから」の放任タイプ】

　　　放任タイプは、「自分の思う通りにやってみろ」、あるいは「仕事は自分で見つけるものだ」といっ
　　　たスタイルで教育を進めます。

　　　よくいえば新人を信じるタイプ、悪くいえば教育担当者としては無責任なタイプです。

　　　いずれにしても、放任タイプは新人教育にはあまり向きません。

　　　少なくとも入社から半年が過ぎるまでは、新人に付きっ切りで細かい指導をすることになるからで
　　　す。

　　　放任タイプの教育スタイルが成功するのは、先に紹介した「自発的に宿題に取り組むような新人で、
　　　かつ熱血タイプ」です。

　　　このタイプの新人は、放任タイプの教育スタイルを「自分は期待され、信頼されている」と解釈し、
　　　それに応えようとするからです。

　２．新人のタイプもさまざま

　　教育担当者にそれぞれのスタイルがあるように、新人にも社会人としてのスタイルがあります。

　　新人のスタイルを分かりやすく表現すると、例えば次のようなタイプがあります。

　　【「早く先輩を追い抜いてやる」の熱血タイプ】

　　　熱血タイプは、新人らしい“生きの良さ”があるタイプです。

　　　入社前から、社会人としての自分の姿を思い描いており、向上心もあります。

　　　そのため、教育担当者は、熱血タイプのやる気の炎を絶やさないように気を配ってあげることが
　　　大切です。

　　　また、熱血タイプはやる気が空回りしたり、間違った方向にエネルギーを注ぐこともあるので、
　　　この点も注意が必要です。

　　　熱血タイプと相性のいい教育担当者は浪花節タイプか放任タイプです。

　　　ただし、放任タイプが適しているのは、熱血タイプの新人が優秀である場合に限ります。

　　　熱血タイプを放任しておくと、勇み足を踏むこともあるからです。

　　　また、熱血タイプは理論派タイプの隙のない指示に物足りなさを感じることもあります。

　　　「新しい業務をどんどんこなしたい」と考える熱血タイプにとって、「君にはまだ早い」という
　　　慎重な理論派タイプは物足りないのです。

　　【「自分の価値観が大切」のこだわりタイプ】

　　　こだわりタイプは、自分なりの考え、価値観を持ち、強くそれを信じるタイプの新人です。

　　　熱血タイプのような“生きの良さ”はありませんが、冷静で新人とは思えない落ち着きをみせることも
　　　あります。

　　　このタイプは、自分の価値観と教育担当者（企業）の価値観が一致したとき、あるいは自分の価値観
　　　を超える尊敬すべき教育担当者に出会ったとき、ほかのどのタイプの新人よりも大きく成長する可能
　　　性を秘めています。

　　　一方、自分の価値観と一致しなかったり、それが否定されたときに殻に閉じこもってしまう傾向があ
　　　ります。

　　　こだわりタイプと相性のいい教育担当者は理論派タイプです。

　　　理論派タイプこそが、必要に応じて新人の考えを理論的に論破できるからです。

　　　一方、放任タイプとはなかなか打ち解けることができません。

　　　また、最も相性が悪いのは水と油の関係にある浪花節タイプといえるでしょう。

　　【「自分では決められない」のおどおどタイプ】

　　　おどおどタイプは、自分で率先して仕事を見つけたり、学ぶべきことを決めたりすることが苦手な
　　　タイプの新人です。

　　　ある意味で社会人経験のない新人らしさがあり、教育担当者の指示に素直に従います。

　　　このタイプは、教育担当者が指示を出したことについては確実にこなしていこうと努力するので、
　　　成長の過程が見えやすく、教育しやすいタイプといえます。

　　　一方で、指示されたこと以外に率先して行動を起こすことは少ないため、期待を上回る大きな成長は
　　　期待しにくいのが実情です。

　　　おどおどタイプと相性のいいのは、浪花節タイプか理論派タイプの教育担当者です。

　　　いずれの教育担当者も、教え方は違っても、新人にしっかりと指示を出すことに変わりはないから
　　　です。

　　　最も相性が悪いのは、明確な指示を出すことが少ない放任タイプといえるでしょう。

　３．ご機嫌を取るのではなく、臨機応変に対応すること

　　このように、教育担当者と新人のタイプによって相性の善しあしがあります。

　　タイプ別の教育担当者と新人の相性は下表の通りです。

　　　タイプ別の教育担当者と新人の相性

　　師弟関係を築いていく上で、教育担当者が新人のタイプを理解することは重要です。

　　ただし、「新人のご機嫌を取ること」とは違います。

　　へりくだった態度をとると、新人が社会・企業・先輩を軽視してしまうことがあります。

　　教育担当者は、自分のスタイルに新人を従わせることを基本としつつ、新人が理解しやすい教え方を
　　臨機応変に選択していけばよいでしょう。

□教育担当者の悩み事

　１．「飴とムチノ」のバランス？

　　教育の現場では「飴とムチ」が大切だといわれます。

　　確かに、よくできた時は褒め、だらしない時はしかることが教育の基本です。

　　これはいたってシンプルな考え方なのですが、必要以上に「飴とムチ」を意識してしまうと、「飴と
　　ムチのバランスはどれ位が適切なんだろう」などといらぬ心配をしてしまうことがあります。

　　要は、できた時に褒め、だらしない時にしかるだけのことなので、深く考える必要はありません。

　　ただし、新人教育で重要なポイントは、教育担当者は新人が行っている業務内容、成果の変化を必ず
　　確認してあげることです。

　　社会人として一般レベルの報告書でも、新人から見れば大仕事の達成です。

　　新人の仕事はそれなりに認め、褒めなければなりません。

　２．「飲みに行くこと」は重要？

　　新人を盛んに飲みに誘う教育担当者がいます。

　　これは、新人と早く打ち解けたいという教育担当者の意図があってのことなのですが、最近は「今日は
　　ちょっと用事が…」と断る新人が多いようです。

　　コミュニケーションの手段として、新人と共通の時間を過ごし、仕事以外の話をすることは非常に大切
　　です。

　　しかし、断る新人を誘い続けるのは問題です。

　　新人は「本当は行きたくないが、あまり断ると心象が悪くなる」と考え、心ならずもついてくるでしょ
　　うが、これでは良好なコミュニケーションは成立しません。

　　入社したての新人にとって、身近な相談相手は教育担当者だけです。

　　新人に悩みがあれば、新人のほうから相談を持ちかけてくるものなのです。

　　従って、教育担当者は、いつでも新人が相談しやすい雰囲気をつくっていればよいのです。

　３．「新人が自分から離れていく」のは力量不足？

　　ある時から、教育担当者を避けがちになる新人が少なくありません。

　　こんな新人をみた教育担当者は、「なぜ、自分に相談してくれないのか」と不安と寂しさを感じます。

　　しかし、少し前のことを思い出してみてください。

　　初めのころは、どんなささいな事柄でも教育担当者に相談していたはずです。

　　それが、教育担当者以外の社員に相談するようになったのは、新人が一人前としての第一歩を踏み出し
　　始めたからにほかなりません。

　　新人は、自ら考え行動しようとしているのです。

　　このように考えれば、新人の教育担当者離れは「親離れ」であり、好ましい傾向といえるのです。

　　教育担当者としては、新人がほかの社員にもいろいろと相談しやすい環境を作るために、プレーヤー
　　タイプの社員に少し時間を割いてくれるようにお願いするなど、根回しをしてあげることが大切です。

□教育担当者の心得10力条

　新人の教育担当は、何かと気苦労の多い大変な仕事です。

　時には自分の教育スタイルを見失ってしまうこともあるでしょう。

　しかし、教える姿勢を失ってしまってはすべてが終わりです。

　教育担当者は、自分の確固たる教育スタイルを持ちつつ、周囲の社員のアドバイスを受け入れながら臨機
　応変に新人と向かい合っていくことが大切です。

　以下で、新人の教育担当者が確認しておきたい心得10カ条を紹介します。

　　＜教育担当者の心得10力条＞　　

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パートの位置付けを確認

　１．雇用形態の確認　

　　企業はさまざまな条件（雇用契約の期間、賃金の支給水準など）で従業員を雇用します。

　　例えば雇用契約の期間に注目すると、雇用期間に定めがないのは正社員、雇用契約が

　　中期（1～5年程度）なのは契約社員といったように異なります。

　　このような企業が従業員を雇用する際の条件を「雇用形態」と呼びます。

　　さまざまな雇用形態の中で、パートは、

　　　・雇用契約の期間が最も短い

　　　・人件費が最も低い

　　　・期待できる能力が低い

　　といった位置付けになるのが一般的です。

　２．パート活用の考え方の変化　

　　先の「雇用形態の中のパートの位置付け」で確認した通り、多くの企業のパートに対する

　　認識は“使い切りの廉価な労働力”といったものです。

 

　　しかし近年、パートの有効活用を積極的に進める企業が目立つようになってきました。

　　具体的な取り組みは個々の企業で異なりますが、多くみられるのは、全パートに同じ時給を適用
　　するのではなく、パートの能力によって時給に格差をつける動きです。

　　よく働く、あるいは能力の高いパートの時給を高くすることでインセンティブとし、パートの
　　やる気を引き出そうとしているのです。

　　もともとパートの人件費は低いため、少し時給を引き上げたとしても、あまり企業の負担とは
　　なりません。

　　その一方で、パートは数百円の時給引き上げでも歓迎するため、より積極的に業務に励むように
　　なるのです。　

　　こうした動きは、多くのパートを活用することが多い流通業界や外食業界でよくみられます。

　　例えば、流通大手のイオンは全従業員の約80％がパートという体制です。

　　同社は、店頭で接客することが多いパートの能力向上が店舗の魅力を引き上げるうえで不可欠と考え、
　　2004年度より正社員とパートの職能資格制度を一本化しています。

　　これは、雇用形態の違いにとらわれることなく、「よく働く従業員、能力の高い従業員には平等に
　　チャンスを与える」といった考え方に基づく取り組みといえます。　

　　このほか、「パートの働き次第で店長に昇格するチャンスを与える」などの取り組みを実施している
　　企業が多くあります。

□パートに成果給、職務給を適用する

　パートの能力や経験に応じて格差のついた時給を支給することは、パートの有効活用を目指すうえで
　重要な取り組みの一つといえます。　

　ここでは、パートに成果給や職務給を適用する際の基本的な考え方を紹介します。

　１．時間当たりの生産性を高める　

　　賃金は年齢給、成果給、職務給など複数の要素の組み合わせで成り立っています。

　　こうした賃金支給額を決定する要素の集まり（賃金全体の要素の組み合わせ）を賃金体系と
　　呼びます。

　　一方、月給制、日給制、時給制などといった賃金の計算および支払いの単位を「賃金形態」と
　　呼びます。

　　新たに成果給や職務給をパートに適用することは賃金体系の見直しとなります。

　　ただし、パートの賃金体系を見直す企業は多くても、時給制を月給制に変更するといった
　　ような賃金形態の見直しを行う企業は少なく、通常は時給制が継続されます。　

　　そのため、パートを有効活用するために賃金支給水準を見直す際は、1時間当たりの生産性を
　　向上するような仕組みづくりを心がけることが重要なポイントとなります。

　２．短期の評価の繰り返し　

　　ここで、成果給と職務給の特徴を確認しておきましょう。

　　　・成果給：販売件数・金額などパートが達成した成果に対して支払う賃金

　　　・職務給：販売職、清掃職などパートが担当する職務に対して支払う賃金　

　　成果給と職務給は、いずれも能力・成果主義的賃金制度を構築する際に導入されることが
　　多い賃金の要素です。

　　成果給などの導入により、がんばった分だけ賃金が上がることを従業員が認識し、より積極的に
　　業務に励むようになれば、賃金体系見直しに成功したといえます。

　　これはパートに成果給と職務給を導入した場合にも同様です。

　　やる気のあるパートは積極的に業務に励むため、結果として時間当たりの生産性が高まっていく
　　のです。

　　しかし、既に能力・成果主義人事制度を導入している多くの企業事例が示す通り、成果給や
　　職務給の運営は容易ではありません。

　　なぜなら、企業による従業員の評価と従業員の自己評価が一致することはほとんどないからです。

　　同様に、企業が妥当と考える賃金水準と従業員が望む賃金水準にも大きな開きがあります。

　　このような企業と従業員との間に存在するギャップを完全に払拭することは非常に難しい

　　のですが、明確で透明性の高い評価体制を構築することは最低限の取り組みとして実施

　　すべきでしょう。

　　そのため、パートに成果給と職務給を適用する場合、「時給800円」といった一元管理的な時給制
　　では必要のなかった人事考課などの仕組みづくりが求められます。

　　また、正社員などと異なりパートの雇用契約期間は短期です。

　　そのため、人事考課を実施する時期は3カ月ごとのような短期サイクルにする必要がある
　　かもしれません。

　　多くの場合、正社員の人事考課は半期に1度のペースで実施されますが、これと同じ運用をすると、
　　次の人事考課の時までにパートが辞めてしまっている可能性があるのです。

　３．賃金体系デザインの考え方　

　　パートに成果給や職務給を適用する際は、人事考課の整備と同時に賃金体系のデザインを
　　進めなければなりません。

　　ここで、パートの時給が成果給と職務給といった2つの要素で成り立つケースを考えて
　　みましょう。

　　◎職務給　

　　　前述の通り、職務給とは「担当する職務の難易度に応じて決定する賃金」です。

　　　分かりやすい例を挙げると、

　　　　・販売職に従事するパートの時給：900円

　　　　・清掃職に従事するパートの時給：1000円

　　　　・事務職に従事するパートの時給：800円

　　　といったように職務ごとに時給が決定します。

　　　さらに、各職務をランク分けして、

　　　　・販売マネージャーの時給：1200円

　　　　・販売ミドルの時給：900円

　　　　・販売ジュニアの時給：800円

　　　といったように格差をつける場合もあります。　

　　　こうした職務給はパートに適用しやすい賃金要素の一つといえます。

　　　なぜなら、もともとのパートの時給相場は職務内容に応じて形成されているからです。

　　　地域格差はあるものの、販売職と清掃職の時給が同じであることはないのです。

　　◎成果給　

　　　一方、成果給をパートに適用することは職務給ほど容易ではありません。

　　　成果給は前述した人事考課と強く連動する賃金であり、パートの何を評価し、その結果を
　　　賃金（時給）にどの程度反映するかを具体的に決定しなければならないからです。

　　　例えば、販売職のパートであれば、売上件数あるいは売上金額を成果給の評価指標
　　　としなければなりません。

　　　また、売り上げの増加には結びついていなくても、丁寧な接客態度でファンを獲得したなどの
　　　成果が上がっていれば、それも評価する必要があるでしょう。

□パートに成果給、職務給を適用する際の基本的な流れ　

　ここでは、従来の一元管理的な時給制を見直し、新たに成果給や能力給をベースとした
　賃金体系を構築する際の基本的な流れを確認します。

　１．パート人件費の確認　

　　まず、企業がパートに支払っている人件費総額を把握します。

　　本来、成果給や職務給はパートの人件費を引き上げる、あるいは引き下げるために導入
　　するものではありません。

　　そのため、パートの働きぶりをみて、客観的に判断して時給を決定するべきです。　

　　ただ一方で、企業には負担可能な人件費枠があります。

　　その時点でパートに支払っている人件費総額は企業が負担可能な範囲内にあるはずなので、
　　新たに成果給や職務給を導入した後も従前のレベルとほぼ同等の人件費負担になるように
　　心がけます。

　２．パートの担当職務と時給格差の確認　

　　パートが担当している職務とパートに支払っている時給格差を確認しましょう。　

　　仮に、販売職など特定の職務（職種）でしかパートを活用していない場合、「販売職」と
　　「清掃職」といった区分で時給に格差をつけることができません。

　　そのため、「販売マネージャー」「販売ミドル」などのように販売職をレベル分けし、
　　それぞれの時給を決定していくことになります。　

　　また時給については、既に時給に格差をつけているか否かを確認します。

 

　　格差がある場合には、何を基準に格差をつけているのかを確認します。

　　勤務期間など年功的な指標に基づいて格差をつけているのであれば、そうした運用は

　　成果給や職務給にはなじみにくいので廃止を検討します。

 

　　一方、個々のパートの能力などによって格差をつけているのであれば、どのような能力を

　　評価しているのかを明らかにし、賃金体系デザインのヒントとしていきます。

 

　３．職務ごとのレベルと要件の決定　

　　「販売職」や「清掃職」といった職務ごとのレベルを設定します。

　　何段階のレベルを設定するかはパートの人数などによって異なりますが、3～5段階程度

　　とすれば管理の煩雑さもないでしょう。　

 

　　次に、各レベルごとに習得していなければならない要件を決定します。

　　例えば、販売職ジュニアであれば、基本的な接客対応ができ、お客様から難しい質問を

　　された時は先輩従業員にすぐに報告できるなどとなるでしょう。

 

　４．レベルごとの職務給と成果給の決定　

　　レベルに必要な要件を決定したら、販売職ジュニアなど各レベルごとの時給を決定し、

　　各レベルごとの習得要件とパートの能力を比較し、各レベルに該当するパートが何人

　　いるのかを確認します。

　　仮に最も高レベルの販売職マネージャーが多く誕生するようでは習得要件が甘いと
　　いわざるを得ないので、必要に応じて見直します。　

　　また、成果給については、評価の明確な指標を作成すると同時に、パートが達成した
　　成果をどの程度時給に反映するかを決定します。

　　基本的には、職務給部分をメーンとしつつ、成果給は数十～数百円を上乗せすればよい
　　と思われます。

　　ただし、これだけの成果給ではパートの時間当たりの生産性を高めるには不十分なことも
　　あります。

　　そのような場合は、歩合給的な要素を取り入れ、月間で1万円以上を売り上げたら、
　　その10％を翌月に支給するといった仕組みを構築するのも一策です。

　５．成果給、職務給導入後の確認　

　　成果給や職務給を導入した後は、定期的に制度の運営状況を確認するようにしましょう。

　　成果給や職務給を導入するのは、パートをより有効に活用するためです。

　　成果給や職務給がパートのモチベーション向上につながっていないようであれば、
　　再度の見直しが必要となります。

□シンプルな制度設計がポイント　

　成果給や職務給を導入する際の基本的な流れは、正社員の場合とパートの場合で大きく
　変わりません。

　賃金は重要な労働条件の一つであり、それを変更するには、それなりの実務が発生し、
　また従業員に対する配慮が必要ということです。

　とはいえ、パート活用のメリットの一つが雇用管理の容易さであることを忘れてはなりません。

　新たに成果給や職務給を導入したことによってパートの労務管理が複雑になり、それに
　ともなうコストが上昇してしまうのでは意味がありません。

　賃金制度に限らず、パートに対する各種制度は、労働基準法などに抵触しないことを前提に、
　シンプルな仕組みとするのがポイントです。　

　また、パートから新しい時給制度について質問をされることもあるでしょうが、その場合は
　真摯に対応することを心がけましょう。

　就業者人口に占めるパートの比率が高まっている昨今、雇い止め（雇用契約期間の満了）に
　関するトラブルが多発しています。

　こうしたことを背景に、2003年10月にパートタイム指針が見直されるなどしており、
　企業の安易な行動が大きなトラブルにつながってしまう危険性があります。

　なお、パート専用の就業規則を作成しているなど、企業とパートの間で労働条件を書面に
　よってルール化している場合は、成果給や職務給の導入にともなう就業規則の変更と所轄
　労働基準監督署への届け出が必要です。

□成果給・職務給を採用した時給制の一例　

　ここでは、成果給と職務給によって構成される時給制の一例を紹介します。　

　１．A社の現行体制　

　　流通業を営むA社（16時間営業）は、販売職と清掃職でパートを活用しています。

　　なお、A社は一元管理的な時給制を採用しており、パートの能力や経験によって時給に
　　格差をつけることはしていません。

　　A社のパート（販売職）活用の体制は、パートを5人ずつの4チームに分け、各チームに
　　チームリーダー（正社員）を置いていました。

　　A社は16時間営業のため、1勤務4時間とし、それを各チームがローテーションで担当する
　　といったものでした。

　　チームリーダーの下、5人のパートはすべて平等の取り扱いで、チームの中のパート
　　リーダーは存在しませんでした。　

　　こうした体制に問題があってか、販売職に従事するパート（以下「販売職パート」）の
　　何人かがやる気を失っているようでした。

　　流通業を営むA社にとって、販売フロアに立ち、お客様と接するパートの士気低下は
　　重大な問題となっていました。

　２．販売職に従事するパートの時給制の見直し　

　　販売職パートのやる気喪失を重く受け止めたA社は、パートの時給制を見直すことを
　　決定めました。

　　しかしA社は、清掃職に従事するパートを販売職に従事するパートほど重要視して
　　おらず、「与えられた業務だけをこなしてくれればよい」というスタンスでした。

　　そのため、A社は販売職パートの時給見直しと並行して清掃職の時給を100円引き
　　下げる同時に、現行の5人体制から4人体制に切り替えることとしました。


　　ただし、それでは清掃が終わらない可能性があるので、労働時間は3時間から4時間に
　　延長することとしました。　

　　販売職パートの時給制を見直すに当たり、A社は一元管理的な現行の時給制を改革し、
　　成果給と職務給から構成される新制度を構築する方向で検討を始めました。　

　　A社が始めに決定したのは、販売職に3段階のレベルを設けることです。

　　前述の通り、A社は1人の正社員（チームリーダー）と5人のパートからなるチーム制を
　　採用しています。

　　このチーム制は継続しますが、チームリーダーの下ですべてのパートが平等な体制の
　　ままでは、パートのモチベーションを高めることが難しいと判断したためです。　

　　そこで、A社は各チームごとに

　　　・1人のマネージャー

　　　・2人のミドル

　　　・2人のジュニアを設けることにしました。　

　　マネージャーは販売フロアの業務に精通しているレベルで、役割はチームリーダーの
　　直属の部下となり、チームリーダーを全面的にサポートすることです。

　　ミドルは基本的な業務を習得しているレベルで、役割はマネージャーとジュニアの橋渡し
　　となる中間管理職的なものです。

　　ジュニアは経験が浅く自分で判断できることが少ないレベルで、役割はマネージャー
　　あるいはミドルのサポートとなります。

　３．レベル要件の決定　

　　販売職に従事するパートをレベル分けするに当たり、A社は各レベルの要件を決定しました。

　　例えば、マネージャーの場合、

　　　→販売フロアの商品棚構成を熟知している

　　　→A社の商品販売方針を十分に理解している

　　　→1人でも十分に接客対応することができる

　　　→チームリーダーが不在の時もフロア全体を見わたすことができる

　　といったことを習得していなければなりません。　

　　A社は「どのパートに、どのレベルを担当させるか」について検討しましたが、結局、
　　パートのことを一番よく知っているチームリーダーに決定権を委ねることとしました。

　　ここまでの取り組みにより、A社はピラミッド型の4つのチームを構成することができ
　　ました。

　４．時給の決定　

　　問題は時給の決定でした。

　　前述の通り、現行の一元管理的な時給制でA社が負担する1日当たりのパート人件費は
　　3万3000円です。

　　新たに成果給および職務給を導入するといっても、この水準から大きく逸脱することは
　　できません。　

　　検討を重ねたA社は、前述した清掃職の時給引き下げと同時に、販売職ジュニアの時給も
　　100円引き下げることにしました。

　　販売職に従事するパートの時給引き下げについてA社内の意見は分かれましたが、
　　あえて時給を下げることで、「早く上のレベルに上がるよう努力する」といった奮起を
　　期待することで決着しました。

　　A社の取り組みは

　　　・最も重要な販売職マネージャーの時給を300円引き上げて厚遇する

　　　・販売職ミドルの時給は据え置く

　　　・販売職ジュニアの時給は100円引き下げ、奮起を期待する

　　といったものです。

　　これだけの取り組みではA社が負担するパート人件費が上昇してしまいますが、清掃職の
　　時給引き下げと人数の見直しなどにより浮いた時給分をうまく活用することで、1日
　　当たりの人件費合計は過去の制度よりも200円低くなりました。

　５．成果給の決定　

　　販売職に従事するパートに対するA社の新しい時給制は、レベル分けされた職務給が
　　中心となります。　

　　販売職パートのモチベーションをさらに高めたいと考えたA社は、成果給の導入を決定
　　しました。

　　問題は、「成果給を個人単位で支給するか、チーム単位で支給するか」という点でした。　

　　この点について検討を重ね、チーム単位で支給することを決定しました。

　　これは、個人単位で支給する場合に多くの実務が発生し、労務管理の負担が重くなる
　　事態を回避するとともに、チーム単位で支給することで、チームの結束力が強まることを
　　期待したためです。　

　　A社が導入した成果給はいたってシンプルで、3カ月ごとに各チームの売上高を集計し、
　　最も高い売り上げを記録したチームのメンバーに3000円ずつ支給するといったもの
　　でした。

　　販売職パートのレベルによる金額差はなく、一律に3000円支給することとしたのは、
　　パートのモチベーションを高めるとともに、ミドルやジュニアのマネージャーに対する
　　不公平感を払拭するためです。　

　　このような成果給を導入することで、A社は3カ月ごとに1万5000円を販売職パートに
　　支払うことになったわけですが、これが新たな負担となっているわけではありません。

　　新しい時給制を導入した段階で、A社の1日当たりのパート人件費は全体で200円軽減
　　されています。

　　またA社の月平均の営業日数は25日であるため、200円×25日×3（3カ月）＝1万5000円
　　となり、軽減された1日当たり 200円の人件費を3カ月間プールしていけば、成果給分が
　　確保できる仕組みを構築しているのです。　

　　3000円の成果給は販売職パートにとって大きな刺激となります。

　　特に販売職ジュニアにとってみれば、1日分の時給とほぼ同じ金額です（販売ジュニアの
　　時給は800円で、1日当たり4時間労働）。

　　そのため、各チームは3カ月に1回の成果給獲得を目指し、これまで以上に積極的に業務に
　　励むようになりました。

　６．まとめ　

　　このように、A社は貴重な戦力である販売職パートのモチベーションを高めるため、
　　成果給と職務給を取り入れた新たな時給制度を構築しました。

　　一方、パートに対する人件費負担は新旧制度で変わりません。

　　パートに限らず賃金制度見直しの方向性は個々の企業で異なりますが、大切なことは、

　　　→賃金制度を見直す目的を明確にすること

　　　→従業員（パート）のやる気を高める制度とすること

　　　→企業の人件費負担水準に大きな変化が生じないようにすること

　　といえるでしょう。

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