■組織経営推進の7つのポイント

　創業来続けてきた経営スタイルを変えることはむずかしいことではあるが、規模の拡大に伴ない組織
　経営へ移行せざるを得ません。

　組織経営の本質は、トップが“部下を通じて業績をあげる”ことにあります。

　スタートから製造、販売、資金繰りと一人でやって来た社長にとって自分がやって来たことを人に
　やらせることは不安に違いない。

　組織経営に移行するために、次の７つのことを実行します。

　　①組織運営
　　　（指示命令系統、ライン、スタッフ）

　　②意思決定システムの確立

　　③権限の委譲

　　④オープンマネジメント（決算内容の公開）

　　⑤部門別業績管理システムの導入

　　⑥計画経営の指導（年度計画の作成）

　　⑦幹部人材の育成

　以下に 各項目について詳述します。

□組織運営

　組織運営とは次のことをいいます。

　１．指示命令系統を明確にする

　　社長が直接、第１線で指示、命令することなく組織図に従って幹部を通じて行なう。

　　一人の人間が指示を受けるのは唯一人、即ちワンマンワンボスの原則です。

　２．会議体系の確立

　　会議が社長のワンマンショーであったり、単なる連絡会でなく出席者全員が自由に意見を述べ、
　　全員の総意を反映した上で、最後に社長が決断を下す。

　３．規則、規定、マニュアルの重視

　　社長自身がルールブックであってはならない。

　　あらゆる判断や行動を律する成文化された規則が必要です。

　　社長に必要なのは高度な経営戦略上の判断である。

□意思決定システムの確立

　一つ間違えば会社の命取りになる様なこと、例えば、

　　・資本取引（土地の取得や売却、借入など）

　　・経営上の重要事項

　　・外部との契約

　などは社長が決断するが、日常の運営上のことは機関決定をする。

　ワンマン社長によくあるのが、社長が現場に来てひとこと言ったことが決定であり、 幹部はあとで
　部下から聞くというスタイルです。

　これでは幹部の自主性は育ちません。

□権限の委譲

　人間が完全掌握できるのは、５人までだと言われる。

　例えば、１００人の会社だと５人の部長と２５名の管理・監督者が必要になる。

　社長から順次下へ権限を委譲することによって、社長は間接的に１００人の社員を統轄することが
　できる。

　権限委譲で大切なことは、

　　・事前の相談

　　・事後の報告

　が不可欠です。

　したがって報告ぐせのない人に仕事を任せることは出来ない。

　社長は事前に相談を受けるから、自分の意見も言うことが出来る。

　幹部の価値観と社長の価値観が全く一致したとき、完全に任せるということもあり得ます。

□オープンマネジメント

　組織の中で、役職の上下の差は情報量の差である。

　役職の上位の者ほど部下より多くの情報を持ってなくてはならない。

　部下と同じ情報量しか持たない幹部は一般社員と同等であり、役職も名前だけとなる。

　最もオープンにすべきことは業績です。

　いきなり決算を公開するのではなく段階を経て、幹部から社員へと順次公開していく。

　注意すべきことは、決算書が読めるだけのレベルに達していない者に公開すべきではない。

　経営会議等を通じて教育を施していきます。

□部門制業績管理システムの導入

　ガソリンスタンドや外食産業のように店舗が分かれている場合は各店の業績が明確になり活性化
　し易い。

　企業特性に応じて業績単位が出来るだけ小さいほうが各人の仕事の成果がわかり易い。

　分ける単位としては、

　　・地域別、工場別

　　・得意先別、製品別

　　・ライン別、工程別

　があるが、チームで仕事をする製造業では部門別に分けるのがむずかしいが、最初何年間かは数字上
　にとどめ、納得性が得られた時点で成果配分に結びつけるのがベターです。

□計画経営の推進

　まず年度計画書の作成からスタートします。

　年度計画に慣れた時点で、自部門の目標と実践具体策を各人に立てさせる。

　各部門の目標数値の合計は会社の計画とイコールか、それを上回わるものでなければならないから、
　何回かのキャッチボールが必要となります。
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社長であれば「社員が一丸となった全員参加型経営を実現したい」と望むでしょう。

　少数精鋭で勝負している中小企業にとって、社員の一人ひとりの能力を最大限に引き出し、目標
　達成に向けて組織力を強化し、結束することは最重要課題といえます。

　しかし、「全員参加型経営」を実現させるには具体的に何から始めればよいのでしょう。

　全員参加ということは、全社員のベクトルが同方向に向かっていなければなりません。

　そのために欠かせないのが基本動作です。

　基本動作は組織人（プロ）として身に付けなくてはならない必須項目です。

　基本動作の習得と人材育成は企業としての優先課題となります。

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■全員参加型経営とは

　経営理念、ビジョン、経営計画の策定、計画の実行、社内ルールの遵守など社内のすべての
　業務プロセスについて、全社員が知恵を出し、能力・努力を結集していく経営スタイルをいいます。

　社員は経営方針や部門方針などを十分に理解・納得し、自分にできることは何かを自発的に考えて
　行動します。

　また、日々の業務のなかで自分が経験したことや収集した情報を積極的に会社にフィードバックし、
　必要に応じて方針変更の提言なども行うことが可能となります。

　これと対極にある経営スタイルが「ワンマン経営」です。

　社員同士の関係では、自分の担当業務の成果のみを考え、ほかの人のことを考えない「我関せず
　スタイル」を完全に否定するものです。

　全員参加型経営を実現するには、社員からの提言などについて広く門戸を開いているという
　「受動的」な姿勢ではなく、社員が参加せざるを得ない仕組みや社員が自主的に参加したくなる
　雰囲気をつくるための「能動的」な働きかけが必要になります。
　　　
□全員参加型の基本は少数精鋭

　人材に限りのある中小企業にとっては、社員全員が戦闘要員です。

　仮にデキのわるい社員が一人いるとか、一人辞めたりすると、業務はギクシャクして上手くまわり
　ません。

　人員に余裕がほとんどないのが普通ですから、即損益に響くことになってしまいます。

　しかし、実態は各人がムダのない効率的な仕事をしているかと言えば、必ずしもそうでないことが
　多いことです。

　従って、規模の小さな会社では、各人のやっている業務が本当にムダのないものか否かを徹底的に
　チェックし、業務の標準化が必要となります。

　社員が少数だと各人が色々な仕事を兼務しなければなりません。

　その結果、どうしてもやらなければならない仕事を少人数で分担することになります。

　ムダな仕事は全て排除し、効率・効果を上げて少数の人員で業務をまわすことは、総人件費は低く、
　一人当りの賃金は高くということにもなります。
　　
　例えば、通常５人で分担している仕事を精鋭社員が３人でこなすと、総人件費は２人分浮きます。

　浮いた人件費の１人分を３人に分配したなら、総人件費は１人分浮き、１人当り人件費は１／３
　人分増えることになります。

　これによって、会社にも社員にもプラスとなります。

　従って、徹底的な合理化対策を断行して、最小限の人員で運営することを考えていかねばならない。

　しかし、この体制は数年も続けると必ず次の年代に引き継ぐという場面に遭遇します。

　特に小さな会社の場合、今現在の社員パワーを最大にする努力が必要で、そのためには徹底した
　少数精鋭主義を貫くことが大切です。

　しかし、長期的には社員を採用して将来に備えることも併せて考慮することが重要です。

　現有勢力をよりレベルアップするには、徹底した合理化、標準化を実施し、仕事の効率を上げる
　努力が必要です。

　社員、特にリーダーの教育は社長が先頭に立って実施すべきです。

　社長の情熱や人格が社員に影響を与えるなら成功と言えます。

　仕事は厳しく、人には優しくが大原則です。

　もちろん、利益が出たら、社員に公平な成果配分をしなければダメです。

　頑張って成果を上げれば必ず見返りがあるというシステムがきちんと整備されていないと、社員の
　ヤル気が高まりません。

　従って、人事考課をオープンにし、社員各人に自分はどのような評価をされたのかが解るシステムに
　すべきです。

　評価に不満があれば上司に申し出て、いつでも説明してもらえる透明性が必要となります。

　全社員が力を合わせて稼ぐんだという雰囲気を社内に徹底させれば、利益は自ずから上がります。

　いずれにしろ、トップが会社は俺のものという考えを捨て、全てをオープンにして社員と一緒に
　仕事をして稼ぐという気持ちになることです。

　それを実践すれば、ヤル気に溢れた高収益会社に脱皮できるでしょう。

　中小企業だからこそ少数精鋭の環境を構築し、全員参加型経営が実践できるのです。

　そして、会社は社長の考え方、経営手腕次第で成長発展もし、衰退もするのです。

□中小企業だから「全員参加型経営」

　大手企業のなかにも全員参加型経営を志向する会社はたくさんあります。

　しかし、それが十分に浸透し機能している例は少ないようです。

　多数の社員をひとつにまとめるためには、複雑で大掛かりな仕組みの構築と、その仕組みを長期的に
　維持するための多大な労力とコストが掛かります。

　その点、社員数が限定され、社長と社員、また、社員同士の距離が物理的・心理的にも近い中小
　企業だからこそ、成果を生みやすい経営スタイルといえます。

□「全員参加型経営」実現のための条件

　社員からの提言などについて広く門戸を開いているといった「受動的」な姿勢ではなく、以下の
　5つの条件が欠かせません。

　　1．社長が全員参加型経営を宣言している

　　　社長自らが全員参加型経営実現をめざしていることを宣言し、社員がその必要性を理解した
　　　うえで、十分な動機づけがなされている状態が必要です。

　　　厳しさを増す経営環境のなかで、中小企業が存続・成長していくためには、それぞれの社員が
　　　与えられた仕事を黙々とこなすだけではなく、全社員が一丸となって、より高い価値を創出
　　　していくことが求められます。

　　　社長は自社の現状を踏まえたうえで、全員参加型経営の必要性、実現のためには全社員の協力が
　　　不可欠であることを説明します。

　　　また、実現に向けて社長自身がどのように変わっていくのかについてもその決意と覚悟を表明
　　　します。

　　2．全員参加型経営の基本的なルールが理解されている

　　　全員参加型経営とは、社員が無秩序に「言いたいことを主張し合う」経営ではありません。

　　　組織として会社を運営していくためには、当然ながらルールが必要です。

　　　これらのルールを十分に踏まえたうえで、会社全体の力を合理的・目的的に最大化していく
　　　のが全員参加型経営の本質です。

　　　社員にはこのことを十分に理解させる必要があります。

　　3．十分な信頼関係ができている

　　　社員が会社全体のことを考えた改善案をもっていたとしても、「こんなことを言ったら
　　　叱られる、生意気だと思われる」という意識が強ければ、その社員は口を閉ざしたままで
　　　しょう。

　　　社内に十分な信頼関係があれば、社員はそのような心配をすることなく、自由に発言する
　　　ことができます。

　　　特に社長と社員の間には大きな壁があります。

　　　社長自身は部下を信頼し「最終的な責任は自分が取るので、社員は自由にやってほしい」と
　　　考えていても、その気持ちはなかなか社員には伝わりません。

　　　そのためにも会議の場などを活用し、コミュニケーションの活性化を図ります。

　　4．会社のめざすべき姿について共通認識がある

　　　全員参加型経営の本当の目的は社員が結束することそのものではなく、それによって会社の
　　　めざすべき姿をより早期に、より合理的に実現していくことにあります。

　　　したがって、会社がどこへ向かおうとしているのか、そのために何をしようとしているのか
　　　といった経営方針（経営理念、行動指針、中期経営計画、単年度経営計画）について、
　　　全社員が十分に理解し、納得していることが必要です。

　　5．全社員が自分の役割を全社的立場から理解している

　　　社員一人ひとりが、自分の日々の業務が全社的にどのような意味をもち、どのような役割を
　　　担っているかを理解しておくことも重要です。

　　　たとえば、営業マンが自分の役割認識を「受注額のノルマ達成」だけに限定している場合と、
　　　「自社の営業力強化への貢献」と広く捉えている場合とでは、問題意識のもち方は大きく
　　　異なってきます。

　　　後者の認識であれば、自分の成功体験のフィードバック、営業部門全体の仕事の進め方に対する
　　　改善提案なども積極的に行ってくれるはずです。

　　　社長や部門責任者は一人ひとりの社員に対して全社的な見地からの役割と期待を繰り返し説明
　　　することが大切です。　　　　

□全員参加型経営を推進・定着させるために

　全員参加型経営を推進して定着させるためには、基本的なマネジメントサイクルである、計画（plan）
　⇒ 実行（do） ⇒ 評価（check） ⇒ 改善（act）に沿った取り組みが必要になります。

　PDCAサイクルは、まず目標を設定して、それを実現するため計画を設計する、計画を実施し、その
　達成状況を確認・分析する、そして、分析結果を次回の計画策定や実行プロセスの改善に活かして
　いこうという一連のステップのことをいいます。

　そして、PDCAサイクルを廻していくためにも全員が組織人としての基本動作の習得が欠かせません。
　　　
□アメーバ経営

　今、小さな組織が見直されている。

　パナソニックは本社部門の約７千人を大幅に減らした新本社体制を２０１２年１０月１日に敷いた。

　「内向きの仕事」（津賀社長：2012年）が増えた反省から、機能を絞り込んだ「小さな本社」を
　実現し、意思決定のスピードを速める。

　「お客さま向けの価値の提供を最優先とし、本社機能の無駄を徹底的に省く」と語った。

　これは昭和３４年に稲盛和夫（現 京セラ名誉会長）が実践した京セラ独自の経営管理手法
　「アメーバ経営」に共通するものがある。

　大きな発展を遂げた京セラ（グループ）は、「心の経営」を貫く稲盛経営哲学に基づいたアメーバ
　経営の企業内小集団による部門別採算制度の徹底により支えられてきました。

　　＜稲森談＞

　　　複雑である会社組織を、どのように切り分けていくのかという問題である。

　　　組織の分け方というのは、事業の実態をよく把握し、その実態に沿ったものでなけ
　　　ればならない。

　　　そのために、私は三つの条件があると考えている。

　　　第一の条件は、切り分けるアメーバが独立採算組織として成り立つために、「明確な収入が
　　　存在し、かつその収入を得るために要した費用を算出できること」である。

　　　第二の条件は、「最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること」
　　　である。

　　　第三の条件は、「会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること」である。

　　　この三つの条件を満たしたときに、はじめてひとつのアメーバを独立させることができる。
　
　　　「アメーバ組織をどのようにつくっていくのかということは、アメーバ経営の始まりであり、
　　　終わりである」といっても過言ではない。

　　　アメーバの組織づくりは、アメーバ経営の要諦である。
　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　−以上−

□アメーバ経営の目的

　アメーバ経営の目的は小さな会社化です。

　　○第一の目的

　　　市場に直結した部門別採算制度の確立。

　　　会社経営の原理原則は、売上を最大にして、経費を最小にしていくことである。

　　　この原則を全社にわたって実践していくため、組織を小さなユニット（６〜７名）に
　　　　分けて、市場の動きに即座に対応できるような部門別採算管理をおこなう。

　　○第二の目的

　　　経営者意識を持つ人材の育成。

　　　組織を必要に応じて小さなユニットに分割し、中小企業の連合体として会社を再構成する。

　　　そのユニットの経営を、アメーバリーダーに任せることによって、経営者意識を持った人材を
　　　育成していく。

　　○第三の目的

　　　全員参加経営の実現。

　　　全従業員が、会社の発展のために力を合わせて経営に参加し、生きがいや達成感を持って
　　　働くことができる「全員参加経営」を実現する。

　　　 この小集団の適正人員が６〜７名については、効果的な会議開催の適正人員と同じである。

　　　アメーバ経営は「チームカンパニー制」とも言われ、少数、独立採算チーム性で生産性を
　　　向上させる。

　　　チームのリーダーは、「社長」として、他チームの社長達と業績を競わせる。

　　　単に与えられた仕事をこなすという意識から、いろいろな業務ができ仕事のが面白さ、責任感、
　　　やりがいがも増す。

　　　時代に即したやり方に変えていく勇気が必要です。

　全員参加型経営の実現には、トップが社員にビジョンや問題点を問いかける仕組みを作り、社内の
　議論を盛り上げて、変革を実践することが肝要です。 

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■PDCAを回す上で一番大切なのは「見る目」

　PDCAという言葉は一般的なものとなりました。

　プランを立て、やってみて、チェックをし、改善策を立てていくという一連の流れは、今さら説明
　する必要もないほどです。

　この流れをより効率的に行うために一番大切なのは「見る目」 です。

　自分の、または組織の姿を意識化することによって、向上していくスピードをより上げることが
　できます。

　自分で自分を客観視できれば、自分を変化させていくことが、さらに、お互いがお互いを客観視
　できれば、組織全体を向上させていくことができます。

　そういうことが可能な能力を、組織全体で練り上げていくことが大切です。

　この努力により、組織の成長を偶然に頼るものではなく、成功からも失敗からも学べる恒常的な
　ものとすることができます。

□客観的に見る目を、評価をすることで育てる

　では「見る目」 とは、どうしたら育てることができるのでしょうか。

　大切なのは、本物をきちんと見る環境にあること。

　そして、客観的な評価をされる環境に置かれていることの2つです。

　本物は、先達が見せていくしかありません。

　したがって、ここでは後者の「客観的な評価をされる環境」を、組織内に作り上げるためのノウハウ
　をご紹介しておきます。

　多くの会社組織において評価を行うのは上司ですから、上司の評価の仕方のノウハウということに
　なります。

　まず、評価をする際に大切なのは、すぐにコメントをすることです。

　できるだけ早く行動に対しての評価を下すことを心がけてください。

　主とするのは、叱る評価ではなく、ほめる評価です。

　良いところをその場で指摘し、「今のは良かった」「これが良いね」 などと言うことです。

　こうして良いことをコメントしていく利点は2つあります。

　1つ目は、偶然に発生した「良い行動」 が意識化されることで、その後は意図的にできるように
　なること。

　2つ目は、評価される側の中に評価基準が伝達されること、つまり「良いこと」 が何かを、自分で
　判断できるようになることです。

　どうしても叱りたいときもあると思います。

　この時は叱るのと同時に、次のイメージを伝えることが大切です。 

　「あれがダメ」「これがダメ」で終わるのではなく、「ああして欲しい」「こうして欲しい」
　「こうなって欲しい」 という形で評価の伝達をします。

　過去の反省をすることに留まるのではなく、未来に繋げる視線で考えてもらうことが大切です。

□客観的に見る目を、教育で育てる

　上司がこういう態度でいることにより、部下の「見る目」 は育っていきます。

　また、こうした流れを業務プロセスの中に組み込めば、組織の中でお互いがお互いに評価をし合う
　態度も醸成させることができるでしょう。

　「見る目」 をさらに急速に育てたい場合は、第三者の行動を一緒に見て、評価していくという手が
　あります。

　例えば、他社のプレゼンを見た時に、どこがすごいのかを、そのときに同席していた人間全員に
　考えさせます。

　良い点・悪い点を切り分けて全員に考えさせた上で話し合うことで、第三者の行動をいろいろな
　視点からとらえることができ、広い視野の「見る目」 が育っていきます。

　この時、評価対象となる「第三者」 を社内の人間にすることも、もちろん可能です。

　その際に注意しなければならない2つのことがあります。

　1つ目は、悪い点の指摘はできるだけ少なくすること。

　良い点：悪い点＝9:1くらいで良いでしょう。

　2つ目は、その「第三者」 も同席し、その行動をとった時の思考のプロセスを出してもらうことです。

　プレゼンの例で言えば、何を考えてその言い回しを使ったのか、なぜあの瞬間に聞いている人へと
　話を振ったのか、その時の考えを共有します。

　その上で、その考えの目的は達成されていただろうか、さらに良い手はあっただろうかと一緒に
　考えていくことで、「見る目」 の成長のスピードはさらに速くなります。

□成功体験を積み上げ、伸びている人を積極的に使う

　こうして「見る目」が少しずつ育ってきたら、業務そのものに反映させている必要があります。

　手始めは定型業務の改善に、チームで取り組むのが良いでしょう。

　定型業務は数値での評価がしやすく、伸びている感じをつかみやすいからです。

　そのあとに、少しずつ非定型業務を渡していきましょう。

　非定型業務はその大小を問わずクリエイティブなものですから、的確な「見る目」 に基づいた
　PDCAサイクルを細かく回していく必要があり、「見る目」を実践的に鍛えていくことができます。

　この時のポイントは、仕事の全体設計にわざと少しの隙を作っておくこと。

　こうすることで、 「見る目」 の育ちはじめた人に、意見を求めたり、作業を振ったりできます。

　これは、レベルの多少下がるメンバーの参加感を上げ、チームに入り込めるようにするための重要な
　施策です。

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■「その人だけが『できる』状態にしない」と「時間管理はみんなで行う」の繋がり

　今回の話をする前に、前回（Ⅰ）の復習をしましょう。

　時間は有限の資源であり、個人においても、組織においても、できるだけ有効に使いたいと皆が
　考えています。

　しかし、多くの場合、「せっかくあるんだから使わなきゃ」（パーキンソンの法則）が働きます。

　さらに「そろそろ本気出さなきゃ」（スチューデント・シンドローム） という心理特性により、
　ぎりぎりになって作業を始めることになります。

　あせって作業を行っているところに「なんでこんなタイミングで。ついてない」（マーフィーの
　法則）という事柄が発生します。

　こうした事態に対抗するための組織の時間術は「その人だけが『できる』状態にしない」、すな
　わち、何かの作業を「Aさんがいないと進まない」という形にしないで、「時間管理はみんなで
　行う」こと。

　マネジメント側でAさんの仕事を分担したあと、スケジュール管理をみんなで決めれば、時間を
　有効に使えることになります。

□時間管理はみんなで行う

　仕事の効率は段取りで、ほとんどが決まります。

　したがって、多くの仕事では作業の見積もりを立て、段取りを組んでから、実作業に取りかかり
　ます。

　いわゆるブルーカラーの仕事でも、ホワイトカラーの仕事でも同様です。

　作業の見積もりは、作業担当者が行うか、その上司が「これくらいの時間でやってくれよ」 と
　一方的に行うかのどちらかです。

　ここでの目的は「企業活動の成果の実質的なカギとなるのは、部下の仕事へ取り組む姿勢や能力
　である」 という点から考えると、見積もりをするのは作業担当者が行ったほうが望ましいことに
　なります。

　しかし、次のような問題があります。

　作業担当者は、3日でできると見積もったとしても、「あー、難しいですねえ。7日くらいかかると
　思いますよ」 と余裕を見て答えるということ。

　なぜなら、ギリギリを見積もって失敗してしまったら、自分の過失となるからです。

　この思考を全員が行ったら、全体のスケジュールは間延びしたものになりつつ、 「せっかくあるん
　だから使わなきゃ」「そろそろ本気出さなきゃ」「なんでこんなタイミングで。ついてない」 の
　3点セットによって、さらに間延びします。

　これを防ぐ上で大切なのは2点です。

　まず、正確な工期をみんなで見積もるのと同時に、納期遅れを前提として、余裕時間をみんなで
　見積もるということ。

　次に、各自がいつ・どこに行くべきかを前もって決め、その情報を全員で共有することです。

　まず、みんなで作業を見積もることによって、個々の担当者が読む「サバ」 を削ることができます。

　また、それぞれがいつ・どこに行くかを皆が知っていますから、「自分が遅れることによって、
　数人の動きが遅れると、全体に影響する」 という意識を全員に醸成することもできます。

□個々の作業の遅れを責めない

　この方法を行っていく上で大切なのは、個々の作業が遅れたとしても、そのこと自体を責めないと
　いうことです。

　なぜなら、お互いに余裕時間を削り、ギリギリの工期を見積もることで、「せっかくあるんだから
　使わなきゃ」「そろそろ本気出さなきゃ」という考え方を防ぐわけですが、「なんでこんなタイ
　ミングで。

　ついてない」 は、いつでも起こりうるからです。

　こうした問題による作業の遅れを吸収するために、全体として余裕時間を見積もっておくことが
　重要になります。

　このあたりの具体的な手法は、CCPM（クリティカル・チェーン・プロジェクト・マネジメント）
　というプロジェクトマネジメント技法に詳しいです。

　日本でもかなりの数の参考文献が出てきていますので、ご興味のある方は、ぜひ勉強してみてください。

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■その人だけが「できる」状態にしない

　◎時間に関するビジネス格言

　　古今東西、時間は基本的に守られないようで、時間に関するビジネス格言にもいろいろな言葉が
　　あります。

　　代表的な3つを挙げてみましょう。

　　　○パーキンソンの法則：『せっかくあるんだから使わなきゃ』

　　　　仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張するのが「第一法則」
　　　　とすると、「仕事は締め切りギリギリに上がる」ということになります。

　　　○スチューデント・シンドローム：『そろそろ本気出さなきゃ』

　　　　締め切りのある一定の仕事のまとまりに対して、作業を開始する時期を、自分の見積もる
　　　　作業時間ぎりぎりまで遅らせてしまう心理的行動特性のこと。

　　　○マーフィーの法則：『なんでこんなタイミングで。ついてない』

　　　　一番タイミングの悪い瞬間に、予期せぬ問題が起こること。

　　こういった言葉が面白がって流布されるということは、時間を守れないのが「人間」の特質
　　なのかもしれません。 

　　「人間」が集まった組織において、こういう現象が大量に起こると、チームの納期は守られず、
　　後へ後へとずれていくことになります。

　◎個人の時間術はたくさんある。組織の時間術は2つだけ

　　時間術でよく言われるのが「早起きしましょう」「整理整頓しましょう」「物事はすぐにやって
　　しまいましょう」「意味のない会議はやめましょう」といったことです。

　　これらは、個人のとるべき行動としては素晴らしいものです。

　　文化として、上司が率先して行っていくべきことでしょう。

　　しかし、これらは個人が行うべき努力目標であって、組織全体に上司が行わせるということは
　　根性論でしかありません。

　　組織がシステム的に行うべき時間術とは、根本までたどれば次の2つだけです。

　　　①その人だけが「できる」 状態にしない

　　　②時間管理はみんなで行う

　　ここでは①についてお話します。

　　なぜなら、①がどのくらいできているかによって、効果が大きく異なるからです。

　◎その人だけが「できる」状態にしない

　　簡単に言えば、何かの作業を「Aさんがいないと進まない」 という形にしないことです。

　　こういう状態では、Aさんが他の仕事にかかっている時には「Aさん待ち」が発生し、そのまま
　　組織が大きくなると、Aさんには大きな負担がかかります。

　　あちこちのチームから、「これはどうなっているんですか？」「この件はどう処理すれば
　　よいですか？」「どう作業を段取りすればよいですか？」「先方への連絡はどうしましょう？」
　　「実は、大きな問題が発生してしまいました」 などと、Aさんにお呼びがかかります。

　　初めのうちは、Aさんのがんばりでなんとかなるかもしれませんが、体力や気力の限界があります。

　　疲弊が進むと効率を大きく下げ、組織の効率も大きく下がることになります。

　　多くの中小企業において、Aさんは社長であることが多いのです。

　　そうなっている組織で効率を上げるには、Aさんの作業を分割し、できるだけ多くの人に割り
　　振ること。（組織の役割分担）

　　社長などマネジメント側で、チームの効率がよくなるように、Aさんの仕事を割り振っていくのです。

　　作業の掛け持ちをしなくて良いように全体のスケジュールを組んでいくことで、組織の時間は
　　スムーズに流れることになります。

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意思決定は、具体的な行動ラインに落とす必要があります。

行動レベルに落とした上で、さらに実際の活動を行わなくてはなりません。

これが課題解決活動です。

昔から「言うは易し、行うは難し」と言われるように、意思決定から課題解決活動の間には深い
溝があります。

この溝を埋めていく効率的な方法を考えていく必要があります。

■課題解決を行うための意思決定を行う

　意思決定は行動を伴わなければ意味がありません。

　実際に活動することで、状況は変化していきます。

　大切なことは、意思決定の中に、取り組み手順、実行責任者、成功基準をざっくりと織り込んで
　おくことです。

　その上で、現場での判断を踏まえた実行計画を作ります。

　このときに参考になるのが、プロジェクトの運営方法です。

□目的・成果物・基準という観点を考える

　意思決定を行動レベルに落としていくときに、プロジェクトマネジメントで重視されるのが、
　目的・成果物・基準という3点セットです。

　１．目　的…この行動は、何をするためのものなのか。

　　　　　　　この行動によって何を達成したいと考えているのか。

　２．成果物…この行動を通じて、何を作るのか。

　　　　　　　目的を達成するために、何を作り上げていけばよいのか。

　３．基　準…何をもってすれば、この目的は達成されたと判断できるのか。

　　　　　　　その基準をどこに設定するのか。

　これらに加えて、時間や資源投入の量も大切なポイントです。

　現場では、こうした観点を利用しながら、意思決定を行動レベルの計画にまで落としていきます。

□チームの全員で、目的からスタート地点まで遡る

　目的・成果物・基準の3点セットを決めることができたら「そのために必要なものは何だろう？」
　 と、さかのぼって一連の活動を考えていきます。

　例えば、会議のための資料を作る過程では、最後に資料をステープラー（ホチキス）で留めなく
　てはならない。

　その前にはプリントしなくてはならない。

　その前にはパソコンで資料を作らなくてはならない…。

　こう考えていくと、決めた目的・成果物・基準に対し、必要な活動がすべて洗い出されることに
　なります。

　この過程を個人の活動に対して行うことは簡単です。

　日常で行っている「段取り」 と同じことです。

　しかし、これをチーム活動の中で行おうと考えたとたん、事態は複雑になります。

　なぜなら、自分が担当する作業以外は、誰もお互いの作業を正確には分からないからです。

　そのため、この“さかのぼり”の過程をチームで行う際には「全員で行うこと」が大切です。

　司会進行役が「そのために必要なものは何ですか？」「本当にそれだけですか？」 と質問を繰り
　返しながら、さかのぼっていきます。

　さかのぼりきって余裕があったら、今度は時系列で考えていくと良いでしょう。

　時系列順を追っていって、すべての成果物が本当に滞りなくできるかどうかを確かめていきます。

　抜けがあったら、その成果物の作成をどこに段取りしていくか考え、再度さかのぼりを繰り返し
　ます。

□未来に生まれる問題を予測する

　“さかのぼり”が完成したら、本当に大丈夫かを確かめましょう。

　そのときには、「この目的達成までの過程の中に問題が起こるとしたら、何があるでしょうか？」
　という質問が効果的です。

　未来の姿をいったん想像させることで、そこに起こりうる状況を考えてもらいます。

　行動のときに起こる問題の多くは段取りのミスです。

　ちょっとした確認や対処の手間でほとんどは未然に防げるものです。

□小規模なチームでスピード感を高めていく

　小規模チームでは、こうした過程が遅く感じられることもあります。

　特にベンチャー企業が多く生まれているような成長産業では、こうして行動計画を立てている
　間に環境が大きく変わってしまうこともあるかもしれません。

　そういったときにも使える簡易バージョンをご紹介しておきましょう。

　　1：目的達成のために必要なタスクを割る。

　　2：そのタスクを書いた紙をチームの全員で眺める。

　　3：誰がどのタスクをやるかを自己申告制で決める。

　　4：自分のタスク達成のために、誰に何をやってもらう必要があるのか、
　　　　相互にリクエストを出し合う。

　この過程のポイントは、相互にリクエストを行うこと。

　将来に生まれる問題を個々に考えさせ、気づいたらすぐにリクエストを出すことで、大幅な
　スピードアップを図ります。

　目的と成果物とが一致するような小さいチームに向いています。

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企業活動は、様々な意思決定を重ねていくことで進んでいきます。

意思決定は企業の活動の根幹、経営そのものといって良いかもしれません。

そのため、意思決定は企業理念などにのっとっているかどうかが大切になります。

■意思決定は人材を育てることに使うべき

　現代の経営の主流は、ワンマン経営からチーム経営に変わっています。

　中小企業でも長く、安定した活動を続けていくためには、チーム経営を続けていく体制を作り
　上げなくてはなりません。

　チームでの意思決定は、人材育成過程として大切な活動でもあります。

　理念に沿って、できるだけリスクは少なく、利益を上げていくために、採用すべきかすべきでは
　ないか。

　そのために必要な情報を取捨選択し、自ら仮説を立て、検証していきます。

　この一連の活動の流れを行えるチームを作り上げていくためには、

　　1：事業を再検討し、方向性を明確にして、メンバー間の合意を形成しておく

　　2：メンバーの強み、得意分野をはっきりさせる

　　3：メンバーごとに最適な担当分野を任せる

　ことが大切です。

□意思決定は特別なことではない

　チームでの意思決定のポイントを考えていく前に、原則を大切にすべきか、例外的に個々の
　事情を重視すべきかを考えなくてはなりません。

　原則を大切にすべきであれば、企業の理念などから考えていくことが大切ですし、例外的な
　問題ならば、状況に応じて考えていくことが大切です。

　ただ、例外的な問題が頻発するような状況とは、企業の危機が訪れているような状態だと考え
　られます。

　そのため、一般的な意思決定は原則に従って粛々と行われるべきものです。

□全員一致した事柄は意思決定すべきではない

　前述したことを踏まえて、チームで意思決定を行うときのポイントを書いておきます。

　それは初めから全員一致の意見になったことは意思決定してはいけないということです。

　なぜなら、議論が十分に深まってない恐れがあるからです。

　全員一致になっているということは、その他の選択候補が存在しないということです。

　「これしかない」と考えた時点で、人間は思考をストップさせます。

　迷う状態があって、初めて頭を働かせるのです。

　遊びに行くところを決める程度のことなら構いませんが、会社の意思決定では深いところまで
　思考を進めなくてはなりません。

　また、どれだけ考えても全員一致になるような事柄は、そもそも意思決定を行うべきレベルの
　話ではなく、すぐにでも行動すべきレベルだと考えられます。

□意思決定を行うための話し合いは極端に始める

　また、意思決定を行う話し合いでは、できるだけ極端な話から始めることもコツの1つです。

　例えば「日本市場で24％のシェアを取るため」 の会議を行うときには、これを頭の片隅において、
　 「世界でナンバー1シェアを取るためには」 くらいのところから話し合いをし、原則に沿って
　決定します。

　こうした過程を経るには理由が2つあります。

　1つ目の理由は、それくらいが最終的にちょうど良い結果に落ち着くことが多いからです。

　日本人は意見を戦わせるのを好まない傾向があり、「まあ、これくらいで」と思うあたりで
　会議の意見を出します。

　そのため、これくらい大きな話で考えていくと、ちょうど良い結論にまとまっていきます。

　2つ目の理由は、創造的な会議の場を作るためです。

　意思決定とは、その意見に決めた際のリスクと利益、そして代替案に決めた際のリスクと利益
　との2つを比べることです。

　こういう考えをしていくと、自由な発想は失われることが多くなります。

　そこで、限定条件をゆるくすることで、できるだけ発想豊かな場を作ることが大切になってくる
　のです。

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■フォロワーのモチベーション

　「効率測定」 という当たり前の企業行動が、生産性アップにつながるか、ダウンにつながるかは、
　会社の価値観（ビジョン）と、それに基づく会社の選択とがフォロワーに受け入れられるかに
　よって決まります。

　会社の価値観と会社のシステム、組織構造、戦略とが一致した状態をフォロワーに提示するのは、
　とても大切なことです。

□効率とはインプットとアウトプットとの比

　効率とは、そもそも何でしょうか？　

　効率というのは、エンジニアリングの考え方で、アウトプットとインプットとの比のことを言い
　ます。

　シンプルに表現してしまえば、効率＝アウトプット／インプット。

　当たり前ですが、数値が高いほうが良いということになります。

　例えば、10分の間（時間のインプット） で10個の製品が作れる状態（製品のアウトプット） と、
　20個の製品が作れる状態とを比べてみます。

　それぞれの効率は、上の数式に準拠すれば「10／10＝1」 と「20／10＝2」 。

　ここから、 「後者は、前者に比べて効率が2倍で、より良い」 と判断することができます。

　これが、効率です。

　つまり、「効率測定」 とは、「切り分けていく」 考え方です。

　全体の活動を細かく切り分けて、それぞれの部分のインプットとアウトプットとを正確に測った
　ものを計算し、簡単に比較できるようにして、「この部分、もうちょっとどうにかならない？」
　と考えられるようにすることです。

□モチベーションを上げたり、下げたりするもの

　効率測定は、フォロワーのモチベーションを下げる方向にも、上げる方向にも働きます。

　まず能率測定がモチベーションを下げる方向に働く場合から説明しましょう。

　効率測定をする時は、先ほども説明したとおり、全体を「切り分け」 していくことになり
　ます。

　そのため、部下であるフォロワーを、会社活動のためのシステムの一部分として見ることが不可避
　となります。

　フォロワーが、「部品のように扱われて、管理されている」ととらえれば、モチベーションを
　下げる方向に働いていくのは想像に難くありません。

　ここしばらく、工場労働者を1つの仕事のみをさせる単能工から、いろいろな仕事を任せる多能工
　へと変化させる試みが盛んです。

　有名な取り組みでは、セル式生産方式などが挙げられます。

　これは、効率測定による業務管理を追求することで低下した工場労働者のモチベーションを回復
　させようとする流れです。

　反対に、能率測定がモチベーションを上げる方向に働く場合もあります。

　効率測定を行うと、仕事ぶりが明確な数値となって表現されます。

　このことを「自分のチャレンジする方向性、到達すべき点が見える」 という風にフォロワーがとら
　えれば、モチベーションの向上につながる可能性は高いでしょう。

　成果を数値的に測りにくいタイプの職務を行うホワイトカラーの人たちの一部で、仕事の能率測定
　と能率向上の工夫とを自ら進んで行う「ライフハック」 という技法を試みている人たちがいます。

　この人たちは、能率測定をさまざまな形で、ゲーム的な感覚で行うことによって、成果の分かり
　にくい自分の仕事に対し、自分でモチベーションを保っていこうとしているわけです。

　この「ライフハック※」の試みを、会社全体で取り組んでいるITベンチャー企業もあります。
　　※仕事の質や効率、高い生産性を上げるための工夫や取り組み。

□会社の価値観と合致しているか

　ざっくり言えば、効率測定をフォロワーが受け入れなかった場合には、モチベーションが下がり
　ます。

　受け入れた場合は、モチベーションが上がります。

　当たり前の話です。

　では、どういう場合に受け入れられるのでしょうか。

　職場や職種にもよるので一概には言えませんが、能率測定の実施やそのデータの利用法が、会社の
　価値観と合致している場合は、合致していない場合に比べ、ずっと受け入れられやすいとは言える
　でしょう。

　例えば「従業員のライフワークバランスを向上させる」 という価値観を明言している会社があると
　します。

　能率測定を実施した結果、 「他社とのやりとりの少ない時間では、作業能率が2倍以上にもなって
　いる」 と結論が出たとします。

　この時に「仕事が多くなる時期は、午前中を『集中作業タイム』にしましょう。

　その時は電話を受ける専用のパートタイムの人を雇いましょう」 とするのであれば、会社の価値観
　と合致していると考えられます。

　しかし「仕事が多くなる時期は、他社から連絡の来ない朝早くに出社し、夜遅くに残業しましょう」
　とするのであれば、会社の価値観とは合致しないと考えられるわけです。

　仮に、この会社が残業を増やす方向をとると、 「看板に偽りあり」 になります。

　フォロワーは「言っていることと、やっていることが違うじゃないか」 と感じ、気持ちが離れていく
　でしょう。

　何かのきっかけがあれば、本当に離れていくに違いありません。

　能率測定に限らず、会社の価値観と、会社のシステム、組織構造、戦略との方向性が一致している
　ことは、とても大切です。

　ビジネスでは、技法だけが注目されがちです。

　しかし、実際には技法や施策は単体で動いているわけではなく、そのバックグラウンドとなる価値観
　や文化と繋がって、初めて大きな意味を持ってくるのです。

□価値観の合ったフォロワーを集める

　フォロワー、ひいては全体の生産性を上げていくために、会社は、会社と価値観が合うフォロワーを
　集める人事施策をとる必要があります。

　それが、お互いの幸せにもつながります。

□従業員が辞めない会社にする

　最初に、どの会社でもできる、会社の生産力を上げるための大変効果的な方法を記しておきます。

　それは、従業員が辞めたくない会社にすることです。

　従業員一人を新たに雇う際にかかるコストは、一般的には「雇いたい従業員の年収×1～2」 と
　言われています。

　つまり、年収500万円の従業員を雇用したいと考えた場合、かかるコストは500万～1000万円。

　仮に毎年50人辞める会社があるとしたら、その従業員分の人材補充をしていくのに、毎年2億5000万
　～5億円のコストをかけていることになるわけです。

　「そんなに？　かかりすぎなのではないのか？」 と思われたでしょうか。

　コストとは、単純金銭だけではありません。

　引き継ぎ作業をする間の生産力低下、技術の流出、人事管理にかける手間の増大なども含まれます。

　そのコストを本来の事業活動に集中させられれば、どれだけ生産力の向上に寄与できるでしょうか。

□快適さの根本は価値観が合うかどうか

　会社の生産力を上げるためにも、フォロワーに「ずっとこの会社にいたい」と思ってもらえる快適
　さを作り上げることは、とても大切です。

　それでは、快適さとは何でしょうか？　

　　人間関係が良いこと。

　　給料が高いこと。

　　人を使い捨てにしないこと。

　　環境が良いこと。

　　機会をくれること。

　　チャレンジングな職場であること。

　　自分の能力を役立たせるために会社がいろいろな手立てを講じてくれること

　など。

　人間は多様ですから、快適さの要因はいろいろとあるでしょう。

　何を選ぶかは、個人によって異なるはずです。

　しかし、あえて言い切ってしまえば、快適さを生み出す一番根本の要因は「会社の持つ価値観が、
　自分と合うかどうか」 です。

□価値観が合えば人は辞めない

　フォロワーの立場から見てみると、自分の価値観と近い価値観を持つ会社であれば、会社の行動
　には納得がいきます。

　納得がいくなら、自分からは強いて辞める理由がありません。

　納得がいかなければ、機会があれば辞めてしまうでしょう。

　「うちは価値観なんて特に決めてないし、従業員に伝えてもないよ」 と考える社長もいるかもしれ
　ません。

　でも、これは会社に明文化された価値観があるかないか、価値観そのものを従業員にアピールして
　いるかいないかとは、別の次元の問題です。

　会社がとった行動に、フォロワーが納得できるか、できないか、という話です。

　例えば、「先端の技術研究を追求する」という価値観を持つ会社が、その価値観に沿って、大幅に
　増えた前年度利益の4割を研究費に、3割を環境の整備につぎ込んで、世界最高の研究環境を作り上げ、
　その代わりに給料は据え置いたとします。

　この会社の行動に対し、 「世界最先端の研究がしたい」 と思う価値観を持つフォロワーは、それで
　いいと考えるでしょう。

　反対に「できるだけラクしてお金が儲かれば」 というフォロワーは、このお金の使い方に反発する
　はずです。

　よりお金が儲かる会社を目指し、辞めていくかもしれません。

　もちろん、そうなっても、このフォロワーが悪いというわけではありません。

　ここにあるのは、ただの価値観の相違です。

□初めから価値観が合う人材を集める

　価値観の相違自体は悪くはありません。

　しかし、価値観の相違は、会社運営という視点から見れば、大きな意味を持ちます。

　会社の価値観とあまりにも合わないフォロワーを大量に集めてしまった場合、会社のとる行動に
　納得できず、辞めていく人が多くなる可能性が高いからです。

　ひいては、冒頭に述べたように人探しのコストが大量にかかることにつながり、それだけ本業に
　集中しにくくなります。

　つまり、人材を選ぶとき、会社の持つ価値観となじむかどうかを見ることは、とても大切だという
　ことです。

　会社の価値観になじめそうにない人は、たとえ優秀でも、採用しない方がお互いの幸せにつながる
　でしょう。

　採用に至らない人でも、その人の価値観により近い会社は、きっとどこかにあるはずです。

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■組織を作る連携

□仕事の成果のカギを握るのは？

　仕事の成果はどこから生まれるのでしょうか。突き詰めれば、行動からです。

　理念や計画をいくら考えても、行動を起こさなければ、結果には結びつきません。

　したがって、理念や計画を立てた時点すなわち行動を起こす前の時点では、その結果を完全に
　見通すのは、本質的に不可能だということになります。

　企業において、実際に行動を起こす人間とは誰でしょうか。

　部下です。

　部下は、上司の立てた全体計画に従って、巧拙はあるものの、自らの行動計画を立て、計画を
　実行に移していきます。

　すなわち、仕事の成果を生み出す「行動」 の大部分を握っているのは、部下だと考えて差し支え
　ないと言えます。

　つまり、企業においては、部下と呼ばれる人間が動かなければ、十分な成果は得られないわけで、
　企業活動の成果の実質的なカギとなるのは、部下の持つ仕事へ取り組む姿勢や能力などだと考え
　られます。

　このような視点から組織のパフォーマンスを捉えていこうとする「フォロワーシップ」 という
　考え方について、これから解説していきます。

　まずはリーダーシップと比較しながら理解していきましょう。

□上からのリーダーシップ、下からのフォロワーシップ

　リーダーシップは上から下の視点、リーダーが部下を引っ張っていくという視点です。

　リーダーの力で、組織の仕事の効率を上げようとする考え方といえます。

　フォロワーシップはその逆。

　下から上の視点、部下がリーダーに協力する力で、組織の仕事の効率を上げようとする考え方の
　ことをいいます。

　フォロワーシップの考え方では、部下のことを、リーダーという言葉に対応させて「フォロワー」
　と呼びます。

　フォロワーを簡単に定義すれば、 「従って行動する人」 のこと。

　リーダーが理念や計画を決め、フォロワーがその理念や計画に従って行動するという関係となります。

　企業が立てるような、ある程度の大きさを持つ計画ともなると、リーダー1人で遂行することは
　できません。

　リーダーが「やりたい」 と考えることを、代理として行動してくれるフォロワーの存在が不可欠です。

　そして、上記したように、成果は行動から生まれます。

　「フォロワーの、リーダーへ協力する行動のパフォーマンスを上げることで、企業の成果を向上
　させよう」という考え方がでてくるのは、当たり前だとも言えます。

□フォロワーシップの2つの要素：「批判的思考能力」と「貢献意欲」

　研究者の世界では部下の持つ「フォロワーシップ」 のことを、次の2つの要素から成り立つと
　考えています。

　「批判的思考能力※」 と「貢献意欲」 。

　　※批判的思考能力（クリティカル・シンキング）とは、「物事や情報を無批判に受け入れるのではなく、多様な
　　　　角度から検討し、論理的・客観的に理解すること」　出典：Wikipedia

　この両者のバランスによって、フォロワーシップの質が決まるというのです。

　一番良いとされるのが、高い「批判的思考能力」 と「貢献意欲」 とを持ったフォロワーで、理想
　タイプと呼びます。

　現状に甘んじることなく前進し、リーダーの理念や計画に貢献しようとする人。

　しかも、ただ貢献するだけでなく、リーダーや所属組織に問題がある場合はそれを適切に進言・
　フォローすることができる。

　そんなタイプです。

　理想的な態度の部下のように思えます。

　それぞれの要素の高低について、計5つのフォロワータイプがあると、フォロワーシップの研究者
　たちは考えています（下表をご覧ください） 。

　ここでは、メンバーのフォロワーシップを育てて、理想タイプのフォロワーをできるだけ増やし、
　企業活動の成果につなげるための方法について、数回にわたり考えていきます。

　フォロワーシップの考え方を用いる場合、ひとつ注意すべきことがあります。

　リーダーだけで企業が動かないのと同様、フォロワーだけでも企業は動かないということです。

　理想的なフォロワーシップを発揮するフォロワーがそろっていたとしても、その意見や行動を
　十二分に理解し、尊重するリーダーがいなければ、せっかくのフォロワーたちの能力を活かし
　きることはできません。

　つまり、フォロワーを育てていこうとするリーダーには、フォロワーの批判的思考による意見を
　素直に受け入れるだけの度量を持つことが求められるのです。

■「取り入れる」リーダーシップ

□企業が成果を挙げるためには「実務能力」も必要

　ここで、もういちど根本に立ち返って考えてみましょう。

　フォロワーシップがなぜ必要なのか。企業活動の成果を挙げたいからです。

　しかし企業が十分な成果を上げるためには、研究者の考えるフォロワーシップの二つの要素、
　 「批判的思考」 「貢献意欲」 だけでは足りません。

　フォロワーの「実務能力」 の高さも必要になってきます。

　その例として適当なのが、トヨタ自動車です。

　世界屈指の実務能力の高さを誇る企業といえます。

□「実務能力」は「批判的思考能力」「貢献意欲」に影響を受ける

　トヨタ自動車が自動車メーカーとしてGMを抜き、世界一になっています。

　年々、着実にステップアップを重ねていくトヨタの強さの原動力の一つになっているのが、
　フォロワーのレベルの高さです。

　トヨタの現場にはJIT（Just In Time） のような考え方や、それを実現するカンバン方式という
　技法があります。

　「なぜなぜ5回」 という発想法のように、現場の問題発見・解決を習慣として行う文化が浸透
　しています。

　階層のあらゆるレベルで、不断の「カイゼン」 活動が組織的に行われ、ただでさえ高い実務
　能力が、フォロワー自身の手によって絶えず高くなり続けています。

　フォロワーが自ら行っている組織力向上のための行動が、そのまま組織の高い成果となって
　表れている。

　これがトヨタ自動車という組織の強さだと言えるでしょう。

　ここでポイントとなってくるのは、トヨタの行っている事柄そのものには、さほど意味はないと
　いうことです。

　たとえば、トヨタ生産方式を工場に導入する会社はたくさんありますが、それがトヨタ以上に
　うまくいったことはないと言われています。

　それどころか、導入後の少しの間はうまくいったものの、しばらく経つと業界他社に比べても
　実務能力が落ち込んだという例さえしばしばあるのです。

　コンサルタントが仕事の方式を指導し、フォロワーはそれらに従うだけという状態。

　現場の意見が取り入れられることはありません。

　「批判的思考能力」 も、「貢献意欲」 も非常に低い状態です。

　「批判的思考能力」 と「貢献意欲」 の低さに引っ張られて、 「実務能力」 まで低くなってしまった
　のです。

□「取り入れる」ことで、「批判的思考能力」 「貢献意欲」 「実務能力」を伸ばす

　かつての日本社会はフォロワーシップを重視した活動が盛んでした。

　たとえば、日本中の会社で行われているQCサークルは、自分たちの現場の行動と、その行動で達成
　すべきクオリティを絶えず自分たちで自省するという活動です。

　自分たちの現場の行動に対し、自分たちの批判的思考能力を用い、自分たちの仕事のクオリティを
　向上させようという貢献意欲をもって、自分たちの批判的思考能力を用い、自分たちでカイゼンの
　プランニングを行う。

　経営側も、QCサークルでの成果・意見を積極的に取り入れ、現場の形を変えるなどの対応を図り
　ます。

　ここには、まさしく理想的なフォロワーシップとリーダーシップとの関係が実現されています。

　「批判的思考」「貢献意欲」 をもったフォロワーの意見を、リーダーが敬意を持って取り入れる
　ことで、 「批判的思考」 「貢献意欲」 をさらに伸ばすきっかけを与えています。

　そして、人間は意見を聞いてもらえる、自分の力が有効に働いていると感じられるときに自己効力感
　が高くなり、行動する意欲を増します。

　意欲は「実務能力」にも響いていくことになります。

　これが、リーダーがフォロワーの意見を取り入れるべきである、大きな理由の一つです。

□フォロワーの成長過程は、リーダー・組織の成長過程に重なる

　上記のトップにある「仕事の成果のカギを握るのは誰か？」と今回の「取り入れる」リーダーシップ
　の内容をまとめてみましょう。

　企業の成果を向上させるためには、実務がこなせ、批判的思考と貢献意欲とが高いフォロワーの
　能力を十分に活かす必要があります。

　そのためには、フォロワーの意見を積極的に受け入れることでフォロワーの意欲を高めつつ、全体の
　理念や計画を考えていく力量を持ったリーダーが必要となるでしょう。

　このことが成り立っている状態を平たく表現すれば、 「リーダーとフォロワーとが、全体が向上
　するようにお互い影響を及ぼしあえる組織」 と言うことができます。

　「企業の理念やミッションに向かった努力を皆が重ねつつ、リーダーとフォロワーとが対話ができる
　組織」 とも言えます。

　部下のフォロワーシップを育て、企業活動の成果につなげていく方法を考える過程とは、同時に
　リーダー、フォロワー、そして組織そのものを育てていく方法を考えていく過程でもあるのです。

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