売れる仕組みづくりとは?

儲ける会社・伸びる会社

景気変動の影響

 どんな会社も景気変動の影響を受け、業績がブレて しまいます。

 好況の時は調子が良くても不況になると、とたんに赤字転落等というケースもよく見られます。

 しかし、不況下でも堅実に業績を上げている会社もあります。

 一体どこが違うのでしょうか。

 一言でいえば強い企業体質か否かということです。

 即ち、損益分岐点操業度が低く(※)、利益図表で売上高線と総費用線の差が大きい会社です。

  ※損益分岐点操業度は、現在の売上高に対する損益分岐点売上高の割合、言い換えれば、
   損益分岐点が現在の売上高の何%に位置するかを示す比率です。
   損益分岐点比率が75%以下なら経営は堅実だといえます。

 そんな強い体質をもった会社を創り上げれば、儲かりますし、売上も伸びるでしょう。

 では、具体的にどうしたらいいのかを以下にまとめてみます。

□社長の能力が最も重要

 社長に経営能力がないと、会社はどんどん落ち目になっていきます。

 社長に要求される能力とは、まず第一番目に“人を使う能力”でしょう。

 鉄鋼王として知られるカーネギーの墓の碑文は、「己より優れし者を使いたる人こゝに眠れり」と
 刻んであるそうです。

 社長とて、天才でもない限りオールマイティーの人はいません。

 自分の劣っている点を補ってくれる人物を如何に上手く活用するかで、結果は大きく違ってきます。

 ワコールの創業者・塚本幸一氏は自分の右腕と左腕に、母校の八幡商業の同級生だった級長と柔道部
 のキャプテン に三顧の礼をつくして、当時はまだ名もない会社に迎えたと、その昔何度も語って
 いました。

 人を上手に使う度量があるか否かで、会社は儲かりもし、伸びもするのです。

 次は“戦略的発想”ができるか否かです。

 名古屋を代表する繊維製品の卸問屋・八木兵の方針は単純明快です。

 “世界で一番安く売れ”と言うのが社長の戦略です。

 ですから、セールスがお客さんのところへ売りに出かけるのは厳禁です。

 旅費がかかるからです。

 世界一安く売るには世界一安く仕入れ、経費はゼロに挑戦しなくてはなりません。

 セールスがお客さんのところに売りに行くのではなく、お客さんが買いにくるようにしろという
 考え方です。

 そうすれば、旅費は先方持ちでいらないじゃないか 、ということです。

 こんな戦略的発想を現実のものにし、お客さんがわざわざ買いに来ています。

 それは、旅費を使っても他社より安いからです。戦略的発想とは儲けどころ、伸ばしどころを充分
 わきまえ、それを実現する施策を打つということです。

 これができるか否かが、儲かるか儲からないか、伸びるか伸びないかの境界になります。

 それに社長の戦略的発想がいかに優れていても、それを現場の実践の中にブレークダウンして、
 結果を出す中堅幹部の力が弱くては、絵に描いた餅に終わってしまいます。

 多くの会社が一番悩んでいるのはこの辺ではないのでしょうか。

 “いくらいっても実行できない”こんな嘆き節を口に出す社長が実に多いようです。

 ですから、中堅クラスのまさに第一線の現場担当者のパワーアップを図らないと、結果は出て
 きません。

 強力な実践部隊の育成が重要ポイントです。

 これは権限を与え、責任ある仕事を任せ、実践の中で鍛えると同時に、研修や訓練をくり返し、叩き
 上げる外に道はありません。

 強い実践部隊を持てば、トップの戦略的発想が活きてきます。

 以上、述べたように、儲かる会社・伸びる会社を創るには、社長の能力が最大のポイントになります。

 それらを整理すると次の三点になります。

  ○ 自分より優れたものを持っている人物を上手く活用する能力

  ○ 儲けどころ、伸ばしどころを見抜いて戦略として発想できる能力

  ○ 社長の戦略的発想を実践してくれる強い実践部隊を築き上げる能力

 この三つがあれば、会社は儲かり、大いに伸びるでしょう。

□拡大する市場にビジネスの軸足を

 どんなビジネスもマーケットが存在しなければ商売になりません。

 自社の関与するマーケットが、どんどん縮んで いるようだと経営が大変難しくなります。

 例えば、繊維産業の日本市場はどんどん縮小してい ますが、中国では大きく拡大しています。

 そうすると、当然、 日本だけで商売している会社の経営は苦しくなるでしょう。

 一方、中国市場も自社のマーケットと認識して、早くから進出した会社は、日本の商売はジリ貧でも
 中国での商売がそれを補って余りあるでしょう。

 まず、拡大するマーケットにビジネス の軸足を置くということがイロハのイです。

 成長しているマーケットは当然のことながら競争も激しいのは言うまでもありません。

 今、やっている業種の将来性はどうなのか、先行を見て思い切って転業するとか、新規事業をやる
 とか、社長の決断が必要になるでしょう。

 中小企業の場合、多くは地域密着型の会社が多いと 思います。

 そんなケースでは、如何に地域と密着したビジネス を展開するかがポイントになります。

 例えば、ご夫婦でそば屋をやっている方がいます。

 味がいいのでなかなか繁盛しています。

 ご主人は もっぱら作る役で、注文を聞いて持ち運ぶのは奥さんが一人でやっていま す。

 奥さんは商売にはあまり向かない性格なのでしょう。

 ニコリともしま せんし、愛想一ついいません。

 店が混んでくるとテンテコ舞いで、段々イ ライラするのか、どんどんつっけんどんになります。

 お客さんが来ると、「今、満席です」と突っ放すような言い方をします。

 お客さんは近隣の人がほとんどですから、「もうちょっと愛想があるといいのだが」等とささやいて
 います。

 味がよいからお客さんが来るのですが、接客が上手ならもっと お客さんが来るし、お客さんとの絆も
 強くなるだろうと思います。

 今の事業の将来性がまあまあなら、 客層をよりよくすることが大切です。

 お客さんが儲かったり伸びたりすれば、必ず自社もそれにあやかって儲かったり伸びたりするわけ
 ですから、よいお 客さんを開拓して取引をつくることが課題となります。

 攻めるべきマーケ ットのポイントをもう一度まとめると次のとおりです。

  ○ 需要が拡大している市場(例えば東南アジア、 中国、 高齢者の医療や介護、
   ファッション、レジャー、いやし等々)のビジネスチャンスを狙う

  ○ 地域密着型の会社は地域の人々との絆を如何に強くするかを考え実践する

  ○ 自社の顧客層を更に一段と上のクラスの客層にする努力をする

 以上、三点を考え、自社で何ができるかを検討して 取り組むなら、きっと儲かる会社・伸びる会社に
 脱皮できると 思います。

 社外ブレーンも大いに活用し、智恵を借りて実践することが大切だと思います。

□スリム、セレクト、スピードで勝負

 現在、業種により景況感にかなりの温度差があります。

 工作機械の受注が増大していることは設備投資意欲が出てきた証拠です。

 中でも、半導体やEV需要増で設備投資意欲が増加しています。

 地場の建設業は、公共工事の減少により依然として受注減に苦しんでいます。

 そんな温度差はありますが、スリム、セレクト、スピードの“3S経営”の実践は、儲ける会社・
 伸びる会社の重要ポイントです。

 ◎スリム化を推進
  小さな政府ではありませんが、ムダを除き、コストを下げる努力を徹底してやるということです。

  今、当り前と思っていることを、本当に必要なのかと、まず疑うことです。

  仕事を一つひとつ見直して、その仕事の期待されている効果は何か、 成果は出ているのかを
  チェックしてみてください。
  きっと、これは必要ないんじゃない、ということが あるに違いありません。
  まずは現状を「?」の眼でチェックす ることです。

  不必要なものを排除することにより、体質は筋肉質化してき ます。

  ぜひスリムな体質に転換する努力をしてください。

 ◎セレクトで重点指向を
  セレクトとは選択です。

  限られた経営資源を何に集中的に投下するかということです。

  あちこちバラバラに資源を 投下していたのでは成果が出ません。

  ここに集中的にという考え方でやらないと結果は出ません。

  その昔、赤字だったマキタ電機(当時の 社名)に再建社長として乗り込んで来た後藤十次郎氏が、
  経理部長に売上の5%を天引預金して、資金繰に使うなと命じました。

  経理部長は驚いて 、赤字会社で5%の預金などとてもできませんと答えました。

  後藤社長い わく、君の仕事は資金調達だろう、お金が無いなら銀行から借入れしてでも預金を
  しろと再度厳命しました。

  この預金が貯まって、新製品開発に投下してマキタの躍進が始まりました。

  つまり、後藤社長は、新製品開発こそ この会社を飛躍させる秘策だと読んでいたのです。

  まず、お金を貯めて、タイミングを図り、一拠に投下して大成功したのです。

 ◎スピードが競争力
  今の時代は、スピードが勝負です。

  例えば、 新人のセールスがお客さんから値引を要求され、「帰って上司と相談して返事をさせて
  貰います」では、もう遅いわけです。

  その間にライバル会社のセールスが同じ条件提示に会い、その場で「ハイ、解りました。
   おっしゃる通りで結構です」とすれば、その商売はもう決まってしまいます。

  ビジネスのスピードが競争力なのだという認識を持たないと負けてしまうのです。

 以上、3Sで儲かる会社、伸びる会社をぜひ築き上げてください。

□得意技を磨け

 「勇将の下に弱卒なし」という名言がありますが、 今の若い人達は昔に比べ、厳しさに弱いと
 思います。

 豊かな社会に育った若者は、辛抱することを知りません。

 ですから、精鋭化するにはじっくりと取り組んで動機づけさせることがポイントです。

 自分が納得すればモチベーションは上がり、意欲的になります。

 現場の兵を強くしないと、前述の如く、トップの 戦略も活きてきません。

 動機づけの一例として、NO.1作戦があります 。

 これは、自分の得意技を磨いてNO.1になれというものです。

 社内で も部内でも、同期社員の仲間内でもとにかく範囲を限定し、自分はこの点でNO.1になる
 という目標を決めさせ、その実現に向けて努力させると いうやり方です。

 S社では全社員に期の初めに、「どの範囲で何でNO.1になる」という目標を提出させ、その
 結果を人事考課に反映させます。

 若い人にとっても自分の得意技を磨くことに異論はなく、 納得性があり、モチベーションが向上
 します。

 ある会社では、大学を3年留年して入社してきたT 君が29歳になった時、社内の同年齢の人を
 全て追い越しました。

 「私の得意技はこれです」と、彼は自己申告をしてきました。

 事実、誰が見ても間違いないということで、同年齢層のトップに抜擢しました。

 T君は 大いに張り切っています。

 同時に他の同年齢層や後輩にもいい刺激となり 、T君を目標に追いつき、追い越せの気運が高まって
 います。

 現場の第一線で働く社員がヤル気満々なら、トップ の戦略が活きてきます。

□職制は能力順に

 ある日、N社の社長が相談に見えました。

 10年前に独立して3人で始めた会社が年商30億円、社員200人に成長し、さらに拡大を続けて
 いくためには、大きな問題があるとのことでした。

 一緒に始めた2人は専務と常務になっていますが、 後からどんどん優秀な人達が入社し、専務と
 常務に対する突き上げがエスカレートして困っているとのことでした。

 社長から見ても2人は能力的に下の人達よりかなり劣っていて、会社の成長についていけない
 ことはわかっているのですが、創業時に苦労を共にし、家族ぐるみでお付き合いした仲で、どう
 したらよいか悩んでいました。

 しかし、下の人達からは、専務と常務の下では働けませんという直訴もあるので困り果てたという
 感じでした。

 私のアドバイスは、「能ある者には地位を、功ある者には祿を」というものです。

 担当から2人を外し、単独でやれる業務、例えば、新規開拓専任などにすべきということでした。

 社長は、時には非情になれないと会社は伸びません 。

 職制は能力のある者の順にするというのが、経営の重要ポイントなのです。

 

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売れる仕組みづくりとは?

ビジネスモデル『儲かる仕組み』

なぜビジネスモデルが重要なのか?

 ビジネスモデルの定義については多様な考え方がありますが、おおむね次のようなものだといえます。

  企業が売り上げを上げ、利益を生むための仕組み

 また、端的に“もうける仕組み”などといわれることもあります。

 企業が自社のビジネスを拡大していくためには、現状を分析し、経営戦略や事業戦略を立案し、その
 戦略を行動に移していくことが求められます。

 しかし、しばしば経営戦略や事業戦略は思ったように実行されません。

 それは、現状分析や戦略立案の担当者と実行者が異なるために、「担当者が、現場の実情を理解
 せずに(実行できない)戦略を立案している」ことがあるからです。

 この他にも、「実行者の戦略に対する理解度が低く、行動に移せない」といったことも理由として
 挙げられます。

 こうした問題を解消するために、ビジネスモデルは役立ちます。

 経営戦略や事業戦略だけでなく、それをどうやって動かしていくのかという仕組みも一緒になって
 いるからです。

 ビジネスモデルがあることで、どの部門、どの社員がどう動き、何をしなければならないかを理解
 したり、迷った場合に参照したりすることができます。

□ビジネスモデルを構成する要素

 1.ビジネスモデルを構成する要素

  ビジネスモデルをテーマにした書籍は多数ありますが、過去に話題となったものに『ビジネス
  モデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書.ビジョナリー、イノべ-ターと挑戦者の
  ためのハンドブック』(以下『ビジネスモデル・ジェネレーション』)(アレックス・オスター
  ワルダー(著)、イヴ・ピニュール(著)、45カ国の470人の実践者(共著)、小山龍介(訳)、
  翔泳社、2012年2月)があります。

  ビジネスモデルを構成する要素として次の9つを紹介しており、この9つを使って組織構造、プロ
  セス、システムを実行される戦略の青写真を描くことを推奨しています。

  ①顧客セグメント
   自社が対象とする顧客グループについて、検討し明らかにします。

  ②価値提案(バリュープロポジション)
   顧客セグメントに向けて、価値を生み出す商品・サービスを検討し明らかにします。

  ③チャネル
   自社が顧客セグメントに対して、どのようにコミュニケーションをとり、価値を伝える
   のかについて、検討し明らかにします。

  ④顧客との関係
   自社が顧客セグメントに対して、どのような関係(パーソナルな対応をするのか、セルフ
   サービスなのかなど)を結ぶのかについて、検討し明らかにします。

  ⑤収益の流れ
   自社が顧客セグメントから受け取る収益の流れについて、検討し明らかにします。

  ⑥リソース(資産)  
   ビジネスモデルを実行するのに必要な資産について、検討し明らかにします。

  ⑦主要活動
   ビジネスモデルを実行する上で必要になる重要な活動について、検討し明らかにします。

  ⑧パートナー
   ビジネスモデルを実行する上で欠かせないサプライヤーなどのパートナーについて、
   検討し明らかにします。

  ⑨コスト溝造
   ビジネスモデルを実行していく上で発生する全てのコストについて、検討し明らかにします。
   『ビジネスモデル・ジェネレーション』では、9つの要素を書き込める「ビジネスモデル
   キャンバス」というツールが紹介されています。
   これに書き込むことでアイデアが整理され、ビジネスの流れを可視化することができます。
   「ビジネスモデルキャンバス」は『ビジネスモデル・ジェネレーション』のウェブサイト
   (英語)からダウンロードすることができます。

           参考 社)ビジネスモデルイノベーション協会


□ビジネスモデルを検討する手順

 1.ビジネスモデルを検討するための前段階

  先に紹介した『ビジネスモデル・ジェネレーション』では、9つの要素に分解することで、具体的
  にビジネスモデルを構築するために検討すべきことや、やるべきことが明らかになります。

  ただし、何の分析、準備もなく、いきなりビジネスモデル構築の検討はできません。

  次に紹介するような、前段階を経ることが欠かせません。

 2.手順1:現状分析

  まずは現状分析によって、自社が現在置かれている状況を知り、経営理念および経営計画に基づ
  いた「あるべき姿」とのギャップを常識します。

  この場合、現状分析はSWOT分析(詳細は後述)などのフレームワークを利用するとよいでしょう。

 3.手順2:ギャップの解消と経営戦略の策定

  現状分析で認識されたギャップを解消して、あるべき姿を具現化するための経営戦略を策定します。

 4.手順3:成功要因の洗い出し

  経営戦略を成功させるためのCSF(Critical Success Factor:重要な成功要因)を、可能な限り洗い
  出します。

 5.手順4:外的要因の分析

  先に挙げた現状分析や、経験や知識および各種の調査結果から、企業の外的要因を導き出します。

 6.手順5:内的要因の分析

  CSFおよび外的要因から内的要因を導き出します。

  現状分析などを行う場合には、コンサルタントなどの社外人材に協力してもらうことにより、
  客親的に分析できることもあります。

  また、自社が置かれている外的要因と内的要因を、Strength(強み)、Weakness(弱み)、
  Opportunity(機会)、Threat(脅威)に分けて把握するSWOT分析も、経営戦略を策定する
  ときに有効な手法です。

  SWOT分析(クロス)のイメージは次の通りです。

□ビジネスモデルを検討する際のポイント

 1.顧客セグメントの検討

  ターゲットとする顧客セグメントの現状を洗い出し、それを的確に把握・分析する仕組みを構築
  します。

  顧客の環境は常に変化しますが、企業がその変化に気付くのが遅れることもあります。

  特に、既に顧客から好評を得ていたり、ヒットしていたりする商品・サービスを持つ企業の場合、
  その成功体験にとらわれて外的要因の変化に対する視野が狭くなりがちです。

  それを避けるため、企業は視野を広げ視点を変えるなどして、外的要因の分析を可能な限り客観的
  に行い、トレンドをつかむことが重要になります。

  例えば、製造業であれば、卸売業や小売業などの直接の顧客ばかりでなく、最終消費者の動向に
  ついても外的要因の分析対象になります。

  社会・政治・経済の変化、競争状態・競合状態および市場の変化を見落とすことなく、自社との
  関係を調べ、把握・分析することが求められます。

  こうした外的要因の分析を定期的に行える体制を整備しておきましょう。

 2.価値提案(バリュープロポジション)の検討

  顧客が何を求めているのか、何に価値を見いだしているのかを確認し、価値を生み出すための
  具体的な仕組みや手段を見直します。

  外的要因の分析を行い、自社が顧客に提供している商品・サービスを再確落認ることから始めます。

  商品・サービスの再確認の切り口は、例えば次のようなものがあります。

   ・顧客の嗜好が変化している状況で、自社が堤供する商品・サービスが顧客ニーズから
    ずれてきていないか

   ・顧客ニーズに対して、商品・サービスの品ぞろえは十分か

   ・競合商品・サービスとの比較で、価格や性能は見劣りしていないか

   ・商品・サービスのライフサイクルの観点から、陳腐化していないか

  そもそも事業の目的は、顧客に自社商品・サービスを購入してもらい、消費・利用することで
  満足を与え、その対価として収益を得ることにあります。

  そのためには単に商品・サービスを販売するだけでは不十分です。

  商品販売に付随するサービスを付加価値として提供するなどして、価値を高めることが求め
  られます。

  次に、内的要因の分析として、新たな価値の提案を検討します。

  まずは、顧客が望んでいるもの、つまり真のニーズは何かということを分析します。

  そして、自社の経営資源を踏まえて、顧客のニーズに対して、どのような価値を創造できるかを
  検討することになります。

  価値提案の検討に当たっては、自社の経営資源を踏まえた上で、他の商品・サービスとの相乗
  効果が期待できるものや、同業他社にはない独自の価値を付加するなどの方向性が考えられます。

 3.価値提供方法(チャネル・顧客との関係)の検討

  顧客へ価値を提供する方法としてのチャネルや顧客との関係などを見直し、新たな仕組みを検討
  します。

  具体的には、顧客の利用用途・利用パターン・利用場所を分析するとともに、商品の受け取り
  方法や代金の決済方法を検討します。

  検討内容の観点は、大きく分けて「チャネル」と「デリバリー」があります。

  この2点は、大きく変化しています。

  よくあるのは、商品をインターネットで検索して購入し、コンビニエンスストアや時間指定の宅配
  サービスを利用したりして受け取るケースです。

  また、スーパーマーケットが24時間営業を行うケースも増えており、消費者の生活時間帯の変化に
  対応したチャネルやデリバリーが登場しています。

  決済についても、電子マネーの出現で現金を持たなくても買い物ができる時代になっています。

  価値提供の方法を検討する際には、顧客の利便性向上という視点が欠かせません。

  顧客の利便性向上以外の視点としては、QCT(Quality Cost Time)の最適化の観点から、自社が
  採用すべき手段を検討するとよいでしょう。

  例えば、製造業が小売業と情報連携を組み、自社商品の品ぞろえを確実にするSCM(Supply Chain 
  Management)や、企業が顧客情報を蓄積・分析して、優良顧客を囲い込み、商品開発や販売戦略
  に生かすCRM(Customer Relationship Management)の考え方も参考になるでしょう。

 4.収益の流れの検討

  価値提案の対価としての売上高や商品構成の見直しを行い、それを獲得するための費用について
  検討します。

  収益とは売り上げから費用を引いたものです。

  収益を拡大するには、売り上げを増やす方法と費用を減らす方法があります。

  売り上げとは、製造業や小売業を例にとると「商品単価×販売数量」となります。

  つまり売り上げを増やすための施策としては、次に挙げる方法などを検討する必要があります。                     

   ・高付加価値化で商品単価を上げる

   ・新商品を開発して商品数を増やし、販売数量を増やす

   ・既存顧客への販売数量を増やす

   ・新規顧客を開拓し、販売数量を増やす

  一方、費用を減らす方法は、いわゆる「コスト削減」です。

  コスト削減の対象は広範囲に及びますが、特に製造業では企業活動の全ての過程がコスト削減の
  対象になります。

  具体的には、設計コスト、資材調達コスト、製作コスト、物流・在庫コスト、販売コストなどです。

 5.経営資源の調達や配分方法(リソース・主要活動・パートナー・コスト構造)

  「顧客の獲得」から「収益獲得」までを実践するために必要となる経営資源を見積もり、現有
  資源との対比から不足している経営資源を洗い出します。

  そして、保有する資源をどのように配分し、不足している資源をどのように調達するかについて
  検討します。

  経営資源を再配分するときには、経営資源の見直しと併せて現状の業務の見直しが必要になる
  場合もあります。

  その際には、現在の業務が自社にとって本当に欠かせないものか検討が必要です。

  つまり、自社にとってのコアコンピタンスとは何なのかを再度見直し、コアコンピタンスとの
  関連性が薄い業務については、パートナーなどに思い切ってアウトソーシングすることも検討
  します。

  特に、IT関連の業務については、かなりの部分をアウトソーシングすることが可能になっています。

□優れたビジネスモデルを“まねる”ことからスタートする

 ビジネスモデルを構築する際、基本的にはここで紹介したようなステップを経ることになります。

 しかし、全てをゼロから構築する必要はありません。

 先に紹介した通り、ビジネスモデルは“もうける仕組み”などといわれることがあります。

 既にある“もうける仕組み”を自社に移植したり、転用するといった“まねる”ことで、ゼロから構築する
 よりも、より洗練されたビジネスモデルを構築できる可能性があります。

 実際に、他社のビジネスモデルをまねることで、優れたビジネスモデルを構築している企業は多数
 あります。

 例えば、ヤマト運輸は宅軽便のパイオニアですが、宅配便の生みの親である小倉昌男氏は、他社の
 ビジネスモデルから着想を得て、宅配便のビジネスモデルを構築しました。

 小倉氏が参考にしたビジネスモデルの1つが、「牛丼」だけにメニューを絞り込み、高い収益を上げて
 いた吉野家でした。

 ヤマト運輸についても、個人向けの宅配事業に絞り込むことが重要だと考えたそうです。

 また、日本航空の個人向けパッケージツアー「JALパック」が支持されていたことから、個人向けの
 宅配という1つ1つは単価が安く、手間が掛かる事業であっても、顧客のニーズにしっかりと応える
 ことができれば、大きな市場に成長すると確信したといわれています。

 最近でいえば、タクシー配車アプリで話題のUberなども優れたビジネスモデルの1つといえますが、
 「タクシー配車」ではなく「自宅に美容師やメーキャップアーティストを手配する」など、世界中
 でUberのビジネスモデルを踏襲した新たなビジネスが生まれています。

 重要なのは、単にまねるのではなく、自社のビジネス環境に即してビジネスモデルを移植したり、
 転用したりすることです。

 加えて、小倉氏のように異業種からも学ぶ、柔軟な姿勢が求められるといえるでしょう。
 

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売れる仕組みづくりとは?

『売るための努力』から『売れる仕組みづくり』

■『刈り取り型営業』から『農耕型営業』への転換

 継続的に集客していくにはマーケティングが欠かせません。

 マーケティングは、集客(見込み客を集め)、その見込み客を新規顧客に育て、その新規顧客の
 流出を防ぎ、固定客として維持管理していく仕組みです。

 これこそが、中小企業が継続して売上げアップを図るための売れる仕組みなのです。

 売れる仕組みづくりは、マンパワーに頼った営業を、組織の営業力を強化したチーム営業にシフト
 することです。 

 マーケティング(marketing)とは、企業や非営利組織が行うあらゆる活動のうち、「顧客が真に
 求める商品やサービスを作り、その情報を届け、顧客がその商品を効果的に得られるようにする
 活動」の全てを表す概念である。(Wikipedia)

 マーケティングを農業に例えるなら、

 マーケット(畑)を耕し、見込み客(種)に水をやり、肥料を与え、新規顧客(実)に育てることです。

 お客さんを継続的に集めなければ、間違いなく会社は倒産してしまいます。

 新規開拓において、まだ多くの営業パーソンが場当たりな刈取り型営業にまい進し、単価アップや
 他商品の販売、新規顧客を固定客へと育てていくことには淡白な傾向にあります。

 なぜなんでしょう?

 それはトップに原因があります。

 会社に『仕組み』をつくっていないからです。

 まだまだ多くの中小企業の営業が「行って来い、やってこい、俺もやってきた」の、熱意と根性と
 いった精神論を前面に社長が率先垂範していることです。

 いくらトップが『やって見せ、言ってきかせてさせてみてほめてやらねば、…』と思っても、10、
 20年前のやり方・考え方を従業員に押し付けても、『人は動かじ』です。

 集客の手法も時代にあったやり方・考え方を導入していかなくては勝ち残っていけません。

 これだけIT環境に恵まれながら、営業体制は昔のままのマンパワーに頼ったやり方を今も続け、
 十分に生かされず、機能していません。

 これはPCに限ったことではなく、せっかくある電話、FAX、プレスリリースといった営業手法を
 取り入れていないことです。

□ただ単に「モノを売る」だけの努力では売れない時代 

 あなたの商品は同業他社(店)と差別化された商品ですか?

 今、商品・サービスがあふれる時代のなかで、差別化された商品を販売しているのはほんのわず
 かな企業であり、そこだけが売上げを伸ばしているのが現実です。

 その他多くの企業は、その他大勢の中で価格競争という差別化策で戦っています。

 なぜ気づかないのでしょう?

 あなたの扱っている商品・サービスはどこにでもあるのです。

 だからこそ、あなたの扱う商品・サービスを売る前にお客様が欲しいと思う商品・サービスを
 提供するのです。

 お客様のニーズに基づいて、差異化された商品やサービスを創出し、適切にお客さんへ提供
 していく。

 今までのような、ただ単にモノをモノとして「売るための努力」をしていては、モノは売れない
 のです。

 日常の生活に必要なモノ(食って生きていくために必要なモノ)は、価格の安いモノを仕方なく
 買うにすぎません。

  今までと同じやり方を続けていませんか? 

 過去の延長線上のやり方でやっていては、頑張れば頑張るほど、利益が少なくなって、歯止めの
 きかない赤字体質が定着してしまいます。       

  マーケティングは顧客からスタートする。

  顧客の現実、欲求、価値からスタートする。

  「我々の製品やサービスにできることはこれである。」ではなく、

  「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足はこれである。」

                              (P.F.ドラッカー)

 精神論をかざした営業はもうやめよう!

 『売るための努力』から『売れるしくみ』づくりを。

 今一度自社の営業を見直してみる時期です。

        組織の営業力強化(コンサル・セミナー・研修・講演)のご案内

□会社を動かすエンジン

 事業の成功も失敗も、すべてはマーケティングの善し悪しにかかっています。

 正しく活用すれば、企業経営においてマーケティングほど大きな利益を生んでくれる道具は他に
 はありません。

 マーケティングとは、自社の商品やサービスを中心に置くのではなく、お客様のニーズに焦点を
 絞り、喜びや満足を叶えることです。

 ちなみに、マーケティングを抜きにあなたの扱う商品・サービスを売ろうとすれば、茨の道を
 歩むことになります。

 成熟化された今の市場では多くの商品がコモディティー化します。

 コモディティー(ありきたり)商品は価格が勝負となり、同じような商品なら、安いほうが良いに
 決まっています。

 安さの価値は、誰にとっても同じですから、マーケティングの仕組みは必要ありません。

 しかし、コモディティー商品と反するのが付加価値商品です。

 あなたの商品・サービスを付加価値商品にするためにはマーケティングが欠かせない。

 あなた(自社)の市場が何を望んでいるかを理解できていないことが、大半の会社が利益をあげ
 られない最大の理由です。

 自分たち(お客様)のニーズや望みを満たしてくれて、不満や不安や心配を取り除いてもらえる
 なら、人はいつでも喜んでお金を払うのです。

 顧客の望みは、明らかな(顕在的ニーズ)時もあれば、そうでない(潜在的ニーズ)時もあります。

 お客様を固有名詞で捉えることで、そこに埋もれている「隠れたニーズ」をくみ取ることで、
 そのお客様の「喜び、願望」を叶えることです。

 彼らが求めているものを見つけ出し、それに合わせて常に方向を修正していくことが、あなたの
 責務です。

□フリーミアム

 サービスについての定義はさまざまです。

 近年では、銀座にオープンした飲食店ではお酒が飲み放題(無料)というキャッチフレーズで、
 口コミにより話題を呼んでいます。

 なぜ無料でも儲かっているのでしょう?

 オーナーいわく、

 広告宣伝費は使わず、口コミだけ。

 無料のお酒が広告宣伝とのこと。

 それだけでは儲かりません。  

 そうです。

 食べ物です。

 特に女性は食べ物の注文が多いのでしょう。

 これらは飲食業界に限らず、多くの業界で一般化されてきています。

 賛否はありますが、社会環境は顧客獲得のために「無料」が当たり前になってきていることは
 確かです。

 特にネットの世界では“FREE”がキーワードとなっています。

 “FREE”はクリス・アンダーソンの著邦訳『フリー(無料)からお金を生みだす新戦略』が基に
 なっており、この中に“フリーミアム”という言葉があります。

 「フリーミアム」とは大多数の利用者は無料として、一部のユーザーだけ有料のプレミアム会員と
 するやりかた。

 この本を販売する前に、日本語の公式解説サイトで無料でこの本が読めるといったことを始めた
 先駆者でもあります。

  ◎フリーは別のものの価値を高める

   フリーミアムとは「フリー(無料)」+「プレミアム(割増料金)」の造語で、基本
   サービスを無料で提供することで顧客を広く集め、その何割かに有料で高機能の
   プレミアム版に移行してもらうビジネスモデルです。

□返報性(へんぽうせい)の法則

 あなたも、何がしかのことをしてもらったら、お返しをしたいという気持ちになりませんか?

 返報性の法則とは、人は何かをいただいたり、してもらったりすると御礼をしたくなる心理が
 働くといった意味でしょうか。

 営業でよく聞く言葉に、give and give があります。

 与えてそしてさらに与える。

 take を求めないといった意味でしょうか。

 「これだけ一生懸命やってあげたのに」とか「こんなに足しげく訪問しているのに」といった、
 あなたの勝手な思い込みは捨てることです。

 感謝や感動がなくてはお客様、顧客は行動を起こしません。

 これはお客様が「欲しかった」、「望んでいた」ことが得られた時に発生します。

 簡単にいってしまうと、「自分にとって得か」といった判断なんです。

 お客様からの行動が起きなければ、いつまでたってもお願い営業から脱することはできません。

 「自分には感謝、感動されるノウハウなんてないよ」といった声が聞こえてきそうですが、
 たとえば法人の興味・関心ごとは売上げ、資金繰り、人事・労務といったことであり、個人
 ならば、年金・介護・医療・教育・健康に関する内容です。

 一番いい方法は、お客様に聞いてみることです。

 「○○さんの興味・関心ごとはどんなことですか?」と。

 人は見た目(挨拶、身だしなみ、足しげく訪問、礼状など)で判断するといいました。

 自分にとってのメリットで判断するんです。

 その判断される状況をあなた自身が作り出し、競合他社との差別化策にします。

 よそと同じことをやっていては、よそと同じ状況に陥ってしまいます。

 お客様から感謝され感動されることとは、どういったことかを全員で考えましょう。

 顧客から「あなたのところは売り込みの案内しかよこさないの?」とか「この前頼んでおいた
 ○○やってくれました?」といった言葉を言われていませんか。

 1つでもいいですから、よそがやっていないことをやり続けよう!

 日本マクドナルドの経営が最悪の状況に陥ったとき、当時の社長(原田氏)の実践した施策が、

  ○他がやらないことをやる

  ○できない理由にこそチャンスがある

  ○変化は自らつくるもの

 この3点を実践したことで、V字回復を成し得えました。

 どのよな事業であっても、上記の3点は欠かせません。
 

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売れる仕組みづくりとは?

初めてのオンラインショップを開設

初めてのオンラインショップを開設

■オンラインショプの集客 
 オンラインショップ(あるいはすべてのホームページ)の集客方法は、大別すれば広告宣伝
 と情報発信ですが、広告宣伝で集客しても、かならずしも購入に結びつくわけではあり
 ません。
 商品に興味をもってくれる消費者を惹きつけて、固定客にしていくことが、オンライン
 ショップの成功には欠かせないのです。

 実際に、成功しているオンラインショップの多くは、売上の大半を固定客が支えている
 と言われています。 
 まず、商品に興味をもってくれるユーザーを惹きつけるために欠かせないのが情報提供
 です。

 成功している多くのオンラインショップは、つねに新しい情報を発信する場となっています。
 ホームページの情報更新、商品の入れ替え、懸賞の情報など、ユーザーは新しい情報に
 敏感です。

 いつも変わり映えしないホームページで新しい情報がなければ、ユーザーは間違いなく
 離れていってしまうでしょう。
 ユーザーを惹きつける情報発信が必要になるのです。 

 また、実際に商品を購入してくれる固定客をつくるためには、顧客サービスの充実が必要
 です。
 たとえば、よく購入してくれるユーザーを優遇する仕組みなどが必要でしょう。 

 ここでは、こうした視点から、購入に結びつく可能性が高い集客を図り、固定客をつくる
 ための仕組みづくりとして、オンラインショップの情報発信と顧客サービスの充実について
 ご紹介します。

□顧客の求める情報を発信する 
 インターネットで商品を購入するユーザーは、多くの場合、商品とともに情報を探して
 います。
 たとえば低価格というだけなら、かならずしもオンラインショップで購入するメリットが
 あるとはいえないでしょう。

 オンラインショップでは、ショップから提供される情報に納得したり満足したりしたうえで
 商品を購入するのであって、購入の決定に際して関連する情報こそがポイントになっている
 のです。

 「こうした使い方は知らなかった」「こういう食べ方があるのか」という情報を絶えず
 提供するオンラインショップであれば、その商品に関心をもつユーザーを惹きつけることが
 できるでしょう。

 オンラインショップが情報を提供して集客を図る方法は、おもに2つ考えられます。
 情報の発信と、ユーザーが参加して情報を交流する場の提供です。

 1.メールマガジンで情報を配信する
  (1)中小企業の情報発信を可能にするメールマガジン 
   大企業に比べて中小企業は一般的に情報発信力が大きく劣っています。
   知名度の低さ、人員の不足、広告宣伝費の少なさなどから、優れた商品であっても
   認知してもらうことが難しいのです。

   しかし、インターネットを有効に活用することで、中小企業であっても大企業に
   劣らない情報発信力をもつことが可能になるでしょう。 
   こうした情報発信のために、オンラインショップで一般的に利用される方法がメール
   マガジン(電子メールを媒体とした雑誌)の発行です。

   メールマガジンを発行し、あらかじめ登録してもらった購読者に新しい話題を定期
   配信するのです。

   ホームページはユーザーにその都度アクセスしてもらわなければなりませんが、
   メールマガジンを利用することで、オンラインショップの側から積極的にユーザー
   に働きかけることができるというメリットがあります。 

   実際に、メールマガジンは多くのオンラインショップの顧客づくりに貢献しています。
   メールマガジン発行日の売上がつねに突出しているというオンラインショップも
   少なくありません。 

   なお、メールマガジンはホームページと連動して発行すると効果的です。
   ホームページに新しい情報が入ったことを定期的に告知すれば、ホームべ−ジの閲覧
   を促すことができるでしょう。

  (2)メールマガジンの内容
   オンラインショップが発行しているメールマガジンの基本的な内容は商品情報の
   提供です。
   メールマガジンといっても、かならずしも雑誌的な内容である必要はないのです。

   たとえば、新入荷の商品について読んだだけで欲しくなるほど具体的に詳しく紹介
   しているメールマガジン、取り扱い商品に関するうんちくやコラムなどを中心とした
   メールマガジンなどもあります。

   さらに、読み物や連載記事(業界速報など)を掲載することも考えられるでしょう。 
   いずれも、マガジン(雑誌)というよりダイレクトメールといった内容です。 

   ただし、どのような内容であっても、顧客の興味を惹く内容であること、役立つ
   情報が盛り込まれていることを第一に考える必要があります。

   たとえば、新商品の紹介を中心にするならば、あらかじめ試食・試飲・試用した
   うえで自分らしい言葉で丁寧なコメントをつける、などの工夫を凝らしましょう。

   興味を惹かれるメールマガジンであればこそ、購読しているうちに商品の購入に
   結びつく可能性が生まれてくるのです。

   反対に、売り手の一方的な都合だけで送られてくるメールは確実に無視されるように
   なるでしょう。
   ユーザー側も次第に増えてくる企業からのメールに慣れ、情報価値の低いメールは
   無視するようになっています。

   こうしたなかでユーザーに選ばれるメールマガジンであるためには、つねに個々の
   ユーザーにとって価値のある情報かどうかを考えて発信する必要があるでしょう。

  (3)メールマガジンの配信方法 
   メールマガジンの購読受付はホームべ−ジで行うのが一般的です。
   ホームページの訪問者に、氏名、年齢、性別、メールアドレスなどの基本的な属性
   情報を登録してもらうという方法です。

   あるいは、懸賞に応募してもらう、商品購入時に登禄してもらうなどの方法によって、
   ユーザーの登録に基づいて作成したリストにしたがってメールマガジンを配信する
   のです。 

   どのような期間で発行するのか、すべての登録者に配信するのか、特定の属性や趣味
   をもつている登録者にだけ配信するのか、また、すべて同一の内容を配信するのか、
   属性などによってカスタマイズした内容にするのかなど、状況によって対応する
   必要があるでしょう。 

   メールマガジンの配信にあたって注意しなければならないのは、必ずユーザーの
   承諾のうえで配信しなければならないことです。

   承諾を得ないでスパムメール(迷惑メール、広告など一方的に送られてくる電子メール)
   扱いされてしまうと、インターネットの世界では口コミの効果が大きいだけに、
   販促効果どころか大きな損失を被ることになりかねないでしょう。

   メールマガジンを無料で発行できる配信サービス(「まぐまぐ」「メルマ」など)
   を利用することも考えられます。 
   こうした配信サービスでは、メールマガジンがジャンルごとに分類され、バック
   ナンバーを閲覧して購読するメールマガジンを選べるようになっています。

   ただし、すでに膨大な数のメールマガジンが発行されており、配信サービスから
   新規発行のメールマガジンが選択される確率はかならずしも高くありません。
   配信サービスの利用は広告宣伝の一環、あるいは補助的な配信手段と考える必要が
   あるでしょう。 

   また、メールマガジンは、メールアドレス、顧客の属性、購入履歴、アクセス連絡、
   興味のあるコンテンツなどといった顧客情報の収集にも役立ちます。
   配信サービスを利用してメールマガジンを配信するだけで、自社で顧客データベース
   を構築しないのであれば、こうした顧客の分析はできません。

   本格的なオンラインショップを運営するには、顧客データベースとそれを活用して
   発信するメールマガジンのシステムが必要といえるでしょう。

 2.コミュニティーを利用する
  (1)コミュニティーに集まる人に売る 
   メールマガジンによる情報提供は重要ですが、頻繁に更新するコンテンツの作成は
   大きな負担ともなります。
   そこで、情報提供の方法として、ユーザーが参加して情報を交換し合える場を設ける
   という方法が考えられます。 

   インターネット上に存在するサイトのなかで格段に集客力が高いのが、一方的な
   情報発信だけではなく、参加者がコンテンツをつくりあげている参加型のコミュニティー
   です。

   インターネット上には、同一の趣味や関心事をもつ人たちが集まる無数のコミュニティー
   があります。 
   コミュニティーの掲示板などで参加者同士が提供しあっている情報は、専門誌などの
   不特定多数向けの媒体にある情報とは異なった情報の価値があるからです。 

   コミュニティーはオンラインショップにとって理想的な集客ツールになるでしょう。
   売るために人を集めるのではなく、コミュニティーに集まる人に売るという発想が
   大切です。

  (2)コミュニティーをつくる 
   こうしたコミュニティーをつくるには、特定のテーマについての情報を発信する
   とともに、集まったユーザーが参加しながら情報交換を行える場を提供していく
   ことが必要になります。

   コミュニティーを形成しやすいのは、専門性の高い趣味の分野です。
   インターネット上のコミュニティーはほとんどの場合、共通の趣味や興味に基づいて
   います。

   総合的なオンラインショップであれば、一連のトピックスや、顧客が興味をもち
   そうな分野を示して、そのなかから顧客が選択できるようにする工夫が必要でしょう。 
   より多くの人に共通する興味を見つけるのに役立つのがユーザーの個人情報です。

   アンケートを通じて、共通の糸口を探れるような情報を集めることで、共通の興味を
   もつユーザーをより多く集める情報空間をつくれるようになるでしょう。 
   コミュニティーには、集まった人たちが簡単にコミュニケーションを取れる方法が
   必要です。

   具体的には、ユーザーが参加できる電子掲示板、フォーラム、メーリングリストの
   ほか、チャット、オークションなどがコミュニケーションのツールになっています。 
   また、コミュニケーションのツールが用意されているだけではなく、ユーザーが共有
   する情報空間が安全なもので、また参加しやすいものであることが必要です。

   安全な空間であるためには、まず秩序ある運営がなされていなければならない
   でしょう。
   成功しているコミュニティーでは、運営者が調停役として、それぞれのコミュニ
   ケーションの場でユーザー同士のやりとりのトーンを調整しています。

   たとえば、メンバーに対して、他人の気分を害することを言ったり、プライバシーを
   侵害したりすることのないよう、つねに適切な管理をしているのです。
   また、コミュニティーを活性化するためには、メンバーが積極的に参加する仕組み
   が必要です。

   たとえば、参加型のイベントを開催する、コミュニティーの方針に対して意見を
   述べる場を設けるといった方法が考えられます。

□顧客サービスを充実する
 1.顧客満足の追求 
  オンラインショップでは、「訪れる人」をいかに「買う人」に導いていくかが最大の
  課題です。
  ユーザーが満足するサービスがなければ、集客しても買ってもらえません。

  まず、ホームページを放れるユーザーに情報を提供するだけではなく、迅速で親切な
  対応が重要です。
  質問への返信が1日遅れただけで不誠実と感じるユーザーもいるでしょう。

  スパムメール同様、ユーザーに与える悪い印象は致命的です。 
  たとえば、質問や注文のメールに対しては、迅速に、かつ丁寧に返信をすることが大切
  です。

  返信は、できれば1日以内に、それが難しければ2日以内に送るようにしましょう。
  口コミの効果が大きいオンラインショップでは、こうしたきめ細かな対応が顧客づくりに
  もっとも欠かせない要素といえます。 

  また、メールのやり取りやアンケートのなかで寄せられるユーザーのニーズを、可能な
  取り商品やサービスに反映していくことも必要でしょう。
  人気が高いオンラインショップほど、こうしたニーズにきめ細かく対応しているようです。

  インターネットでよく買い物をするユーザーには、価格重視よりもサービス重視の
  ユーザーが多いと言われています。
  多少高くても気持ちよく対応してくれる店がユーザーに選ばれているのです。

 2.優良顧客を優遇する 
  実際の小売店などで固定客づくりによく利用される方法がポイントサービスです。
  ただし、ユーザーにとって、ポイントカードはつねに携帯していなければならない点が
  不便です。

  その結果、カードが使われないというケースも少なくないでしょう。 
  オンラインショップでは個々のユーザーの購入履歴をシステムに記録していけばよいので、
  ユーザーがカードを管理する必要がありません。

  顧客の購入履歴をデータべ−ス化することで、より容易に、個々の顧客に対応した
  サービスを実施できるというメリットもあります。
  たとえば、ユーザーを購入頻度などによってランク分けすることで、有力顧客により
  多くの還元を遷元することができるでしょう。

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売れる仕組みづくりとは?

「売る」と「売れる」の違い

売る(セリング)と売れる(マーケティング)

 ■セリングとマーケティングの違い
  企業活動の一つの流れは、製品やサービスを顧客に提供することによって資金の流れ
  作り、次の活動へと再投資していくことであるということができます。

  この中で、顧客へ製品やサービスを提供することが、いわゆるマーケティング活動と
  なります。


  マーケティングという言葉は今や一般化していますが、ともするとセリング活動と同一視
  されてしまいがちです。

  セリングとマーケティングの最大の違いは、その活動の起点にあります。

  セリングでは自社の製品やサービスという「既存商品」をその活動起点とします。

  つまり、年度の売上予算や販売計画に基づき、事業維持のために最低限顧客に提供

  しなければならない製品やサービスを、いかに効率的に売り込んでいくかという“
  営業部門の短期的活動”
が主体となります。

  一方、

   マーケテイングはその起点を「顧客」

  に置きます。

  つまり自社の優良顧客をいかに発見・開拓し、お得意様として維持していくかを最重要

  課題としてとらえます。

  自社の将来的な発展を「良質の顧客層という収益基盤」の戦略的構築によって形成
  しようとする活動といえるのです。


  当然その活動の主体は営業部門だけに止まらず、生産部門や商品企画部門、原材料

  の購買部門や物流部門、あるいは顧客管理のための総務などのバックオフィス部門など、
  ほぼ全社的な範囲に及
びます。

  セリングからマーケティングへと革新するということは、自社の企業活動を、自社が

  現在保有している商品やサービスの販売主体の考え方から、

  自社が保有している能力や提供価値に基づいた良質な顧客の獲得へと転換するという
  ことになります。


  では、このような転換を図るためには、何をどのように検討していけばよいのでしょうか。

  次項から考えていきましょう。

 
4つのフレームでマーケティングを検討する「4P」

  自社の今後のマーケティングの方向性を検討するうえで便利なフレームとして、
  「4Pという考え方があります。

  企業が市場にアプローチする際に、企業自身がコントロールできるマーケティング要素
  としては、「製品・サービス(Product)」「価格(Price)」「プロモーション
  (Promotion)」「流通(Place)」の「4P」が挙げられます。

 

  これはマーケティング上必要とされる要素を「商品・サービス」「価格」「チャネル」
  「プロモーション」
という4つに分類して検討していくという方法です。


  この4Pという考え方は商品やサービスを起点にしてマーケティング活動をとらえるため、

  主に企業側から自社の製品やサービスを提供する業態、製造業やサービス業に適し
  います。


  一方、自社に固有の製品・サービスを持たない小売業や卸売業などの流通業、物流業

  などの場合には4Pに対比する考え方として「4C」というフレームが適しています
  (「4C」については後述します)。

  「4P」は企業側の視点に立った考え方であり、これを顧客側の視点から見た場合には、
  「顧客ソリューション(Customer Solution)」「顧客コスト(Customer Cost)」
  「利便性(Convenience)」「コミュニケーション(Communication)」
  というように「4C」に置き換えることができます。

  現代は消費成熟時代といわれています。

  この消費成熟時代には、顧客ニーズをいかにして充足させるかが重要な課題であるため、
  企業の視点に立った商品展開よりも顧客の立場に立った商品展開が重要になります。


  1.4P−1 商品・サービス:顧客にどのような商品・サービスを提供していくか

   顧客(あるいは見込み客)が提供してもらいたいと考えている価値(つまりニーズ)
   に対して、自社は今後どのような商品・サービスを通じて応えていくのかを考えます。

   そしてそのような商品やサービスは顧客からみて、

    →競合他社の提供するものとどのような差異化要素を持っているか

    その差異化を実現するために使うべき自社のノウハウや能力とは何なのか

    そしてそれはどの部門がどのように保有するものであるのか

   を検討していくことで、強い商品・サービスを生み出す自社の仕組みを考えて
   いきます。

  2.4P−2 価格:顧客にどのような価格で提供していくか

   自社が提供する商品やサービスの価値として、顧客はいくらぐらいの価格を認めて
   くれそうなのかを検討します。

   これを知るためには当然、テスト販売やアンケート調査などを行う必要があります。

   場合によっては自社の従来の価格設定の考え方も見直さなければならないかも
   しれません。


   自社の現状でのコストを中心で考えていくと、顧客に対する新たな価値観の提供

   機会を逃がしてしまうかもしれません。

   新たな価格を実現するために、仕入方針の変更や生産部門の一層の効率化など
   コスト構造の見直しが必要となります。


   革新と成長を目指すならば、

    一度、現状の社内の業務推進の常弘を捨て、
    顧客の視点での価格検討を行うこと

   が求められます。

  3.4P−3 チャネル:顧客にどのようなチャネルで提供していくか

   顧客に対してどのような流通経路を通じて、商品やサービスを提供していくのかを
   考えます。

   この際に重要なのは、自社からみて流通させやすいチャネルを選択するという
   考え方から、

    顧客が商品・サービスを入手しやすいチャネル、あるいは入手したいと
    考えるチャネルはどれか

   という考え方に変更する必要があるということです。

   例えば、高価なブランド品のバッグを直営店で誰よりも早く確実に手に入れたいと

   考える顧客もいれば、少しぐらい遅くとも廉価な並行輸入店やリサイクルショップ
   で手に
入れようとする顧客もいます。

   産業用機器でもメーカーから直接購入したいと考える顧客もいれば、顧客が親しく

   取引している専門商社を通じて購入したいと考える場合もあります。

   自社が対象とする顧客のプロフィールや購買基準に合致したチャネルはどれなのかを
   検討し、それに自社のチャネル政策を変更していく必要があります。

  
  4.4P−4 プロモーション:顧客にどのようなプロモーションで知ってもらうか

   どんなに素晴らしい商品やサービスを提供しているとしても、

    顧客にその存在を知ってもらわなければ、顧客は購入を検討できない

   のが現状です。

   この点からプロモーションはマーケテイング戦略上の非常に重要な要素となります。

   プロモーションはその性格から、広く一般に働きかけるものと、個別のターゲット

   顧客に働きかけるものに分けられます。

   前者の代表が広告・宣伝となり、後者の代表が人的販売です。

   顧客の購買決定活動には、広く関連情報を集めようとする時期と、個別商品の
   比較検討に入り購入を決定しようとする時期に大別されます。

   一般に関連情報を集めようとする時期には広告宣伝やパブリシティ(メディアでの

   報道など)が効果的な方策です。

   一方、いざ購入しようとするときには営業担当者の提案や、小売店での推奨といった
   人的販売などが効果的となります。

   つまり、商品やサービスがどの程度顧客に認知されているかによって、有効な

   プロモーションの方法は変わってくるということです。

   どのような計画で誰に対してプロモーションを行うべきなのか、現状のプロモーション
   の有効性はどうなのかなど、もう一度見直
してみましょう。

 □
4つの顧客視点で顧客の購買活動を理解する「4C」

  自社に特有の商品・サービスを持たない小売・卸売などの流通業や物流業においては、
  商品・サービスを起点に考える4Pではマーケテイング戦略が立てにくいことがあります。

  そのため、小売・卸売などの流通業や物流業では、顧客に選択されるためにはどのよう
  観点が必要かを考えていくことがマーケテイング上の課題となり、これを検討する
  う
えで「4C」というフレームが利用されることがあります。


  1.4C−1 顧客価値:顧客にどのような価値を提供できる業者になるか

   「そもそも、顧客は自社にどのような価値を求めているのか」という点を検討して
   いきます。

   取扱商品やサービスのラインナップに関する検討は当然ですが、顧客が購買活
   自体に持っている価値(例えば小売店における買い物の楽しさ、卸売業における
   納期
の確実性など)に対する理解も重要です。

   また、自社のブランド価値なども大きくかかわってくる要素となります。

   つまり、

    顧客が競合他社ではなく自社を選択している理由の根源を理解し、
    これを自社のアピールポイントとして前面に押し出していくような
    マーケティング戦略を検討
していく

   ことが重要です。

  2.4C−2 顧客コスト:顧客が期待する購買コストにどのように応えていくのか

   自社の商品・サービスと競合他社のものが類似しているような場合、顧客が購買に
   かけるコストをどのように考えているかを理解することが重要となります。

   まず最初に、ここでいう「コスト」とは、金銭的なコストのみを意味するものでは
   ありません。

   また、顧客が望んでいるのは「低コストであること」とも限りません。

   顧客が自社の取扱商品や提供サービスなどを購買するうえで、金銭的コストを
   どこまで許容
するか、時間的・距離的なコストをどう考えるかを調査・検討し明確に
   把握することが
必要となります。

   その結果、顧客が許容するコストが低いのであれば、低コスト化を図らなければ

   顧客の支持は得られないでしょう。

   一方、顧客の許容範囲が広いのであれば、なぜそのような判断を顧客が行っている
   かを分析し、自社の強みを明確化してマーケティ
ング戦略を立案していかなければ
   なりません。


   このように、顧客コストは顧客価値とも密接にかかわる要素であり、競合他社に

   対する自社の強みを検討するうえでも重要なポイントとなります。

  3.4C−3 利便性:顧客の購買活動にどのような利便性を提供するのか

   4Pにおいては、「いかに顧客に到達するチャネルを形成していくか」という企業側
   からの視点が中心となりますが、小売や卸売における4Cでは、

   いかに頼客にとって利便性の高いチャネルを構築するかという顧客の視点に立った
   考え方が重要となります。


   戦略的な店舗立地政策や店舗レイアウトなどのハード面での戦略、優良顧客に対する

   優先販売やポイント制導入などのソフト面での戦略、さらにはインターネット環境の
   利
用による時間・距離の制約を受けない購買行動への誘導など、顧客の特徴に適合した
   利
便性を提供することでライバルとの差異化を図っていきます。

  4.4C−4 コミュニケーション:顧客とのコミュニケーションをどのように図るか

   4Pにおけるプロモーションと4Cにおけるコミュニケーションの違いは、
   プロモーションが情報発信側からの顧客への情報提供という側面が強いものである
   のに対し、コミュ
ニケーションは

    顧客との双方向での情報流通として側面が強い点

   にあります。

   小売業や卸売業などにおいては、企業は常に顧客と直接対時することとなります。

   自社製品や自社特有のサービスを持たないこれらの業種においては、マーケティング
   戦略の立案に当たって、常に顧客ニーズを吸い上げることで取扱商品のラインナッ

   などを最適なものにしていかなければなりません。


   つまり、情報伝達を行いながら情報収集も同時に図っていかなければ、顧客ニーズ

   に応えられなくなってしまいます。

   どのような情報を発信するかを検討するのは当然として、どのような仕組みで
   情報収集を行うかという組織的なコミュニケーション活動の検討と、顧客に直接接
   する販売員
などの担当者への教育・訓練などもマーケティング戦略の一環として
   考慮する必要があ
るでしょう。

   マーケテイングの基本的な戦略を4Pあるいは4Cによって検討したならば、次に

   必要とされるのは、実際の営業部門での活動をどのように考えていくかという
   アクション計画
の策定になります。

 □
マーケティング目標の変化への対応

  書店の書棚などをみると「提案営業」「顧客との関係強化」などのタイトルのビジネス書
  が数多く並んでいます。

  中をみると、提案営業以外の営業手法は間違いである、あるいは顧客との関係強化や
   維持がこれからの営業のすべてであるかのように書かれています。

   もちろん提案営業や関係強化・維持も確かにマーケティングの重要な要素である

   ことは事実です。

   しかし、実際には企業の事業活動の根幹を支えるマーケティング活動は、そのような
   単純かつ画一的な活動のみで遂行されるわけではありません。

   マーケティングとは「明日の糧」を得るための戦略的な活動です。

   つまり、マーケティングは企業の中長期の事業戦略に則って計画・検討され、実施
   されていくものです。

   ルーティン化されたセリング活動での手法と、企業を発展させるマーケティング活動
   とは区
別して考える必要があります。

   マーケティング活動の最大の目的は、販売ではなく「顧客の創造と維持」です。

   営業部門の活動をこの目的のために整理すると、以下の4段階に大別されます。

    1.新規開拓活動

    2.関係強化活動

    3.提案営業活動

    4.関係維持活動

   停滞している営業部門においてよく見受けられるのが、この4段階の活動を具体的な

   戦略も方針もなく、ただ漫然と営業担当者任せで行っているという状況です。

   それではこの4つの段階において、それぞれのマーケティング目標は何かを整理し、
   営業部門の活動体制をどのように変化させていけばよいかを考えていきます。

   1.新規開拓活動

    新規開拓活動でのマーケテイング目標は、「いかに短期間で効率よく市場に
    浸透し、顧客を獲得するか」です。

    言葉を換えると、

     将来の収益基盤となる顧客数の量的拡大

    ということができます。

    この目標を十分理解していないと、開拓活動の際にクロージングまでの商談に

    長い期間を要する商品を選択してしまう、あるいは個別のカスタマイズが必要と
    なる商材を選
んでしまい、結果として時間を浪費したうえに、開拓成果が
    上がらない状態になります。


    新規開拓の目標は顧客の量的拡大です。

    そして新規開拓活動での成約は、基本的には確率の問題になります。

    つまり、いかに多くの見込み客に、いかに効率的にアプローチするかが成否の
    分かれ目になります。


    この点から、新規開拓活動においては使用する商材は新製品や、パッケージ化

    された提案・サービス、自社の標準品というようなセールス活動やセールストーク
    が比較的マ
ニュアル化しやすいものを使って行うべきです。

    また、活動体制は営業管理職の指示の下、事前準備した見込み客リストなどに

    基づき、日時・期間を定めて営業担当者全員で一斉にローラー作戦で行うと
    よいでしょう。

    担当者の自由裁量に任せてしまうと、新規開拓活動はその売上成果の上がり
    にくさから、ほ
かの業務の後回しになってしまいます。

   2.関係強化活動

    新規開拓によって獲得した顧客との関係を強化し、継続的取引が実現できる
    ようにす
る段階です。

    この段階では

     顧客ごとの取引の量的拡大

    を目標とします。

    つまり新製品や標準品などによる単品・単発商談が中心であったものを、大型

    商談・継続商談に変化させていくわけです。

    大型商談にしていくということは取引金額が大きくなることになりますし、

    継続商談にしていくということは顧客の業務プロセスや生活スタイルに自社の
    商品やサービスを
不可欠なものとして組み込んでもらうということになります。

    これを実現するためには、個別の顧客に対しての詳細な情報と過去の取引履歴

    の分析などが不可欠になります。

    つまり、顧客のことをどの競合他社よりもよく知っていることが求められます。

    顧客の自社内での位置付けを「営業担当者の顧客」から「企業の顧客」へと
    転換させることを目指す必要があること、商談の大規模化などによる判断業務
    範囲の高度さが要
求されることなどから、関係強化活動の推進体制は、営業
    担当者単独から経営幹部(マ
ネージャー、事業部長あるいは役員・経営者)を
    巻き込んだ縦方向でのチーム営業となっ
ていきます。

   3.提案営業活動

    提案営業あるいはソリューション営業という言葉はよく使われます。

    その意味するところは、特定の顧客が抱える何らかの問題を解決する方策を、
    自社が中心となって提供
するというものです。

    つまり、顧客の業務プロセスや生活スタイルへの組み込みが完了した関係強化
    段階からさらに一歩進んで、顧客の特定の問題を専従的に解決する、あるいは
    共
同で何らかの解決法を生み出していくということです。

    ですからこの段階では

     顧客ごとの取引の質的拡大

    がマーケティング上の目標になります。

    この段階に入ると、案件は個別顧客ごとに異なり、営業部門が保有している
    標準的な商品やサービスだけでは解決できなくなります。

    このため、自社の開発部門や生産部門など他部門を巻き込んだ横の方向での

    チーム体制が必要不可欠となります。

    営業部門の役割は全体のコーディネートが主体です。

    おおむね提案営業活動での案件は一個のプロジェクトといえるものになります。

    このため営業部門においては、案件の成約のみを追求するのではなく、各案件
    の受注前並びに受注後の進捗管理と予算管理が重要な命題と
なってきます。

   4.関係維持活動

    1から3の段階を経て構築された顧客との量・質両面での関係を、いかに効率的に
    継続するかということが活動の主体となる段階です。

    この段階で必要とされるのは、いかに計画的かつ効率的に顧客との関係を維持
    していくかという

     企業としての仕組みの構築    

    です。


    この段階において絶対に避けなければならないのが、

     せっかく企業全体の顧客として育て上げた顧客を、
     営業担当者各自の顧客に戻してしまうこと

    です。

    営業部門では新規開拓から関係維持までの活動サイクルが常に回っています。

    このような状況下では、営業担当者個人に顧客の維持・管理を任せてしまうと、
    担当者の繁閑の度合いによって顧客との関係が薄まる、あるいは完全に途絶えて
    しまうような事
態が発生します。

    そうならないためには、まず、メンテナンスに関してはメンテナンス部門に、

    継続取引の業務処理に関してはバックオフィス部門に、というように自社の業務
    プロセスに組
み込んでしまうことで、顧客との接点を多重化することが求め
    られます。


    また、営業部門においても顧客との定期的な接触が絶えないようにし、リピート

    オーダーが確実に受注できるようにする必要があります。

    このためには、営業マネージャーなどの管理担当者が、部下である営業担当者
    の活動をしっかりと管理できる仕組み(営業日報の義務化、
活動予定表の厳格化
    など)を整えることが不可欠になってきます。


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売れる仕組みづくりとは?

る仕組みづくり
 

  ■仕組みで売れるには

   セールス、マーケテイングにおいて、「差別(異)化する」ということは基本です。

   他と違うからこそ、お客様がほしいと手をあげてくれるのです。

   これは間違いありませんが、差異化してもすぐに競合他社に員似をされてしまうことは
   避けられないことであり、差異化には賞味期限があります。

   また、差異化が難しい商品・サービスが存在します。

   フランチャイズや代理店型のビジネスのように、売り物が決められているビジネスは
   その典型と言えます。

   その意味で、差異化だけに頼らずに勝てる仕組みを作ることは、ビジネスを安定的に
   成長させるうえで非常に重要です。

   難しそうに感じますが、それは可能です。

   ある化粧品店の例ですが、全ての商品を定価で販売しています。

   特別な化粧品を売っているわけではなく、100メートルほど先にいけば、安売りのドラ
   ッグストアがあり、同じものを割安で買うことができます。

   しかし、この化粧品店には絶えずお客さんがいっぱいで、1日あたりの売上個数が、
   都内の一等地にある他店を超えることもしばしばです。

   なぜこのような状況になっているのでしょうか? 

   その答えは簡単で、この化粧品店の店員はお客さんにとっての先生という存在になっ
   ているからです。

   確かに化粧品は売っています。

   しかし、それはあくまで結果(手段としての化粧品)として、なのです。

   店員は専門家として化粧品、スキンケアの方法をお客さんに教えます。

   また来店のたびに細かくカウンセリングすることで、そのときの肌の状態にあった化粧
   品などを勧めています。

   このようにお客様にとっての相談係になることで、商品に頼らない集客を可能にして
   いるのです。

   多くのお客様は「だまされるんじゃないか」「自分に合わない商品を買ってしまうんじゃ
   ないか」ということを恐れています。

   その理由は商品の購買基準が分からないからです。

   そこで、あなたは先生として、商品の購買基準を教えてあげます。

   お客様が商品を通じて手に入れたいメリットを確実に得られるように手助けするの
   です。

   そうするとどうなるでしょうか? 

   お客様にとって、あなたが教える分野について、あなたの言うことは絶対になります。

   「相見積もりをしてくれ」「もっとまけてよ」「他の業者を探そう」なんていうことは
   なくなるのです。

   では、どのようにすれば、お客様にとっての先生という立場を構築することができる
   のでしょうか。

   その答えは販売プロセスです。

  □『売れる仕組み』に欠かせない販売プロセス

   お客様にとって先生となることができるように販売プロセスを作り直すのです。

   販売プロセスは3つのステップとなります。

     1.お客様を価値観で集める

     2.信頼を築きつつ、正しい知識・商品選択基準を伝える

     3.理解した人に『だけ』商品を勧める

    1.お客様を価値観で集める

      世の中に存在するあらゆる商品は、「悩み」を解決するものか、「欲求」を満
      たすものです。

      まとめれば、「よりよい未来」を得るために存在しています。

      当然、あなたが提供する商品やサービスもそうでしょう。

      では、あなたが提供する商品やサービスを購入することによって、どんな「よ
      りよい未来」を得ることができるのでしょうか?   

      それを考えてみてください。

      ただし、この「よりよい未来」はお客さんが認識しているものでなければなりま
      せん。

      なぜなら、お客様が認識しているものだけが現実だからです。

      例えば、“虫歯”の例をあげればわかりやすいでしょう。

      歯がズキズキする、寝られない、熱を持ってくる……。

      そんな症状が出なければ、歯医者に行こうとは思わないでしょう。

      しかし、これらの症状が出るまでに虫歯を発見することができれば、痛い思
      いをする必要もないし、歯医者に行く回数も少なくてすむでしょう。

      一見面倒そうに感じますが、年に1回歯科検診に行くほうが、費用も時間も
      短くてすみます。

      そんなことは皆が知っていることです。

      でも、大半の人は症状が出なければ、「歯医者に行こう」という気にならない
      のです。

      どれだけ「検診するほうがいいよ」とあなたが声を大にして伝えようと、お客
      様にはその声は届かないのです。

      歯が痛いという現実に直面して初めて、歯科検診が重要だと認識するので
      す。

      あなたが提供する商品やサービスも同様です。

      お客様のさまざまな問題解決が可能であったり、素晴らしい未来を提供でき
      るかもしれません。

      しかし、その問題や未来をお客様が認識していなければ、あなたのメッセー
      ジを受け取ろうとはしません。

      ですから、あなたのメッセージを受け取ってもらうためにも、以下のことをでき
      る限りリストアップしてみましょう。

       ・お客さんが『今』悩んでいること

       ・お客さんが『今』ほしいもの

    ◎価値観を教える

     リストアップできたら、リストアップした内容に基づいてノウハウ・知識集(小冊
     子、音声CD、動画DVD、PDFファイル)を作成し、それをお客さんにプレゼント
     してみます。

     大切なのは、これらのノウハウ・知識(無料オファー)をお客様に差し上げる代
     わりに、お客様のメールアドレスなどの情報を残してもらうのです。

     では、どのようなオファーにしたらよいのでしょうか?

     ポイントは、あなたの価値観が伝わるものであるということです。

     具体的には以下のいずれかになります。

      ・理想の未来を得るための具体的な方法
      ・お客さんが理想の未来を得られていない本当の原因

     あなたの価値観・スタンスを伝えることで、興味のないお客様は脱落します
     が、一方で、共感したお客様はそれ以降のあなたの話に強く興味を持ってくれ
     ます。

     このようにすることで、自社のサービスによって「究極の理想の未来」を提供で
     きるお客様(「見込み客」)のリストだけが集まる、というわけです。

    2.信頼を築きつつ正しい知識を伝える

     価値観を伝えることで、「見込み客(集客)」の情報を取得することができたら
     次にあなたがやるべきことは、さらなるお客様の教育、啓発(以下、フォロー
     アップ)です。

     先生として本格的に情報を伝えていきます。

     ステップ1では、プレゼント(無料オファー)として、理想の未来を得るための具
     体的な方法、もしくは得られていない本当の原因を伝えました。

     次は、これらを補完する情報・さらに掘り下げた情報を届けるのです。

     これには2つの目的があります。

      (1)お客様のあなたに対する信頼度を高めること

        人間の相手に対する信頼度は、コミュニケーションの回数に比例します。

        さらに、相手の人間的な側面を知ったときに、より強く相手に好意を持つ
        ようになります。(※ザイオンス効果)

           ※同じ人や物に接する回数が増えるほど、その対象に対して好印象
              を持つようになる効果

        繰り返し情報を提供することで、信頼度を高めます。

        そして、単にフォローアップの回数を増やすだけではなく、あなたの理念
        やちょっとしたプライベートの情報も盛り込みます。

        そうすることでより信頼度を増すことができるのです。

        しかし、これだけでは不足です。

        単に役立つ情報を提供するだけでは、その後の商品販売にはつながりま
        せん。

        それが目的の2つめにつながります。

      (2)購入から逆算したメッセージを届けること

        これまでお客さんに商品プレゼンテーションした際に、何らかの反論が出
        てきた経験はないでしょうか。

        「価格が高い」「ウチには合わない」など。

        このような寄せられるであろう反論を、あらかじめコンテンツの形でつぶし
        ておくのです。

        「価格が高い」という反論であれば、「価格で選んではいけません。こうい
        う基準で選びましょう」というような内容を伝えておきます。

        「ウチには合わない」という反論であれば、「自分にピッタリの商品の選び
        方」などのコンテンツにしておくのです。

        お客様から反論が出た後に、それについてあなたが答えても、お客様か
        らすれば「営業トークでしょ?」と思われてしまいます。

        しかし、前もってコンテンツの形で伝えておけば、お客さんにはスッと受け
        入れられるのです。

    ◎フォローアップを自動化する

     では、どのようにフォローアップすればよいのでしょうか?

     具体的な方法として、最も有用なのが「ステップメール」とよばれるツールで
     す。

     ステップメールは、ウェブページにメールアドレスが登録されたら、予め設定し
     たスケジュールに沿って、自動でメールを送ってくれるという便利な仕組みで
     す。

     例えば、以下のように、自動でメールを送ることが可能です。
      ①登録して24時間後に「ノウハウはどうでしたか?」というお伺いのメールを
        送る

      ②3日後に自己紹介のメールを送る

      ③7日後に追加ノウハウのメールを送る
         ・   
         ・
         ・

     ステップメールを使う理由は簡単です。

     お客様のメールアドレスを取得してから、フォローアップの途中までを、完全に
     自動化することができるからです。

     ちなみに、この段階では、すでにお客様があなたの商品を買う準備ができてい
     るかといえば、そこまではできていません。

     お客様によって、思い入れには大きく差があります。

     ステップメールでフォローアップすることで、しっかりとメールを読んでくれる人
     とそうでない人に分かれます。

     当然、前者は思い入れが強く、後者は弱い。

     どれだけ優れた人間でも、イヤがる人間を導くことはできません。

     つまり、しっかりとフォローアップすることで、導いてほしい人とそうでない人に
     分けることができます。

     このステップメールですが、ウェブで「ステップメール」と検索すると、さまざまな
     ツールが出てきます。

     価格や機能などでしっくりくるものを選んでください。

   3.理解した人『だけ』に商品を勧める

     オンライン、オフライン両方で正しい知識・ノウハウを伝え続ける方法について
     述べてきました。

     ここからは直接の対面、クロージングが必要になります。

     ここまでのステップを経た後に、いよいよお客様の所に行くことで、これまで
     やっていた営業のときとは、お客様の反応が全く異なることに気付くでしょう。

     すでにお客様は、これまでに積み重ねてきた情報提供により知識を持ってい
     ます。

     従って、懇切丁寧にひとつひとつを説明する必要はありません。

     しかも、あなた(あなたの会社)は、お客様にとって、役に立つ情報を届けてく
     れる先生という存在です。

     ですから、お客様がいざ商品を購入するにあたって持っている不安、疑問を解
     消するための質問に正しく答えることさえできれば大丈夫です。

     疑問がない状態にするだけで、お客様はほぼ購入しようという状態に入りま 
     す。

     ですから、営業担当者が直接お客様のもとに行き、「どうされますか?」の一
     言でほぼ決まります。

     結果、営業担当者のスキル、経験、能力に頼らずに契約が決まっていくことに
     なります。

     極端な話、この販売プロセスを導入することで、入社間もない営業担当者が契
     約を取ってくるということも珍しくありません。

     それほど営業の難度が下がります。

     とはいえ、営業担当者がお客様のもとに足を運ぶということは、それなりの人
     件費、手間がかかることになります。

     ですから、営業担当者がせっかく行ったのに決まらない、という事態はなるべく 
     減らしたいと思うでしょう。

     そのためのコツを3つご紹介します。

      (1)お客様を説得しようとしない

        ほしくない人に売れること、それが本当の営業力だと言う人もいます。

        しかし、そのような営業力には、天賦の才、長期にわたる訓練が必要で
        す。

        そして、そのような力を持っている人は、ごく限られた人であり、どこからも
        必要とされる人間ですから、いつ辞めていくともしれません。

        もし社長がそのような営業力を持っているとしても、社長がいつまで営業
        し続けるのでしょうか? 

        それでは、社長がいなくても売れていくような仕組みはいつまでたっても
        できません。

        仕組みを作るためには、営業担当者の役割を定義し直すことです。

        営業の役割は、お客様を説得するものではなく、お客様の「商品がほしい
        気持ち」が高まっているかを確認することです。

        一定以上「ほしい気持ち」が高まっていれば、あとはお客様の疑問を全て
        解消してあげること。

        それだけすればよいのです。

      (2)相見積もり、値引きは一切受けない

        お伝えしてきたプロセスをたどっていれば、営業に行く前段でしっかりと関
        係を築き、さらにお客さんを導くという姿勢を理解してもらえているはずで
        す。

        ですから、基本的には、相見積もりになったり、値引き交渉に入ったり、と
        いうことが極端に減ります。

        とはいえ、中には、相見積もり、値引き、コンペなどを求められる場合もあ
        ります。

        その場合は、商談途中であっても席を立って帰ることです。

        なぜなら、これらをお客様が求めるということは、あなたのことをその程度
        としか見ていないからです。

        つまり、こちら側の理念・考え方が伝わっていないということ。

        たとえ運よく契約が決まった後でも、理由を付けて引き延ばされたり、こち
        らが望むことをやってもらえない、ということが起こります。

        その結果、成果を上げることができません。

        そうなれば双方にとって不幸になるばかりです。

      (3)今後もお客様を導くことを示す

        今後も責任を持って導くことをお客様に示すことです。

        「責任を持ってアフターフォローをします」というレベルではなく、さらに、
        商品を購入した先の「究極の理想の未来」を手に入れてもらえるように私
        たちは存在しているということを明確にすることです。

        理想の状態を手に入れた後の、さらに究極の状態とはどんなものなの
        か? 

        それをお互いに明確にし、今後も継続的に付き合いが続ことをしっかり
        と示します。

       以上が、お客さんを導く人になる3ステップです。

   ここまでお伝えしてきたことは、非常にシンプルな方法なのですが非常に強力です。

   セールスパーソンとしてではなく、先生として扱ってもらえますから、非常に楽にビジ
   ネスができることがお分かりいただけたでしょうか。

   この情報過多の時代にあって、正しく適切な情報を提供する会社こそが、最も必要と
   されている会社です。

   あなたは単なる売り手ではなく、お客様をよりよい未来に導くリーダーだということを
   覚えておいてください。

   あなたの発言がお客様の人生を左右することになります。

   先生になるということは、それくらい重大な情報を発信する立場になるのだという自覚
   と責任を持つことも忘れないでください。

   ときには、お客様が理想の未来を得るために、自社の商品ではなく他社の商品のほう
   が向いているのであれば、そちらを勧める。

   それくらいの心構えが必要です。

   そうすることで長期にわたってお客様と良好な関係を築き、発展し続けることができ
   ます。

   一つずつでもよいので、ここに書いてあることを実践していってください。

   そうすればお客様との関係が今までとは全く違ってくることに気がつくばずです。

   すると、差異化が難しい商品・サービスであっても、売ることができるようになっていき
   ます。

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売れる仕組みづくりとは?

セールスとマーケティング


  ■セールスとマーケティング

   ドラッカーは、

     これまでのマーケティングは、販売に関する全機能の遂行を意味するにすぎなかっ
    た。

    それではまだ販売である。

     われわれの製品からスタートしている。

    われわれの市場を探している。

    これに対して真のマーケティングは顧客からスタートする。

    すなわち現実、欲求、価値からスタートする。

    「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。

    「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、「顧客が価値
    ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」

    販売とマーケティングは逆である。
    同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。
    もちろん何らかの販売は必要である。

    だが、マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。

    マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わ
    せ、おのずから売れるようにすることである。

    チラシや販売促進を行って商品を販売することは、真のマーケティングではな
    い。

    何もしなくても、商品が動くことが理想である。

    マネジャーは常に、分析、研究、改善を進めて行かなくてはなりません。 

  □マーケティングとは市場志向
   顧客から見れば、自社の商品は、多くの商品の中の一つにすぎない。

   この現実を忘れてはならない。

    ・顧客の事情を知っているのは顧客自身である。
     売り手に事情は、顧客には通用しないことがよくある。
     「客は常に正しい」

    ・企業が売っているものと、顧客が買っているものは違う。
     特売商品を買わずに類似品を買う客の「なぜ」を考える。

    ・競争相手は、同業者だけではない。
     同業者だけでなく他の販売チャンネルにも目を向ける。

    ・時には、競争相手の存在を忘れることさえある。
     好調な時ほど競争相手の調査を、真摯な態度で行う。

    ・企業が考える特徴が、顧客にとっては意味がないことがある。
     便利だと思って行ったことが、顧客には不便であることがある。

    ・顧客の考える合理的と企業の合理的は違う。
     企業の合理性が、顧客の満足を妨げてはならない。「永遠のテーマ」

    ・市場にとっては、どのような商品、企業も重要ではない。
     自社(店)の存在価値を確認する。

    ・購入の決定権を持つ顧客は、最終需要者と流通チャンネルである。
     また、需要者には、決定権はないが、拒否権を持つ人がいる。
     顧客は品揃えに対しての決定権はないが、買う商品の品揃え、サービスが悪
     ければ買うことを拒否することができる。

    ・顧客を特定できない素材メーカーは、市場や用途からマーケティング分析をす
     ればよい。
     小売業でもその商品がどの様に使用されているか分かっていない。
     「なぜ売れている」かの理由を追求する。

   基本的に顧客は浮気性である。

   まして熱意と根性で成約した契約は、さらに熱意のある、低価格のところに移って
   しまう。

   頭を使わずに取れた契約は簡単に落ちると考えていいでしょう。

   顧客の流出を防止するには、顧客志向を高めるデータベースマーケティング
   導入することが急務となります。

   今までのようなセールススキル(売り込む方法を追求)のレベルアップから、顧客に
   充分に理解されて、納得されて、顧客から声がかかってくるような販売方法(マーケ
   ティング)に営業を改革していかなければなりません。

   売り込むのではなく「売れる仕組み」を作り上げることがマーケティングです。

   欲しいと思われる商品・サービスを企画し開発する。

   それを消費者に認知してもらうように広告や販売促進を行なう。

   消費者の気持ちを考慮しながら売れるように組み立てる。

   セールスのように一方的な売り込みではない。

   「売る」の間に「れ」が入るのと入らないのとでは大きな違いがあります。

   必要なのは「売る」から「売れる」への発想転換です。

   例えるなら、セールスは顕在化している需要を片っ端から刈り取る狩猟型と言え
   ます。

   マーケティングは種をまき、飼料を与え、果実になるまで時間をかけて市場を育成
   する。

   実になってはじめて収穫する農耕型の販売手法です。

   マーケティングは「将来にわたって継続して売り上げ・利益を確保する仕組み」です。

   この手法を実践していくには大きく分けると2つの戦略が考えられます。

   商品やサービスにほとんど差異のない環境の中で戦うには、
    ・同業他社にないサービスや機能・性能で戦う

    ・特殊な商品あるいは特定のエリアに集中して戦う

   なにを武器に戦うのか、明確な方針を出して戦わなければ、戦いに勝つことはでき
   ない。

   あなたの商品やサービスは他社に比べてどれだけの性能を持っているか、販売
   している商品の性能・価値を的確につかんでいなくては差別化はできない。

   お客様が契約を決意するのは、それを購入すれば必要が満たされるか、あるいは
   満足を手にすることができるからです。

   必要性も利便性も満足も感動も得られないのであれば、顧客は購入を決意しま
   せん。

   商品に名演技をさせるためには、営業マンがその商品の性能・価値を把捉して
   いなければならないのです。

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売れる仕組みづくりとは?

売れる仕組みづくり


■異業種は宝の山  

 多くの中小企業では、トップが情報を知っていても実行に移さない・移せないことです。

 理由はさまざまですが、日々の仕事に追われ、収益に直結した事柄を後回しにしていることです。

 この事が売上げアップを阻害しているのです。

 もちろん、毎期増収している会社もありますが、その数は多くありません。

 増収している企業に共通している点は

  ・情報(収集)を意識している

  ・有益だと感じたことはすぐに実行する

  ・常に数字(貸借対照表 等)に対して敏感である


 ここで異業種のツールを活用し、営業活動に大きな成果を発揮した事例を紹介します。

 それはビルメンテナンスの会社です。

 その会社が、異業種である損害保険会社のツールを営業のドアノッカー商品として活用したのです。

 そのツールを自社用に加工し、訪問先企業へ「業務改善の提案に」と、事前に作成したセールス
 トークをもとに配布したのです。

 自社の商品やサービスとはまったく違うサービスを、集客(見込み客開拓)や顧客向け(アップセル、
 クロスセル)に活用したことです。   

 保険業界にとってはありきたりなツールです。

 最初、ツールをプレゼントされた相手企業は驚いたそうです。

 ビルメンテナンスの会社が「なぜ?」という思いなのでしょう。

 その経営者は訪問に際し、手渡す場面のセールストークを営業マンも含め、全員で作成したのです。

 普通に考えると、ビルメンの会社がなぜ営業ツールとして車両管理規程を営業ツールとして活用
 したのか? です。

 彼はビルメンという仕事を建物という「モノ」だけを対象としたのではなく、その企業の「コト
 にも対象を広げ、競争の激しい業界で同業者との差別化を図ったのです。

 「私どもはビルメンテナンスという仕事を通して、企業様の安全と繁栄にお役立てできる会社を
 目指しております。」

 「今日お持ちした車両管理規程は、社員のマイカーによる通勤を許可している企業様が多い中、
 通勤途上の事故や業務にマイカーを使用し、おこした事故などにより会社が賠償責任を問われる
 事例が増加してきております。」

 「この規程は御社で今すぐ利用できるフォームになっておりますので、ぜひご活用ください。」

 「今後とも、御社でお役に立つようなレポートを提供させていただきますので、ぜひお仕事に
 ご活用ください。」

 この活動は相手先企業に大きなインパクトを与え、感謝されるだけでなく、自社の業績アップにも
 貢献したのです。

 さらに彼は以下のテーマについて改善に取り組むことにしました。

  ・顧客のデータベース化

  ・ニーズ喚起(ニュースレター、情報紙)の重要性を知る

  ・ハガキの有効活用

  ・基本動作5S(整理、整頓、清潔、清掃、躾)の徹底

  ・各業務の手順書を作成

  ・会社案内セールスハンドブックの作成

  ・経営計画書の作成

  ・朝礼会議の進め方

 この会社は上記のテーマを徹底して習得し、自社のノウハウとしたのです。

 そして、営業ツールとしても活用することを怠りません。

 すべての業界で共通することそれは、あなたは「問題解決業」であることです。

 上記の記載事項のすべてが、お客様から信頼され、感謝され、親近感を持ってもらうためであり、
 あなたの商品・サービスを購入してもらうことに繋がるのです。

   
□「知識・情報」「マーケティング」「システム」「人」を強化 

 あなたも既にご承知のように、最初に売り込むべきものは自分自身です。

 必要なことは、粘り抜くこと。

 絶対に粘り抜くと決心すれば、それで一つ突き抜けたことになるのです。

 ただし、粘りが大切だからといって、単に同じことを繰り返すだけではなく、何かうまくいかない
 ことがあったら、立ち止まって別のアプローチを試してみることが必要です。

 成功するために粘りは大切だが、視野を広く持って、柔軟に目標の実現に向かうことが不可欠です。

 うまくいかなかったら、なぜ失敗したのかがわかるまでは、二度目のトライをしないことです。

 組織の内容は、ダイナミックに変化するものです。

 分業の状態は固定せず、組織図はいつもどんどん変わっていくのであり、組織管理ができなければ、
 企業の経営効果は絶対に上がりません。

 そのためにも、「知識・情報」「マーケティング」「システム」「人」を育てることです。

  1.知識・情報

   何をするにせよ、あなただけが持っている知識や情報こそが、あらゆるものの基礎になるのです。

   現在持っている知識、これから得る情報が、あなたを他の競合他社(店)から差別化してくれます。

   こうした知識や情報は大きな価値を生むのです。

   知識や情報は、それを持っている者にとっては強力な武器になります。

   利益をあげている人はこのことを知っているし、常に学び続ける必要があることにも気づいて
   いるのです。

   学び続けることで、できる限り多くの情報を得て、チャンスを最大限に生かし、リスクを
   最小限に抑えることができるのです。


  2.マーケティング

   マーケティングが優れていれば、顧客の方からあなたの会社のドアをノックしてくれます。

   喜んでお金を払い、あなたの扱う商品やサービスを買いたいと言ってくるでしょう。

   あなた(会社)の発展も衰退も、マーケティングが鍵となるのです。

   だからこそマーケティングは、軽く考えたり人任せにしたりせず、あなたがしっかりと理解
   しておく必要があるのです。

   マーケティングは競合他社(店)が簡単に真似のできない分野だからです。

   このことをぜひ理解すべきです。


  3.システム(仕組み)

   システムは「ひとりでにそうなってしまう仕組み」のことです。

   システムの意味は、個人が特別な努力や配慮や留意、あるいは注意をしなくても、いつの間
   にかあるべき結果が出るための適切で有効な標準化があるということです。

   経営は、目的・目標を達成するために、改善、改革を行い、よりよい方法を見つけ出し実行
   することです。

   特定の個人の異常なほどの努力が必要なのではなく、慣習に従っていればひとりでによい
   結果が出るような仕組みをつくることが大切です。

   「売る努力ではなく、売れていく仕組みをつくる」です。

   経営には実にさまざまスキルが必要です。

   そうしたスキルを生かすためには限られた時間を有効活用しなくてはなりません。

   仕組みがあれば、そのスキルを、さまざまなプロセスを通じて従業員に伝えることができます。

   そうなれば、従業員は価値が高く収益率の良い仕事をすることができ、コストも低く抑える
   ことができるのです。

   結果としてあなたは自由に使える時間が増え、一層優れた仕組みを構築し、事業をより収益率
   の高いものにすることができます。

   仕組みによって、あなたは身体を使って給料をもらう立場から、仕組みによってお金を稼ぐ
   ことができ、事業の拡張も楽になります。

   
  4.人(人材)

   言葉では「企業は人なり」と言われているが、本当の意味で人を大切にできている企業は千に
   一つもないのではないでしょうか。

   商品やサービスがどれほどすばらしくても、企業のすべては、そうした商品やサービスを作り
   出し、顧客に届けてくれる人にかかっているのです。

   この段階でさまざまな間違いが生まれます。

   会社の競争力は、従業員のスキルと気遣いにかかっています。

   競争相手が何をしようと、社員が仕事を喜びとし、顧客に接するのを楽しいと思い、心から
   顧客のことを思って働いてくれていれば、その影響力は絶対に真似のできないものになります。

   競合他社がどんなことをしても、この雰囲気だけは、おいそれと作り出せるものではないからだ。

   優れた人材を得、育て、その人を逃がさないようにするのは、事業をする上で最も難しいこと
   だが、同時に、最も価値あることでもあるのです。

   人(人財)を得ることは競争相手をぐっと引き離し、その立場を保つことができるようになります。 

   人を雇うのは簡単だが、正しく人を選んで雇うのは、そう簡単なことではありません。

   あなたの雇った人があなたの会社を作るのです。

   企業風土やサービスや品質や評価、そして究極的には利益も、彼らが生み出すのです。

   優れた人を雇えばあなたも成長し、優れた人になり、仕事が楽になります。

   逆に人の選び方を間違えれば、あなたの仕事も企業の値打ちも、すべて台無しになって
   しまいます。

   自分よりも優れた技術を持ち、大きなビジョンを描ける人を雇えば、すばらしい会社ができる
   でしょう。

   しかし、正しく人を雇うには、どのようにして人を選び、その人の特長をチェックして、
   人材として最大限に活用するのかを学ばなければならない。
 
□やり方を変える 

 声を大にして言いたいことはマーケティング発想の営業を実践していかなければ継続した収益
 アップは図れない。

 あなたの扱う商品・サービスをそのまま売ろうとしても売れる時代ではないということです。

 顧客の抱える問題や願望を解決するための手段としてあなたの商品・サービスがあるのです。

 「どうしたら売れるか」ではなく「どうしたら買ってもらえるか」です。

 そのためには売り手側の視点ではなく、買い手の視点に立った考えが必要となります。

 万人を対象とした営業は大企業の手法です。

 あなたは商品・サービスの販売先となる市場即ち、ターゲットを絞った営業をしているでしょうか?

 マーケットはいたるところにあります。
 (顧客の抱える問題や願望の数だけマーケットがある)

 この判断次第で、後になって大きな無駄なエネルギーを使う結果になったり、時には大変効率的な
 営業成果に結びついたりする事があるのです。

 普段からこの様な視点で見ていくことが多くのマーケットを発見するチャンスとなります。

 あなたにとって、マーケティングとは、お客様(マーケット)のニーズを探し出し、創造し、
 お客様を惹きつけ、逃がさないために、あなたの持つすべての力を統合して行う活動です。

 そのためには、

  ・顧客ニーズを探す・・・市場調査
  
  ・顧客ニーズを創造する・・・商品企画(お客様の抱える問題や願望)
  
  ・顧客に提案する・・・広告宣伝、販売促進
 
  ・顧客との関係維持・・・アフターサービス(リレーションシップ

 コンサルティング営業とは、商品・サービスを売りつけるのではなく、マーケットの持つ潜在
 ニーズを発見、洗い出し、ニーズを顕在化させて、お客様(マーケット)に解決策を提案し、
 満足感を与えことです。

 また、同業他社(店)より優位に立つためには、営業マンの態度、電話対応クレームの際の
 行動がお客様にどのように評価されているかなど、お客様の意見を採り入れ、知っておくことも
 お客様との良好な関係維持において忘れてならないポイン卜となります。

 中小企業にとって、エリア(商圏)を広げることは非効率で余分なコストを掛けることになります。

 マーケティングとセールスの違いは、セールスは「売り込む方法」を追求することです。

 アクションが中心で、今月・今年の業績を追いかける。

 明日のことはどちらかというと、どうでもよいといったやり方です。

 したがって、セールスは売り込むことが基本で、悪くすると「押し売り」のイメージが強くなる。

 マーケティングは顧客に充分に理解されて、納得されて、顧客から声がかかってくるような販売
 方法になります。

 売り込むのではなく「売れる仕組み」を作り上げることがマーケティングなのです。

 欲しいと思われる商品・サービス製品・商品を企画し開発し、それを消費者に認知してもらう
 ように広告や販売促進を行ないます。

 セールスのように一方的な売り込みではありません。

 「売る」の間に「れ」が入るのと入らないのとでは大きな違いがあるのです。

 必要なのは「売る」から「売れる」への発想転換である。

 顧客ニーズが多様化・複雑化している現在、販売の土俵を決めて戦力を集中しなければならず、
 すべての人を対象にあなたの扱う商品・サービスを販売するデパート化を目指すのではなく、
 専門店化することです。

 しかし、残念ながら多くの営業会社がデパート的な販売手法なのです。

 だからといって分野や数を絞っても、ただ漠然と販売を展開したのでは何の意味も成しません。

 その商品を、どのような相手に、どのように販売するか、明確に設定しなければならないのです。

 市場のどこで勝負をかけるか、「販売する土俵」(他店と違う土俵)を設定することがポジショニング
 です。

 戦う場所(土俵)を明確に、マーケットを広範囲にせず、強みを生かした戦いが中小規模企業の
 戦法(ランチェスター戦略)なのです。

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