□ドメインの決定

　ドメインとは、企業の経営理念や経営目標を達成するために必要な、企業全体、または事業の生存・
　活動領域のことをいいます。

　ドメインは企業レベル（企業戦略）、事業レベル（事業戦略）においてそれぞれ検討する必要があり、
　それぞれ「企業ドメイン」「事業ドメイン」と呼びます。

　ただし、どちらのドメインについても基本的な考え方は同じなので、以下では企業ドメインを例に
　説明していきます。

　ドメインの決定とは、自社の事業領域を特定化することです。

　少し古い例ですが、優れたドメインの代表例として挙げられるのがN E C の「C & C （C o m p u t e r s 
　 &Communications）」です。

　1977年に米国で開催された「インテルコム’77」でのスピーチで、当時の会長であった小林氏が発表
　したとされるこのコンセプトは、社会の将来像をコンピューターと通信の融合されたものである
　という考え方を表したものです。

　同社は、こうした認識を基に、自社の企業ドメインをコンピューターと通信技術の融合にあると
　明確に定義したことが、同社の成長の大きな要因の一つになったといわれています。

　こうした優れた企業ドメインを設定することは容易ではありませんが、一般的には「顧客層」
　「顧客機能」「技術」の3つの要素から検討することが有効であるとされています。

　「顧客層」はその企業が対象とする市場、「顧客機能」は製品が満たすべき顧客のニーズ
　（顧客のニーズを充足させるために必要となる機能）、「技術」はどのような手段で製品を提供
　するのかをそれぞれ示しており、これらを明確にすることによって、前述したような役割を果たす
　企業ドメインを設定できるようになります。

　４　製品・市場戦略

　　(1)製品・市場戦略の基本

　　　製品・市場戦略とは、決定したドメインに基づいて「どのような製品・市場領域で事業を
　　　行うか」あるいは「専業・多角化を図るか」といった点を決定することです。

　　　製品・市場戦略は、既存・新製品と既存・新規市場の4つの組み合わせのマトリックスに基づいて
　　　検討することが基本となります（これは「成長ベクトル論」と呼ばれています）。

　　　製品・市場マトリクスは図の通りです。

　　　①市場浸透戦略
　　　　既存の製品・市場で成長を図る戦略です。
　　　　既存の顧客に既存の製品の購入頻度や購入量の増加を促すような戦略などが該当します。

　　　②市場拡大戦略
　　　　既存の製品で新規市場を開拓して成長を図る戦略です。
　　　　既存の製品を今まで製品を販売していなかった地域に投入するといった戦略などが該当
　　　　します。

　　　③製品拡大戦略
　　　　新製品を既存の市場に投入して成長を図る戦略です。

　　　④多角化戦略
　　　　既存の分野とは異なる製品で、新規の市場を開拓して成長を図る戦略です。

　　(2)シナジーはあるのか？

　　　製品・市場戦略において複数の事業を検討する際、特に多角化など既存事業と関連性が薄い
　　　事業を展開する際に重要となるのがシナジー（相乗効果）の存在です。

　　　シナジーとは、複数の事業を行うことによってコスト削減などさまざまな効果が発生し、個々の
　　　事業を専業で行うよりも効率的・効果的に事業を実施できるような状態、すなわち「1＋1＞2」と
　　　なるような状態をいいます。

　　　シナジーは、販売チャネルなどを共用できる場合などに発生する「販売シナジー」、生産に
　　　関する施設や人員などを共用できる場合などに発生する「生産シナジー」、各種設備や機械
　　　などの共同利用ができる場合などに発生する「投資シナジー」、過去の経験から学んだノウ
　　　ハウなどを活用して効率的なマネジメントを行うことができる場合などにみられる
　　　「マネジメント・シナジー」といった要因によって発生します。

　　　実際、複数の事業を行っている企業にシナジーが存在する場合は少なくありません。

　　　また、新規事業に参入したり、M＆Aを実施する場合において、その目的の一つとして
　　　「シナジー」の存在が挙げられるケースも多くみられます。

　　　しかし、その一方で、想定していたシナジーが得られないケースもあります。

　　　そうした理由はさまざまですが、「組織構造が複雑化してしまい、組織の柔軟性や意思決定の
　　　スピードが遅くなること」「異なる特徴を持つ事業を運営するだけのノウハウが不足するなどの
　　　理由でうまく経営することができない」といった要因が多くあります。

　　　また、M＆Aにおいては、特に企業間の文化の違いといった組織・人事面の問題がシナジーの
　　　阻害要因となっている場合も少なくありません。

　　　また、仮に企業内部ではシナジーが存在し、効率的・効果的な経営がなされていると考えて
　　　いても、株式市場など外部からは厳しい評価を受けるケースもみられます。

　　　代表的な例としては「コングロマリットディスカウント」が挙げられます。

　　　コングロマリットディスカウントとは、株式市場などにおいて、複数の事業を行っている企業
　　　全体の企業価値が、個々の事業価値の総和より低く評価されることをいいます。

　　　コングロマリットディスカウントが発生する原因は、前述したシナジーの阻害要因に加えて、
　　　各事業の財務状況などの経営状況が外部からは把握しにくく、個々の事業を専業で行う企業に
　　　比べて評価することが難しいという理由もあります。

　　　複数の事業を行う場合のメリットとして頻繁に挙げられるシナジーですが、実際に複数の事業を
　　　展開する際には、安易にシナジーが得られると考えることなく慎重に検討する必要があります。

　５　競争戦略

　　(1)競争の基本戦略

　　　①基本戦略とは
　　　　自社が事業を行う製品・市場領域を決定した後は、その製品・市場領域において競合他社
　　　　よりも優位に事業を展開し、利益を獲得していく必要があります。
　　　　そうした企業の取り組みの方法や方向性を定めるものが競争戦略となります。　
　　　　競争戦略として広く知られているのが、マイケル.E.ポーターの示した「コストリーダー
　　　　シップ戦略」「差異化戦略」「集中化戦略」という3つの基本戦略です。

　　　　競争の基本戦略は図の通りです。コストリーダーシップ戦略とは、競合他社よりも低い
　　　　コストを実現し、コスト優位性を競争優位の源泉として展開する戦略をいいます。
　　　　差異化戦略とは、製品の機能やデザイン、またはサービスなど業界内で競合他社とは異なる
　　　　何かを創造し、価格面以外の独自性を競争優位の源泉として展開する戦略をいいます。
　　　　集中化戦略とは、市場を細分化し、特定の買い手・製品・地域などに集中することによって
　　　　事業を展開していくものです。
　　　　なお、集中化戦略は、コストリーダーシップ・差異化を組み合わせたコスト集中戦略・差異化
　　　　集中戦略に分類することができます。

　　　②コストリーダーシップ戦略と差異化戦略は両立するか？
　　　　基本戦略が示された当初は、コストリーダーシップ戦略と差異化戦略の両立を志向する
　　　　企業は、どちらの取り組みも中途半端になってしまうため、大きな成功を収めることが
　　　　できないとされてきました。
　　　　しかし、現在では、コストリーダーシップ戦略と差異化戦略の両方を追求しても成功を
　　　　収めることができると認識されており、実際に2つの戦略を両立させて成功を収めている
　　　　企業もあります。
　　　　例えば、カットのみを10分1000円で行うQBハウス（キュービーネット株式会社）は、
​　　　　1000円（現在は1,350円（税込））という低価格と10分間というスピードでコストリーダー
　　　　シップ戦略と差異化戦略を両立させて成功を収めている身近な例です。
　　　　従って、基本戦略に基づいて競争戦略を検討する際には、「コストリーダーシップ戦略か
　　　　差異化戦略か」という点だけではなく、2つの戦略の両立という視点からも検討する必要が
　　　　あります。

　　　(2)市場における相対的地位に基づく競争戦略
　　　　競争の基本戦略は、すべての企業に共通している最も基本的・本質的な競争戦略の考え方
　　　　です。

　　　　それに対して、市場における相対的な地位の違いに着目した競争戦略の考え方があります。

　　　　具体的には、市場における相対的な地位を「リーダー」「チャレンジャー」「ニッチャー」
　　　　「フォロワー」という4つに分類し、それぞれの地位に応じて望ましい競争戦略を示した
　　　　ものです。

　　　　市場における相対的地位に基づく競争戦略の考え方は図の通りです。

　　　　①リーダーの戦略
　　　　　リーダーとは、一般的に業界における市場シェア1位の企業をいいます。
　　　　　リーダーの地位にある企業にとって望ましい競争戦略は以下の通りとなります。

　　　　　＜周辺需要の拡大＞
　　　　　　周辺需要の拡大とは、既存の市場内のシェアを拡大させるのではなく、市場全体の
　　　　　　パイそのものを拡大させることをいいます。
　　　　　　市場シェアの大きいリーダー企業は、市場を拡大させることで新たに多くの需要を
　　　　　　獲得し、大きく売り上げを伸ばすことができます。

　　　　　＜同質化＞
　　　　　　後述するように、リーダーを追随するチャレンジャーは、リーダーとの差異化
　　　　　　戦略が望ましいとされています。
　　　　　　これに対してリーダーはチャレンジャーの戦略と同様の戦略を取ります。
　　　　　　リーダーは、チャレンジャーに比べて優れた経営資源を保有しています。
　　　　　　チャレンジャーと同様の戦略を取ることによって、チャレンジャーが目指した
　　　　　　戦略の差異化という取り組みを無力化することができると同時に、優れた経営
　　　　　　資源を背景にチャレンジャーとの競争に打ち勝つこともできます。

　　　　　＜非価格競争＞
　　　　　　市場シェアの高いリーダーが、競合他社との価格競争に応じた場合、リーダーが
　　　　　　被る利益の減少額も非常に大きなものとなってしまいます。
　　　　　　そのため、リーダーは可能な限り価格競争を回避することが望ましいといえます。

　　　　　＜最適シェアの維持＞
　　　　　　市場シェアを拡大しすぎると、独占禁止法に抵触する恐れがあります。
　　　　　　また、市場シェアが一定の水準に達すると、それ以上の市場シェアの拡大は難しく、
　　　　　　拡大するには多くの費用が必要になり、収益性が低下する場合があります。
　　　　　　従って、リーダー企業は独占禁止法に抵触せず、収益性を低下させないように最適な
　　　　　　市場シェアの維持に配慮しなければなりません。

　　　　②チャレンジャーの戦略
　　　　　チャレンジャーとは、リーダーに次いで高い市場シェアを占めている企業をいいます。
　　　　　チャレンジャーの競争戦略上の大きな目的はリーダーの地位の奪取になります。
　　　　　しかし、リーダーと同様の競争戦略を実施している限り、リーダーの地位を奪取する
　　　　　ことは困難です。
　　　　　従って、チャレンジャーは、品質面や価格面などでリーダーとの差異化を図る必要が
　　　　　あります。

　　　　③ニッチャーの戦略
　　　　　ニッチャーの目的は、リーダーやチャレンジャーが重視する市場シェア拡大ではなく、
　　　　　特定市場において確固たる地位を築き、利益を確保していくことにあります。
　　　　　そのため、ニッチャーは集中化戦略を実施する必要があります。
　　　　　また、限られた市場ではあるもののニッチャーは特定市場内で大きなシェアを占めて
　　　　　います。
　　　　　そのため、ニッチャーは、その市場内においてリーダー同様、「周辺需要の拡大」
　　　　　「同質化」「非価格競争」といった戦略を取ります。

　　　　④フォロワーの戦略
　　　　　チャレンジャーのようにリーダーの地位を即座に狙うことのできないフォロワーの
　　　　　戦略は、成功を収めているリーダーやチャレンジャーの模倣が競争戦略の基礎と
　　　　　なります。
　　　　　ただし、リーダーやチャレンジャーと同様の競争戦略では、リーダーやチャレンジャー
　　　　　に敗れてしまいます。
　　　　　類似した製品を販売するなど、同じような競争戦略を取るフォロワーが市場で一定の
　　　　　地位を占めるためには、価格面で勝負することになります。
　　　　　従って、フォロワーはコストリーダーシップ戦略を実施することになります。

　　ここでは、経営戦略を策定・運用していく際に重要となるポイントの一部を紹介したにすぎ
　　ません。

　　従って、よりよい経営戦略を策定・運用するためには、このレポートを参考にしながら、経営
　　戦略に関する知識を深めていくことが重要です。

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■経営戦略の基本

　１．経営戦略の体系を確認する

　　企業の進むべき方向を示す経営戦略は、企業を経営していく上で非常に重要な役割を果たして
　　います。

　　ここでは、経営に欠かすことのできない経営戦略について紹介しますが、その前にここでは経営
　　戦略の基本について確認します。

　　企業活動に一定の方向性や指針を示し、それを実現していくための具体的な方法などといった、
　　企業活動を規定するものとしては、経営戦略だけではなく「事業戦略」「マーケティング戦略」
　　などさまざまなものがあります。

　　経営戦略の位置付けは図の通りです。

　　なお、ここでは一例として、事業分野が2つの企業の場合を挙げていますが、事業戦略は事業
　　ごとに設定される戦略であり、単一の事業を専業で行っている企業の場合は「企業戦略」と
　　「事業戦略」は同一のものとなります。

　　そうした各種戦略などを整理すると、図のようになります（事業分野が2つの企業の場合）

　　＜企業理念＞
　　　企業の存在理由やその役割・責任・行動指針などを簡潔な文章で表現したものです。

　　＜企業目標＞
　　　企業が長期的に達成しようとしている最終到達点を示すものです。

　　＜企業戦略＞
　　　企業全体に関する戦略であり、

　　　→企業全体としての生存・活動領域である「企業ドメイン」

　　　→どのような製品・市場領域で事業を行うか、あるいは専業・多角化を図るかといった
　　　　「製品・市場戦略」

　　　→自社が行う事業範囲を決定するとともに、経営資源の配分を決定する「資源ポートフォリオ」

　　などを検討します。

　　＜事業戦略＞
　　　特定の事業分野における事業展開や競争優位性の確立を図るための戦略であり、

　　　→事業部門が行う事業活動の領域を示す「事業ドメイン」

　　　→事業部門の目標である「事業目標」

　　　→競争優位性を確立するための施策や資源展開を決定する「競争戦略」

　　などが含まれます。

　　＜機能別戦略＞
　　　事業戦略を実行するために必要となる具体的な活動に関する戦略であり、マーケティング、
　　　生産、研究開発、人事、財務、情報技術（IT）などの各戦略を検討します。

　　書籍や論者などによっては定義や用語が異なりますが、おおよそ前項のように経営戦略を体系
　　付けることができます。

　　そしてここで取り上げる経営戦略は「企業戦略」と「事業戦略」の2つの範囲を示すことが一般的
　　です。

　　なお、前項の図では、事業分野が2つの企業の場合を例に挙げていますが、単一の事業を専業で
　　行っている企業の場合は「企業戦略」と「事業戦略」は一体的なものとなります。

　２．経営戦略の必須要素

　　経営戦略の内容は個々の企業によって異なりますが、有効に機能する経営戦略として必要となる
　　要素、あるいは策定された経営戦略が果たすべき役割には共通点があります。

　　それらは、以下の3点にまとめることができます。

　　(1)「今後、企業はどのような事業分野において、どのように成長していくか」といった、企業が
　　　進むべき将来の方向性を示すものであること

　　(2)時代とともに変化する環境と企業の関係性を示すものであること

　　(3) 考え方・価値観・立場などが異なる多様な人材からなる企業内部の人々の意思決定の指針と
　　　なるものであること

　　これら3点は経営戦略の必要最小限の要素となります。

　　自社の経営戦略にこれらの点で欠けている要素があれば、その経営戦略は見直す必要があると
　　いえるでしょう。

　３．経営戦略策定・運用の基本プロセス

　　経営戦略を策定・運用する際の基本的なプロセスは図の通りになります。

　　経営戦略は、「PDCAサイクル」というマネジメントサイクルに沿って策定・運用されることが
　　基本となります。

　　PDCAサイクルとは、「Plan（計画） → Do（実行）→ Check（検証）→ Action（改善）」という
　　サイクルのことで、経営戦略を試行錯誤しながらよりよいものに改善していくことになります。

　　また、経営戦略をはじめとして各種戦略を策定・運用する中では、企業の置かれている現状を把握
　　するための経営環境分析を適宜実施することが必要となります。

　　各段階で検討すべき項目は多岐にわたりますが、以下では、それらの中から経営戦略を知る上で
　　重要となるポイントを紹介していきます。

□経営環境分析

　１．経営環境分析の重要性

　　「彼を知り、己を知れば百戦あやうからず」

　　これは「孫子の兵法」にある有名な一節ですが、この考え方は経営戦略を策定する際にも求め
　　られる考え方です。

　　厳しい経営環境の中で、企業の成長を確かなものとする経営戦略を策定するためには、

　　　・競合他社をはじめとした自社を取り巻く外部環境

　　　・自社内にある内部経営資源に関する現状

　　の両方ををしっかりと把握することが前提となります。

　　それが経営環境分析です。　

　　ただし、経営環境分析において分析すべき要素は多岐にわたります。

　　従って、経営環境分析を効果的に行うためには多岐にわたる要素を、経営戦略を策定する際に活用
　　しやすいように整理しながら分析することになります。

　　以下では、その際に参考となる基本的な考え方を紹介します。

　２．経営環境分析の基本「SWOT分析」

　　SWOT分析とは、自社の内部環境と外部環境を分析するための最も基本的なフレームワークです。

　　内部環境分析では、ヒト・モノ・カネ・情報に代表される企業内部の経営資源を分析し、自社の
　　「強み（Strength）」と「弱み（Weakness）」を把握します。

　　一方、外部環境分析では、企業を取り巻く顧客・競合企業・経済・法規制などの外部環境を把握し、
　　自社にとっての「機会（Opportunity）」と「脅威（Threat）」を分析します。

　　SWOT分析で検討する項目は多岐にわたりますが、SWOT分析における主要検討項目は図の通り
　　です。

　　SWOT分析では、内部環境を「強み」「弱み」に、外部環境を「機会」「脅威」に分類します。

　　そして、経営戦略の策定に際しては、

　　　・「強み」を「機会」に活用する

　　　・「弱み」を克服した上で、「機会」に活用することを検討する

　　　・統制不可能要因として「脅威」を回避する

　　ことが重要となってきます。

　　以下では、SWOT分析を行う際に参考となるフレームワークについて紹介します。

　３．外部環境分析のフレームワーク（ファイブフォースモデル）

　　競合企業と戦うための戦略を検討する際には、まず、自社の置かれている業界の動向を整理して
　　みる必要があります。

　　その際に参考となるのが「ファイブフォースモデル」と呼ばれるフレームワークです。　

　　ファイブフォースモデル（5つの競争要因）は図の通りです。

　　ファイブフォースモデルは、その業界の魅力度（平均的な収益性の高さなど）に影響を与える
　　要因として「(1)業者間の敵対関係」「(2)売り手の交渉力」「(3)買い手の交渉力」「(4)新規参入
　　の脅威」「(5)代替製品・サービスの脅威」の5つを挙げています。

　　ファイブフォースモデルは、外部環境の中でも、特に企業に直接的な影響を与える可能性の高い
　　「ミクロ環境」を中心に整理する際に有効なツールといえるでしょう。

　４．内部経営資源分析のフレームワーク

　　内部経営資源について検討する際に参考となるフレームワークには、「バリューチェーン」と
　　「VRIOフレームワーク」の2つがあります。

　　(1)バリューチェーン
　　　バリューチェーンとは、企業が製品やサービスを顧客に提供するまでの一連のプロセスのことを
　　　いいます。

　　　企業は、この一連のプロセスにおいて製品に対する付加価値を生み出しています。

　　　バリューチェーン分析とは一連のプロセス内のどの部分において多くの付加価値が生み出されて
　　　いるかを分析する方法です。

　　　すなわち、付加価値を基準として自社の強みを検討する分析方法といえます。

　　　バリューチェーンは業種や業務内容など個々の企業によって異なりますが、製造業をべースと
　　　したバリューチェーンの一般的なモデルは図の通りとなります。

　　　企業の一連の活動は「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティング」「サービス」
　　　の5つの主活動と、この主活動を支える支援活動として「調達活動」「技術開発」「人事・労務
　　　管理」「全般的管理（インフラストラクチャー）」の4つに分類されます。

　　　バリューチェーン分析は、自社のどの活動に強み（あるいは弱み）があるかということを知る
　　　上で有益なフレームワークです。

　　(2)VRIOフレームワーク
　　　VRIOフレームワークは、SWOT分析で抽出した「強み」を評価する際に用いることができ、
　　　企業の持つ経営資源に基づく戦略論であるリソース・ベースト・ビュー（ResourceBased View
　　　：経営資源に基づく企業観）の第一人者であるジェイ.B.バーニーが提唱したものです。

　　　VRIOフレームワークでは「Value（経済価値）」「Rarity（希少性）」「Imitability（模倣
　　　困難性）」「Organization（組織）」という4つの点から経営資源や能力などを分析することに
　　　よって、その経営資涼や能力が強みか弱みかを判断することができます。

　　　すなわち、この4つの点から企業の内部資源の競争優位性を評価することができます。

　　　経営資源に「経済価値」があると判断されるのは、

　　　　企業がその経営資源を保有することで収入が増加する、もしくは支出が減少する

　　　場合であり、「経済価値」は「強み」の源泉と位置付けることができます。

　　　しかし、「同様の強みを他社も保有している」あるいは「同様の強みを他社も簡単に保有
　　　できる」のであれば、その「強み」は、競合他社との競争において「強み」とはいえない
　　　でしょう。

　　　さらに、その要素を「強み」として経営に最大限生かしていくためには、それを可能にする組織
　　　体制が求められるのです。

　　　すなわち、これら4つの点を充足している内部資源こそが「強み」といえるのです。

　　　なお、経営学者ジェイ.B.バーニーは著書『企業戦略論』の中で、4つの視点から自社の内部資源
　　　を評価する際の「問い」として以下を挙げています。

　　　＜Value（経済価値）＞
　　　　その企業の保有する経営資源は、その企業が外部環境における脅威や機会に適応する
　　　　ことを可能にするか。

　　　＜Rarity（希少性）＞
　　　　どのくらい多くの競合企業が、その特定の価値ある経営資源やケイパビリティを既に
　　　　保有しているだろうか。

　　　＜Imitability（模倣困難性）＞
　　　　その経営資源を保有しない企業は、その経営資源を獲得あるいは開発するのに多大な
　　　　コストがかかるか。

　　　＜Organization（組織）＞
　　　　自社が保有する経営資源を組織全体で使いこなせる仕組みがあるか。

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■業績管理

　会議をすることが会社で決められているから、会議を開く。

　前任者から行われているから、同じ管理フォー ムを使用して業績管理を行う。

　こうしたケースはどこの会社でも日常的に見られるものではないでしょうか。

　会議のための会議、管理のための管理である。

　本来、会議とは問題解決のための一手段に過ぎない。

　逆に言えば、問題解決のためにはさまざまな手段が考えられるが、ベストまたはベターな手段として
　「会議」というツールを使っていこう、と意思決定することが本来の姿ではないだろうか。

　辞書によると、

　　「目的－行為に先立って意志がその実現を予定し、行為を 規定し方向づけるもの」

　　「手段－目的を達成するための方法」

　――という意味をそれぞれ持っている。 

　ここでは意思決定における手段と目的について解説していきます。

　例えば「会議」という手段を意思決定するに至るプロセスは、表のように整理できる。

　決して「会議ありき」ではないことが見えてくるでしょう。

　１．管理は目的を達成するための手段

　　月次試算表や部門別損益計算書を毎月アウトプット（出力）し 、現状がリアルタイムに「良い」
　　「悪い」と判断できる仕組みを持つ企業は多い。

　　しかし、その内容が真に理解され、また活用され、成果に結びついた企業はどのくらいあるでしょう。

　　「頑張りましたが達成できませんでした。来月は頑張ります」で終わっている企業も多いのでは
　　ないでしょうか。

　　管理部門においても、自部門で作成される資料が会議でどのように活用されているのか。

　　また、何のためにその管理がなされているのかを本当に理解し、作成されているのかを考えてみる
　　必要がある。

　　まず、その管理資料から「何が見えるか 」です。

　　また「見る能力」があるか。

　　見て問題があれば、「どこに手を打てば良いのかが分かる」という３点が必要となります。

　　例えば、損益構造をライバル企業と比較したケースで見ると、表のように整理することができます。

　　また、経営指標による分析においても同様である。

　　収益性を示す代表的な指標である「総資本経常利益率」も、見る能力がなければ見えるものも
　　見えてこない。

　　総資本経常利益率は、「売上高経常利益率」と「総資本回転率」の積である。

　　総資本経常利益率を計算した場合、その数値だけでは問題は見えず、またどこにメスを入れるべき
　　なのかも見えてこない。

　　例えば、自社・ライバルとも計算した結果、10％という総資本経常利益率であることが分かった。

　　次にそれを売上高経常利益率と総資本回転率に分解して初めて、改善すべきポイントが見えてくる
　　のです。

　　表の場合、二つの要素に分解して、ようやく総資本に着眼しなければならないことに気がつく。

　　遊休資産の処分や在庫の圧縮、売上債権の早期回収といった具体的な手を打つことができることに
　　なる。

　　ただ、計算した結果に一喜一憂するのみでは、そこからの発展性はない。

　２．意思決定における経営理念の位置付け

　　経営理念には、その企業のあるべき姿、社会的存在価値、全社員が持つべき判断基準が明記されて
　　います。

　　その中で自社は一体、世の中に何を提供しているだろうか。

　　よく言われるたとえ話であるが、「ドリル」は穴を提供する「手段」に過ぎない。

　　ドリルという手段、つまりモノに価値を感じてカネを支払うのではなく、「穴」という価値に対価
　　を払う。

　　そのような中、自社が提供する「真の価値」とは何か。

　　これにこだわることによって、事業の視野は広がる。

　　企業の原点は「創業しよう」という思いにあったはずです。 

　　その思いは「経営理念」にうたわれている。 

　　再度、経営理念の真の意味を考え、提供している商品やサービスは経営理念という目的を達成する
　　ための手段である、 といった認識に立つ必要があります。

　　それによって、本来はどのような姿勢で経営しなければならないか、また営業していくべきなのか
　　が見えてくるでしょう。

□方針管理

　高度成長期のように経営環境が利益を生み出す時代は終わった 。

　業績、利益をいかに創り出すかという「攻めの経営姿勢」が求められ、これ に伴い経営方針の重要
　性がますます高まりを見せています。

　一方で、せっかく時間をかけて方針を立案しても実行されなかったり、期中に 一度も方針書を開ける
　ことなく終わってしまったということも少なくない。

　なぜ、方針が実行されないのか。

　また、 なぜ方針書が活用され ないのか。

　さまざまな理由が考えられるが、 一つ挙げるとすると、方針書づくり自体が目的となってしまって
　いることがある。

　方針書は経営目標を達成するための 「手段」であって、それ自体が「目的」であるはずがない。

　方針が意識されない、存在が希薄になっ てしまうのであれば、 それを意識させる仕組みが必要となる。

　また、方針の実行推進者である部門長、マネジャーの方針に対する意識も、推進に大きな 影響を
　及ぼすのです。

　１．方針策定時の留意点

　　まず、方針の策定段階における誤りの一例を紹介したい。

　　「○○の会社で方針管理がうまくいっているから 、わが社でも導入してみよう」とか、本や雑誌
　　などで紹介されている管理手法をその まま使い、自社の方針書を作成し ていというケースである。

　　しかし、そういった悪し き活用で、方針管理が非常にうま くいったという会社はほとんど存在
　　しないのではないでしょうか。

　　なぜなら、実際の業績を創り上げるための思考プロセスと、方針の組み立てに大きなギャップが
　　生じるからです。

　　自社の業績を創り上げる思考プロセスに合わせた方針の組み立てこそが真の 活きた方針となり、
　　社員の納得性が高い“使える”方針となるのです。

　　ある会社は期末になると、毎年作成する 方針書を内容とともに 、方針書フォーム自体まで見直し、
　　来期の重点テーマに沿った方針の組み立てができるように変更・修正を行っている。

　　また管理がしにくい、または管理に“スキマ”が生じた場合も同じように修正を繰り返している。

　　さらにその結果を効果測定する「月次報告書」や「日報」を方針書に合わせるといった、方針書を
　　軸とした管理シス テムを構築している。

　　この会社の場合、得意先はほぼ決まっており、ルート営業を中心に業績を積み上げていた。

　　ところがあることをきっかけに、得意先における自社商品のスキマ分析を実施したところ、まだ
　　入り込む余地がある商品の空白があることが判明した。

　　そこで「深耕営業」（得意先の商品のスキマをつぶすことに 重点を置いた営業）を強化する旨の
　　方向性を打ち出した。

　　そのために、従来は新規開拓と深耕開拓が混在していた方針書を見直し、深耕営業に力点が置ける
　　ようにインストアシェア（得意先ごとの自社商品が占める割合）目標を明確にし、シェア拡大の
　　ための行動計画を得意先ごとで立案。

　　それでも足りない部分は新規開拓で補うという二段構えの方針書を作成した。

　　方針内容も、全営業社員が担当する得意先ごとに、 インストアシェア目標を達成するための行動
　　計画と、行動基準（訪問回数のランクづ け）を設け、逃げ場のない方針を作り、効果を上げている。

　２．方針管理に関する留意点

　　方針発表会を開いて検討会を実施しても 、その場だけ何とか切り抜けると、その後は何の追及も
　　ない――これでは方針を具現化するのは難しい。

　　もちろん、管理の基本は「自己管理」と言われるように、放っておいても全社員が意識して方針
　　達成に向けて取り組んでいるという状態であれば、何の問題もないわけです。

　　もしそうでなければ、方針の達成状況、進捗状況を管理するという仕組みが必要となる。

　　ある会社で実際に行われている事例を紹介します。

　　この会社は方針がなかなか実行されず、 会議の決定事項すら実行されずに積み残されたままという、
　　「決めたことが守られない」ケジメなき管理体質の会社でした。

　　月１度の会議でも、できなかったことへの言い訳や問題のすり替えに終始し、せっかくの時間を
　　浪費するということが続いていました。

　　そこで導入した方法が、方針進捗につい てのプロセスマネジメ ントの強化でした。

　　マネジメントといっても決して難しいことではなく、週に １回トップと部門長が１対１での面談の
　　場を設け、 部門方針の進捗度合い、進捗状況、先週実施した行動および成果、次週の行動計画を
　　報告するというものです。

　　報告については口頭だけでなく、簡単な報告書にまと めて実施している。

　　毎週のことでトップは大変ですが、効果は上がる。

　　今までは半期に１度の方針検討の場、月１度の会議を無事切り抜ければ良かったものが、週１度、
　　それもトップとの１対１という状況のなかで 、いやでも方針を意識せざるを得なくなるし、逃げ
　　場もなくなる。

　　トップと１対１となることで、ほかのメ ンバーが参加する会議では本音で相談できなかったことが
　　出てきた り、推進のための具体的な対策をひざを交えて話すことによって、より良い方法が見つ
　　かったりする。

　　さらには毎週という短いスパンのために、進め方に誤りがあればすぐに軌道修正ができ、かつ
　　トップ の判断基準を目の当たりに学べ幹部育成につながるという利点もある。

　　しかし、このやり方は本来のあるべき姿からすれば、管理すべき立場の者が管理されているわけ
　　だから本意ではない。

　　そのやり方を学び、今後は部門長自身がそれを行う方法に変えていく必要があると感じている。

　３．仕組みの中での方針の位置付け

　　方針がいくら重要であるといっても、方針だけにいくら力を入れても効果は出難い。

　　なぜなら、それを推進するのはあくまでも人であり、「人を動かす仕組み」との連動が成功の
　　ポイントとなるからです。

　　人は自分が行った行動の結果を評価してほしいという欲求を持っている。

　　その効果が正しく測定され、正しく評価されるといった一連の流れのなかで、方針を位置付ける。

　　自ら取った行動の成果がタイミング良く見え、そして評価されるという環境の中で人は動き、
　　成長する。

　　会社とは年齢・考え方・生きざまなどが 違う人間の集合体です。

　　ある意味では、バラバラの寄り合い集団であるとも言える。

　　それらの個性を最大限に引き出し、組織という統一体の集団を形成するのに、ベクトルを合わせる
　　役割を担う方針は非常に重要な意味を持ちます。

　　再度、方針の目的を考え、作成することで満足する経営方針から、活用して成果を上げることの
　　できる経営方針へ、内容を見直すきっかけに していただきたい。

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■カスタマーバリューを考える

　自社の製品の価格のつけ方には、2つあるという話をⅠのリポートでしました。

　コスト割れのないぎりぎりの値段で提供する方法のペネトレーションプライシングと、製品に
　かかったコストよりも高めに設定し、特定の人だけに販売していこうというスキミングプライシング
　の2つです。

　この2つの方法のどちらかで価格設定は可能だが、最終的にはこれから説明する第3の方法で検討して
　もらいたい。

　それは次のように、消費者の値ごろ感を軸に設定する方法。

　先に述べた2つの方法は、企業の論理に沿った戦略的な価格の付け方といえます。

　しかし、一般的には、 “消費者”が買ってもよいという価格の方が実際には購買力がある。

　その、消費者の視点に立った、消費者が“買ってもよい”という価格のことをカスタマーバリューと
　いいます。

　カスタマーバリューは、つまり消費者が購入するであろう上限価格となる。

　このカスタマーバリューは一定ではなく、きちんとモノの価値が消費者に伝わればカスタマー
　バリューは高くなるものです。

□1枚3000円のタオルとは

　なんでも汚れを落としてしまうタオルがある。

　街でよく見かけるようなホームセンターで売っている普通のタオルなら、高くても1枚300円程度で
　あろう。

　しかしそのタオルは1枚3000円ほどの価格だった。

　そう、価格が10倍もするのである。

　なぜ、購入に至ったのだろうか。

　このタオルは、水だけで汚れを落とす構造になっており、その落ち方が尋常ではないのです。

　何から何までそのタオル1枚できれいになってしまう。

　そして、耐久性も高く5年は使うことができ、さらに保証まで付いているのである。

　このタオルの構造を知り、そして実験で汚れを落とすシーンを何回か見て、私はすっかり欲しく
　なってしまった。

　私にとって、3000円という価格がすでに納得価格になってしまったのである。

　ちなみに、このタオルは発売と同時に売れ行きが好調で、現在では入手困難な商品となっている。

　これは、きちんとモノの価値と価格のバランスが取れている証拠である。

　このように商品の価値を正確に伝えて、その価値に消費者が納得するならば、モノの価格、
　カスタマーバリューは高く設定できる。

□伝え方よりも、伝わり方が重要

　モノには価格が付いてまわるが、その価格の根拠を示せない商品が多い。

　だから、ただ安いだけでは売れないし、また高くても売れない。

　だから、なぜその価格になったのか、きちんと理由を説明できる商品は強い。

　例えば、健康食品の場合を考えてみよう。

　私は先日、酵素食品を購入した。

　酵素は健康に良いことは分かるが、その食品を食べると身体がどのようになるのか、買った人が
　イメージできる伝わり方を販売者は考えなくてはならない。

　これはマーケティングプロモーションとも関係してくるが、その酵素食品の販売者は、古い茶畑の
　土にその酵素の素を混ぜて育てたところ、なんとイキイキした元気な茶畑に蘇らせてしまった
　という実績を見せた。

　この内容を見た消費者は、 「自分もイキイキと元気になるだろう」と連想する。

　つまり、きちんと効能を伝え、購入を考えている人の頭の中でイメージ化させることに成功して
　いるのです。

　このような伝わり方であれば、この健康食品の価格の高い安いはあまり問題ではなくなる可能性が
　高い。

　逆に価格が安ければおかしいと思われ、ある程度高い価格に設定することができる。

　だから、設定した価格はともかく、それをきちんと説明できる根拠が無いと、顧客が購入する確率は
　低くなってしまう。

　あなたの製品、サービスは、その価格付けの根拠を説明できるだろうか。

□価格訴求の前に人々の意識を変える方法もある

　世界的に有名な企業の1つに、巨大家具小売チェーンのイケアがある。

　成功の要因は、第一に低価格戦略の成功であった。

　だが、これだけならほかの企業でも、一定の範囲のローコスト化はできるでしょう。

　しかし、イケアは、価格訴求に併せて、低価格の家具を大量に売ることを考えた。

　これは、人々の意識を変えたということです。

　従来の家具は、伝統的に先祖代々受け継がれるべきものというイメージがあった。

　日本でも昔から嫁に行く時は、家具3点セットを持たせたり、親から引き継いで嫁いで行ったのです。

　だから、タンスは実家から持ってきたものであったり、立派な新調した家具であった。

　しかしながら、本当にこのしきたりのような風習のままで良いのだろうかという疑問を抱いたのが
　イケアであった。

　家具業界で生き残るには、家具が大量に売れなければならない。

　買ってもらった商品を長く使ってもらいたくないのは、どの業界でも本音である。

　会計的には、モノの「回転率を高める」 なんていう表現を使っている。

　それには、やはり人々の意識を変えるのが一番である。

　そこでイケアは、自分のライフスタイルに合わせて服を取り替えるように、家具も取り替えてしま
　おうという意識改革のプロモーションを展開したのです。

　生活スタイルに合わせて変えていくという意識付けをしたため、近年では、“チェンジングルーム　
　ジェネレーション” という世代まで誕生した。

　トレンディーな安物家具を買って、部屋の模様替えを楽しむ人々のことをいう。

　このように人々に意識の変化を起こすライフスタイルの提案をしたことで、イケアはさらなる成長を
　手に入れたのです。

□価格とは、人々の意識に直結した価値

　価格を設定するということは、人々の心の中を見てみるということと同義である。

　なぜなら、商品を購入するには、心の変化があり、その心の琴線に触れる価格であることが必要だから
　です。

　だから、カスタマーバリューの設定を高くしたり、根拠付けを考えたり、さらには意識改革を提案
　したり、ライフスタイルを提案したりと、設定した価格が消費者に受け入れやすい土壌を作ろうと
　努力するのです。

　だから、価格設定は慎重でなければならないし、また価格設定により企業の成果の差が明らかに
　なってくるのです。

　人々の意識を的確に捉え、価格戦略を実行していきましょう。

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■利用シーンによって変わる価格の不思議

　私たちは価格について、ある一定の相場のようなものを持っているようです。

　例えば、ジュース1缶の例を考えてみよう。

　自動販売機で買うとだいたい140円くらいである。

　しかしスーパーで買うと、98円とか100円を切る値段で買うことができる。

　また、観光地などで買うと150円といったように価格が跳ね上がる。

　つまり価格とは利用シーンで変わるものなのです。

　利用シーンで変わってもクレームがないということは、私たちは知らず知らず、その価格設定にある
　背景に納得し、購入していることになる。

　自動販売機＝当然140円くらいの定価で、どこでも変わらないでしょう。
　スーパー　＝まとめて購入しているので、1本あたりは安くて当然です。
　観光地　　＝ここまで運んでくる交通費を考えたら150円でも当然か。

　私たちはこのような心理状態にあり、上記3つの価格は納得価格として受け入れやすいのです。

　つまり価格とは、元々メーカーや販売側が勝手につけている値段であり、その価格を消費者が納得
　して受け入れれば、購入に至ることになる。

　この事実があれば、どのようにして消費者に納得してもらうかが値付けの際に最も重要なこととなる。

　しかし、消費者だけの視点からだけでは、すぐに決定することはできない。

　他社はさらに安い値付けをしてくるかも知れないからです。

　だから競合他社の価格調査が必要になる。

　また、価格は売り上げに直結する。

　会社にはその商品をどれだけ販売するかといった売り上げ目標もあるので、会社全体からの価格付け
　が必要。

　このように価格を付けるには、値ごろ感（顧客）、目標の価格（自社）と業界価格（市場）の3つを
　意識しなければならない。

□自社の価格の付け方の2つの方向性

　価格の付け方には、2つの方法がある。

　浸透価格と上澄価格の2つ。

　浸透価格は、ペネトレーションプライシングと言われ、コスト割れのないぎりぎりの値段で提供する
　方法です。

　これは、一気に市場をとってシェアを確保しようという考えが背景にある。

　例えば携帯電話。

　過去には、なぜ1円で販売されている携帯があったのか。

　携帯電話は各電気メーカーがキャリア（NTTドコモ、AU、ソフトバンクなど）から発注され提供して
　いるもので、製造原価を考えるともちろん1円という値段では販売できない。

　しかしながら多くの販売会社が1円携帯を販売していた。

　これは、携帯電話を売る価格よりも、顧客1人分の回線を確保できたことが大きいとキャリア側が
　考えているからです。

　そう、あなたが携帯電話で通信料金を年間いくら払っているかを考えれば、端末の料金よりも回線の
　確保が重要であることが分かるでしょう。

　例えば通信料金が月8000円とすると、年間で9万6000円。

　これが何年間も維持できれば、当然キャリアの利益は増し、最初にあなたの代わりにキャリアが携帯
　電話メーカーに払った端末の値段はペイできることになるのです。

　そして、もう1つの価格の付け方は、上澄価格、スキミングプライシングと言う。

　これは、製品にかかったコストよりも高めに価格を設定し、特定の人だけに販売していこうという
　戦略。

　この価格帯の商品を購入する層は、オピニオンリーダーであり、新しもの好きや、リスクを恐れない
　お客が中心になってくる。

　このため一定の数しかいない層ではあるが、この一定層に受け入れられれば、口コミでほかの顧客
　層に広まる可能性も期待できる。

　しかしながら、絶対数が少ないので、普及に時間がかかるのが問題。

　じっくり普及させていきたい製品には良いかも知れない。

　しかしながら、経済スピードの速い時代、のんびりことを構えることができないのもまた事実です。

　このように価格の付け方は、最終的に何を目的にするかによって変わってくる。

　価格付けは、商品と市場の特性をよく理解したうえで行うべき、マーケティング力が問われる課題と
　いえる。

□競合価格の調査のしかた

　インターネットが普及し、今では瞬時にモノの価格の相場が分かるようになってしまった。

　このため、将来的にはモノの価格は一物一価になると言われている。

　高い価格であっても、競合の価格を見て値段を下げることが頻繁に行われると推測されるからだ。

　また、いったん安い価格付けをした場合でも、競合商品をみて価格競争力があると思えば、価格を
　上げる方向へ動くことができる。

　つまり、最終的に価格は収れんされてくるかも知れない。

　価格付けの参考にするため、まず競合他社の価格を知らなければならない。

　ここでは、その調査の方法を以下に提示します。

　　○インターネット：価格.comや比較.comなど、製品評価サイトから調べる。
　　　　　　　　　　　（一般消費財では有効）

　　○ヒアリング調査：商談相手になっているお客さんに教えてもらう。
　　　　　　　　　　　顧客はさまざまな会社と接しているので、教えてくれる場合もある。
　　　　　　　　　　　（競合他社のコンペで落ちたときなど）

　　○業界情報誌 ：業界には、専用の業界誌がかならずある。
　　　　　　　　　専門誌が発行するガイドブックや業界団体の発行するレポートから調べる。
　　　　　　　　　また、業界誌の広告営業担当者も豊富な知識を持っている。

　　○キーマンに聞く ：業界には必ず事情通の人がいる。
　　　　　　　　　　　そういう人と知り合いになり、価格や業界全体の将来性を聞いてみる。

　このように、競合他社の価格を調査する方法はあるが、調べたら、そのデータで比較表を作って
　もらいたい。

　どの会社でもやっていると思うが、あなたの会社の製品にとって最初の顧客は、必ずコストを気に
　するものです。

　ほかの製品と比べてどうなのかという説明ができなければ、あなたの会社の信用は得られない。

　このため、営業でも活用できる比較表を作成してもらいたい。

　＜比較表に入れる項目＞

　　◎メーカー名、製品名、機能（仕様） 、特徴、価格、選ばれる理由、また、高価格の理由、
　　　低価格の理由を書いておくといいでしょう。
　　　その会社の価格に対する考え方が分かる。
　　　このような項目を調べて表にすることで、だいたいの業界標準価格が判ってくる。

□コスト意識が高い消費者

　過去にはガソリンの暫定税率が下がり、1リットル当たり20～30円安くなったガソリンスタンドが出現
　した。

　夜中から車を並ばせ、ガソリンスタンドに入るために渋滞になっている光景が出現した。

　最近の消費者はコスト意識が高いため、少しの値段の違いでも敏感に感じ取るようになっている。

　いつも飲んでいるコーヒーの価格が20円値上がりしたので、がっかりしてしまった。

　その価格について、納得させるだけの材料があれば、それは顧客に受け入れられるのだが、その
　説明がない企業が実に多い。

　そして、知らない間に顧客が逃げていってしまうのです。

　顧客は、もの言う客ではないのです。

　だから、値段の付け方は、企業存続に直結する重要な問題なのです。

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■弱者の戦略「ランチェスター戦略」

　１．「戦略」が的外れだと絶対成功しない

　　会社を経営するには、「戦略」が必要だ。

　　「戦略」と「戦術」と「戦闘」は、言葉は似ているがまったくの別モノです。

　　これらの区別を、ゴルフにたとえて次のように考えてみましょう。

　　　(１)戦略はドライバーショット

　　　(２)戦術はアイアンショット

　　　(３)戦闘はパター

　　ドライバーがよくて、一発でグリーンにオンすれば、アイアンを使わずにパターだけでＯＫ
　　ということになる。

　　しかしドライバーが下手で、雑木林の中にでも打ち込んだら、アイアンを何回も叩かなければ
　　ならなくなります。

　　会社の経営も、これと同じことです。

　　戦略がまずいと、営業マンを何人投入してもなかなか売上げが上がらない。

　　数字が上がらない時、営業マンの人数不足や質の悪さを嘆いて盛んにグチをこぼす小さな会社の
　　社長がいるが、まず最初に、トップの営業戦略が悪いのではないかと考えるべきなのです。

　　つまり、ドライバーショットが悪いのではないかと感じるべきです。

　　戦略について考える時、参考になるのが、過去から現在まで参考にされているランチェスター
　　戦略です。

　　ランチェスター戦略は別名弱者の戦略とも言われています。

　　会社の経営は、よく「戦い」にたとえられます。

　　ランチェスター戦略もまた、第一次大戦中に、イギリスのランチェスターという人物が、飛行機
　　の空中戦からヒントを得て発案した考え方でした。

　　ランチェスター戦略は、日本でも多くの会社が企業戦略として取り入れています。

　　では、小さな会社が導入しやすいランチェスター戦略の考え方について説明します。

　２．ランチェスター戦略の、弱者の戦略

　　ランチェスター戦略には、２つの方式があります。

　　第１の方式は「一騎うち（接近戦）」であり、第２の方式は「確率戦」です。

　　こうした戦いには、次のような法則があります。

　　　(１)同じ武器性能を保有した者が戦う時は、兵力数の多いほうが勝つ。

　　　(２)兵力数の少ないほうが勝とうとす ると、武器性能をかなり高める必要がある。

　　　(３)兵力を集中させず、小出しにすると、損害が大きくなる。　

　　これらのことから、次のような「弱者の戦略」が浮かび上がってきます。

　　　・小さな会社は地域を限定してＮＯ．１をつくれ。

　　　・小さな会社は「特化重点主義戦略」をとれ。

　　　・小さな会社は増客するために総力の７０％を投入せよ。

　　　・差別化という武器をつくれ。

　　　・ゲリラ的接近戦で戦え。

　　　・戦線を拡大するな。

　　こうした戦略をとれば、弱者＝小さな会社でも、勝てる可能性は十分にあるのです。

　　かの有名な桶狭間の戦いでは、織田信長が今川義元の本隊をついて勝利を収めました。

　　この戦いでも、ランチェスター戦略がぴったり当てはまるのです。

　３．強者のマネをする小さな会社

　　ところがこうした戦略を、薄々わかっていても実行していない小さな会社が大変に多い。

　　それは、なぜなのだ ろうか。

　　次のようなケースがあげられるでしょう。

　　まず、 自分の会社が 「弱者である」と、ハッキリ認識していないケースです。

　　なんとなく「自分は弱者なんだ」と思っているだけで、その現実が本当にわかっておらず、
　　実は単に謙遜して言っているだけ、という小さな会社が多い。

　　もちろん自分を「強者」とは思っていないが、弱者であることの立場と特質がわかっていない
　　ので、精神論で「ガンバロー」とかけ声をかけるだけで終わっている会社が少なくないのです。

　　次に、自社が弱者であることをちゃんと認識しているが、知らず知らずのうちに、強者の
　　戦略をマネてしまっているケースです。

　　この場合は、もう一度自分の会社の弱点や長所を分析して、それに合った戦略をとる必要が
　　あります。

　　弱者が強者のやり方をマネて、成功するはずがない。

　　だから小さな会社は負け戦になり、儲からないケースが多いのです。

　　この時の大事なポイントは、 小さな会社は 「弱点を直そう」 と考えるより、「長所を伸ばす」
　　方向に徹底することです。

　　「弱者だから、小さな会社だから小回りがきくのだ」と胸を張る小さな会社の社長がいるが、
　　本当に小さな会社のほうが変化への対応が早いのか、それとも実は、大きな会社のほうが早い
　　のかは、一概にはいえない時代になっている。

　　変化への対応の「善し・悪し」は、会社の規模の大小ではなく、社長の「決断と実行」による
　　ところが大きいことを知ろう。

　　いずれにしても、小さな会社がやっていけるかどうかは、社長の営業力にかかっている。

　　ここで「社長営業のコツ」を、６つあげておくことにします。

　　　(１)アポをとらないハッピーコールを継続的に実行しよう。

　　　(２)顧客には、社長１人で会え。

　　　(３)顧客の要望だけを聞け。

　　　(４)訪問は繰り返し継続的に行え。

　　　(５)社長の日程の半分は外回りに使え。

　　　(６)話す時間は１０～１５分以内に。

□ランチェスター戦略で勝つ６つのポイント

　弱者は、強者と同じことをしてはいけない。

　小さな会社は、自分の位置と短所、強みをしっかり自覚して、会社全体としてどんな経営戦略を
　とるかを考えなければならない。

　「小さな会社＝弱者」がランチェスター戦略を駆使して勝つためには、以下のような鉄則を守ら
　なければならない。

　　(１)弱者は局地戦で戦う。絶対に広域戦・総合戦をしないこと。

　　　総合戦は、資本が大きく、経費をふんだんに使える大手が使う戦略だから、小さな会社が
　　　それをマネしたら、たちまち資金ショートを起こして討ち死にしてしまう。

　　　弱者は地域限定戦をしなければならないのです。

　　　会社同士の戦いでいえば、小さな会社は「専門分野に絞り込み、どこにも負けない強い
　　　ルートをつくれ」ということになります。

　　　オンリー１の専門ルートをつくることが肝心なのです。

　　　何らかの分野にオンリー１のある会社は、たいてい儲かっているのです。

　　　逆に儲かっていない会社ほど、どの分野にもオンリー１となる特徴がないことは、周囲を
　　　みればよくわかるはずです。

　　(２)弱者は１点集中で、兵力を分散しないこと。

　　　小さな会社は人員が少ない。

　　　だから、的を絞ったルートへの人員投入をハッキリさせなければならない。

　　　そして、他社にやってもらえる作業はできるだけやらせて、自社内でしかやれないことに
　　　人員を集中投下すべきなのです。

　　　要するに小さな会社は、「他社の機能の活用」と 「特化重点戦略」をとらなければなら
　　　ないのです。

　　　ややもすると小さな会社は、販売地域エリアを拡大することが「会社の成長」と勘違いを
　　　しがちなのです。

　　　この点は大いに改めなければならない。

　　　「拡大は成長」ではないのです。

　　　このことは、商品でも販売エリアでも、すべてに同じことがいえる。

　　　小さな会社が、自社の販売力が弱い地域に「弱い地区だから」と力をいれても、なかなか
　　　期待した成果は出てこないものなのです。

　　　わかりやすくするために、衣料品小売店の例で説明しましょう。

　　　Ａ店は強者で、フルラインの品揃えをした３００坪の売り場面積をもっている大店舗です。

　　　Ｂ店は弱者で、５０坪の売り場面積をもつ小店舗です。

　　　さて、Ｂ店はどのような経営戦略をとるべきでしょうか？

　　　もしＢ店がＡ店と同じような品揃えをしようとしたら、Ｂ店は完全に負けてしまうでしょう。

　　　なぜなら、売り場面積がＡ店の６分の１しかないＢ店にはＡ店と同じ品揃えができるわけが
　　　ないので、必ず欠品が発生し、お客は間違いなくＡ店に行ってしまうからです。

　　　ところが実際に経営していると 、この点がわからなくなってしまう。

　　　「Ａ店はあれだけの品揃えをしているのだから、うちもやらなければ」と、つい、規模の
　　　大きな会社のマネをしてしまうのです。

　　　この場合、Ｂ店は、同じ衣料品でもワイシャツや下着、それも女性専門店にするなど、特化
　　　した品揃えをする必要がある。

　　　さらに特化するとすれば、特殊サイズの専門店になる。

　　　つまり、ワイシャツならワイシャツの、特殊サイズの店であることをキャッチフレーズに
　　　して、それをＰＲするのです。

　　　もちろん、１回来店したお客の名簿をリストアップして、その人にさらに特殊サイズの人を
　　　紹介してもらうなどの戦術が重要です。

　　　いかに特殊サイズの人のリストをたくさん収集できるかが、弱者のＢ店が強者のＡ店に勝つ
　　　ポイントだからです。

　　　この名簿リストを作成するためには、ある程度の予算をつぎ込むことを覚悟する必要もでて
　　　くるでしょう。

　　(３)小さな会社は「差別化」という武器をつくろう。

　　　「特化重点主義戦略」をもっと広い言葉でいえば「差別化」です。

　　　差別化には、以下のようにいろいろな方法があります。

　　　・営業時間を差別化する（早朝、または夜の営業）

　　　・商品の質を差別化する（他社にない商品を扱う）

　　　・営業パーソンの質が他社と違う

　　　・品揃えに工夫する

　　　・情報や技術など、相手にプラスになるものを提供する

　　　・特に小口顧客を重要視する

　　　・トップが得意先を訪問する（トップセールス）

　　　・レター作戦をとる（継続的に）

　　　こうした差別化で、大手と違った吸引力をもたなければ、小さな会社はとうてい勝つことが
　　　できない。

　　　自社に合った差別化とは何か、小さな会社の社長は絶えず考えているべきなのです。

　　(４)弱者は接近戦をして、できるだけ遠隔攻撃をしない。

　　　小さな会社は、お客にできるだけ接近したやり方、ＰＲ法を採用すべきです。

　　　ゲリラ的接近戦こそ、弱者勝利の鉄則である。思いもよらないところで接近遭遇して、
　　　相手を叩く。

　　　小さな会社の場合、大手がやりにくい小口販売とか、小回りのきいた営業配送活動などが
　　　考えられるでしょう。

　　　あるいは、女性を活用した定期巡回ＰＲなども、１つの方法といえる。

　　　ゲリラ的接近戦を戦うためには、タイミングを外さない社長の決断が必要になる。

　　　商売は、「思った時」が吉日です。

　　　だから「早く やること」が基本であり、朝令暮改もよしとする、柔軟な考え方が必要なのです。

　　(５)弱者は勝ちやすいところと戦え。強い会社と競争するな。

　　　自分が負けるとわかっている相手と戦えば、会社の場合は倒産を意味することになる。

　　　だから、戦いやすい相手と、相手が嫌がる場所で戦わなければならない。

　　　例えば入札で、小さな会社は大手企業にはまず勝てない。

　　　一時的に勝つことがあっても、長期的にみればやがて敗退してしまう。

　　　小さな会社は体力がないのだから、とことんムリをした安値争いは百害しかもたらさない。

　　(６)小さな会社は増客するために総力の７割を投入しよう

　　　経営の７０％は、「営業力」で決まる。

　　　この事実があるにもかかわらず、どういうわけか営業を嫌う社長がいる。

　　　営業力が弱い会社が、伸びるはずがないのです。

　　　だから小さな会社は、１人でも多くのお客をつくることに、会社の能力の７０％は投入
　　　しなければならない。

　　　社長や管理者は、自分の会社の商品を利用している顧客や、継続的に商品を買ってくれて
　　　いる固定客の事情を知るために、「管理能力」の７０％を費やすべきなのです。

　　経営が成功するかどうかは、「利用者が今、何を求め」「何に不便を感じているか」をつかむ
　　ことにある。

　　この点を社長は十分に理解し て経営戦略をつくり、実行しなければならない。

　　これらが、小さな会社がランチェスター戦略で成果を上げるコツです。

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■価格戦略を検討する前に

　１．価格戦略の重要性

　　企業の収益を大きく左右する「価格」を決定することは、マーケティングを構成する要素である
　　「4P」の中でも経営者にとっては特に難しい問題かもしれません（＊）。

　　また、価格に敏感な消費者が増加した現在、決定した価格の善しあしが、製品やサービス（以下
　　「製品」）の販売動向に大きな影響を与えることも、経営者の価格に関する意思決定を困難な
　　ものとしているといえるでしょう。

　　ここでは、重要性を増す価格戦略について、中小企業が検討すべきポイントおよびその概要を
　　紹介します。

　　なお、実際に価格戦略を検討する場合は独占禁止法などの関連法規に留意したうえで進めていく
　　必要がありますが、ここでは価格戦略の基本的な考え方を紹介することを目的とするため、これらの
　　点については省略します。

　　（＊）4Pとは、「製品（Product）」「価格（Price）」「プロモーション（Promotion）」
　　　　「チャネル（Place）」の4つの要素を指します。

　２．価格戦略の目的と価格を検討するための3つの基本的視点

　　価格戦略の目的は、ほかのマーケティングミックスの要素などとの関連性を考慮しながら、自社の
　　売上高や利益を最大化できる価格を設定することにあります。

　　そして、こうした最適な価格を検討する際に考慮すべき3つの基本的視点は、

　　　・企業の視点（コスト構造、適正利潤など）

　　　・顧客の視点（顧客の購買力など）

　　　・競合他社の視点（価格水準など）

　　となります。

　　価格戦略について考える際には、これら3つの基本的視点から検討することが不可欠です。

　　決定された価格が3つの基本的視点について考慮されていない価格であれば、例えば「企業の視点」
　　が欠如していると「製品は売れたが、利益を確保できない」といったように、価格戦略の目的を
　　達成することはできないのです。

　　ただし、3つの基本的視点の中で重視すべき要因は業種などによって異なります。

　　例えば、公共事業などのように受注に際して入札に参加する必要がある建設業者にとっては、競合
　　他社よりも安い価格を提示することが不可欠であるため、「競合他社の視点」が最も重要となる
　　でしょう。

　　また、競合他社が存在しない独自性の高い製品を提供している企業にとっては「競合他社の視点」
　　の重要度は相対的に低くなります。

　３．外部情報の収集方法

　　最適な価格を検討する際には、3つの基本的視点に関連する情報が不可欠ですが、企業にとって
　　情報収集が困難なのは、自社の外部情報となる「顧客の視点」と「競合他社の視点」でしょう。

　　こうした、外部情報を収集するためには、目的に応じた市場調査などを独自に行うことが理想的
　　です。

　　目的に応じた市場調査を通じてより適切な情報を収集できれば、それに基づく意思決定もより
　　適切なものとなります。

　　少し古い話ですが、デフレの象徴的出来事といわれた吉野家による牛丼の値下げを記憶している
　　人は多いでしょう。

　　日本経済がデフレの真っただ中にあった2001年、同社は1杯400円の牛丼（並盛）の価格を280円
　　へと大幅に引き下げて大成功を収めました。

　　同社は「280円」という価格を決定する際に、期間限定キャンペーンや一部の店舗での試験販売
　　などを通じて、300円や290円などさまざまな価格でのテストマーケティングを行っています。

　　同社成功の陰には、こうした独自調査などから得た有益な情報があったのです。

　　一方、多くの費用や時間を費やすことが難しい中小企業にとっては、独自で市場調査などを行う
　　ことは現実的ではありません。

　　しかし、中小企業でも比較的簡単に行うことができる情報収集方法は数多くあります。

　　例えば、公共団体や業界団体が行っている調査報告書や、新聞などで報道された内容を調べたり、
　　コンサルタントなどの専門家や同業他社の担当者の話を聞くだけでも有益な情報を収集することが
　　できます。

　　価格戦略を検討する際には、こうした取り組みを通じて、できるだけ正確かつ多くの情報を収集
　　するようにしましょう。

　４．需要の価格弾力性

　　価格戦略を検討する際の基本的な考え方に「需要の価格弾力性」があります。

　　企業が製品から得られる売上高は

　　　売上高＝価格（製品単価）×販売量

　　です。

　　一般的に、製品の価格を安く設定すると販売量は増加し、価格を高く設定すると販売量は減少
　　します。

　　しかし、価格の変化によって販売量が変化する割合は製品によって異なります。

　　この割合を「需要の価格弾力性」といいます。

　　需要の価格弾力性は

　　　需要の価格弾力性＝需要の変化率÷価格の変化率

　　で表すことができます。

　　需要の価格弾力性の絶対値が1よりも大きい場合「需要の価格弾力性が大きい」といい、
　　絶対値が1よりも小さい場合は「需要の価格弾力性が小さい」といいます。

　　需要の価格弾力性が大きい場合は、価格を下げるとそれ以上の割合で販売量が増加するため、
　　値下げすることで売り上げ増加を実現できる可能性があります。

　　一方、需要の価格弾力性が小さい場合は、価格を上げても、それ以上の割合で販売量が減少
　　しないことから、値上げすることで売り上げ増加を実現できる可能性があります。

　　このように需要の価格弾力性は、現在の価格の妥当性など、価格戦略について検討する際に
　　重要な視点を与えてくれます。

□価格戦略の基本方針

　１．価格戦略の基本方針を知る

　　価格の決定に際しては、個々の製品について最適価格を検討・決定することが基本となりますが、
　　「複数の製品の関連性をどのように価格に反映させるか」といった点などさまざまな視点から検討
　　することも必要です。

　　以下では、こうした視点から価格戦略を検討する際の基本方針を紹介します。

　２．複数の製品の関係性を考慮した価格戦略

　　一つの製品だけを販売している企業はまれであり、ほとんどの企業は数多くの製品を販売して
　　います。

　　企業にとっては、複数の製品の関連性を考慮して価格を決定することで、よりよい業績を上げる
　　ことができるのであれば、そうした視点から検討すべきでしょう。

　　以下では、複数の製品の関連性を考慮した価格戦略の考え方を紹介します。

　　◎バンドリング

　　　バンドリングとは、複数の製品をセットにして、それらの製品の個々の価格の合計金額と異なる
　　　価格で販売する方法をいいます。

　　　例えば、パソコン用のソフトでは、文書作成ソフトや表計算ソフトなど、複数のソフトを
　　　パッケージ化して、製品の個々の価格の合計金額よりも安く販売します。

　　　また、産業用機械を購入すると、本来は有料で行っている保守点検を無料で行ってくれる場合が
　　　ありますが、これも製品に保守点検という関連サービスをバンドリングして販売しているのです。

　　　バンドリングをする場合は、関連性の高い製品をセットにすることが基本です。

　　　仮に製品Aと全く関連のない製品Cをバンドリングした場合、消費者は製品Aを単体で購入して
　　　しまうためです。

　　　例えば、パソコンの文書作成ソフトと家庭用ミシンをバンドリングしても、文書作成ソフトを
　　　購入したい消費者は、バンドリングされた製品ではなく、文書作成ソフトを単品で購入する
　　　はずです。

　　　これは極端な例ですが、バンドリングを検討する際には、相乗効果が期待できる関連性の高い
　　　製品をセットにする必要があります。

　　　なお、バンドリングされた製品の価格は、個別に製品を購入した場合の合計金額よりも安価に
　　　設定されるのが一般的ですが、その逆の場合もあります。

　　　例えば、中古書店などでは、希少価値の高いシリーズ物の書籍を全巻セットで割高な価格で
　　　販売している場合もあります。

　　◎ロスリーダー

　　　一部の製品の価格を非常に低く設定して、集客力を高めるための目玉商品とする場合があり
　　　ます。

　　　こうした目玉商品をロスリーダーといい、この手法は小売業で頻繁に用いられています。

　　　例えば、スーパーマーケットで、「本日の特売品」として牛乳や卵などを非常に安い価格で
　　　販売しているケースがこれに該当します。

　　　ロスリーダーとなる製品単体だけをみると、その収益率は非常に低く、時には赤字となる
　　　場合も少なくありません。

　　　しかし、ロスリーダーの購入を目的に来店した消費者のうち、実際にロスリーダーだけしか
　　　購入しない消費者は少数です。

　　　多くの消費者はロスリーダー以外の製品も併せて購入するので、全体としては企業の収益が
　　　向上するのです。

　　　そのため、ロスリーダーを収益に結びつけるには、ロスリーダー以外の製品の購入をいかに
　　　して促進するかが重要なポイントとなります。

　３．時間軸を考慮した価格戦略

　　時間的要因が、製品に対する需要を変動させる場合があります。

　　こうした製品については、変動する需要動向に合わせて価格を変えることが重要となります。

　　以下では、時間軸を基準とした価格戦略の考え方を紹介します。

　　◎繁忙期・閑散期を考慮した価格戦略

　　　消費者の需要が特定の時間・曜日・月などによって変化する製品があります。

　　　例えば、観光地に立地するホテルに対する需要は、週末や夏休み・冬休みの時期に集中します。

　　　また、有名レストランの場合は、クリスマスなどのイベント時期に需要が集中する場合が
　　　あります。

　　　しかし、ホテルやレストランの場合は部屋数やテーブル数という制約があるため、繁忙期
　　　でもそれらの数を超えた需要に対応することはできません。

　　　つまり、需要の増減に対して柔軟に対応できないのです。

　　　このようなケースでは、繁忙期には価格を高く、閑散期には価格を低く設定して「繁忙期の
　　　収益を拡大させるとともに、繁忙期の需要を閑散期に誘導する（需要の平準化）」ことで
　　　収益の拡大を図ることができる場合があります。

　　　ただし、製造業などの場合は、在庫を持つことによって需要の変動に柔軟に対応できるため、
　　　こうした価格設定の有効性はそれほど高くありません。

　　◎製品ライフサイクルを考慮した価格戦略

　　　生物などと同様に、製品には新規に開発されて市場に登場する「導入期」から「成長期」
　　　「成熟期」を経て「衰退期」を迎えて市場から消えていくという、製品ライフサイクル
　　　（Product Life Cycle： PLC）という考え方があります。

　　　一般的に、業界内における価格水準は、PLCの各段階によって推移します。

　　　競合他社の少ない導入期は比較的高い水準の価格設定が可能です。

　　　「成長期」に入ると参入企業が増加してくるため、競争が激しくなり価格水準は低下傾向を
　　　示します。

　　　「成熟期」には、市場の成長が鈍化してくるため、競争環境は一層厳しさを増し、その結果、
　　　価格は最も低い水準となります。

　　　「衰退期」に入ると生産量の減少などによるコスト上昇や競合他社の撤退などもあり、成熟期
　　　に比べて価格水準はやや高くなります。

　　　この考え方は一般論であり、実際の価格水準の推移は個々の製品や業界動向などによって
　　　異なります。

　　　しかし、業界内における価格水準の推移を予測するうえで、PLCは有益な示唆を与えてくれます。

　４．購入量などを考慮した価格戦略

　　製品の購入量や利用回数などに応じて価格を変化させる方法です。

　　企業間取引などで多くみられる大量購買による数量割引が代表的な例です。

　　また、顧客を購入金額や来店頻度などに応じて区分し、優良顧客に対して特別な割引価格で製品を
　　販売するといった優遇措置を講じるフリークエントショッパーズプログラム（FSP)もこうした
　　考え方に基づく価格設定の一つと考えることができます。

　　こうした価格戦略が適しているのは

　　　・まとまった量を販売することで、原料・輸送などにかかるコストを削減できる

　　　・購入量・利用回数などに応じて価格を割引くことで、顧客に対して自社製品を
　　　　継続的に購入させるインセンティブを提供できる（優良顧客を囲い込むことができる）

　　場合です。

　　前者の場合は、コスト削減という要因があるため、価格を割引いても、企業は収益を確保する
　　ことができます。

　　後者の場合は、仮に短期的には企業の収益を最大化できなくても、優良顧客を囲い込むことが
　　できれば中長期的には企業の収益の増加に大きく寄与します。

□消費者からみた価格戦略

　１．消費者の心理面を考慮した価格戦略の考え方

　　すべての消費者が、購買に際して合理的な意思決定を行うのであれば、価格と販売量の関係は
　　「価格が下がるに従って、販売量は増加する（価格が上がるに従って、販売量は減少する）」
　　ことになります。

　　しかし、実際には消費者は非合理的な意思決定に基づいた購買行動をみせる場合があります。

　　以下では、消費者の合理的な意思決定を妨げる心理的要因に注目した価格戦略について考えて
　　みます。

　　◎端数価格

　　　「Tシャツ1枚1980円」など、小売・サービス業などの店頭には「8」や「9」の付いた価格の
　　　製品が多く並んでいます。

　　　こうした価格を端数価格といいます。

　　　金額的には20円しか違わないTシャツでも、 1980円と2000円では消費者の抱く印象は全く
　　　異なります。

　　　多くの消費者は、 1980円のTシャツに対して「1000円台の安い価格である」という印象を
　　　持つのです。

　　　また、「1」や「2」といった数字ではなく、「8」や「9」という点も重要なポイントです。

　　　これらの数字の付けられた価格に対して、消費者は「最大限に値引きされたお買い得な製品」
　　　という印象を抱く傾向があるといわれています。

　　　このため、端数価格に当たる金額では、価格弾力性が大きくなる傾向があります。

　　　端数価格は幅広い製品分野で用いられていますが、特に食品、日用雑貨など消費者が価格を
　　　重視する傾向の強い最寄り品に有効とされてます。

　　◎威光価格（名声価格）

　　　購入頻度の低い宝飾品などの場合、消費者は製品自体を見てもその品質を適切に判断できない
　　　場合があります。

　　　また、「形のない製品」であるサービスも、初回利用時などは事前にその品質を判断することが
　　　できません。

　　　こうした場合、消費者は「高価格＝高品質」「低価格＝低品質」として、価格を重要な品質の
　　　判断基準として用います。

　　　一般的な製品の場合は、価格が下がるほど需要量は増加しますが、こうした傾向がみられる
　　　製品については「低価格＝低品質」と消費者は判断するため、価格を下げると逆に需要量が
　　　減少してしまう場合があります。

　　　このような傾向をかんがみ、「高品質」を訴求するために、あえて高い価格を設定するような
　　　場合があります。

　　　こうした価格を威光価格（名声価格）といいます。

　　◎慣習価格

　　　業界内の価格が統一的であったり、一つの製品を長期間にわたって同一価格で販売していると、
　　　消費者の心の中に「この製品の価格は○○円である」というように固定観念が形成される場合が
　　　あります。

　　　こうした価格を慣習価格といいます。

　　　少し以前の話になりますが、ジュースやコーヒーなどの清涼飲料水が慣習価格がみられる
　　　典型的な例でした。

　　　近年では、機能性飲料水など高付加価値製品が増加したり、ペットボトルをはじめとして
　　　さまざまな容量の容器が増加したため、清涼飲料水の価格は多様になっていますが、以前は
　　　製造業者や清涼飲料水の種類にかかわらず「（缶入り）清涼飲料水＝120円」という価格が
　　　一般的でした。

　　　こうした製品については、慣習価格よりもわずかでも高い価格を設定すると消費者は「この
　　　製品は高い」と感じるため、需要量は激減してしまいます。

　　　また、慣習価格よりも低い価格を設定してもそれほど需要量は増加しないという傾向があります。

　２．価格戦略と慣習価格

　　価格戦略を検討する際に、特に注意が必要な消費者の心理的要因は慣習価格です。

　　慣習価格は

　　　・消費者が心の中に慣習価格を形成すると、その価格が購入の意思決定を行う際の
　　　　基準価格となる

　　　・慣習価格よりも高い金額を設定すると需要量が大幅に減少するため、企業としては
　　　　値上げを行いにくい

　　という特徴があります。

　　一方、「□価格戦略の基本方針」の項で紹介したように、企業の価格戦略の基本方針は、恒常的な
　　価格を設定する場合、短期的な価格を設定する場合などさまざまですが、「値下げを行う」
　　あるいは「低価格で販売する」という手法を講じることが多くなります。

　　一般的に、製品は価格を下げるに従って需要量が増加するため、値下げなどによって需要を刺激し、
　　売り上げの拡大を図るということは当然のことです。

　　しかし、企業の取り組みによって引き下げられた価格を消費者が慣習価格として認識してしまうと、
　　価格を元の水準に戻す（値上げする）ことが困難になります。

　　例えば、野菜の価格が高騰している時に、キャベツのお代わり無料のとんかつ屋の主人が
　　「キャベツが高騰しても、価格に転嫁することも、お代わり無料のサービスもやめることは
　　できません」といった苦しい胸の内を語るインタビューをTVで目にしたことがありました。

　　これは、店に対する消費者の信頼が失われてしまわないかを心配していると同時に、慣習価格の
　　影響による需要の大幅な減少を懸念していることを表すコメントともいえるでしょう。

　　また、慣習価格は、その影響が特定の製品だけではなく、企業や店舗全体の製品の価格や、今後の
　　製品の価格水準にも影響を及ぼすという、より深刻な問題をもたらす場合があります。

　　例えば、季節が過ぎた製品を売り切るためのバーゲンセールが常態化しているアパレル業界では、
　　バーゲンセールになるまで購入を控えるという消費者は少なくありません。

　　また、値崩れの早いパソコンなどのIT機器類は、希望小売価格で製品を購入する消費者はほとんど
　　いないでしょう。

　　これは、消費者の心の中に「洋服はバーゲンセールの際に安く購入するもの」といった一種の慣習
　　価格に近いイメージが形成されているためといえます。

　　従って、価格戦略を検討する場合には、こうした慣習価格の影響に注意する必要があります。

　　また、仮に、慣習価格の影響で値上げを行いにくい場合、あるいは慣習価格の影響で、値上げに
　　よる販売量の大幅な落ち込みが懸念される場合には、消費者が納得できる理由を示したうえで、
　　値上げを行うことが大切です。

　　先に挙げたとんかつ屋の例でいえば「キャベツの価格高騰のため、当分の間、無料でのお替りは
　　お断りさせていただきます（お代わりをする際には有料とさせていただきます）。

　　キャベツの価格が安定したら、お代わりは無料に戻させていただきます」と説明することで、
　　消費者は値上げの理由に納得し、新たな価格を受け入れる可能性が高くなります。

　　なお、最近では、価格自体は据え置くものの、原材料を変更してコスト削減したり、サイズや
　　容量を削減して事実上の値上げを行っているケースがみられます。

　　こうした企業の中には「できればそうした事実を消費者に知られたくない」という思いから、
　　原料などを変更した事実を消費者に公表しない企業もみられるようです。

　　しかし、万が一、消費者にその事実を知られてしまうと信頼を大きく損なうことになるので、
　　十分に注意する必要があるでしょう。

□過度な価格競争の回避方法

　多くの競合他社が存在する市場では、価格競争が発生することは珍しいことではありません。

　しかし、しばしば価格競争が過熱し、どちらの企業も「あとに引くことができない状況」に陥って
　しまうことがあります。

　ある企業が値下げすると、それに対抗するために他社がさらに値下げを行う、市場を奪われるのを
　恐れた企業がまた値下げを行う、といったことが続く状況です。

　こうした過度の価格競争は、勝った企業ですら疲弊してしまう「勝者なき戦い」に至ることがあり
　ます。

　過度の価格競争を避けるためには、価格以外の面で差異化を図り、競争の軸足をほかの視点に移す
　ことが基本となります。

　その方策はさまざまですが、

　　・製品の機能やデザインなどによる差異化

　　・付随サービスなどによる差異化

　　・製品や企業のブランド力向上による差異化

　などがあります。

　ただし、差異化の実現は時間のかかる取り組みであるため、すぐに効果を期待することができません。

　過度の価格競争を回避するための即効性のある方法の一つとして、「過度の価格競争を行わない」
　というシグナルを市場に発信することが有効です。

　収益を確保できないような価格競争を望む企業はないはずです。

　従って、こうしたシグナルをうまく市場に送ることができれば、過度の価格競争を避けることが
　できる場合があります。

　例えば、相手が値下げを行っても、対抗的な価格設定を行わないということも一つの方策となる
　でしょう。

　また、大手家電チェーンなどが行っている「自店の価格が、他店の価格より高ければ他店の価格
　より安くします」といったメッセージも有効です。

　一見するとこうした広告は「値引きには、さらなる値引きで応じる」という徹底抗戦のシグナルを
　発しているようにも見えます。

　しかし、一方でこうした広告は「価格で競争しても無意味ですから、お互い過度な価格競争はやめ
　ましょう（できれば、同じ価格で販売しましょう）」という意味も含んでいるのです。

　こうしたメッセージは、顧客に対しては「常に最安値で製品を提供します」という自社の姿勢を
　明確にする一方で、競合他社との過度の価格競争を抑制する役割を果たすという点で効果的な方法の
　一つといえるでしょう。

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