企画書・提案書(マーケティング部門)

■マーケティング部門の特徴と主な企画書・提案書の種類

 「マーケティング部門」 は、販売促進やチャネル開拓などのマーケティング戦略の立案や、
 場合によっては、新商品の企画立案なども行う部門です。

 そして、マーケティング戦略の立案のために、環境分析、競合分析、チャネル分析をはじめと
 した各種調査・分析を行います。

 また、新商品の企画・立案を担う場合には、新商品の開発から発売にいたるまでの関係部門間の
 調整を行います。

 そうしたマーケティング部門向けの企画書・提案書には、主に「新規顧客開拓提案」 「ダイレクト
 マーケティング企画」 「顧客満足度向上企画」 「調査手法の見直し提案」「新たな広告・販促手法
 の提案」「顧客の囲い込みを目指したネット活用企画」 などがあります。

 【事例1】

  <イベントの実施企画

 【事例2】

  <新商品販促キャンペーンの実施企画

   企画書フォーマット

 

企画書・提案書 『人事・労務部門』

■人事・労務部門向け企画書・提案書

 企業にとって「ヒト」「モノ」「カネ」は三大経営資源といわれていますが、その中で「ヒト」をマネジ
 メントする部門が人事・労務部門です。

 中でも「人事部門」は、社員の採用、任免、昇給・賞与、研修等を担当するほか、昇進・昇格などに関係
 する人事考課制度の立案・運営、人事異動に関連する事務を担当しています。

 さらに経営的な視点での人事戦略の立案や実行などを担当する部門でもあります。

 また、「労務部門」は、社員の勤怠管理、給与の支払いや、社会保険関係や福利厚生関係事務の遂行、
 労働組合との交渉窓口などを担当します。

 そうした人事・労務部門向けの企画書・提案書には、主に「人事・組織改革提案」「専門能力強化教育の
 企画提案」「新任管理職研修実施企画提案」「年俸制など新制度導入企画提案」などがあります。

 【事例1】

  <研修会開催企画書>

                                  令和○年○月○日

                  新課長職研修会開催企画書

  人事部長殿

                                  人事部人材開発課
                                    
○○○○ 印

  今年4月、課長職への昇格者を対象とした研修会を下記の通り企画いたしましたので、
  ご検討のほどよろしくお願い申し上げます。

               記

  1.企画主旨

  国内同業他社との競争の激化や外資企業の参入などにより、我が社を取り巻く経営環境はますます
  
厳しくなっています。そのような状況の中で我が社においては、時代の動向に対する先見の明と
  新たな発想を生かした
ビジネスチャンスを産み出すことのできる将来の幹部候補者が求められて
  います。
そこでこのたび、我が社の中核を担う人材層として、本年4月に課長職に昇格した社員を
  対象として、
我が社を取り巻く経営環境の現状確認と危機意識の醸成、また、そうした状況下での
  仕事に対する
考え方、部下指導のあり方などについて再認識することを目的とした研修会を企画
  した次第です。

  
2.企画の概要

    ①日 時  ◯月日~日(日)

    ②場 所  当社軽井沢研修所

    ③テーマ  現状を打破し、職場創造のリーダーシップ

    ④講 師  人材育成研究所

          所長  

    ⑤対象者  新課長職者(25名)

    ⑥主 催  当社人事部

    ⑦研修内容  
  
   ※詳細は別添資料参照。

  
3.所見

   今後の我が社の存続・発展を考えたとき、職場の中核として将来の我が社のあり方を左右する
   
課長職者の役割は大きいと思われます。しかし、従来から特に課長職者に向けた専門研修会、
   セミナーは当社の場合はほとんどありませんでした。
   
本企画は必ずや我が社の発展に貢献するものと考えます。

  
4.予算

   本企画にかかる予算はおおよそ次の通りです。

     講師謝礼金 200,000円×3日=600,000円

     休憩時のお茶代        7,500円

     社員及び講師の交通費    400,000円

     その他諸雑費          20,000円

     合計                                     1,027,500円

 【事例2】

  新制度導入企画 

                                 

  企画書フォーマット

 

企画書・提案書 『総務部門』

ビジネスパーソンであれば、さまざまな仕事を進める上で欠かせないのが企画書・提案書です。

では、なぜ企画書や提案書といった書式が必要なのでしょうか?

上司や取引先に何かアイデアを伝えるといった時、手段としては口頭やメモで伝えるということが
あります。

しかし、口頭や単なるメモ書き程度ですと、その情報を受け取った側からすれば、仕事の忙しさについ忘れてしまったりします。

あまり重要とは思われないままその案件が扱われ、いつしか話が進まなくなったということはよくあることです。

つまり、単なるその場の情報提供ということになってしまうのです。

そうした実情に対し、企画書・提案書という書式を作成して、相手に自らのアイデアを伝えることで、上司や取引先からの評価に加え、社内提案の場合には、企画書や提案書と共に申請書や稟議書を添付して提出
することがあり、提案した本人は当然のことですが、受け取った会社としても、責任をもって処理されるということが期待できます。

ここでは、総務部門について、解説していきます。

総務部門向け企画書・提案書

 「総務部門」 は、社内の実務・庶務的な側面を横断的にサポートする部門です。

 企業が堅実に成長していくためには欠かせない役割をもった部門といえます。

 具体的な仕事の内容としては、細かなものでは、各種伝票作成、備品管理及び発注、座席・内線番号一覧
 の更新、郵便・荷物などの受取応対及び送り状管理、電話受付、FAXやコピー機のトナー発注・交換など
 をはじめ、不動産管理、厚生施設管理、顧客情報管理、社内イベントの企画調整などの業務があります。

 さらに、上場企業では株主総会対策などもこなさなくてはなりません。

 そうした総務部門向けの企画書・提案書には、主に「経費のコストダウン提案」「業務の簡素化提案」
 「業務のスピードアップ化提案」「帳票改善提案」「新制度導入企画」などがあります。 

 【事例1】

  帳票改善提案

 【事例2】

  新制度導入の提案


  <提案書フォーマット

社内提案制度をつくる

社内提案制度をつくる

■社内提案制度の意義 
 現代では、従来の日本型経営の特徴でもあった、終身雇用を基礎とする自社への帰属意識や
 経営参画意識が低下してきており、「与えられた業務をマニュアルどおりにこなせばよい」
 と考え、上司が特別に指示したことでも「本来の業務の範囲外であるから実施しない」など
 というように、業務に対して前向きな姿勢がない従業員が増えているようです。

 また、専門的な知識を有するスペシャリスト従業員は、より有利な条件を提示する他企業
 へ転職することを潜在的に志望しており、その他の従業員は徹底的な成果主義やリストラ
 への不安などによって、自らが会社を背負うといった気概を喪失しています。 

 本来、企業の生産性向上は、OA機器の導入や人員削減のみで成果を得られるものでは
 ありません。
 現場の一人ひとりの従業員が問題意識をもち、「自分の作業がどうしたらより確実に実施
 できるか」「どうしたら無駄が省けるか」ということをつねに考え実行できる体質が
 あって初めて実現できるものなのです。

 そのような体質をつくりあげていくための効果的な手段のひとつに、社内提案制度が
 あります。 
 社内提案制度のもとでは、従業員が自社あるいは自身の業務に対してさまざまな提案を
 行ない、それが会社に認められることで、喜びやプライドをもつことができます。

 その結果、従業員のモラールがアップし、各自の生産性、製品のクオリティーアップや
 組織の活性化へとつながっていくという効果が期待できるのです。

□社内提案制度における提案内容の種類 
 社内提案制度のもとに提出される提案の内容は非常に多様であり広範囲に及びますが、
 一般的には、以下のように従来の業務を改善する『改善提案』が多く挙げられます。

  ・製品の品質向上にかかわるもの
  ・労働生産性にかかわるもの
  ・ユーザーニーズヘの対応にかかわるもの
  ・安全や衛生にかかわるもの
  ・社内制度の改善にかかわるもの
 また、 
  ・新規事業 
  ・新商品開発

 などの『アイデア』や『事業計画』を取り入れるケースも増えているようです。

□社内提案制度導入のポイント 
 多くの会社が社内提案制度を尊入していますが、成功しているケースはかならずしも多く
 ありません。
 それは、ほとんどの場合「始めてみたけれど社員に定着せず、長続きしない」という
 結果になっているからです。 
 以下、社内提案制度を成功させるためのポイントについてご紹介します。

 1.トップの熟意と取り組み姿勢 
  実際に導入を決意しても、会社全体に定着させることは至難の技です。
  経営トップ(社長)や幹部が、強い意志と熱意をもって制度定着に取り組んでいくこと
  が大切です。

  そのためには、「専門書の読破」「セミナーへの出席」「すでに提案活動に取り組んで
  いる企業への訪問」などにより、
   トップ自らの知識を深めることが重要です。

 2.事務局の設置 
  トップの方針や知識が固まったら、実際に制度主導の母体となる事務局を開設します。
  そして
   事務局のメンバーとともに、自社にとって好ましい制度を考えることが重要です。

 3.従業員が提案しやすい導入ステップを考える
  一般的に、社内提案制度の導入は、以下のような手順で行なわれます。
  (1)提案方法や制度の説明会
  (2)第1回提案書受け付け
  (3)書類審査
  (4)提案者へのフィードバックと提案の掘り下げ指導
  (5)第2回提案受け付け
  (6)発表
  (7)審査
  (8)表彰

 4.制度の骨格を一部のスタッフで一方的に決定しない 
  社内提案制度は従業員の経営への参画意識を高めることに目的があるにもかかわらず、
  現実には制度自体が押し付けであるケースが少なくありません。
  これでは従業員の関心を呼び起こすことはできないでしょう。

  まず、「社内提案制度」をトップが従業員に提案し、さまざまな意見を制度準備段階
  から吸収することによって、その時点から制度導入に関する参画意識を高揚させる工夫
  が必要です。

 5.社内提案制度導入の自的、および達成評価基準を明確にする 
  そもそも、何を考えさせ、何を評価するかという本来の目的や達成度を測定する基準が
  明確になっていないために、社内提案制度の運用がうまくいかず、途中で挫折してしまう
  ケースも多いようです。 

  これを防ぐには、
   社内提案制度の目的や意図を社員に理解させる仕組みづくりが重要です。

  たとえば、事務改善提案の制度化を従業員に発表する際、「本制度の目的は事務の確実な
  遂行と効率化を目指し、顕著な成果を上げたものを表彰するものである」という表現
  だけでは不十分です。

  これでは何をどうすればよいのか、一般の従業員も社内提案制度の事務局も理解できない
  でしょう。

  もし、活力のある制度を実施するなら、「自分の工夫で他部門や他人の業務が削減できる、
  そんな提案をした人を表彰する」というように、
   目的や考える対象を絞り、評価内容を明確にすることが重要です。

 6.「育成期間」は十分にとる 
  社内提案制度をつくっても、すぐに提案が行なわれるとは限りません。
  従業員が提案しやすい導入手順や環境を整備し、提案の機会を数多く提供する必要が
  あります。

  また、提案を行なうには、提案のベースとなる「知識」が求められるため、他部門
  (他者)とのミーティングや、社外セミナーヘの参加を認めるなどにより、従業員の
  「意識改革」を促し、「知識を吸収させる」ことが重要です。

  とくに、提案活動ができるようになるまでのこの「意識改革」「知識吸収」には、
  ある程度の時間を要します。
  実際、社内提案制度の失敗の原因として、会社側が即時の結果を求め育成期間を設け
  なかったというケースも少なからず存在しますので注意が必要です。

  さらに、従業員はそれぞれ何かしら日々の業務で工夫をしているものです。
  しかし、その工夫が全社的な提案になることを自分では気付かない場合もあります。
  制度の推進担当者は、従業員のそういった些細な工夫を提案に結び付けられるよう誘導
  していくことも重要でしょう。

 7.正しく評価する 
  せっかくの素晴らしい提案も、正しく評価されなければ生きてきませんし、従業員も
  やる気を失います。

  たしかに、一つひとつの提案内容を吟味し正しく評価を行なうことには大変な労力と
  手間がかかりますが、この段階をいい加減に行なってしまっては、いままでのすべての
  作業が無意味になってしまうことを理解する必要があります。 

  一般的に行なわれている評価方法として、提案の規模や予測される効果によって1級から
  10級程度に等級を分類する方法が挙げられます。
  そして、等級ごとに具体的基準を設け、達成者に対しては表彰状や奨励金を出すことも、
  社員の意欲を高めるうえで効果的です。

  ただし、社内提案制度は、少数の有能な人材をつくるのではなく、組織全体の活性を
  図ることが本来の目的ですから、結果に対してだけでなく、取り組み姿勢への評価も
  忘れてはなりません。

  また、なかには「コストがかかるなどの理由で実施できない」ような提案も多く発生する
  ことでしょう。

  こうした提案に対しては、実施できない理由を当該従業員に明示する必要があります。
  せっかく勇気をふるって提案したことを、何の理由も告げないままに却下することは、
  提案を行なった従業員のやる気を削いでしまうことになりかねません。

  こうなってしまっては逆効果です。
  したがって、こうした提案に対しては、実施できない理由を明らかにし、改善できる
  可能性のあるものには改善の機会を与えることが必要です。

 8.活動期間を設定する 
  社内提案制度の導入は、従業員や運営を担当する者に通常業務以外にかなりの負担を
  強いることになります。
  とくに導入当初は、従業員も運営担当者も活動に慣れていないため、教育を実施しながら
  行なうことになるので、負担が増すことになります。

  したがって、ある程度の期間に区切りながら活動することが望まれます。
  たとえば、はじめに3カ月間実施し、その後1カ月間おいて再度実施するという方法です。
  これによって、活動にメリハリを付けることができますし、脱落者を減らすことにも
  つながります。

通る提案・企画書

採用される企画・提案書

■採用される企画・提案書
 企画書は、組織内の意思決定者に対し、その当該組織にとってその企画を実行することで
 得られるメリットを端的に示し、企画を実行することの承認を得るために作成する文書です。
 企画の対象範囲は広く、直接・間接を問わず会社の組織・事業活動に関することであれば
 どのようなことであっても範囲に入ります。

 その企画の意義を充分理解してもらうためには、企画趣旨や目的、予想される効果などを
 示すことが最も大切です。
 企画による期待値や効果が、この企画を実現する上でのポイントになります。
 したがって、販売効果や経費削減効果、時間短縮・合理化効果など、企画の売りの部分は
 詳しく積極的に記載することが大切です。

 また、提案書は、仕事の進め方や内容についての改善策を提案する文書です。
 一番のポイントは、提案を受けた側が、その提案がどのような内容なのかを一目で分かる
 ようにすることです。
 そのため、提案件名、提案理由や目的、提案内容、提案のメリット、実施の時期、実施方法、
 問題点、費用など具体的な項目を設けることが必要です。

 いずれも、説得力を高めるためには、図表などでビジュアルに訴えたり、そのメリットを
 裏付けるための調査資料などを別紙にまとめて添付すると良いでしょう。

□「採用される企画書」の書き方
 企画書がなかなか通らない人は、まずは、悩んでいる原点を振り返ってもらいたい。
 あなたはなぜ、今、企画書を書かなくてはならない状況に追い込まれてい るのか? 
 「どうしても通したい企画がある」
 「上司の命令で、明日の企画会議までに出さないといけない」
 「取引先に企画書を出せと言われた」

 それぞれの理由はあると思うが、その答えを追求していくと、実は「採用される企画書を
 書きたい」という思いに突き当たります。
 あなたは「採用される企画書」を書くために、日夜頭を悩ませ、上司や経営者、取引先に気を
 使いながら企画書を書いているのです。

 「企画書を書く」という行為は、社会人にとって自己実現のためのラブレターのような
 ものです。
 「私が考えていることは、実はこういうことなんです!」相手に自分の思いを伝えることが
 「企画書」であり、その企画書を書くからには、絶対に会議で通して、それを実現させ、
 会社に利益をもたらさなくてはいけない。

 こう考えると、詰まるところ「企画書を書く」ということは、次の2つのポイントさえ
 押さえればよいことになる。
  ・売れる企画を考えること
  ・通る企画書を書くこと 
 この2つのポイントさえ押さえれば、企画書を書く目的は達成したといえます。

□企画書の基本はA4用紙1枚
 「採用される企画書」の文例を説明する前に、「企画書の常識」について少しだけふれて
 おきます。 
 企画書の書き方には、「あらゆる会社に共通するルール」は存在していません。  
 縦書きでも横書きでもかまわないし、イラストや写真を使ってはいけないという規則も
 ありません。

 しかし、ある一定の「常識」は守ったほうがよいでしょう。
 その「常識」とは、不特定多数の人間がその企画書を読んで理解でき、なおかつ不快な
 思いをしないフォーマットのルールです。
 企画書の中で最も一般的なフォーマットは、A4用紙に横書きのものです。

 もちろん、デザイン系の仕事では大きめの用紙にイラストが書き込まれて企画書がやりとり
 されることもあるし、教育関係ではたまにB5用紙に企画書がまとまっているケースも見受け
 られます。
 ですが、一般的には「A4用紙に横書き」というフォーマットが主涜と思っていたほうが
 よいでしょう。

 最低限書き込まなくてはいけない項目は以下の通りです。
 ここでは、このA4用紙1枚のフォーマットを基本として、各パターン・文例を紹介します。

  ○企画書に書き込む最低限のポイント
  【日付】
   日付は企画書を書いた日ではなく、相手側に提出する日を記載する。
   また、郵送などで時間差が出る場合は、企画書を書いた日、もしくは「○月吉日」
   と書くようにする。

  【相手先の名前】
   社内会議で提出する企画書の場合は、相手先の名前の記載は省いてもよい。
   社外へ提出する企画書の場合は会社名、部署名は必ず記載すること。

  【企画立案者の名前】
   社内会議で提出する場合は名前だけの記載でも問題はない。
   しかし、社外で提案する場合は自分の会社名と部署名はもちろんのこと、緊急の
   返事を要する場合は電話番号を記載しておくと、提出した相手側のレスポンスを
   早く受けられる。

  【タイトル】
   企画書の件名は太字で大きく記載すること。
   タイトルが平凡な場合はサブキャッチを入れて、企画書全体のインパクトを高める
   工夫をする。

  【内容】
   できるだけわかりやすく簡潔にまとめること。
   企画書は1枚でまとめるのが基本なので、もし字数オーバーになる場合は企画書の
   行数を調整して、1枚で収めるように工夫をすること。

  【添付資料の有無】
   1枚の企画書にすべての表やデータが収まるのが理想。
   ただし、主旨や企画書で伝えたいことが多ければ、そちらの項目を優先してデータ
   などは添付資料として別紙でまとめよう。

□上司が知りたいのは「会社にどんなメリットがあるか」
 社内研修やセミナーへの参加提案の企画書は、ほとんどのケースが上司や経営者などの
 「身内」を説得するための企画書と言ってよいでしょう。
 従来は身内を説得するための企画提案は中小企業では口頭で行われてきたも のだったが、
 このような口頭で可否が問われる企画こそ、内容がいい加減になってしまう可能性がある
 ので文書でまとめたほうがよいのです。

 文例1にある「POP制作セミナーへの参加提案」の企画書の場合、もし口頭で伝える
 としたら、とても軽い表現になってしまいます。「popをつくるセミナーに参加したいん
 ですけど、いいですか?」 
 どんなにスキルアップにつながる良質なセミナーでも、口頭で伝えると軽く見られて
 しまいます。

 しかも、上司や経営者の機嫌が悪いと「ダメ」と、あっけなく却下されてしまう可能性
 もあります。
 このような社内での提案は「会社のお金と時間を使ってお前は何をしに行くんだ」と
 相手に思われてしまうものです。 

 だから、できる限り身内への提案は真剣さを伝えるために文書で提出したほうが効果的と
 いえます。 
 文例1のように「参加目的」を明確にし、セミナーの内容を詳細に伝え、セミナー参加後に
 会社にどのようなメリットがもたらされるのか、具体的な内容を提示することで、上司や
 経営者などの身内を安心させることができるのです。

 また、このような社内への企画書は突然提出したほうが効果的です。
 普段は口頭で済まされやすい社内改善の企画を、わざわざ文書にまとめているせいか
 「決意表明」のような効果があり、誠実さと真剣さがより強調されて相手 に伝わる
 のです。

 社内への企画書提案は、会議で第三者に提出する企画書と違い、判断に「情」がからんで
 くるケースが非常に多いため、企画書を提出するタイミングにも考慮したほうがよい
 でしょう。

□お客様が待っているのは「お得感」が伝わる企画
 企画そのものに売る力はない。
 たとえばリフォーム関連の販促企画をいくら一生懸命展開したとしても、リフォームに
 興味がない人にとっては、その企画はまったく意味のないものになってしまいます。 
 どんなにお客様にメリットのある特典をつけたとしても、興味のない人に対して提案して、
 その企画の力だけで振り向かせることはできないのです。

 だから、企画を考えるときには必ず「商品に興味をもってくれる人を対象にしている」
 という基本を忘れてはいけないのです。
 企画とは、その商品、サービスに対して興味をもっている人の背中を一押しするための
 ものです。

 その一押しをするために何をすればよいのかを考えれば、おのずと企画の「目的」が
 見えてくるのです。
 では、どのような企画がお客様の背中を一押しするのか?
 それは「お得感」が伝わる企画である。

 お得感が伝わらない企画は絶対に売れないし、お得感がない企画はまったく販促に
 つながりません。
 そのお得感が強ければ強いほど、お客様は商品に対して購買意欲がかき立てられて、逆に
  お得感が伝わらなければ、お客様は商品の購入までたどり着けないのです。

 「じゃあ、採用される企画は安売りが一番いいんだ」そう考えて、安売り企画を毎回のように
 行ってしまう人がいるが、麻薬と同じで一度味をしめてしまうと、永遠に安売り企画ばかり
 やるようになってしまいます。
 なぜならば安売りが最も頭を使わず、最も簡単に数字が稼げる企画だからです。

 安売りや広告費合戦は資本力のある大企業ならまだしも、体力がない中小企業はすぐに
 軍資金が底をつき、戦えなくなってしまいます。
 「いかに価格競争に巻き込まれないか」
 これが今の中小企業には重要なテーマなのです。

□「である調」の企画書は相手に「自信」が伝わる 
 自分の仕事を他人に任せるとしたら、どのような人に頼むか? 
 当然だが「仕事のできる人」にお願いする。
 企画書も同じで「仕事ができる人」と感じたものだけが採用されます。
 つまり、企画書は読まれた段階で「こいつは仕事ができる!」と感じさせることが大切
 なのです。 

 では、「仕事ができる!」と相手に思わせる企画書とは、どのような書き方をすれば
 よいのでしょうか? 
 まず、読み手に対して「自信」を伝えることです。
 「私はこの仕事を必ず成功させますよ」という自信が感じられる文章を、企画書では
 書かなくてはいけない。

 すべての文章は言い切り文句で書く。
 「〜である」というように、「である調」を中心とした言い切り文句で文章の末尾を
 締めくくったほうが、書き手の自信が伝わりやすい。
 反対に、「〜だと思います」「〜なのです」などの「です・ます調」の文章は自信がない
 文章だと思われやすい。

 相手に協賛金や協賛品の提供をお顔いするような企画書以外では、あまり「です・ます調」
 の企画書は書かないほうがよいでしょう。
 「そんなに言い切り文句ばかりだと生意気だと思われないか?」
 特に新卒で入社した社員や転職したての社員にとっては、企画書を「である調」で書くのは
 勇気がいるでしょう。

 しかし、企画書というのは社内で唯一、公然と許された自己主張の場であるから、ここは
 思い切って主張の強い企画書で提案するべきです。

□短い文章で要点を伝える
 また、文章を短くまとめるというのも、相手に「自信」を伝えるテクニックの1つだと
 言えます。
 私はコンサルタントという仕事柄、クライアントからメールで仕事の依頼を受けることが
 あるが、自信のない経営者のメールというのは、読んですぐにわかります。
 とにかく状況説明が長い。

 メールは原稿用紙と違い、好きなだけ文章を書き込むことができるので、そのことに
 甘えてしまって長文の説明文を書いてしまう僚向がある。
 説明文が長いというのは、「相手に言っていることが伝わっているのだろう か?」という
 不安の表れであり、不安が多ければ多いほど余計な修飾語や事例を持ち出して、さらに
 話をややこしくしてしまっているケースが非常に多い。

 反対に、自信家の経営者の文章は非常に短い。
 用件だけを端的に書いて、余計なことはほとんど書かない。
 相手に「伝わる」という自信のもとで書いているので、多少状況説明がなくても、文脈
 から状況は想像できてしまうのです。

 このように、文章とはたくさん書いたからと言って、相手に伝わりやすくなるものでは
 ありません。
 短く自信をもって書いたほうが、より文章の要点がまとまっていて相手に伝わりやすく
 なるのです。

 企画書でも余計な文章表現はできるだけ使わず、要点だけをまとめた短い文章を書く
 ことを心がけましょう。
 特に企画書を箇条書きでまとめると、要点だけを的確に相手に伝えることができて、
 企画書そのもののレイアウトもスッキリして大変読みやすいものになります。

 全体的にテンポよく読めることもあり、読み手が理解を深めることができると同時に、
 企画に対しての自信も伝えられるので、文章表現が苦手な人や、伝えたい企画が
 まどろっこしくなりそうな場合は、箇条書きにして企画書を提案するほうがよいでしょう。
 ただし、箇条書きばかりの企画書は全体的に軽く思われてしまうことがあります。

 そういう場合は、前半の「主旨」「提案理由」「企画背景」などは文章でまとめて、
 後半の「基本戦略」「問題点」などは箇条書きにするなど、レイアウトにメリハリを
 つけると、企画書全体のイメージが変わってくるはずです。

□「イベント企画書」〜3つのメリットを明確にする 
 イベントを開催する場合は、まずはメリットを明確に打ち出さなくてはいけない。
 企業がイベントを開催する理由は3つ考えられます。
 ○新規顧客獲得
 ○優良顧客の満足度アップ
 ○マスコミへの露出

  「あれ?利益追求はどうなったの?」と思うかもしれない。
  企業としてイベントを開催することを考えれば、当然利益を考えなくてはいけない。
  しかし、大きな会社が広告費を使って集客するようなメガイベントなら利 益を追求
  することもできるが、小さな会社が限られた広告費の中で集客するイベ ントでは、
  広告費と売上のバランスが悪くなってしまうのです。

  よって、イベントの軸となるのは将来的に利益につながる「新規顧客獲得」「優良
  顧客の満足度アップ」「マスコミへの露出」の3点をメリットとして企画を考え
  なくてはいけない。
  今回、文例2にあげた協賛品を相手企業に提供してもらう企画書だが、イベント開催に
  よるメリットを明確に打ち出している点がポイントとなります。

  また、イベント名をできるだけ賑やかでお祭り気分を盛り上げるようなネーミングにして、
  企画書のタイトルに使用してみるのもよいでしょう。
  多少、イベント内容があやふやでも、相手企業はタイトルだけでメリットを強く感じて
  くれるはずです。

  なお、協賛品などを相手企業に提供してもらう企画書には、具体的な商品名や個数を
  提示したほうがよいでしょう。
  ここで遠慮してあいまいな表現をしてしまうと、相手側も何を提供してよいのかわからず、
  断られてしまう可能性が出てきてしまいます。
  加えてFAXの返信用紙を1枚つけることで、相手側に協賛品提供の返事をしやすく
  させるのも戦略の1つと言えます。

□「新規事業企画書」
 新規事業とはゼロからスタートさせる企画です。
 この未知数の企画を第三者に理解してもらうためには、当たり前のことを書いたおとなしい
 企画書ではまず通らない。
 路線から外れた元気な企画書を思い切って提案するべきです。

 「でも、あまりにも型破りな企画だと逆効果じやないの?」という疑問もあるかも
 しれません。
 たしかに会社のイメージを明らかに損なう企画や、周りの状況や予算を考えていない
 企画は却下されてしまいます。

 しかし、それらの常識的な範囲を最低限守っている企画であれば、あとは具体的な
 イメージが湧きやすい企画書をつくるだけで相手を説得できてしまうのです。 
 文例3で紹介している企画書は、小中学生を対象にした株式投資の授業をやろうという
 提案ですが、タイトルの「はい!株できました。」という挑戦的な言葉に対して、具体的な
 授業カリキュラムや戦略が提示してあるので、とても引き締まった企画書に仕上がって
 います。

 型破りな企画書であればあるほど、具体的な数値や資料を提示すると、説得力のある
 企画書に早変わりするのです。
 学生のころ、見かけは不良だけれども、勉強はしっかりできる優等生というのがクラスに
 1人か2人はいたはずですが、そんな「ちょいワル優等生」な企画書が第三者には好かれる
 のです。

 また、どんなに型破りな企画書でも雑誌や新聞の切り抜きコピー、統計やアンケートの
 集計結果などを添付すると、より説得力が増すものです。
 「お前、ふざけているんじやないか」と上司や社長に怒られそうな企画書でも、具体的な
 資料を添付するだけで、「ご存知でしたか?」と交渉の立場を逆転させてしまうことが
 できるのです。

 文例の最後に「問題点」を挿入した理由は、企画に対して冷静な目を忘れてはいけない
 という意味合いが含まれています。
 できるだけ多くの人たちから客観的な意見を聞いて、それらの問題点のすべてを「強み」
 に切り替えるぐらいの力がないと、ゼロからスタートさせる新規事業を成功させるのは
 難しいのです。

□おわりに
 企画とは「公式」に当てはめてしまえば簡単にひらめくものであり、それを文書に
 まとめる行為も、コツさえつかめば誰にでもできることです。
 企画を考えたり、企画書を書いたり、通したりするのが苦手な人は、そのコツがわかって
 いないだけなのです。

 企画書作成のノウハウを十二分に活用して、「採用される通る企画書」をドンドン量産して
 ほしいです。

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提案書作成のポイント

提案書作成のポイント

  ■企画書と提案書の違い

   まずはじめに、企画書と提案書の違いを述べておきます。

    ・企画書(プラン実行決定後の具体的計画書)
     アイディアやプランを具体的な内容にし、実行できる内容にした文書。

    ・提案書(決定を促す事前アイデア資料)
     仕事内容についての改善策や解決策を、アイディアレベルから方向性を
     まとめた文書。

   ビジネスにおいてよくある提案のシーンは「社内における業務改善策の提案」「新商品
   を開発するための体制整備の提案」「新規顧客を獲得するための販売戦略の提案」
   「既存顧客に対する商品やサービスの活性化策の提案」などです。

   このような「提案」によって、新商品やサービスが開発されたり、新たな販売方法や
   社内体制などが整備されていきます。

   一つひとつの「提案」を実現するために重要な役割を果たすのが「提案書」です。

   「提案」は「頭の中で考えているだけ」であったり、「何人かで話し合って終わるだけ」
   では実現できません。

   「提案」を実現するためには、コンセプト・効果・手順などの提案内容を目に見える
   かたちで社内外の人に伝え、「この提案内容を実現していこう」という意識を共有する
   ことが必要です。

   この提案内容を目に見えるかたちにしたものが提案書です。

   提案書はビジネスシーンにおいて不可欠なものであり、ビジネスパーソンには実現に
   つながるような提案書を作成する能力が求められます。

   ただし、提案書作成の能力は一朝一夕に身に付くものではありません。

   ビジネスパーソンの中には「うまく作成することができず、提案書の作成が苦しくて
   たまらない」と感じている人も多いはずです。

   特に社外の顧客に対して提案書を作成する際は、プレッシャーを感じ、頭を悩ませる
   ケースが多いことでしょう。

   以降では、提案書の作成に際しての考え方や心がけたほうがよいこと、実際の作成
   方法などについて紹介していきます。

  □提案書作成の流れと作成する際の留意点

   1)提案書作成は頭の中での「準備」が重要
     提案書を作成しようと意気込んでパソコンの前に座ったものの、なかなかうまく
     いかず「書いては消し、書いては消し」を繰り返した経験を持つ人は少なくない
     でしょう。

     うまくいかない状態が続くと、ますます考えがまとまらなくなり、苛立ちが募りが
     ちです。

     提案書の作成は「パソコンに向かってプレゼンテーション用のソフトを活用し、
     文字や図表を入力していく」という作業だけを遂行すればよいのではありません。

     提案書は、「提案内容を目に見えるかたちにしたもの」です。

     実際の作成に入る前に提案内容が頭の中で整理できていなければ、いざパソ
     コンに向かっても、うまく作成するのは難しいものです。

     「実現したい提案内容」「実際の提案手順」などを頭の中で組み立て、それに
     基づいて提案書の構成をある程度固める必要があります。

     この「頭の中での準備」が提案書の作成の第一歩となります。

   2)提案書作成の流れ
     まず初めに何を提案するのか(何を実現したいのか)が決まっていなければな
     りません。

     その上で、「提案内容を実現すると、どのような効果が期待できるのか」「提案
     内容を実現するためにどのような業務が必要か」「どのくらいの準備期間が必 
     要か」「どの程度のコストが発生するのか」「コストを踏まえた上で、どの程度の
     利益が見込めるのか」などの、提案書に盛り込むべき内容とそれに必要な情
     報を頭の中で整理しておくのです。

     それと同時に、「いつ、誰に、どのような段階を経て提案するのか」といった提
     案の手順も頭の中で描いておくとよいでしょう。

     その後、頭の中で描いた提案内容や提案の手順に基づいて、提案書の構成
     を検討していきます。

     構成がある程度固まったら、分かりやすい表現を心がけながら仕上げていき
     ます。

     提案書が完成した後は、誤字脱字や内容の確認はもちろんのこと、自分自身
     が提案内容を人に説明できるかどうかをチェックすることが大切です。

   3)読んでもらえるのは「分かりやすい」提案書
     実際に提案書を作成する際の主な留意点は、以下の2点です。

      1.読み手のことを想像して作成すること
      2.分かりやすい内容で作成すること

     理想的な提案書は、読み手(顧客など)が読んで、内容を理解し、「よし、この
     案を採用しよう」と思ってもらえる提案書です。

     例えば、自社の商品・サービスの販売拡大につながる提案書を作成する際に
     は、自社の商品・サービスのメリットや強みなど、伝えたいことが多いため、さ
     まざまな情報を盛り込みすぎてしまうことがあります。

     しかし、情報を盛り込みすぎた提案書は、読み手に「何だか分かりにくい」「文
     章が多すぎて読む気になれない」と思われてしまうかもしれません。

     提案書の基本は、読み手に読んでもらい、内容を理解してもらうことです。

     自分が読み手となったときのことを考えてみましょう。

     分かりやすい内容であれば、読み手に対して配慮が感じられ、好感を持つこと
     もあるでしょう。

     逆に読みにくく分かりにくい内容であれば、途中で読むことをやめてしまうかも
     しれません。

     読み手のことを考えた分かりやすい提案書にするためには、言葉遣いや表現
     方法、図表の示し方などを工夫し、できるだけ簡潔に作成しなければなりませ
     ん。

     そのため作成者は、前述したように「提案内容」や「提案手順」を自分の中で描
     いておき、100%理解し準備しておかなければならないのです。

  □作成のポイントとTPOに応じた提案書

   1)読み手のことを想像して作成する
     提案内容や提案手順が決定したら、「どのような立場にある読み手が読むの
     か」「どのような言葉や図表を用いて作成すれば読み手は理解しやすいのか」
     といったことを考えながら、提案書の構成や盛り込む内容を検討していくことに
     なります。

     つまり、読み手のことを想像して提案書の構成と盛り込む内容を検討するのです。    

     (1)ニーズを想像
       提案内容の実現によって読み手のニーズが満たされることを図示すること
       で、読み手はメリットを理解しやすくなります。

       場合によっては、メリットを一番初めのページに記載することで、読み手を
       一気に引き付けることも可能でしょう。

     (2)性格を想像
       読み手の性格や好みを想像することで、提案書に「盛り込んだほうがよい
       内容」と「盛り込まないほうがよい内容」との取捨選択が可能になります。

       例えば、読み手が詳細にすべてを把握することを好むのであれば、より詳
       細な提案書が求められます。

       逆に簡潔な説明を好むのであれば、箇条書きの文章やシンプルな図を心
       がけるとよいでしょう。

     (3)理解度を想像
       読み手の理解度は、性格と同じように提案書に盛り込む内容を取捨選択
       する際の目安となります。

       読み手が既にある程度提案内容を理解しているのであれば、読み手が知
       りたいと思っている情報だけを分かりやすく記載するとよいでしょう。

       また、提案内容に関する知識がほとんどない場合には、多少枚数が多くな
       るかもしれませんが、一から分かりやすく説明することが求められます。

     (4)立場を想像
       読み手の立場によっては、提案書の内容を上司に説明したり、提案書を用
       いて新たな資料を作成する場合があるはずです。

       提案内容の実現のために読み手側に発生する業務、読み手側と提案側の
       役割分担などを分かりやすく記載し、読み手が社内で提案内容を円滑に推
       し進めることができるようにしておくとよいでしょう。

     (5)展開を想像
       読み手の立場を想像するとともに、読み手がこの提案内容を今後どのよう
       に取り扱うかを考えます。

       提案される企業の社内においては、第一関門として、提案書の最初の読み
       手である窓口担当者がキーパーソンとなることは間違いありません。

       仮に、この読み手(窓口担当者)が提案内容に前向きであったとしても決定
       権者ではありません。

       そこで、読み手が社内で提案内容の導入を円滑に進めていくことができる
       よう、提案内容のポイント、メリット、導入する際のスケジュール、読み手の
       社内で発生する業務、提案側がサポートできる部分、金額が一目で分かる
       ような表を作成することが求められます。

       また、他社にはない強みなどを明示しておくことも効果的でしょう。

       独自の強みやポイントが記載されていれば、読み手が社内で「○○社の案を
       採用した理由は、△△という効果が期待できることと、××社と比較して〜
       というメリットがあるためです」といったように、明確な理由付けの下に提案
       内容の実現を推し進めやすくなるはずです。

   2)分かりやすい内容で作成する

     次に、分かりやすい内容で提案書を作成する際の留意点をみてみましょう。

    提案書の最終目的は「提案内容を実現すること」です。

    そのため、「分かりやすい内容で作成する」とは、「内容が理解しやすい」のはも
    ちろんのこと、「実現することがイメージしやすい提案内容」でもあるのです。

    分かりやすい内容で作成するポイントとしては、例えば以下のような点が挙げら
    れます。

     ・提案内容の導入の効果が一目で分かる
      提案内容を導入することによる効果を分かりやすく提示するためには、
       1.提案内容の導入前と導入後の比較図を記載する
       2.具体的な数字を挙げる
      などの方法が考えられます。

      提案内容の導入前と導入後の比較図を記載する場合、導入前後のサービ
      ス全体のスキーム図を並べてみるとよいかもしれません。

      例えば、「提案内容(ここでは例えば活性化策)が加わった」ことによってサー
      ビスの利用が活性化することを分かりやすく図示してみましょう。      

      図のポイントは、登場人物や矢印の方向、登場人物とサービスの位置関係
      に導入前後で変化をつけるのではなく、導入後の図に「活性化策を加えたこ
      と」「登場人物からサービスへ向かう矢印を太くしたこと」にあります。

      導入後の図に変化をつけたことで、導入前との比較がしやすくなっています。

      また、具体的な数字を挙げる場合、提案する商品やサービスの料金に基づ
      いて、導入前後の読み手側のコスト試算や収益シミュレーションなどを明示
      すると効果的でしょう。

      例えば、表の下部などに「本提案書の商品販売促進策を導入後、それに基
      づいて○個の商品を販売すると御社の損益はプラスに転じます」「御社の売り
      上げは△%の増加を見込めます」「×円のコストが削減できます」といったよ
      うに、アピールポイントとなる具体的な数字を箇条書きで記載するとよいで
      しょう。

      それによって、より説得力が増し、読み手に提案内容を導入するメリットが伝
      わりやすくなります。

     ・提案内容の導入の手順が一目で分かる
      提案内容の導入の手順が分かりやすいかたちで提示されていれば、読み手
      は導入までに何をすればよいのかが分かり、導入に際しての業務を具体的
      にイメージすることができます。

      これにより、読み手は提案内容を導入する場合の作業見積もりや必要な人
      材、時間などを試算しやすくなり、提案内容を具体的に検討することができる
      のです。

      提案内容の導入の手順が分かりやすいかたちで示されている提案書であれ
      ば、読み手に提案内容の導入を現実的に考えてもらうことが期待できるで
      しょう。

      例えば、下表のように提案内容の導入に当たって発生する業務ごとに「誰
      が」「何を」「どのように」などが一覧表で明示されていれば分かりやすいはず
      です。

     上表のポイントは、読み手側が主体となって行う業務を色付けしている点です。

      これによって読み手は、どの業務を自社が担当するのか容易に分かります。

      また、提案者側は「導入に当たって、どの業務までをサポートする提案内容
      なのか」ということをあらかじめ伝えることによって、役割分担を明確にするこ
      とができます。

      上表に、読み手側と提案者側との業務の役割分担や業務の流れを明示した
      を合わせるとより一層分かりやすいでしょう。

     ・提案内容が分かりやすい提案書のさまざまな作成方法
      このほか、分かりやすい提案書を作成する方法としては、
       1.ページごとに「キーポイント」を作成する
       2.色使い、言葉遣いのルールを決める
      などが挙げられます。

      文章や図など、ページごとに「この部分だけは必ず読んでもらいたい」という
      ポイントを作成しておくと、ページ全体が引き締まる効果や、読み手に内容が
      伝わりやすいという効果が生まれます。

      また、図示したり表を作成する際、提案書全体を通して「読み手に該当する
      部分は青色」「提案者側に該当する部分は赤色」などのように色使いのルー
      ルを決め、最初のページから明示しておくと分かりやすいでしょう。

      提案書に統一感が生まれ、見た目の美しさにもつながります。

      さらに、言葉を統一しておくことも大切です。例えば「サービス活性化策」「活
      性策」「活性化案」というように言葉がバラバラでは、読み手が混乱してしま
      います。

      言葉を統一することで、読み手側と提案側が一つの言葉に対する共通の認
      識を持ち、提案をよりスムーズに進めていくことができるでしょう。

      読み手の気持ちを引き付けようとすると、デザインを派手にしすぎたり、表現
      を誇張しすぎたりしがちです。

      もちろん、業種・提案内容・提案する場面などによっては、こうした提案書の
      ほうがユニークなものとして認められ、効果的なケースもあるかもしれません
      が、「結局、どういった案なのかよく分からなかった」と思われてしまっては意
      味がありません。

   3)忘れてはならないTPO
     提案書は、TPOに応じて留意するポイントが異なる場合があります。

     ビジネスシーンごとの提案書の作成の留意点は、例えば以下のようになります。

      アクション1(新規売り込み先に郵送で提案書を送付する場合)
       新規の売り込み先に対して提案書を郵送する場合には、自社の商品や
       サービスの内容が分かるような形の提案書が望ましいでしょう。

       商品やサービスのサンプルを添付したり、導入のメリットから導入の手順・
       スケジュールまで、自社商品やサービスの導入に関する全体を網羅した提
       案書がよいでしょう。

       また、この場合は、提案側が口頭で説明するわけにはいきません。

       そのため、一目見て提案内容が分かるようにすることを心がける必要があ
       ります。

      アクション2(リアクションのあった新規開拓先に提案書を持参する場合)
       提案書を郵送した後、リアクションのあった新規売り込み先に対して、改め
       て提案書を持参する場合は、まず郵送した提案書の内容のどの部分に先
       方が関心を抱いているかをヒアリングすることが必要です。

       得られた回答によって作成する提案書の内容が異なるためです。
 
      アクション3(新規見込み先に対して最終プレゼンテーションを行う場合)
       商品やサービスを提案する最終段階においては、導入決定の権限を持つ
       先方の上司などが同席することが考えられます。

       「商品やサービスのポイント」「インターフェース」「導入後のメリット」
       「料金」といった、自社の商品やサービスの特徴と効果を大きくクローズアッ
       プしてもよいでしょう。

       また、プロジェクターを持参し、ユニークな絵や表などを多用したり、提案書
       に動きをつけるなどして視覚的な効果をもたせても面白いかもしれません。

  □提案書作成はスタートライン
   提案書は、その達成感から作成しただけで満足してしまいがちですが、「提案書の
   作成」は「提案内容を実現するためのスタートライン」であることを忘れてはなり
   ません。

   この段階では、まだ提案内容は現実のものではなく、提案書の中で図示されているに
   すぎません。

   ここからは、自分が作成した「提案書」という名のストーリーを実際に現実の世界で
   動かしていくことになります。

   これからがいよいよ「本番」です。夢を実現するための第一歩、提案書を作成し、新し
   い可能性とチャンスの扉を開いてみましょう。


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社内提案制度

  ■社内提案制度の概要

   厳しい経営環境が続くなか、会社の維持・成長に向けての社員一丸となった取り
   組みがこれまで以上に重要になってきています。

   社内提案制度はそのための有効な施策であり、すでに導入済みの中小企業もた
   くさんあります。

   しかし、導入当初は活発な提案があったものの、次第に社員の関心も薄れ、制度
   自体が形骸化しているといったことも多いようです。

   ここでは、社内提案制度を成功させるためのポイントについて紹介します。

   1.目的

     社内提案制度は社員から会社の業績向上や業務改善などに向けた提案を広
     く募集する制度です。

     社長や経常幹部が気づかない現場独自の発想や、若手ならではのユニーク
     な視点など、社内にいるすべての「人財」の英知を使って経営力を高めていこ
     うとする活動です。

     社内提案制度の目的を整理すると、

      <社内提案制度のおもな目的>

       ・会社業績への直接的な貢献(売上拡大・経費削減など)

       ・社員の経営参画意識の向上、一体感の醸成

       ・社員の問題解決意識・問題解決能力の向上

       ・社員のやる気、自立心の向上

     つまり、社内提案制度導入によって「直接的な業績貢献」のアイデアを得るだ
     けではなく、そのプロセスを通じて社員のさまざまな意識や行動を変えていくと
     いう効果も狙えるのです。

     たとえば、電気代節約のために「オフィスをエリアごとに区切ってこまめに照明
     を消す」というアイデアも、それが「社長指示」である場合と「社員からの提案」
     である場合は、その後の実践度合いに大きな差が出ることは容易に想像がつ
     きます。

     社員は自分たちからの提案だからこそ、「きちんとルールを守ろう」、「もっと節
     約できないか」といった意識が高まっていくのです。

   2.提案の種類

     社内提案制度で募集する内容としては、

     <提案内容のおもな種類>

      ・新規事業進出

      ・新商品開発

      ・社内制度改革

      ・顧客満足度向上

      ・現場レベルでの業務プロセスの改善(工数削減、品質向上、
       作業安全性向上など)

      ・経費削減

      ・社長のやる気や能力向上

      ・その他、全社の経営向上に役立つと思われる提案全般

     また、提案のレベルにも種類があります。

     たとえば、新規事業進出であれば、「こんな事業は有望なのではないか」と
     いった「思いつきレベル」のものから、実現までのステップやシミュレーションな
     ども含めた「事業プラン」までさまざまです。

     制度を活発化させるためには提案のためのハードルは低くしておき、より緻密
     なプランを提案した者についてはそれにふさわしい丁寧な評価を行うというス
     タンスが好ましいでしょう。

     なお、提案制度開始直後などには制度の主旨についての周知不足などから、
     たんなる要望(休日を増やして欲しい、福利厚生を充実して欲しいなど)が寄
     せられることがあります。

     これらに対しては頭ごなしに「提案拒否」するのではなく、「その要望を実現す
     るためにはどうすればよいのか、君にも考えて欲しい」といった、要望を提案に
     変えていくための指導も求められます。

   3.提案の単位

     提案の単位は「個人」と「グループ」の両方が考えられます。

     個人については正社員だけではなくパートやアルバイトなどからも募集するこ
     とで提案の幅が広がります。

     また、グループでの提案を奨励することで社員同士の連帯感を増す効果も期
     待できます。

     グループのなかに必ず他部門のメンバーを入れることで斬新なアイデア創出
     につなげることに成功しているケースもあります。

     <提案の単位>

      ・個人(パート・アルバイト含む)

      ・部門ごと(原則として部門全員が参加、リーダーは当該部門の
       上長とは限らない)

      ・部門内の有志(部門内の有志が参加)

      ・部門の枠を超えた有志(全社的な発想、斬新な発想が期待できる)

     なお、協力会社と密接に業務を行っている会社では、協力会社から自社への
     改善提案を受け付けているケースもあります。

     提案実現によって双方のコストダウンなどを図ろうという狙いです。

   4.提案の期間

     提案期間には「通年募集型」と募集期間を定めた「キャンペーン型」があります。

     幅広いテーマを通年で募集し、特定のテーマについてはキャンペーン型で集
     中的にアイデアを集めるといった方法が考えられます。

     なお、通年募集型にする場合でも、最低でも1カ月単位程度で周期をつくり、
     「○月提案分」として、集計・評価・発表を行うことが必要になります。

     提案した社員は自分の提案が会社にどのように受け止められているのかを気
     にしています。

     できるだけ短い周期でそれに答えることで社員のさらなる提案意欲は高まります。

     提案をしてくれた社員に対しては、受付後直ちに「あなたの提案は確かに受け
     付けた、評価結果発表は何月何日に行う」という通知をすることが必要でしょう。

     また、提案のなかには費用や準備が不要ですぐにでも始められるアイデアも
     あるはずです。

     これらのアイデアを長期間寝かせないためにも迅速な対応が求められます。
 
   5.提案の提出先

     提案の提出は大規模な会社であれば総務部門などが一括して受け付けて、
     予備評価後社長に渡すということもありますが、中小企業では社長自らがす
     べての提案を受け付けることが好ましいでしょう。

     「自分の提案に対して社長はどう思うのか」ということは社員にとって非常に気
     になるところです。

     社長自身が真っ先にすべての提案に目を通すとはっきり示すことで、社員の
     提案意欲も高まります。

     前述のように、提案のなかにはたんなる「要望」や「苦情」に近いレベルのもの
     が含まれていることもあります。

     提案制度の主旨からはこれらへの対応に社長の時間を割くことは非効率です。

     しかし、「要望」や「苦情」は社長が日頃聞けない「社員の生の声」でもあります。

     「提案」には値しないとしても、これらに社長自身が目を通すことで現場の状況
     や個々の提案者の気持ちを理解することにつながります。

     また、全社のためになる前向きな内容でありながら、直属の上長にとっては自
     分のマネジメントを否定されたように感じる「耳の痛い」内容もあるでしょう。

     社員が遠慮して提案をやめてしまわないためにも、上長が部下に提案内容に
     関する偏った圧力をかけてしまわないためにも、提案の提出先は少なくとも直
     属の上長は避けたほうがよいでしょう。

  □評価方法

   社員から集まった提案については次のようなステップで評価するとよいでしょう。

   なお、すべての提案に社長自身が目を通すことが重要ですが、予備評価の要件
   をクリアしているかどうかのチェックは担当部長などに任せても構いません。

   1.予備評価

     内容が「提案」としてふさわしいものかどうかを判断します。

     稚拙な内容であっても提案者の前向きな姿勢が感じられるものについては本
     評価の対象とします。

     予備評価の段階で外すべき提案としては次のようなものがあります。

     <予感評価の段階で外すべき基準>

      ・個人に対する批判

      ・公序良俗に反する内容

      ・匿名による提案

      ・要望のみで改善のための具体策がない提案

      ・過去にまったく同じ内容の提案があった提案(環境変化
       などで提案の意味合いが変わっている場合は検討可)

     なお、予備評価で外した場合でも、なぜそのようになったのかの理由を提案者
     にフィードバックする必要があります。

     特に「要望」や「過去の同一提案」の場合などについては、どのようにすれば
     「提案」として認められるのかを指導して次回捏案に向けた動機づけを図るこ
     とが大切です。

   2.本評価

     予備評価を通過した提案について本評価を行います。

     本評価対象となった提案は件数としてカウントし、すべて報奨の対象とします。

     本評価は社長だけではなく、役員クラス、部長クラスで構成した「評価委員会」
     でさまざまな角度から議論します。

     本評価では提案の効果や必要となる費用など、複数の視点で各項目ごとに3
     段階程度にポイントをつけて、合計点数によって最終的な評価をします。

     ◎本評価の評価基準例

      ①効果性

       提案が実現した場合の効果を評価します。

       売上増・経費削減など直接的な効果の他、業務効率性アップ
       や社員のやる気向上なども効果として扱います。

       効果が大きいものは高い評価になり、効果が小さいものは
       低い評価になります。

       なお、効果性は評価のなかでもっとも重視すべき基準であり、
       ほかの評価項目よりも高い配点を与えます。

             
      ②適用範用

       提案を適用できる範囲を評価します。

       全社で適用できるものなど適用範囲が広いものは高い評価
       になり、限定部門や狭い職種にしか適用できないものは低い
       評価になります。

            

       ③準備期開

       提案開始までに必要な準備期間を評価します。

       ほとんど準備なしで始められるものは高い評価になり、さまざま
       な段取りや業務設計の見直しが必要になるなど準備期間が長い
       ものは低い評価になります。

            

      ④必要資金

       提案実現に必要な初期投資やランニングコストを評価します。

       効果性との兼ね合いもありますが、現在の社内の資金状態に
       照らし合わせて、少ない資金で対応が可能であれば高い評価
       になり、多大な資金が必要なものは低い評価になります。

            
      ⑤難易度

       提案実現のために必要な新技術の難易度や、熟練者だけでは
       なく誰でも一定のトレーニングを積むことによって対応可能か
       などを評価します。

       難易度が低ければ高い評価になり、難易度が高ければ低い
       評価になります。

            

     ⑥提案実施による悪影響

       提案実現によって他部門やほかの業務にマイナス面が生じない
       かどうかを評価します。

       まったく悪影響がない(簡単な対応で回避できる)場合は高い
       評価になり、避けがたい相応のマイナスが生じる場合は低い
       評価になります。

            
      ⑦独創性

       着想や手法の独創性を評価します。

       これまでにない独創的な提案は高い評価になり、過去の延長
       線上の提案は低い評価になります。

            

      ⑧現在の職責との関係防係

       提案内容が提案者の現在の職務に直接関連しているかを評価
       します。

       関連が低い内容であれば職責以外にも広い視野があることを
       認め高い評価となり、関連が高ければ本来の職責遂行の一環
       とみなし低い評価になります。

            

  □報奨方法

   1.報奨制度

     提案者に対してはその労をねぎらうとともに次回の提案につなげるために報
     奨を行います。

     報奨制度としては次のようなものが考えられます。

     (1)月間(年間)最優秀提案賞

       当月度の提案のなかで本評価のポイントがもっとも高かった提案に最優秀
       賞を与え、2位、3位についても優秀賞として評価します。

       さらに、年間を通じてもっともポイントの高かった提案は年間最優秀賞とし
       て評価します。

     (2)月間(年間)最多提案賞

       本審査に進んだ提案はすべて1件としてカウントし、誰がもっとも多くの提
       案をしたかの「量」を評価します。

       提案内容は稚拙であっても、前向きな姿勢を評価するものです。

       同様に年間を通じてもっとも提案件数の多かった者は年間最多提案賞とし
       て評価します。

     (3)業績貢献賞

       提案内容が実現され、顕著な効果が生じた場合に、その度合いに応じて報
       奨を与えます。

       提案者だけではなく、提案実践に中心的な役割を果たしたメンバーもあわ
       せて評価します。

   2.報奨内容

     提案制度の報奨内容としては次のようなものが考えられます。

     (1)金一封支給

       評価ポイントの合計によって金賞、銀賞、銅賞などのランクをつけて、それ
       ぞれ数千〜数万円程度の金一封を支給します。

       年間最優秀賞にはさらに高額な賞金を支給することも考えられます。

       また、「提案と認められれば、ポイントに関係なく1件につき500円」というよ
       うに最低支給基準を設けておくことも有効です。

     (2)人事考課上の加点

       優れた提案や数多くの握案をした者に対しては、人事考課において加点評
       価を行います。

       社員にはあらかじめそのような扱いをすることを周知させておきます。

     (3)賞状やトロフィーなどの授与

       朝礼など全社員の集まる場において、社長自らがねぎらいの言葉とともに
       賞状やトロフィーなどを授与します。

     (4)事業推進者として抜擢

       新規事業などで特に優れた提案があり、提案者が自らその事業の立ち上
       げを希望し、かつ本人の資質も認められる場合には、「社内起業」として提
       案者を新規事業推進責任者として抜擢することも考えられます。

       提案者には開発予算や必要な人材などを与え、事業推進にあたらせます。

  □提案制度を活性化するために

   提案制度を導入当初だけの一時的な盛り上がりに終わらせずに、確実に社内に
   定着・活性化させていくためには次のような点に留意する必要があります。

   1.提案に対して迅速かつ丁寧に対応する

     社員が提案を行っても、それが長期間放置されていれば、やる気は急速に失
     われてしまいます。

     提案制度導入に際しては、評価方法、結果発表日などのルールを告知して、
     ルールどおりに運用していくことが絶対条件です。

     また、結果発表で終わらせずに、採用された提案を実際にどのように実現して
     いくかという計画をはっきりと示すことも重要です。

     なお、ピント外れのような提案をしてくる社員に対しても、少なくとも前向きでま
     じめな提案であれば、次回に向けて丁寧な指導をする必要があります。

     自分の提案に対して「バカにされた」という印象を受けた社員は二度と提案を
     してこなくなります。

   2.ハードルを下げる

     社員に気軽に提案してもらえるように、提案のためのハードルを下げることも
     有効です。

     たとえば提案書のフォーマットは「提案事項」、「提案理由」、「期待効果」の3項 
     目だけの記入で済むようにしておけば、社員の負担は軽くなります。

     より緻密な提案をしたい社員に対しては添付資料などでそれを説明してもらう
     ようにする。

     また、特別なフォーマットを用意しなくても、日報や週報などに「提案欄」を設け
     て、前述の3項目を記入してもらう方法もあります。

     さらに紙ベースだけではなく、社内メールに提案のための専用アドレスを設定
     して、気軽に投稿できるようにする方法も考えられます。

   3.提案ガイドを作成する

     特に制度導入当初には社員が提案にあたってどのような心構えで臨んで、具
     体的にどのように提案すればよいかのガイドを作成して配布する。

     ガイドには以下のような内容を分かりやすく記載します。

     <提案ガイドの内容>

      ・提案制度導入に至った背景

      ・制度導入で期待している効果

      ・提案の締め日、提出方法、提案の種類、評価方法、報奨などに
       関するルール

      ・提案書の記入例

 

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「効果性」のポイント例.bmp
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「準備期間」のポイント例.bmp
「必要資金」のポイント例.bmp
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企画アイデアの発想

企画アイデアの想法

 ■企画アイデアの発想
  企画を立てるときには、人と違った斬新なアイデアを生み出すことが求められます。
  自由にアイデアを出すときの思考を拡散思考といいます。
  これは、何かをきっかけにして自由奔放なアイデアをどんどん出していくときの
  思考方法です。
  例えば、ブレーンストーミングは拡散思考を行うための代表的な方法のひとつです。
  一方、収束思考という思考法もあります。
  これはできるだけ多くのデータや事実から、答えや解決法を導き出そうとする思考法
  です。
  近年、注目されている「ロジカルシンキング」(論理的な思考)はこの収束思考
  にあたります。 
  ですから、企画を立てるときには、まず拡散思考でできるだけ多くのアイデアを出し、
  その後に収束思考で企画を実現させる具体的な方法を導き出す、という手順を踏む
  とよいでしょう。
  ここでは、代表的な拡散思考の方法であるブレーンストーミングのやり方と、
  ブレーンストーミングで出したアイデアをグループ分けしてまとめていくアフィニティー
  ダイヤグラムのやり方を紹介します。

  1.ブレーンストーミングのやり方 
   ブレーンストーミングは最も一般的でよく知られたアイデア出しの方法ですから、
   やったことがないという人は少ないことと思います。
   5〜10人くらいで集まって、あるテーマについて参加者が自由にアイデア出し
   をするものです。
   時間は1時間程度を目安として、出されたアイデアはすべて書記役がホワイトボード
   などに書き留めるようにします。
   ブレーンストーミングを効果的に行うためのコツを紹介します。

   それは、
    (1)アイデアの質より量を重視すること、
    (2)他人のアイデアを批判しない、
    (3)常識はずれのアイデアを評価する、
    (4)すべての参加者が公平に発言する、
    (5)他人のアイデアを膨らましてみる、
   という5つです。
   この5つのコツを頭に入れてブレーンストーミングに取り組めば、様々なアイデア
   が生まれてくるはずです。

  2.アフィニティーダイヤグラムのやり方 
   これは、ブレーンストーミングで出したアイデアをグループ分けしてまとめていく
   方法です。
   まず、出されたアイデアのダブリをチェックし、それぞれのアイデアを似た内容
   のものどうしグループ分けします。
   各グループにはそれぞれタイトルをつけます。
   このようにアイデアをまとめていくことで、解決すべき問題点や検討すべきポイント
   が明らかになってきます。
   例えば、販促イベントのアイデア出しをしたときの場合を考えてみましょう。
   出されたアイデアをグループ分けしていくと、「販売員に関するアイデア」
   「イベント会場、場所に関するアイデア」「実施する時間帯に関するアイデア」
   「イベントの進め方についてのアイデア」などなど、検討すべきポイントが明らかに
   なっていくはずです。 
   ここで紹介する「企画アイデア発想シート」はアフィニティーダイヤグラムを行う
   ためのシートです。
   ブレーンストーミングで出したアイデアを整理する際に使用してください。

 □企画アイデア発想シートの使い方
  1.企画テーマ・解決すべき課題 
   ここには企画のテーマや解決すべき課題を書き込みます。
   そのテーマについて、ブレーンストーミングを行います。

  2.グループ分け 
   出されたアイデアのうち、だぶっているものをチェックします。
   アイデアの中身によって似ているものをグループ分けし、それぞれのグループの
   欄に書き込みます。
   アイデアをポストイットに書き込んでおくと、シートに貼り付けるだけでいいので
   簡単です。
   グループ分けもポストイットを貼る位置を変えるだけで手間がかからないので
   便利です。 
   それぞれのグループにはタイトルをつけておきます。
   グループ分けしたアイデアをもとに、具体的な企画内容を検討していきます。

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企画書・提案書の作成

企画書・提案書の作成

  ■企画書・提案書の作成

   企画書・提案書は通らなければ意味がありません。

   企画書・提案書とは、自分の企画を提案し、相手を説得するためのものです。

   ですから、相手にとってわかりやすく、なおかつ、説得力のあるものでなければ
   なりません。

   せっかく苦労して作成した企画書・提案書ですから、できれば採用されたいものです。

   採用されるためには、書き方のコツがあります。

   それは、採用される企画書・提案書にほぼ共通の要素なのですが、

    1.「言いたいメッセージが明確に伝わる構成か?」

    2.「記述が分かりやすいか?」

    3.「相手先の立場や要望に沿った企画・提案か?」

    4.「魅力的なタイトルか?」

    5.「データに裏打ちされた内容か?」

    6.「効果予測は入っているか?」

   といった6つの点がポイントとなります。

   以下、それらのポイントについて解説します。

   1.言いたいメッセージが明確に伝わる構成か?

    言いたいことを効果的に伝えるためには、文章全体に一貫性と説得力を持たせ
    なければなりません。

    文章に使う一語々々、表現の工夫も大切な要素ですが、その前に文章の流れ
    (ストーリー)自体が重要な要素となります。

    そのような構成上の流れは、一般的に起承転結がよいと言われますが、少ない 
    文字量でより効率的に必要な情報を相手に伝達しようとするには、まず、結論や
    結果を先に述べてしまったほうが、構成上メリハリがつくことや最初から読み手に
    関心を惹きつける点などで効果的です。

    なぜならば、人が集中して聞いてくれる時間は、いいところ15分くらいだと言われて
    いるからです。

    ですから、できるだけ結論を後にして、「あっと驚かせよう」などと考えない
    ことです。

    そのように持って回った表現をするのは実践的とは言えません。

   2.記述が分かりやすいか?

    企画書・提案書で重要なポイントの一つは、「分かりやすさ」です。

    企画書・提案書において分かりやすさを実現するには、一つには、平易な言葉を
    使うなどの言葉の分かり易さがあります。

    また、短く要領よくまとめるなどの文章の構成上の分かり易さがあります。

    つまり、難解な文章となっていないかという点が大切です。

    つまり、難解な文章にならぬよう、また、文章はなるべく短くして、伝えたい内容を
    要領よくまとめることが大切です。

    難しいことを平易な言葉や短い文章でまとめることは容易でない作業ですが、自らの
    アイデアを企画書や提案書にまとめて、第三者に発表することの難しさや
    楽しさは、そのような作業にあることを肝に銘じて取り組んでいただければと
    思います。

   3.相手先の立場や要望に沿った企画・提案か?

    その企画・提案が通るかどうかは、ひとえに「受け手」の心を動かせるかどうかに
    かかっています。

    「受け手」の心を動かすためには、当然以下の基本事項が前提となります。

    すなわち、

     ・相手が望んでいる内容か(困っていることに解決案を提示しているか)

     ・相手の会社・組織にとってプラスになる内容か

    これらのことに尽きると言っても過言ではありません。

    「企画自体の面白さ」はもちろん、大切なことですが、まずはこの基本をおさえておく
    ことが大切です。

    その点で、言わば、あなたは相手の現状(症状)に対して処方箋を出すことが求
    められているのです。

    (1)相手を知ることがまずは第一歩

     『処方箋』を書くには、相手の「症状」をまずは知ることでしょう。

     それには、主に次のことをチェックしておきましょう。

      ①オリエンテーション(以下「オリエン」)があった場合は、そのオリエンから
        しっかりと相手の課題を読み取れてきたか?

      ②企画・提案内容が、相手が持っている課題にきちっと応えているか?

      ③オリエンで聞いたこと以外に情報はあるか?

     以上の3点です。

     ①については、オリエンに参加したメンバーが自ら企画書・提案書を書く場合は
     あまり問題はないと思われますが、参加したメンバーと書き手が違う場合に、  
     お互いによく確認をしていかないと、コミュニケーション上の問題で、そもそもの
     前提がずれていたりして、訴求力のある企画書・提案書にまとまらないことが
     あります。

     くれぐれもコミュニケーションギャップが生じることのないようにしましょう。

     ②については、①とも関連してくる部分がありますが、基本的に相手の要望を
     正確に受け取れなかった場合に発生します。

     また、自社の商品やサービス、あるいは自己の一方的な思い込みに縛られて 
     しまい、相手の立場に立てない時に発生してきます。

     人は自らすばらしいアイデアのように思い込むとつい夢中になり、途中から外れた
     方向に行っても気がつかないことが多いものです。

     要注意です。

     ③については、オリエンの場だけではなく、先方の細かい事情が分かればな
     お一層良い企画書・提案書ができます。

     例えば、自社内に先方の関係者と付き合いの深い営業担当者がいるとか、知人が
     先方のことをよく知っているとか、その他の一次情報(人から人へのロコミ)などを
     中心に粘り強く先方の真意を探ることに努力していただければと思います。

    (2)「提案者側の論理」に陥ってはいけない!

     提案・企画は、あくまでも相手先の立場に立って行わなければなりません。

     ところが、自分のいる特定の業界や習慣などに染まって日々仕事をやっていると、
     つい、自分の発想や仕事のスタイルが当たり前のように感じられてきます。

     実は、企画書・提案書の作成においてよく起きるミスが、そうした自らの立場を
     当然のことのように思ってしまい、ともすると相手側の立場に立たないで企画・提案
     してしまい、採用されない結果になることです。

     そのようなミスをおかさないためには、

      ・相手先の事情を十分理解する

      ・提案先の業界事情や特有のルール、考え方を認識し、さらに、その
       会社・組織が何らかの系列に属していれば、そのおかれた立場なども
       十分に把握する

     ことが大切です。

     また、自らの得意分野で、自分たちのレベルを相手に平気で押し付けたりすることが
     ないようにすることも大切です。

   4.魅力的なタイトルか?

    たとえ内容は同じでも、タイトル次第で受け手の側印象は全然違うものになります。

    それだけに、タイトルの良し悪しも「通る企画書・提案書」づくりには重要な
    要素です。

    タイトルで相手の関心を惹きつけるのに2つの方法があります。

    一つは、タイトル自体に工夫を凝らす方法です。

    例えば、ハネムーンに対比させた旧婚旅行を意味するネーミングである「フル
    ムーン」、同じく旅行企画にまつわるネーミング「3都物語」、靴下のネーミング
    「通勤快足」など、商品自体の企画とその魅力もさることながら、タイトルで成功した
    例と言えます。

    二つ目は、標準的なタイトルですが、サブタイトルで関心を引く方法です。

    例えば、「販促企画のご提案」「資産運用安心プランのご提案」など、いかにも他に
    ありそうなタイトルで、それ自体は関心を引くのに効果がないように思われます。

    しかし、ここに「従来コスト50%削減の新提案」や「20年後、お金の心配がない生活
    へのステップ」など、先方のメリットを具体的にサブタイトル(サブキャッチ)に
    入れると、自ずと興味・関心を引く企画書・提案書になります。

    この方法は、あまりタイトルに懲る必要がない場合やタイトルを懲りすぎるとプレゼン
    に支障をきたす恐れがある場合には有効な手段です。

   5.データに裏打ちされた内容か

    企画書・提案書は、いかにその内容に説得力を持たせるかが重要な要素であ
    ることは言うまでもありません。

    説得力を持たせるためには、自らの主張の裏づけとなる情報があることが前提と
    なります。

    これがいわゆる「データ」です。

    データには、大きくは「定量データ」と「定性データ」があります。

    「定量データ」とは、数字や割合で表現できる調査データのことを指します。

    例えば「全国に○○○万人の75歳以上のお年寄りが住んでいます」や「月収○○万円
    以上の人は東京都に○○万人住んでいます」といったデータです。

    また、「定性データ」とは、思ったこと、感じたこと、イメージなどを表現する
    調査データのことを指します。

    例えば「○○商品は苦味が強すぎると思う」「△△は爽快な感じがする」などといった
    データです。

    一般的には「定量データ」が好まれる傾向にあり、明確なパーセンテージによる 
    表現はプレゼン効果も高いようです。

    しかし、場合によっては独自調査による定性データが、聞き手の関心を引く大きな
    きっかけになることもあります。

    この2つをうまく使い分けると良いでしょう。

   6.効果予測は入っているか?

    採用される企画書・提案書を作成するための最後のポイントは、提案した業務を
    実施した場合の効果に触れているかということです。

    これが聞き手の重要な判断材料となります。

    その効果の出し方については、

     ・予想売上げなどの経済的効果を示す。

     ・同様の事例があればその数値を参考にする。

     ・同様の事例がない場合は、比較的似た分野のものから推定する。

    −とよいでしょう。

    なお、効果についてのデータは、いきなり欲しいものがすぐに見つかるとは限り
    ません。

    関心をもって情報や人に接し、その中から蓄積していくように心がけましょう。

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企画書と提案書の必要性と違い

企画書と提案書の必要性と違い

  ■企画書・提案書の必要性

   ビジネスパーソンにとって、さまざまな仕事を進める上で欠かせないのが企画書・
   提案書です。

   では、なぜ企画書や提案書といった書式が必要なのでしょうか?

   上司や取引先に何かアイデアを伝えるといった時、手段としては口頭やメモで伝える
   ということがあります。

   しかし、口頭や単なるメモ書き程度ですと、その情報を受け取った側からすれば、仕事
   の忙しさについ忘れてしまったりします。

   あまり重要とは思われないままその案件が扱われ、いつしか話が進まなくなったという
   ことはよくあることです。

   つまり、単なるその場の情報提供ということになってしまうのです。

   そうした実情に対し、企画書・提案書という書式を作成して、相手に自らのアイデアを
   伝えることで、上司や取引先からの評価に加え、社内提案の場合には、企画書や提案書
   と共に申請書や稟議書を添付して提出することがあり、提案した本人は当然のこと
   ですが、受け取った会社としても、責任をもって処理されるということが期待できます。

   いずれにせよ、何か役立つアイデアを提案したい、しなければならないという時には、
   企画書・提案書が求められるのです。

   1.企画書・提案書の目的と種類

    (1)企画書と提案書の違い

     企画書や提案書の厳密な定義というのはありませんが、簡単にイメージ的に
     それぞれを定義すると、以下のようになります。

      企画書:組織内外の意思決定者にアイデアやプランを示し、実施の了解をと
           りつけると共に、アイデアやプランを実行できる内容にした文書。

      提案書:仕事の進め方や内容についての改善策や解決策を、アイデアレベ
           ルからもう少し詰めて解決の方向までを示した提案文書。

     ということになります。   

    (2)企画書・提案書の目的と種類

     企画書・提案書には、その目的や提出先などの違いによっていくつかの種類が
     あります。

     提出先による分類で、まず大きく分けると、①社内向け②社外向け(取引先など)
     があります。

     ①社内向けの企画書・提案書の種類
       社内向けでは、各セクションごとに固有のさまざまな課題があります。
       そうした問題点や課題に対して改善・解決するために作成します。

       具体的には、

        ・組織内の迅速な意思決定のための提案
        ・社員・スタッフの仕事能力向上のための提案
        ・社員・スタッフの知恵の共有のための提案
        ・人材の有効活用のための提案
        ・業務上の経費削減のための提案
        ・顧客満足度を向上するための提案
        ・個人情報保護法や製品安全法など、各法律に対応するための提案
        ・福利厚生制度に関する提案
        ・顧客ニーズに対応するための提案
        ・環境問題に対応するための提案

       などがあります。

     ②社外向け(取引先など)の企画書・提案書の種類
       社外向けでは、取引先などの相手が抱えている問題点や課題、実情に応 
       じて、相手のビジネス活動における改善・発展につながるような提案をします。

   具体的には、
    ・需要創造・顧客開拓のための提案
    ・顧客の囲い込み、顧客管理のための提案
    ・事業活動のコストダウンのための提案
    ・新たなビジネスモデル・新たなビジネス活動の提案
    ・集客のための提案
    ・広告・販促活動のための提案
    ・他社とのコラボレーションに関する提案
    ・規制緩和、規制強化に対応するための提案
    ・環境問題に対応するための提案

   などがあります。

   2.企画書・提案書の作成前に必要なこと 

    (1)情報収集と現状分析

     企画書・提案書のスタート地点となるのが現状分析です。

     現状分析を行うには、社会状況や市場動向、生活者動向、提案先状況、競合状況
     などの5つの視点が必要です。

     こうした視点から得られた情報をあなたなりに分析し、そこにはどのような問題・
     課題があるのかを把握していく作業です。

     また、現状を分析したことによって、企画や提案の根拠を相手先に示すことが
     できるのです。

     この一連の作業で大切なことは、収集した情報を基に、現実的な問題点を導
     き出し、そのことを掘り下げて課題発見に結びつけられるように分析することです。

    (2)課題発見

     収集した情報から課題を発見します。

     その情報を分析し、複数の問題点の中から課題を発見します。

     課題が発見できなければ提案・企画はできません。

     この時、課題設定のコツは、「最も重大な問題で、早めに解決を迫られている
     問題点を課題にする」ことです。

     なお、課題を多く設定しすぎると、解決策が多岐にわたりポイントがボケてしまう
     危険性がありますので、課題を絞り込んで明確な解決策を導き出すように心がけ
     ましょう。

   3.企画書・提案書作成のポイント

    企画書は、組織内の意思決定者に対し、その当該組織にとってその企画を実行する
    ことで得られるメリットを端的に示し、企画を実行することの承認を得るために作成
    する文書です。

    企画の対象範囲は広く、直接・間接を問わず会社の組織・事業活動に関することで
    あればどのようなことであっても範囲に入ります。

    その企画の意義を充分理解してもらうためには、企画趣旨や目的、予想される効果
    などを示すことが最も大切です。

    企画による期待値や効果が、この企画を実現する上でのポイントになります。

    したがって、販売効果や経費削減効果、時間短縮・合理化効果など、企画の売 りの
    部分は詳しく積極的に記載することが大切です。

    また、提案書は、仕事の進め方や内容についての改善策を提案する文書です。

    今日、多く企業に提案制度が設けられていますが、その理由は、従業員に対して、
    仕事に積極的に参加してもらい、そこから働きがいや充実感をつかんでもらうために
    あります。

    提案書を大きく分類すると、自己の業務に関わる提案書と会社全体に関わる提案書
    に分けられます。

    自己の業務に関わる提案書の例としては、自己の業務に関わる講習会の実施や
    帳票類改善等の提案書があります。

    また、会社全体に関わる提案書の例としては、社内分煙などの職場環境改善 提案書
    や会議室等の予約制度導入やボランティア休暇制度設置の提案など、社内制 度
    導入に関する提案書があります。

    一番のポイントは、提案を受けた側が、その提案がどのような内容なのかを一目で
    分かるようにすることです。

    そのため、提案件名、提案理由や目的、提案内容、提案のメリット、実施の時 期、
    実施方法、問題点、費用など具体的な項目を設けることが必要です。

    いずれも、説得力を高めるためには、図表などでビジュアルに訴えたり、そのメリット
    を裏付けるための調査資料などを別紙にまとめて添付すると良いでしょう。

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企画力の向上


  企画力を高める方法

  □企画とは

   ビジネスのさまざまな場面で「企画」という言葉が頻繁に使われます。

   ほとんどの社長も部下に対して、「○○に対する企画を出すように」といった指示を出し
   た経験があるでしょう。

   ここでは、企画についての考え方、企画力を高めるための方法について解説します。

   1.「アイデア」と「企画」の違い

     ビジネスにおける企画とは、明確な目的をもってその実現のための道筋をつける
     ことです。

     企画と同じように使われる言葉に「アイデア」がありますが、アイデアは目的実現の
     ための「発想、思いつき」であり、そのままでは企画とはいえません。

     アイデアを具現化するための現実的なストーリーが企画ということになります。

     たとえば、新商品開発の企画においては、「こんな商品があったら面白いな」と
     いうアイデアだけではなく、「その商品が売れる見込みはどの程度か」、「どのくら
     いの開発費がかかるか」、「どのような体制で進めるか」といった検討も求められ
     ます。

     つまり、企画段階では実際にそれを行う
     べきかどうかを判断するための論理性が
     備わっていることが不可欠なのです。

     部下に指示を出す際には、「アイデア」と
     「企画」という言葉を使い分けて、部下に
     その定義の違いを理解させるとともに、指
     示を出す側の期待水準がアイデアレベル
     なのか、企画段階まで求めているのかを
     伝える必要があります。

   2.「企画lと「計画」の違い

     企画はその実現性や妥当性が十分に吟味
     され、採用されれば実際の行動レベルに
     向けた「計画」策定に移ることになります。

     計画では実行に向けた具体的な段取り
     スケジュールなどの詳細さが求められます。

     企画とは思いつきレベルのアイデアよりは具体的・論理的でありながらも、あくま
     で「青写真」の段階であり、その後の計画策定に向けた意思決定材料と捉えるこ
     とができます。

     このように企画とは思いっきであるアイデアと計画の中間にあるものです。

     企画の土台となるのは斬新なアイデアであり、そのアイデアを優れた企画にまと
     めることで、やるかやらないかの意思決定を経て、より具体的な計画につなげてい
     くものです。

  □企画力を高めるために

   1.企画の要件を確認する

     前述のように企画はそれを実行するかどうかが判断できるものでなければなりま
     せん。

     そのため企画立案の際には、次のような「6W2H」について十分に検討し、明
     らかにする必要があります。
     (1)Why(なぜ)

       ・なぜ必要なのか

       ・どんな問題を解決しようとしているのか

       ・それによって誰がどのような効果を得るのか

     (2)What(何を)

       ・何をしようとするのか

       ・やることの範囲はどこまでか

     (3)Who(誰が)

       ・誰が行うのか

       ・どのような体制で行うのか

       ・どのくらいの工数、スキルが必要になるのか

     (4)Whom(誰に)

       ・誰に対して働きかけるのか
       ・最終的にどのような顧客層をターゲットとしているのか

     (5)When(いつ)

       ・いつから開始し、いつまでに完了するのか

     (6)Where(どこで)

       ・どの場所で行うのか

     (7)How(どのように)

       ・どのような方法で行うのか

       ・完了までどのようなステップで行うのか

     (8)How much(いくら)

       ・どのくらいの予算がかかるのか

       ・得られる効果に対して妥当な予算か

   2.企画書にまとめる

     頭の中で考えるだけではなく、実際の企画書としてまとめる経験を積むことで、企
     画力も次第に高まります。

     また、企画はほとんどの場合、相手を説得するために行いますので、相手に理解
     してもらうためのわかりやすい企画書を作成すること自体が企画能力の一部とい
     えます。

     特に顧客に対してプレゼンテーションを行う場合は企画書の装丁などの見栄えも
     重要になります。 

     一般的に企画書は次のような目次で構成されます。

     (1)はじめに

       企画について興味をもってもらうための「つかみ」の部分です。

       企画全体の概要とともに、特に強調したい部分、企画実現による効果など 
       について簡潔に説明します。

       また、相手がもっとも関心をもっていると思われるキーワードを組み込むこ 
       とで、期待感を高めることも効果的です。

     (2)企画背景

       なぜ今回の企画を思いついたのか、
       なぜそれが必要と思ったのかなどに
       ついて説明します。

       企画の背景にある問題意識を明確に
       する部分です。

       たとえば、自社の顧客数が減少してい
       る場合には、自社商品が世の中のニ
       ーズの変化に対応できていないこと、
       販売体制が硬直化していること、後
       発の競合企業が急速に台頭している
       ことなどが企画背景として考えられます。

     (3)企画目的

       この企画によってどのような目的を達成
       したいのかを説明します。

       顧客数拡大の企画であれば、たんに
       顧客数をどの水準まで上げるかだけ
       ではなく、そのプロセスによって、顧客
       ニーズの収集力や商品開発力を向上
       させることなどが企画目的として考えられます。

     (4)現状分析

       現状について、できるだけ客観的なデータを使って分析します。

       競合企業に顧客を奪われているのであれば、自社の顧客数がどの程度減少
       しているのか、特にどの商品の顧客数が減少しているのか、どの価格帯の商
       品販売数が減少しているのか、競合企業の顧客獲得状況はどうかなどについ
       て分析する必要があります。

       また、顧客数の減少などの定量(数値)的なデータだけではなく、アンケートに
       よる顧客のコメントなど定性的なデータ分析も有効です。

       これらの分析によって自社が抱えている問題点をできるだけ深く、論理的に掘
       り下げます。

     (5)仮説

       現状分析を踏まえて仮説を立てます。(仮説とは「証明されてはいないが、恐
       らくこうだろう」という考え方のこと)

       たとえば、競合企業が顧客数を増やしているのは、顧客ニーズを徹底的に分
       析しているからではないか、その土台となっているのは営業マンの情報感度の
       高さではないかなどの仮説が考えられます。

       この場合は自社の業界以外でも顧客ニーズ分析に注力し、成功している企業
       の事例などを交えることで説得力は増します。

       そして、自社の営業マンの情報感度は成功企業に比べてどのような点が劣っ
       ているのかを比較し、どのような点を改善すれば顧客数拡大につながるのかと
       いった方向性を打ち出します。

     (6)企画内容

       仮説によって導かれた方向性を実現するために、具体的にいつまでに何をす
       べきかという企画全体の内容を説明します。

       これは(3)の企画目的をブレイクダウンしたものでもあります。

       目的達成のために必要なさまざまな施策、責任部門、実現までのステップ、ス
       ケジューリング、必要工数、必要資金などを明確にします。

       関係する部門やメンバーから理解を得るための配慮も求められます。

       企画全体の設計図となる部分であり、それぞれの施策がどのように進行し、
       どのように連動していくのかについてわかりやすく説明する必要があります。

     (7)期待成果

       企画実行によって具体的にどのような成果を得られるかを説明します。

       顧客数拡大の企画であれば、それによってどれだけの売上増につながるのか、
       その効果は長期的にどの程度維持できるのかなどの説明が必要です。

       また、費用対効果、投入工数対効果の面においても今回の企画が十分に合理
       的であることを示すことが必要です。

     (8)想定される問題と解決策

       企画実行に当たってはあらかじめ想定される問題があります。

       たとえば、新しいことにチャレンジする際、既存業務のための工数(作業に従事
       する人間の数×かかる時間)をどのように確保するかという問題が想定されます。

       また、過去に同様の企画を行って失敗したことがある場合は、失敗した要因を
       分析して今回はそれをいかに除去するかという方策も求められます。

       このように想定される問題についてあらかじめ明確にしておき、具体的な解決
       策を提示することで企画の信頼性が高まります。

  アイデアの創出方法 

   素晴らしい企画の土台にあるのは斬新なアイデアです。

   アイデア創出のためには次のようなことがポイントになります。

   1.つねに幅広い問題意識をもっておく

     アイデアとは現状改善や新しい価値創出を行うための着想です。

     したがって、現状について何ら問題を感じていない人は、アイデアを生むための動
     機がありません。

     すべての会社には経営戦略から日常業務までさまざまなレベルでの問題があり
     ます。

     また、製造部、販売部など部門ごとの問題もあります。

     たとえば、自分の周囲にだけしか問題意識をもっていない社員は、その限定され
     た範囲でのアイデアしか湧いてきません。

     社員には常日頃から自分の担当業務はもちろん、できるだけ広い視野で、部門全
     体・会社全体に対する問題意識をもたせることが大切です。

   2.関心外の情報にも目を向ける

     日頃から情報収集に熱心な人でも、その範囲は自分の関心事が中心でしょう。

     たとえば、自社が属している業界については業界紙や専門雑誌などで情報収集し
     ていても、業界外のことについてはほとんど目を向けていないことも多いものです。

     しかし、斬新なアイデアのネタは業界外の思わぬ所に多数存在しています。

     業界内ではこれまで慣習上あり得なかった他業種の販促手法などが、ヒントにな
     ることも多いものです。

     また、情報収集の対象はビジネス分野だけには限りません。

     ファッションの流行、テレビのバラエティ番組、インターネットの趣味サイトなど、
     自分には「公私とも興味がない」と思えるような情報にもできるだけ接することを
     心掛けましょう。

     たとえば、テレビのチャンネルを変えるときに、好みの局をダイレクトに選ぶのでは
     なく、ひとつずつ上げ下げをすることで、見るつもりのなかった意外な情報に接す
     ることができるかもしれません。

   3.思いついたことはすぐにメモする

     少しでも面白いと感じたことはメモしておく
     ことが大切です。

     情報を受け取ったときには「なるほど」と
     感じても、放っておけば普通はどんどん忘
     れてしまいます。

     すべてを記録するのは大変ですが、メモ
     程度なら気軽に始められるでしょう。

     メモには後から読み返したときに記憶を 
     手繰れるように、キーワードやなぜ自分が
     面白いと感じたかなどを記入していきます。

     これを続けることで自分のネタ帳として活用
     することができます。

   4.視点を変えて発想する

     斬新なアイデアを生み出すためには、通常とは違う角度から物事を考えることも
     役に立ちます。

     世の中全体、業界内、社内などの常識や先入観をいったん取り払って自由に発想
     してみるのです。                

     そのための視点としてよく使われるのが「オズボーンのチェックリスト」(ブレーン
     ストーミングの考案者として有名なA・F・オズボーンによるアイデア発想技法と呼ば
     れる次の9つの視点)です。

     (1)転用する

        ・そのままで新しい使い道はないか

        ・改善、改良して他の使い道はないか  など

         例)売れ残りのお中元ギフトセットの中身をバラで販売する

     (2)応用する

        ・何か真似できないか
        ・似たものから応用できないか  など
         例)他社の成功事例から成功要因を学び、自社事業に適用する

     (3)変更する

        ・見た目や機能などを変更したらどうか

        ・意味、色、動き、型などを変更できないか  など

         例)商品のパッケージをわかりやすいものに変える

     (4)拡大する

        ・大きくできないか

        ・時間を拡大できないか  など

         例)商品の仕入れ頻度を落としてコストを削減する

     (5)縮小する

        ・小さく、分割できないか

        ・軽く、低く、短く、薄くできないか  など

         例)野菜を食べきりサイズに小さくカットして販売する

     (6)代用する

        ・他の人に使えないか

        ・他のもので代用できないか  など

         例)エネルギーをガソリンから風力に代える

     (7)置き換える

        ・原因と結果を入れ替える

        ・順番、時間、要素を入れ替えられないか  など

         例)製造工程を入れ替えることでリードタイムを圧縮する

     (8)逆転する

        ・常識とは逆の価値を生み出せないか

        ・上下を逆に、後ろ向きにしてみたらどうか  など

         例)価格が高いことを訴求材料にする

     (9)統合する

        ・組み合わせたらどうか

        ・つなぎ合わせたらどうか  など

         例)携帯電話にカメラ機能を組み込む

     これらの視点については自分自身で考えるだけではなく、ポジション、経験、専
     門性などが異なる人が集まってブレーンストーミングを行うことで、より多くのより
     質の高いアイデア創出が可能になるでしょう。

 

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企画立案フロー

  ■企画立案フローの目的

   企画を立てるには大きく3段階があります。

   第1段階は「背景、目的の明確化」、そして第2段階は「情報収集、分析」、第3段階は
   「立案」です。

   それぞれについて具体的に見てみます。

   1.第1段階

     まず第1段階ですが、ここでは「何のための企画なのか」「なぜこの企画が必要な
     のか」を明確にします。

     例えば、取引先に企画を出してほしいと依頼された場合、

      (1)その依頼がされた理由

      (2)依頼の細かい内容

      (3)提供された関連情報、d.企画の対象となる層、などをヒアリングし、まとめて
        おきます。

     特に、(1)の「企画依頼の理由」については、企画を依頼した人と、依頼を決定し
     た人とは違う場合があるので、必ず決定者の意図を確認するようにしてください。

     そうでないと、相手の意図に沿った企画を立てることは難しいからです。

     企画のタイトルはできればこの第1段階でつけておきます。

     企画の背景や目的をしっかり理解できていれば、わかりやすく、簡潔なタイトルを
     つけることができるはずです。

    2.第2段階

      企画の背景、目的が明確になったら、次は企画立案のための情報収集を行い
      ます。

      情報収集の目的は現状把握と分析です。

      現状を把握することで、企画の目的との間にあるクリアしなければならないハー
      ドルがはっきり見えてきます。

      情報源としては、新聞や雑誌、専門誌の記事があります。

      業界動向や市場環境など企画のバックグラウンドとなる情報はここから集めるこ
      とができます。

      さらに、企画依頼者からの情報も重要です。

      依頼を受けたときに聞いた情報がすべてとは限りません。

      時間の許す限り、何度でも足を運んで話を聞くことです。

      そして、同業他社からの情報も有益なものが多いので、できるだけ直接会う機
      会をつくって話を聞きだしましょう。

      また、消費者、ユーザーの声を直接聞く方法として、アンケートやグループインタ
      ビューもあります。

      さらにインターネットを忘れてはいけません。

      新聞や雑誌のデータベース、信用情報機関などの企業情報だけでなく、個人運
      営のページなどでも匿名でかなり詳しい業界情報などが入手できる場合があり
      ます。

      ただし、個人運営ページの情報は不確かなものも多いので注意しなければなり
      ません。

    3.第3段階

      ここでは、いよいよ具体的な企画の立案です。

      まず、この企画で何を実現するのかという目標を設定します。

      第1段階で把握した企画の目的と第2段階で把握した現状を照らし合わせて、
      具体的なゴールを考えましょう。

      そしてその目標を達成するためにクリアしなければならない問題点や課題は何
      かを考え、その問題を解決するための具体的な方法、手順を考えるのです。

      ではどのように問題解決の方法、手順を考えればよいでしょうか。

      まず「こうやればいいのではないか」という仮説を立てるのです。

      そして、その仮説に対して検証を行います。企画者が発案した方法を採れば問
      題が解決できるという論理的な裏付けを提示します。

      これができなければ企画ではなく、単なる思いつきやアイデアのレベルにとどま
      ってしまいます。

      企画立案には、以上のようなステップがありますが、このステップをまとめたもの
      がこの企画立案フローテンプレートです。

      このテンプレートでは、第1段階から第3段階までを1枚にまとめてありますが、
      必要に応じて第1段階だけのテンプレート、第3段階だけのテンプレートといった
      ようにアレンジして使ってみてください。

  企画立案フローの作成と活用

   1.企画依頼の背景・理由および企画の目的

     なぜこの企画が依頼されたのか、またその目的はなんなのかを記入します。

   2.現状をどう把握すべきか

     企画に関連した情報収集を行い、現状を把握・分析します。

     収集した情報は、このテンプレートに書き込むのではなく、別にメモなどを作って
     まとめます。

   3.この企画の目標(ゴール)は?

     1.、2.を受けて、企画のゴールを設定します。

   4.何が問題点、課題点なのか?

     3.で設定した目標を実現するためには、どんなハードルをクリアしなければなら
     ないのかを挙げます。

   5.課題をクリアするための仮説と検証

     「こうすればクリアできる」という仮説と、その論理的裏付け(〜だからクリアで
     きる)を考えます。

   6.企画概要

     5.の仮説と検証をもとに、企画の概要を決定します。企画の概要とは、簡単に
     いえば具体的に何をいつ実施するのか、ということです。

     大まかな内容をまず決定して、予算や具体的なスケジュールなどの詳細を順次
     決定していきます。

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販売促進企画

  ■販売促進企画

   製造業であっても、販売業であっても、商品が売れなければ儲けることはできません
   から、販売促進活動は重要な意味を持っています。

   商品の販売促進活動、つまり販売支援策をまとめた企画が販売促進企画(以下、
   販促企画)です。

   その中身は展示即売会などのイベントや、キャンペーンセール、売り場づくりなど、
   多岐に渡ります。

   とはいえ、販売促進活動をやったからといって、それがすぐに売上に結びつくわけでは
   ありません。

   売れない時代に、各社が手を変え品を変え、顧客に商品を売り込もうとしのぎを削っ
   ています。

   顧客にアピールして買う気にさせるには、どれだけ他社と違うユニークなアイデアを
   出せるかどうかがポイントとなるでしょう。

   当然、予算も人も限りがありますから、その制約の範囲内で実現可能な企画である
   ことが前提であるのは言うまでもありません。

   販促企画を成功させるには、いくつかのポイントについて考える必要があります。

   まずひとつめは「目的を明確にすること」です。

   何のための販促企画なのか、単純に売上を確保するためか、顧客との関係を深める
   ためか、それとも新規顧客を呼び込むためなのか、その目的がはっきりすれば、企画
   の方向性も固まるでしょう。

   次に「十分に準備期間を持つこと」です。

   目的が決まればターゲットとすべき顧客も明確になります。

   逆にターゲットが明確にならなければ、訴求力の高い販促企画を考えることはでき
   ません。

   また、いくら販促企画を行っても、肝心の顧客に情報が届いてなければ意味があり
   ません。

   イベントをやったはいいが、お客が来なかったというのでは話になりません。

   見込み客をリストアップし、案内状や直接訪問といった方法で情報を提供しておく必要
   があります。

   そして、「実施後のフォロー」です。

   例えば、イベントをやって場合を考えてみましょう。

   会場にお客を集めただけで満足してはいけません。

   当日の成約率はどのくらいだったのか、新規の顧客はどれだけ来場してくれたのか、
   イベントの成果を把握、分析します。

   そのうえで、新規顧客には直接訪問して営業活動を行うなど、その後の活動につなげ
   ることです。

   販促企画を成功させるには、これらのポイントを企画立案段階から考慮しておかなけ
   ればなりません。

   
  □販売促進企画書の作成と使い方

   1.企画タイトル
     企画にタイトルをつけましょう。

     イベントを行うのであれば、イベント名を記入します。

   2.企画趣旨
     何のための企画なのか、なぜこの時期にやるのか、など5W1Hを押さえてまとめ
     ることがポイントです。

   3.実施内容
     企画趣旨を受けて、具体的にどんなことをやるのかをまとめます。

   4.対象顧客、実施日等
     実施内容について、さらに細かい事項を決定します。

   5.対象商品と売上目標
     どの商品を扱うのか、そして、この販促企画によってどれだけの売上を確保する
     のかをまとめます。

     複数の商品を扱う場合は、大雑把に全体でいくらの売上、というのではなく、各
     商品ごとの売上目標を積み上げて、最終的な売上目標を立てましょう。

   6.実施予算
     企画にかける予算はいくらで、どの部門がどれだけ負担するのかを決めます。

     費用対効果を十分に検討しましょう。

     企画をやることばかり考えていると、「企画実行のコストはこれだけだから、売上は
     これだけなければならない」と、コストありきの決定をしてしまうことがあります。

     それでは本末転倒です。

     企画を実現することが目的ではないのです。

   7.目標成約件数、目標集客数
     売上目標だけでなく、成約件数、集客数の目標も立てておきます。

     顧客との関係づくりを考えるうえでは、売上の数字よりも、むしろ成約件数、集客数
     のほうが重要な意味を持ちます。

   8.事前打ち合わせ事項
     企画を実施する前に決定しておくべき事項をまとめます。

     例えばイベントであれば、会場はどこでどのようにセッティングするのか、必要な
     機材は何か、といったことがあげられます。

   この「販売促進企画シート」で効果的な販促企画を立案してみてください。

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企画書は「説得から納得のコミュニケーション」ツール 


  ■企画書の目的

   企画書の目的は、「情報の送り手(企画立案者)が、受け手(クライアントや社内上司)
   に対し、情報やプランを正確かつ効果的に伝達し、その結果として送り手の意図する
   ように判断・意思決定してもらう『納得のコミュニケーション』のためのツールでです。

   決して自分の意見や事実を表現することが企画書の目的ではありません。

   そのためには、受け手にうまく意図を伝え、理解、納得してもらう必要があります。

   企画書を作成する際に重要なポイントは二つあります。

   一つは「論理的構成」を整えること、もう一つは「視覚的見やすさ」です。

   つまり企画の展開は、

    (1)現状分析・整理(今どうなっているかを知る)

    (2)問題の発見(何が問題なのかを知る)

    (3)解決策を模索(どうしたら良いかを発見する)

    (4)アイデア創出(アイデアをひねり出す)

    (5)実行具体策(具体的な施策、アクションプランなどを決める)

   このような構成に基づいて、エクセルなどで作成した各種グラフやフローチャートなど
   を、企画目的に合わせ、組み合わせて使うことが重要です。

   いくら良いアイデアを持っていても、企画の“見せ方”を知らなければ、上記五つの
   目的を果たすことはできない。

   企画書は通らなければ意味がありません。

   企画書とは、自分の企画を提案し、相手を納得させるためのものです。

   ですから、相手にとってわかりやすく、納得力のあるものでなければなりません。

   社内向けに企画を提案する場合なら、普段からコミュニケーションを取っている人に
   対して提案することも少なくないでしょうから、少々わかりにくい企画書であっても、
   企画は通るかもしれません。

   しかし、顧客や取引先など、社外向けに提案する企画の場合はどうでしょう。

   相手は自分のことをほとんど知らない、もしくは、まったく知らない相手が企画書を読む
   場合が多いことでしょう。

   ですから、自社だけでしか通用しないような用語を使ったり、あいまいな表現を使った
   りしてはなりません。

   企画書はだれにとってもわかりやすいものにしなければならないのです。

   そのためには、ポイントを個条書きで簡潔にまとめたり、図や写真を使ったり、といった
   工夫が必要ですが、それ以上に大切とも言えるのが企画書の書き方(構成)です。

   どういう構成にするかによって、わかりやすさだけでなく、納得力も大きく変わってき
   ます。

   企画書を書きなれていない人にとって、企画書の構成というと「むずかしそうだ」とか
   「よくわからない」と思うかもしれません。

   企画書の構成は「こうでなければならない」という決まり切ったものがあるわけでは
   ありません。

   ですが、企画書に盛り込むべき項目はある程度のパターンがありますので、テンプレート
   (基本構成)は押さえておきましょう。  
    
  ■企画書作成のアイデアフォーマット

   効果的な企画が生まれるかどうかは、アイデア次第です。

   企画書の書き方をいくら学んでも、アイデアが生まれてこなければ、何もつくりあげるこ
   とはできません。

   思いついたアイデアをメモする習慣をつけておくことです。

   せっかくのアイデアを忘れないように、簡単なメモを残しておいて、あとでじっくりモノ
   になるアイデアかどうか、考えればよいのです。

   「アイデアフォーマット(5W2H)」は、そのように書き留めておいたアイデアを整
   理し、練り上げていくためのフォーマットです。

  □アイデアフォーマットの使い方

   1.仮称(タイトル)

     まず仮タイトルを考えます。

     コンセプトを一言であらわすような仮タイトルがつけられれば、企画の説得力が
     増し、頭の中を整理する効果もあります。

    2.WHAT

      企画の目的をまとめる。

      何のための企画なのかをはっきりさせる。

    3.WHY

      なぜその企画を実現する必要があるのか、その理由をまとめる。

      面白いアイデアが浮かんでも、それを実現する意味や必要性がなければなら
      ない。

      説得力ある企画をまとめるためには重要な項目なので、じっくり考える。

    4.WHO

      ここは2つの意味があり、「誰がやるのか」、実際に中心となって企画を実行す
      るのは誰か。

      次に、「誰が対象なのか」、これは「目的」ともリンクしているが、ここで企画の
      ターゲットをより明確にしておく。

      それぞれ、記入欄は分けていないが、分けて使っても、企画の内容によっては
      どちらかひとつの意味だけに絞ってもよいです。

    5.WHERE

      ここでは、場所について考えます。

      例えば、商品展示会の企画であれば、会場はどんなところにしたらよいかを考
      えて記入する。

      具体的な会場が思いつかない場合は、どんな会場がふさわしいか、条件をあ
      げておいてもよいです。

    6.WHEN

      ここでは、企画の日時、スケジュール、そしてタイミングを考える。

      特にタイミングは重要です。

      販促イベントや広告企画に限らず、「このタイミングでやらなければ効果が半
      減してしまう」という企画は多いものです。

    7.HOW

      どのように企画を実現するかを考える。

      他社や他の部門の協力が必要なら、どのように相手を動かすか、また、企画
      の実現効果を最大にするために、どんな要素をどのようにコーディネートする
      かを十分に検討する。

    8.HOW MUCH

      ここは予算です。当然、この時点では概算でかまいません。

      ただ、どの程度の投資でどれだけのリターンを得るのか、費用対効果を考え
      ること。

    9.インパクト!

      ここでは企画が実現したときのインパクト、つまり影響力や効果を考える。

      企画が実現した場合に、どんなことが起こるのか、その状況をできるだけ具体的
      にイメージする。

  ■企画書の書き方と基本構成

   (1)表紙
     企画テーマ(タイトル)、作成者名、提出日
      などを書き込みます。

     タイトルはわかりやすくシンプルなものを
     考えることが重要です。

      ・一言集約すれば、何の企画なのか

      ・魅力的なタイトルか?

     タイトル次第で受け手の側印象は全然違
     うものになります。

     それだけに、タイトルの良し悪しも「通る
     企画書・提案書」づくりには重要な要素です。

   (2)まえがき

     挨拶文や企画立案のきっかけなどの「前置き」を書く。

   (3)目次

     読む人のために便利なように目次をつくります。

     企画書の全体構成がわかるので、読む人にとって企画内容を理解するた
     めの助けにもなります。

   (4)企画立案の背景 

     なぜこの企画が必要なのかを説明します。

   (5)現状分析 

     (4)を受けて、現状をどう分析、把握しているのかを説明します。

     例えば、会社が抱える問題点は何か、市場環境はどうか、といったことが
     考えられます。

   (6)基本構想 

     (5)を受けて、企画の狙いは何か、何のための企画なのか、全体像を説明
     します。

   (7)企画コンセプト 

     企画を売り込むための広告のようなものと考えてください。

     キャッチコピーやイメージ図などで、何のための企画なのかをシンプルに、
     できるだけ強力に印象づけます。

   (8)具体的内容 

     具体的な実施内容をまとめます。

   (9)企画内容要約 

     企画の全体像を再度まとめておきます。

     これをやるかやらないかで、企画の持つ説得力は大きく変わります。

   (10)クリアすべき課題 

     企画を実現するために、クリアしなければならない課題、問題点があれば
     説明します。

   (11)スケジュール 

     企画の実施スケジュール、予算等を簡潔に説明します。

   (12)添付資料 

     企画内容の補足や裏付けになる記事やデータなどの資料をまとめます。

  □作成の際してのポイント

   企画書は目的性の高い文書であることから、以下の点に注意します。

   ○企画書作成の留意点 

    (1)受け取るのは自分ではない。受け手が分かりやすいように書く。

    (2)企画書の目的を忘れず、視点を明確にした内容構成とする。

    (3)「内部用企画書」か「外部用企画書」かをハツキリさせる。

    (4)主語と述語が簡潔な文章で、分か

      りやすく書く。

    (5)相手の疑問に応え、すべての因果
      関係をはっきりさせる。

    (6)不必要なことは、できる限り書かない。

    (7)専門用語の使用は避け、使う場合は

      注釈を入れる。

   ○受け手が理解しやすい企画書の基本構成

    (1)企画の背景(なぜこの企画が必要なのか)

    (2)企画のテーマ(一言集約すれば、何の企画なのか)

    (3)企画の全体(企画の全体像や個別企画とのつながりが分かる)

    (4)企画の前提(前提条件・制約条件を明確化しておく)

    (5)現状の分析(今どうなっているかという現状を分析、整理する)

    (6)あるべき姿(最後にどうなっていれば良いかを措く)

    (7)企画の目的(何を狙いとしているのか)

    (8)企画の目標(それはどの程度の状況で達成するのか)

    (9)企画の内容(どうしたら達成できるのかのやり方、方法)

    (10)企画の詳細(個別企画の詳細、アクションプラン)

   ○起承転結

    起承転結の「起」に当たる(1)は、特に「なぜ企画が必要なのか」、そして「この企画
    を実施しなければ、どのような不都合が生じるのか」、「なぜ今でないとダメなのか」
    など、受け手の頭の中を整理してそれをニーズやウォンツに変え、いま企画を実行
    すべきという必然性を合理的にセットアップしなければなりません。

    「承」は、どのような企画なのかについて5W3Hを使って分かりやすく示し、それによ
    ってどのような効果・成果が得られるのかを明示します。

    「転」は、企画のメリットとデメリットを比較して、その企画を実施しなかった場合の
    損失やライバル商品との比較を記します。

    他社での実施事例や意思決定を促す補足資料、サンプルデータなども有効です。

    最後の「結」には企画の進め方やスケジュール、予算などを記載します。

    結びの言葉として、企画書を提出させていただいたことへのお礼、または総まとめが
    入っても良いでしょう。

    流れで見れば、「起」の段階で受け手の不信感を払拭し、興味を引き付け、ニーズを
    喚起する。

    そして「承」で受け手の願望(こうなれば素晴らしい)を刺激し、企画を実施すること
    により享受できるメリットや夢を膨らませます。

    さらに「転」で質、量、価格などについて他社との比較を行い、事例で安心してもらい
    ます。

    そして「結」で受け手側の情報整理を行い、確信へと導きます。

  □効果的な企画手法

   企画書は視覚媒体であり、「分かりやすく」「見やすく」することが成否を分けます。

   いくら良い内容でも、文字ばかりの企画書では読む気がしないものです。

   「メラビアンの法則」によると、人の第一印象は、

    (1)見た目(外見)   55%

    (2)話し方(声)     38%

    (3)話の内容(言葉)  7%

   という順で決まるといわれています。

   いかに「ビジュアル」が大切かということです。
 
   また、モノクロよりもカラー、静止画よりも動画、の方が訴求力は増します。

   パワーポイントがプレゼンテーションの主役であるゆえんでしょう。

   しかし、モノクロよりもカラーの方がセンスを問われるのは事実であり、モノクロ時代に
   は必要なかった色の知識も、昨今のビジネスマンには不可欠です。

  ■企画全体について

  □伝えたいメッセージが明確に伝わる構成か? 

   言いたいこと(=聞きたいこと)を効果的に伝えるためには、文章全体に一貫性と説得
   力を持たせなければなりません。

   文章に使う一語一句、表現の工夫も大切な要素ですが、その前に文章の流れ
   (ストーリー)自体が重要な要素となります。

   そのような構成上の流れは、一般的に起承転結がよいと言われますが、少ない文字
   量でより効率的に必要な情報を相手に伝達しようとするには、まず、結論や結果を先に
   述べてしまったほうが、構成上メリハリがつくことや最初から読み手に関心を惹きつける
   点などで効果的です。

   なぜならば、人が集中して聞いてくれる時間は、いいところ15分くらいだと言われている
   からです。

  □記述の言葉は分かりやすいか? 

   企画書で重要なポイントの一つは、「分かりやすさ」です。

   企画書において分かりやすさを実現するには、一つには、平易な言葉を使うなどの
   言葉の分かり易さがあります。

   また、短く要領よくまとめるなどの文章の構成上の分かり易さがあります。

   難解な文章にならぬよう、また、文章はなるべく短くして、伝えたい内容を要領よく
   まとめることが大切です。

  □相手先の立場や要望に沿った企画・提案か? 

   その企画・提案が通るかどうかは、ひとえに「受け手」の心を動かせるかどうかにかかっ
   ています。

   「受け手」の心を動かすためには、当然以下の基本事項が前提となります。

   すなわち、

    ・相手が望んでいる内容か(困っていることの解決案を提示しているか)

    ・相手の会社・組織にとってプラスになる内容か

   「企画自体の面白さ」はもちろん、大切なことですが、まずはこの基本をおさえておく
   ことが大切です。

   その点で言えば、あなたは相手の現状(症状)に対して処方箋を出すことが求められて
   いるのです。

  □魅力的なタイトルか? 

   タイトル次第で受け手の側印象は全違うものになります。

   それだけに、タイトルの良し悪しも「通る企画書」づくりには重要な要素です。

   タイトルで相手の関心を惹きつけるのに2つの方法があります。

   一つは、タイトル自体に工夫を凝らす方法です。

   例えば、乗用芝刈り機のネーミング「芝耕作」、靴下「通勤快足」など、商品自体の企画
   とその魅力もさることながら、タイトルで成功した例と言えます。

   二つ目は、標準的なタイトルですが、サブタイトルで関心を引く方法です。

   例えば、「販促企画のご提案」「資産運用安心プランのご提案」など、いかにも他にあり
   そうなタイトルで、それ自体は関心を引くのに効果がないように思われます。

   しかし、ここに「従来コスト50%削減の新提案」や「20年後、お金の心配がない生活
   へのステップ」など、先方のメリットを具体的にサブタイトル(サブキャッチ)に入れ
   ると、自ずと興味・関心を引く企画書・提案書
   になります。

  □データに裏打ちされた内容か?

   説得力を持たせるためには、自らの主張の
   裏づけとなる情報があることが前提となり
   ます。いわゆる「データ」です。

  □効果予測は入っているか?

   採用される企画書・提案書を作成するための
   最後のポイントは、提案した業務を実施し
   た場合の効果に触れているかということです。

   これが聞き手の重要な判断材料となります。

   その効果の出し方については、

    ・予想売上げなどの経済的効果を示す。

    ・同様の事例があればその数値を参考にする。

    ・同様の事例がない場合は、比較的似た分野のものから推定する。


   企画書は作成したら終わりではありません。

   次に控えているのが、作成した企画書をプレゼンすることです。

   どんなにすばらしい企画書であってもプレゼンの良し悪しで成否が決まりますので、
   参考にしてみてください。 

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