■自社営業力を客観視する

　　　すべての会社にとって、「営業」がもっとも重要な機能のひとつであることはいうま
　　　でもありません。

　　　自社の営業力を何とかして高めたいと考えている社長も多いでしょう。

　　　ここでは、自社の営業力強化について、より体系的・網羅的に考えるためのポイ
　　　ントについて解説します。

　　　１．自社の営業力

　　　　　自社の営業力強化について検討する際には、まず「自社のめざすべき営業力
　　　　　とは何か」という定義について確認する必要があります。

　　　　　なぜなら、単純に「商品を売る力＝営業力」ではないからです。

　　　　　たとえば、受注目標を達成した営業マンA君と未達成の営業マンB君がいれ
　　　　　ば、数字上ではA君が評価されて当然です。

　　　　　しかし、その裏に「A君は自社の理念を無視してお客様に不要なオプションま
　　　　　で強引に販売している、B君は直接の数字にはつながらなかったが、会社全
　　　　　体の信頼向上に大きく貢献した」という実態があれば、本来的な評価は別なも
　　　　　のになるべきでしょう。

　　　　　図は地域密着型工務店における営業活動のイメージです。

　　　　　自社の営業力について考える際には、太線で囲った「数多くの受注を獲得す
　　　　　る」、「見込み客数を確保する」といった数字の成否のみに注目しがちです。

　　　　　しかし、「地域貢献で会社の信頼度を増す」、「アフターフォローを充実する」と
　　　　　いったことも長期的に考えればとても重要な営業の要素です。

　　　　　一方で、「不要なオプションをつけ客単価を上げる」といったやり方は短期的な
　　　　　数字の上積みにはなっても、明らかに経営理念に反するものであり、即刻排
　　　　　除しなければなりません。

　　　　　営業力強化を考える際には、手持ちの商品をいかにたくさん売るかという短期
　　　　　的な数字のみではなく、経営理念実現のために、商品をいかに継続的に売っ
　　　　　ていくかという長期的で広い視野で捉える必要があります。

　　　２．営業戦略の明確化とブレイクダウン
　　　　　自社のめざすべき営業力を明確にして、それを現場の営業マンまで浸透させ
　　　　　るためには、自社の「営業戦略」が「営業戦術」、「営業実践（日々の営業行
　　　　　動）」としてブレイクダウンされている必要があります。

　　　　　　営業戦略〜営業実践のブレイクダウン

　　　　　営業戦略とは経営理念実現のためにどのような営業を行っていくべきかとい
　　　　　う、自社営業の原理原則です。

　　　　　幹部陣はもちろん、現場の新人営業マンまでが日々の行動の判断材料にでき
　　　　　る明快さが求められます。

　　　　　先の工務店の例でいえば、「地域密着で満足度ナンバー1、地域シェアナン
　　　　　バー1をめざす」などが営業戦略です。

　　　　　営業戦略は全社レベルで統一され、また、同じく重要な戦略である「商品戦
　　　　　略」などと整合性が取れていなければなりません。

　　　　　そして、営業戦略実現のためにどのようなやり方で臨むのかが「営業戦術」に
　　　　　なります。

　　　　　先の例でいえば、「顧客満足度データベースの構築・活用」などが営業戦術に
　　　　　なります。

　　　　　営業戦術はその戦術を採用する部門で共通認識されている必要がある。

　　　　　また、個々の営業戦術との整合性も必要です。

　　　　　さらに、営業戦術に従って行う日々の具体的な業務が「営業実践」になる。

　　　　　これも先の例でいえば、「定期的なアフター訪問の徹底」などが営業実践とい
　　　　　えます。

　　　　　また、実践レベルでもそれぞれの整合性が必要です。

　　　　　このように自社の営業力について考える際には、目にみえやすい業績数字の
　　　　　みにとらわれるのではなく、まずは経営理念に沿った営業戦略が明確になっ
　　　　　ているかを確認し、戦術レベル、実践レベルについても、それぞれの整合性も
　　　　　含めて検討することが必要です。

　　□営業戦略の構築

　　　ここからは前項で取り上げた「営業戦略」、「営業戦術」、「営業実践」のそれぞれ
　　　について、より有効なものにするためのポイントを解説していきます。

　　　営業戦略とは前述のように経営理念実現のためにどのような営業を行っていくべ
　　　きかという、自社営業の原理原則です。

　　　この部分が定まらないと戦術、実践へとブレイクダウンできません。

　　　１．なぜその戦略なのかを明確にする

　　　　　前項で取り上げた工務店は「お客様に安価で良質な住環境を提供する」という
　　　　　経営理念の下、「地域密着で満足度ナンバー1、地域シェアナンバー1」という
　　　　　営業戦略を掲げています。

　　　　　しかし、この経営理念実現のためには必ずしも地域密着である必要はなく、た
　　　　　とえば、自社工法を代理店やFC方式で全国展開するという選択もあります。

　　　　　このように経営理念実現のために選択できる営業戦略はひとつではない。

　　　　　すでに自社の営業戦略がある場合は、なぜその戦略を採用しているのかにつ
　　　　　いての根拠を確認する必要があります。

　　　　　戦略策定当初は合理的であったとしても、状況変化によって現在では適切な
　　　　　戦略とはいえない可能性もあります。

　　　　　また、これから営業戦略を策定する場合は、最初からひとつの営業戦略に絞
　　　　　るのではなく、複数の異なる営業戦略候補を策定して、有効性や実現可能性
　　　　　を評価しながらもっとも妥当な戦略を採択するというプロセスが必要です。

　　　２．営業戦略検討のための手法

　　　　　自社の営業戦略を検討する際の代表的な手法として「SWOT分析」と「商品市
　　　　　場マトリクス」があります。

　　　　　これらの手法を使い営業戦略を検討します。

　　　　　その際には同時に商品戦略との整合性にも留意する必要があります。

　　　　　（１）SWOT分析

　　　　　　　SWOT分析とは自社を取り巻く環境を、「内部環境（ヒト、モノ、カネ、情報
　　　　　　　など会社のなかにある経営資源）」と「外部環境（人口動向、経済、政治、
　　　　　　　自然、文化など会社を取り巻いている環境）」の2つの視点から分析する手
　　　　　　　法です。

　　　　　　　　SWOT分析のフレーム

　　　　　　　　（内部環境）
　　　　　　　　　ヒト　　経営者の人望、経営能力、経営者の年齢、従業員のスキルなど

　　　　　　　　　モノ　　商品力、原材料、生産設備、店舗、機械など

　　　　　　　　　カネ　　資金力、資金調達力、過去からの利益の蓄積など

　　　　　　　　　情報　　システム導入状況、顧客情報、競合・市場状況把握、
　　　　　　　　　　　　　　ノウハウ共有など

　　　　　　　　（外部衆境）

　　　　　　　　　人口動向　　　人口減少・増加、男女比率、年齢など

　　　　　　　　　経済　　　　　　景気、金利、為替など

　　　　　　　　　政治　　　　　　政府、法律、自治体など

　　　　　　　　　自然　　　　　　天候、環境、天然資源など

　　　　　　　　　文化　　　　　　流行、価値観、ライフスタイルなど

　　　　　　　　　技術　　　　　　先端技術など

　　　　　　　　　お客様　　　　 　購買プロセス、購買決定者など

　　　　　　　　　供給者　　　　 　仕入業者、原材料購入業者など

　　　　　　　　　競合企業　　 　　現在および将来の競合企業など

　　　　　　　　　利害関係者　 　　株主、金融機関、債権者など

　　　　　（２）商品市場マトリクス

　　　　　　　商品市場マトリクスとは、商品と市場を軸にした表を作り、今後の成長の方
　　　　　　　向性を「市場浸透」、「商品開発」、「市場開拓」、「多角化」の4つに分類して
　　　　　　　考える手法です。

　　　　　　　商品市場マトリクスのフレーム

　　　　　　　　「SWOT分析」や「商品市場マトリクス」などの手法を使って、経営理念実
　　　　　　　　現のために自社にとってもっとも合理性の高い営業戦略を固めます。

　　　　　　　　たとえば、先の工務店の例において、SWOT分析によって、自社周辺の
　　　　　　　　状況が「人口流出が著しい」、「大手による新規参入が激しい」などの脅
　　　　　　　　威が大きいことがわかれば、地域密着よりも全国展開のほうが有効であ
　　　　　　　　る可能性が高くなります。

　　　　　　　　市場浸透には限界があり、今後の成長のためには新規市場開拓が不可
　　　　　　　　欠と考えられるのです。

　　□営業戦術の明確化と遂行

　　　１．部門長は自部門の戦術を明確に示す

　　　　　営業戦術とは営業戦略を実現するために、どのように臨むかという方針です。

　　　　　複数の営業部門がある場合にはすべての営業部門共通の戦術もありますし、
　　　　　それぞれの営業部門固有の営業戦術もあります。

　　　　　営業部門の部門長には、

　　　　　　・全社の営業戦略を受けて自部門がどのような営業戦術を採用すべきか
　　　　　　　を明確に示す

　　　　　　・自部門の組織で営業戦術を実行するための仕組みを構築する
　　　　　　　（例「報連相」の強化など）

　　　　　　・自らがプレイングマネージャーとして営業戦術を体現する

　　　　　　・部門全体の営業戦術の進捗状況をつねに把握し、必要な指導を
　　　　　　　与えるなどが求められます。

　　　２．営業戦術に必要な視点

　　　　　営業戦術には次のような点をできるだけ具体的かつ定量的に盛り込む必要が
　　　　　あります。

　　　　　(1)ターゲット（誰に売るか）

　　　　　　　①消費者向け営業の分類例

　　　　　　　　　・基本属性による分類（性別、年齢、地域、所得、職業、家族構成など）

　　　　　　　　　・価値観による分類（趣味、消費性向、ライフスタイル、流行への敏感度
　　　　　　　　　　など）

　　　　　　　②法人向け営業の分類例

　　　　　　　　　・基本属性による分類
　　　　　　　　　　（業種、業態、資本金、売上高、本社所在地、従業員数、創業
　　　　　　　　　　年数など）

　　　　　　　　　・自社との係わりによる分類
　　　　　　　　　　（既存優良顧客、既存通常顧客、見込み顧客、新規顧客、過去
　　　　　　　　　　離反顧客など）

　　　　　(2) ニーズ（ターゲットのどのようなニーズに応えるか）

　　　　　(3)商品（どのような商品を販売するか）

　　　　　(4)価格（どのように価格を設定し維持するか、どの程度の値引きに応じるか）

　　　　　(5)販路（自社の営業マンによる直販以外の代理店などを使うか）

　　　　　(6)販促（キャンペーン、インターネット活用、パブリシティ活用、口コミ誘発
　　　　　　　など）

　　　　　(7)営業ステップ（初訪から受注・アフターフォローまでの営業プロセスの
　　　　　　　設定、各ステップに応じた営業ツールの開発など）

　　　　　(8)標準化（営業マニュアル、成功事例、失敗事例、応酬話法の共有化など）

　　□営業実践の成果向上

　　　営業戦術に従って営業マンが行う日々の具体的な業務が「営業実践」になる。

　　　営業実践でより成果を上げるためには次のような点が重要になります。

　　　１．戦略、戦術とのつながりの理解促進

　　　　　現場の最前線で働いている営業マンにとって、「営業戦略」、「営業戦術」など
　　　　　の上位概念は、頭では理解できても、自分の日々の業務とのつながりを認識
　　　　　するのは難しいことです。

　　　　　目先の目標数字達成に追われるあまり、戦略・戦術と正反対の行動を取って
　　　　　しまうこともあるでしょう。

　　　　　社長や営業部門の部門長は、戦略・戦術について繰り返し伝えると同時に、
　　　　　自社にとってふさわしい営業スタイル（自社営業の基本的ありかた、お客様と
　　　　　の接し方、やってよいことと悪いことなど）について行動レベルにまでかみ砕い
　　　　　て教える必要があります。

　　　２．本人による目標設定

　　　　　ほとんどの営業マンは受注額などの目標数字をもっています。

　　　　　目標数字の設定においては、上司が部下の顔を思い浮かべながら、「A君は
　　　　　まだ入社2年目だから1000万円、B君はもう一人前だから3000万円」という
　　　　　具合に、決めていくことがほとんどでしょう。

　　　　　部下の能力も考えながらの目標配分ですので、一見妥当なようにも思えます
　　　　　が、この決め方には致命的な欠点があります。

　　　　　それは目標を実際に遂行するA君、B君の意思がまったく反映されていないこ
　　　　　とです。

　　　　　彼らにしてみれば、いかに上司が苦労して配分した受注目標だとしても、「与
　　　　　えられたノルマ」という意識しかありません。

　　　　　目標とは自分で決めてこそ、やる気がわくものです。

　　　　　目標設定は可能な限り自己申告にすることが好ましいでしょう。

　　　　　もちろん、部門全体で確保しなければならない目標もありますし、部下の怠け
　　　　　心からの低い目標設定を認めるわけにはいきません。

　　　　　目標を過少申告してくる部下に対しては、部下に対する期待感などを説明する
　　　　　ことで、部下自らの意思で適正水準に上積みさせることが上司の役割です。

　　　　　また、業績数字に直結する目標だけではなく、営業ツール開発など間接的な
　　　　　貢献に関する目標を設定させることも有効です。

　　　３．振り返りの強化

　　　　　個々の営業活動がうまくいかなかった場合、通期目標が達成できなかった場
　　　　　合などには、その原因を本人に徹底的に考えさせます。

　　　　　たとえば、通期の受注目標額が未達の場合は、次のように掘り下げていく。

　　　　　＜要因掘り下げの例＞

　　　　　　目標未達 ⇒ なぜ？ ⇒ 受注件数未達 ⇒ なぜ？ ⇒ 成約段階での離反客
　　　　　　増加　⇒ なぜ？ ⇒ 意思決定権者のニーズの理解不足 ⇒ なぜ？　⇒ 顧客
　　　　　　の業界動向変化の把握不十分

　　　　　　この掘り下げが浅いと、「ではどうする」という次の課題を適切に設定すること
　　　　　　ができません。

　　　　　　そして、掘り下げは上司が答えを教えるのではなく、部下自身に考えさせ、
　　　　　　気づかせることで、課題取り組みへのモチベーションアップや、問題解決能
　　　　　　力そのものの向上につながります。

　　　　　　また、これまでにない大きな成果を上げた場合にも、「なぜ大成功したのか」
　　　　　　という成功要因分析を行うことで、再現性が高まります。

　　　　　　ここまでみてきたように、営業力とは単純に個々の営業マンの「売る力」だけ
　　　　　　ではありません。

　　　　　　売上が伸び悩んでいる原因は、個々の営業マンの「実践」レベルにあるので
　　　　　　はなく、「戦略」、「戦術」の不明確さ、整合性の欠如にあることも多い。

　　　　　　自社の営業力の実態を把握し、強化を図るためには、戦略レベル、戦術レベ
　　　　　　ル、実践レベルでの問題を客観的にとらえ、総合的な対策を講じることが求
　　　　　　められます。

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　　■既存顧客深堀のための営業教育

　　　１. トップセールスに必要なポイント
　　　　　“トップセールスパーソン”と言われる人の多くが、「新人時代や若手のときは、
　　　　　売れない営業パーソンだった」と言う人が多い。

　　　　　要は初めから売れた人などほとんどいないということです。

　　　　　売れない経験から、自分を見つめ直し、営業のやり方を変えてトップセールス
　　　　　と言われるまでになっていくのです。

　　　　　ここでは、まずトップセールスに必要なポイントを５点挙げる。
　　　　　　（１）ニーズを把握したければ、まず相手の話をじっくりと聞く。
　　　　　　　　先方が話をしないのなら、質問形式でもよい。
　　　　　　　　相手に話をさせること

　　　　　　（２）どのような点で困っているのかを、うまく聞き出すこと

　　　　　　（３）ニーズを把握せずに、自分の売りたい商品を提案するから、相手が嫌　
　　　　　　　　がって次回の訪問につながらない。
　　　　　　　　ニーズと商品が合致していれば、先方から質問が出てくる

　　　　　　（４）相手の話の中にある小さなサインも敏感に感じ取り、話を膨らませること

　　　　　　（５）トップセールスになりたければ、まず聞き上手になること

　　　　　営業担当者は、言いたいことや伝えたいことをすべて口にしようとして、しゃべ
　　　　　り過ぎてしまう傾向にある。

　　　　　その結果、商談時間が長くなり、多くの話をしたことで「営業した」と勘違いして
　　　　　しまう。

　　　　　これは営業担当者の自己満足でしかない。

　　　　　先方が必要と感じていないものを提案したところで、相手は困るだけで、押し
　　　　　売りにしか感じてもらえない。

　　　　　営業担当者が「聞き上手」になるポイントは、相手に気持ちよく話をさせること
　　　　　です。

　　　　　商談相手の話の内容からどんなことに困っているのか、興味を持っているの
　　　　　かを聞き逃さないことである。

　　　　　自分ばかりが話をする営業をしていないかどうか振り返りつつ、以下で説明す
　　　　　る営業スキル強化研修を参考に、部下のスキルアップを図っていただきたい。

　　　２. 営業研修の概要
　　　　　営業教育の手法としてはＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）などの手法が挙
　　　　　げられる。

　　　　　中でも、多くの企業で行われているのが営業研修である。

　　　　　営業においても、自社の営業担当者の使命（ミッション）やアプローチ → ヒア
　　　　　リング → プレゼンテーション → クロージングまでの流れを研修を通じて型決
　　　　　めし、統一を図っていくことが重要となってきます。

　　　　　基本的なパターンとしては、講義での各テーマに沿った営業テクニックの基本
　　　　　から自社に置き換えた事例紹介と、ロールプレーイングでの実践演習を行
　　　　　い、個人の営業スキルの確認や共有すべきトーク（自社紹介、ヒアリング内
　　　　　容、商品説明、応酬話法など）の型決めを検討していく。

　　　　　最近の営業研修の傾向は、ロールプレーイングの時間を多く取り、成果を挙
　　　　　げるための実践的カリキュラムとなっている。

　　　　　ロールプレーイングの概要を紹介をすると、２人の営業担当者がセールス役と
　　　　　顧客役になり、実際の商談の場面を想定した商談訓練を行う極めて実践的な
　　　　　教育訓練手法である。

　　　　　「知っていることとできることは違う」という言葉の通り、ヒアリングやクロージン
　　　　　グの進め方をいくら頭で思い描いていても、イメージ通りに実践できるとは限ら
　　　　　ない。

　　　　　したがって、まず訓練してみることが大切である。

　　　　　最近では簡単に動画が収録できるため、その様子をビデオで撮影し、営業担
　　　　　当者に見せることで、本人も気付いていなかった身ぶり手ぶりの癖、話し方や
　　　　　ニーズのとらえ方、商談におけるリードの方法などを認識することができ、非
　　　　　常に効果的です。

　　　３. 営業研修の内容事例
　　　　　営業研修の内容事例について、簡単に説明します。

　　　　　　（１）「アプローチの基本」
　　　　　　　　営業担当者は、従来の売上至上主義にのっとって、数字を上げることが
　　　　　　　　自分たちの役割と思っていることが多い。

　　　　　　　　トップの営業に対する思いや、今の環境変化の中での役割・責任、顧客
　　　　　　　　満足や利益重視などを再認識することから始めなければならない。

　　　　　　　　また、既存顧客営業において、自社紹介や普段取引していない商品の説
　　　　　　　　明をする機会は少なく、その対応には、個人間のばらつきがある。

　　　　　　　　したがって、営業トークを型決めし、ロールプレーイングを実施していく。

　　　　　　（２）ヒアリング力（アプローチの応用編）の向上を目指す
　　　　　　　　目的は、顧客の潜在ニーズを引き出すヒアリング力の強化。

　　　　　　　　ヒアリング力の強化は、研修の中で一番重要になってきます。

　　　　　　　　既存顧客の担当者や窓口（部署）が変われば、ニーズや課題も違ってくる　
　　　　　　　　ため、ヒアリング内容も十分に検討する必要がある。

　　　　　　　　ヒアリング内容のポイントとしては、
　　　　　　　　　①現状把握（現状の商品・サービスの状況）
　　　　　　　　　②顧客の評価（商品・サービスに対する不安や不満）
　　　　　　　　　③今後どのような取り組みを考えているか

　　　　　　　　などがあり、質問の項目や聞き方の整理をしていく。

　　　　　　　　重要なのは、ヒアリングを行い顧客の話をしてもらうインタビュー力を体得
　　　　　　　　することにあるのです。

　　　　　　（３）提案する際のプレゼンテーション力の強化
　　　　　　　　プレゼンテーションは、単に商品やサービスを説明するだけではなく、ヒア
　　　　　　　　リングで確認した内容を踏まえて分かりやすく、丁寧に伝えていかねばな
　　　　　　　　らない。

　　　　　　　　人には話すときの癖（スピード、抑揚、間）があるため、正しい説明の仕方
　　　　　　　　と話し方を体得することが必要となる。

　　　　　　　　したがって、商品・サービスごとの特徴や利点の整理、プレゼンツールの
　　　　　　　　使い方を全員で検討し、プレゼントークに落とし込んだ上でロールプレー
　　　　　　　　イングを行う。

　　　　　　（４）クロージング
　　　　　　　　良いプレゼンテーションができても、購入までのフォローをしっかり行わな
　　　　　　　　いと、せっかく上がった情報も枯れてしまうことになる。

　　　　　　　　クロージングでは、購入までに確認すべき事項（キーパーソン・予算確保・
　　　　　　　　購入時期・条件の解決策）を洗い出したり、顧客の断り文句に対する切り
　　　　　　　　返し（応酬話法）を考えていく。

　　　　　　　　特に、若手営業担当者は、切り返しができずに失注することが多いので、
　　　　　　　　ロールプレーイングを通じてスキルアップを図らねばならない。

　　　４. 各ロールプレーイングの指導（チェック）ポイント
　　　　　ロールプレーイングについてのチェックポイントをまとめました。

　　　　　アプローチのポイントは、主に「態度・話法」「セールスステップ」にある。

　　　　　特に、「適度なアイスブレーク（緊張をほぐす手法）で関係づくりができている
　　　　　か」「顧客の状況やニーズを探り、次回のアポイントを取ることができている
　　　　　か」をチェックする。

　　　　　ヒアリングでは、状況把握 → 問題・課題の発見 → 掘り下げ → 共有というス
         テップをたどる。

　　　　　ここでは、「終始聞き役に徹し、顧客の話を最後まで聴く姿勢ができているか」
　　　　　「顧客の現状・環境について客観的に事実を聞いているか」に注意が必要だ。

　　　　　プレゼンテーションでは、オープニングから特徴・利点、利益、プレゼン力のス
　　　　　テップで指導してほしい。

　　　　　ここでは、それぞれのステップで「顧客が理解・納得していることを確認してい
　　　　　るか」、また全体を通して「あいまいな言葉遣いはしていなかったか」がポイント
　　　　　である。

　　　　　クロージングでは、その場での確認事項、応酬話法、仮クロージングを、チェッ
　　　　　クリストに基づいて確認いただきたい。

　　　　　全体を通して「他社や過去の納品・導入事例を説明して、より購買意欲を高め
　　　　　ることができているか」がポイント。

　　□組織営業の再構築

　　　１. 売れる営業チームづくり
　　　　　既存顧客を深堀するには、「経営トップ＋営業マネジャー＋営業担当者」の三
　　　　　位一体で組織営業に取り組む必要がある。

　　　　　そうでなければ、成果が出るスピードも上がらない。

　　　　　まずは、「コミュニケーション」「チームを動かす仕組みづくり」の２点について強
　　　　　化を図っていきます。

　　　　　順に解説します。

　　　　　（１）コミュニケーション
　　　　　　　営業部門の場合、報告・連絡・相談は、定期的なミーティングや日報など
　　　　　　　の形で頻繁に行われる。

　　　　　　　顧客・業績管理においても、ITを活用し、マネジメントしていることが多いで
　　　　　　　しょう。

　　　　　　　しかし、強い営業チームをつくるために最も重要なのは、ツールや手段で
　　　　　　　はなく、コミュニケーションそのものの充実である。

　　　　　　　各人の能力を超えて成果を伸ばすためには、顧客情報や、ライバルの成
　　　　　　　功例など、情報を持ち寄り、議論し、アイデアを出し合うという、コミュニケー
　　　　　　　ションが活発な風土づくりが求められる。

　　　　　　　自ら考え、工夫し、行動するには、中身の濃いコミュニケーションを取ること
　　　　　　　が不可欠です。

　　　　　　　営業マネジャーは、部下が議論や前向きな提言をしたことに対し、「前例主
　　　　　　　義」や「会社の意向」「偏見や思い込み」などで頭ごなしに否定しないこと。

　　　　　　　ここでの否定は、新たなアイデアの芽を潰してしまう。

　　　　　　　こうした状況下では、コミュニケーションを高めて議論し、アイデアを出して
　　　　　　　いくという風土は生まれない。

　　　　　　　相手（部下）を尊重して議論の過程をしっかりと聞いた上で判断やアドバイ
　　　　　　　スを行い、中身の濃いコミュニケーションを育む風土をつくらなければなら
　　　　　　　ない。

　　　　　　　こうした営業マネジャーの管理項目についてまとめました。

　　　　　　　いずれの管理項目においても、しっかりとしたコミュニケーションが前提とな
　　　　　　　る。

　　　　　（２）チームを動かす仕組みづくり
　　　　　　　営業部門が成果を出すためには、各人の仕事が計画通りに進んでいるか
　　　　　　　どうかのチェックが必要。

　　　　　　　顧客にどんな問題があって、どのように行動していくかを部門全体で共有　　
　　　　　　　し、改善策を加えながら営業活動を展開していくことが大切になる。

　　　　　　　そのためには役割を分担し、個人の活動が生きるように、メンバー間の情
　　　　　　　報についてコミュニケーションを密にし、結合させながら営業活動を行う仕
　　　　　　　組みが必要となります。

　　　　　　　その指揮を執るのが、営業マネジャーである。

　　　　　　　マネジャーはメンバーが力を発揮しやすい仕組みづくりに着手していく。

　　　　　　　ここでのポイントは、営業担当者のつながりの中心にいるマネジャーが、そ
　　　　　　　の役割を果たす“決意”を持っているかどうかです。

　　　　　　　組織が疲弊することなく長期的に成果を出していくためには、リーダーが個
　　　　　　　の活動を効果的に生かし、営業部門を徹底して動かさねばならない。

　　　　　　　また、こうしたチームワークを通じて個人の成長があり、ひいてはチーム全
　　　　　　　体が成長していくのです。

　　　２. 成果を挙げるための目標管理のポイント
　　　　　売れる営業チームには、明確な目標が必要だ。

　　　　　年度の営業目標を立てるためのステップは、以下の通りです。

　　　　　　ＳＴＥＰ１（どれだけ売れるか）
　　　　　　担当者（チーム）の過去の実績や、取り巻く環境など客観的な見通しから「ど
　　　　　　れだけ売れるか」を求める。

　　　　　　ＳＴＥＰ２（どれだけ売らなければならないか）
　　　　　　目標利益（粗利益・営業利益）および人件費、販売管理費や間接共通費など
　　　　　　から必要な金額を算出する。

　　　　　　ＳＴＥＰ３（どれだけ売るか）
　　　　　　ＳＴＥＰ１と２を踏まえた上で、意欲的で政策的、かつ全員の納得（合意）を得
　　　　　　た目標を設定する。
　　　　　　これが「真の目標」と言える。
　　　　　　要は、どれだけ売れるかという客観的な環境・業界予測と、自社の経営を維
　　　　　　持するために必要な金額という二つの側面から検討し、真の目標を設定しな
　　　　　　ければならないということです。
　　　　　　経営の本質は「永続発展」である。
　　　　　　つまり、企業を永続的に成長させ続けるためには、「目標」が優先することは
　　　　　　言うまでもない。

　　　　　　目標を立てる時に問題になる点としては、次のようなものがある。
　　　　　　　（１）トップからの押し付けで、営業担当者自身のものになっていない
　　　　　　　（２）営業担当者だけの狭い視野から見た、消極的目標になっている
　　　　　　　（３）目標が高すぎて、絵に描いた餅になっている

　　　　　　理想とするのは、目標達成のための裏付けや根拠があり、直近実績の
　　　　　　１〜２割を新たに負荷することによって達成可能な目標である。

　　　　　　目標の設定に当たっては、結果として前年実績に上乗せする形であってもよ
　　　　　　いが、単純に「前年の何％アップ」という機械的な決め方では意味がない。

　　　　　　また、目標設定においては細分化を行い、実績管理のきめ細やかさや異常
　　　　　　事項の早期発見に役立てていく。

　　　　　　細分化の設定としては、
　　　　　　　（１）時系列（月、週、日）
　　　　　　　（２）地域別（売り場別）
　　　　　　　（３）得意先別（顧客別）
　　　　　　　（４）商品別
　　　　　　　（５）販促別（キャンペーン別、催事別）

　　　　　　などが挙げられる。

　　　３. 営業ＰＤＣＡの徹底
　　　　　営業マネジャーは、売れるチームづくりのために、ＰＤＣＡを徹底させることが
　　　　　必要だ。

　　　　　特に、次の３点について確認してください。
　　　　　　（１）行動計画の徹底（スケジュール化）
　　　　　　　　最終的には営業担当者の個人の力量に頼ることになるものの、前提とし
　　　　　　　　ては目標を行動に直結させ、先行管理を行うことが求められる。

　　　　　　　　営業担当者の業績は時間との戦いであり、計画性のある行動で時間を
　　　　　　　　有効に使った人が、良い結果を出すことができる。

　　　　　　　　また、顧客との商談時間の多さで、得られる情報量に大きな差がつく。

　　　　　　　　わずかな時間をムダにせず、「もう１軒、あと１分の商談」という行動力を
　　　　　　　　積み重ねることの効果は大きい。

　　　　　　（２）中間チェック・フォロー
　　　　　　　　「あと何日でいくら（金額）売らなければならないか」「現在の未達成分（差
　　　　　　　　額）の対策は十分であるか」が意識されなければ、せっかくの目標もムダ
　　　　　　　　になる。

　　　　　　　　１カ月が終わり、目標未達でもまだ残された時間があり、何をどうするか
　　　　　　　　十分に討議し、今までのやり方の悪い点をあらためることによって、目標
　　　　　　　　に近づくことができる。

　　　　　　（３）目標と実績の差額（差異）分析と対策の明確化
　　　　　　　　二つ目の真の目標は、「差額（差異）」とも言われる。

　　　　　　　　個人（チーム）の目標に対して、実績（＋見通し）を引いていくらの差額が
　　　　　　　　あるかを常に頭に入れておく必要がある。

　　　　　　　　差額の概要を押さえてから、
　　　　　　　　　①目標、実績、差額の内訳の把握
　　　　　　　　　②差額の原因は何か
　　　　　　　　　③差額を埋めるための対策
　　　　　　　　　④営業活動への落とし込み

　　　　　　　　という順序で、対策を明確化する。

　　　　　　　　繰り返し述べるが、売れる営業チームは、「経営トップ＋営業マネジャー
　　　　　　　　＋営業担当者」の三位一体の組織営業に取り組んでいる。

　　　売れる営業チームづくりのために、営業力強化のためのスキルアップを実践して
　　　いきましょう。

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　　■チームプレー

　　　ほとんどの社長が、強力なリーダーシップで会社を引っ張ってきたことでしょう。

　　　そしてこれからもあなたが中心となって会社を運営していきたいと考える社長も
　　　多いでしょう。 

　　　果たしてそれでこれからも安定した事業運営が可能でしょうか。

　　　答えはNOです。

　　　作れば売れる時代は終わり、熱意や根性といった精神論を振りかざした営業のやり方

　　　も今の時代通用しません。

　　　個々の社員の力（マンパワー）は劣っていても、力が結集したチーム力が勝っている
　　　ことは北京オリンピック400メートルリレーで日本チームが銅メダルを獲得した
　　　ことで実証済みです。

　　　日本チームは徹底してバトンパスの練習をしたそうです。

　　　個人の力を発揮する個人競技なら有力候補が勝つ可能性は大であるが、リレー競技は
　　　まさしくチームの力を結集しなければ勝てないのです。

　　　ここに掲載した内容を、あなたの会社の仕組みづくりの手引書として活用して
　　　いただければ幸いです。

　　□チーム営業を成功させる機能

　　　チーム営業とは、営業活動を営業パーソン個々の能力に依存するのではなく、

　　　チーム単位で展開して成果を上げていくものです。

　　　チーム営業について言及するにあたり、まず欠かせない事柄は、営業マネジャーや
　　　営業リーダー、すなわち複数の営業パーソンを統括する人の役割である。

　　　多くの営業マネジャー（リーダー）が部下について語る時、「要領が悪い、仕事（段
　　　取り）が遅い、言い訳をする」など、良い面ではなく、悪い面をよく挙げることです。

　　　いかに普段から部下をマイナス視点で見ているかが分かる。

　　　営業マネジャーは、プロ野球に例えると「監督」と同じです。

　　　チームのメンバーの特性や得手・不得手、コンディションを十分に把握した上でチー
　　　ムを編成し、勝負に挑む。

　　　上司が部下の欠点ばかりに目を向けていては、結果はおのずと知れよう。

　　　成長する組織は、勝負の中で強くなると言われます。

　　　そこには、マネジャーの部下に対する理解が不可欠であり、部下との信頼関係を築く
　　　ことができなければ勝利もままならない。

　　　「チーム営業を成功させる組織」では、次の点がうまく機能している。
　　　　・部下のモチベーション
　　　　・部下を育てる風土（成長する組織）
　　　　・売れる仕組みの構築

　　　1．部下のモチベーション
　　　　　モチベーションの高い組織は、モチベーションを下げる要因を徹底的に排除し
　　　　　ている。

　　　　　その要因とは、
　　　　　　a.上司の指示が思いつきであるため、結果として無理なスケジュールを部下
　　　　　　　　に押し付けている
　　　　　　b.部下が意見を具申しているにもかかわらず、それを頭ごなしに否定する
　　　　　　c.決めたことを上司自身が最後まで行わない
　　　　　　d.会議などでの決定事項を上司の都合でよく変更する
　　　　　　e.上司が自分にとって扱いにくい部下と距離を置いている

　　　　　これらの点に留意して、要因の排除を徹底している組織はモチベーションを維
　　　　　持している。

　　　　　また、上司が部下一人ひとりに関する興味を持っているかどうかも重要であ
　　　　　る。

　　　　　部下が、どんなことに感動するのか？ 何を目標に置いているのか？
　　　　　どんなことにやる気を出すのか？ など、

　　　　　上司が彼らに対して、これらのことを全く把握せずにいるとすれば、上司のい　
　　　　　かなるアプローチも効果が薄いと言わざるを得ません。

　　　　　部下とのコミュニケーションを大切にし、小さな成功を繰り返させ、よいことは
　　　　　褒める。

　　　　　そういう単純な連鎖を、上司がつくり上げることです。

　　　2．部下を育てる風土（成長する組織）
　　　　　営業組織における部下の成長に最も効果的なことは、「本人に売らせる（売れ
　　　　　る成功体験）」ことである。

　　　　　「強いから勝つのではない、勝つから強くなる」という言葉があるように、営業
　　　　　パーソンが自信と気力に満ちあふれているから売れるのではなく、売れるから
　　　　　自信と気力に満ちあふれ、さらに経験を積んでいくことができるのです。

　　　　　そのためには、営業組織が彼らに勝ちグセをつけさせることが重要である。

　　　　　つまり、飛び込み営業や電話営業を徹底的に実践するという、断られてナンボ
　　　　　の体力勝負ではなく、会社全体で集客や見込み顧客の育成（創造）をするとい
　　　　　う組織力を生かすことである。

　　　　　本人の努力は不可欠であるが、無意味な精神論で貴重な戦力をムダ遣いす
　　　　　ることは最も避けたいことです。

　　　3．売れる仕組みの構築
　　　　　ある会社は営業拠点を新たに出す際には、対象地域でチラシを徹底して配布
　　　　　する。

　　　　　その後、配置された営業パーソンは、地域で大きな苦労なく、営業活動がス
　　　　　ムーズに行えると喜んでいる。

　　　　　この会社の社長は、「営業パーソンが最小の努力で最大の効果を出すための
　　　　　方策を考え、実践するのが社長の役割である」と言い切っている。

　　　　　また、別の会社では、「電話でアポイントを取る人」と「訪問して提案する人」に
　　　　　分け、１件の顧客攻略のためにチームで当たる方法を採っている。

　　　　　アポイントを取る役割の人は徹底してアポイントの電話（テレアポ）をし、アポイ
　　　　　ント獲得率を高める。

　　　　　訪問、提案する人は面談に集中でき、しかも有効面談確率が高いために受注
　　　　　確率も高い。

　　　　　このように、組織で営業パーソンが「売る」というパフォーマンスを発揮しやす
　　　　　い体制をつくっている。

　　　　　これら三つの点を機能させる組織が、チーム営業を成功させるのです。

　　　　　いずれも高度なスキルやテクニックを要することではなく、ごく当たり前のレベ
　　　　　ルの事柄です。

　　　　　組織をまとめ、組織力を発揮させるためには、組織の上に立つキーパーソン
　　　　　が当たり前のことを率先し、チーム全体に実践させることに尽きる。

　　□組織（チーム）営業の実践
　　　あなたが運営する、あるいは、あなたが属する組織の営業力を向上させる最短の
　　　近道は、営業を「組織」としてとらえ、その組織力を強化することです。

　　　1．組織営業の特長
　　　　　なぜ、組織営業を指向するのか？

　　　　　それは、「営業頼みの売れる時代」から、「過去の経験が目減りする（経験が減
　　　　　価する）時代」になってきたからである。

　　　　　今や、買い手の選択力は売り手の提案力を上回っている。

　　　　　これまで営業パーソンを支えてきた取引のあり方が崩れており、過去の経験
　　　　　や営業スキルが通用しなくなってきているということです。

　　　　　ＫＫＤ（経験、勘、度胸）による営業スタイルが終焉を迎えてしまった今、組織営
　　　　　業の実現のためには、従来の営業と組織営業の違いを理解した上で、営業
　　　　　活動に取り組む必要がある。

　　　　　上記表に挙げた項目（１）〜（５）について、簡単に説明します。

　　　　　(1)体制
　　　　　　　体制面における従来型の営業と組織営業との違いは、個人主体か、チー
　　　　　　　ム主体かである。

　　　　　　　もちろん、営業パーソンが顧客を担当するという点では、どちらの営業手法
　　　　　　　であっても、それぞれ個人の特性に大きく左右される。

　　　　　　　しかし、バックアップ体制を組織でとる点が大きく異なります。

　　　　　　　営業リーダーや営業以外の支援部署が、密に連携を取って、営業パーソン
　　　　　　　を支えているのだ。

　　　　　(2)目的
　　　　　　　営業という職種である以上、数字から逃れることはできない。

　　　　　　　営業の目的は月次予算の達成だけではなく、顧客との関係づくりである。

　　　　　　　この点で、三層営業（担当者・上司・役員による営業活動）が有効となる。

　　　　　　　その理由は、顧客接点が担当者のみでは、その担当者の行動いかんに
　　　　　　　よって関係が断絶してしまうリスクがあるためだ。

　　　　　　　したがって、組織営業は顧客との関係づくりを目的とする。

　　　　　(3)期間
　　　　　　　短期的に今日、今週、今月と見るのではなく、先行で数カ月先の見込み情
　　　　　　　報を収集、さらに追跡から数年後までを見越した長期の視点を持つ必要が
　　　　　　　ある。

　　　　　　　短期と長期をつなぐマネジメントのツールとして、業績先行管理を多くの会　
　　　　　　　社がすでに導入している。

　　　　　　　もちろん、短期をおろそかにするのではなく、短期の積み重ねが長期の取
　　　　　　　引を維持していることは言うまでもありません。

　　　　　(4)スキル
　　　　　　　応酬話法頼みの“カケヒキ”では、組織営業を維持することはできない。

　　　　　　　チーム単位で商談を意識的にコントロールし、顧客づくりの提案に注力す
　　　　　　　る必要がある。

　　　　　(5)接点
　　　　　　　(2) の目的でも触れたが、組織営業は点の活動ではなく、面の活動であ
　　　　　　　る。

　　　　　　　顧客接点を最大化することが、組織力を生かす意義でもある。

　　　2．組織営業のメリット
　　　　　上記に述べた組織営業の特長を前提にして、組織営業のメリットを整理する。

　　　　　「スピードアップ」「（ムダの）削除」「成長の継続」「質の高いサービス提供」の
　　　　　四つである。

　　　　　(1)スピードアップ
　　　　　　　５Ｗ２Ｈ（誰が、いつ、どこで、何を、なぜ、どうする、いくら）のすべてに
　　　　　　　おいて、責任と権限を明確にすることで、顧客開拓から提案、契約などの
　　　　　　　それぞれの過程を迅速に行うことができる。

　　　　　　　スピードが遅ければクレームになり、速ければ付加価値となり得る貴重な
　　　　　　　経営資源である。

　　　　　　　また、これが組織営業の最大のメリットとなる。

　　　　　(2)ムダの削除
　　　　　　　個人では限界がある顧客フォローも、組織力を生かすことで効率的となり、
　　　　　　　機会損失の削除（解消）にもなる。

　　　　　　　行動の効率化が進むため、経費の削減にもつながり、スピードと併せて有
　　　　　　　効な時間を捻出することができる。

　　　　　(3)成長の継続（営業力の底上げ）
　　　　　　　組織営業の実践により、特に経験の浅い若手営業パーソンは、効果的に
　　　　　　　成功事例、失敗事例を共有することができ、自己流の営業スタイルに陥ら
　　　　　　　ず成長できる。

　　　　　　　結果として、業績のよい営業パーソンの好事例が社内標準となり、営業
　　　　　　　パーソンのセールススキルの底上げにつながっていく。

　　　　　(4)質の高いサービス提供
　　　　　　　組織で情報を共有し、営業をサポートする体制下では、個人のレベルを超
　　　　　　　えた、より質の高い顧客対応が可能となる。

　　　　　　　営業パーソン個人でなく、専門的な対応も可能となり、顧客満足の向上に
　　　　　　　もつながる。

　　　　　　　組織営業の実践に本気で取り組む企業は、上記の４Ｓ（組織営業の四つの
　　　　　　　メリット）を実現し、業績面でも実績を上げている。

　　　　　　　新たなことに取り組む際には、抵抗がある。

　　　　　　　しかし、その抵抗を乗り切らねば変化は起こせないし、ましてや企業体質の
　　　　　　　転換など不可能である。

　　　　　　　まずは、組織営業の実現のために、経営者・リーダーが自社の営業体制に
　　　　　　　ついて本気になって考え、当たり前の事柄から一歩ずつ取り組むことをお
　　　　　　　勧めする。
 

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　　■営業戦略

　　　営業戦略（達成手段・手法）は経営計画実現に向けて、具体的に何に取り組むか
　　　を決めることです。

　　　営業戦略が曖昧だと、事業計画の実現は困難となるため、各項目につき、達成
　　　方法や達成時期について具体的に定めていきます。

　　　　　◎トップの姿勢
　　　　　従業員の営業推進をはかるためには、まずはトップの姿勢が重要です。
　　　　　従業員の模範となるべく、自らの時勢を定めていく。
　　　　　トップとして、現在の状況を見極め、事業計画を達成するために何を
　　　　　するのか具体的な行動を明確に定める。
　　　　　　（例：従業員に対する目標面談の実施、既存顧客からの紹介獲得推進等）

　　　　◎営業推進項目
　　　　　ターゲット選定から、具体的アプローチ手法、また達成時期を明確に定める。　　　
　　　　　規模の拡大を実現するには、新規顧客の獲得、既存顧客へのクロスセル、単
　　　　　価アップ等、その手法は様々です。

　　　　　また、それに対するアプローチ方法も、紹介、飛び込み、ＤＭ送付等、様々で
　　　　　す。

　　　　　営業推進を行うにあたり、どのターゲットにどのようにアプローチを行い、いつ
　　　　　までに達成を目指すのか全従業員（もしくは営業担当者全員）で知恵を出し合
　　　　　い、意識の共有化を図りながら、具体的かつ明確に定めます。

　　　　◎業務改善項目
　　　　　事業を営む上で、業務力の向上も重要な課題です。

　　　　　現在の各種内務事務指標から自社の弱点を洗い出し、その改善に向けて具
　　　　　体的に取組む項目を定める。

　　　　　役割分担の明確化も併せて行う。

　　　　　また、業務力は様々な場面で影響があり、営業数字のみならず、内務事務指
　　　　　標についても、全従業員が意識するように徹底することが重要です。

　　□戦略的営業活動
　　　1．戦略的営業活動
　　　　　営業活動を行う上で、企業は戦略を立案する。

　　　　　しかし、その戦略に基づいて実績が上がっているかと言えば、実際にはうまく
　　　　　いっていない方が多いのではないでしょうか。

　　　　　これは戦略面そのものに問題がある場合と、現場で活動する営業担当者の行動やその管理
　　　　　といった戦術面に問題がある場合が考えられます。

　　　　　国内の企業の約99％を中小企業が占めています。

　　　　　もちろん規模の大きさだけで優劣が決まるわけではなく、地域や商品・サ−ビ
　　　　　スによっては、大企業よりも中小企業の方が優位に立っている場合もあります。

　　　　　弱小に見られている企業が実は強者であり、大きな企業の方が弱者ということ
　　　　　も多々あります。

　　　　　地域・商品・ライバル・得意先をよく分析し、営業戦略を立てなければ今の時代
　　　　　は結果がついてこない。

　　　　　いかにして「売るのか」からいかにして「買ってくれるか」、そしてどうすれば成
　　　　　果が上げられるのかについて検証します。

　　　2．３つの営業戦略
　　　　　営業戦略として、大きく「絞り込み戦略」「差別化戦略」「オンリーワン戦略」

　　　　(1)絞り込み（狙い撃ち）戦略
　　　　　　　第１の戦略として必要なのは、「絞り込み」である。　

　　　　　　　絞り込み（狙い撃ち）とは弱者が強者と互角以上に戦うために、どこか一点
　　　　　　　にエネルギーを集中させること。

　　　　　　　よく聞かれる言葉に、「何でもできます」とか「何でもやります」という言葉を
　　　　　　　うたい文句としている会社がある。

　　　　　　　しかし、こういった会社はほとんどの場合、業績が低迷している。

　　　　　　　「何でも」とは「何にも」に通じ、特徴がなく他社に負けないと言えるものがな
　　　　　　　いということです。

　　　　　　　最終的には、すべてで「勝つ」ことが理想だが、まずは重点を１つに絞って
　　　　　　　特徴を出さなければ勝ち残れない。

　　　　　　　①地域の絞り込み
　　　　　　　　　自社よりも強いライバルに勝つためには、ライバルの営業が行き届いて　
　　　　　　　　　いない地域を重点的に攻める。
　　　　　　　　　そこだけは絶対的に他社よりも勝っているという地域をつくるのです。

　　　　　　　②業種の絞り込み
　　　　　　　　　得意先となる業種が幅広い場合は、すべての業種に対して自社の商品
　　　　　　　　　を売り込むのではなく、ターゲットを細分化して１つの業種に集中して攻
　　　　　　　　　撃することが重要だ。
　　　　　　　　　それによって自社が精通している業種ができ、信頼を勝ち取りやすくな
　　　　　　　　　る。

　　　　　　　③ライバルの絞り込み
　　　　　　　　　ライバルの絞り込みも重要である。
　　　　　　　　　特定のライバル（敵）を集中的に攻撃する。
　　　　　　　　　言い方は悪いが「弱い者いじめ」である。
　　　　　　　　　絶対に勝てる戦いしかしない。
　　　　　　　　　間違っても、自社より強いところにけんかを売ってはならない。
　　　　　　　　　（負けるけんかはしないこと）
　　　　　　　　　つくれば売れる時代は過ぎ去ったのだから、他社のパイを食っていくし
　　　　　　　　　かない。
　　　　　　　　　そのためには、確実に勝てるところを狙わなければならない。
　　　　　　　　　これで勝ちパターンを身に付けるというプラス面もある。

　　　　　　　④商品の絞り込み
　　　　　　　　　商品の絞り込みについては、２つのパターンがある。
　　　　　　　　　まずは、自社が一番強い商品や営業担当者が精通している商品を重点
　　　　　　　　　として、得意先から信頼を得やすいものに絞り込みます。
　　　　　　　　　商品を絞り込むことで「○○の△△社」というように、自社の知名度やイ
　　　　　　　　　メージの向上につなげることができる。
　　　　　　　　　次に、得意先ごとに「この商品がお勧めです」と重点商品を絞り込む方
　　　　　　　　　法である。
　　　　　　　　　「どれも良い商品です」ではインパクトが弱いため、情報と信念に基づき
　　　　　　　　　相手に合った商品を売り込むようにする。

　　　　　(2)差別化戦略
　　　　　　　第２の戦略として「差別化」が挙げられる。

　　　　　　　自社がライバルより強者であれば必要ないが、弱者であればどの部分でラ　　
　　　　　　　イバルと差別化するのかを明確にしなければ勝てないし、生き残れない。

　　　　　　　ライバルのシェアを奪うということは、得意先から選ばれること。

　　　　　　　そのためには、セールスポイントを明確にしなければ勝ち残れません。

　　　　　　　①商品の差別化
　　　　　　　　　今は、どの会社も性能や品質においてほとんど差がないのが実情で
　　　　　　　　　す。
　　　　　　　　　そうであれば、営業担当者の商品プレゼンテーション能力を高めないと
　　　　　　　　　ライバルには勝てません。
　　　　　　　　　「商品」として差がないものでも、営業担当者の売り込む能力次第で「商　
　　　　　　　　　品」として優れていると得意先に認めさせることができる。
　　　　　　　　　大事なことは、商品の良さに加えて得意先にどのようなメリットがあるか
　　　　　　　　　を説明できるような資料を準備することである。

　　　　　　　②地域の差別化
　　　　　　　　　ライバルの弱い（力を入れていない）地域を狙い撃ちにする。
　　　　　　　　　ライバルよりも得意先への接触頻度を高められる地域を選定する。
　　　　　　　　　重点地域が重なるような場合、投入人数を増やして数で攻勢をかける。

　　　　　(3)ナンバーワン（オンリーワン）戦略
　　　　　　　第３の戦略としては「ナンバーワン（オンリーワン）」づくりである。

　　　　　　　自社がナンバーワン（オンリーワン）となる地域があるか、自社がナンバー
　　　　　　　ワン（オンリーワン）の得意先があるか、ナンバーワン（オンリーワン）の自
　　　　　　　社商品があるかである。

　　　　　　　先述した絞り込みや差別化を徹底し、１つでもナンバーワン（オンリーワン）
　　　　　　　を増やして、ライバルを寄せ付けない部分を増やすことに全精力を傾けな
　　　　　　　ければならない。

　　□実践に活かす情報収集の方法
　　　1．情報の重要性
　　　　　「情報なくして戦略なし」と言われるように、営業活動におけるさまざまな場面
　　　　　で情報は必要不可欠である。

　　　　　前項では、営業という戦いで成果を上げるには「３つの戦略」に基づいて戦わ
　　　　　なければならないと述べた。

　　　　　その戦いを有利に、また勝利の確率を高めるためには、情報が絶対に必要だ。

　　　　　営業とは、基本的に市場のパイの奪い合いであり、自社が他社に比べて優れ
　　　　　ているか、あるいは劣っているかを把握することが重要となる。

　　　　　優れていればそれをどう維持し、さらに伸ばしていくか。

　　　　　劣っているのであればどこが弱点で、どうすれば逆転できるか。

　　　　　こういったことを考えなければならない。そのためには何が必要かをはっきりと
　　　　　認識し、どのような情報が必要で、どのように活用するのかという、情報収集
　　　　　の目的を明確化しなければならない。

　　　　　その上で、市場の規模・立地・売り先（得意先）の業種や業態によって「３つの
　　　　　戦略」を立案するのである。

　　　2．データを分析する
　　　　　戦略を立案する際には、現状把握のためにデータが重要となるが、単なる事
　　　　　実で終わってしまっては意味がない。

　　　　　データに基づく事実を踏まえた上で、どのように活かすかがポイントになる。

　　　　　例えば、ある地域でベビー服の店を出す場合、事前にその地域の商圏の範囲
　　　　　や人口、世帯構成などの調査をする。

　　　　　しかし、その調査結果を漠然ととらえるだけでは成功は怪しい。

　　　　　つまり、入手したデータをいかに活用するかが重要なのです。

　　　　　人口動向を調べるのであれば、実際にベビー服を着用する乳幼児の数はもち　
　　　　　ろん、購入ターゲットとなる親の数、さらには孫を持つ世代の数なども調べた
　　　　　上で、具体的な戦略の立案を活かしてこそ、情報に価値が生まれる。

　　　　　さらに、分析の過程でグラフや表・マップなど、いわゆる「見える化」を図ること
　　　　　によって、情報の価値が高まる。

　　　　　併せてデータの細分化も重要なポイントだ。

　　　　　商圏や人口・世帯調査も、単に面積や数を見るだけではあまり意味がないが、　
　　　　　乳幼児や親の数、さらには孫を持つ世代の数まで見ることで活きた情報になる。

　　　　　細分化することにより、戦略が立てやすくなる。

　　　　　細分化するデータは、一般的に「地域別」「商品別」「顧客別」「担当者別」など
　　　　　が考えられる。

　　　3．必要な情報とは？
　　　　　情報は大きく２種類に分けられる。

　　　　　１つは「定量的情報」で、もう１つは「定性的情報」である。

　　　　　定量的情報とは数値で表せる情報のことであり、定性的情報とはそうでない情
　　　　　報だ。

　　　　　そして別の見方をすると、情報は営業（販売）情報とエリア（地域）情報に分け
　　　　　ることもできる。

　　　　　それぞれを組み合せて考える。

　　　　　定量的な営業情報とは得意先の売上高・仕入高・生産高に対する自社の商品
　　　　　別・拠点別の占有率（シェア）や他社（ライバル）の情報（立地・拠点数・売上
　　　　　高・得意先内におけるシェアとその中でのナンバーワン（オンリーワン）比率・
　　　　　営業人員数・訪問件数など）がある。

　　　　　特にライバルに関する情報は、常に新しい情報に更新しなければならない。

　　　　　どのようなマーケットでも、ライバルがいないことはあり得ない。

　　　　　営業活動において必ずライバルとぶつかるのだから、勝つには「敵」を知らな
　　　　　いと戦えない。

　　　　　ライバルのことを知り、強いところは避け、逆に弱いところを攻める。ライバル
　　　　　が嫌がることをして勝率を高めるのだ。

　　　　　定性的な営業情報とは、得意先のトップや担当者の性格・嗜好や取引上の暗
　　　　　黙のルールなどが考えられる。

　　　　　定量的情報を活かすために押さえるべき定性的情報は多い。

　　　　　次に定量的なエリア情報とは、商圏人口・売りたい商品の需要高・事業所数・
　　　　　工場数・商品の販売額や製品出荷額など、量的に計測できる情報である。

　　　　　これらの情報を細分化することで、より活きた情報になります。

　　　　　そして、情報を見る時に実数や伸び率が全体の総需要やシェアと関連してい
　　　　　るかどうかを知ることも重要だ。

　　　　　また、そのエリアが商業エリアか工業エリアか、閉鎖的か開放的か、成長性が
　　　　　あるか成熟しているか、隣接エリアと重複しているか独立しているかなどと
　　　　　いった情報を見ることも必要になる。

　　　　　定性的なエリア情報とは、そのエリアの気候・風土・地形・歴史や人間性、商
　　　　　習慣など数値化できない情報です。

　　　　　これらの情報も、定量的情報と組み合わせて活かす必要がある。

　　　　　情報収集の１つの方法として「ローラー調査」がある。

　　　　　ローラー調査とは、ある特定のエリアや業種を選定し、その中で得意先やユー
　　　　　ザーの全件を対象に実施する調査である。

　　　　　調査内容は、売上げ規模・インストアシェア・他社との競合状態・販売対象先・
　　　　　営業人員などが考えられます。

　　　　　ローラー調査を行う際の留意点は、調査機関など外部に依頼するのではなく、
　　　　　自社の人間（営業担当者）が行うこと。

　　　　　１人で専従的に、あるいは複数の人間が一斉に期間を決めてチームを組ん
　　　　　で、対象先をすべて調査できるまで徹底しなければならない。

　　　　　その結果、担当者は自分の足で稼いだ生の情報を手にすることができる。

　　　　　そして、予想とは違った生の情報や未訪問対象先の把握など、意外な発見が
　　　　　期待できます。

　　　　　そのことを実際に体験することが重要なのです。

　　□訪問計画の立て方
　　　1．訪問計画の必要性
　　　　　営業情報を収集して分析したら、それに基づいて訪問計画を立てる。なぜ訪　
　　　　　問計画が必要かというと、

　　　　　一番目の目的は
　　　　　営業活動の効率を高めて無駄な時間を減らすことです。

　　　　　ただやみくもに訪問しても業績が上がらないのは、誰が考えても当たり前で
　　　　　す。

　　　　　しかし、計画を立てないまま場当たり的に訪問している営業担当者が多いの
　　　　　ではないでしょうか。

　　　　　その日の優先訪問先・訪問ルート・訪問順序を把握し、効率良く訪問すること
　　　　　が業績アップに直結するのです。

　　　　　二番目の目的は
　　　　　訪問する得意先の重要度（ランク付け）に応じて、訪問頻度・先方での商談時
　　　　　間（滞在時間）を標準化します。

　　　　　得意先ランクに基づいて、月の訪問回数や訪問１回当たりの滞在時間の目安
　　　　　を決める。

　　　　　標準化することで、重要顧客への接触不足をなくし、個人の好き嫌いによる訪
　　　　　問を防ぐことができます。

　　　　　三番目の目的は
　　　　　計画を立てると営業担当者の量的な目標が明確になり、訪問計画をクリアす
　　　　　る達成感を味わい、モチベーションアップにつながる。

　　　　　「とにかく回れ、１件でも多く回れ」という指示より、基準を明確にすれば訪問件
　　　　　数に対する受注確率もデータとして残せる。

　　　　　重要なのは、計画はその日の朝に立てるのではなく、少なくとも週間計画を立
　　　　　て、変更があればその時点で修正をすることだ。

　　　2．得意先訪問の基本的な回り方（訪問順序の原則）
　　　　　得意先を訪問する順序として、得意先の規模・内容とその得意先に対する自
　　　　　社のシェアを考慮しなければならない。

　　　　　この２つの組み合わせが前述のランク付けになるのです。

　　　　　規模が大きく、自社のシェアも大きい得意先はＶＩＰ（最優先）顧客であり、訪問
　　　　　順序も最優先としなければならない。

　　　　　次に、規模は大きいが自社のシェアはまだ小さく、この先シェアを伸ばせる可
　　　　　能性がある得意先。

　　　　　そして、規模はそれほどでないが自社のシェアが大きく、そのシェアの維持の
　　　　　ために訪問をする必要がある得意先と続く。

　　　　　このことを踏まえて、ＡＢＣランク付けをする。

　　　　　優先順位の高い得意先から、朝一番・午前中・午後一番・夕方と時間帯を変え
　　　　　て訪問する。

　　　　　先方に特別の事情があれば別だが、上得意ほど早い時間に訪問するのが基
　　　　　本である。

　　　　　もちろん、その日のルート設定や交通状況など諸条件によって変わることはあ
　　　　　るが、基本は「上得意から訪問」です。

　　　　　とはいえ、得意先の日常業務の中での決まりごと、例えば朝礼やミーティング
　　　　　などの時間帯を把握し、その時間を外す配慮は必要である。

　　　　　なぜ上得意から順に訪問するかと言えば、上得意に対して取り組み優先順位
　　　　　が高い点をアピールすることと、ランクの高い得意先ほど自社に有益な情報を
　　　　　提供してくれる可能性が高いためです。

　　　　　内容の濃い情報を早い時間に得られれば、対応も素早くできる。

　　　3．ランクに応じた訪問の量的バランス
　　　　　月あるいは週に訪問する回数や１回当たりの滞在時間についても、Ａランクと
　　　　　Ｃランクの得意先では差をつけるべきです。

　　　　　例えば、Ａランクの得意先は月４回訪問で１回の滞在時間は１時間、Ｂランク
　　　　　の得意先は月２回訪問で滞在時間は30分、Ｃランクの得意先は月１回訪問で
　　　　　滞在時間は15分というように配分を変えて差をつける。

　　　　　ランクが高い得意先ほど、情報収集やフォロー訪問などルーティン以外の訪
　　　　　問が必要であり、訪問回数が増えると密着度は高まります。

　　　　　ランクの低い得意先は、集金や配達などルーティン訪問が中心になる。

　　　　　当然、情報収集ではいかに得意先から話を聞き出せるか（情報を引き出すか）
　　　　　が勝負になるため、時間がかかる。

　　　　　一方、配達だけでは時間はかからないので、訪問回数、１回の滞在時間に差
　　　　　をつけなければならないのです。

　　　　　特に訪問回数については、ルーティン以外の訪問の場合、いわゆる「ご機嫌
　　　　　伺い」のように「売り」の行為が全くない訪問も意外と重要である。

　　　　　売りの行為がないと言っても、先方に「売り込まれている」という意識を持たせ
　　　　　ないだけで、売る気もない訪問が良いのではない。

　　　　　わざとアポイントを取らずに「近くに来たので」などと言って訪問し、さりげなくい
　　　　　つもと違う商品やサービスの案内を置いてくるといった訪問活動です。

　　　　　アポイントなしに訪問するため、ターゲットが不在の場合もある。

　　　　　ただ計画性もなく訪問するのではなく、あらかじめターゲットの在社予定をつ
　　　　　かんでおけば、面談率は格段に上がる。

　　　　　訪問順序の原則と同じで、得意先の日常業務の把握が必要となります。

　　　　　また、自社の役員や上司との同行訪問も、普段の訪問活動とは違うプラスア
　　　　　ルファの効果をもたらします。

　　　4．未訪問・失注を防ぐには
　　　　　現実には、計画通りの訪問活動ができないことの方が多い。

　　　　　原因は、行きにくい得意先が未訪問になるから。

　　　　　具体的には、
　　　　　　①自分より知識や技術のレベルが高い
　　　　　　②競合が激しい
　　　　　　③訪問に不便な立地
　　　　　　④遠い
　　　　　　⑤要求ばかり多く、自社のメリットがあまり期待できない

　　　　　などの得意先である。

　　　　　⑤の場合は状況に応じてランクを下げればよい。

　　　　　それ以外はライバルにとってもマイナス要因になっていると考え、クリアできれ
　　　　　ばチャンスにつながるよう対処しなければならない。

　　　　　それが可能であれば、他社のシェアを奪うことはあっても、奪われることはなく
　　　　　なるはずです。

　　　　　以上のことを考慮し、ＡＢＣという顧客ランク付けと訪問のバランスを図り、常に　　
　　　　　最良の計画を立てられるよう、訪問活動のルールを標準化することが非常に
　　　　　重要となる。

　　□目標の立て方

　　　1．販売目標についての考え方
　　　　　本来、販売目標は販売割当とは違うはずだ。

　　　　　目標とは、予算策定において最低でも経費を上回る売上げを上げるものでな
　　　　　ければならない。

　　　　　これが必要最低限の必達目標となる。

　　　　　目標を拠点別・担当者別に振り分けると販売割当額、いわゆる販売責任額と
　　　　　なる。

　　　　　もちろん、経費をカバーできるだけの売上げを上げればそれで良いというもの
　　　　　ではない。

　　　　　しかし、設定された目標数字の根拠が不明確であれば「何とかしろ」「気合で
　　　　　頑張れ」といった精神論になってしまう。

　　　　　これでは計画とは言えず、戦略もない状態で販売活動を行うという状況に陥っ
　　　　　てしまいます。

　　　2．目標を立てる時の注意点
　　　　　大半の会社は目標を立てる時に、前年の実績や経費、利益について検証せ
　　　　　ずに、対前年比だけで目標を設定している。

　　　　　つまり、ただ単純に前年より売上げを伸ばすことだけに着目して、目標を設定
　　　　　しているのです。

　　　　　会社は業績を伸ばしていかなければ成長しないが、現場の担当者が納得でき
　　　　　る目標でなければ、常に成長を目指すモチベーションを高く保つことは難しい
　　　　　でしょう。

　　　　　現場担当者のモチベーションを維持するためにも、営業活動に携わるすべて
　　　　　の人が販売割り当ての目標決定に参加する仕組みにすることが望ましい。

　　　　　「これだけの実績を上げろ」とトップが一方的に目標を与えるのではなく、担当
　　　　　役員から部長・幹部、一般社員にいたるまで全員が目標額を提出する機会を
　　　　　与える。

　　　　　順序としては、現場担当者から順に上司に目標額を提出していきます。

　　　　　ほとんどの場合、少しでも自分が楽に達成できるようにとの心理が働いて低い
　　　　　目標数字を出すため、段階ごとに目標額の加算調整を行う必要がある。

　　　　　そうした調整を経た後、最終的にトップの承認を得て、上から順に戻す。

　　　　　その手順の中で必ず目標の根拠を明示し、必達数字であることを全員の共通
　　　　　認識としなければならない。

　　　　　この点がとても重要なのです。

　　　3．目標数字の割当基準
　　　　　全社の目標数字がトップから示された後、目標数字を拠点ごとに振り分ける。

　　　　　各拠点は、戦略的にその構成メンバーで担当地域の全顧客を回れる範囲をエ
　　　　　リアとして設定すべきです。

　　　　　そして、そのエリアにおける販売可能額を割り出し、拠点の人員数を設定する
　　　　　ことになる。

　　　　　さらに、その拠点の責任者が営業担当者の実績やキャリア、能力などを考慮
　　　　　し、担当者から出た目標額が妥当か否かを判断して、拠点全体の目標額を算
　　　　　出することとなる。

　　　　　過去の実績を見る場合は「対象期間が短すぎないか」「外部要因（環境）がど
　　　　　の程度の影響を与えているか」「実績は実力に応じた必然的なものか（偶発的
　　　　　なラッキー受注はどの程度の割合か）」「今後の成長可能性（伸びシロはどのく
　　　　　らいあるか）」などを考慮して、調整しなければならない。

　　　4．営業担当者のモラール低下を招かないために
　　　　　営業担当者に目標数字を割り当てる際、明確にその根拠を示す必要があると
　　　　　述べてきました。

　　　　　これを怠ると、「頭ごなしに数字を押し付けられた」「前年同期に比べて、ただ
　　　　　単に数字を上乗せされただけだ」といった不満が必ず発生します。

　　　　　このような状態であれば、最初に担当者から出る目標数字は上乗せを前提に
　　　　　した低い数字となってしまう。

　　　　　「どうせ上乗せされるから、実際の80％程度の数字を出しておけば、最終的に
　　　　　自分が考えているところに落ち着くだろう」となる。

　　　　　つまり「100％達成できる数字を出す」ことを前提とした考えしか出てこなくな
　　　　　り、営業活動に求める方向性にズレが生じてしまう。

　　　　　業績の評価はそれとは別に考えなければならないが、混同されてしまうことに
　　　　　なる。

　　　　　こういった傾向は、経験を積んだベテラン営業担当者ほど顕著に現れます。

　　　　　厳しい状況の中で目標設定を行っても、担当者が目標をきちんと理解・納得
　　　　　し、自らの意思で達成に向けて具体的に何をすべきかを考えれば、高いモチ
　　　　　ベーションを維持しながら日々の営業活動に取り組めるものです。

　　　　　そのためにトップは、売上げ増に向けた目標数字の根拠や、会社が健全に成
　　　　　長するために必要な活動は何かを、明確に説明する必要がある。


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　　■チーム

　　　チームとは、一つの目的を達成するために結成された集団です。

　　　規律を守り、互いを信頼し、勝利のために迷うことなく前進し続けます。

　　　こうしたチームのあり方は野球でもラグビーでも同様です。

　　　そして、営業の現場において、営業プレイングマネジャーを中心に展開されるチームの
　　　営業活動も、こうしたサッカーのワンシーンと似ています。
　　　さて、先のフォワードは見事にゴールを決めることができたのでしょうか。

　　　もちろん、ゴールを奪って勝利することが理想ですが、それだけがすべてとは
　　　いえません。

　　　もっと大切なことは、ミッドフィルダーからのパスを信じてダッシュしたフォワードの
　　　姿勢、フォワードを信じてパスを繰り出したミッドフィルダーの判断といったような
　　　“信頼感に支えられたプレー”そのものだからです。

　　□営業チームをつくるためのレビュー

　　　顧客目線を放棄して、自社都合のみで商品を売り込んで売れる時代は過去の話です。

　　　このことを無視した営業を続けることは、会社の未来、営業パーソン個人の未来まで
　　　奪ってしまう。

　　　成果を出し続ける営業チームをつくるには、まず自社の営業チームの現状を正しく
　　　認識する必要がある。

　　　そこで、現状認識を行う上でよく見られる課題と対策について述べていきます。

　　　１．営業のプロセスが見えているか
　　　　　リーダー（部門長）が目標売上げに届かない原因を、営業パーソン個人のセン　
　　　　　スや力量に求める限り、チームとして成果を上げる方法を考えるのは難しい。

　　　　　なぜなら、成果を上げる営業チームにできるかどうかは、チームそのものをい
　　　　　かに構築するかが重要なポイントだからである。

　　　　　リーダーが営業担当者時代にトップセールスだったからと言って、成果を出せ
　　　　　る営業チームをつくれるとは限らない。

　　　　　個人の営業能力の向上とチームの成果向上には、それぞれ違うアプローチが
　　　　　求められます。

　　　　　営業チームは、会社の目標数字を達成するために、結果を出さなければなら
　　　　　ない。

　　　　　しかし、多くの営業会社が結果だけに執着している現状は少なくありません。

　　　　　「結果至上主義」で営業会議などを行っていると、営業活動のプロセスが見え
　　　　　なくなってしまい、営業パーソンの活動がどんどんブラックボックス化してしまう。

　　　　　したがって、営業のプロセスを「見える（標準）化」する必要があります。

　　　　　それによって、「運・勘頼み」の営業活動から、先が読める「情報提案型営業」
　　　　　に変えることができる。

　　　2．やる気を引き出す仕組み、ストーリーづくり
　　　　　旧態依然とした営業戦略の再考をうながしても、「理屈は分かるが、ウチの業
　　　　　界には合わない」「手っ取り早く売上げをアップする方法を教えてくれ」と言う経
　　　　　営者もいる。

　　　　　しかし、それでは成果を出すための善循環の仕組みづくりはできない。

　　　　　経営陣、営業の部門長が柔軟性を持って、よりよい仕組みづくりに取り組むこ
　　　　　とが必要となります。

　　　　　つまり、あらゆるツールを使い、営業プロセスを見える化し、仕組みとして継続
　　　　　的に管理することです。

　　　　　そうすることで、数字の背後にある営業パーソンの動き、顧客のレスポンス、
　　　　　市場の動向などが見えてくる。

　　　　　そのような事実を押さえたら、今度は全体目標を達成するためにストーリーを
　　　　　つくり、数字に落とし込むことで、チーム、また個人としての行動パターンが明
　　　　　確になる。

　　　　　ストーリーがあることで記憶に残り、具体的な情景がイメージできるものです。

　　　　　伝えたいことを“物語”にして語ると人は興味を持ってくれやすい。

　　　　　物事の仕組みや構造、伝えたい内容を決めるのに、ロジックは必要です。

　　　　　ですが、伝えたいことをただ論理的に話しても、相手がそれを受け入れて動い
　　　　　くれるとは限りません。

　　　　　まず最初は、相手の琴線に触れ、共感を創り出すことが大切です。

　　　　　そのために、ストーリーはとても重要な役割を担うのです。

　　　　　社員の動かし方には大きく二つのパターンがある。

　　　　　  (1)社員のモチベーションを高める風土をつくり、社員が積極的にトライで
　　　　　　　　きる環境をつくっている会社。

　　　　　　(2)与えられたノルマをクリアすることを評価の最大のポイントとし、それを達　
　　　　　　　　成するために結果のみを徹底的に追求し、常に個人を否定的な言葉で叱
　　　　　　　　責している会社である。

　　　　　後者は、一時的には業績を達成することも多いでしょうが、たとえ目標達成意
　　　　　欲の強い社員が集まり、目標に向かって執念を持ってトライしたとしても、長い
　　　　　目で見れば社員が疲弊するのは明白です。

　　　　　そして、次第に高いモチベーションで仕事に取り組むことが難しくなり、結果と　
　　　　　して会社の成長も望めないものとなってしまう。

　　　　　チーム力を最大限に引き出すモチベーションの上げ方は、大きく二通りある。

　　　　　　(1)「プロセスをしっかりと見守り、評価する仕組みづくりをしているか」評価と
　　　　　　　　聞くと、すぐに給料アップを思い浮かべる経営者もいるでしょうが、評価と
　　　　　　　　言っても金額を多くするだけではなく、そもそもお金のみで人は動かな
　　　　　　　　い。

　　　　　　　　営業のプロセスを評価し、営業パーソンが戦いやすい環境を整えること
　　　　　　　　で、人は成長していくものです。

　　　　　　(2)「メンバー全員がチームの目標を達成するために、より一体になるムード
　　　　　　　　をつくり出す」

　　　　　　　　営業テーマに対してプロジェクトを発足するなど、全員で目標達成のため
　　　　　　　　にチームと仕組みをつくることが大切です。

　　　　　　　　ツールを使って定期的に管理するだけでなく、リーダーを中心にメンバー　　
　　　　　　　　が「オレもやってやる」という雰囲気をつくり出すことで、全員がプレッ
　　　　　　　　シャーを楽しみつつ熱く目標にトライできる環境整備が重要となる。

　　　3．顧客視点を持つ
　　　　　受注がないからと言って、顧客が望んでもいない、自社に都合のよい商品ば　
　　　　　かりを売ってはいないだろうか。

　　　　　ニーズを聞きながら本音を引き出し、顧客を深く理解して最適な価値を提案す
　　　　　る姿勢が、真のパートナーシップ確立につながるのです。

　　　　　しかし、それを実現している会社はまだまだ少ない。

　　　　　真のパートナーシップを確立するためのポイントは大きく２点ある。

　　　　　　(1)クレームを分析する
　　　　　　　　顧客自身に何が起きているかがリアルタイムに分かり、顧客満足度の向
　　　　　　　　上のヒントを見つけることができる。

　　　　　　(2)自社から仕事を奪った競合相手を分析する

　　　　　　　　これによって、全社の共通認識ができ、自社をどう差別化していけばよい
　　　　　　　　かが明確になる。

　　　　　　　　現状認識のポイントについて述べてきたが、これらの中に当てはまる課
　　　　　　　　題がなく、正しく営業が機能している会社はまれで、ほとんどの会社が何
　　　　　　　　かしらのネックを抱えている。

　　　　　　　　過去において、国際社会では、組織力では日本にかなわないというのが
　　　　　　　　一般的な見方でした。

　　　　　　　　しかし、近年は日本の集団プレーの弱さが指摘されており、優位を誇って
　　　　　　　　いたアジア市場でも苦戦を強いられている。

　　　　　徹底した顧客志向、きめ細かいマーケティングがおろそかになり、有益な情報
　　　　　を持って展開することも、創造性を発揮することさえもできなくなっている。

　　　　　では、どうすれば組織力を強化し、成果を出し続ける営業チームをつくること
　　　　　ができるのか。

　　　　　自社の営業チームの現状をとらえるポイントとして、営業プロセスやモチベー
　　　　　ション、顧客視点について解説しましたが、その前提で組織として目指すべき
　　　　　方向が定まらなければ、チームは継続的に機能できません。

　　□営業プロセスの見える（標準）化で善循環の連鎖を起こす

　　　まず、「ビジョンが明確になっているか」が、チームとして活動する上で最も大切なこと
　　　である。

　　　会社として、チームとして、何を目指すのかが定まっていないと、個人としての目標
　　　設定も、売上げ目標を追いかけるだけになってしまい、使命感を持ち、やりがいのある
　　　仕事をする上で本質的に大切なことが描けなくなってしまう。

　　　チームとして大きなパワーを生み出すには、会社やチームとしての目的（存在意義）を
　　　明確にしなければならない。

　　　その上で、目的を達成するための行動目標の設定。

　　　そして、結果目標である売上目標を達成しがいのあるものに設定し、全員が一丸と
　　　なって高い目標に取り組む環境を整備することが大切です。

　　　そのステップを踏み外してしまうと、業績が右肩下がりになっても、社員が日常の仕事
　　　の処理のみに追われ、業績に対する危機感が薄くなってしまう。

　　　社員の意識を変えるには、まず会社として、チームとしてのビジョンを明確にする必要
　　　があります。

　　　１．プロセスを見える（標準）化し、営業プロセスを設計する
　　　　　各々で活動している営業においては、その営業プロセスが属人化してしまうこ
　　　　　とが多い。

　　　　　属人化し、ブラックボックス化した各人の営業プロセスを分解し、「何がよくて何　
　　　　　がネックであったか」について洗い出しをしていく必要がある。

　　　　　今まで、特に意識や注意をせずに行ってきたことも含め、どのようなプロセスを
　　　　　踏んできたかということを意識的に見ていくことから始めます。

　　　　　プロセスを「見える化」し、自社の営業プロセスを営業チームとして構築するに
　　　　　は、以下のような手順で進めると効果的な落とし込みができる。

　　　　　(1)参加メンバーを決める

　　　　　　　各々の営業パーソンの個性や経験値がバラバラなので、営業の進め方に
　　　　　　　違いが出てきてしまうのは当然である。
　　　　　　　プロセスを見える化し、スピーディーに自社の営業プロセスを設計してい
　　　　　　　くには、メンバー全員の意見を集約するより、営業パーソンの中から経験値
　　　　　　　が高い営業パーソン（商品・顧客知識が豊富）と、実績を残している営業
　　　　　　　パーソン（売り方をつかんでいる）をピックアップする。
　　　　　　　そして、営業マネジャー（部下の営業方法を押さえている）が中心となって、　
　　　　　　　討議をしていく（全員が発言しやすい人数で構成し、多くても７、８名に集約
　　　　　　　する。
　　　　　　　事業部によって売るものやアプローチが全く変わる場合は、そのつど編成
　　　　　　　してよい）。

　　　　　(2)営業プロセス検討会議を行う

　　　　　　　この時、会議を行う目的をはっきりさせることが重要である。
　　　　　　　経験値の低いメンバーでも、基準になる仕事の進め方があれば、効率的に
　　　　　　　活動ができることを説明する。
　　　　　　　同時に、行動のよりどころとなる基準づくりであって、行動を縛るマニュアル　
　　　　　　　ではないことも説明する。

　　　　　　　①メンバーを集めたら、自社の大きな営業プロセスに分解する
　　　　　　　　 まず、顧客の設定から契約後のアフターフォローまで分解する（多くとも１
　　　　　　　　 ０個以下にまとめる）。

　　　　　　　②プロセスごとに各自がどんな作業をしているか、主要なものを列挙する
　　　　　　　　 プロセスごとにどんな活動をしているかを出す（細分化しすぎると分かり
　　　　　　　　 にくくなるので、主要な行動をピックアップする）。

　　　　　　　③プロセスごとの目的（ゴール）を明確にする
　　　　　　　　 ここを明確にしないと成果が測れない上、ステップを踏んでいく過程が不
　　　　　　　　 透明になる。

　　　　　　　④プロセスごとに使用するツールを確認する
　　　　　　　　 準備段階で使う社内ツールから、商談先で使う営業ツールまですべてを
　　　　　　　　 ピックアップし、社内で統一して使用したほうがよいツールは何かを討議
　　　　　　　　 していく。

　　　　　　　　そして、成果を出しているメンバーが作成した基準行動パターンを、会議に

　　　　　　　参加しなかったほかのメンバーに見せることで、自分と基準行動パターン
　　　　　　　がどう違うかを意識させる。

　　　　　　　足りないものは何かを分からせ、そのノウハウが見えるようにする。

　　　　　　　これを実行に移していくことで、営業パーソンの行動に大きなバラツキがな
　　　　　　　くなる。

　　　　　　　だが、その一方で、営業は顧客との対人間のやり取りで進めていくもので
　　　　　　　あるから、臨機応変な対応力を持って個々に対応していくことも望まれる。

　　　2．将来の売上げの見える化（先行管理）
　　　　　よいプロセスを踏むことは称賛に値するが、それだけでは評価に値しない。

　　　　　チーム全体のプロセスを管理する手法として、将来の売上げの見える化（先行
　　　　　管理）が必要になる。

　　　　　３カ月、６カ月先の将来を見て打つ手を決め、行動することが大切となる。

　　　　　目先の業績を追いかける対策を立てても、ドタバタの対策しか打てず、業績が
　　　　　よくなったとしても、結果オーライで原因が分からず、場当たり的な営業になっ
　　　　　てしまう。

　　　　　先行管理指標を使って「真の業績をつくること」とは、「次のアクションはどうす
　　　　　るか」という日々の積み重ねができるかどうかです。

　　　　　先行管理表で更新することで「将来の売上げの見える化」による管理ができる。

　　　　　この管理によって、チームがいつまでに何をすればよいかが明確になります。

　　　　　さらに個人レベルの行動も営業プロセスに基づいた戦略管理をすることで、問
　　　　　題点が明確になり、具体的な対応策を検討することが可能となる。

　　　　　先行管理を行うに当たり、先行管理表に基づいて、実績と差額に対する穴埋
　　　　　めをすることになる。

　　　　　このとき、ネタがどれくらいかということが穴埋めのポイントである。

　　　　　Ａ、Ｂ、Ｃランクの確率（例８０％、５０％、３０％）や、どのネタをどのランク
　　　　　にするかの基準を決め、そのつど話し合いの中で設定したり、マネジャーが　
　　　　　チェックする中で設定したりして、メンバーの価値判断を合わせる作業が大切
　　　　　です。

　　　　　その中で、案件のランクを上げるにはどうしたらよいか、その物件を追うかどう
　　　　　かの見極めなどを議論していきます。

　　　　　先行管理は、金額を入れていくことで、いつまでに種まきをしてどこで刈り取る

　　　　　かが具体的になる。

　　　　　また、売上げの見込みの内容は、「従来のリピートオーダー分」と「戦略的に新
　　　　　規獲得していかなければならない売上げ」に分けられる。

　　　　　リピート分は、従来通りの努力によって達成できる予算であり、計算ができる
　　　　　売上げ（ベース売上げ）です。

　　　　　結果管理で見たときに、ギャップがあるのであれば、リピートを積み上げること
　　　　　は困難だから、予算を修正しなくてはならない。

　　　　　これに対して、新規に創造していかなければならない売上げは、営業戦略を
　　　　　実行した結果、達成できる予算です。

　　　　　さらに、その特性により「ニューベース売上げ（新たにベースとなる売上げ）」、
　　　　　もしくは「スポット売上げ（一時的な売上げ）」に分解し、新規売上げの中身も検
　　　　　証するのです。

　　　　　先行売上げ目標の中身でベース部分が少なければ、達成までに相当なテコ
　　　　　入れをしなくてはならず、攻撃的な戦略を描いていくということになる（目標差
　　　　　額を埋めるのは、ニューベース、スポットの売上げである）。

　　　　　先行管理の目標売上げは、最終的には市場規模とシェアを計算し、シェアの
　　　　　水準が適切かどうかを確認し、数字を決めていきます。

　　　　　数字を読むに当たっては、計算が立つ大手顧客の状況から前述の切り口　
　　　　　（ベース、ニューベース、スポット）で検討し、その後、新規分を検討するのが
　　　　　鉄則です。

　　　　　それを踏まえてマネジャーから担当者に対して指示をすれば、常に戦略的で
　　　　　明確な指示ができます。

　　　　　指示が気まぐれや場当たり的なために、担当者がしらけてしまうということがな
　　　　　くなる。

　　　　　また、先行管理の精度を上げるため、営業パーソン特有の「隠していた有力
　　　　　ネタを急に出す」ということがないように、ルール決めや雰囲気づくりをしていき
　　　　　ます。

　　　　　つまり、会社の都合で前倒し受注を強要したり、担当者の意向を無視した対策
　　　　　を講じたりせず、担当者の話をよく聞いた上で、アドバイスをするような風土づ
　　　　　くりが必要となります。

　　　　　当月の売上げにジタバタするより、先を見越しながら手を打つほうが、業績も
　　　　　上がり、営業活動もよいプロセスを踏むことによって、精度が向上していくのです。 


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　　■中小企業の営業力

　　　多くの中小企業が「売れない」と悩んでいる。

　　　弊社HPでも解説しているが当然のことだと言ってもいいでしょう。

　　　過去の成功事例は参考にならないのです。

　　　誤解を恐れずに言えば、今まで、ものが売れたのは営業力があったからではないのです。

　　　顧客の商品知識も少なく、好みの変化も激しくなかったため、営業マンはお客を単なる
　　　商品・サービスの販売先と見るだけで「売る」という一方通行的な仕事であっても、
　　　問題はありませんでした。

　　　お客の方も、どうせ注文するなら、よく通ってくれた営業マンに注文をするのも当然で
　　　あり、営業マンも用がなくても足繁く顧客を巡回することに、それなりの意味がありま
　　　した。

　　　その結果、「顔見せ」、「足で稼ぐ」、「夜討ち朝駆け」などの行為が営業の基本にな
　　　り、習慣化してきました。

　　　しかし、今はどうでしょう？

　　　世の中はモノで溢れ返っています。

　　　今までのようにいくら顧客に会っても、要らないものは結局要らないのです。

　　　義理人情で買ってくれるような余裕などありません。

　　　営業側の姿勢として重要なのは、あなたの扱う商品・サービスを理解して、そのうえで
　　　どのように顧客の抱える課題を解決するかなのです。

　　　結果にしか求めない営業管理をしていると、社員は、モチベーションが下がり、会社は
　　　戦略も戦術もなく、仕組みのない営業を続け、社員には精神論を唱え犠牲を強いている
　　　のです。

　　　これでは人材も育たず、仕組みを作ることもできません。

　　　精神論信者が増え、管理職は権威と権限にしがみつき、井の中の蛙になるからです。

　　　そして最後に、経営者は裸の王様になります。

　　　過去の成功事例にしがみつき、トップの威厳を振りかざして組織を叱咤激励するだけで、
　　　営業現場や顧客の中で起きている変化を読み取ろうとしなくなるからです。

　　　多くの営業マンがトップ営業マンの講演やセミナーに参加しますが、参加した彼らが成績
　　　優秀な営業マンになったという話は聞きません。

　　　トップセールスマンはほんのひと握りしかいません。

　　　これは彼らが持ち合わせているセンスに基づくものだからです。

　　　これらを考えずに、無意味な飛び込みや人海戦術を奨励する営業スタイルは実に多いの
　　　です。

  　□中小企業に求められる営業力とは

　　　　・時代に沿ったやり方、考え方

　　　　・あなたの商品（サービス）の価値は明確か

　　　　・「理念の共有化」、「情報の共有化」はできているか

　　　顧客は、企業に支払った金額に相当する商品やサービスを営業マンにではなく会社側に
　　　求めています。

　　　決して担当営業マンの優秀なセールススキルを求めているわけではないのです。

　　　また、企業が財産として所有すべき顧客との接触情報を担当者個人のみに持たせる
　　　ことは、企業の大事な財産を捨てるようなものです。

　　□教育

　　　会社が行う教育は、あくまでも業務の遂行に必要な知識を伝える教育で、　訓練（トレ
　　　ーニング）にあたります。

　　　本当に顧客のために、社員のために、そして自社のためになる教育があるとすれば、
　　　それは効率的に自社（店）の商品やサービスを必要としている顧客に届け、理解して
　　　もらえるような「トレーニング」です。

　　　しかし、今その教育体制は問題を抱えています。

　　　それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

　　　その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

　　　この問題を解決しなければ、社内教育（トレーニング）制度の内製化は不可能です。

　　　
　　　より少ないコストと時間で、本当に必要としている顧客に必要な商品とサービスを、
　　　最適なタイミングで、必要な分だけ提供するためのトレーニング。

　　　これが会社が行うべき営業マン教育です。

　　　優秀な営業社員でなくても、少ない労力で多く売れるほうがよいのは当然です。

　　　売れるためのプロセスを仕組み化し、それを実行させる。

　　　「どうして失敗したのか」、「こうすればうまくいくはずだ」とか、だから「次からは
　　　この方法に変えてみよう」などの具体的な指導・仕組みを、「売れない」営業マン
　　　たちは待ち望んでいるはずです。

　　　売れないモノは、どんなに頑張っても売れません。

　　　上司が、どのようなプロセスが売れることにつながるのか、どのようなプロセスが売れ
　　　ることにつながらないか、を把捉していれば、部下に無駄な根性論を言う必要がなく
　　　なります。

　　　正しいプロセスに従って営業を行わない社員を指導するだけで済みます。

　　　ノルマだけを評価するのではなく、プロセスの実行状況をチェックすれば自然によい業績
　　　につながります。

　　　すぐに売り上げが上がらなくても、きちんと評価してあげる制度をつくるべきです。
　　　
　　■営業活動の中身

　　　数値目標を立て、目標達成に向け、計画に則った行動をとっている中小企業がどれだけ
　　　あるのだろう。

　　　達成が「たまたま」といったことではなく、計画にのっとって実行した結果の目標達成
　　　でなければならないのは当然のことです。

　　　ドラッカーの言葉にもあるように、

　　　　計画とは未来に関する現在の決定である。
　　　　全力を注がなければ、単に約束と希望があるだけで、計画ではない。

　　　そのためにも、目標達成可能な計画と実行が欠かせません。

　　　競争が激化する中で、会社（店）が存続していくためには我流、場当たりといった営業
　　　活動は決して避けなければならないのです。

　　　営業会社にとって、継続した収益アップを図っていくためにも『仕組み』づくりは急
　　　務です。

　　　ある調査によると、営業活動において、営業マンが成約するまでの訪問回数はおよそ、
　　　1回の訪問ではわずかに4％、2回の訪問では7％、3回の訪問では25％、4回訪問では
　　　22％、5回訪問では16％、5回以上訪問での成約は26％となっています。

　　　つまり、1回での成約は非常にまれで、少なくとも3〜5回の訪問が必要となります。

　　　しかし、訪問回数が増えるほど、揖益分岐点は高くなります。

　　　利益を拡大するためには、訪問回数を減らさなくてはなりません。

　　　つまり訪問効率を上昇させることです。

　　　営業環境が変われば、営業マンの行動や考え方が当然変わらなければならないはず
　　　です。

　　　競争激化の市場環境下で、新しい営業の仕組みを至急構築していきましょう。

　　　御用聞き営業から提案営業への質的変化を目指さなくてはならないのです。

　　　以上のことからも､同業他社(店）、異業からの参入組に対抗していくには差別化を図っ
　　　ていかなければならないのは既にご承知のことです｡

　　　増収するには、お客様との接触回数を増やすことが第一ですが、だからといって「直接
　　　面談しかない」では能がありません｡

　　　あなたの存在を、お客さんの頭の片隅にインプットさせることです。

　　　そのためにＤＭ（ダイレクト・メール）・ＮＬ（ニュースレター）・はがき（礼状）・
　　　ビジネス情報（お客さんが興味関心を抱く内容）を発信(受信)し続けることです｡

　　　ここで受信と書いたのは、情報発信の一方通行ではなく、必ず受信（返信）してもらう
　　　双方向のコミュニケーションがなくてはなりません。

　　　商品・サービスを提案していくあなたにとって、自分はどんなことが得意で、こんなに
　　　お客様の役に立つといったことをアピールしていくのです。

　　　多くのお客様は高度なセールススキルを求めているわけではありません｡

　　　日常のちょっとした問題､疑問の解決をサポートしてあげることを心掛ければいいだけ
　　　です｡

　　　個人対象なら、日常でのちょっとした面倒なこと、お得なこと､心配事を見つけ､解決策の
　　　提案をしてあげるのです｡

　　　法人であっても、面倒なこと、お得なこと､抱える問題などの解決策を提案すればいい
　　　のです｡

　　　今、旬な話題をテーマに､「○○○を甘く見てませんか？」といったタイトルで法人に問題
　　　提起し､「もし対策を怠れば、こんなことが企業を襲う」といったレポートをオファとして
　　　無料進呈し、レポート進呈先（見込み客）に次のステップで､解決策の提案をしていく
　　　のです｡

　　　個人マーケットであれば主婦層、性別、年代別にホットな情報提供しニーズ喚起して
　　　いきます。

　　　お客さんに情報発信しなければ、いつまでたっても反応はありません｡

　　　反応させるには､「お客様にどうやって興味を抱かせるか」です。

　　　そのためには、内容はともかく発信すること｡

　　　継続していく中で､自然に精度は上がってきます｡

　　　まずやってみよう！

　　　競合他社との違いを出さなければ、その他大勢の競合社と同じです。

　　　一歩でなくていいのです。

　　　半歩先を行くだけです。

　　　生存競争に生き残っていくためには変化に対応していかなくてはなりません。

　　　過去の成功事例に引きずられないことです。

　　　あなたにとって今が一番苦しい時かもしれません。

　　　しかし、このときを乗り越えれば、あなたの望む結果は必ずついてくることを信じる
　　　ことです。
　　　
　　■新規開拓がうまく進まない

　　　今日に至るまで、大多数の中小企業ではマンパワーに頼ったやり方を続けています。

　　　企業の多くは特定顧客との継続的な取引によって事業基盤を確保しているところが
　　　少なくありません。

　　　このこと自体は事業活動の効率化、営業基盤の安定化という側面から考えれば、決して
　　　間違っているわけではありません。

　　　いわゆる「選択と集中」という考え方からすれば、正しい事業活動であるといえます。

　　　このような顔の見える相手を中心とした営業活動に「偏っている」ということは、一見
　　　リスクが少ないように思えますが、実はハイリスクな経営状況といえるのです。

　　　営業活動が「選択と集中」という考え方の下、既存の特定優良顧客との関係強化に重点
　　　を置き過ぎる状況は、一部の特定顧客からの売上に依存する状況を生み出してしまう
　　　からです。

　　　仮にこうした優良顧客との取引が何らかの原因でなくなってしまった場合、企業全体の売
　　　上に対する影響は甚大なものとなります。

　　　また、特定顧客とあまりにも密接になり過ぎた結果、自社（店）の事業基盤が特定顧客か
　　　らの売上げに過度に依存することになってしまい、売上確保のために無理な条件での
　　　取引をやむを得ず受け入れなければならなくなるケースなども見受けられます。

　　　新規開拓活動に関してはどうかといえば、見込み客開拓の実施率は低くなっています。

　　　多くの中小企業の営業活動は、特定顧客へのルートセールスが中心となっており、
　　　新規開拓活動にはあまり力が注がれていないということがいえます。

　　　なぜ営業活動がこのようになってしまうのかを考えてみましょう。

　　　それは目標が売上高予算という「今日の糧」中心だからです。

　　　少しずつ減り続ける顧客数を気にしながらも、特定顧客に対して必要以上の販売攻勢を
　　　かけてしまい、結果として顧客への押しつけ営業となり、これを嫌がるお得意様は離れて
　　　いという負のスパイラルに陥ります。

　　　これが営業力の弱い中小企業の実態です。

　　　もちろん、あなたが事業を営んでいくためには売上とそれに基づく利益の確保が最重要
　　　課題です。

　　　しかし、目先の売上確保のための活動だけでは事業を継続させていくための「明日の
　　　糧」は見出すことはできません。

　　　明日の糧、つまり新たな顧客候補としての新規顧客の開拓が必要不可欠なのです。

　　　販売（sale）という活動のみでなく、営業（business）という活動を、自社の営業のもう
　　　一つの基軸と位置付け、継続的かつ計画的に行っていく必要があります。
　　　　
　　□新規開拓活動3つのポイント
　　　新規顧客の開拓があなたにとって必要とされていることには異論はないと思います。

　　　しかしながら、新規開拓がうまく進まないと感じている企業が多いのも事実です。

　　　これは、なぜなのでしょうか。

　　　それは、新規開拓に関して各営業担当者任せになってしまっているからです。

　　　営業担当者レベルでも新規開拓の必要性は確かに感じています。

　　　しかし、新規開拓活動が本格化することはなく、営業担当者は時間が余った時に「つ
　　　いで」に行う、気になる見込み客の近くに来たので「ついで」に訪問するなど、その場
　　　その場での思いつきによって行われているのがほとんどです。

　　　ついでに行っているのですから、他業務で多忙になると新規開拓活動は後回しになっ
　　　てしまいます。

　　　そしてせっかく構築しかかっていた見込み客との関係も消失してしまい、顧客化できず
　　　に終わってしまうのです。

　　　既存の顧客は永遠に自社のお客様ではありません。
　　
　　　そのことを理解し、集客、新規開拓、既存顧客の維持管理を計画的に実行して行か
　　　なければ、どこかの時点で行き詰まってしまいます。

　　　企業の戦略として新規顧客の獲得を目指すならば、当然企業として活動をコントロー
　　　ルしていく必要があります。

　　　ここではこの活動への考え方を「誰に」「何を」「どのように」という3つのポイントに分
　　　けて検討していきます。　　　

　　　1．誰を対象として新規開拓をするのか

　　　　　通常の営業活動である販売（セリング）では、自社の製品やサービスをどのよ
　　　　　うにお客様に購入あるいは採用してもらうかが焦点となります。

　　　　　つまり、

　　　　　　→自社のある製品を購入してくれそうなのはどのような顧客か
　　　　　　→顧客の興味を引くためにはどのようなアプローチが求められるか

　　　　　など、自社の製品やサービスという「モノ」を起点として営業活動を検討してい
　　　　　くことになります。

　　　　　一方、新規開拓は将来のお得意様を開拓していくという活動ですから、自社を
　　　　　高く評価している既存の優良顧客に似たタイプが最も有望なターゲットとなりま
　　　　　す。

　　　　　つまり、
　　　　　自社の優良顧客が活動検討の起点となるわけです。

　　　　　以上のことから、ターゲットとなる既存の優良顧客のプロフィールをしっかり把
　　　　　握・分析することが、効率的な新規開拓活動の原点となります。

　　　　　優良顧客の検討は、売上高と利益率の両面から行います。

　　　　　特に大手企業との取引がある場合、その売上の大きさから「この大手企業こ
　　　　　そが優良顧客である」と判断しがちです。

　　　　　しかし実際には大手企業との取引は、取引条件面で非常に厳しい内容になっ
　　　　　ているものや、営業利益面での貢献度合そのものは小さい（あるいは赤字に
　　　　　なる）ケースが数多く見受けられます。

　　　　　自社を適正に評価してくれている顧客ならば、適正な利益の享受も認めてくれ
　　　　　ているはずです。

　　　　　顧客の事業規模に惑わされることなく、自社の商品や技術・ノウハウなどを高
　　　　　く評価し、継続的に取引を行ってくれている顧客層をみつけなければなりませ
　　　　　ん。

　　　　　企業や事業所向けの事業の場合は、次の観点で分析を行い、自社が得意と
　　　　　する顧客タイプを明確化します。

　　　　　　・業種、業界

　　　　　　・事業規模（売上規模のみならず、従業員数、事業所数・工場数なども検討）

　　　　　　・地域的な特性（地理的なものだけでなく、都市圏か郊外かなども注意）

　　　　　消費者向けの事業においては、顧客のプロフィールデータとこれまでの購買
　　　　　履歴を基に顧客タイプを次のような観点で整理し明確化します。

　　　　　　・人口統計学的特性（年齢、性別、職種など）

　　　　　　・地理的特性（地域、気候風土、都市圏・郊外など）

　　　　　　・心理的特性（想定されるライフステージやライフスタイル、トレンド
　　　　　　　感受性など）

　　　　　　・購買行動的特性
　　　　　　　（日用品なら購買頻度、専門品ならば1回当たりの購買金額など）

　　　　　店頭販売が中心の場合、個別顧客のプロフィールの把握は困難です。

　　　　　ポイントカードなどを導入することで顧客情報を得ようとする企業もあります
　　　　　が、実態を表しているとは言いにくい面もあります。

　　　　　このような業態の場合、正確なデータ収集にこだわるよりも、実際に店頭での
　　　　　接客を通じて顧客を観察し、上記特性に当てはめて整理することで十分でしょ
　　　　　う。

　　　　　このようにして明確化した優良顧客にプロフィールが類似した見込み客を、自
　　　　　社の営業展開エリア内で具体的にリストアップしていくことで、新規開拓活動
　　　　　のための準備の最初のステップが完了します。

　　　　　このような検討方法は、ある程度多数の顧客との取引実績があり、かつ顧客
　　　　　情報や購買履歴が明確になっている場合に有効です。

　　　　　しかしながら下請に特化してきた会社や創業間もない会社の場合、顧客数が
　　　　　極端に少ないかあるいは特定顧客以外への販売実績がほとんどないというのが
　　　　　現実でしょう。

　　　　　そのような場合はどうやって新規開拓の対象先を見つけていけばよいのでしょ
　　　　　うか。

　　　　　このような場合には自社が提供している製品や商品・サービスが、既存顧客
　　　　　においてどのように使われているかという「用途」を中心に考えていきます。

　　　　　企業向けの事業であれば、自社が提供した製品やサービスが顧客企業の業
　　　　　務プロセス上のどのような部分でどんな使われ方をしているかを調査し、似た
　　　　　ような業務プロセスを有すると思われる業種・業態、事業規模、地域について
　　　　　仮説を立てていきます。

　　　　　販売実績がほとんどない場合は、どのような業務プロセスに適合するように製
　　　　　品やサービスを企画したかを基に、やはり仮説を立てていきます。

　　　　　そしてこの仮説に基づいて自社の営業展開地域内における見込み客をリスト
　　　　　アップします。

　　　　　一方消費者向けの場合は、自社の提供している商品やサービスがどのような
　　　　　タイプの消費者にどう使われるのかを想定して企画をしたのかを考え、想定さ
　　　　　れる顧客像（人口統計学的特性・地理的特性など）に近いと思われる見込み
　　　　　客候補の名簿を作成していきます。

　　　　　この際の名簿はあまり絞り込まず、かなり大まかな基準に基づいたもので構
　　　　　いません。

　　　　　なお、見込み客リストを営業担当者に個別に作らせて個人管理をさせるのは
　　　　　避けるべきです。

　　　　　多くの企業で見込み客リストを作ったらすぐにそれを各営業担当者に分けてし
　　　　　まい、あとは各担当者の管理に委ねてしまう傾向があります。

　　　　　これでは新規開拓の成果判断などが困難になるので注意しましょう。必ず組　　　　
　　　　　織として作成し、管理者による一元管理ができるようにしておく必要がありま
　　　　　す。

　　　2．何を使って新規開拓をするのか

　　　　　見込み客リストを作り、これに基づき新規開拓活動を行っているにもかかわら
　　　　　ず一向に成果が上がらないという企業が少なくありません。

　　　　　このような企業の場合、新規開拓の目的をそもそも履き違えている場合が大
　　　　　多数です。

　　　　　新規開拓では、明日の糧である「顧客数の量的な拡大」が活動目的となりま
　　　　　す。

　　　　　しかし多くの企業では、顧客数だけでなく、売上高の拡大という「取引の量的
　　　　　拡大」や、利益率の高い商談の実現という「取引の質的拡大」まで一度に目指
　　　　　そうとします。

　　　　　このため、新規開拓に向かない高額商品を新規開拓用の商材として選択す
　　　　　る、提案型営業と称して商談プロセスが複雑な商材を選択するなど、誤った商
　　　　　材やサービスを用いて新規開拓活動を行ってしまう傾向があります。

　　　　　新規顧客との初回の取引だけでは、相互の信頼関係は構築されていません。

　　　　　このような段階で高額商品を薦めることは時期尚早です。まず新規顧客との
　　　　　信頼関係を十分に強化することを優先しましょう。

　　　　　また、提案営業に関しても自社の技術力やノウハウなどに関し、顧客から十分
　　　　　な信頼を受けてからでなければ実現しません。

　　　　　新規開拓の目的はあくまでも、将来のお得意様の候補となるような新規顧客
　　　　　を、できるだけ数多く獲得することです。

　　　　　この新規顧客の内の、例えば1割が大口取引を行ってくれるような優良顧客に
　　　　　育てていけばよいのです。

　　　　　また、新規開拓は換言してしまえば確率論です。どれだけ多くの見込み客に
　　　　　対して自社と自社の製品やサービスを紹介できるか、見込み客にどれだけ効
　　　　　率的にアプローチできるか、そして興味を持ってくれた見込み客とどれだけ効
　　　　　率的に商談ができるかという点が重要です。

　　　　　この観点から、新規開拓に向く商材とは次のような3つの特性を持つものにな
　　　　　ります。

　　　　　　(1)商材の特性が明確であるもの（聞けば、あるいは見れば、すぐに
　　　　　　　　理解できる）

　　　　　　(2)製品仕様や取引条件に関して複雑な商談を必要としないもの

　　　　　　(3)その販売において業界における営業経験の長さが必要とされないもの
　　　　　　　　（新人でもベテランでも、あるいは営業担当者以外でも説明できる）

　　　　　この条件から考えると、企業向けの事業の場合は、顧客別にカスタマイズを必
　　　　　要としない標準仕様製品もしくは新製品であり、価格的には高額ではないもの　
　　　　　（低価格である必要は必ずしもなく、業界における標準的な価格であれば問題
　　　　　ない）が新規開拓に向いた商材ということになります。

　　　　　また、消費者向けであるならば新商品や季節限定品など商品特性について顧
　　　　　客が理解しやすく、価格的にあまり高額でないものが対象となります。

　　　　　次にどのように効率的かつ効果的に商談を進めていくかという点ですが、これ
　　　　　に関しては「FABE」という手法を使って、商材のセールスポイントとセールス
　　　　　トークをまとめたものを事前に準備するとよいでしょう。

　　　　　FABE（ファブ）とはセールスポイントを

　　　　　　(1)Feature（特徴）

　　　　　　　　その商品やサービスの性能や品質、素材などの客観的な事実

　　　　　　　　その商材に関する客観的な事実であり、数値などで表され、箇条書きに
　　　　　　　　網羅できるものです。

　　　　　　　　顧客にとってはカタログを読めば済むようなことです。

　　　　　　　　せっかく面談までたどりついた見込み客に、商品やサービスの特徴を
　　　　　　　　長々と説明し続けると、商談が打ち切られてしまいます。

　　　　　　　　できるだけ簡潔に事実のみを伝えられるようにまとめておく必要がありま
　　　　　　　　す。

　　　　　　(2)Advantage（利点）

　　　　　　　　その商品やサービスが持つ一般的な優位性

　　　　　　　　簡便さや使いやすさ、汎用性あるいは専門性、安全性や顧客満足度など
　　　　　　　　の一般的なメリットの説明です。

　　　　　　　　金銭的あるいは経済的な効果に関しては含みません。

　　　　　　　　なお、利点の説明についても十分注意を払う必要があります。

　　　　　　　　実際の商談において、利点の説明は話していて楽しいですし、見込み客
　　　　　　　　も身を乗り出して聞いてくれるかもしれません。

　　　　　　　　特に商談の初期の段階では非常にインパクトがあります。

　　　　　　　　ただし、利点までで商談を区切ってしまうと、見込み客は次のように言う
　　　　　　　　かもしれません。

　　　　　　　　　　「なるほど説明はよく分かりました」

　　　　　　　　　　「･･･しかし、当社（私）には当てはまりませんね」

　　　　　　　　　　「･･･当社（私）で必要となるのはかなり先のことでしょう」

　　　　　　　　利点は一般的な優位性でしかありません。

　　　　　　　　この段階で見込み客からこのような発言が出てしまうと、その商談はその
　　　　　　　　時点で打ち切りとなる危険性が高くなります。

　　　　　　　　成果の出ない営業担当者が陥る典型的なパターンです。

　　　　　　(3)Benefit（利益）

　　　　　　　　その商品が見込み客に具体的に与える金銭的・経済的な優位性

　　　　　　　　その商材を相手が採用することによって相手が得られる具体的な利益で
　　　　　　　　す。

　　　　　　　　例えば「他社製品と比較して費用対効果が勝っている」「コストが安い」
　　　　　　　　「省エネ・省力が実現できる」「人手がかからない」などがこれに当たりま
　　　　　　　　す。

　　　　　　　　この段階まで言及できて初めて商談として成り立ち始めます。

　　　　　　　　新規開拓においては個別の見込み客ごとの利益はなかなか事前に話法
　　　　　　　　の準備ができませんから、事業所向けであれば業種・業界や事業規模別
　　　　　　　　に、消費者向けであればライフステージやライフスタイル別にいくつかの
　　　　　　　　パターンを想定しておくとよいでしょう。

　　　　　　(4)Evidence（証拠）

　　　　　　　　特徴・利点・利益を保証する具体的な採用事例など

　　　　　　　　利点、利益の説明の根拠となるような事実をできるだけ集め、商材に対
　　　　　　　　する信頼性を増し、採用に踏み切らせるためのものです。

　　　　　　　　大手企業や同業者での採用実例や、公的試験機関でのテスト結果、新
　　　　　　　　聞や業界誌での紹介記事など、第三者による評価が受けられたものが有
　　　　　　　　効です。

　　　　　　　　実際の商談では「FABE」という順で説明するのではなく、必ず、下の商談
　　　　　　　　事例のように
　　　　　　　　　　B　→　FABE
　　　　　　　　という順で行うように心がけます。

　　　　　　　　これは、FABEの順で説明を行うということは、カタログ内容の説明から入
　　　　　　　　るということになり、見込み客にとっては退屈なセールスになってしまうか
　　　　　　　　らです。

　　　　　　　　つまり、見込み客に

　　　　　　　　　　⇒こちらの話も聞かずに、いきなり堅苦しい説明が始まった…
　　　　　　　　　　⇒この営業担当者は、こちらのニーズには全く興味がないのか？

　　　　　　　　と感じさせてしまい、悪い印象を最初に与えてしまうことになるからです。

　　　　　　　　ダイレクトメールやテレフォンセールスのように、時間やスペースが限定さ
　　　　　　　　れる場合は「B→E→F→A」という流れで構成してもよいでしょう。

　　　　　　　　以上の4段階に分けて説明しながら、顧客に提供していくという手法で
　　　　　　　　す。

　　　　　この手法の利点は、新人・ベテランを問わず誰でも同じように顧客へ納得性の
　　　　　あるセールストークを展開できること、商材のセールスポイントが明確化される
　　　　　ので短時間かつ効率的に説明可能なこと、ダイレクトメールやテレフォンセー
　　　　　ルスなど限られたスペースや時間で説明を行う際にも有効であることなどが挙
　　　　　げられます。

　　　　●FABEに基づく商談事例
　　　　　Benefit（利益）

　　　　　　「この装置をご採用いただけますと、○○％の生産性向上が図られ、
　　　　　　年間で○○台の生産台数増加が期待できます」

　　　　　Feature（特徴）

　　　　　　「なぜなら、この装置は従来問題となっていた○○部分に関する不良
　　　　　　発生を○○％未満にする、当社特許の△△技術に基づく○○という部
　　　　　　品が組み込まれています」

　　　　　Advantage（利点）

　　　　　　「そのため、現在の不良発生率を劇的に減少させることができます」

　　　　　Benefit（利益）

　　　　　　「従いまして、おうかがいした話を基にシミュレーションをすれば、○○
　　　　　　部分での歩留まりが○○％向上し、1ライン当たりの生産性が○○％
　　　　　　向上します。これを年間に換算しますと○○台の生産台数増加が期待
　　　　　　できます」

　　　　　Evidence（証拠）

　　　　　　「実際、本装置を昨年導入していただいた○○業界のX社のY工場では、
　　　　　　○○％生産性が向上され、大変、喜んで頂いております」

　　　3．どのように新規開拓を進めるか

　　　　　新規開拓活動の運営において最も重要なのは、営業担当者の個々の裁量に
　　　　　任せてしまわないということです。

　　　　　どのような企業においても、営業担当者は既存顧客との商談を中心とした売
　　　　　上確保の活動を最優先させています。

　　　　　新規開拓は必要と思っていても、その優先順位は低くなりがちです。

　　　　　新規開拓活動においては、商材・スケジュール・活動目標を明確化したうえ
　　　　　で、営業部門の管理者もしくは経営者自らがリーダーシップを取って、全営業
　　　　　担当者で一斉にローラー作戦を採ったほうが効率的といえるでしょう。

　　　　　当然、新規開拓活動は思いついたときに行うのではなく、年間スケジュールを
　　　　　計画し、定期的・継続的に行う必要があります。

　　　　　新規開拓は「働きかけた見込み客数×成約率」という確率論です。

　　　　　できる限り多くの見込み客に働きかけ続けることが成功への近道です。

　　■新規開拓の意義・目的

　　　中小企業に限らず新規開拓は、企業にとって非常に大切であるが、営業担当者・営業
　　　マンにとっては、一番嫌な仕事ではないでしょうか。

　　　彼らにとって、既存の得意先は、通いなれた道、いつも会っている人たち、いつもの
　　　ペースで、売りなれた商品をいつもの条件で売るので楽である。

　　　それに対して、新規開拓は、知らない道、初めて会う人たち、どんな条件で、何を売れば
　　　よいのかわからない。

　　　訪問しても、入ってから出てくるまで緊張の連続である。

　　　しかも、努力しても成功に結びつくとは限らない。

　　　だから、できれば新規開拓はやりたくないのです。

　　　しかし、それでは困るので、なぜ、新規開拓が必要なのか？営業担当者・営業マンに
　　　わかってもらわなければならない。

　　　多くの中小企業では新規開拓は、営業担当者・営業マンだけの仕事と思っているところ
　　　が少なくありません。

　　　これは大きな間違いである。

　　　限られた人材の中で収益アップを実現させるには、大企業のようなマンパワーに頼った
　　　やり方では赤字を垂れ流すだけです。

　　　新規開拓は必要に応じて幹部も経営者も一緒に行動しなければならない、会社にとって
　　　大切な仕事であるという認識が必要であり、共に力を合わせて成功させることが大切
　　　なのです。

　　□新規開拓の意義とは

　　　(1)既存顧客の売上減を補うため

　　　　　既存の顧客だけでは、

　　　　　　・よくても、前年実績止まり

　　　　　　・通常は、前年比95％前後

　　　　　　・悪い場合は、前年比90〜95％

　　　　　前年実績を維持するためにも、新規開拓は欠かせません。

　　　(2)今年の売上高を確保するため

　　　　　あなたが健全な経営を進めていくには、前年対比の経費増の分を、売上増によっ
　　　　　て吸収していく必要がある。

　　　　　例えば、経費が前年比103％とすると、売上高も前年比103％以上となる。

　　　(3)得意先構成をよくするため

　　　　　あなたの顧客は優良顧客ばかりとは限らない。

　　　　　そのため、新規開拓を行って、入れ替えを行う必要があります。

　　　(4)市場占有率を高めるため

　　　　　経営の目的は、「売上アップ」「利益アップ」「シェア・アップ」です。　

　　　　　シェアを高めるには新規開拓は欠かせない。
　　　　　（既存顧客の「シェア・アップ」も同様に欠かせない）

　　　(5)訪問効率を高めるため

　　　　　現在の得意先に、新規開拓見込先、さらに新規取引先を加えれば、1日の訪問件
　　　　　数を多くすることができる。

　　　　　ただし、単に訪問件数を増やすだけの御用聞き営業では時間の無駄であり、相
　　　　　手も忙しい。

　　　　　直接訪問をしなくても、同様の効果が期待できるのがメールやFAXを活用した
　　　　　情報提供である。

　　　(6)営業担当者・営業マンが役割を果たすため 

　　　　　集客から顧客の維持・管理までを営業マン個々に任せることは至難の業といえる。
　　　　　本来、集客は会社が行い、集客した見込み客に対してセールスを行うのが営業マ
　　　　　ンの役割である。　　　　　　　　　

　　　(7)企業の営業力強化のため

　　　　　営業力とは、社員全員が営業に関わる営業力強化の仕組み（営業改革）をつくり、
　　　　　組織を効率的・効果的に活かして利益をあげる「売れる仕組み」をつくることです。

　　　　　せっかくの組織をマンパワー営業に頼らず、組織営業体制に改善することが営業
　　　　　力強化のためであり、企業の将来を切り開いてくれる。

　　□新規開拓は計画的・組織的に行う

　　　新規開拓は、企業にとって重要な経営課題です。

　　　売上不振になると、トップから、「新規開拓をやれ！」と号令がかかったので、不承不承
　　　ながら形だけでもつけなければといった、小細工では成功しません。

　　　新規開拓は会社をあげて取り組まなければならない。

　　　新規開拓を行うことで、企業の大切な財産である得意先が増えることになる。

　　　単に、売上が足りないから新規開拓を行うというような問題ではない。

　　　そこには、企業の戦略が求められるのです。

　　　「よい企業にはよい得意先がつき、悪い企業には悪い得意先がつく」といわれるが、
　　　新規開拓を行いながら魅力のある企業づくりを進めなければならない。

　　　また、「価格で取った得意先は、価格で取り返される」ので、商品価格を下げて新規開拓
　　　を行うことは邪道であって好ましいことではない。

　　　新規開拓を真剣に行うなら、企業の経営陣も乗り出さなければならない。

　　　新規開拓のための組織図にも顔を出していて当然である。

　　　経営陣が真剣に取り組めば、幹部も真剣にならざるを得ない。

　　　そうすれば、営業担当者・営業マンもやらざるを得なくなる。

　　　新規開拓は、全社的に計画的・継続的に行えば必ずうまくいく。

　　　大切なのは、全社の力を結集させて外へ向けることです。

　　□競争力を高めて新規開拓を成功させる

　　　営業マン・営業担当者が訪問し、「ぜひ、当社とお取引いただけませんか？

　　　よろしくお願いいたします」と、言った場合、「急に取引してくれといわれても困るな。
　　　しかし、うちの会社にとって何かメリットがあるなら、考えないでもないがね」と、言う
　　　のが一般的です。

　　　多くの中小企業にとって、少しでも売上高を大きくしたい、1円でも多く利益が欲しいと
　　　願っているのです。

　　　現在の仕入先よりもプラスの効果があるなら、新しい仕入先を増やすか、条件によっては
　　　入れ替えを行ってもよいということである。

　　　現在の仕入先と比較して何もメリットがないのならば、何回、訪問しても取引はして
　　　くません。

　　　そこで、手っ取り早いのは商品を安く売ることだが、ライバルも対抗して値段を下げて
　　　きたらどうなるでしょう。

　　　価格競争に拍車がかかり、下手をすると赤字を垂れ流し、最悪のときは倒産につながり
　　　かねません。

　　　それを避けるには、自社の強み・特長を伸ばし、競争力を高めるしかありません。

　　　それでは、会社の競争力としての強み・特長はいくつあれば、見込先に提示した場合、
　　　効果に結びつくのでしょう？　

　　　一般に、3つ以上になると力を発揮します。

　　　1つか2つでは威力を発揮しないと思ってよいでしょう。

　　　新規開拓の見込先の業種・業態によって、こちらが提示する特長の内容を多少変えなけ
　　　ればならないので、最低5つぐらいは用意しておく必要があります。

　　　社内で、営業関係者が集まってつくるとよいでしょう。

　　　営業担当者・営業マンが納得したものでなければ、実践で使うことは難しいでしょう。

　　　努力も準備も無くして、新規開拓は成功しません。

　　　新規開拓は、同業他社以上に知恵を絞り努力して、企業として競争力を持てるかどうかに
　　　かかっているのです。

　　□訪問実績をきちんと記入（行動計画）して継続していく

　　　新規開拓は、1〜2回の訪問で結果が出るものではない。

　　　1回の訪問で成功することもあるが、それは、例外と考えておくべきです。

　　　では、初回訪問で取引が始まるケースの中身を考えてみよう。

　　　通常、どんな会社でも仕入先を持っているし、決まっている。

　　　それなのに、もし1回の訪問で「取引しましょう」と言われたら、あなたの会社が素晴ら
　　　しい会社で、相手の会社は以前から、取引したかったのです。

　　　そしてもう1つのケースは、相手の経営内容が悪くなって、従来の仕入先から見放されて
　　　いた場合です。

　　　「ああ、ちょうど、いいところへ来てくれた。さっそくお願いします」などと言われて、
　　　大量に仕入れて、翌月には倒産されたのではたまったものではありません。

　　　通常は、数回、訪問して新規に取引をしてもらえるのが一般的です。

　　　場合によっては、2年、3年かかることも珍しいことではありません。

　　　見込先が、大企業や官庁関係なら、初めから3年くらいはかかると思っておいたほうがい
　　　いでしょう。

　　　せっかく見込み客開拓をしていても見込先を管理しなくては、忙しさにかまけて忘れてし
　　　まいます。

　　　見込み先カードに記入しておくことで、いつ、誰がカードを見ても状況がつかめるように
　　　しておきます。

　　　新規開拓は、営業担当者・営業だけではなく、いつ、誰が見てもわかるようにしておか
　　　なければならない。

　　　一般的に中小企業は「売り」に弱いと言われています。

　　　従来と同じことをしていると、従来以上の数字は上がらないということを認識すること
　　　です。

　　　それは困るという企業は、従来のどこを変えるか、従来のどこを新しくするかという2つの
　　　対策を打ち出すことです。

　　　既存客だけを相手にした営業では、売上は伸びないどころか、減少する可能性が高くな
　　　ります。

　　　変化の激しい時代には、自社の顧客先を見直し、これから成長する新規の得意先の
　　　開拓と育成が不可欠となります。

　　　会社は、個々の営業担当者・営業マンに依存した営業体質から脱却するためにも、
　　　組織的な営業活動が展開できる環境と仕組みを作ることが重要となります。

　　□個人情報　

　　　新規開拓見込先カードなどを作成する場合、訪問先から頂いた名前・住所・電話番号
　　　・メールアドレス等の顧客情報を、発送業務や連絡以外には一切利用せず、いかなる
　　　外部に対しても漏らさないことが大切です。

　　　個人情報の扱いについてはもちろんのこと、新規開拓には企業の信用を保つための
　　　全社的な徹底した情報管理が求められています。

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