営業マネージャーの仕事と役割

         

営業マネージャーの仕事と役割


  ■営業(セールス)マネージャーの果たす役割

   営業力を強化するための重要な方策の一つに、戦略的な思考ができ、それを実践す
   るセールスマネージャーの育成があります。

   マネージャーの中には管理職であるにもかかわらず、適切な仕事の進め方や部下の
   育成法などが分からない人も見受けられます。

   このようなスキル不足のマネージャーは、営業スタッフに間違った指示を与えがちで、
   ひいては業績の足を引っ張る原因ともなります。

   企業の求めている管理職とは、与えられた目標の達成が困難となる環境変化が起き
   た時、何とか知恵を絞り、創意工夫して目標を達成するか、目標に限りなく近づける
   人です。

   優秀な営業マンがマネージャーの立場に立ち、部下指導をする場合、往々にして自身の
   現役時代の経験と勘に頼ることが多く見られます。

   しかし、部下である営業マン育成において重要なことは、自身の成功体験を基にした指導
   を行わないことです。

   大企業と比べ中小企業では優秀な人材を採用できるチャンスは多くありません。

   ですから、業務を標準化しなくてはならないのです。

   限られた現有資産の中で効率・効果的な経営をしていくには、誰に代わっても業務が
   滞りなく動くことが求められます。

   結果しか求めない営業管理(図)をしていると、社員のモチベーションは下がり、組織
   内のコミュニケーションは希薄になります。

   会社は優秀な営業マンのスキルやノウハウを組織として共有化せずにいた結果、
   仕組みはなく、社員には精神論を唱え、叱咤激励しているだけです。

   これでは人材が育ちません。

   営業マネージャーに求められるスキル(仕事・役割)とは営業マンに精神論を説くので
   はなく、営業プロセス通りに活動しているかの管理です。

  営業プロセスを標準化 
   組織全体で効率的な営業活動を行うためには、営業のプロセスを標準化することが必要
   です。

   営業プロセスとは、見込み客の発見から新規顧客の固定客化に至るまでの一連の流れ
   のことを指します。

    a.見込み客の発見(リストアップ)
    b.見込み客とのアポ取り(電話、FAXによるアプローチ)
    c.見込み客との良好な人間関係作り(リレーションシップ
    d.見込み客の自社商品に対するニーズ発見・喚起
    e.見込み客のニーズにあった提案
    f.提案に対する見込み客のハードルの除去
    g.見込み客からの契約獲得
    h.代金の回収
    i.新規顧客の固定客化(ワンツーワン・マーケティング

  □営業は科学(営業数値を計測する)
   「下手な鉄砲も数撃ちゃ当たる」場当たりな飛び込み営業をやめることです。

   営業プロセスを設定(標準化)することで、見込み客数やアポ獲得数など営業プロセスの
   段階ごとに数値で営業活動を捉えることができます。

   これは、経営計画における願望を含めた目標数値を達成可能な数値として捉えること
   ができます。

    ・アポ獲得率(アポ獲得数÷見込み客リストアップ数)

    ・人間関係構築率(人間関係構築数÷アポ獲得数)

    ・提案率(ニーズにあった提案を実施できた客数÷人間関係の構築数)

    ・契約獲得率(契約獲得数÷ニーズにあった提案を実施できた客数)

   数値データを全社的に蓄積することで、「営業を科学的に捉える」環境が整うことに
   なります。

   つまり、最終的な営業成績の目標数値が決まれば、営業プロセスの段階ごとに必要な
   活動内容の目標数値を、確率係数から導き出すことができるのです。

   たとえば、「今期の営業日標は○○万円だから、提案書提示数は○件、人間関係構築数は
   ○件、見込み客リストアップ数は○件が必要」などというように、活動内容ごとにきちん
   と目標をもつことができるのです。

   こうした目標数値は、上司の勘や経験、思いつきから出た数値ではないために、営業
   担当者も納得して実行することができます。
   
  □営業計画の立案
   1.目標数値の設定
 
    営業目標については「対前年○%アップ」といった、けっして科学的とはいえない目
     標設定方法を採用している会社が少なくありません。

     しかし、前年プラス目標や気合だけの目標、たんなる希望目標は、正しい目標と
     はいえません。

     合理的な分析に基づいた目標数値を設定することが必要です。

     そして、部門の目標を担当者の目標にブレイクダウンする場合には、「こういう分
     析・検討を行った結果、あなたの目標数値はこうなっている」ということを明確に伝
     える必要があります。

   2.目標数値から活動内容の設計へ
     営業成績の目標数値を設定したら、次は目標数値を達成するために必要な活動
     内容を設計します。

     上記で述べたように、営業プロセスごとの数値に基づいて、営業成績の目標数値
     を、活動内容ごとの目標数値にブレイクダウンすることを意味します。

     もちろん、このブレイクダウンは部門全体だけでなく個々の営業担当者も行います。

     たとえば、ある営業会社のセールスマンは、毎月○○万円の契約を獲得するために
     は何件の契約が必要か、そのためには何人の顧客に面談し、何人の見込み客が
     必要か、といったことを活動内容を設計しているといいます。

   3.スケジューリング
     営業成績の目標設定、活動内容の設計、次は活動内容をスケジュールに落とし
     込むことになります。

     スケジューリングを行う段階では、営業マネージャーは部門の目標数値と個々の
     担当者の目標数値の合算が乖離しないように注意することが必要です。

     なお、活動内容のスケジューリングは1カ月を基本単位とし、状況に応じて1週間単
     位までブレイクダウンします。

  決定事項を忠実に実践
   目標達成方法が決まったら、それを、営業マンに決めた通り実践させるのがマネー
   ジャーの仕事です。

   マネージャーの役割は会社の戦略、目標およびそれを成功、達成に導くための方法を
   部下の営業マンに正確に伝え、部下の意欲を引き出さなければなりません。

   このことがマネージャーを非常に悩ませています。

   営業マンが、何かの原因で意欲をなくしている部下が時々いるものです。

   部門目標を達成するためには、この部下の意欲をなんとかして向上させなければなりま
   せん。

   マネージャーは、ありとあらゆる手を駆使してこの課題の解決を図らなければなりま
   せん。

   決めたことを決めた通りに実践することが、組織営業の第一の基本です。

   もし、決めた通り部下がやっていなければ、マネジメントは崩壊します。

   そこで、決めたことを決めた通りやったかどうかを徹底的に調べることが必要になり
   ます。

   部下が決めたことを決めた通りに行えたかどうかをマネージャーがすぐに把握できる
   ようにするために、決めたことと、実績とがはっきりするようなフォーマットを作成して
   おけば、この仕事が容易なものとなります。
   
  ■営業力アップのための販売管理システム

   マネージャーの役割強化だけでは営業力強化は完全に実現できません。

   多くの企業では、販売管理システムが不十分なままか、十分なものであっても、その運
   用方法に不備がみられるかのどちらかです。

   そのために営業スタッフの仕事を複雑にしたり、本来の仕事をさせないようにしていると
   いえます。

   販売管理システムは営業マンの仕事を標準化し、自社の営業ノウハウをマニュアル化
   るために欠かせません。

   営業マン個々が目標の設定から達成、顧客の維持管理までの営業プロセス全てを担うな
   ど、営業マンの役割以外の仕事に余分な時間が費やされているのが実態です。

   業績を上げるために費やさなければならない時間が自然に少なくなるのです。

   営業スタッフが事務処理の仕事を楽に遂行できるような仕組みを作り、業績を上げる
   ための時間を多く生み出せるようにすることが大切といえます。

   営業マンの生産性向上は、いかに得意先での効率的な商談時間を増やすかにかかっ
   ています。

   そして、この商談時間を増やすためには、営業マンの社内の滞留時間、移動時間を思い
   切って縮減する以外方法はないのです。

   実際には、移動時間をゼロにすることはできませんから、社内での滞留時間をどう短縮
   するかが、営業マンの生産性向上の最大のポイントとなってきます。

   そのことを念頭に置いた販売管理システムを導入しなければ、営業力強化はできないと
   考えるべきなのです。

   パソコンなどIT機器を有効に使い、営業マンの社内時間を少なくすることで、営業部門
   は、顧客を相手に頭を使った創造的な仕事に注力することができるのです。

  □SFA(Sales Force Automation)
   IT化といっても、必ずしも高度な技術を要するものではありません。

   コンピューターを利用して、さまざまな情報を蓄積・管理・運用することは、経理や財務
   といった数字を扱う業務だけに限られません。

   今では多くの会社がITを営業に活用しています。

   これまでなら、営業担当者が営業日報という形でノートに記入して、皆で回覧する程度
   でしか具体的な対策は取れませんでした。

   SFAは、こうした日々の営業によって得られたさまざまな情報やノウハウをコンピュー
   ターに蓄積し、簡単に皆で共有することができるシステムです。

   SFAは、個人の経験やカンに頼る部分が多い営業のノウハウを、パソコンや携帯情報端
   末などを利用してデータベース化し、情報をやり取りすることによって営業マン全員で
   共有し、かつ顧客サービスの向上などを図るものです。

   SFAでは営業担当者が営業の現場で入手した情報(顧客の名前や住所・業種・規模、
   顧客との接触履歴と商談の進捗状況など)をデータベースに送ります。

   これらの情報を蓄積することにより、さまざまな効果が得られます。

  □SFAの機能
   1.営業ノウハウの共有
     営業活動では「どのような相手に営業をかけるか」「この顧客にはどのような商品
     を提供するか」「納期はいつごろになるか」といった、各状況でさまざまな判断に迫
     られます。

     SFAでは営業マンが製品(商品)の情報や分析データ、他の営業担当者の過去の
     事例など、営業の各状況における判断に役立つさまざまな情報をデータベースか
     ら引き出すことによって、顧客に対して効果的、かつスピーディーに営業をかける
     ことができます。

   2.顧客情報の共有
     各営業担当者がデータベースに顧客情報を入力するよって、どの社員も自社すべ
     ての顧客についての情報を共有するためです。

     これにより、担当者以外でも顧客からの問い合せに迅速に対応できたり、営業部
     門から関連部門への作業依頼を円滑に行うことができます。

  □スケジュール管理
   営業の進捗状況や予定をデータベースに入力すると、SFAのソフトが営業の各段階の
   スケジュール設計を支援してくれるため、計画的に行動できます。

   営業担当者本人のスケジュールの管理が容易になるだけでなく、上司が営業マンの
   行動を把握できるため、営業の進捗状況に対する、より適切な指導を行うためです。

  □業務支援
   見積もりの計算や業務日報、各種経費の清算など、営業担当者が行う各種の事務手
   続きを支援する機能です。

   SFA導入により営業担当者はわずらわしいこれらの手続きを効率的に行うことができ、
   それだけ本来の業務である営業に時間を割くことができます。

  □SFAの営業部門以外への効果
   SFAは営業担当者レベルの業務を効率的・効果的に行うためだけのシステムではあり
   ません。

   SFAを他部門も含めた全社的な取り組みとして位置付けることによって、さらなる相乗
   効果も期待できます。

   特に現有資産に限りがある中小企業にとって、こうした相乗効果が得られることで、
   大きな成果を上げることができるのです。

  □営業担当者の見直し
   各営業マンは随時、スケジュールや販売目標、実績をデータベースに入力するため、
   上司は従来に比べて各営業担当者をきめ細かく管理することができます。

   例えば、上司は各営業担当者間の顧客量の偏りをなくしたり、逆に新入社員には重要
   度の低い顧客を担当させることなどが容易になります。

   こうして各営業担当者に対する顧客の配分を調整することによって、新規顧客獲得
   ための戦力を確保することが可能になります。

  □在庫管理システムとの連携
   営業部門と調達・生産部門の情報のやり取りがうまくいっていない状況では、余剰在庫
   を抱えたり、納期の遅延などの問題が発生します。

   しかし、各営業担当者がデータベースに蓄積した過去の販売実績を分析すれば、今後
   必要となる商品の数や種類の予測が立てやすくなります。

   また、営業担当者も、在庫や納期のリアルタイムな情報をデータベースから得ることに
   より、顧客へ間違いのない納期を伝えることができ、発注も即時に行うことができます。

   ただし、在庫管理などの基幹システムとのデータ連携には多くのコストがかかる場合が
   あります。

  □顧客ニーズの収集
   過去には、経営陣は各営業部門から上がってくる売上高や利益率などの数字を重視し、
   営業部門を管理してきました。

   しかし、商品やサービスを足で稼いだ時代であれば、こうした管理でも十分でしたが、
   右肩上がりの成長が終わった現在、顧客の生の声を収集することが経営戦略上欠かせ
   ません。

   しかし、多くの企業では「なぜ売れたのか、なぜ売れないか」という分析が不十分である
   ことは否めません。

   SFAを導入することで、各営業担当者が送る顧客のニーズや問い合わせ、クレームなど
   を参考にすることにより、経営陣は市場のトレンドを発見しやすくなり、経営方針策定の
   材料にすることができます。

   また、商品企画部門も、新商品開発に役立てることができます。
   
  □営業管理 
   日々、実践して業績を上げる活動に従事しているのは、現場の営業担当者です。

   この営業担当者が、現場でより効率的に成果に結びつけるために必要な2点は、
   まずは、「目標」「情報」「時間」「行動」など営業の管理についてです。

   次に、担当者のスキルをアップさせるための研修、すなわち「人材育成」「社員教
   育」についてである。
    
   ●日報の活用
    営業担当者が精一杯に頑張っていても、成果に結びつかなければ徒労に終
    わってしまいます。

    そうならないためには、営業活動を管理する必要があります。

    日々の活動を管理するツールとして、非常に有効なのが「日報」だ。

    日報を書く際に押さえておくべき目的と項目は、次の通りです。

     (1)情報の整理
       @見込み客のランクアップ・ダウン
        受注を取りたい(取れそうな)先の受注率が上がっているか、下がって
        いるかを確認。

       A顧客の業績や現状、今後の戦略などを踏まえた自社へのニーズ
        訪問した得意先は、業績が上昇傾向か下降傾向か、今後の方向性で
        自社に何を求めているか、どのように(どのような商品で)アプローチ
        すれば受注につながりやすいかを把握します。

     (2)上司への報告
       @その日の活動結果の状況報告
        (1)Aの内容を中心に、「どこに行って」「何を話したか」「どのような結
        果になったか」を報告する。

       A発生したネックの解決方法の相談
        「何に困っているか」「何ができない、分からないか」を相談する。

       B毎日の記録
        a.行動の記録
          5W2Hに基づき、備忘録として自分の行動を記録に残す。

        b.業績の記録
          その日の活動でどれだけの売上げや利益を生み出したかを記録
          する。

   ●ミーティングの実施
    現在の業績の進捗確認と不足分を埋めるためには、営業担当者の見込み
    情報を確認して共有化することが重要。

    そのために(営業担当者の行動について上司や他メンバーがアドバイスする 
    ために)定期的にミーティングを行います。

    ミーティングは月1回の全体会議や部門会議とは別に、チーム単位で行う方
    が良く、基本的には週1回程度のペースで実施することが望ましい。

    毎日の状況は日報で直接上司に報告します。

    その情報をメンバーと共有することで、チームとして目標達成への意識レベ
    ルの統一が図られるのです。  

   1.管理のポイント
     営業管理は目標数値に対する実績数値の進捗結果を追いかけるだけのものでは
     ありません。

     もちろん、営業の結果である実績数値が最重要であることに間違いはありません
     が、実績数値の源泉となる営業活動そのものを管理することも重要です。

     つまり、目標数値を達成するために必要な活動がきちんと実施されているかどう
     かを管理することが大切なのです。

     このように、実績数値ではなく営業活動段階で営業担当者を管理するためには、
     営業担当者の活動スケジュールの管理を行うことが求められます。

     具体的な方法としては、月間の目標を週単位、日単位にブレイクダウンし、その目
     標に応じた活動計画がスケジュリングされているかどうかを確認するのです。

     たとえば、月初に営業マネージャーが次のような項目について確認します。

      ・営業担当者ごとに当該月の目標数値
      ・当該月の目標数値に必要な見込み客がリストアップされているか
      ・見込み客への営業プロセス別アプローチ計画が適正な時間配分で計画されて
       いるか
      ・見込み客へのアプローチ計画が無理なく月間のスケジュールに落とし込まれて
       いるか
      ・月間スケジュールに基づいた週間スケジュールが策定されているか

   2.管理フォーマット
     営業管理を行うためには、適切な管理フォーマットを用意しておく必要があります。

     営業管理に欠かせない管理フォーマットは、
     ○スケジュール管理フォーマット 
      ・マンスリー(月間)
      ・ウイークリー(週間)
      ・デイリー(日)

     ○顧客管理 
      ・見込み客リスト(毎月の見込み客を一覧できる)
      ・顧客別営業プロセス管理シート(個々の顧客へのアプローチ状況を把握する)

   3.営業管理項目 
     営業管理には4つの項目があります。
      (1)目標管理
      (2)顧客管理
      (3)行動管理
      (4)情報管理

  □評価システム
   ○評価の方法
     まず、評価のサイクルについて考えてみます。

     人事考課は1年に1度といった会社が多いようですが、営業部門の場合、目標管
     理制度の一部として評価システムを活用することが多いため、1年に2回以上実施
     するのがよいでしょう。

     そうすることで、「今年はダメだ」「前半の貯金があるから後半は少し手を抜い
     ても…」といったあきらめや手抜きを防ぐことができます。

     また、評価の内容について「営業部門の評価は結果数値だけを評価すればよ
     い」という声を聞くこともありますが、それほど単純なものではありません。

     事務部門に比べ、客観的に評価しやすいといわれる営業部門ですが、担当地区
     や担当顧客、担当商品などによって難易度に差があり、営業担当者間で不公平が
     生じることもしばしばです。

     また、目標管理制度を導入している場合には、対目標達成率といった観点を盛り
     込むことも必要になります。

     さらに、今後の活動に向けてモチべ−ションを維持するために本人の努力度を加
     味することも必要でしょう。

     自社にあった複数の評価項目を設定し、それぞれについて複数の評価要素の視
     点から評価を決定することが必要です。

  □部下の能力向上策
   1.能力向上策(営業力向上計画
     営業担当者の能力の向上策には、おもに自己啓発・off−JT・OJTの3つがあげら
     れます。

     営業担当者が自ら行う自己啓発の方法としては「営業関連の書籍を読む」という
     ものが圧倒的に多くなっています。

     それ以外にも自己啓発としては「話し方教室に通う」「営業に関する通信教育を受
     講する」「営業ツール作成のためにパソコン教室に通う」などがあります。

     また、off−JTとしては、会社が行う営業担当者研修が代表的なものとしてあげら
     れます。

     これは、新人営業担当者研修・2年目研修など節目節目に実施されることが多く
     なっています。

     とくに営業マネージャーに関連するのは、最後にあげたOJTです。

     OJTとは、日常の営業活動を通じて上司や先輩が部下を直接指導するというもの
     です。

     OJTの具体例には、

      ・同行指導方式(一緒に顧客のところを訪問する)
      ・営業レビュー方式(営業活動報告後にアドバイスを行う)
      ・相互アドバイス方式(営業会議の場などで)

     などがあります。

     しかし、人材育成をOJTだけに頼るわけにはいきません。

     社内の教育体制は今問題を抱えています。

     それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育の横行です。

     その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

     この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

     
   2.営業レビューのポイント
     営業担当者の能力向上策としては、実際に上司が現場で営業方法を指導できる
     同行営業指導の効果がもっとも高いといわれています。

     しかし、組織全体の効率面から考えるとつねに上司が同行指導を行うことは不可
     能です。

     そこで、OJTにおいてもっとも用いられることが多いのが営業レビュー方式です。

     営業レビュー方式は、ロールプレイングを組み合わせるなど、実施方法によって
     は同行指導に近い効果をあげることができます。

     営業レビュー実施のポイントは、
      ・営業プロセスに応じたアドバイスを行う
      ・できなかった原因を部下自身に考えさせる

     つまり、なぜ営業プロセスの段階を進むことができなかったのか、その間題を明確
     にして解決策を部下自身に発見させるコーチングの発想が必要となります。

     そのため、指導する上司は部下である営業担当者の活動を十分把握しておくこ
     とが必要です。

     つまり、どの顧客に、どういう営業アプローチを行い、現在どの営業プロセスにあ
     るのかを理解していなければならないのです。

     こうしたきめの細かい営業レビューを行うためには、どの顧客を訪問した、いくら
     売れた、という単純な日報では対応できません。

     つまり、営業レビュー方式を効果的にするためには、営業活動の内容を記述でき
     る自社にあった営業活動管理フォーマットを用意する必要があります。

 

 

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プレイングマネージャーに求められるスキル

         

プレイングマネージャーに求められるスキル 

  ■営業プレイングマネジャーに求められるスキル
   営業プレイングマネジャーには、「企画力」「交渉力」「管理力」「教育力」「学習力」
   「決断力」といった能力が求められます。

   企画力
    企画力とは「新商品や新サービスを思いつく発想力である」と思い込み、顧客 
    のニーズなどの裏付けもなしに「いい企画、画期的な企画、誰もが驚くような
    企画はないか……」と考えているだけでは、よい企画は生まれません。

   ○よい企画の条件
    1.「適切なタイミング」
      どんなに優れた商品の企画でも、顧客ニーズが一巡してしまった後に実
      現していたのでは遅すぎます。

    2.「新しい価値の提供」
      これまでにない価値を提供できる企画でなければ魅力がない。

    3.「実現可能なレベル」
      顧客にとって非常に有益なサービスであっても、実現可能な企画でなくて
      はならない。

    企画力を発揮するためには、下記の4点を日ごろの業務に取り組むことが基
    礎となる。

       (1)収集力
         収集力とは、業界動向、顧客や社内のニーズ、課題に関する適切な 
         情報を収集する力です。

         情報収集にぬかりがなければ、適切なタイミングで企画のシーズを
         つかむことができます。

       (2)想像力
         想像力とは、収集力の発揮によって集められた情報を生かし、顧客
         や自社に新たな価値を提供できるサービスなどを想像する力です。

       (3)具現力
         具現力とは、想像力の発揮によって営業プレイングマネジャーの頭 
         の中に出来上がったサービスなどを実現可能なレベルに落とし込む
         力です。

         この段階では、ニーズ、期間、コストなどを総合的に検討し、シビアに
         実現の可能性を探らなければなりません。

       (4)交渉力
         交渉とは、ある事柄について相手と取り決めをする行為であり、価格
         交渉などが典型例です。

         営業活動をスムーズに行うためには交渉を有利に進めることが一つ
         のポイントとなるため、交渉力は営業プレイングマネジャーに求めら
         れる重要な能力として位置付けられています。

         ただし、「交渉は勝負であり、交渉は勝つことがすべてである」との認
         識は正しくありません。

         交渉は「自社と相手にとっての最善の合意点を探る行為」です。

         利害が反する中で合意点を探り合う交渉では、提案、質問、理解、
         確認、調整などが繰り返されます。

         最終的な交渉の勝ち負けは、一連のプロセスから導き出された結果
         にすぎません。

         交渉は正しいプロセス(提案、質問、理解、確認、調整など)を経るこ 
         とが重要であり、そうすることで、交渉を有利に進められる可能性が
         高まるのです。

         正しいプロセスで交渉を進めるためには、「提案力」「把握力」「調整 
         力」を上手に発揮して、交渉の流れを正確につかみ続けることです。

         (1)提案力
           提案力とは、自社の考えを相手に正しく提案するための力です。

           交渉は相手があっての行為なので、自社の考えを相手に正しく理 
           解してもらわなければなりません。

           相手が理解しやすい提案を行うためには、相手の立場に立って 
           自社の提案内容を確認する行為が不可欠となります。

         (2)把握力
           把握力は2つの力から成り立ちます。

           @相手の提案内容を正しく把握する力
            相手の提案を正しく理解することができなければ、話は平行線
            のままです。

           A交渉のパワーバランスの変化を把握する力
            交渉のプロセスでは、自社が有利になったり不利になったりと
            パワーバランスが変化します。

            その変化をいち早く把握することは非常に重要です。

            例えば、自社が不利であることにいち早く気がつけば、一度交
            渉を打ち切って、次回に新しい提案をするなどの対策を講じる
            ことができるからです。

         (3)調整力
           調整力とは、自社と相手の提案内容を総合的に検討した上で、
           両者を最善の合意点に導く力です。

           その際のポイントは、具体的な数字を示しつつ、自社と相手を比
           較することです。

           例えば、「あなたは価格で○%得をします。

           一方、私は納期には○○日分の余裕があります」や「あなたも私も
           価格で○○%ずつ得をします」といった具合です。

           なお、自社の得だけを伝えた場合、相手は「一人勝ちしようとして
           いるのか?」と考えます。

           逆に、相手の得だけを伝えた場合、相手は「いい条件ばかり提示 
           してくるけど、腹の底では何を考えているのか分からない」と考え
           ることがあります。

  ■プレイングマネジャーに求められる管理能力
   営業プレイングマネジャーは、会社全体の営業活動やチームの業務遂行の状況を
   管理しなければなりません。

   営業プレイングマネジャーの管理力が高ければ、プロジェクトはスムーズに進み
   ます。

   しかし、複数のプロジェクトを兼務し、社内外を問わずさまざまな関係者と協力し
   合う営業プレイングマネジャーが、一人ひとりの業務の進み具合を管理することは
   難しいのが現状です。

   そのため、営業プレイングマネジャーは、人単位ではなく、業務単位でプロジェクト
   を管理するようにします。

   とはいえ、小さな一つひとつの業務の内容、納期を細かく管理するわけではあり
   ません。

   プロジェクトの基点となるような重要な業務を見つけ、それを重点的に管理する
   のです。

   プロジェクトとは複数の業務の集合体であり、プロジェクトの完了は一つひとつの
   業務が終了した結果です。

   そして、プロジェクトを構成する個々の業務の中には、必ずポイントとなる重要な
   ものがあります。

   営業プレイングマネジャーは、プロジェクトを計画する段階でポイントとなる重要な
   業務を見つけ出し、その進捗度合いを重点的に管理していきます。

   ポイントとなる業務が計画通りであれば、全体の方向性が大きくズレてしまう危険性
   は低いからです。

   もちろん、ポイントとなる重要な業務は、それ以外の小さな業務が確実に終了しな
   ければクリアすることができませんが、そうした業務の管理については、メンバー
   にある程度の権限を委譲して任せたほうが効率的なこともあります。

   ポイントとなる業務を見つけ出すなど、効率的な管理を実現するためには、「計画」
   「委譲」「確認」を正しく発揮して、高い視点からプロジェクトを観察することです。

   1.計画
     計画は、プロジェクトの進行計画、チームの教育計画を立てることです。

     ポイントは、プロジェクトの始点から終点までをイメージし、必要なすべての
     業務をリストアップした上で、ポイントとなる重要な業務を見つけ出すことで
     す。

   2.委譲
     委譲は、プロジェクトを構成する業務の中から、メンバーに割り振る業務を
     決定し、その遂行を任せる力です。

     ポイントは、権限委譲したメンバーにプロジェクト全体の計画だけではなく、
     一つ一つの業務の意味や重要度を伝えることです。

     これは、メンバー教育の一環でもあります。

   3.確認
     確認力とは、一つ一つの業務が計画通りに進んでいるか(メンバーが指示
     通りに業務を遂行しているか)を確認する力です。

     ここでのポイントは、基点となる重要な業務の管理に力点を置くことです。

     小さな業務の確認については、納期10日前、5日前、3日前に進捗度合い 
     を確認する程度とし、後は権限委譲したメンバーに任せてみましょう。

  □教育力
   メンバーの教育は、営業プレイングマネジャーに求められる重要な能力です。

   教育によってメンバーの能力が高まれば、チームや企業の営業力が強化されます。

   一般的に、教育は相手の性格などに応じて教育スタイルを柔軟に見直すべきだと
   いわれています。

   確かにその通りで、気弱なメンバーに強い口調で指示を出すことは好ましくない
   場合があります。

   しかし、このポイントを押さえただけでは、営業活動に関する教育はスムーズにいか
   ないことがあります。

   なぜなら、営業活動には、本人には当然のことでも、他人からは理解が難しい 
   「なぜ?」がたくさんあるからです。

   例えば、交渉の場で、営業プレイングマネジャーが準備をしていた内容をすべて
   相手に提案しなかったとします。

   その理由は、営業プレイングマネジャーが「場の空気が停滞しているため、ここで
   提案をしても参加者の記憶に残りにくい。

   次回の交渉開始時に提案したほうがインパクトがある」と考えたからですが、これは
   営業プレイングマネジャー独自のスタイルです。

   同席したメンバーは、すべての提案をしない理由が理解できないため、営業プレイ
   ングマネジャーはメンバーに対して、「なぜ、すべての提案をしなかったのか?」
   を伝え、メンバーが自身の営業スタイルを確立するサポートをすることが重要です。

   メンバーにビジネスの「なぜ?」を理解してもらうためには、「理解力」「質問力」「伝
   達力」を発揮して、メンバーと真摯に向き合うことが不可欠です。

   しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。

   それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

   その原因に教育担当者・上司による育成能力の不足が挙げられます。

   厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9%の事業所が
   「人材育成に問題がある」と回答しています。

   この問題を解決しなければ、教育制度の内製化は不可能です。

   1.理解力
     理解力とは、メンバーの性格や業務に対する考え方を知り、それを理解す
     る力です。

     教育は、営業プレイングマネジャーとメンバーのコミュニケーションが円滑で
     なければスムーズに進まないため、メンバーを理解することは教育の第一
     歩となります。

   2.質問力
     質問力は2つの力から成り立ちます。

     (1)メンバーが営業プレイングマネジャーに質問しやすい雰囲気を演出する
       力

     (2)営業プレイングマネジャーがメンバーに問いかける力
       ここでいう問いかけは、「相手に深く考えさせる」ような問いかけです。

       これを繰り返すことで、メンバーに深く考えさせて気づきを与えます。

   3.伝達力
     伝達力とは、営業プレイングマネジャーが無意識に行っている「なぜ?」の
     理由を整理して、分かりやすくメンバーに伝達する力です。

     無意識的な行動の理由を他人に伝えることは意外と難しいのですが、何度
     か繰り返しているうちに整理しやすくなっていくものです。

   この活動を通じて、営業プレイングマネジャー自身が自分の営業スタイルを再確
   認することができるため、自身の能力向上のきっかけにもなります。

  □学習力
   優秀な営業プレイングマネジャーは自己の能力向上に積極的で、自発的に書籍
   を読んだり、セミナーに参加したりしています。

   優秀な営業プレイングマネジャーは、さまざまなタイプのビジネスパーソンとの出
   会いを貴重な学習機会と考えているのです。

   ビジネスパーソンの中には、「この人は非常に優秀だ」と尊敬できる人がいます。

   そうした優秀なビジネスパーソンは、その時点で自分が有していない能力を発揮
   していたり、自分とは異なる考え方をしていたりするものです。

   そうしたものを積極的に吸収していくことは、営業プレイングマネジャーが成長して
   いくための近道です。

   なぜなら、同じミーティングに参加しているほかの優秀なビジネスパーソンの言動
   は、実際のビジネスシーンで起こっている“生”の体験であり、イメージしやすいと
   いうメリットがあるからです。

   優秀なビジネスパーソンが持つ能力を学習していくためには、「観察力」「模倣力」
   「吸収力」を発揮して、自分のスタイルに適したものを見極めていくことです。

   1.観察力
     観察力とは、優秀なビジネスパーソンの言動を自分と比較しながら観察す
     る力です。

     「自分に置き換えてみる」ことが非常に重要なポイントで、例えば、優秀なビ
     ジネスパーソンが第三者から質問を受けている場合は、その質問に対する
     自分の回答と優秀なビジネスパーソンの回答を比較してみます。

     そうすることで、自分と優秀なビジネスパーソンの違いが明らかになってい
     きます。

   2.模倣力
     模倣力とは、優秀なビジネスパーソンになりきる力です。

     初めは、優秀なビジネスパーソンの言動を模倣するだけでも効果がありま
     す。

     例えば、自分が早口で、優秀なビジネスパーソンはゆっくり話すタイプであ 
     ったとします。

     優秀なビジネスパーソンを模倣してゆっくりと話すように心がけてみると、意 
     外な効果が表れます。

     時速50キロと100キロでは、車の窓から見える視界が異なるように、話す 
     スピードを変えただけで、周囲の見え方が変化するものです。

     これまでは、緊張してしっかりと見極めることができなかった交渉相手の表
     情が確認できるようになったりします。

   3.吸収力
     吸収力とは、模倣した内容のうち、自分の営業スタイルに合うもの(理解し
     やすいもの)を自分の能力として吸収する力です。

     先の例でいうと、話すスピードを変えたことで交渉相手の表情が確認できる
     ようになったのであれば、その発言のスピードは自分に合っているというこ
     となので、積極的に吸収します。

  □決断力
   営業プレイングマネジャーは、日々、決断の連続です。

   その多くはあまり迷わない小さな決断ですが、中には上司に相談しなければ決めら
   れない大きな決断もあります。

   ビジネスの結果は決断の連続によって決まるもので、実は、小さな決断の連続に
   よって進む方向が絞り込まれています。

   細かなサービス仕様など小さな決断を間違え続けると、計画していた方向から少し
   ずつ遠ざかってしまうのです。

   このように、軽視されがちな小さな決断は本当は非常に重要で、一つ一つを正しく
   決断することが理想です。

   しかし、間違った決断を恐れるあまり、小さな決断を下すまでに必要以上の時間を
   かけたり、後回しにしたりするとスピード感が損なわれます。

   小さな決断を一度や二度間違えた程度では、軌道修正不能なところまで状況が
   悪化してしまう危険性は低いものです。

   小さな決断はできる限り迅速に下すようにしましょう。

   その際に間違った決断をしてしまったとしても、連続して間違いをしないために、
   1つの決断を下した後は、次の決断をする前に、必ず1つ前の決断が正しかった
   のかを確認するようにしましょう。

   少なくとも連続して決断を誤らないようにするためには、「洞察力」「先見力」「分析
   力」を発揮して、冷静かつ客観的に考えてみることです。

   1.洞察力
     洞察力とは、過去の事例、他社の事例などを加味した上で現状を把握する
     力です。

     この段階では、必要に応じてメンバーにヒアリングを行うなどして、多くの情
     報を収集します。

   2.先見力
     先見力とは、決断結果によって引き起こされる可能性のある未来の姿をイ
     メージする力です。

     未来の姿は、最高のシナリオと最悪のシナリオの両方を想定するようにし
     ます。

   3.分析力
     分析力とは、過去の事例、未来の姿を見通した上で、決断すべきか否かを
     分析する力です。

     決断とは「YES」か「NO」の二者択一と思われがちですが、「保留」という選
     択肢もあります。

   最悪のシナリオが容易に想定できてしまう場合、その決断は保留し、上司に相談
   するなどしましょう。

 

プレイングマネージャーによる部下のマネジメント

         

プレイングマネージャーと部下へのマネジメント

  ■プレイングマネージャー

   プレイングマネージャーとは、野球などのスポーツを例にとると、選手兼監督の立場に
   ある人を指し、企業においては自ら現場で活躍し、部下の育成という管理職としての業務
   も、こなす立場にあります。

   近年では中小企業において管理職に求める機能が変化してきました。

   例えば、これまでは戦略立案人材育成が管理職の主な機能とされてきました。

   しかし、企業経営を取り巻く環境が急速に変化する現在、デスクにいて営業計画などの
   立案などを行い、部下に業務遂行の指示をするような従来タイプの管理職では企業に
   十分に貢献できなくなってきました。

   中小企業の場合、限られた人員で多くの業務をこなさなければならないため、自然と
   管理職は自ら第一線で活躍しつつ、部下の育成という管理職としての業務もこなす
   「プレイングマネジャー」であることが求められます。

   企業は管理職に対し、実際に現場に出て顧客と接し、市場の生の声を聞いて実効性の
   高い営業計画の立案などを求めるようになったのです。

   営業プレイングマネジャーは、自ら第一線で営業活動を行うと同時に、チームをマネジメ
   ントして組織全体の営業力強化を目指します。

   営業プレイングマネジャーに求める機能は「営業力強化」と「人材育成」に大別され
   ます。
 
   「営業力強化」は、新規顧客の獲得などを指しますが、マネジャーである以上、単独
   プレーは好ましくありません。

   「人材育成(メンバーの指導)」にも力を注ぐことで組織全体の営業力の底上げを実現
   することが重要となります。

   理想は、人材育成によって営業力が強化され、その結果、営業成績が向上するといった
   状態です。

   しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。

   それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

   その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

   厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9%の事業所が
   「人材育成に問題がある」と回答しています。

   この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

   多くの管理職は「プレー」つまり、自分の業務をこなすだけで手一杯になってしまい、
   部下のマネジメントがおろそかになってしまっているのが現状ではないでしょうか。

   例えば、経験の浅い若手にある仕事を任せたのはいいけれど、上司が自分の仕事に
   追われてしまい、完全にほったらかしにされてしまっ
   ているような状況になったことはないでしょうか。

   OJT(計画フォーマット)は有効な社員教育 
   の方法ですが、ただ仕事を与えてほったらか
   しにしているだけではOJTとは言えません。

   ほったらかしにされた社員は成長するどころ
   か、逆にやる気を失ってしまうでしょう。

   上司にとって大切なのは、部下をしっかり見
   て、積極的にコミュニケーションを取ること。

   例えば、「最近の若い社員は飲みに誘っても
   嫌がる」という言葉をよく聞きますが、それは
   若い社員の「つきあいが悪い」のではないのです。

   確かにお酒は「飲みにケーション」といわれ、コミュニケーションを円滑にするひとつの
   道具ですが、それに頼らなければ部下とコミュニケーションが取れないとしたら問題
   です。

   お酒を飲みに行くのが好きな部下もいれば、そうではない部下もいます。

   上司は部下のことをよく見て、理解して、部下ひとりひとりに合ったコミュニケーション
   の方法をとらなければならないのです。

   これはコーチングの考え方でもあります。

   しかし、部下とコミュニケーションを取るのが上手な管理職ばかりではありません。

   そこで、意識的にコミュニケーションの場をつくってしまうためのツールが「部下面談記
   録シート」です。

   月に一度、ふた月に一度でもいいので、このシートを使って部下と面談をします。

  部下面談記録シート
   1.面談のテーマ
    できれば事前に、面談で話す内容を決めておきます。

    話す内容については部下にも知らせておくことで、密度の濃い話をすることができ
    ます。

    もちろん、面談を始めてから話す内容が変わってしまってもかまいません。

    無理に「今日はこの話をすると決めたのだから」とこだわってしまうと、部下と自然な
    会話をすることはできないので、部下の反応に合わせて話の内容を変えていくこと
    も必要です。

   2.面談でわかったこと
    面談を始めたばかりの頃は、まず、部下が
    どんな考えをもっていて、どんな人間なのか
    を理解するように努めます。

    相手がどんな人間なのかわからなければ、
    相手に合った指導はできません。

    部下に心を開いてもらうためのポイントは、
    まず自分をさらけだすことです。

    自分はこんな人間だということを素直に示して、部下からの信頼を得られることがで
    きてはじめて、部下は本音を語ってくれるのです。

    また同時に、部下がどんな問題を抱えているのか、そして部下は何を望んでいるの
    かといったことも聞き出してください。

    仕事の能力を高めたいと思っている部下もいますし、もっと評価してほしいと思っ
    ている部下もいます。

    「いいところを見つけて褒めてほしい」と思っている部下を「おまえはためだ」と厳し
    く叱責しても何の効果もありません。

    そうした部下の望みを知らなければ、効果的な指導はできないのです。

    ここでのポイントは、まず部下が答えやすい質問から始めることです。

    仕事の話でなくてもよいでしょう。

    多くの場合、上司は自分が聞きたいことを、自分が聞きやすい質問で聞いています。

    つまり、「この部下ならどんな質問の仕方をしたら答えてくれるだろうか」という
    ちょっとした気遣いがないために、部下の心を閉ざさせてしまっているのです。

    一人ひとりの部下に合った話し方をするよう、常に心がけてください。

   3.どう指示、指導したか
     2.でわかったことに対して、どう対応したのかを記入しておきます。

     できれば、部下が自分の言葉や態度にどういう反応を示したのかも記録しておく
     とよいでしょう。

     この積み重ねによって、「この部下にはこういう方法」という部下一人ひとりにとっ
     てベストの指導方法がわかってきます。

   4.フォローすべきポイント
     指示、指導したことについて、ほったらかしにしないこと。

     きちっとフォローし、部下を見守ることが大切です。

     面談が終わった後に、どういうフォローが必要なのかを記入しておきます。

  □プレイングマネジャーの営業管理 
   営業管理は実績数値の結果を追いかけるだけのものではありません。

   もちろん、営業の結果である実績数値が最重要であることに間違いはありませんが、
   実績数値の源泉となる営業活動そのものを管理することも重要です。

   つまり、目標数値を達成するために必要な活動がきちんと実施されているかどうかを
   管理する(行動管理)ことがプレイングマネージャーの役割です。
   
  □行動管理を実施する上での要点

    (1)指示・命令項目を決める。

    (2)担当者へ具体的な指示・命令をする。

    (3)中間、終了時の報告・連絡を励行させ、報告機会を与える。

    (4)指示・命令は期限、ポイントを明確にする。

    (5)記録する、記録させる。

    (6)現場への指示・命令内容を点検する。

    (7)結果を評価し、ケジメをつける。

    (8)中間報告などの対策内容を重点に具体的に詰める。

    (9)判断を下し、再指示、再命令を出す。

    (10)指示・命令の記録ノートをつくる。

    (11)出来ない理由を聞きすぎないこと。

    (12)決定事項の進度チェックで、行動をチェック・コントロールする。

   実績数値ではなく営業活動段階で営業担当者を管理するためには、営業担当者の活動
   スケジュールの管理を行うことが求められます。

   具体的な方法としては、月間の目標を週単位、日単位にブレイクダウンし、その目標
   に応じた活動計画がスケジュール化されているかどうかを確認するのです。

   たとえば、営業管理では、
    ・営業担当者ごとに当該月の目標金額を確認
    ・当該月の目標金額に必要な見込み客がリストアップされているかどうか
    ・見込み客への営業プロセス別アプローチ計画が適正な時間配分で計画されてい
     るかどうか
    ・見込み客へのアプローチ計画が無理なく月間のスケジュールに落とし込まれてい
     るかどうか
    ・月間スケジュールに基づいた週間スケジュールが策定されているかどうか

   行動管理においては、「何を」行動管理するのか
   の目的を明確にします。
    ・業績の進度チェック・コントロール
    ・決定事項(指示・連絡)の実施状況
    ・顧客先・見込み客先訪問
    ・営業同行による指導・育成
    ・会議並びに上司への報告

  見込み客評価 
   営業マンによる見込み客評価に対する営業   
   方針を決定します。

   単に営業方針を決定するだけではマネジャー
   としての役割を果たしたとはいえません。

   見込み客評価は、営業マンの実力をつけるいい機会です。

   「情報収集をしっかりしているか」「評価選定の基準は適正か」など、部下の「お客を見
   る目」をしっかりと評価、育成します。

  □行動の定型化(標準化)
   成果は行動の積み重ねであるが、その行動が思いつきであったり、衝動的であったり、
   また他因するものに振りまわされるものであってはならない。

   特に、「やらねばならない事」と「やったほうが良い事」については、『やらざるを得な
   いシステム』をもって習慣化することが大切であり、行動の標準化は組織強化のため
   にも優先課題となります。

    1.行動の定型化
     (1)やらねばならない業務は何かを明確にする。(定型業務は何か)
     (2)その目的は何か。(目標の設定)
     (3)そのための期間、期限、頻度は
     (4)月間週間毎日の計画は
     (5)実行、実施状況はどうか

     これらのことを基準に社内業務を管理していきます。

    2.業務命令・指示・連絡の日常チェック(業務処理メモ
     企業においては、数多くの課題が山積されています。

     その一つひとつを確実に、適正に処置して行くことが大切であり、特にプレイング
     マネージャーとしては、最後まで完遂させて行くことが必要条件となります。

   面談を通して、部下には「自分のことを聞いてもらえた、理解してもらえた」という
   満足
を与え、やる気を引き出すことができます。

   そして、上司は管理職として必要なコミュニケーション能力を養うことができます。

 

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優秀な営業担当者を育てる

          

優秀な営業担当者を育てる

  ■営業マネジャーの役割

   1.定期業務と戦略業務の時間的バランス
     (1)営業担当者の業務を分類
       営業の業務は、自社の商品やサービスを販売することです。そのために営 
       業担当者は顧客と良好な人間関係を構築し、プレゼンテーションを行い、ま
       た取引条件や価格などについて交渉を行う。

       このように営業担当者が行う業務は多岐にわたりますが、大きく分類すると
       以下のようになります。

       ●営業担当者の主な業務

        ○定期業務
         ・既存顧客の維持、深耕化のための業務
         ・新規顧客を獲得するための訪問活動など

        ○戦略業務
         ・販売目標を達成するための計画立案
         ・顧客ニーズの把握と商品・サービスへの反映
          ※製造部門などとの連携

        ○そのほかの業務
         ・クレーム処理
         ・冠婚葬祭の出席
         ・販促活動(旅行、ゴルフ、接待など)
         ・研修への参加

      (2)定期業務に流されがちな現状
       上記のうち、定期業務は既存顧客と見込み客への訪問活動に代表される
       もので、営業活動の基本となります。

       だたし、一口に訪問活動といっても、その内容は
            @既存顧客の維持と深耕化
          ・定期的な新商品やサービスの提案
          ・既存サービスの問題点把握

        A新規顧客の獲得
          ・見込み先の訪問
          ・アライアンス先、同業他社との情報交換

       などのようにさまざまです。

       こうした定期業務をより有益なものとするためには、営業担当者の2つ目の
       業務である戦略業務がポイントとなります。

       定期業務の前準備として、あるいは並行して戦略業務をしっかりと行うこと
       が重要となります。

       しかし実際は、多くの営業担当者が、戦略業務をないがしろにしたままで、
       定期業務に必要以上の時間をとられているのです。

       営業の成果は客観的な数値で表れるため、営業担当者に課せられる目標
       は「今年度上期に、既存顧客との取引額を○%増加、新規顧客を○○件獲
       得」といった具体的なものとなります。

       目標が具体的なのは好ましいのですが、問題は目標を達成するためのプ
       ロセスがあいまいなままであることです。

       ソリューション営業(課題解決型の営業スタイル)が注目されているとはい
       え、依然として営業は“売ってナンボ”の世界が実態です。

       営業担当者はそのことをよく知っていると同時に、目標達成のプレッシャー
       を常に感じています。

       こうした意識は心の焦りへとつながり、見込み客のランク付けもせずに、1
       件でも多く電話しなければならない、1回でも多く訪問しなければならないと
       考えるようになるのです。

       結果として、営業担当者は定期業務にかなり時間を割かれるようになりま
       す。

       もちろん、多くの見込み先にアプローチすることは大切ですが、これは成約
       の可能性が高かったり、訪問ルートが効率的であったりする場合にいえる
       ことで、手当たり次第というわけではないのです。

     (3)定期業務と戦略業務のバランス
       目標を達成するためには、先に紹介したすべての業務が必要ですが、冷
       静に考えればまず第一に取り組むべきことは戦略業務であることは明白で
       す。

       そこで営業マネジャーは、定期業務の効率化を図り、戦略業務に多くの時
       間をかけるように営業担当者を指導しなければなりませが、戦略業務に必
       要以上の時間をかけることは、逆に定期業務の遂行を妨げる結果となって
       しまいます。

       そのため、営業マネジャーは営業担当者に対し、営業の販売目標を与える
       と同時に、それを達成するためには定期業務と戦略業務の時間配分が重
       要であることを伝えなければなりません。

       これをおろそかにすれば、前述したように定期業務に必要以上の時間を割
       かれる事態となってしまいます。

       ただし、社内の営業体制を営業マネジャーだけの力で変革していくには無
       理があります。

       そのため、全社的に営業体制の見直しに着手することが好ましいでしょう。

       実際、SFA(セールスフォースオートメーション)を導入するなどして社内の
       営業効率化を図った企業では、営業担当者が定期業務に必要以上の時間
       をかけることがなくなり、代わって戦略業務に多くの時間を費やすことで営
       業成果が向上するなどの効果が表れています。

   2.営業担当者の行動に見られがちな問題点
     次に営業担当者の日常業務における問題点を考えてみましょう。

     営業担当者の行動には、解決の難しい複雑なものが多くあります。この問題
     は業種、業態、規模の大小を問わず、同じ問題が多くの企業の営業担当者の
     行動に発生しているといえます。

     営業担当者の抱える問題点は10、20年前も同じなのです。

     ●営業担当者の日常業務における問題点
      (1)1日当たりの平均訪問件数が少ない
      (2)与えられた得意先で1カ月に1度も訪問していない先が多い
         ※未訪問先が多い、訪問先に偏りがある
      (3)新規開拓をしていない
      (4)雑用、労務提供に翻弄される
      (5)行動計画を立てるが、計画通りに行動できない
      (6)社内作業が多い(資料作成、会議、研修など)

     ●1日当たりの平均訪問件数が少ない
      営業担当者の訪問件数が増えない主な理由として、
      (4)雑用、労務提供に翻弄される
      (6)社内作業が多い

      などを挙げることができます。

      この理由も当然なことですが、例えば顧客管理システムがしっかりしており
      (4)(6)がすべて解決し、訪問する時間が十分にあったとしても、やはり営業
      担当者の訪問件数は増えないのです。

      なぜなら、多くの場合営業担当者は先輩や同僚の仕事振りを横目でみなが
      ら、同じことをやっているからです。

      もし、その先輩や同僚が社内で1、2を争うトップ営業担当者であれば、彼ら
      は「あの人達はスーパーマンだ、自分とは違う。

      自分はあそこまでできない」といって平凡な先輩や同僚(訪問件数の少な
      い、数字のあまり上がらない)を手本にするのです。

      こうなると目標数値のプレッシャーに打ち負かされ、昼食後は喫茶店で1時
      間も休憩する営業担当者が大量に生産されていくことになります。

      そして、そのような営業担当者が次代を担うはずの新人営業担当者のお手
      本となるのです。

      しかし、これらの事実は決して彼らが悪いわけではないのです。

      特に新人の営業担当者は、訪問をしたくても、どのように訪問したらよいの
      かが分からないのです。

      つまり、企業が「企業とは」「セールスとは」「訪問はどのようなところを、いか
      なる方法で」といったことを具体的かつ実践で通用するように教育していない
      ことにも問題があるといえるのです。

      人材は時間が経てば自然に育つわけではありません。

      社内の教育体制は今問題を抱えています。

      厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9%の
      事業所が「人材育成に問題がある」と回答しています。

      中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行している。

      その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

      この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

      
     ●与えられた得意先を訪問していない
      得意先を訪問しないのは、営業担当者が、それらの得意先を訪問しても実
      績が上がらないと勝手に判断しているのか、その得意先を訪問するのが嫌
      なのかのいずれかでしょう。

      いわゆる「訪問恐怖症」と呼ばれる症状です。

      これは顧客管理または販売管理システムを構築しておらず、得意先の訪問
      を営業担当者の判断に任せたままにしておいたために起きる事態といえる
      でしょう。

      1カ月に1度(2週間に1度)は顧客を訪問する、または顧客の重要度に関し
      ては電話で必ず連絡するなどの方法を取りシステム化し、営業マネジャーが    
      一元管理できる仕組みを整えておけば、この問題は少なからず解決できる
      のです。

     ●新規開拓をしていない
      新規開拓がおろそかになるのは、ある意味で当然のことといえます。

      既存顧客を十分に訪問しない営業担当者が、見ず知らずの見込み先を積極  
      的に開拓をするとは思えません。

      しかし、これは会社にとっては大きな問題です。

      常に新規開拓をしていかなければ、会社の売り上げや利益はいつまでも既
      存顧客との取り引きからしか生まれなくなります。

      長年の付き合いによる取引慣行が見直されている現在、数十年来の既存顧
      客から、突如、取引停止を言いわたされることも珍しくありません。

      利益向上だけでなく、利益を安定させるためにも新規開拓は重要なのです
      が、営業担当者は理解していないのかもしれません。

      あるいは、理解していたとしても「どうせ断られるだろう」との諦めと訪問恐怖
      症から行動に移すことができずにいるのかもしれません。

      従って、営業マネジャーは営業担当者に有力な新規見込み先の見つけ方と
      アプローチ方法を教育しなければなりません。

      営業会議の場で「新規を獲得しろ」との号令をかけるだけでは不十分というこ
      とです。

     ●雑用、労務提供に翻弄される
      特に中小企業で起こりがちな症状です。

      営業担当者の中心業務は“営業活動”であり、基本業務や戦略業務に多く
      の時間を割り振るべきです。

      しかし、一人の従業員がさまざまな業務を担当することになる中小企業の営
      業担当者は、突然、雑用を頼まれたりすることがあります。

      もちろん、これもれっきとした業務の1つといえますが、問題は営業担当者の
      行動予定表の中には雑用などに要する時間が含まれていないことです。

      営業成果の向上を目指すうえで、営業マネジャーは、ある程度は営業担当
      者の行動を把握しておかなければなりません。

      仮に、営業担当者がさして重要でない雑用や労務提供に多くの時間を取ら
      れているようであれば、営業マネジャーはその体制を見直さなければなりま
      せん。

     ●行動計画を立てるが、計画通りに行動できない
      ある営業担当者は1週間の行動計画表を作成したものの、突如、顧客からク
      レームが2件続けて入り、結局、計画通りに行動することができませんでし
      た。

      営業担当者はクレーム処理のため、行動計画を実行できなかったと報告書
      に記入しました。

      営業マネジャーは、「なぜ計画通りに行動できなかったのか? 計画が甘
      かったのではないか?」と営業担当者に質問することでしょう。

      あるいは少し視点を変え、計画通りに行動できなかったことで問題点が明ら
      かになるのだから、失敗は成功の元としようと考えるかもしれません。

      しかし、もっと重要なことは別にあります。

      例えば、ゴルフコンペが2週間後に決定した場合、その人は誰からの指示も
      受けずに、配車や待ち合わせ(ゴルフ場までの道路状況や渋滞とスタート時
      間を考慮して)、その日の朝食はどうするかなどを決定しています。

      そして、今週は1回、来週は2回練習場で調整しようと計画するのです。

      多少の雑用が入ってもその計画は実行されるのです。

      そしてコンペ当日には、前回のコンペはスタートぎりぎりにゴルフ場に到着し
      たことを反省して今回はもう少し早めに家を出ようと考えます。

      プレー終了後は悪かったショットやパッティグを反省し、次回までには必ず改
      善しようなどと決意します。

      計画→実行→チェック→問題点の発見→解決策の立案→計画

      を見事に1人でやってのけるのです。

      なぜなら、彼はゴルフを「面白い、楽しいと感じ、関心を強く持っている」から
      です。

      同様に、セールスの仕事を面白い、楽しいと感じ関心を抱かせない限り、行
      動計画をたてるが、計画通りに行動できないといった状態は続くでしょう。

      営業の仕事を面白いと営業担当者に感じさせるには、成果(成果が上がらな
      くてもプロセスが正しければそのプロセス)を誉め、喜びを共有することです。

     ●社内作業が多い(資料作成、会議、研修など)
      計画通りに行動できない営業担当者は顧客からの電話、営業マネジャーか
      らの指示がないと訪問活動を行わないものです。

      また、書類作成、会議、研修による時間の無駄遣いがあります。

      これらの作業は無駄ではないのですが、厳しい表現をすると、営業担当者の
      中には言い訳のためにこの作業に没頭するタイプがいるのも事実なのです。

      本来ならば、提案書と格闘した後には必ず商談先での格闘があるべきなの 
      ですが、提案書とばかり格闘しているのではセールスにつながりません。

      社内で行うこれらの作業はスポーツに例えると「すべてウォーミングアップに
      しか過ぎない」のです。

      いかなる運動にもウォーミングアップが不可欠であることはいうまでもありま
      せんが、ウォーミングアップはあくまでも後の試合に備えてのものです。

   3.まず、営業マネジャーを改革する
     例えば、営業マネジャーが目標達成方法を決め、それを部下である営業担当
     者に的確に伝えました。

     営業担当者もそれを納得したのですが、それを進めるに当たって営業担当者 
     の能力不足が明らかになったとします。

     その時は営業マネジャーが営業担当者の能力を向上させるよう細かく具体的
     に指導しなければなりません。

     もし、目標達成のために何軒かの新規開拓をしなければならない時、新人の
     営業担当者に「今期は5つの新規開拓をせよ」と指示するだけでは、その営業
     担当者に新規開拓をやってみたい気持ちはあっても、彼にとってはそれは未
     体験の仕事であり、その進め方がよく分からないため、結局やらないという結
     果になってしまいがちです。

     この場合、営業マネジャーが新規開拓の進め方を手取り、足取り、丁寧に教え
     ることが必要なのです。

     しかし、営業マネジャーが新規開拓の進め方をよく知らなければ、部下にそれ
     を教えることができません。

     これを敏感に察知した営業担当者が、「実は上司である営業マネジャーの実
     力はたいしたことがない」と考えるようになってしまうと、営業マネジャーが営業
     担当者に「新規開拓をせよ」と指示しても営業担当者はその指示に結果的に
     は従わなくなってしまうのです。

     これは大きな問題で、営業成果が上がらないばかりか、社内のパワーバラン
     スまでが崩れ始めます。

     このようなケースでは、営業マネジャーと営業担当者の教育を速やかに実施
     することが先決です。

     しかし社内教育は問題が山積しています。

     中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

     その原因に教育担当者やマネジャーの能力不足が挙げられます。

     この問題を解決しなければ、OJTを含め社内教育制度の内製化は不可能です。

      たとえそのために日数がかかり、売り上げが少々ダウンしても、それらの教育
     を優先して実施したほうが将来につながるはずです。

     また、実際にやってみると分かることですが、売り上げはそんなに落ちないも
     のです。

     会社を永続的なものと考えるならば、よほど業績が悪くない限り、1年間くらい
     は売り上げの伸びを意識的に横ばい程度にとどめ、むしろ内部管理体制を強
     化したほうがよいという場合もあるようです。

     営業マネジャーと営業担当者の教育は、人事・研修部門に任せ切りにせず社
     長自らが先頭に立ち、営業幹部を巻き込みながら行いましょう。その際、以下
     に挙げたポイントを押さえながら徹底的にやることが重要だと考えます。

      ・営業担当者個人だけでなく部門全体の能力向上を考える
      ・目標達成のために営業担当者はどこへ行き、そこで何をするかを
       明確にし、能力不足でそれがこなせない営業担当者を教育する
      ・仕事の効率化をはかり営業担当者に時間の余裕を与えてやる
      ・低成長時代は成果と労働時間は比例しない
      ・集合教育を重点的にやりマネジャーのOJTは後回しにする
      ・集合教育の研修プログラムを体系的に作成し継続的に行う
      ・一般論の教育は後回し
      ・自己啓発の場を会社が提供する(自己啓発のためのチェックリスト
      ・週に2日は定時に退出させる

   これをいうと身も蓋もないのですが、営業が嫌いな者は営業担当者にはしないこと
   です。

   逆にあまり売り上げが上がらなくても営業が好きな営業担当者は、長い目で育てる
   心構えが必要でしょう。