保険代理店業の環境整備 Ⅰ

代理店業を事業化していくためにも自店の環境整備が不可欠です。

働く環境を整え、組織の生産性を向上させるためにも仕事の効率化、標準化は急務です。

スタッフ数の多少ではなく、事業として運営していくためには欠かせないことです。

ここでは、事業運営のために整備しなくてはならないことを順を追って解説していきます。

■環境分析

 ・ビジョンの創造や現状の把握、施策の立案では、環境を適切に把握しなければなりません。

 ・環境を適切に把握するための手法は、戦略論やマーケティング論の中で数多く挙げられて
  いますが、その内容は「外部環境」と「内部環境」に大別することができます。

 ・ 経営戦略では、外部環境とは一般的に「社外」の環境を、内部環境を社内の環境を味します。
  (ただし、自己のビジョンの創造を想定する場合には、外部環境は個人を取り巻く環境を、
  内部環境は個人の内的な環境を意味します)

 このように、外部環境と内部環境の相互を分析することが原則となります。

 ここでは、内部環境を「現在の状態」として規定して、より厳密に考える概念図を描いています。

 ・ 環境分析の方法として、マーケティングの分野では「SWOT分析」という環境分析の手法が
  よく使われます。

   S:Strengths(強み)

   W:Weakness(弱み)

   0:Opportunities(機会)

   T:Threats(脅威)

  これは、内部環境の強みと弱みが、外部環境の機会と脅威にどのように対応しているのかを整理
  するための手法です。

□経営理念(顧客満足)

 顧客主導マーケットにおける覇者は、「顧客」すなわち「お客様」です。

 ここでは「お客様」とは、保険の契約者および見込み客を意味します。

 もっと直接的に言えば代理店と保険会社にお金(保険料)を払う人、又は払ってくれる見込みの
 ある人が「顧客」です。

 また「満足」とは何でしょうか。

 満足とは、お客様の抱く感情であって、お客様が満足感をもつことです。

 お客様は、お金を払う対価として自分のニーズが充足された場合に満足感を覚えるのです。

 そして、その判断はお客様自身が決めるのです。

 代理店や保険会社が「これでお客様が満足するはずだ」と何回言ってもお客様がノーと言えば
 ノーです。

 例えば、お客様が 100 円のお金(保険料)を払ったとします。

 20 円は代理店のコミッションであり、80 円は保険会社のネット保険料だと仮定すれば当然に
 お客様は 20 円の対価を代理店に、80 円の対価を保険会社に求めるはずです。

 もし、代理店と保険会社のそれぞれが、お金の額に等しいサービス、商品を提供できれば、お客様は
 満足を感ずるはずです。

 もし更に大きなサービスや商品の提供を受けた場合には、お客様は満足を超えて喜びや感動、驚きと
 いった感情を抱くでしょう。

 このように考えていくと、 顧客満足とは何も難しいことでも新しいことでもありません。

 昔からの物事の道理です。

 要は、お金を払う人の意向にそったサービスや商品を提供するということです。

 すなわち、現代の顧客主導マーケットにおいて、目指すべき保険会社・代理店戦略の方向はただ一つ
 (顧客満足度の向上)にあるといえる。

 お客様が満足している限り、お客様は自分が満足している代理店や保険会社から離れていくことは
 ありません。

 お客様の満足感は固定化され、いわゆる固定客となっていきます。

 契約は繰り返され、そこには保険会社や代理店とのすばらしいリレーションシップも芽生えてくる
 でしょう。

 更に、お客様の満足感が喜びや感動、感謝の域に達した場合、お客様の次の行動はどんなものになる
 でしょうか。

 恐らく、その喜びや感動を、自分と関わりのある他のお客様と分かち合おうとするほどの信頼関係も
 生まれてくるでしょう。

 そこでは、代理店の固定客が「ファン」になってきます。

 ファンは代理店の社外営業社員としても働いてくれます。

 お客様とのこのような豊かな人間的関係(リレーションシップ:信頼関係)を構築していくことが、
 保険会社、代理店に限りない発展をもたらしてくれます。

□ビジョン

  ビジョンとは
  現実的かつ信頼性があり  
  しかも魅力的であり
  現在よりも望ましい結果が期待できる未来像である

   ・適切なビジョンは、人を魅了し、力を与える。

   ・適切なビジョンは、働く人に意義をもたらす。

   ・適切なビジョンは、超一流の規範を創り上げる。

   ・適切なビジョンは、現在と未来の架け橋になる。

 損害保険業界では、代理店に対するコーチングなどの活動の中で「保険会社のビジョン」を
 代理店に示すことや、共に創造することが必要です。

 魅力あるビジョンであれば、代理店を動機づけることができ、望ましい協働関係を構築する
 ことができます。

  全体像

   ①経営ビジョンの構築と行動指針の明確化
            ↓
   ②将来のイメージの作成(長期ビジョン)
            ↓
   
③外部環境、内部環境の分析と予測、対処
            ↓
   
④中期計画および単年度計画とアクションプラン

    ①経営ビジョンの構築と行動指針の明確化
     変化ある時代では、3 年から 5 年程度の中期のビジョンを検討することで、より鮮明に
     描くことができます。
     ビジョンとは、中期の具体的な事業展開のイメージを描くものです。
     自店の目指す姿であり、経営者と従業員で共有することもその目的の一つとなります。
     ビジョン構築は、経営計画作成の前段階に位置づけられる。
     また、ビジョンを実現するために日常の行動指針があり、従業員全員が共有し実行する
     必要があります。

     ◎ビジョンと目標との違い
      経営は、無限の可能性を追求するが故に、ビジョン(Vision)がなければならない。
      ビジョン、それは、目標ではない。
      目標は、長期経営計画の最終ゴールとして、数値的にくりあげられたものである。
       従って、 その目標に到達するための方法のほとんどは、あらかじめ具体的に
      手順として規定されていなければならない。
      ところが、ビジョンは、それに到達したいという願いがあれば、途中の方法は後で
      決めることができる。
      だが、ビジョンはまた、願いとも違う。
      願いとビジョンの違いは、前者が行動に結びつかないのに対して、後者は今日の
      行動を決定するところにある。
      ビジョンのあるなしによって、今日の行動の在り方、言い換えれば、政策や対策の
      善し悪しが判断される。 その判断のものさしに使えるとき、願いはビジョンに姿を
      変える。
      長期経営計画の目標設定以前に、まずビジョンを確立しなければならない。
      そのビジョンはある程度の数値と、たくさんの言葉で表現されなければならない。
      そうでないと、ビジョンが、少なくとも幹部クラ スの人々に理解されないし、
      毎日の判断に活用されず、単なる願いに終わってしまう。

    ②将来のイメージの作成(長期ビジョン)
     長期についての経営者、家族、従業員の年令から、将来をイメージします。
     法人化、従業員の採用、事業継承などを予測します。

    ③外部環境、内部環境の分析、予測、対処
     代理店を取り巻く環境、市場の変化を分析、予測し、今後の顧客サービス、サービス
     提供のあり方を考えて、対処の方法を明確にしていきます。

    ④中期計画および単年度計画とアクションプラン
     中期および単年度に取り組むべき優先事項を経営機能面と数値面に分け明確にします。
     経営機能面の充実を目的としており、特に充実のための経費増を明確にしてい
きます。

     また数値面においては、経営機能面の充実をはかるための収入増を確保すること、
     および経営ビジョン達成のための数値目標を掲げます。
     単年度計画分については、アクションプランを作成し、3 ヶ月(四半期)ごとの
     フォローを行います。


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部門別改善

■部門別改善

 1.営業部門

  見込み客(集客)から顧客の固定化までの営業プロセスをシステム化します。
   
  スタッフ個人の能力に頼ったやり方からチームによる営業力強化を図ります。

  営業プロセスをシンプルにすることで、普通の営業担当者でもできるやり方が必要なのです。

   見込み客を集める(集客)

     ○誰をどこから集めるのか

     ○切り口(ニーズ喚起=オファー)は何

     ○スクリプト(トーク)は

     ○集客方法は 

     ○見込み客のデータベース化は

    <ポイント>

     ○その切り口はお客様が価値(有益と)を感じてくれる内容か

     ○扱い商品の売り込みはしない

     ○ここでは、あなたに興味関心を持ってもらう段階であること


   ◎商品を購入してもらう

    ○礼状は

    ○新規顧客への接点は

    ○新規顧客への紹介依頼は

    ○新規顧客のデータは

   ◎リピート(多種目販売)を行う

    ○多種目化のためのニーズ喚起は

    ○半自動的に顧客接点が保てる仕組み

    ○顧客アンケート(契約時、事故対応、マナー 等)の実施

    <ポイント>

     ○満足度が高いほどリピート率は上がる

     ○長期的に良好な人間関係を築くためのコミュニケーションをとる


   営業推進で効果的な営業手法について補追しておきます。

   JV(Joint Venture)をご存知ですか?

   JVといえば、建築業界などにおいて、一つの工事を施工する際に複数の企業が共同で工事を
   受注し施工するための組織を思い出します。

   ここでのJVはそんな大それたことではなく、あなたの得意分野をお客様(見込み客)や
   顧客へ提供することです。

   例えば、

    ○顧客の商品パンフやチラシを満期案内等を郵送するときに同封してあげる
     :切手代をだしてもらう(切手料金の分担)

    ○顧客の対象マーケットへの営業協力
     :顧客企業主催のセミナー開催でRMをテーマに講師を引き受ける

    ○自社(店)で発行しているニュースレター、情報紙を顧客に活用してもらう

    ○顧客が展示会を開催するのであれば、あなたが支援できることがないか聞く

   保険代理店の仕事は顧客の抱える問題や営業で支援できることを、提案することです。

   自社(店)で解決できないようなテーマであれば専門家を紹介するコーディネータの
   役割でもいいのです。 

   振り返ってみて、あなたは顧客に対して収益に見合うサービスを提供してきましたか?

   もう一度営業について考えてみることが必要ではないでしょうか。


 2.内務事務部門  

  各内務部門の仕事は常に営業部門とリンクさせた体制にすることです。

  このことはとても重要です。

  営業、内務がそれぞればらばらに仕事をしていては組織ではありません。

  全部門が一体となって活動することでチーム力の強化となります。

  顧客訪問は情報収集や多種目販売を推進する上でチャンスです。

  無計画な訪問は大きな機会損失となります。

  ◎訪問前に、訪問事由を内務スタッフと打ち合わせ、訪問ツールを準備

   ○事故処理終了間際であれば、顧客にアンケート(事故対応満足度)に答えてもらう。

   ○途中であれば、経過報告をする

   ○満期更改時であれば、多種目販売推進のためのニーズ喚起資料を営業担当に渡す。

   ○不在用ハガキ(名刺よりはがき)を営業担当に渡しておく。

   ○苦情の対応であれば我流で、その場しのぎのやり方では、後々大きな問題になりかねません。

   事務担当者と打ち合わせ、対応マニュアルに沿って、手順どおりに進めていきます。

   損保、生保代理店という立場にあるあなたにとって、顧客とのコミュニケーションは大きな
   武器となります。

   事務担当者とお客様との接点の多くは電話によるものです。

   電話対応は会社(店)の窓であり、対応次第で大きな信頼を勝ち得ます。

   何度も繰り返すようですが、「見た目」が大切です。

   成果をあげるための仕組みづくりや人材育成は、毎日一つ一つ実践を積み重ね、習慣化する
   まで、反復することです。

  ◎内務業務マニュアル

   小規模組織が多数を占める代理店業とって、内務事務を間接部門と捉えるのではなく、収益を
   上げる部門に変えていくことは緊急課題です。

   営業部門を中心に内務部門がどのように関与していくかを念頭に置いた組織作りをしていくか。

   要は、事務部門を単独で考えず営業のサポート部門として位置づける必要があります。

   しかし、内務事務の仕事量は増すばかりで、現実には困難を要するのが実態といったところ
   でしょう。

   これを解決していくには、個人の裁量に任され「内務事務を勘と経験」でこなすやり方から
   業務を標準化したやり方に変えていかなければなりません。

   そのためにも、事務部門においてはチェックリストを作成・活用し、自社(店)の事務部門の
   問題点を洗い出すことから始めます。

  ◎内務事務マニュアル作成のポイント

   ○繰り返し発生し、さまざまなパターンがある

   ○事務処理システムを利用することが多く、操作要領を知る必要がある

   ○内務の各部門(更改、移動・解約、連絡不能、クレーム対応、集金契約、口座振替不能契約、
    事故対応、etc)がどのように営業に関わっていくかを明確にする

   ○その業務は本当に必要か

   ○もっと他に必要なものはないか

   ○どの業務に一番時間をかけているか

   ○誰に代わってもできる仕事と専門性を有する仕事が明確か

   上記ポイントを基に各部門の業務ごとに手順と業務要領の解説で作成していきます。  

   事例を挙げて考えて見ましょう。

   参考事例として、週1回ほどの法人向けには有益情報の提供、個人向けには最低月1回の
   ニュースレターの配布をするといったベース(下地)作りがあれば効果的です。

   満期更改のマニュアルを作成する場合を見てみましょう。

  ◎満期更改活動の準備         

   ○内務事務従事者

    ・更改申込書の受付

    ・更改申込書の仕訳、チェック(確認シート)

    ・口座振替依頼書(前年口座振替ではない契約分)

    ・直近の異動    

    ・事故のチェック

    ・満期案件リストから契約内容を確認

    ・更改申込書に反映していない場合は再作成

    ・更改申込書に必要項目を補記

    ・見積書作成

    ・満期案内

    ・送付

    ・電話対応

   ○営業担当者

    ・月次予算の策定

    ・多種目販売、単価アップ先リスト作成(ニーズ喚起チラシ、販売種目)

    ・活動計画(月間行動予定表)の策定

    ・引受基準チェック

    ・保険料ブランクのチェック

    ・満期案件リスト(契約内容)により顧客から情報を収集

   各保険会社により内容に多少の違いはありますが、これらの項目それぞれのマニュアルを作成
   していきます。

   事務システムについては、操作画面の一つひとつに解説していきます。

   システムというひとつの操作画面での項目別の設定方法や手順を解説するというイメージです。

   業務手順の解説とともに、どのタイミングでどのような画面が表示されるかが分かるように
   します。

   普段あなた(会社)がやっている業務の流れを文書化することです。

   ベテランや中堅社員がやっていることを新人やパート社員でもできるようにすることです。

   作成に当たり、完璧を求めないことです。

   使いながら変更・訂正していきましょう。

   内務スタッフと営業担当者との連携は欠かせません。

   マニュアルは随時更新されるものですから、更新日時を明確に記載しなくてはなりません。

   マニュアルは作成が目的ではなく、使用することです。

   使用当初は今までやってきた勘と経験が邪魔をし、面倒で業務の進行が遅れがちになるかも
   しれませんが、経験不足の社員やパートでもできることを中堅社員がやっていては中堅社員
   が更改要員と化し、いつまでたってもあなた(会社)にノウハウの構築はできません。  

□業務改善

 本来、代理店にとって業務の改革・改善は最優先課題であるはずだが、後回しになっているのが
 実態ではないだろうか。

 正しい業務プロセスは言うまでもなく多くの効果を生み出します。

 既に過去の感と経験だけに頼ったやり方を変えていなくてはならないのですが、まだであるなら
 最優先に着手することをお勧めします。

□特定の人に依存しない仕組みをつくる

 1.仕事の洗い出し
  (1)出社〜退社までのすべての仕事

  (2)自身の仕事がなにか、その仕事の意味を考慮し、誰でもできる部分はどこか、特定の人で
   なければ対応できない部分はどこなのかを分析

  (3)特定の人の仕事をそぎ落とし、特定の人に頼る部分を小さくしていく高度な仕事とそうでない
   仕事を分け、低いスキルで仕事を遂行できるようになるためには、何が必要か・どんなスキル
   をつめばよいかを検討

 2.仕事の優先順位を考える

       (1)リーダーにしかできない仕事          第1位

       (2)リーダーがやっている・求められる仕事     第2位

       (3)部下に任せられるがリーダーがやっている仕事  第3位

       (4)部下に任せられる仕事              第 4位

□組織・チームを動かす力

 1.仕事には必ず手順がある

 2.マニュアル ⇒ 指示書(手順書) ⇒ フローチャート

 3.人の数だけ決まり事がある

 4.業務遂行におけるマニュアルとは、業務をスムーズに指導させる「手順書」

 5.あなたの向かうべき共通の方向性

  組織として、トップから現場スタッフまで共通認識として目指すゴールを視野に入れなくては
  ならない。

      会社組織の大きな方向性を示す        
            ↓
      ミッション・リーダーの思いを言葉として掲げる
            ↓
      その方向性を分かりやすく目標として掲げる (長・中期計画で向かう方向性を示す)            
            ↓

      全体から部門ごとに目標をサイズダウンさせ、部門にあったものにする            
            ↓

      部門での目標設定を具体化し、アクションプランまでをつくる
            ↓
      現場への指示・命令は行動レベルまで落とし込む   

 6.新人をプロフェショナルにする

  ・マニュアルは基礎を知り学ぶもの

  ・「言葉で伝える」から「文書で伝える」

 7.端的に手順を伝え、誰もが同じような品質を保てることがマニュアルの最重要ポイント

 8.マニュアルがないと、業務も人事も基準がなくなる

  ・業務を教えるのに先輩社員が係わり、時間・労力・コストが発生

  ・教える側の考えが優先し、教えられる側にスキルのばらつきが生じる

  ・教える側の思い込みが大きく反映され、業務の範囲が把握できなくなる

  ・社員のスキルをはかる基準ができず、社員の評価が主観的になる

  ・会社の統一感・一体感が生まれず、特定の社員に負担のかかるマンパワーに依存

 業務改善の最終目的は収益に直結した時間の確保にあります。

 代理店の多くが日常業務に忙殺され、営業時間の確保がままならないといった状況にあります。

 もちろん、業務改善は、ムリ・ムダ・ムラといった問題の改善にあります。

 場当たりな経営から脱却するためにも、早急に対応してみてください。

□組織図と役割分担

 1.役割分担を明確にした組織図をつくる

 2.任せる業務範囲や内容がまとまり、スムーズに仕事を任せられる

 3.仕事の範囲を事前に設定し、役割分担を決めておく

 4.役割分担ができることで、新たなスタッフはその日のうちに業務をこなせる

 5.役割分担により引継ぎがスムーズにできる

 6.リーダーの役割

  (1)ビジョンやミッションを理解し、噛み砕いて伝え広める

    ・ 経営トップの描くビジョンをメンバーに理解させ、行動させる。
     「なぜ、その仕事をするのか?」 「なぜ、その仕事を進めなければならないか?」

    ・ メンバーが「自分の仕事にプライド」を感じるよう、「仕事に将来」を感じるようにしていく。

  (2)組織のやる気を引出す

   標準化されたサービスの提供を行い、品質が保証されたあと、社員一人ひとりの個性が出た
   サービスを提供。

  (3)職場風土(文化)のマネジメント

   基本動作の習得により組織人としての基本を徹底する。

   やっていることが知っていることのすべて(「わかる」と「できる」は大きな違い)

 7.業務フローのマニュアル化

  (1)利用目的が明確 → 「誰のために」「何のために」

  (2)評価基準が明確 → ゴールをきちんと提示

  (3)誰が読んでも理解できる → 普遍的であること

  (4)一つ一つの手順が具体的で、体系的にまとまっている → マニュアル作成の核

  (5)見直してみる

 8.業務フローの手順書(マニュアル)と人事評価

  人事評価とは一般的に、

   ・賞与を決めるため

    ・昇給を決める人事異動の材料

    ・社員の序列付ける

    ・人事異動の指標

   ですが、本来人事評価の主旨は「どのようにしたら社員が働きやすい環境をつくるか」です。

   単に「上げる、下げる」といった単純評価ではなく、なぜ、「賞与が下がったのか」の理由が
   必要であり、「どうすれば改善できるか」までの解決策を提示できることです。

   評価に感情を介入させず、客観的に指導事項を伝えることが評価の基本となります。

   小規模の事業所が大多数を占める専業代理店にとって業務改善は最優先課題となります。

   ぜひ、貴店の業務改善の参考にしてください。

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業務の標準化

 ■業務の標準化

   代理店の負担する業務・作業は日増しに複雑で煩雑化しています。

   これらの業務・作業を効率・効果的にこなしていかなければ、営業活動に占める割合は
   なかなか増えません。

   限られた労働時間・人材で、増収を図っていくためには無駄を省くしかないのです。

   あなたが日々行っている仕事にムリ・ムダ・ムラはないでしょうか?

   今までのやり方を今日まで変えずにいるなら、今すぐ改善策を講じなければなりま
   せん。

   業務を改善していくためには、日々の労働時間における仕事の中身とかかる時間を
   知ることです。

   代理店の多くが、日々の仕事で手間・時間のかかることに、顧客からの電話と更改と
   答えています。

   それでは、このかかってくる電話の中身は何でしょう。

   それを2、3ヶ月をめどに統計を取ることです。

   最初にかかってくるであろう電話の内容を想定して表にします。

   全員が机にその表を置き、毎日かかってくる電話の内容をチェックし、その内容を集計し
   てどんな内容の電話が多いかを知ることです。
  
   <手順>  

    1.電話内容リストの作成

    2.内容の集計

    3.受け付けた電話内容の多い順にリストアップする

    4.効率化を図るための電話対応手順書(台本)の作成

    5.実際に使用しながら、変える部分は変えていく

    例えば、自動車(火災・障害・賠責・その他)保険に関する問い合わせに対しては、
   変更事由(住所、年齢条件、車両入れ替え、等々)ごとに対応トークを作成します。

   あなた・従業員が日常お客様からの電話で対応していることを文字に落とします。

   お客様からの電話内容の多くは同じ内容のことが多いはずです。

   それらの問い合わせに対して、場当たりな返答ではなく、決められた言葉で話すことが
   重要なのです。

   結果的に、聞き漏らし、言い忘れを防ぐことができるのです。

   このことを考えると、多くの業務・作業を標準化してトーク・手順書を事前に作成して
   おくとができるはずです。

   業務の標準化において大切なことは、すべての業務(営業、管理)を連動させること
   です。

   営業、品質管理、CSなどそれぞれを単独で作成するのではなく、業務一連の流れで
   作成していくことです。

   そうでなければ標準化の作成が目的となってしまう可能性が大であるからです。

   あなたが日々行っている各業務の流れを手順化し紙に落とし込んでいきます。

   その中で、ムリ・ムダといったことを排除していきます。

   手順書を作成・活用することで、仕事全体が「見える化」でき、仕事内容の流れがスムー
   ズになります。

    事例:更改作業を標準化する(内務スタッフと営業担当との連携が欠かせません)

       <内務スタッフ>              <営業担当>

    更改申込書の受付(満期の2ヶ月前)
       

    更改申込書の枚数チェック
       

    単価アップ、多種目販売のための        営業担当と連携
    案件のリストアップと計画の策定     
       

    満期契約一覧、案件リストを基に
    更改申込書を仕分け
       

    異動・事故チェック、保険料未記入       営業担当者に連絡
    のチェック、保険会社システムから
    異動・事故内容を確認
       
   
   「確認シート」セットの準備
       

   口座振替依頼書の準備
        

   満期2ヶ月前初旬に満期案内の作成        内務スタッフから連絡を受け、お客さま
   と送付(アポ取り)                訪問等の営業活動へ
                         (アクションプランの作成)  

   上記を参考に、自社()に合った手順書を作成してみてください。

   担当者がいつも行っていることを紙に落としこんでください。

   仕事のすべてを標準化することが、さまざまな問題の発生を軽減することになります。

   業務手順を分かりやすくシンプルにすれば、マンパワーに頼らなくても、仕事の質が落ち
   ない。

   つまり、マニュアルができれば、従業員個人のスキルに頼らず、場当たりな行動を
   無くすことができるようになります。

   組織が正しく機能するようになり、継続して収益を生むようになる。

   決めたことを決められた通り、継続実行していくには無理があってはならない。

   そのためには、業務(作業)の手順を指示する手順書(マニュアル)が欠かせません。

   人は、言うべきことを完全に言うことができないものであり、さらにそれを繰り返し正確
   に再現することは、もっとむずかしくなっていきます。

   それに感情の起伏、たとえばその日の朝自宅を出てくるときの気分や、スタッフへの個人
   的な好き嫌いもそれぞれに違うから、完全な命令を口頭で出すことが不可能に近い
   のです。

   よって、業務を標準化するために、マニュアルという文書がわざわざ作られたのです。

   スタッフがより確実に、より楽な気分で仕事が進められるように工夫の限りを尽くした業
   務(作業)の標準化の方法が、マニュアルです。

   営業力強化、組織の活性化、人材育成は正しい業務のあり方が基本となります。

   業務改善は専業代理店にとって最優先に取り組まなくてはならない課題です。

     業務改善の仕組み ご案内(コンサル・セミナー・研修・講演)

  □商品の可視化

   あなたの扱う商品は目に見えません。

   ですから、その商品を目に見える形にすることが必要です。

   車などであれば、スタイル、色、性能、メーカー、触る、試乗するなど購入に至るまでに
   見たり触ったりなど、ざまなことができます。

   代理店業として扱う商品を目に見える形にし、販売していくには決め事があります。

   そのためには、あなたの扱う商品は「保険」そのものではないことを理解することです。

   「保険(売り手側)」を主語としたセールスではなく、「お客様(購入側)」を主語とし
   た売り方です。

   「お客様」を主語にするということは、「保険ありき」の発想から、お客様の抱える問題
   の解決手段として、保険が効果的な役割を担うことを伝えることです。

   それも「お客様が欲しくなる」ようにです。

   これらの考えを基にセールストークを組み立てていきます。

   このことは営業に限らず、社内業務すべてが対象となります。

    1.電話の対応 2.モチベーション(基本動作) 3.礼状(ハガキ) 4.苦情対応  
    5.会議 6.業務手順、etc

□営業を中心とした組織体制

   内勤スタッフが分業(役割分担)により機能的に営業をバックアップする営業支援体制、
   見込み客の発見から提案、成約、サンキュー・レター(コール)、その後のアフターフォ
   ローなど。

   すべてを営業マンに一任していたことを、効率的に分担して担当する仕組みをつくる
   ことです。

   新しい組織編成を取り入れ、顧客データベースを構築し、共有財産として誰もが使える
   ようなデータベース作成ルールを検討し、活用方法を決定します。

   データベースは会社(店)の貴重な資産であり、会社の貴重な財産として管理する仕組み
   をつくることが必要です。

   以前は「人」「モノ」「金」が経営の三要素と言われてきましたが、今では、それに
   「情報」が加わりました。

   ところがデータ(情報)は、あまり適切に管理されていないのが実情です。
   (多くが情報の重要性の認識に欠けている)

   営業活動状況、顧客からの相談や苦情データは、ほとんどの代理店が管理していない
   のではないでしょうか?

   上記仕組みの構築により、情報はしっかりと共有されるので、顧客は複数の営業スタッフ
   と接触しても、満足感を損ねるようなことにはなりません。

   顧客がチーム営業に接したときに、どのスタッフからも同品質な対応を得られるぐらい、
   機能が統合された組織であることが理想であり、目指すべきものなのです。

   「保険は人につく」といわれ、担当が代わると継続契約が困難となる場合がありますが、
   それは担当者の品質に原因があることが大です。

  □顧客との接点を強化

   あなたにとって、中身の濃い顧客との面談時間の拡大こそが成約に繋がることだけは確
    かです。

   ただ、顧客との接点拡大は重要ですが、直接面談しなくても、お客様と継続して接触する
   場面をつくることです。

   営業体制を改革・改善するためのチェックポイントをまとめておきます。

    ・同業他店と同じやり方をしていないか(差別化商品・サービス)

    ・対象(マーケット)を絞っているか

    ・商品を得意なもの12つに絞っているか

    ・行動計画は作っているか(常に51Hで作成)

    ・名刺、会社(代理店)案内、パンフ等は独自性があるか

    ・信頼性、親近感(見た目)を強調しているか

    ・基本動作(挨拶、身だしなみ、電話の応対)は実践されているか

    ・お客様への感謝の気持ちを行動に表しているか(サンキューレター・コール、
     情報紙等)

    ・あなたの本当の売りは人間関係であることを理解しているか

    ・競争相手は同業者ではなく、お客さんであると理解しているか

    ・あなたは自身が「何業」と理解しているか

    ・セールストークはあなたが言いたいことではなく、お客様が聞きたい、知りたい
     ことをメインに組み立てられているか

    ・行動の前の段取り八分を心がけているか

    ・出会い頭をないがしろにしていないか(フィーリングの重要性)

     ・業務(営業、内務)の手順は標準化されているか

    マーケティングを車に例えるならエンジンです。

   代理店経営をしていく中で心臓部となり、代理店業の成功も失敗も、すべてはマーケ
   ティング・スキルの良しあしにかかってくるのです。

   正しく活用すれば、代理店経営においてマーケティングは大きな利益を生んでくれる
   道具となります。

   理解しておかなければならないのは、あなたが開拓しようとしている市場に、最も適した
   商品やサービスが必要だということなんです。

   最高の商品やサービスの提供ではありません。

   あなたが提供するのはその市場に「最も適した商品やサービス」です。

   最高の商品やサービスが常に売れるとは限りません。

   いちばん売れるのは、そのマーケットの多数の買い手に最もアピールした商品やサー
   ビスです。

   そして、お客さんにアピールするかどうかは、商品そのものではなく、ほとんどマーケ
   ティング(お客様が感じた価値)次第なのです。

   そのためには売り手思考ではなく、買い手思考で考え行動することです。

   あなたの提供する商品(保険)はすでに市場に理解されているのだから、目標は顧客に、
   なぜあなたから買うべきかを教育するということになるのです。

   セールスで必要なのは自分の商品やサービスに焦点を当てるのではなく、お客様の
   ニーズ・ウォンツに焦点を当てることです。

   お客様が求めるのは、自分のニーズ・ウォンツに応えてくれるものであって、あなたの
   ニーズに応えるものではないのです。

   我々はみな、人を相手に商品やサービスを売っているはずです。

   意思決定をし、お金を使うのは人。

   だから、我々の仕事の本質はお客様の抱える「悩み」や「問題」の解決をお手伝いする
   問題解決業とも言えるのです。

   ですから、顧客の問題解決になることを考えればいいのです。

   営業会社(店)である保険代理店は、営業を中心とした組織体制の構築を図ります。

   組織が効果を発揮するための基本は人(社員)です。

 

   組織人としての基本動作(12項目)の習得ESのためのモチベーションアップ
   不可欠となります。

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保険代理店業務の改革・改善

■業務の改善・改革

 代理店にとって業務の改善・改革をしていくためには、従業員の教育・訓練が欠かせない。

 今までの場当たりな行動(勘、経験)から、すべての業務を決められた手順に沿って行うことが、
 いかに重要であるについては当サイトを通して述べてきています。

 他業界と比較して、これだけ豊富な情報量、システムがありながら十分に機能していないのが実態
 です。

 メーカーである保険会社からは多種多様な情報提供があるが、販社である代理店はそれらを十分に
 咀嚼できておらず、活用できないのが実態ではないでしょうか。

 保険会社の情報量と質は他業界にとっても垂涎の的なのです。

 ただし、お客様への提供の仕方次第では宝にもなるし、ゴミにもなるのです。

 お客様の抱える問題・悩みに対して、保有する情報がどのように解決に役立つのか、その情報を
 どのように提供すれば相手から感謝・感動を得られるかを常に考えるべきです。

 そのためにも、シミュレーション(模擬訓練)であるロープレの定期開催は欠かせません。

 損保、生保代理店が生き残り勝ち残るためには業務の改善だけでは不足であり、業務の改革が
 必須となります。

   ドラッカーは言っています。
   「このスピード社会の中で、イノベーション(改革)が必要な保険業界が一番遅れている
   業界である」と。

□教育の能率を上げるポイント

  (1)無理を要求しない。

    ・相手によって教える内容を変え、やるべきことを全部決めてしまう。

  (2)繰り返し教えない

    ・最初は説明をする次に遂行基準(伝票の扱い方、陳列のしかた)を見せる

    ・教えたことはすべて書き留める

    ・1年経つと教育マニュアルができる

 教育の原則は(目的をいう⇒手順をいう⇒理由を言う)

   ・「何のためにそれをやるか」という目的を明確にする

   ・「どういう順番でしていくか」を教える

   ・その理由を言う「なぜこういう手順でするのか」ということ

   ・自分でやって見せる

   ・させてみる

   ・後は文字(文章)を見よ

 経営改革の能率を上げるためには、まず組織から入らなければなりません。

 そのポイントは組織図をつくることです。

 組織図をつくらなければ従業員対策に入っても無理であり、組織図には権限が明記されなければ
 なりません。

 それがなければ組織図をつくったことにはならないのです。

 それに権限が規定されていないからです。

 承認を社長が行っている以上は、決定権は社長が持っていることになります。

 承認とは決定であり、決定とは権利です。

 そして、権利とは義務であり責任であるのです。

 部下に権限を委譲するということは、決定権、つまり承認権を与えるということです。

 その代わり社長は、結果を追求しなければならないのです。

 ここでは業務改革の進め方について解説します。

□社(店)内の環境整備

   1組織の考え方

    (1)役割分担表作成時に、『代理店の最優先事項は、営業を組織化する』を
      何度も繰り返し、確認する。

    (2)より攻撃的な営業を推進するには、Backup 体制の確立が必須である。

    (3)そのサポーティングシステムを構築するには、内務関係部門の分業化が
      必須である。

   2.組織図のモデルを参照し、代理店は、営業を中心として機能させる

    (1)営業を核に、企画(テレマ)・損害サービス等の部門の配置

    (2)営業の標準化

    (3)管理営業の促進

    (4)情報収集カの強化が必須(ワークシート類の整備)

    (5)お客様との面談(接点)件数を飛躍約に増加させ、ヒジネスチャンスを拡大

    (6)新規(多種目化)営業を継続的に推進
      (「組繊は変化するもの」という認識で、硬直化しないで、柔軟に対応する)


   3.分業化と専門化

    一般的に、複雑多岐になると懸念されるのが分業化であるが、組織的に営業推進す
    るには、分業化による専門化は必須条件である。

    (1)営業を分業化する必要性

      a.営業社員が、より生産性の高い、内容のある仕事をするためには、必然  
        的に、契約社員・パート社員の役割分担を導入することである。

      b.一般的な代理店の営業社員は、更改を営業の核にしているため、更改
        に追われ、生産性の高い、高効率的な営業ができていない。

      c.顧客の担当者変更はリスクを伴うと考えられ、在社年数が増すに従って
        顧客数、売上高は増加していく傾向にある。

        その結果、経験豊富な営業社員ですら、増収率・増収額共に鈍化し、
        業績の維持に貢献できても生産性の向上に繋がっていないのが
        現状です。

   4タイムマネジメント

    「成功するために必要な条件」のうち、「目標設定」と同様に重要なファクターとして
    「行動管理」があります。

    目標を達成するための行動を限られた時間の中で実行していくことです。

    いつまでに、どれだけの行動をとっていくかは計画段階で非常に重要です。

    計画が明確になっていれば、中途での進捗状況の確認や修正が容易にできるから
    です。

    現実的な問題として、

    「限られた時間をいかに上手く使うか」が決め手になります。

    時間には限りがあります。一般的には、人間の行動は習慣によって規定されるので、
    常に優先順位を選別して行動する習慣が大切になります。

    目標を達成するために必要な行動を優先させることが、タイムマネジメントの目的です。

    そのためには、具体的に目に見える行動計画表が不可欠です。

    通常計画は長いものから1 年、6 ケ月、3 ケ月、1 ケ月、1 週間、そして、その日1 日の
    計画へ降ろしていくのが正しいやり方です。

    また、計画はグラフや数字で(行動計画表)として具体的に描きます。

    この計画表の重要なポイントは、「目標がハツキリしていること」「ムリ、ムダ、ムラ
    のないこと」「最低限度を決めていること」が明確になっていることです。

    さらに、「空き時間の使い方」も決めておくことが大切です。

    突然の予定変更やキャンセル等で、あらかじめ立てた予定が狂った時に、結果的に無駄な
    時間が発生してしまうからです。

    効率良く目標を達成していくためには、いかに不要な仕事を排除していくかをいつも考えて
    おく事です。

    我々はどうしても日常行動の中では重要なことよりも緊急なことを優先させがちです。

    そのために、行動を起こす前に、もう一度その仕事を今する必要があるか否かを振り返って
    みる必要があるのです。

    その結果、本来やらなければならない重要な仕事をないがしろにしていることがよくある
    のです。

    「重要なこと」とは「目標を達成するために本来やるべきこと」です。

    「緊急なこと」とは「すぐに対応しなければならないこと」です。

     1.重要かつ緊急である

     2.重要だが緊急でない

     3.緊急だが重要でない 

     4.緊急でも重要でもない    

    判断の基準で大切なことは、重要性の高い仕事を優先させることです。

    その行動の結果として、目標の達成に近づくことができるからです。

    日々の行動管理の自己判断基準ポイントは、

     ・身体を動かす前に、頭を使い仕事の優先順位を決めること。

     ・今やる仕事が新規の開拓よりも重要なことかどうか、もう一度考えること。

     ・その行動が目標に合っているか否かをチェックすること。

    自分の行動を管理し、効果的な成果を上げていくためには、自分自身の価値を時間給に
    置き換えて知っておく必要があるかと思います。

    大雑把な把握の仕方ですが、年間給与÷250(年間稼動日数)÷10(1 日当たりの労働時間)
    自分の時給と捉えてください。

    常にこの時給と今やる仕事内容とを比較し、考えてみることが大切です。

□「増収」、「顧客満足」、「コンプライアンス

 損保・生保代理店業の多くが小規模体制で事業を展開しています。

 保険会社による手数料体系が頻繁に変わり、ポイント制度が年々厳しくなってきてきており、
 今後の代理店経営において、収益改善における対策は緊急課題といえます。

 代理店業という立場上、保険会社の施策に従わざるを得ない点もあります。

 代理店サイドとしては合併、大型代理店への委託型への参加などさまざまですが、ここでちょっと
 考えてみましょう。

 安易な行動はせっかくあなたが築いてきたものを元も子もなくしてしまいかねません。

 営業会社である代理店にとって、「増収」、「顧客満足」、「コンプライアンス」の大きく3点を
 確実にクリアした経営が必須条件であることは言うまでもありませんが、依然として減らない
 「苦情」が多数表面化していることも否めません。

 今後どのような体制にするにも、その場しのぎの行動は避けるべきです。

 限られた経営環境の中で、効率・効果的な経営を行うためにも「仕組み」をつくりましょう。

□業務の見える化

 改革の基本は組織(チーム)として事業展開していくために、すべての部門が見えなければなり
 ません。

 見えないことで、ムダ・ムラ・ムリが発生し、さまざまな問題が起こってきます。

 特にコンプライアンスに関する問題が発生する原因は場当たり的な事業運営にあります。

 問題が発生するたびに、あたふたとするばかりで、その場しのぎの解決に終始してしまっています。

 せっかくの組織が何の効果も発揮できていません。

 業務を見える化するために最初にやるべきことは業務(役割)分担です。

 部門ごとに役割を分担することで、分業化を図ります。

 「誰に代わってもできる仕事」「特定の人にしかできない仕事」を明確にしていきます。

 そして、「特定の人にしかできない仕事」を減らしていき、仕事をシンプルにすることです。

 最終的に、特定(トップ)の人にしかできない仕事とは『経営とマーケティング』なのです。

 このように業務(役割)分担表の作成により業務全体が見えてきます。

 次にやることは部門ごとに業務手順書を作成します。

 今までの勘と経験に頼ったやり方から、手順書を作成することで個人の能力に頼らず、組織が
 同じ品質を保つことで、効率的で効果的な業務推進が可能となります。

 営業部門であれば、集客から顧客の固定化までの手順書を作成します。

   この中で、行動計画、セールスブック、セールストーク、チラシを作成し、これらに基
   づきロープレによって実践準備を行います。

   内務部門であれば、電話対応、事故受付対応、満期更改の流れ、異動・解約手続き、口座
   振替不能契約の管理、クレーム対応など、それぞれの手順書を作成します。

□顧客の見える化

 営業会社である法人代理店とって最重要課題である「顧客情報(データ)」の整備があります。

 契約者データではなく、顧客データです。
   
 顧客データさえあれば保険に限らず、何でも売れます。

 それだけ重要な顧客データを整備している損保、生保険代理店は数えるほどでしょう。

 なぜ、顧客データの整備が重要かと言えば、営業を「苦しくてつらい」ことから凡人営業パーソン
 でも増収できるようになるからです。

 そして、データにより顧客との接点拡大を図ることで、苦情(クレーム)の減少にもつながります。

 営業センスのある人ばかりいればいいのですが、現実はそうではありません。

 ここで考えていただきたいのはどんなに見える化を図っても組織の根底にあるのは「理念」、
 「ビジョン」であり、「EC(従業員満足)」です。

 「見える化」の成否は「人(従業員)」であるということです。

□代理店業務のシステム化

 システム化というとIT化を連想しがちであるが、「毎回同じ結果が出せるように組み立てた一連の
 手順」である。

 要はPCのほうが、紙ベースで管理するより、無駄を最少に抑えて最大の効率が得られます。

 サービスの質と多種目販売の量は、次の二つで決まる。

  ・システムの質

  ・スタッフの態度とその研修レベル

 業務手順がマニュアル化されたシンプルなものなので、マンパワーに頼らなくても、仕事の質が
 落ちない。

 つまり、システム化ができれば、会社はあなたのスキルに頼らなくても機能するようになり、
 継続して収益を生むようになるのです。


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業務手順書「マニュアル」

業務手順書「マニュアル」

■ なぜ手順書(マニュアル)が必要なのか
 行き当たりばったりの行動を無くすためです。
 また、どんなに嬉しいこと、悲しいこと、重要なことであっても、すぐに忘れてしまうから。
 成功の秘訣は、「決めたことを決められた通り継続実行していくことだけ」です。
 計画(実行プラン)がないから、やるべき優先順位が逆だったり、やらなくていいことを
 優先している。

 これでは「継続して増収する」なんて、いつまでたっても絵に描いたもちにすぎません。  
 あなたの1日は計画どおりの1日でしょうか?      
 多くの代理店の行動パターンを見ると、朝出社してから………
  さあ、今日はどこへ行こうか?    
  今日は、何を売ろうか?    
  お客様にちょっと電話しょうか? でも、電話して断られたら困るから、直接行こう
 といった状況ではないだろうか。

 今日行動する内容を、当日決めている。  
 決めるならまだいいほうで、営業に直結した業務が後回しになり、今すぐやらなくてもよい
 仕事を優先し、「忙しい、忙しい」とぼやいている。
 マニュアルを、機械の歯車と勘違いしている方もいるようですが、大きな間違いです。

 継続して増収するには、収益を確保できる体制を構築しなければなりません。
 また、あなたやスタッフがストレスを感じることなく、効率的・効果的に仕事を行える
 労働環境を整えることが必要です。
 そのためにも業務の標準化が必要となってきます。

 誰がやっても、同じ結果がでてくるというシステムをつくる。
 業務システム化の代表はマクドナルドに見ることができ、クドナルドでは、どの店でも
 対応も味も変わりません。
 しかもその均一なサービスを提供している担い手は、アルバイトの社員。

 つまりマニュアル化により、業務をシステム化することで、経験の少ない社員でも十分
 仕事ができるようにしているのです。
 あなたがスタッフを雇用したとき、どのように業務の流れを指導しますか?
 あなたが直接掛かりきりで指導するのでしょうか?

 それとも、時間がたてば自然に仕事を覚えて、自分の代わりになってもらえるだろうと
 期待するのでしょうか。
 だが現実には、いつになっても仕事を覚えない。
 少しでも込み入った話になると対応できず、すぐに質問してくる。
 挙句に、説明するよりは、自分でやった方が早いので、自分でやってしまう。

 よってスタッフは、いつまでも仕事を覚えないという悪循環にはまってしまう。
 このように、スタッフが育たないことを当人の能力のせいと、決め付けてしまっている
 のです。
 そうではありません。

 仕事を覚えないのは、スタッフの能力が原因なのではなく、覚えさせる機会(環境)を
 与えていなかっただけなのです。
 マニュアルは業務(作業)の手順を指示書であり、スタッフは指示書通りに労働することが
 仕事。

 人は言うべきことを完全に言うことができないものであり、さらにそれを繰り返し正確に
 再現することは、さらにむずかしくなっていくのです。
 それに感情の起伏、たとえばその日の朝自宅を出てくるときの気分や、スタッフへの
 個人的な好き嫌いもそれぞれに違うから、完全な命令を口頭で出すことが不可能に近い
 のです。

 よって、スタッフがより確実に、より楽な気分で仕事が進められるように工夫された業務・
 作業の方法がマニュアルなのです。
 正しい業務・作業のあり方は、口頭ではなく、文書のみで表現できるものなのです。

□業務手順書(マニュアル)は自店のノウハウ
 業務マニュアルは社員教育・人事評価のためにも欠かせません。
  社員教育(新人を即戦力として活用)においては

  業務を説明し、目的を理解させる 
        ↓   
  中堅社員が手順・ポイントを説明しながらやってみせる
        ↓   で
  きるまで反復練習を実践させる
        ↓   
  できた点は褒め、できない点は指摘し、評価する
  これを継続実践していくことがあなたの店の教育システムとなるのです。

  <価値観の共有>  
   業務マニュアルの作成が目的化(作るだけで終わってしまう)する要因のひとつに
   価値観の共有が上げられます。
   戦力となる社員の育成には時間・手間がかかります。 

   ここで注意しなければならない点は、マニュアルといった箱物づくりに専念する
   あまり中身(ソフト)である社員とトップの価値観を同じくする(共有)ことが欠けて
   しまいます。
   会社の方向性、トップの思い、社員のやりがいといった理念・ビジョンを共有
   していくことです。

   マニュアルを作成していくにも自店・トップの判断だけではなく、他社のよいところを
   徹底して真似ることです。
   「学ぶ」は「真似る」から始まります。
   そして、最終的には自社独自(オリジナリティー)のものに変化していきます。

□仕事の「見える化」
 一般的に人は変化を嫌います。
 しかし、ちょっと考えを変えてみると「そこにこそチャンスがある」のです。
 過去の延長線上での考え・やり方からでは革新的なことは生まれません。
 業務改善の目的は収益向上のためであり、その目的を阻害する要因を少しでも軽減する
 ためです。

 そのためにはすべての仕事を「見える化」することです。
 以前書いた「役割(業務)分担表」、業務手順書もそうです。
 「日報」について考えて見ましょう。
 あなたや従業員同士が何をしているか、知っていますか?

 営業会社である代理店業にとって欠くことのできないものですが、どれだけの代理店が
 この「日報」を活用しているでしょうか。
 日報を営業担当者の行動管理と考えるトップ・責任者が多いのではないでしょうか?
 営業担当者がサボらないよう、サボらせないようにするため「日報」を報告書として捉え、
 書かせることでまじめに仕事をしているかどうかをチェックしようとしていませんか。

 しかし、日報は本人の自己申告により書かれるので都合の悪いことは書かないことも考え
 られます。
 このような日報であれば無用の長物になりかねません。 
 作れば売れた時代なら、がんばればがんばるほど売れましたが、今はがんばっても売れ 
 ない時代なのです。

 今、必要なことは単に件数を増やした訪問ではなく、一件一件の訪問で如何に効果のある
 活動をするかということなのです。
 「言われたことだけこなしさえすればいい」、「指示がなければ動かない」といったことで
 あれば営業のアウトソーシングもあれば、人材派遣もありますから、わざわざ固定給を
 払って正社員の営業担当者を雇う意味がありません。

 アウトソーシングや人材派遣にすれば、決めたことはやってくれますし、仕事ぶりが不満
 なら契約を解除するだけでよいのです。
 労働環境や雇用制度も変化しています。
 過去の延長線上で営業担当者の行動を管理するといった日報では通用しないことだけは
 確かです。

 日報を行動管理のための報告書だと思っているから営業担当者もごまかしを交えた内容と
 なってしまうのです。
 このような無意味な日報をどのようにしたら生かされるのでしょう。
 日報を顧客管理、行動予定計画と考えたらどうでしょう?

 日報が行動管理のための報告書と思うから、営業担当者もごまかしを交えた事後報告書を
 書いてしまうのです。
 「○○様に見積書を提出しました」「△△社に新商品の説明をしました」といったように、
 自分がその日何をしたかという報告が書き込まれるだけになってしまいます。

 このように、今までの日報の考え方からでは次の行動へつながる内容がありません。
 日報に必要なのは、「相手の反応はどうだったのか」そして「次回のアプローチはどう 
 するのか」が書かれたものでなくてはなりません。
 このように次回行動予定欄を設けることで、トップ・責任者が事前のアドバイスができます。

 「次回訪問時には、○○の資料を持参し、トークに□□を織り交ぜて話すと効果的な提案が
 できるよ」。
 逆に事後のアドバイスになれば、「どうしてもっと早く見積書を提出しないんだ」といった 
 ようなコメントになりがちです。

 日報を行動計画書として活用することで、場当たりな御用聞き営業から脱することができる
 のです。
 よって日々、次回の行動予定を考えていくようになるのです。
 日報は江戸時代の商人が活用した大福帳にさかのぼります。

 顧客とのやり取りを時系列に書き込んだ帳面です。
 顧客との履歴を蓄積し、情報の共有化を図るために誰が見てもわかるようにしたのです。
 同様に、あなたもご存知の富山の薬売りも「懸場帳」と呼ばれる帳面で顧客管理をして
 いました。

 今で言うデータベースです。
 日報を行動計画書、顧客情報の蓄積として活用していくためには仕組みづくりが欠かせ
 ません。
 営業担当者に限らず、大多数の代理店に見られる場当たりな行動の原因は無計画と顧客
 情報の不整備にあります。

 熱意や根性といった精神論をかざし、がんばっても売れない時代だからこそ1件1件の
 訪問を中身の濃いものにしていくかということです。
 日報を事実だけを書かせた事後報告書にさせないためにも、事実だけでなく「相手の反応」、
 「担当者の考え」、「感じたこと」などニュアンスでよいから書かせることです。

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代理店における時間管理

代理店における時間管理

■タイムマネジメント  
 「成功するために必要な要素」のうち、「目標設定」と同様に重要なファクターとして
 「行動管理」があります。
 目標を達成するための行動を限られた時間の中で実行していくことです。
 いつまでに、どれだけの行動をとっていくかは計画段階で非常に重要です。
 計画が明確になっていれば、中途での進捗状況の確認や修正が容易にできるからです。

 さて、現実的な問題としてどうでしょうか。
 あなた(営業担当者)の本来の仕事は収益に直結した仕事(面談時間の確保)です。
 しかし、毎日の日常業務は雑多な仕事に追いまくられ、なかなか思うように充分な営業
 時間を作れない。
 半分言い訳と自分で分かっているが、半分は現実的に悩んでいる課題ではないでしょうか。

 そこで「限られた時間をいかに上手く使うか」が決め手になります。時間には限りが
 あります。
 一般的には、人間の行動は習慣によって規定されるので、常に優先順位を選別して行動
 する習慣が大切になります。

 目標を達成するために必要な行動を優先させることが、タイムマネジメントの目的であり、
 そのためには、具体的に目に見える行動計画表が不可欠です。
 通常計画は長いものから1 年、6 ケ月、3 ケ月、1 ケ月、1 週間、そして、その日1 日の
 計画へ降ろしていくのが正しいやり方です。
 また、計画はグラフや数字で(行動計画表)として具体的に描きます。

 計画表の重要なポイントは、「目標がハツキリしていること」「ムリ、ムダ、ムラの
 ないこと」「最低限度を決めていること」が明確になっていることです。
 さらに、「空き時間の使い方」も決めておくことが大切です。突然の予定変更やキャンセル等
 で、あらかじめ立てた予定が狂った時に、結果的に無駄な時間が発生してしまうからです。

 効率良く目標を達成していくためには、いかに不要な仕事を排除していくかをいつも
 考えておく事です。
 我々はどうしても日常行動の中では重要なことよりも緊急なことを優先させがちです。  
 行動を起こす前に、もう一度その仕事を今する必要があるか否かを振り返ってみる必要が
 あるのです。

 その結果、本来やらなければならない重要な仕事をないがしろにしていることがよく
 あります。
 あなたにとって「重要なこと」とは「目標を達成するために本来やるべきこと」です。  
 「緊急なこと」とは「すぐに対応しなければならないこと」です。
 判断の基準で大切なことは、重要性の高い仕事を優先させることです。
 その行動の結果として、目標の達成に近づくことができるからです。

 日々の行動管理の自己判断基準ポイントは、
  ○ 身体を動かす前に、頭を使い仕事の優先順位を決めること。   
  ○ 今やる仕事が新規の開拓よりも重要なことかどうか、もう一度考えること。
  ○その行動が目標に合っているか否かをチェックすること。

    計画なくして実行なし 実行なくして成果なし

 を忘れないでください。

□タイムマネジメントとITの活用    
 あなたの行動を管理し、効果的な成果を上げていくためには、あなた自身の価値を時間給に
 置き換えて知っておく必要があるかと思います。
 大雑把な把握の仕方ですが、
  代理店支払い調書の(年間受け取り手数料)÷250(年間稼動日数)÷10(1 日当たりの
  労働時間)=自分の時給と捉えてください。
  常にこの時給と今やる仕事内容とを比較し、損か得か考えてみることが大切です。

 そして、時間管理に欠かせないのがITの活用です。
 まだ多くの代理店がITを管理業務としてしか活用していません。  
 ITを営業の道具として活用することで営業の効率と効果を高めます。
 代理店の存在価値を創り出すための行動変革をサポートする重要な要因のひとつと言えます。

 お客様が満足できる価値を提供するための活用法とは、どのようなものなのか。  
 お客様の立場に立った発想を大切にする必要があります。
 注意すべき点は、機械化はあくまでも手段であり、目的ではないことです。
 たとえば、自動車保険の既契約者に対して、何か有益な情報を提供したい。

 また、決算月が近い既契約法人に対して、退職金規定の見直しに関する情報を提供や
 見込み客の他社加入契約の満期日を管理して、賢い自動車保険の加入方法を代理店ニュース
 で案内したい。
 といったあなたが実行したいことや目的を明確にして、そのためにITを活用できるかどうか、
 PCを使うことで複雑化・煩雑化の可能性もあります。

 着実に増収している代理店とそうでない代理店にはそれぞれ共通点があります。  
 日常の行動面で、業務面で、精神面で、比較するとそれぞれほんの僅かですが差があり、
 この「差」が勝敗を分けているのです。

 一般的に着実に増収している代理店は
   ○収入保険料に対して・・・・・常に目的意識を持ち目標計画を着実に実行
   ○取扱商品に対して・・・・・・保険商品を加工し、オリジナル商品に開発
   ○代理店という職業に対して・・お客様の生命・財産を保全していく誇り
   ○自分自身に対して・・・・・・他には出来ないサービスを持つゆえに、自信を
                  持っている
   ○明確な目標を持っていて、その目標を実現させようとする強い意志がある
   ○他人にマネの出来ないようなマーケットを押さえている
   ○独自のツールを使っている
   ○協力者及び理解者を多く持っている・・・などの特徴があります。

 あなたが成功するには、いかに多くの人達に逢う(顧客との接点拡大)かが、秘訣でも
 あります。
  多くの人に逢う事とは:準備した行動計画に基づき、ひたすら活動する習
             慣を身につけること
  多くの人と話す事とは:聞く人の立場に立って話す事を体得出来る技術を
             身につけること
  信頼感を身につけるとは:充分な商品知識と周辺知識があれば、話法や態
              度に余裕が生まれてくること
 目標を立て、多くの人に逢い、多くの経験を重ね、決めたことを継続実行することが、
 結果的に成果に結びついてくるのです。

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代理店の店内環境整備

代理店の環境整備

■業務改善
 あなたは業務と作業をひとくくりに考えていないでしょうか。
 それでは、代理店にとっての作業は何でしょう。  
 私は更改だと考えています。
 多くの代理店(内務事務担当者含む)が、日々の仕事で大変と思っていることに、更改と電話
 対応と答えています。

 それでは、この更改と電話対応を標準化できないでしょうか?
 更改は日々の仕事ですが、内容に大きな変化はありません。  
 あなたは更改の仕事をマンパワーに頼ったやり方で行っていませんか。
 この更改と電話応対について、標準化するとはどういうことでしょう。

 それは、
 更改の流れを勘と経験で行うのではなく、誰に代わってもできるように手順書を作成する
 ことです。
 文書化することです。
 なぜ文書化が必要なのか、そして手順書についてお話したいと思います。

□役割(業務)分担について  
 代理店業務の効果と効率を図っていくためには欠かせない作業です。
 小規模体制の代理店にとって、役割分担は欠かせません。  
 現有資産を最大限に生かすためにも、ぜひ役割分担表の作成に着手してください。    
 各人の役割が明確でないと、さまざまなムリ・ムダ・ムラが発生します。
 店内の業務に関する問題も、結局は各人のやるべきことが目に見えていないからです。

 よく使われる言葉に、「見える化」があります。
 トップがマネジメントしていくには、各人の役割を明確に把握する必要があります。
 問題を起こす原因は従業員のせいではありません。  
 それは、そのような問題を発生させる要因である店内環境を、改善しないトップに責任が
 あります。

 消費者団体、金融庁の業界に対する通達の強化など代理店業における環境は明るいものでは
 ありません。
 しかし、これはどんな業界でも同じであり、逆に本物が求められている時代にあるという
 ことです。

 もし、あなたが代理店業を食うための手段としてではなく、お客様の抱える  悩み・問題を
 解決支援する問題解決業と認識しているなら、今は大きなチャンスと受け取るべきでしょう。
 話が飛んでしまいましたが、役割分担表の作成手順を書いてみます。

  1.業務の棚卸し        
   棚卸しは、最低年1回は行う。    
   どんなビジネスであっても、「ヒト」が核であり、能力の向上による有効活用が
   欠かせません。
   自店で行っているすべての仕事を担当者ごとに書き出す。     
    (労働時間中に行うすべての仕事:電気のON・OFF、ドアの開け閉め)

  2.表(役割分担表)の作成    
   横列に各部門を記載し、その部門に棚卸しした業務を当てはまる部門に
   埋めていく。

  3.表の完成後に、各部門ごとに担当者を埋めていく。
    (担当者の記入は一番最後)

 役割分担の重要性は、「人に仕事を付ける」から「仕事に人を付ける」に変えることで、
 仕事の見える化が可能になり、誰に代わってもできる体制の構築にあります。
 「人に仕事を付ける」やり方では、担当者のやっている仕事が明確に分かりません。  
 誰に代わってもできないことが、トップや責任者の仕事となります。

 役割分担の実行により、以下のことが見えてきます。
  ◎仕事の洗出しにより、その業務が本当に必要かが明確になる
  ほかに必要なものはないか
  どの仕事に一番時間がかかっているか
  仕事が一人に負担がかかっていないか
  業務が標準化されているか
 場当たり的な仕事を役割分担により、効率・効果的な業務体制にしていきましょう。

□標準化
 1.各業務プロセスを標準化
  業務の標準化とは業務のプロセスを手順書として文書化することです。
  業務を標準化する目的は、   
   (1)一人に負担のかかる仕事のやり方から平均した分担になるため
   (2)誰に代わってもできるようにするため
   (3)業務自体をシンプルで、目に見えるようにするため
   (4)ムリ・ムダ・ムラを無くすため
   (5)業務遂行における品質の均一化と向上を図るため

  業界で問題になっている業務の品質向上について、各保険会社で施策を講じているが、
  本当の手順書(マニュアル)は数少ない。
  中には、注意書きのようであったりするものも見受けられます。  
  手順書は業務(作業)の手順を指示する文書類です。

  あの分厚いパソコンの取扱説明書のように、その業務に精通した人にしか理解できない
  言葉で書かれた内容では、決して手順書とはいえません。
  手順書は中学生でも理解できる内容・書き方でなくてはなりません。
  業務をシンプルに誰に代わってもできるようにしていくことが、手順書には求められます。

  役割分担について書いたように、業務の手順書作りにあたって、全員で業務の洗出し
  (棚卸し)から始めます。
  そして、洗出しで行うことは
   (1)その業務は本当に必要か     
     ・業務の目的を説明出来るか
     ・管理者に説明できないものは止める
     ・やらないでよいことをやっていないか
   (2)もっと他に必要なものはないか     
     ・必要なものでやられていないものはないか
     ・将来のために今やるべきことはないか
   (3)どの業務に一番時間をかけているか・かかっているか     
     ・時間は最大の原価(人件費)である
     ・それほど時間をかける必要があるか
     ・時間を短縮してできないか
   (4)業務を細分化しすぎていないか     
     ・複数で同じことをやっていないか
     ・集約化・専門化できないか
     ・業務分担の連携はうまく行われているか
   (5)仕事は平均に割り当てられているか     
     ・特定の人に片寄っていないか
     ・忙しい時と暇な時とが極端ではないか
   (6)能力を有効に活用しているか     
     ・業務を処理するだけの技術を持っているか
     ・能力以上、以下の業務をやらせていないか
     ・もっと他に能力を生かせる業務はないか
   (7)業務は標準化されているか     
     ・自己流でやっていないか
     ・誰がやっても同じ結果が出せるか
     ・いつでも他人と交替できるか

   以上の作業を行うことで、あなたの業務の問題点が浮き彫りとなります。  
   手順書を作成していくにはやらなくてはならない作業であり、これは最低1年に
   1回は行ってください。

 2.各業務プロセスを標準化
  代理店の負担する業務・作業は日増しに複雑で煩雑化しています。  
  これらの業務・作業を効率・効果的にこなしていかなければ、営業活動に占める割合は
  なかなか増えません。    
  限られた労働時間・人材で、増収を図っていくためには無駄を省くしかないのです。
  あなたが日々行っている仕事にムリ・ムダ・ムラはないだろうか?

  今までのやり方を今日まで変えずにいるなら、今すぐ改善策を講じなければならない。
  業務を改善していくためには、日々の労働時間における仕事の中身とかかる時間を知る
  ことです。
  代理店さんの多くが、日々の仕事で手間・時間のかかるのは、顧客からの電話と更改
  と答えています。

  それでは、このかかってくる電話の中身は何でしょう。  
  それを2、3ヶ月をめどに統計を取ることです。
  最初にかかってくるであろう電話の内容を想定して表にします。
  全員が机にその表を置き、毎日かかってくる電話の内容をチェックし、その内容を集計
  してどんな内容の電話が多いかを知ることです。

  <手順>  
   1.電話内容リストの作成
   2.内容の集計
   3.受け付けた電話内容の多い順にリストアップする
   4.効率化を図るための電話対応手順書(台本)の作成
   5.実際に使用しながら、変える部分は変えていく

  例えば、自動車(火災・障害・賠責・その他)保険に関する問い合わせに対しては、
  変更事由(住所、年齢条件、車両入れ替え、等々)ごとに対応トークを作成します。      
  あなた・従業員が日常お客様からの電話で対応していることを文字に落とします。      
  お客様からの電話内容の多くは同じ内容のことが多いはずです。

  それらの問い合わせに対して、場当たりな返答ではなく、決められた言葉で話すことが
  重要なのです。
  結果的に、聞き漏らし、言い忘れを防ぐことができるのです。
  このことを考えると、多くの業務・作業を標準化してトーク・手順書を事前に作成して
  おくことができるはずです。

 3.各業務プロセスを標準化
  業務改善において大切なことはすべての業務(営業、管理)を連動させた改善策にする
  ことです。
  営業、品質管理、CSなどそれぞれを単独で作成するのではなく、業務一連の流れで作成
  していくことです。

  そうでなければ標準化(手順書)することが目的となってしまう可能性が大である
  からです。
  あなたが日々行っている各業務の流れを手順化し紙に落とし込んでいきます。
  その中で、ムリ・ムダといったことを排除していきます。
  手順書を作成・活用することで、仕事全体が「見える化」でき、仕事内容の流れが
  スムーズになります。

  事例:更改作業を標準化する(内務スタッフと営業担当との連携が欠かせません)

     内務スタッフ            営業担当 

   更改申込書の受付(満期の2ヶ月前)
       ↓
   更改申込書の枚数チェック  
       ↓
   単価アップ、多種目販売のための      →  営業担当と連携   
   案件のリストアップと計画の策定
       ↓
   満期契約一覧、案件リストを基に更改   
   申込書を仕分け
       ↓
   異動・事故チェック、保険料未記入  → 営業担当者に連絡   
   のチェック、保険会社システムから   
   異動・事故内容を確認       
       ↓   
   「確認シート」セットの準備         
       ↓
   口座振替依頼書の準備      
       ↓
   満期2ヶ月前初旬に満期案内の作成  → 内務スタッフから連絡を受 
   と送付(アポ取り)             け、お客さま訪問等の営業
                       活動へ
                       (アクションプランの作成)
     
  上記を参考に、自店に合った手順書を作成してみてください。  
  担当者がいつも行っていることを紙に落としこんでください。
  仕事のすべてを標準化することが、さまざまな問題の発生を軽減することになります。

 4.業務プロセスを標準化
  組織・チームを動かす力   
   ●仕事には必ず手順がある
   ●マニュアル ⇒ 指示書 ⇒ 手順書
   ●人の数だけ決まり事がある
   ●業務遂行におけるマニュアルとは、業務をスムーズに指導させる「手順書」
   ●あなたの向かうべき共通の方向性    
    組織として、トップから現場スタッフまで共通認識として目指すゴールを視野に
    入れなくてはならない

   会社組織の大きな方向性を示す
      ↓ ミッション・リーダーの思いを言葉として掲げる
   その方向性を分かりやすく目標として掲げる (長・中期計画で向かう方向性を示す)
      ↓ 全体から部門ごとに目標を細分化させ、部門にあったものにする 
   部門での目標設定を具体化し、アクションプランまでをつくる              
      ↓
  現場(各部門)への指示・命令は行動レベルまで落とし込む

   ●新人を即戦力として活用する    
    ・マニュアルは基礎を知り学ぶもの    
    ・「言葉で伝える」から「文書で伝える」
   ●端的に手順を伝え、誰もが同じような品質を保てることがマニュアルのポイント
   ●マニュアルがないと、業務も人事も基準がなくなる    
    ・業務を教えるのに先輩社員が係わり、時間・労力・コストが発生
    ・教える側の考えが優先し、教えられる側にスキルのばらつきが生じる   
    ・教える側の思い込みが大きく反映され、業務の範囲が把握できなくなる
    ・社員のスキルを計測する基準ができず、社員の客観的評価ができない
    ・会社の統一感、一体感が生まれず、特定の社員に負担のかかるマンパワーに依存

  業務改善の最終目的は収益に直結した時間の確保にあります。  
  代理店の多くが日常業務に忙殺され、営業時間の確保がままならないといった状況に
  あります。
  もちろん、業務改善は、ムリ・ムダ・ムラといった問題の改善にあります。  
  場当たりな経営から脱却するためにも、早急に対応してみてください。

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代理店にとっての業務と作業

代理店業にとっての業務と作業


  ■代理店業にとっての業務と作業

   「仕組み」とは、「誰が、いつ、何度やっても、同じ成果が出せるシステム」のことを
   言います。

   あらゆる仕事が「仕組み化」できるわけではありません。

   仕組みが必要な仕事と、そうでない仕事があります。

   日常的に行なっている仕事は、大きく2つに分けることができるでしょう。

   「作業」と「業務」に分けて考えてみましょう。

   あなたの一日の仕事を振り返ってみましょう。

   業種や職種、ポジションによって多少の差はありますが、たいていは、仕事をして
   いる時間の7〜8割を作業の仕事に費やしているのが実態ではないだろうか。

   この「作業」あたる仕事こそ仕組みづくりが有効なのです。

   言い換えるなら、仕事を標準(定型)化することです。

   それによって、時間と労力の徹底的な効率化をはかります。

   一方、「業務」の仕事には、時間と労力を費やすべきです。

   なぜなら、「業務」は収益に直結している仕事と位置づけているからです。

   ですから、できる限り仕事をシンプルに標準化することで、付加価値業務にかけ
   る時間を増やすことです。

   この業務こそ収益に直結した業務なのです。

    「作業」の仕事……頭を使わないで処理できる仕事。
                手や身体を動かすなど、行動をともなう仕事、
                ルーチンワーク(きまりきった、繰り返しの、機械
                的な日常の仕事)。

                【例】書類・帳簿作成、会議の準備・議事進行、朝礼、
                   PCへのデータ入力、机の片づけ、等。

    「業務」の仕事……頭を使って考える必要がある仕事。知的作業。

                【例】新規事業のプランニング、マーケティング、
                   計画書の作成 等

   この「仕組み」は日々の業務、会社のルール、報連相、人材育成、日常的な決
   裁、指示・命令など、会社を運営していくための決まり事や方法などを標準化・マ
   ニュアル化することで、これまで社長が「直接的に」行っていた業務を、「間接的
   に」行っていくことを言います。

   「仕組み」の構築は、仕事の手順をフォーマット化し、それをスタッフの「能力」「精
   神力」「経験・記憶力」といったマンパワーに頼らない、誰に代わっても再現できる
   ようなルーティンをつくることです。

   「仕組み」づくりのスタートは、仕事の洗い出しを行い、役割分担表の作成からです。

   役割分担表を作成したら、そこに埋め込んだ仕事の一つひとつについて「チェックシ
   ート」を作ることをお勧めします。

   それらをまとめたものが、あなたの会社のノウハウ(業務マニュアル)となるのです。

   仕事の流れをシンプルにすることです。

   あなたが今まで「業務」と思っていた仕事も「作業」である可能性は大いにあります。

   労働時間における仕事をなるべく作業(標準)化させ、入社の浅い社員には標準化させ
   た作業で基本を習得させ、中堅社員にはより生産性のある仕事に就かせるせること
   です。

   代理店業にとって人材に限りがあるにもかかわらず、大企業と同じマンパワーに 
   頼った経営を行っていることに心当たりはないだろうか。

    ・営業力が弱い

    ・苦情対応が場当たり

    ・役割分担ができておらず、業務が特定の人に負担がかかっている

    ・見込み客、顧客のデータが整備されていない

    ・組織人としてのビジネスマナーができていない

    ・組織が単なる個人の集まり

    ・無計画、計画はあっても目標達成は画餅に帰している

   これらはマンパワーに依存している結果です。

   上記の弱点を克服していくことは一朝一夕にはいきません。

   しかし、いつまでもこの問題点を抱えているわけにはいかないことは言うまでもありま
   せん。

   日常業務の多くがルーチンワークならば、誰に代わってもできるように業務を標準化
   することです。

   また、特定の人が関わっている業務がルーチンワーク化できないのか?

   営業力を強化していくにも営業マンに個人に頼るのではなく、組織(チーム)営業を行
   うことです。

   収益が上がらないのは誰のせいでもなく、自社の体制整備ができていないことと理解
   すべきです。

  □「仕組み」づくり3つのポイント

   最小限の時間と労力で最大の効果をえるために、「作業」の仕事をどのように「仕組み
   化」するかです。

   仕事を「仕組み化」するということは、仕事のすすめ方にフォーマットをつくり、それを
   「才能、能力」「意志の力、熱意」「記憶力、経験」に関わらず、誰でも再現できるよう
   なルーチンをつくることです。

   仕事にたいして仕組みをつくるなら、この3点を前提に考えないことです。

   そして、「仕組み化」した各仕事ごとにチェックシートを作成します。

   ルーチンワークにおいて、チェックシートは最大の効果を発揮します。

   会社の成長を強く決意するのであれば、自社(店)がこのような問題を抱えているか

   どうかを確認する必要があります。

   そして、もし問題があるとしたら、困難であってもできるだけ早くゼロベースで体制を
   見直す必要があります。

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業務の効率化と人材育成は緊急課題


  ■業務(役割)分担について

   小規模体制の代理店にとって業務体制の効率化は欠かせないが、実態は旧態
    依然としたやり方を今も続けている。

   営業を含め、内務部門の整備はあなたにとって最優先課題のはずです。

   代理店の多くは、すべての業務を1人で処理することに慣れているため、外勤・内
   勤の業務を区分したり、比較的簡単な業務でも、他人に任せることができないの
   が現状です。

   「業務(役割)分担表」は、営業担当(外勤)と内部担当(内勤)の分担方式が一般
   的ですが、代理店の現状と比較し、業務のシフトの可能性を検討してみる必要が
   あります。

   増員を考える際に、「どの仕事を担当してもらう人材が欲しいのか」を整理する上
   でも、参考になます。

  □業務分担の重要性

   激化する競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれる代理店になるためには、お
   客様のニーズに的確かつ迅速に対応し、専門性・個別性の高い企画提案を実施
   できる、安定した組織体制づくりが必要となります。

   また、生損保併売を効率的に推進する意味でも、外勤者・内勤者の業務が適切
   に分担され、個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が望まれます。

  □ベテラン従業員に新人教育を任せる場合

   OJTは、最も実践的な教育方法として多くの一般企業でも実施されています。

   代理店の場合、教育訓練の体制がなかなか整っていないのが一般的であり、
   OJTが教育体制のメインになっているのが現状です。

   教育効果を最大化するには、必要な能力要件、適性、指導内容・方法、到達レベ
   ルなどを指導者が明確に理解しておくことが必要です。

   また、OJTを受ける本人にもゴールや到達レベル、スケジュールなどを明示し、共
   通の認識をもつことが大事です。

   人財づくりのノウハウを構築・更新していくためにも、指導者訓練やマニュアルの
   作成といった知識・技術の明文化・共有化を進めることが大切です。

  □教育は人財づくり

   教育は、代理店のビジョンに則した人材ビジョンに向けて次世代の「人財」づくりを
   行う上で、 欠かせないものです。

   中でもとりわけOJTは、より実践的で現場感覚が最も身に付き、企業風土やビ
   ジョンに直接触れることのできる教育方法と言えます。

   しかし、このような現場での教育は、代理店としてのOJTの基本体制がきちんと
   整っていないと、属人的な指導や意欲的でない指導者による教育効果減や、最
   悪のケースだと、新人に対する指導者のイジメなどによるモチベーション低下など
   を引き起こす可能性もあります。

   したがって、指導者だけに任せるのではなく、店内全体としてOJTに取り組む姿
   勢・仕組み作りが大事です。

  □効果を生む要素

   OJTとは、日常の仕事を通して、実務に必要な知識・技能を身に付けさせようとす
   る職場内訓練法で、能力開発の重要な柱の一つです。

   OJTに欠かせないことの一つに、実践的なマニュアルの作成がありますが、この
   作成だけで安心して、あとは現場に一任するようでは大きな教育効果は望めません。

   指導者側に意欲があり、指導するだけの能力を備えていることが重要です。

   指導者訓練を行う場合、外部講師の研修を活用するのが有効です。

   また、指導がうまくいってるかどうかを、リーダー(指導者)の仕事の一つとして評
   価の対象にし、モチベーションや責任感の向上を図ることも必要です。

  □実務教育担当者

   OJTは、すべてを管理者が担当する必要はなく、先輩従業員が指導するほうが、
   年齢的に違いがなく円滑に進む、という視点では効果的と言えます。

   従業員に対する研修においては、少人数規模の代理店では研修はあまり行われ
   ていないのが現状です。

   しかし、小さいからこそ「人財」が代理店の競争力に直結していると言っても過言
   ではないことから、OJTだけに頼らない教育体制が望ましいと言えます。

   大切なことはその代理店の人材ビジョンに向けて必要なニーズと従業員のニーズ
   の両者にあったものを活用することです。

  □体系づけて思考する訓練の場OFF−JT

   実務で身に付けた知識や能力は、時には断片的なものであるケースがあります。

   研修は、それらの知識や技術を体系づけて深め、足りないものを補いながら幅を
   広げる効果があります。

   一方で、特殊な知識や新分野を学ぶなどといった、これからの実務に役立てる
   ケースもあります。

   いずれにしても、研修の真の目的は、上記のように知識や技術を体系づけて思
   考する訓練の場を与えることと、そのコツを体得させて自己啓発という形で自主
   的に学ぶ習慣を身に付けさせることです。

  □外部の講習・研修の活用

   代理店では、なかなか社内で研修を行うことは難しいと言えます。

   したがって、いろいろなところで実施するスクールや講習会、研修会などに積極的
   に参加させるのがよいでしょう。

   テーマと予算次第で選択しますが、役所の外郭団体や研究機関が主催するセミ
   ナーを活用するのも一考です。

   ネットで検索したり、知人の紹介であれば時間を短縮させることができます。

  □教育効果を最大化するポイント

   従業員を研修に参加させたら、必ず報告書を提出させて、何を学んだかを整理さ
   せることが必要です。

   できれば、他の従業員の前で発表する機会を与え、研修内容のフィードバックと
   共有化が図られれば効果は大です。

  □従業員に自己啓発を働きかける

   受身の教育だけでは効果が小さい、一律の教育より個別の興味や意欲に沿った
   教育が重要である、という考え方から自己啓発は大切です。

   店内としてのバックアップ体制は、

    (1)コストを一部負担するなどの資金援助

    (2)社内文化の醸成や会議室、OA機器を提供するなどの環境整備

    (3)上司が相談に乗ったり、進捗状況をチェック・フォローする

   などの動機づけを行うなどが考えられます。

   これからのビジネスマンは生涯勉強といっても過言ではありません。

   自発的に学習することの大切さ、必要性を認識させることが第一歩です。

   これからのビジネスマンは生涯、教育を受け、勉強に明け暮れる日々が続くと
   いっても過言ではありません。

   それだけ世の中の動きが速くなっていて、すぐに技能やノウハウが陳腐化してい
   きます。

   代理店の自己啓発の第一歩は、上記のような認識と危機感を従業員に共有させ
   ることです。

  □時間やお金は自らつくるもの

   「時間がない」、「お金がない」といって勉強することができない従業員もいるかも
   しれません。

   しかし、時間やお金は工夫して生み出すものです。

   やる気さえあれば、勉強はできる時代です。

   やる気のある従業員に対しては、店も徹底的にバックアップをしてあげることが能
   力開発の促進につながります。
 

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代理店業務のムダ・ムラ・ムリ
 

  ■代理店経営におけるムダ・ムラ・ムリ

   経営における「ムダ・ムラ・ムリ」の排除は業務の改善、コストダウンにより生産性
   を高め、利益に結びつきます。

   厳しい経営環境下での収益減少を「減収増益」にするための経営がトップに求め
   られています。

   1.利益の向上につながる正しいコストダウン

     コストダウンは、代理店にとって取り組むべき重要課題の一つです。

     コストダウンに取り組まない企業はありません。

     もちろん、コストダウンには少なからず痛みがともないます。

     そのため、社長の中には、コストダウンに取り組む際に「できるだけこれまでの
     体制を維持しつつ、コストダウンを図りたい」という発想をしてしまうことがある。

     しかし、これまでと体制が異なったとしても、正しい考え方・正しい手法で取り 
     組んだコストダウンは、必ず生産性を高め、利益の向上につながります。

     このことを肝に命じて、前向きにコストダウンに取り組むことが大切です。

     生産性を高め、利益の向上につながる、正しい考え方・正しい手法で取り組む
     コストダウンを「正しいコストダウン」として、それに取り組む際に見直しが必要
     な、過剰コストの発生要因となる「ムダ・ムラ・ムリ」について考えてみます。

     コストダウンに取り組む際、「ムダ・ムラ・ムリ」を見つけ出して改善していくこと
     は非常に重要です。

   2.ムダ・ムラ・ムリとは

      ムダ:時間・労力・経費などを、本来必要のないものに対して利用
      している状態

      ムラ:時間・労力・経費がムダ・ムリな状態がばらつきながら発生
      している状態

      ムリ:目標達成に必要な時間・労力・経費などが不足している状態

     といったように定義することができます。

     「ムダ・ムラ・ムリ」が発生しているということは、ヒト・モノ・カネ・情報などの
     限られた経営資源が企業活動に適切に配分されていない状態を指します。
 
     これを、コストダウンという観点から見た場合、 

      ・本来必要のない業務にコストをかけている

      ・利益の向上につながる可能性のある業務に対して、本来必要となる
       コストをかけていない

     ということになります。

     コストダウンを図るためには、今一度現在の業務を見直し、ムダ・ムラ・ムリの
     ない組織を目指す必要があるといえるでしょう。

     ドラッカーは、

      「利益を生む活動に意識的に力を入れなければ、コストは成果を生まない
      活動に向かう」と明言しています。

   3.見えないムダ・ムラ・ムリへの対応

     代理店活動にある「ムダ・ムラ・ムリ」は、以下の2つに分類することができる。

     (1)顕在化している「ムダ・ムラ・ムリ」

       その存在が既に認識されているが、うまく対応できずに発生しているムダ・
       ムラ・ムリ

     (2)潜在化しているムダ・ムラ・ムリ

       その存在が認識されていないムダ・ムラ・ムリ

       問題なのは、(2)の存在が認識されていない潜在化しているムダ・ムラ・ム
       リです。

       うまく解決されていないものの、存在が認識されている上記1.のムダ・ム
       ラ・ムリは工夫次第で改善することができます。

       一方、ムダ・ムラ・ムリの存在すら認識されていなければ、知らず知らずの
       うちに貴重な経営資源を浪費し続けることになってしまいます。

       そのため、ムダ・ムラ・ムリの解消に取り組むための第一歩は、潜在化して
       いるムダ・ムラ・ムリを顕在化させることにあるといえます。

   4.「ムダ・ムラ・ムリ」が潜在化しやすい業務

     (1)慣例化している業務

       最初から「ムダ・ムラ・ムリ」だと分かっていて導入する業務はありません。

       導入当時は明確な目的があり、その目的を達成するための最適な方法と
       して導入されていた業務のはずが、時の経過とともに本来の目的があいま
       いになってしまったり、外部環境・内部環境の変化などにより、あまり意味
       がなくなってしまい、業務の手続きだけが慣例として組織内に残ってしまう
       ことがあります。

       多くの担当者が引き継いできた業務は目的があいまいになりやすく、業務
       自体が慣例化してしまう傾向があります。

       業務を引き継ぐ際、前任者は「自分がいなくなってもその業務を順調に進
       められるようにする」ことに注力します。

       そのため、作業手順の引き継ぎは行っても、「この業務は何のために行っ
       ているのか」という業務目的を伝えることを忘れてしまいがちです。

       一方、新任者も、「前任者が行っていたように円滑に業務を進めなければ」
       という意識から、業務手順を覚えることに注力します。

       結果として「なぜ、この業務を現在のような手順や方法で行っているのか」
       という意識が希薄となり、業務だけが慣例化されて残ってしまうのです。

    (2)特定の人しか理解していない業務

       何かのきっかけでもなければ、自分の担当業務の目的を思い起こしてム
       ダ・ムラ・ムリがないか定期的に検討している人はほとんどいないでしょう。

       そのため、ムダ・ムラ・ムリを発見するきっかけとして、管理者や担当者以 
       外の従業員が客観的に業務上の問題を指摘できる体制を整えることが大
       切です。

       専門性の高い業務を含め、ルーチンワーク(きまりきった日常の仕事)の中
       にも決して少なくありません。

       例えば、担当者に任せきりとなっていて、その人が休んでしまうと、実は誰
       もその人に代わって業務を行うことができなかったなどといった経験はどの
       代理店でも見られることでしょう。

       このような業務はムダ・ムラ・ムリが潜在化しやすい業務といえます。

       一般的には、専門的な業務に比べると圧倒的にルーチンワークのほうが
       多く、会社(店)のムダ・ムラ・ムリの多くはルーチンワークの中に潜在化し
       ているといえます。

       専門性の高い業務については高い専門知識を持った限られた人材しかム
       ダ・ムラ・ムリの存在を見抜くことができませんが、ルーチンワークはその業
       務に注意を払うことによって、誰もがムダ・ムラ・ムリを発見し、改善に取り
       組むことができます。

       このように、優先して取り組むべきは、ルーチンワークに見られるムダ・ム
       ラ・ムリの発見と改善といえる。

    (3)責任者があいまいな業務

       責任者があいまいな業務についても「ムダ・ムラ・ムリ」が潜みがちです。

       本来、積極的にムダ・ムラ・ムリを探し出し、解決しなければならない業務
       の管理者がいないわけですから、ムダ・ムラ・ムリに注意を払う人は不在に
       なります。

       ○コストダウンはやる気を引き出す仕組みが大切
        コストダウンはトップの掛け声や思い付きだけでは実現できません。
        削減の締め付けだけでは社員のモラルが低下するだけです。
        効果を上げるには、社員のやる気を引き出し、コスト意識を徹底させる
        仕組みづくりが欠かせないのです。 
    
  □経費削減の進め方とポイント

   コストダウンは経営における重要なテーマの一つであり、多くの企業が取り組ん
   でいます。

   正しい考え方や手法で取り組まれたコストダウンは必ず生産性を高め、利益に結  
   びつくということです。
   
   「何から着手してよいか分からない」と立ち止まっていては先に進みません。

   経営を取り巻く環境が厳しさを増している今だからこそ、正しいコストダウンに取り
   組むべきです。

   ◎利益を生まないコストを対象

    コストダウンに取り組む際、「ムリ・ムダ・ムラ」を見つけ出して改善していく。

    「役割分担」においては「ヒトに仕事を付けるのではなく、仕事にヒトを付ける」
    ことは「ムリ・ムダ・ムラ」を排除する考えから生まれたものです。

    必要なコストをムリに削減してしまうと、短期的なコストダウンはうまくいきますが、
    その後の事業活動に支障をきたすでしょう。

     「ムリ・ムダ・ムラ」が潜みがちな業務に、

      ・特定の人しか理解していない業務

      ・責任者があいまいな業務

      ・慣例化してしまっている業務

      ・担当者の変更が頻繁な業務

   ◎全社的に取り組む

    社内の一部だけが推進しても大きな効果を期待することができません。

    トップ、部門責任者はもちろんのこと、すべての従業員がコストダウンの
    意識を持つこと。

   ◎計画的に取り組む

    取り組む際は、必ず、「どのコストを、いつまでに、何%削減する」といった
    計画が必要です。

   ◎無茶な目標を立てない

    徹底的に取り組むほうが大きな効果を期待することができます。

    しかし、目標達成が困難というレベルを通り越して、無謀な目標を立てる
    ことは避けなければなりません。

   ◎定期的に効果をチェックする

    コストダウンは決して最終目標ではなく、利益追求のための取り組み手段で
    あることです。

   実効性の高いコストダウンを継続するためには、定期的に効果をチェックすること
   が不可欠。

   コストダウンの最終目標は利益の追求であり、収益の改善です。

   利益の追求・収益の改善のためには業務の効率化(仕組み)が欠かせません。 

   コストダウンは痛みを伴う行為であり、全員が強固な意志を持って取り組まなければ、
   正しいコストダウンの実現は不可能です。

   「コスト削減の最も効果的な方法は、その事業活動をそのものをやめることである。

   コストの一部削減が効果的であることは稀である」

                     ー P.F.ドラッカ− 

   これはコストダウンの究極的な考え方ですが、これでは会社の存在そのものが消滅
   してしまいます。

   会社が存在しなければ、経営努力も意味を持ちません。

   会社は事業活動を継続しながら、正しいコストダウンに取り組み、経営力を高め
   ていかなければなりません。

   ◎経費削減策は大きく2つ

    (1)社員が日々の仕事の中で実行する対策

      通信費やOA費、宣伝費、販売促進費、接待・交際費、旅費・
      交通費、福利厚生費などの削減

    (2)経営者が長期的視野で戦略的に推し進める対策

      人件費の圧縮、生産・販売拠点の統廃合、遊休資産の売却、
      負債の削減、事業の再構築など

   ◎経費削減の流れとポイント

    (1)「経費削減委員会」などプロジェクトチームをつくる

       ・経営計画に削減目標などを盛り込む

    (2)無駄な経費をチェックする

       ・全社および部門別に算出する

    (3)重要度を加味して削減目標を設定する

       ・削減項目は3〜5つに絞る

       ・目標は誰もがわかるように金額で明示する

    (4)項目ごとに具体的削減策を検討する

       ・削減策については社員からアイデアを募ったり、議論の場を
        設けてブレーンストーミングするのもよいでしょう

    (5)削減策を実施する

       ・削減実績は月次でわかるようにする

       ・削減できたときはその利益を社員に還元する

   ◎経費削減の具体的手法例

    (1)節約

      「止める」ことができない業務については「減らす」(回数、頻度、
      数量、重さ、サイズなどを減らす)ことを考える

       ・コピーは裏紙を使用する(事務用品費)

       ・エアコンの設定温度を下げる(光熱費)

       ・接待の店のランクを落とす(交際費)

    (2)代替

      「止める」ことも「減らす」こともできないけれどムダ・ムラ・ムリが見
      られる業務については「変える」(形、色、位置、場所、順序、手順、
      材料、部品、担当などを変える)ことによってより効率的に業務を
      行う方法を検討

       ・カフェテリアプランを導入したり、時代に合わない諸手当は基本
        給に組み込む(福利厚生費)

       ・電話やファクスの代わりに電子メールを活用(通信費)

       ・ネット調達などを新たな調達手段に(材料・購買費)

    (3)廃止

      「ムダ・ムラ・ムリ」を解消するために最も効果的なものは、ムダ・
      ムラ・ムリの発生原因を根本的になくしてしまうことです。
      すなわち、その業務自体を止める(廃止、削除など)

        ・会社契約の携帯電話をやめる(通信費)

        ・社用車をやめる(車両費)

        ・中元・歳暮をやめる(交際費)

   コストダウンは店主の強固な意思と組織の結束力の下で推進されるものです。

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家業からの脱却

  ■家業(個人商店)からの脱却

   継続して収益を出すにはセオリーがある。

   ウェブ上では、売るために小手先のテクニックを紹介したサイトが多数見受けられ
   ますが、「増収を図る魔法の杖」はないのです。

   「売上げが思うように伸びない」「規模が小さい」「優秀な営業マンがいない」「思っ
   たように従業員が動かない」など悩みは尽きません。

   このような悩みの発生は業務の多くをマンパワーに頼ることから生まれます。

   営業会社である代理店にとって営業部門を中心とした体制作りが必要不可欠で
   す。

   営業担当と内務担当が役割を明確に、役割を分担する仕組みづくりが急務となり
   ます。

   今ある限られた資産を有効活用し、改革していくしか道はありません。

   営業力を強化し、増収を図るためには我流から抜け出すことです。

   タイトルにある個人商店は規模の大小ではなく、考え方・やり方を意味します。

   事業化しなければ継続的な運営は途絶えてしまうのです。

   小規模事業所が99%以上を占める保険代理店にとって、マンパワーには限界が
   あります。

   だからこそ代理店業務の標準化が欠かせないのです。

  営業力を強化する

   ○営業戦略

    「営業戦略」とは自社(店)が「誰に対して、何を売っていくのか」という自社の
    営業のあり方を決定づけるもっとも基本的なものです。

    まずはそれが明確になっているのかどうか、市場性や競合状況などから考
    えて妥当であるかどうかなどを検討し、より明確で適切な営業戦略を策定
    することが大切です。

   ○営業体制

    「営業体制」とは営業戦略の実現に向けて、適切な組織体制やマネジメントの
    仕組みがあるかどうかということです。

    たんなる個人の集団ではなく、組織として十分に機能させることが重要です。

   ○「営業マンの能力」とは、一人ひとりの営業マンの能力・資質・やる気などは
    十分であるかどうかということです。

   営業マンは勝手には育ちません。

   彼らをやる気にさせ成長スピードを高めるための仕組みが必要となります。

   上記3つの視点から現状の自社の営業力を分析して、会社全体としての営業力 
   をバランス良く強化していくことが求められます。

   たとえば、個々の営業マンの属人的な営業力が飛躍的に上がったとしても、それ
   を組織のノウハウとし、活用する仕組みが未整備であれば、会社全体としての営
   業力の向上を図ることはできません。

   また、正しい営業戦略がなければ営業体制も営業マンの能力も活用することはで
   きないのです。

   ○内務部門との連携

    営業体制の整備には内務部門との連携が必要不可欠です。

    新規開拓から顧客管理までを営業マンだけに任せるやり方を変えなければ   
    マンパワーから抜け出すことは不可能です。

    今後お客様そして保険会社から求められる代理店像となるためには『今まで
    のやり方・考えを変える』ことができる代理店です。

    このことを実践できない代理店にとって、生き残り勝ち残っていくことは厳しい
    と考える必要があります。

    業界問わず変革が求められている今、あなた自らが「変わる」ことしかないの
    です。

   代理店業を事業としてやっていくためにはこの難局を乗り切るしかないのです。

   「辛くて、大変」なのは世の中の景気やお客様、保険会社のせいではありません。

   あなた自身のせいであることを認識すべきです。

  サービスの存在価値 

   どれだけの代理店が「サービス」の重要性を認識しているでしょうか?

   競合他社(店)との差別化にはサービスの存在が欠かせません。

   過去の代理店にとって、お客様へのサービスは「事故対応」でした。

    ・24時間体制(枕元に電話を置いた臨戦体制
    ・現場にすぐ急行
    ・押しが強く、その筋の相手に対しても果敢に対応

   などといった、武勇伝的な代理店が幅を利かせており、世の中の風潮もそうでし
   た。

   しかし、今はどうでしょう?

   事故対応のほとんどをメーカーである保険会社が担い、代理店にとってアピール
   すべきサービスの存在が無くなってしまいました。

   本来事故対応はサービスでも何でもないのです。

   専門家として当然であり、保険料に加味されているのですから。

   そして、事故を起こす顧客は契約者の10%に過ぎません。

   大切なのは事故を起こさない90%の顧客にどんなサービスを提供するかです。

   サービス=営業  です。

   新規多種目、単価アップのために行う営業活動です。

   今まで多くの代理店の方に、サービスの重要性やサービスに関するツールを提
   供してきましたが、私の知る限りそれらを活用している方はほんの一握りです。

   増収の秘訣は顧客との接点の拡大であり、その接点でいかに感動を与えられる
   サービスの提供ができるかです。

   今一度、あなた(会社)における顧客サービスについて全員で考えてみましょう。

    ・顧客にとってのサービスとは何か?

    ・顧客に感動を与えるサービスとは?

    ・競合他社に真似のできないサービスとは?

   今後、サービスにかかるコスト増は確実に訪れるでしょう。

   そして、サービスなきビジネスは顧客からの信頼・支持は得られないでしょう。

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業務マニュアル


  業務マニュアル

   業務手順を分かりやすくシンプルにすれば、マンパワーに頼らなくても、仕事の質
   が落ちない。

   つまり、マニュアルができれば、スタッフ個人のスキルに頼らず、行き当たりばっ
   たりの行動を無くすことができる。

   それは正しく組織が機能するようになり、継続して収益を生むことを意味する。

   マニュアルは、

    ①スペシャリゼーション(差別化)

    ②シンプリフィケーション(単純化)

    ③スタンダーディゼーション(標準化)の3点が条件となる。

   決めたことを決められた通り、継続実行していくには無理があってはならない。

   どうしたら途中で断念せず続けられ、どうしたら効果があがるのか。

   マニュアル作成は、

    1) 苦労して作り 

    2) 何度も試してみて 

    3) 修正を続けるしか方法がない。

   継続して増収するには、収益を確保するための仕組みとなる業務マニュアルを作
   成しなければならない。

   誰がやっても、同じ結果がでてくるというシステムは、本人やスタッフがストレスを
   感じることなく、効率的・効果的に仕事を行える労働環境を整備することでもあ
   る。

   業務のシステム化はマクドナルドに見ることができる。

   マクドナルドは、どの店にいっても対応も味も変わらない。

   しかも、その均一なサービスを提供している担い手は、アルバイトの社員。

   つまりマニュアル化により、業務をシステム化することで、経験の少ないスタッフで
   も十分仕事ができるようにしている。

   スタッフを雇うと、トップ自らが直接掛かりきりで指導するといった場面が多い。

   または、時間がたてば自然に仕事を覚えて、自分の代わりになってもらえるだろう
   と期待している。

   だが現実には、いつになっても仕事を覚えない。

   少しでも込み入った話になると対応できず、すぐに質問しにくる。

   結果、説明するよりは、自分でやった方が早いので、自分でやってしまう。

   よってスタッフは、いつまでも仕事を覚えないという悪循環にはまる。

   スタッフが育たないことを、当人の能力のせいであると、決め付けてしまっている。

   そうではない。

   仕事を覚えないのは、スタッフの能力が原因なのではなく、覚えさせる機会(環
   境)を与えていなかっただけである。

   そのためには、業務(作業)の手順を指示する書類(マニュアル)がなくてはならな
   い。

   営業であれば、担当者の役割は手順どおりに営業活動をすることが仕事となる。

   人は、言うべきことを完全に言うことができないものであり、さらにそれを繰り返し
   正確に再現することは、もっとむずかしくなっていく。

   それに感情の起伏、たとえばその日の朝自宅を出てくるときの気分や、スタッフへ
   の個人的な好き嫌いもそれぞれに違うから、完全な指示・命令を口頭で出すこと
   が不可能に近い。

   よって、業務を標準化するために、マニュアルという文書がわざわざ作られたので
   ある。

   スタッフがより確実に、より楽な気分で仕事が進められるように工夫の限りを尽く
   した業務(作業)の標準化の方法が、マニュアルなのである。

   だから、このマニュアルを重視する経営を、「従業員をマニュアルでしばる非人間
   的経営システムだ」と批評することは、大きな間違いである。

   正しい業務(作業)のあり方は、口頭ではなく、文書のみでしか表現できないものな
   のです。

   マニュアルは、一定の段階までの絶対的な条件・方法を示すもので、そのあとは
   マニュアルの範囲内でいくらでも能力は向上させていける。

   また、マニュアルは、果たすべき役割を具体的に明示するもの。

   よって、そこに書かれたことを完全に遂行できるかどうかは、本人の業務遂行能
   力の程度を示すバロメータにもなる。

   正しいマニュアルがあれば、毎日が訓練ということになる。

   しかもそのマニュアルをこなすごとに収益(増収)が上がっていくのだから、やりが
   いがある。
  
   営業活動が体力とストレスのかかるものであってはならない。

   仕組み通りに行動することで、継続した増収を図っていかない限り、保険代理業
   が単なる生活の糧の家業で終わってしまうことは明白である。

   多くの代理店の活動は、

    1) 「売る」 2) 「儲ける」 3) 「肉体的・精神的疲労」 4) 「もっと努力する」 
     5) 「がんばる」

    で、同じ無駄、失敗を繰り返している。

   しかし、自店のマニュアルに沿ったスタッフの活動は、

    1) 「売れる」 2) 「儲かる」 3) 「精神的喜び」 4) 方法・やり方を変える 
    5) 知らベ・考え直す 

   の仕組みに則った営業活動なのである。

   代理店は正しい営業活動をしていくためのマニュアルの整備が必要不可欠です。

   マニュアルの作成手順は、

    1. 洗い出し(仕事の全てを書き出す)

    2. 分析(あなたがやっている、業務・作業を紙に落とし、何が無駄か? 
       優先順位は? 人がやらずに、機械でできることは? 等を全て書き込む)

    3.実験(よりよいマニュアルを作るにはやってみる。実験と検証の繰り返し)

   代理店の機能はマニュアルに則って動くべきです。

   ただしここで注意すべき点は、業務の標準化・業務マニュアルの作成の前にやら
   なくてはならないことがあります。

   業務が改善されていない状態で、どんなに素晴らしいマニュアルを作成しても意
   味がありません。

   まず始めることは業務改善です。

      業務改善の仕組み ご案内(コンサル・セミナー・研修・講演)

 

   □マニュアルの種類

    1. 電話基本対応 2. セールストーク(提案商品ごと) 3. モチベーション(基本
      動作) 4. 経営計画 5. 礼状(ハガキ)  6. アンケート 7. 苦情対応 
    8. 会議・ミーティング 9. 電話による保険業務対応

   1.電話基本対応マニュアル

     お客様は代理店の声色一つで我々を見抜く。
     心のこもった声はそのまま代理店の信用を築くバロメーターとなる。
     迅速・細心・正確であることこそ決め手となる。

   2.セールス・トークマニュアル

     大切なのは、相手をうならせる「感動を呼ぶ提案」「理知的な提案」が
     できるかどうかである。

     商品の特徴をつぶさに検討して、どの特徴をどのようなセールストークに展開
     するか、提案内容ごとにあらかじめシナリオ(セールスプログラム)を作成して
     おく。

     トークは必ずスクリプトに基づきすすめる。

     なぜなら、①喋りすぎたり、②本題からずれてしまわないため
     ③基本滞在時間15分を厳守するため。

     御用聞き営業からマーケティング営業に変えていくためには、面談プロセスを
     一枚の表にきちんと整理し、頭の中に叩き込んでおかなくてはならない。

     面談プロセスなしに、ストーリーのあるセールストークを作ることはできない。

     複数のセールストークを整理し、用意しておかないと、セールス時点で顧客に
     かれるままに答えてしまう受動的な営業に終わってしまう。

     いまや損金参入といった便益や価格だけでは、顧客の加入意欲を呼び起こす
     ことは難しい。

     ブランドイメージやサービスといったパフォーマンスを、より具体的に強く訴え
     かけていく必要がある。

   3.モチベーションマニュアル

     三感(感心・感謝・感動)を得るために、代理店側がどんな一生懸命やったつも
     りでも、残念ながらそれを評価するのは、第三者であるお客様である。

     お客様は元来、「わがまま」な存在であり、決して代理店の思い通りになるとは
     限らない。  

     だからといって自分を抑えて、店の方針、考えを曲げてでもお客さんの言う通
     りものごとをやったのでは、他の多くの代理店と何ら変わらない。

     利用していただいたお客様を「財産」と考え、お客さんに感謝するだけでは足り
     ず、感謝される、喜ばれることが肝要。

     あなたは、「感謝される代理店、喜ばれる代理店」となることである。

     そのためには、プロとしての態度こそが基本となる。

     次の7点(基本動作マニュアル)を代理店がプロ・コンサルタントとして徹底し
     ていく。

      ①基本姿勢 ②身嗜しなみ ③挨拶 ④朝礼・終礼 
      ⑤指示・命令 ⑥報告・連絡⑦整理・整頓

   4.経営計画(行動計画)マニュアル

     代理店にとっての最優先活動は収益に直結した内容のものである。

     明日の行動計画は前日の終業までに作成。

     これを繰り返すことで、自店の無理・無駄を排除し計画に則った活動を習慣化
     することが可能となります。

   5.礼状(ハガキ)マニュアル

     多くの代理店は筆不精で、とにかく文字を書かない、あるいはすすんで書こう
     としない。

     ということは、書くだけで差がつく。

     ライバルが敬遠するのを尻目にどんどんハガキを書けば、それだけで目立
     つ。  

     しかも競争倍率は下がる一方。

     お客様との接触拡大・顧客流出防止策の有力な武器の一つである。

     その武器を、おっくうがらずに継続していくためにはシンプルなお手本が必要
     となる。

   6.顧客アンケート

     アンケートは顧客が紙などに記入する作業が必要となる。

     このため、アンケートは顧客が煩わしいと感じないように、簡単な選択式など
     にする必要がある。

     必要情報の収集には欠かせない。

   7.苦情対応

     「苦情」というと、できれば避けてとおりたいと思いがちです。

     できれば苦情は無いほうがよいし、万が一苦情を受けてしまった時はなるべく
     上手にお客様をなだめて機嫌を直してもらい、それで一安心と思っている人も
     多い。

     しかしよく考えてみると、苦情はお客様からの不満の意志表示であり、言い換
     えれば「こうして欲しい」というお客様からの忠告・ニーズの表現なのではない
     でしょうか。

     苦情は「発生したこと」よりも「いかに対処したか」が問題。

     苦情は「誰が起こしたか」ということよりも「何故起こったか」を追求して再発防
     止に努めるとともに、「適切に対応できたか」が重要となるのです。

   8.会議マニュアル

     あなたにとっての会議は「議を決定する」ことである。

     よって、会議前に決められたテーマについて次のことを義務付けることです。

     決められた時間を厳守するためにも決められた通り進行しなければならない。
      (1)趣旨 

        始める前に十分な準備時間をかけ、意見が反映される内容にまとめる

      (2)テーマが明確

        参加者全員の意見が公開される(1人か少数常連のみの発言に終始しな
        い)

      (3)最後の結論が簡単明瞭になること

      (4)条件

        ①事前にテーマと関係資料が参加者に届いていること

        ②2分前に着席終了を厳守

        ③時間を最初に決めて、終了期限を守ること

        ④次に議題の提案理由と結論の範掲(程度)を明示する

        ⑤討論のスピーチは1人1回1分間を原則とし、それを何回も繰り返す

        ⑥途中してはならないこと

         ・退序・中座

         ・電話取次ぎ

         ・雑 談

         ・脱 線

         ・茶坊主的発言

     会議の最後には、議題の結論が示されることになる。

   クレーム対応マニュアル

   多くの場合、クレーム処理は電話の受け付けから始まる。

   クレーム処理は初動が重要であるため、クレームを受けた電話担当者は、相手
   の怒りを静めて正確な状況を聞き出すことに徹しなければならない。

   また、自分の権限外のことについて顧客と勝手な約束や「なんとかします」などの
   曖昧な返事を避けるためにも対応マニュアルは欠かせない。

   行動計画マニュアル

   行動計画を立案するのは「目標を達成するため」である。

   自身の行動を効率的に管理し、目標を達成するためのツール。

   計画を立て、その計画と実際の行動のズレを確認し、絶えず計画を修正していく
   ことで、より効率的な営業活動につながる。

   多くの代理店が計画倒になってしまうのは、計画作成に時間を取られてしまうこと
   に原因がある。

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業務のシステム化
 

  ■業務のシステム化

   Work smarter, not harder.
   (首から下を使って働くのではなく、首から上を使って働こう)

   なぜシステム(マニュアル)化をしなければならないのか?

   顧客を獲得した後、その顧客をサポートしていく強固な組織体制を持つためには、 
   業務のシステム化が必須です。
    
   システム化を行うことによって、小数の限られた組織であっても収益を確保できる体制
   にすることができるのです。

   また社員がストレスを感じることなく、効率的に仕事ができる労働環境が整えられます。

   売上が伸びると、人を採用することで各人の業務が滅って余裕がでてくると考えがち
   ですが、実際は逆で、社員数に比例して、業務は複雑化し、仕事量が増えるという状況
   に陥るのです。

   その結果、売上は伸びるが社員の忙しさは変わらず、収益率は悪くなる一方です。

   マニュアル化 = 業務のシステム化です。

   つまり、誰に代わっても同じ結果をだせるシステムをつくることです。

   業務システム化の典型はマクドナルドに見ることができます。

   マクドナルドは、どの店にいっても対応も味も変わらない。

   しかもその均一なサービスを提供している担い手は、アルバイトの社員です。

   つまりマニュアルを通して業務をシステム化することにより、経験の少ない社員を使っ
   ても十分な仕事ができるようにしているのです。

   このように誰でもできるシステムを作ってしまえば、組織が柔軟に拡大できるから、
   急速な成長にも対応できることになります。

   多くの会社は日々の業務に追われ、マニュアルを作ったり、研修をする時間をとる
   ことができません。

   結果、「仕事は自分で覚えるものだ」といって、新人をほったらかしにしてしまいがち
   です。

   自分で覚えないような人間は「だめなのだ」と考えがちになるのです。

   業務システムなど一切作らず社員に対して、時間がたてば自然に仕事を覚えて、自分の
   代わりになってもらえるだろうと期待するのです。

   しかし現実には、いつになってもトップ・幹部の望むような「人財」になりません。

   少しでも込み入った内容になると、対応できず、すぐに質問してくるので、説明するより
   は自分でやった方が早いので、自分でやってしまう。

   結果的に社員はいつまでも仕事を覚えないという悪循環にはまってしまいます。

   「仕事ができる、できない」は社員当人の能力であると片付けられ、評価されてしまって
   います。

   仕事を覚えないのは、社員の能力のせいではなく、覚えさせる機会を与えていなかった
   のです。

   代理店の多くが、毎週1 回、業務の改革・改善ミーティングと称し、現在の業務の
   問題点と解決策を、全員で議論しています。

   すると「日々の営業成績を壁にはろう!」「営業レポートの作成を自動化しよう!」 
   「日報の記載を紙から、コンピュータで見られるようにしよう」と様々な改善策が社
   員から出されます。

   しかし、決して実行できていないでいます。

   その理由を考えると、まず忙しいということである。

   関係する社員のスケジュールを合わせ、打ち合わせをするだけでも難しい状況です。

   さらに中長期にわたる業務改善は計画が必要になるので、計画を作成するのに時間
   がかかる。

   計画はできたが、計画を進めるためには常にチェック・コントロールするコーチが必要
   になってきます。

   「業務を改善しよう!」と声をあげるまではいいのだが、ほぽ100%実行できない。

   結局、効果が上がらないので、業務改革ミーティング自体、尻すぽみになり中止に
   なってしまうのです。

   簡単なものでいいから、仕事のやり方を明確に伝えていくマニュアルがあれば、短期
   間で仕事を覚えるようにできます。

   簡易マニュアルを作ることによって、考えもしなかったメリットを得ることができます。

    1.研修時間が短くても、効率的に商品を覚える。

    2.「仕事の品質」が「人の品質」によってあまり左右されなくなる。

    3.現状が明確化されるので、問題点を改善させることがスムーズである。

    4.「役割分担」* ができることで、トップ・幹部はより考える仕事に集中できるよ
      うになる。

    5.役割分担の確立により無理なく増員ができる。
            * 役割分担:「人に仕事を付ける」から「仕事に人を付ける」やり方

   完璧を目指したマニュアルづくりはムダです。

   マニュアルというのは、完璧である必要はありません。

   要するに、仕事の内容を明確化して、第三者でも仕事の流れを短時間に把握できる
   ようにすることが目的です。

   業務のシステム化に終着点はありません。

   事業を営む限り、常に改善し続けていくものです。

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小規模組織の戦略


  ■小規模組織の戦略

   代理店業の多くは小規模な組織です。

   その小さな組織で勝ち残っていくためには、大規模な企業と同じやり方をやっていては
   勝ち残っていくことは困難です。

   しかし、現実には多くの代理店が規模の大きな代理店と同じやり方をやっているの
   です。

   ランチェスターの法則をご存知でしょうか?

   元々第二次大戦における米国の上陸作戦などの戦略として使われましたが、その後
   経営管理やマーケティング戦略に応用されることになりました。

   そして、強者の戦略としてより弱者の戦略として、この法則は生かされていったよう
   です。

   それでは、弱者の戦略を自店に導入していくためのポイントを列記してみます。

    1.営業エリアを狭くする(地域一番を目指す)

      営業エリアを広げれば市場が大きくなり、見込み客が増えると考えがちです
      が、移動時間や日々の社内業務を加えると、収益を上げるための時間はま
      すます減ります。

    2.売る相手を絞る

      相手が法人と個人では営業のやり方も違ってきます。

      法人の場合、業種・従業員数・エリアで絞ってやってみることをお勧めします。
      業種を絞り、その業界を調べることを続けることで、その業界に関して専門家
      になることもできます。

      客層を絞らず「誰にでも売る」は強者のやり方です。

    3.お客様との接点拡大

      顧客や見込み客と年間10から12回以上、コンタクトをとる。

      バースデーカード、季節ごとの挨拶カード、礼状、絵はがき、ニュースレター、
      創立祝い、経営情報、等々。

      コミュニケーションを頻繁にとることは、とても、とても大切なのです。

      一回だけの接触では、最小限の効果しか得られません。

      しかし、接触を繰り返せば、その接触回数以上のプラスの効果が得られます。

    4.注目を集める

      名刺会社案内、パンフレットすべての媒体で、あなたが注目される工夫を
      凝らすことが必要です。

      商品を売り込むのではなく、あなた(会社)を売り込むことです。

      そして、お客様にあなたの価値を実感してもらい、無くては困る存在であるこ
      とをアピールすることです。

      顧客が移り気である理由は、あなたよりも他社のほうが自分に注意を払って
      くれるからに過ぎないのです。

    5.計測する
      送信先の会社データ(情報)を収集し、データの精度を上げていく。

      送信した件数、見込み客の獲得件数などの営業におけるコスト、効果が明
      確化する。


   収益を上げている代理店に共通するひとつに商圏を絞っていることが挙げられます。

   効率・効果を考えても、「絞り込む」営業を実践していく必要があります。

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保険代理店にとってのシステムとは


  ■システムとは

   システムとは「ひとりでにそうなってしまう仕組み」です。

   個人が特別な努力や配慮や留意、あるいは注意をしなくても、いつの間にかあるべき
   結果が出るような慣習やしきたりのことである。

   それは裏返せば、適切で有効な標準化ができることである。

   トップセールスマンではない営業パーソンにとって、凡人でもできる営業の仕組みを
   築くことが結果的にトップセールスマンへ近づくことであり、組織化代理店の目指す
   仕組みでもあるのです。

   会社(店)が事前に見込み客開拓をすることで、アプローチする訪問先は決まって
   おり、買い手も訪問動機を既に承知した環境が出来上がった状態である。

   訪問時には、買い手は興味関心を持っており、売り手である代理店(営業担当者)は
   セールスマニュアルに沿って質問し、購入するかどうかの見極めをし、クロージングに
   持っていくだけでいいのです。

   会社(店)は、「顧客」「見込み客」「顧客の流出防止策」「顧客との接触拡大策」
   「顧客への情報提供」「顧客の会員化推進」「ユニバーサル(全地域一律)サービ
   スの提供」等を営業担当者に提供し、バックアップ(顧客とのより良い
   リレーション・シップのための環境づくり)をしていく。

   営業担当者は集中して収益に直結した営業(契約締結)に専念できる。

  □ビジョン・ミッション(使命感)の共有

   会社(店)はスタッフ全員に機会あるごとに仕組みの全体像を示し、ビジョンを伝えて
   おかなければならない。

   常にビジョンや目的や夢を全員で共有することが必要不可欠である。

    ・全スタッフが制度(仕組み)の役割を認識し、継続実行していく。

    ・制度環境をよりよいものにするための改善・改革に全スタッフで協力体制を築
     く。

    ・会社(店)は、やりがいと満足を全員で分かち合い、ビジョンを達成できれば全
     員が報われることを示す。

    ・会社(店)は、全員のやる気を引き出し、率先して、全員が進んで責任を引き受
     ける空気をつくりだす。

    ・ストレスや仕事の負担を一部に集中させない。

    ・楽しい雰囲気作りをして、成功への途上で出てくる苦しさを楽しめるようにす
     る。

    ・たとえ小さなことでも成功を祝福し、優れた業績には報いる。

   組織の柱とも言うべき理念、ビジョン、ミッションをないがしろにはできない。

   事業経営を継続していくには共有する指標がなくてはならない。

   全員が御旗の元に、何のためにこの仕事をしているのかといった明確な支えが必要
   なのです。

   ビジョンを、現実的かつ純粋な気持ちで、わかりやすく伝え、共有しなければいけ
   ません。

   そして達成可能であることです。

   到達できないような目標では、いっときやる気になってもすぐ冷めてしまう。

   目標(目的)達成のために、継続実行していくには現実的かつ魅力的な、現在よりも
   望ましい結果が期待できる未来像を全員で描き共有していく必要があるのです。

   そのことを、会議の席等で繰り返し認識しあう。

   代理店業に限らず、商売は人対人の関係であり、どんなに素晴らしいシステマ
   ティックな仕組みであっても、仏作って、魂入れずになってしまっては、組織が無機質
   で、用を足さない器だけになってしまう。

   そのためにも、達成可能な夢を、全員で共有してこそ理想的な組織化された代理店の
   構築が可能となるのです。

   皆カネだけのために働いているわけではない。

   社会貢献という使命を担うといった思いを共有し続けることで、組織の歴史を創造して
   いくのです。

  □達成可能な経営計画の策定

   羅針盤のない船(行き当たりばったり)で航行できるはずがない。

   経営計画書は、計画的に経営を推進し、目標とする成果を収めるためのもの。

   その計画は達成可能な計画か。

   単なる願望的数字の羅列ではなく、その目標を達成するためのアクションプランが
   具体的に明示されていなければならない。

   「計画無きところに実行なし、実行無きところに成果なし」である。

   そして、計画の進捗状況を随時チェック・コントロールし「決められたことを決められた
   通り実行するための仕組み」のもとで目標に向かう。

   経営計画を確立することにより、場当り経営からの脱却を図り、計画経営がより達成
   可能な計画となるのです。

   最重要課である経営計画の作成は、目標数値となる根拠となる数値を出さなければ
   ならない。

   例えば、前年度対比2、5倍の増収を図るためには、当然、営業活動自体も2、5倍に
   しなければならないわけだが、多くの代理店の発想は、営業活動を単に2、5倍が
   んばるといったことに等しいものなのです。

   このことからも代理店の行動がいかに無計画であるかがよく分かる。

   また、計画を立てても、計画自体が途中で頓挫しているのが現状である。

   経営計画は、組織が、その夢に向かって、計画的に経営を推進し、目標とする成果を
   収めるためのものです。

   単なる願望的数字の羅列ではなく、その目標を達成するためのアクションプランが
   具体的に明示されていなければならない。

   長期経営計画(5年)、中期経営計画(3年)単年度経営計画(1年)に区分して立てて
   いく。

   長期経営計画(5年)、中期経営計画(3年)は失敗とムダの確率をなくし、進むべき
   道を見失わないためのものです。

   代理店が、保険を事業と認識するのには欠くことができない。

   期間計画 (1年)は月・週・日の行動計画の実行により、達成可能となる。

   経営計画の作成には2〜3ヶ月の期間を要するが、多くの代理店が計画作成に1週間
   やそこらで仕上げていることを見聞きする。

   計画作成で困難を極めるのは、目標数値となる根拠となる数値をだすことである。

   例えば、前年度が1000万増収で、本年度は前年度の2.5倍2500万の増収目標計画
   であれば、営業活動自体も2.5倍にしなければならない。

   去年と同じことをしていて、売上が2.5倍になるというのは、奇跡が起らない限り
   ありえない。

   目標達成のためには営業として、様々な事項を決定していかなければならない。

   前年対比2.5売の目標を達成するには、新規顧客(口座)をどれだけ獲得しなければ
   ならないか。

   上記の新規顧客数を獲得するため、

    ①見込客がどれほどいなければならないか

    ②どの商品で見込客を獲得するか

    ③見込客をどのように集めてくるのか

     (既存顧客の紹介から何件、広告宣伝から何件、DMから何件)そして、

      ・既存客からどれだけの増収を得られるのか

      ・どの新商品を導入するのか 

      ・商品毎の増収目標はどうするのか

      ・キャンペーンを何回すればいいのか 

     をより具体的に行動計画に落とし込まなければならない。

   この計画作成こそ、代理店が目標達成に向け、何を、どのようにしなければといった
   明確な行動が目に見えるようになる。

   あとは計画どおり、もくもくと行動をすることができることになる。

   行動を確実に行うことにより、計画が実現に近づく。

  □アライアンス

   保険商品に大きな差異のない状況で、同業他店との差別化を図っていくには専門家
   とのアライアンスが欠かせない。

   専門家との提携は保険を契約するための手段だけではなく、その問題・悩みを解決
   していく過程で複数のビジネスを発生させるためのものです。

   彼らとの提携は、保険ビジネスをより幅広いもの(リスクマネジメント)にかえるも
   のです。

   士業、FP、工務店、整備工場等とはきちんとした契約書を交わし、お互いが対等
   な立場で、より良い関係を築く。

   彼らには、我々の仕事に協力してもらい、我々も彼らの仕事に協力していく態勢を
   築く。

   要は、お互いに相手分野の営業マンになってもらうことです。

   アライアンスを組むことで、お互いが成長・繁栄することを理解してもらうことです。

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