■会社を育てる

　あなたの既にご承知のように、最初に売り込むべきものは自分自身です。

　必要なことは、粘り抜くこと。絶対に粘り抜くと決心すれば、それで一つ突き抜けたことになります。

　ただし、粘りが大切だからといって、単に同じことを繰り返すだけではなく、何かうまくいかない
　ことがあったら、立ち止まって別のアプローチを試してみることが必要です。

　成功するために粘りは大切だが、視野を広く持って、柔軟に目標の実現に向かうことが不可欠です。

　うまくいかなかったら、なぜ失敗したのかがわかるまでは、二度目のトライをしないことです。

　「知識・情報」「マーケティング」「システム」「人」を育てましょう。

　１．知識・情報

　　何をするにせよ、あなただけが持っている知識や情報こそが、あらゆるものの基礎になるのです。

　　現在持っている知識、これから得る情報が、あなたを他の競合他社（店）から差別化してくれます。

　　こうした知識や情報は大きな価値を生むのです。

　　知識や情報は、それを持っている者にとっては強力な武器になります。

　　利益をあげている人はこのことを知っているし、常に学び続ける必要があることにも気づいている
　　のです。

　　学び続けることで、できる限り多くの情報を得て、チャンスを最大限に生かし、リスクを最小限に
　　抑えることができるのです。

　２．マーケティング

　　マーケティングが優れていれば、顧客の方からあなたの会社のドアをノックしてくれます。

　　喜んでお金を払い、あなたの扱う商品やサービスを買いたいと言ってくるでしょう。

　　あなた（会社）の発展も衰退も、マーケティングが鍵となるのです。

　　だからこそマーケティングは、軽く考えたり人任せにしたりせず、あなたがしっかりと理解して
　　おく必要があるのです。

　　マーケティングは競合他社（店）が簡単に真似のできない分野だからです。

　　このことをぜひ理解すべきです。

　３．システム（仕組み）

　　経営には実にさまざまスキルが必要です。

　　そうしたスキルを生かすためには限られた時間を有効活用しなくてはなりません。

　　仕組みがあれば、そのスキルを、さまざまなプロセスを通じて従業員に伝えることができます。

　　そうなれば、従業員は価値が高く収益率の良い仕事をすることができ、コストも低く抑えることが
　　できるのです。

　　結果としてあなたは自由に使える時間が増え、一層優れた仕組みを構築し、事業をより収益率の
　　高いものにすることができるのです。

　　仕組みによって、あなたは身体を使って給料をもらう立場から、仕組みによってお金を稼ぐ
　　ことができ、事業の拡張も楽になります。

　４．人

　　言葉では「企業は人なり」と言われているが、本当の意味で人を大切にできている企業は千に
　　一つもないのではないでしょうか。

　　商品やサービスがどれほどすばらしくても、企業のすべては、そうした商品やサービスを作り
　　出し、顧客に届けてくれる人にかかっているのです。

　　この段階でさまざまな間違いが生まれるのです。

　　会社の競争力は、従業員のスキルと気遣いにかかっています。

　　競争相手が何をしようと、社員が仕事を喜びとし、顧客に接するのを楽しいと思い、心から顧客の
　　ことを思って働いてくれていれば、その影響力は絶対に真似のできないものになります。

　　競合他社がどんなことをしても、この雰囲気だけは、おいそれと作り出せるものではないからです。

　　優れた人材を得、育て、その人を逃がさないようにするのは、事業をする上で最も難しいこと
　　だが、同時に、最も価値あることでもあるのです。

　　人（人財）を得ることは競争相手をぐっと引き離し、その立場を保つことができるようになります。　

　　人を雇うのは簡単だが、正しく人を選んで雇うのは、そう簡単なことではありません。

　　あなたの雇った人があなたの会社を作るのです。

　　企業風土やサービスや品質や評価、そして究極的には利益も、彼らが生み出すのです。

　　優れた人を雇えばあなたも成長し、優れた人になり、仕事が楽になるのです。

　　逆に人の選び方を間違えれば、あなたの仕事も企業の値打ちも、すべて台無しになってしまいます。

　　自分よりも優れた技術を持ち、大きなビジョンを描ける人を雇えば、すばらしい会社ができる
　　のです。　

　　しかし、正しく人を雇うには、どのようにして人を選び、その人の特長をチェックして、人材と
　　して最大限に活用するのかを学ばなければならない。

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□多様化する従業員に対応する組織づくり

　１．多様化する従業員

　　「最近は『以前と同様の方法では、業務をスムーズに進めにくくなってきた』など組織上の問題を
　　感じることが多い」という社長は少なくないようです。

　　この背景には、パート・アルバイト・派遣社員などの非正規雇用者の増加、あるいは若年者を中心
　　とした勤労意識の変化など、組織内の従業員の多様化が進んでいることなどがあります。

　　こうした従業員の多様化に対応しながら、組織運営をスムーズに行っていくためには、さまざまな
　　対策を講じることが求められます。

　　以降では「組織のライフサイクル」という考え方を基に、多様化する従業員に対応するための
　　問題を考えてみます。

　２．組織のライフサイクル

　　組織の変遷は、人と同様に「誕生・成長・衰退」といったライフサイクルで表すことができます。

　　ライフサイクルの段階区分は論者などによってさまざまですが、ここでは「1．起業段階 →
　　2．共同化段階 → 3．公式化段階 → 4．精巧化段階」として話を進めていきます。

　　また、段階ごとに、戦略・マネジメントスタイル・リーダーシップの在り方など、さまざまな
　　特徴が見られますが、組織という視点から簡単にその特徴を紹介します。

　　（1）起業段階

　　　組織が誕生したばかりであり、規模が小さいことから、組織の柔軟性は高く、組織的な活動と
　　　いうよりはむしろ、個々の従業員、特に社長（この時点では創業者である場合が多い）の
　　　個人的な資質や魅力に強く依存しながら事業が展開されます。

　　　また、創業時の理念や夢（それを形にした企業理念など）に対する熱い思いが従業員の間で
　　　自然に共有されており、従業員はそうした要因に強く動機付けられながら業務に携わります。

　　（2）共同化段階

　　　組織の規模が大きくなってくるため、次第に社長の個人的な資質や魅力に依存した組織運営が
　　　難しくなってきます。

　　　また、人材も多様化してくるため、創業時の理念や夢を自然と共有することも難しくなって
　　　きます。

　　　そのため、社長に求められる能力としては、組織を運営していく上で不可欠なマネジメント
　　　能力の重要性が増してきます。

　　（3）公式化段階

　　　組織規模が拡大していくとともに組織内での活動が幅広くなり、社長がマネジメントできる
　　　範囲を超えるようになってきます。

　　　組織内において社長からの権限委譲が進み、それに伴って、組織は部門ごとに分割されるなど
　　　して組織区分の明確化や組織の階層化が進み、官僚的組織が形成されていきます。

　　　また、社長の役割はマネジメント業務から戦略の策定など、組織活動の方向付けを行う役割が
　　　中心になってきます。

　　（4）精巧化段階

　　　官僚的組織が定着するに従って、セクショナリズムや責任回避といった官僚的組織のデメリット
　　　が顕在化し、組織の硬直化が進みます。

　　　こうした問題を解決するためには、プロジェクトチームやタスクフォースなどの横断的な組織
　　　制度を導入するなど、組織の柔軟化・活性化が重要な課題となります。

　３．組織のライフサイクルから問題を考える

　　本来、組織のライフサイクルは、組織の成長の基準を従業員数の増加において語られることが
　　一般的です。

　　しかし、これは単に従業員数の増加という視点だけではなく、従業員数が増加することによって
　　進む「従業員の多様化」という問題を考える際にも参考にすることができます。

　　例えば、規模は決して大きくない中小企業においても従業員の多様化などを原因に組織のライフ
　　サイクルと同様の特徴（問題点）が見られるケースは少なくありません。

　　組織のライフサイクルに準じて考えると、中小企業が特に注意しなければならないのは、起業
　　段階から共同化段階に至る過程かもしれません。

　　中小企業の中には、企業経営の大部分を社長の個人的な資質や魅力に依存しているといった起業
　　段階の未熟な組織のままで、とどまってしまっている場合が少なくないからです。

　　しかし、起業段階の未成熟な組織が成り立つのは、従業員の多くが創業当時のメンバーであり、
　　創業者の理念や夢に対する熱い思いを共有できているといった要素に負うところが大きいのです。

　　創業当時から苦楽を共にしている従業員の間には親密なコミュニケーションが図られています。

　　そのため、例えば「自身の担当業務ではなくとも、他の従業員が困っていたら協力を惜しまない」
　　というように、指示がなくても相互補完的に業務を遂行するなどしているため、未成熟な組織で
　　あっても組織として成立し得るのです。

　　創業者の理念や夢を共有できているからこそ、従業員は、「それを実現したい」という思いから、
　　未成熟な組織の中でも高い貢献意欲を持って進んで業務に取り組むことができます。

　　規模自体はそれほど大きくなくとも、従業員の多様化が進めば、その中で創業者の理念や夢を
　　自然と共有することは難しくなってきます。

　　従って、組織運営をスムーズに行っていくためには、何らかの施策を講じる必要が出てきます。

　　例えば、「創業時の理念や夢を共有できるように、従業員に熱意を持って説き続ける」といった
　　組織を再強化する対策も有効かもしれません。

　　その一方で、自社の状況を勘案しながら組織のライフサイクルを参考に、新たな組織づくりに取り
　　組むことも有効な対策の1つとして検討することができるでしょう。

□組織の永遠の課題である組織変革を実現する

　１．組織が変わることの必要性

　　組織変革は、企業が永続していくためには常に直面する問題です。

　　前述した組織のライフサイクルを見ても分かるように、自社を取り巻く外部環境の変化や自社の
　　内部環境の変化、あるいは新規事業進出・既存事業撤退などさまざまな要因により、企業は常に
　　新しい組織像を求められます。

　　しかし、既存事業を行うために完成された組織を変えることは非常に困難を伴う取り組みです。

　　そこで、以降では、組織に常につきまとう課題ともいえる組織変革について考えます。

　２．組織が変わることの難しさ

　　組織変革が難しい理由は、「組織には変わることを拒むという性質がある」ためです。

　　組織変革について考える際には、まずこの性質について理解する必要があります。

　　ここでは、変わることを拒む性質を生み出す問題を「組織全体のレベル」と「個人のレベル」の
　　2つに分類して、その概要を紹介します。

　　（1）組織全体のレベルでの問題

　　　組織変革を強く意識せずに、特段の取り組みを行わない場合、組織は既存事業の強化など
　　　「現在の組織構造を強化する」傾向があります。

　　　例えば、設備投資は、その事業をより効率的に行うことのできる設備などを対象に行われます。

　　　人事面では、その事業に対する高い能力を有する人材を採用し、そうした能力を少しでも高める
　　　ことができるように教育・訓練を実施するはずです。

　　　また、指揮・命令系統や部課などの組織構造も既存の事業などに最適な形に形成されていきます。

　　　さらに、従業員の行動様式に影響を与える組織文化も事業遂行に適したように形成されていきます。

　　　このような「現在の組織構造を強化する」という流れは、現在の組織構造を変化させる組織
　　　変革にとっての大きな障害となります。

　　（2）個人のレベルでの問題

　　　組織全体のレベルとは別に、実際に組織を動かす従業員などの中にも変わることを拒む性質が
　　　あります。

　　　これは、組織にいる従業員の特徴というよりは、むしろ人が本質的に持つ特性といったほうが
　　　いいかもしれません。

　　　人が変化を好まない理由はさまざまですが、その大きな原因は「先が分からないという不安感」
　　　にあります。

　　　例えば「変革に伴って業務内容が変わるが、私にできるだろうか？」「今までの業務では高い
　　　評価を得られたが、新しい業務でも同様に高い評価を得ることができるのか？」「業務量が
　　　増えるのではないか？」など、新しいことに対してはさまざまな不安がつきまとうものです。

　　　その結果「先の分からない『変化』よりも、現状のままがいい」という気持ちが強くなって
　　　しまうのです。

　　　組織変革の難しさは、組織全体のレベルでの変革と個人レベルでの変革をバランスよく行わな
　　　ければならない点にあります。

　　　しかし、実際の組織変革への取り組みを見ると、制度面の変更など比較的容易に取り組むことが
　　　できる組織全体のレベルでの変革には注意が払われているものの、個人レベルでの変革について
　　　は十分な注意が払われていないことが多いようです。

　３．個人レベルでの変革を行う際の基本的な考え方

　　個人レベルでの変革を行う際の基本的なポイントは次の通りです。

　　　（1）組織変革の必要性（現状のままでいることは許されない理由など）を理解させる

　　　（2）組織変革を通じて実現する新たな組織像や、そのためにどのように変わる必要が
　　　　　あるかという具体的な方向性を示す

　　　（3）組織変革の成果を実感させる

　　　（4）1～3の取り組みを継続する

　　（1）で「現状のままがいい」という甘えを絶ち、真剣に組織変革に取り組まなければならないと
　　いう事実をしっかりと認識させます。

　　（2）で「先がどうなるか分からない」という不安感を払拭するとともに、自身が組織変革のために
　　すべきことを具体的に示すことで、組織変革に取り組みやすい状況をつくります。

　　（3）で具体的な成果を通じて組織変革の正しさなどを実感させ、組織変革に取り組もうという
　　モチベーションを高揚・維持させます。

　　そして、（4）で従業員の心の中に時折頭をもたげてくる「以前の状況に戻りたい」という気持ちを
　　抑え、継続的に組織変革に取り組んでもらうようにします。

　　個人レベルでの変革において、社長が注意しなければならないのは「分かっている『はずだ』」
　　という思い込みです。

　　個人レベルでの変革に限ったことではありませんが、規模が小さな企業では日常のコミュニケー
​　　ションを図りやすいこともあり、社長は「何度も言わなくても、従業員は分かってくれている
　　はずだ」と思いがちです。

　　しかし、こうした考えでは個人レベルでの変革はできません。

　　人が変革を拒む姿勢は、組織変革によって自身が悪影響を受けることが明らかな場合や、どの
　　ような影響を被るのか不透明な場合だけではなく、しばしば自身にとってメリットの大きい
　　結果が予想される場合においても見られます。

　　従って、個人レベルでの変革を行う場合には「分かっている『はずだ』」という思い込みは捨てて、
　　「常に、組織変革の必要性や、新たな組織像を熱意を持って語り続ける」といった姿勢が必要
　　なのです。

　　実際に組織が直面する問題は非常に多岐にわたり、その状況も複雑です。

　　そのため、問題の表面だけを捉えて施策を講じても、十分な効果を得ることが難しい場合が少なく
　　ありません。

　　そこで、問題を解決するための施策を検討・実施する際には、最初にこうした組織上の問題の
　　特徴をしっかりと念頭に置いた上で、慎重に問題の原因を整理・分析するように心掛けることが
　　重要といえるでしょう。
 

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■企業における組織

　企業の中には、部や課、チームなどさまざまな組織がありますが、企業経営において組織を考えた
　場合、「企業」がこの中で最も大きい組織単位となります。

　多くの経営者は、組織の構成や規模にかかわらず、組織というものについてさまざまな問題を感じて
　います。

　また、組織が内包する問題を解決するためにさまざまな具体的施策を講じている企業も多いでしょう。

　しかし、その一方で、組織上の問題というと、「従業員のモチベーションの問題」や「コミュニケー
　ション不足」といった比較的身近な要素にその原因を求め、対策を講じようとする僚向が強いよう
　です。

　もちろん、こうした要素も組織上の問題に関連する重要な要因ですが、より効果的な対策を講じる
　ためには、もう一歩踏み込んで「組織」について考える必要があるといえるでしょう。

　ここでは、組織上の問題を検討する上で参考となる経営組織論の視点から、多くの企業、特に中小
　企業が直面しがちな問題について考えていきます。

□組織が起こす誤った意思決定の構造的要因

　１．集団における意思決定の落とし穴

　　経営の最終的な意思決定は経営者（経営層）によってなされるものですが、意思決定を広く
　　捉えると、経営者（経営層）によるものだけではありません。

　　各部門の長が出席する会議、部や課で行われる販売会議や営業会議、チームなどによるプロ
　　ジェクトの施策の立案など、企業では多くの場面で組織による意思決定がなされます。

　　一見、組織という一定の集団での意思決定は、意見交換を通じて個人で行う場合よりも合理的で
　　より成果の上がる決定がなされるものと考えられがちです。

　　しかし、実際には、組職という集団における意思決定で、常に正しい判断や質の高い意思決定が
　　行われるわけではありません。

　　組織内で行われる集団での意思決定においては、個人であれば恐らく行わないような誤った判断を
　　してしまうことも往々にしてあります。

　　経営者が組織についての問題を考え、その対策を検討する際は、組織に内在する意思決定の
　　構造的な要因についても十分考慮することが大切です。

　２．組織という集団の持つ特性

　　個人の場合における意思決定と組織における意思決定が大きく異なる要因の1つに「集団圧力」と
　　呼ばれるものがあります。

　　集団圧力とは、「意見を統一しなければならない」という圧力のことです。

　　集団圧力が組織内に見られる場合、たとえ正しい意見であったとしても「他の出席者の意見と
　　異なっている」というだけで自己の意見の正当性を否定し、他の出席者の意見に従ってしまう
　　ことがあります。

　　もう1つ、集団での意思決定において注意しなければならない要因として、「集団思考（グループ
　　シンク）」と呼ばれるものがあります。

　　集団思考とは、集団での意思決定を行う場合、集団としての合意を優先するあまり、「集団構成員
　　への批判抑制」「自集団の過大評価」「外部集団の過小評価」など誤った情報処理を行ってしまい、
　　結果として不適切な決定が下されることをいいます。

　　集団思考が発生する要因はさまざまですが、「意思決定を行う集団の結びつきが強い場合」「外部
　　から隔離されるなどして情報を収集することが困難な状況である場合」「優秀で強いリーダー
　　シップを発揮するリーダーが存在する場合」に発生しやすいといわれています。

　　こうした集団内では、意見の多様性が失われてしまうとともに、絶対的なリーダーの意見に従う
　　傾向が強まります。

　　その上、情報の収集ができないために、意見の妥当性を慎重に検討することなく意思決定が行われ
　　てしまうこととなります。

　　これが結果として不適切な意思決定を生んでしまうのです。

　３．集団における誤った意思決定を避けるには

　　（1）誰かが集団とは異なる意見を述べる

　　　集団圧力の発生は心理学的観点から見ると、「他の出席者と違う意見を述べることで集団内での
　　　自己の評価が下がるのではないか」という恐怖感が影響しているといわれます。

　　　この集団圧力を緩和するには、集団とは異なる意見を述べることのできる（述べやすい）状況を
　　　作り出すことが最も基本的な対策となります。

　　　集団と異なる意見を述べる出席者が集団内にいれば、他の出席者も「自分だけが違う意見を
　　　持っているわけではない」と考え、集団内であっても自分の意見を述べやすくなるからです。

　　　実際に、集団圧力についての実験では、他の出席者全員が誤った答えを選択した場合と、正しい
　　　答えを選択した人が1人でもいる場合とでは、後者のほうが正しい選択を行う割合が高くなった
　　　ようです。

　　　従って、現在の自社の組織において集団圧力の兆候が見られる場合には、次のような対策をとり、
　　　経営者自身が集団の特性を意識し、集団とは異なる意見が出る工夫をすることが非常に大切と
　　　なります。

　　　　・会議の議題に関して反対意見を持つ人を出席させる

　　　　・議題について反対意見（問題点）を述べる人を作為的に作る

　　（2）意思決定の場に参加する出席者を変化させる

　　　いつも同じ集団で意思決定を行っていると、集団の凝集性が高まり、集団思考が発生しやすく
　　　なります。

　　　組織における集団思考を回避するためには、意思決定を行う集団を変えることですが、集団の
　　　全員を毎回変えることはできません。

　　　そこで経営者の目から見て、意思決定やアイデアが硬直化しているなど集団思考の兆候がみら
　　　れる場合は、次のように、経営者が集団のメンバーにアクセントをつけることで、意思決定の
　　　過程に多様性をもたせることも重要なポイントです。

　　　　・経験にとらわれず若手従業員なども出席させる

　　　　・他部署の者も出席させるなど、部署横断的組織とする

　４．発言と退出

　　不祥事を起こした企業の中には、強力なリーダーシップを発揮しながら企業の発展をけん引して
　　きたオーナー経営者がいる企業が少なくありません。

　　こうした企業の多くはオーナー経営者の発言力が強く、従業員などの声が経営に反映されないと
　　いうこともあるようです。

　　人は組織に対して不満や問題を感じたときにはさまざまな行動をとりますが、大きく

　　「その組織を変えようとして意見を述べるなど、何らかの行動を起こす」と「その組織を変える
　　ことをあきらめて、やめてしまう」といった2つの行動に分類することができます。

　　それぞれの行動は、一般的に前者は「発言」、後者は「退出」と呼ばれます。

　　当然、この他にも「何もしない」、すなわち発言も退出もしないという選択肢もありますが、
　　組織が起こす誤った意思決定の修正機会をつくるためには、人（従業員）に発言しやすい環境を
　　つくることが何より大切になります。

　　退出せずに発言をするか否かということは、その組織に対する忠誠心・愛着度などさまざまな
　　要因が影響しています。

　　しかし、発言しやすい環境づくりという視点から見た場合「自身が発言することによって誤った
　　意思決定を覆すことができる」ことを分かってもらうことが重要となります。

　　また、仮に発言した意見が組織活動に反映されなくても、その意見を真剣に検討するといった
　　姿勢が必要です。

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□ビジョン、教育体系と連携した人事制度

　ここではビジョンと「人事制度」の連携について述べます。

　これまで見てきたビジョン、教育（育成体系）と人事制度を、どのような考え方で連携させれば
　組織活力が上がるかというポイントで見ていきます。

　１．経営者と従業員の認識格差

　　「人件費の変動費化」は経営者からすると有効な考え方です 。

　　固定給与となる月給ベースを上げずに、賞与は目標を達成した場合の成果への 対価であるという
　　考えで、利益目標を達成したときには多く支払い、未達成の場合は調整する。

　　中小企業においては、支給できない場合もあり得ます。

　　しかし耳にするのは経営者と従業員の認識格差です。

　　従業員は、「安定しない賞与よりも月給を上げ てほしい」という意識が強いようです。

　　生活費やローンの返済など、生活水準に直結する 部分が数年も据え置きされ、一時的に賞与が
　　上がっても生活の見通しが立たない。

　　利益が出なければ賞与も出ないのでは 、という心配もある。

　　また、経営者は賞与を多く支給できた時の印象が強く残り、逆に従業員は支給が少ない時
　　「減ったな」という印象が強く残る。

　　「利益が出た年にたくさん賞与を出したじゃないか！」と経営者が考えても、従業員の認識は薄い。

　２．モチベーションの上がる人事制度

　　では、固定給を上げれば従業員のモチベ ーションが上がるのか 。

　　必ずしもそうではなくなっているというのが 、モチベーション研究の結果として報告されている。

　　米国の作家、ダニエル・ピンクが 著した『モチベーション３．０』（講談社）では「モチベー
　　ション２．０」（報酬を求め、罰を避ける行動：アメと ムチによる管理）から「モチベーション
　　３．０」（持続するヤル気：楽しさ、創造性の 発揮）の時代になっているという。

　　この研究では「給与を上げること」イコ ール「モチベーション アップ（活力向上）」ではない。

　　モチベーショ ンを上げる人事制度とはどういうものだろうか。

　　それは、自分の５年後、１０年後がイ メージできる人事制度。

　　どのような仕事をすれば、何年後にどれくらい仕事ができる ようになるのか、収入はどのくらい
　　得ているのか。

　　その姿は自分が５年後、１０年後に なりたい自分の姿なのか。

　　就職活動を行う学生の企業選定基準を、種々の調査結果から見てみると、上位に「入社後の
　　キャリアプラン」 がよく挙げられている。

　　学生も給料の額だけでなく、自己実現できるキャリアプランに 注目しているのです。

　　このような人事制度の設計には人事制度の体系が必要です。

　　職種や能力レベル（等級など）を軸に、職能要件や基準を明確にしながら、身に 付けるべき
　　仕事のレベルを示す。職種間の移動などに ついても基準を示しておけば、基準をクリアする
　　ことで、権利を得ることができる。

　　こ の制度に賃金制度も連携すること により、年収計画や生活レベルもイメージできるようになる。

　　このように、人事制度の体系があれば、 従業員は何を目指すの かについて自分で目標を明確化
　　でき、自らの成長も意識できる。

　　それがモチベー ションの維持、向上につながるのです。

　３．人事制度の設計と運用

　　人事制度がうまく機能しない場合は、「人事制度そのものがな い、もしくは実態に合っていない」
　　という設計段階の問題と、「人事制度はあるが、う まく機能していない」という運用段階の問題の
　　 二つが考えられる。

　　設計の考え方は既述したので、ここでは運用の考え方をみる。

　　運用については、「考課者が適切な考課ができてい ない場合」と、特に中小企業においては
　　「支給原資の関係から、昇給が行われない場合」が 挙げられる。

　　考課において重要なポイントは、考課者と被考課者との信頼関係と被考課者の納得度です。

　　中小企業にありがちなのは、制度をつくっても、実際は社長が１人で評価しているケースです。

　　企業規模にもよるが、３０ 名を超えるようであれば、社長が すべてを適正に評価することは
　　難しくなる。

　　「俺は現場に行って仕事ぶりを見ている 」と言う社長もいるが 、四六時中見ているわけではない。

　　評価される側の納得度を考えれば、一番近くで見ている上司よりも、たまに来る社長の評価が
　　優先される のでは、納得がいかない面も強い。

　　もちろん社長は過去の経験で現場の空気、雰囲気などから真実を見抜く力はあると思います。

　　しかし、上司の評価も参考にすべきです。

　　それだけに評価を行う上司は、考課者訓練などを受けて、評価とは 部下の給料、ひいては生活に
　　関わ る仕事であることを意識すべきです。

　　長く昇給など が行われていない会社の中には、 利益との兼ね合いにより、人件費を上げない
　　ことで利益を調整しようと考えているところもある。

　　せっかくビジョンに基づく育成体系、育成の成果として得られるべきポジションや給与が設計
　　されているのに 、それを運用しないのでは意味がない。

　　運用せずに組織活力を落とすよりも、従業員１ 人ひとりのモチベーションを上げ 、組織活力を
　　上げることを意識して運用を行っていただきたい。

□モチベーションの高い組織風土づくり

　ビジョン、教育（育成体系）と人事制度を一体改革し、強い企業体質をつくり出している企業は、
　社員１人ひとり が自発的に高いモチベーションを 持って働いている。

　その背景について述べていきます。

　１．社員が自発性を持ったモチベーションの高い組織風土

　　企業の強みをつく り出す根底にあるのは、「社風」であり「企業体質」です。

　　植物でも、よい土壌であれば、苗の良し悪し に関わらずに育ち、逆に土壌が悪ければ、よい苗
　　であったとしても枯れてしまうためです。

　　「よい土壌」の例として挙げられるのは 、会社の経営理念や経営目標遂行のために、前向きに
　　努力する社風が体質化している会社です。

　　一方、「悪い土壌」とは、経営理念に向かって一丸となり 切れない、目標未達が常態化して いる、
　　クレームが減らない、社員の嘘や隠蔽が体質化しているなどの社風になっている会社のことです。

　　よい会社は、社員１人ひとりのモチベーションが高く、強い組織風土ができている。

　　人を育てていくためには 、企業としていかに強い組織風土をつくり上げるかが重要となる。

　　よい会社も、最初から強い組織風土が出来上がっていたわけではない。

　　個人が前向きに働く仕組みについ て、事例を紹介します。

　２．社員に自発性を持たせる

　　Ｃ社では、ジュニアボード（若い中堅幹部や社員を青年取締役として任命し、事業戦略や経営
　　戦略を討議させ、取締役会に具申させる経営革新プロジェクト）研修実施後、実行具体策の
　　推進を任せたプロジェクトメンバーが見違えるほど前向きに仕事に取り組むようになり、成果を
　　上げている。

　　プロジェクトリーダー を中心に毎週１回集まり、進捗確認を行うとともに、 現場改善やマニュアル
　　づくりなどを着実に行っているのです。

　　自発的に取り組めるポイントとして

　　（１）ビジョン（目的）の共有

　　（２）社長からの権限委譲

　　（３）手法（やり方）への裁量

　　――が挙げられる。

　　社員にやる 気が感じられず、意識が低い場合は、「仕事の目的や理由が理解できているか」
　　「自分の権限や裁量がない状況で 、指示待ち状況になっていないか」を確認する必要があります。

　　部下、社員に原因を求める前に、上司の 取り組み、会社の仕組みを検証してみることです。

　３．コーチングによる人材育成

　　上司が部下をうまく育成するための手法として、「コーチング」がある。

　　コーチングとは、人のやる気や能力を引き出すためのコミュニケーシ ョン技術で、主に会話に
　　よって、相手（部下）のモチベーション を高め、行動を変化させるもの。

　　スポーツやビジネスの世界の優れたコー チや優秀なマネジャーの発言や行動を分析し、共通点を
　　体系化すること でつくられている。

　　前提となる考え方（コ ーチング・マインド）は、

　　（１）人は皆、無限の可能性を持っている

　　（２）「課題」と「答え」はす べて本人が持っている

　　（３）もともと人間は、 自ら成長・向上しようとする拡大的・自立的・主体的な存在

　　――の三つです。

　　Ｄ社の幹部は、仕事に忙殺され部下を褒めることもままならな い状態で、一方的に仕事を指示
　　するだけであっ た。

　　部下とのコミュニケーション は、ほとんど意識されておらず、若くして入った社員は成長が遅く、
　　定着もしなかった。

　　Ｂ社社長は、これを問題視して部下育成研修を実施しました。

　　具体的には、毎月１回、半年の間、コーチングの研修を実施したのです。

　　その結果、幹部はこれまで見えていなかった部下の能力を見付け出し、それを引き出すことで、
　　日常の会話を増やすことができました。

　　こうしてコミュニ ケーションが出来上がり、互いを 尊重する風土が生まれたのです。

　４．永続発展に向けた一体改革

　　ここでは、中長期的な展望のない場当たり的な教育派遣や 、人事制度との連携の欠如などにより、
　　経営者の「会社をよくしよう！」「人を育てよう！」という思いが効率よく成果につながって
　　いない実態を想定している。

　　これに 対し、人を生かす点に着目し、人を取り巻く仕組み である「ビジョン」「教育」「人事
　　制度」を一体として考え、改革する内容をまとめてきました。

　　「永続発展企業」とは、文字通り倒産す ることなく企業経営を 続けることであり、その実現の
　　成否を決するのは企業ＤＮＡです。

　　社員１人ひとりが自ら考え、自ら行動す る強い組織となり、業績が安定すること。

　　永続発展企業に向けて一つひとつの制度を一体として考え、 運用していただきたい。

□永続発展企業に向けての一体改革

　前項では、モチベーションの高い組織風土づくりを中心に確認しました。

　社員１人ひとりのモチベーションが高い会社は、組織風土がさらに強くなり、人を育てる循環が
　できていました。

　また、自発性を持たせる取り組みやコーチングなど 、個人が前向きに働く仕組みについて取り
　上げました。

　創業５年以内に３５％がなくなり、５０ 周年を迎える会社は５％しかないという統計データから
　見れば、永続発展する企業になることがいかに 困難かが分かる。

　しかし、経営者（経営幹部）にとっ て倒産や廃業は、社員やその家族、取引先にとって不幸なこと
　であり、あってはならないことです。

　永続発展企業となるためには、それを成し遂げるだけの「人」が常に会社にいること。

　つまり、人を育て 、人が育つことが必要です。

　１．ビジョン・理念の明確化

　　例えば、車でドライブしようと考えたら 、まず行き先を決め、それに合わせて計画を立て、
　　情報を集め、出発時間を決める。

　　無計画では渋滞に巻き込まれたり、目的地までたどり着けなかったりする。

　　経営においても同様です。

　　会社がどこに向かうのか、それをいつまでに達成する のかを明確にすることが大事です。

　　こうした計画のもと、会社が存続するために必要な利益は、自社の商品・サービス提供に対し、
　　顧客が満足を感じてくれている対価である。

　　十分な利益が確保できていないということは、満足度が低いと言える。

　　その指標として「利益額」と「利益率」が挙げられる。

　　利益額が低いということは売れていないということで あり、顧客は自社よりもライバル などから
　　購入するほうが多い状況です。

　　また、利益率が 低いということは、自社から購入してくれているものの、値引きを要求されている
　　ということです。

　　自社の商品・サービスの存在価値は何か 。

　　市場の中で、どこまで必要とされているのか。

　　もし必要とされていなければ、顧客に見放され、ライ バルに淘汰されてしまう。

　　常に自社の存在価値を見つめ直すことが必要です。

　　「顧客から何が評価されているか」「本当に付き合うべ きお客さまは誰か」「創業の原点は何か」、
　　そして「それをどこまで向上させていくのか」。

　　こうした視点をもとに５年、１ ０年、２０年後の自社の姿を描くことが、ビジョンづ くり。

　　そこには社会動向の変化、業界動向、顧客嗜好の変化、ライバル動向なども検討し、自社の数値
　　計画を組み立てることが必要です。

　２．中長期的視点で人を育てる

　　目指すべき姿（ビジョン）、立ち返るべき原点（理念）が明確になった上で、ビジョン遂行の
　　ための「人」づくりが必要となる。

　　「やりたいことはあるが、人がいない」というのは、どの企業にも共通する悩みです。

　　経営者と話をしても、よい人材を常に求めている会社は多い。

　　就職希望者（再就職も含む）の数をニュ ースで聞くたびに、マッチングがうまくいっていないと
　　感じる。

　　人を育てるのに、場当たり的な育成では効果が薄い。

　　Ｅ社では 、１月から始まる新年度の数値計画を、前年の １０月末に検討し、数値計画が固まった
　　後で、１２月に人事異動を行った。

　　しかし、新年度から１０名で組んだ数値計画を遂行しようとしたものの、実際には人事異動が間に
　　合わず９名でのスタートという状況だった。

　　スタートから人が足りない状態を打開するため、教育を行い、即戦力として育てようという考えも
　　あった。

　　しかし、こうしたその場しのぎ の方針で、現場は混乱してしまった。

　　そうならないためには、３～５年先を見て、人材育成計画を立て、抜擢していく必要がある。

　　これによって社員も、「次は自分が課長だろう」など、自覚と準備ができる。

　　また、入社後のジョブロー テーションや育成のための社内キ ャリアアップのスタンダードを
　　つくり、自分がどのように会社でキャリアアップしていけるか、何歳でいくらくらいの収入が
　　得られるのかなど、人生設計ができる制度を整備することです。

　３．人が育つ組織風土づくり

　　人を育てる中長期的視点から教育制度を組み、教育を実施しながら、能力やモチベーションを維持
　　していく仕組みが必要となる。

　　その最大のものが人事制度です。

　　Ｂ社では、「会社の目指すべき方向」（ビジョン）と「業務内容や実績の評価」（人事制度）が
　　連動していなかった。

　　社員は、評価ポイントを見て業務に取り組むため、会社の方針と行動との乖離が広がっていった。

　　人事制度は、一度つくれば完全というも のではない。

　　環境変化や社内体制の変化により、定期的に見直すことが必要となる。

　　常に人が育つ組織は、社風がよい。

　　ビジ ョンが明確で適切であれば、前向きな姿勢で一丸となり、そこでマネ ジメントが機能すれば
　　結果はついてくる。

　　社風づくりは日々の積み重ねであり、時間をかけてつくり上げていくものです。

　　理念、ビジョンをもとに、永続発展企業に向けて一つひとつの仕事へ前向きに取り組むことにより、
　　社員が自ら考え、自ら行動し、強い組織となることができるのです。

　　企業のビジョン、社内の人材育成制度、人事評価制度について 一体改革を行い、永続発展企業に
　　向けてま い進していただきたい。

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□人材育成体系を構築する

　ビジョンは会社の目指すべき方向を示すものであり、目指すべき姿は常に「時間軸」と「レベル軸」
　で考えな ければならない。

　つまり、「いつまでに、どのレベルまで」を明確にすることです。

　次に「人材育成体系」を取り上げます。

　ビジョン実現のためには人材が必要。

　理想は、必要なときに必要な人材の量と質があればよい。

　しかし、なかなかそうはうまくいきません。

　理由は、人材育成には時間がかかるためです。

　したがってビジ ョン実現のために計画的に人材を育てる人材育成体系が必要となります。

　１．目指すべき人材像を数値化する

　　「教育熱心だが、場当たり的な教育で、その効果を十分に生か し切れていない」という問題に
　　ついて取り上げます。

　　人材育成はビジョン実現に向けたものでなければならない。

　　まず、ビジョ ンです。

　　ビジョンのポイントと して、会社を取り巻く環境変化、会社の目指すべき姿、５年後の数値計画を
　　設定するこ とです。

　　その数値計画を実行するために、組織の要となる必要人材の人数（量）を明確にしなければならない。

　　ここでの必要人材は、求められる能力と生産性基準で考えます。

　　階層別で考えると分かりやすいでしょう。

　　ただし 、企業の規模が大きくなれば、部門別や拠点別といった分類も必要となります。

　　役員、部長、課長など階層別に、どのような能力を求めるかといった職能要件を明確化します。

　　また 、職能要件だけでは育成すべき能力が見えないので、もう少し詳細につくる必要があります。

　　また生産性基準で能力を数値化する。

　　効率指標として「時間当たり利益○○万円／時」や「営業の利益貢献目標○○万円以上／年」
　　などを設定します。

　　目指すべき姿が数値化されることによって、社員が何を目指せばよいのかが明確になる。

　　育成する際にも、どこまでレベルアップさせればよいのかも明確になる。

　　このように職能要件と生産性基準で 必要人材が明確になれば、そのレベルをクリアする人材を
　　育成することです。

　　育成に際しては、少なくとも倍の人材を候補として育成する。

　　３年後に部長が３名必要であれば、６名以上を候補者とし、求められるレベルを クリアできる
　　ように外部教育やＯＪＴを行う。

　２．「退職者コスト」のムダ

　　例えば、学生が就職活動で注目する点は 、入社後のキャリアプランが明確かどうかです。

　　明確でなければ入社後、時間と費用をかけて育成し た人材が１０年で辞める。

　　現場は「これからなのにもったいないな。また次の人をゼロ から教えるのか…」とため息をつく。

　　入社１０年の場合、かけたコストは分かりやすい。

　　しかし、盲点は １年未満の場合です。

　　新しく入ってきた人が辞めるときに 「最初からどうかと思ったんだよ」「うちと合わなかった
　　のかな」と言っても後の祭りである。

　　ここで言う「退職者コスト」とは退職金のことではなく、育成する 人の「給与＋時間」を指します。

　　優秀な人材は、給与の５倍の利益を稼ぐ。

　　給与３ ０万円の人が１５０万円の利益を稼ぐとすると、１カ 月に２３日稼働として１日当たり
　　６万５０００円以上、８時間で割れば１時間当た り８０００円以上である。

　　彼が同行なども含めて毎日１時間程度の教育を行えば、１カ月１８万４０００円、半年で１１０
　　万円の出費です 。

　　半年育成しては辞め、また次の人材をゼロから教える場合の退職者コスト、こういった目に
　　見えない形の経費も会社にとっては大きなムダとなる。

　　あるいは、場当たり人事で人を生かせず 、結局“辞める”という同様の結果をもたらすケースも
　　あります。

　　人事は 、会社の意思であり、戦略推進のための重要なポイントです。

　　しかし、その部署を拝命する側にも準備は必要です。

　　人が空いたポストに、職務をこなせそうな人材をあてがっても、その当人にとっては経験が少なく、
　　プレッシャーのかかるポストでは、音を上げたり、うつ病になりかねない。

　　つまり、会社としては先を見越した育成計画を持ち、入社後から本人にも認識させる必要がある。

　　このように明確な育成体系が求められる。

　　人材は、一朝一夕で育成できるものではない。

　　また、採用して も途中で辞める人もおり、思うようにはならないことが多い。

　　しかし、「企業は人なり」。

　　人がいなければ成り立たないのも事実です。

　　社長、幹部は会社のビジョン実現に向けた人材育成体系を数値化し、計画的な人材育成を行って
　　いただきたい。

□日常活動の中で人材を教育する

　１．日常活動で行える教育を

　　「ビジョンに基づく人材育成体系を、５年先まで見据えてつくること」「人材育成には時間が
　　かかるため、目先だけでなく、常に将来を考えて 取り組むこと」の二つを挙げ、人材育成体系
　　づくりの重要性について確認したい。

　　次に、「教育」について取り上げます。

　　たとえ 、５年先を見据えたビジョンに合わせて人材育成体系を組み上げたとしても、その通りに
　　育成が進まなくては意味がない。

　　それではまさに、絵に描いた餅です。

　　日常活動の中で、人材育成体系に沿って 、いかに教育を行い、 人材を育成していくかが重要
　　なのです。

　２．育成イメージを明確に示す

　　人材育成体系をつくる第一歩として、会社組織として階層別に必要な能力を明確にする。

　　職能要件は、階層別に求められる能力を示し、生産性基準では目指すべきレベルを数値化する。

　　しかし、個人を教育していくためには、もう少し詳しく「育成イメージ」をつくる必要があります。

　　この目指すべきレベルについて、より細かい育成イメージを作成する際には、スキルマップが
　　有効です。

　　スキルマップとは、育成項目ごとにレベ ルを３、４段階で示すものです。

　　このことにより、求める能力とそ のレベルについて、育成する側、 される側の両方で共有する
　　ことができます。

　　例えば、スキルマップを用いて、「安定的に目標達成する部門を率いることができる課長を、
　　２名育成したい」と考えたとする。

　　その場合には、「会社がその課長に求める条件」を明確に提示しなければならない。

　　具体的には、マネジメント面において、「部門損益が分かる」「利益を上げるポイントを理解し、
　　対応できる」といった条件です。

　　また、部下育成については「部下の長所、短所を把握し、適切に動機づけを行うことができる」
　　とい ったレベルなど。

　　また、生産性基準としては「 部門利益貢献○○○万円以上／年」「個人としての利益貢献○○○
　　万円以上／年」などが挙げられる。

　　さらに細かい内容については、スキルマップにより事業計画への達成意欲や関係先との信頼関係
　　構築力、クレームへの対応力など身に付けるべき能力と、レベルを提示します。

　　レベル設定は、高いレベルから「教えることができる」「ある程度できる」「できない、経験が
　　ない」などに分けて設定する。

　　２名育成したいと考えている場合には、こうした条件を設定し 、できれば４～６名ぐらいの
　　候補者に対し、同様の条件提示の上、動機づけを行う。

　３．育成イメージを個人別に作成する

　　上司は、この育成イメージを自分の部下（対象者）に対して、 個人別に提示する。

　　ポイントは「会社が求める能力」を、「本人に求められる能力」として正しく共有することです。

　　教育の基本はＯＪＴです。

　　上司が常に育成目標を意識して、 アドバイスを行う。

　　そして、最低でも１カ月に１度くらいのペースで、進捗状況を本人と共有する。

　　そのときに有する時間は、長くなくても構わない。

　　しかし、多忙な 仕事の中で、自分がやるべきこと、身に付けるべき能力を再確認することと、
　　上司が適切にアドバイスを行うことが重要です。

　　求めるべき能力について、「いつまでに」「どのレベルまで」が明確になっていて、本人と共有
　　できていれば 、その能力を身に付ける手法とし て、テーマを合わせて外部の教育やセミナーに
　　派遣してもよいでしょう。

　４．成長度合いを確認する

　　このような教育を行う中で、部下が予定通りに成長しているか 、その度合いを確認する。

　　生産性基準など、数値化できる定量的なものは分かりやすいが、職能要件やスキルマップなどは
　　定性的な表現であるために、判断が難しい場合もあります。

　　部下育成の場面について考えてみましょう。

　　例えば、個別面談を行い、そのことで動機づけができているものの、感情的に部下を怒鳴りつけて
　　しまう。

　　こうした場合、「部下育成についてはまだまだだ」と否定してしまうことは容易であるが、個別
　　面談や動機づけについてトライし ていることに着目したい。

　　よい取り組みについて評価し、改善が必要なところを指摘し ていることに注目するのです。

　　また、このような個別の確認ができない ケースとして、上司自身がプレイング・マネジャーで
　　あり、日々の業務に忙殺されて部下をよく見るこ とができない場合が考えられます。

　　だが、一緒に活動していなくとも、日報や会議などで仕事ぶりを確認する機会はいくらでもある。

　　もし、営業所が離れていたとしても電話やメール、パソコンによる実績管理など、社内のツールで
　　状況を把握する手段も多く存在するはずです。

　　何より大事なのは、上司が普段の業務の中で、部下育成を意識することです。

　　「業績が悪化した」「人が辞める」など事態が変化したときだけ、思い出したように教育を施す
　　だけでは十分な成果につながらない。

　　上司が、 部下の育成イメージを常に明確にし、成長度合いを意識し、確認し、アドバイスしていく
　　ことが重要です。
 

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■会社の存在価値

　１．「ビジョン」「教育」「人事制度」は連携しているか

　　Ａ社のＢ社長から、次のような相談があった。「毎年、幹部をはじめ社員教育を行っているが、
　　思ったよ うな成果に結び付かない」とのこと。

　　取り組み内容を聞くと、幹部や営業、技術者をセミナーに参加させているものの、教育内容に
　　統一性がないことが問題だった。

　　Ｂ社長は教育の重要性を十分に認識して いましたが、教育を必要とする人材が出たとき、その
　　時期に開催されているセミナ－へ参加させていました 。

　　つまり、その時々に開催しているセミナーに参加させる「その都度参加型」でした 。

　　これでは学ぶ内容やレベルが幹部や社員によってバラバラで、参加したセミナーによ って成果に
　　差が出てくる。

　　こうした会社は意外と多いようです。

　　コンサルティング現場で、教育やセミナーについて 疑問を感じることが多い。

　　その疑問とは、「“ビジョン”と“教育”と“人事制度”が一体となって機能しているか？」という
　　ものです。

　　ほとんどの企業が教育の重要性を認識し ていますが、組織は戦略に従うものであり、すなわち
　　会社が目指している「あるべき姿」に向かって組織体制を整えていかなければならない。

　　つまり、 戦略に応じて人材を育成していくのです。

　　経営の舵（かじ）を取るのは社長であり、自らのビジョンを共に実現する幹部や社員をより多く
　　育成することが必要です。

　　そしてもう一つ、社員のやる気を高めるには人事制度が必要です 。

　　ここでは、「ビジョン」「教育」「人事制度」を連携させることにより、人をつくり、業績を
　　変えるビジョンと制度の社内一体改革について整理していきます。

　２．自社の存在価値は何か

　　まずはビジョンを描く前提となる「会社の存在価値」について触れてみます。

　　２０１１年に発生した東日本大震災は、皮肉にも多くの企業に「自社の存在価値は何か？」との
　　問いを投げかけた。

　　震災の影響で自社が操業不能になった時、世の中の誰が、どのぐらい不便を感じたか？

　　得意先が他社の商品・サービスで代用でき、特に問題がないとしたら 、自社の存在価値はない。

　　極論を言えば、他社でも同じニーズを満たすことができるのです。

　　「高くても買いたい物」「遠くても行きたい場所」「並んでも食べたい料理」が存在する。なぜか？

　　そこにお客さ まが価値を認めているからです。

　　自社の商品・サービスについて、お客さ まから「高いね」と言われた時、自信と誇りを持って、
　　「費用以上の満足度を提供いたします！」と提案できているでしょうか？

　　それができていないならば 、お客さまがまだ自社の商品やサ ービスの存在価値を本当に理解して
　　いないか、そもそも商品・サービスに存在価値がないかのどちらかです。

　３．自社の強みにこだわる

　　企業の存在価値とは、すなわち「会社の強み」が社会に提供する価値です。

　　ライバルと差別化し、厳しい経営環境の中でもお客さまから選ばれ続ける強み。勝ち組企業はその
　　強みを進化させながら維持している。

　　その強みを維持するためには、強みを生み出し続ける仕組みが必要です。

　　ある企業研修の討議の場で、「自社の強みは小回りが利くこと。顧客対応力が高いことである。
　　それをお客さまが評価してくれている」という意見があった。

　　それに対して「お客さまのニーズを把握した上で商品・サービスを提供できていますか？」と
　　確認すると、「営業日報や顧客データベースに入力し、管理している」との回答でした。

　　「ではそのデータからお客さまが何に困っているか分かりますか？」と聞くと、「そこまでは分か
　　りません」という答えが返ってきた。

　　お客さまが顧客対応力や小回り対応を評価して取引しているのであれば、それが会社の存在価値
　　です。

　　ライバルにそれ以上の対応をされないためにも、その強みにこだわらなければならない。

　　そのためには顧客対応力、つまり、「ニーズ把握力」や「適切な判断力」により効率的に 対応
　　できる人材が必要となる。

　　そのような人材を育成するために教育計画を組み、人事制度においてもニーズ把握力や判断力を
　　考課項目に組み入れて、体系的に人をつくり、組織をつくることが必要となります。

　　このように、ビジョ ンと教育と人事制度をうまく連携させることを目的に、事例を紹介しながら、
　　うまくいかない理由やポイントについて述べていきます。

　　ビジョンの前提となる自社の存在価値（ 強み）について触れました 。

　　自社の存在価値は何か、お客さまに対してど んな商品を提供しているのか、提供する商品・
　　サービスの真の価値は何かを考えてほしい。

　　また、自社の真のお客さまは誰なのか、創業の原点は何かなど、ブレない軸を持っていただきたい。

□ビジョンの明確化

　１．目指すべき姿を明確化する

　　会社の存在価値とは、会社が持つ強みであり、ビジョンを描く前提となるものです。

　　ビジョンを明確にするには 、会社の目指すべき姿を社員に示し、共有化する必要があります。

　　目指すべき姿は、常に「時間軸」と「レベル軸」で考える。

　　時間軸とは３年後、５年後、１０年後のこと。

　　レベル軸とは「売上高○億円」「経常利益△万円」「シェア□％」など。

　　例えば、現状で売上高３０億円、経常利益３０００万円の建設会社が５年後、売上高４０億円、
　　経常利益１億円を目指すべき姿とすれば、現状と目標とのギャップは、売上高１０億円、経常
　　利益７ ０００万円（利益率で１．５ポイ ント差）となります。

　　単純な計算ですが、まず、この目指すべき姿を明確に描くことです。

　２．ビジョンは５年以上先まで描く

　　ビジョンの重要性は言うまでもないでしょう。

　　しかし、企業によ ってその描き方、精度にはバラツキがある。

　　理由は、変化の激しい時代、先のことまで分からないからです。

　　確かに変化のスピードは 、過去にないほど速い時代環境です。

　　しかし、その環境下においても勝ち組企業は存在する。

　　勝ち組企業は先見力を持ち、先行経営でライバルに先んじて利益を確保してい る。

　　つまり先が分からないという段階で、ライバルに後れを取っているということです。

　　ビジョンは目指すべき姿であり、数字です。

　　ビジョンをつくる際のポイントの一つ目は「期間」。

　　できれば、５年先まで描いていただきた い。

　　短期間しか描けない会社は、人材が育たない。

　　な ぜなら短期間で目先の数字を追うことに尽力するため、数字の悪い部門に実力ある人材を配置
　　して改善を図ることが多い 。

　　結果として、目先のことのみにとらわれ、中長期的な人員配置や人材育成ができないのです。

　　二つ目のポイントは「具体化」。

　　売上げ、利益、シェアとい ったビジョンの軸を細分化する。

　　エリア別、顧客別、商品別、担当者別などで組んでみる。

　　この際に「ここまでやりたい！」という希望的観測だけでなく、マーケット動向、ライバル動向、
　　顧客ニーズ動向といった客観的データや情報を収集して、現実的な数値計画を組むことです。

　　自社の業界マーケットは、成長マーケッ トに属しているだろうか、あるいは縮小マーケットに
　　属しているだろうか。

　　シルバービジネスや環境ビ ジネスなど一般的に成長マーケットとされる業界にお いても、ライバル
　　参入が過剰になれば、競争激化から価格競争となり、闘うマーケットが実質的には、厳しい
　　マーケットということもあり得る。

　　逆に業界的に縮小マーケットであっても 、ライバルが撤退し、 実質的に競争相手が減少している、

　　もしくは自社の競争力がライバルを上回っている状況であれば、そのマーケットでの事業は安定
　　します。

　　い わゆる「残り福マーケット」です。

　　ここでのポイントは、自社がマーケットの中でどのようにライ バルと闘い、顧客満足を確保して
　　いくかについ て、先ほどのエリア別、顧客別、 商品別、担当者別といった軸で構築することです。

　　ここまで意識すれば、現状の延長線上の数字を並べただけの中期経営計画にはならない。

　　三つ目のポイントは「ビジョンの継続性」です。

　　例えば、５年という期間で、具体的にビジョンを作成しながらストーリーとしての継続性を 持た
　　せることです。

　　親会社から社長が天下りで来る会社の場合、社長が代わった途端にビジョンの方向性が１８０度
　　変わることもあり得る。

　　これでは 現場はたまったものではない。

　　ただ例外もあります。

　　それは業績や風土が悪い会社の場合です。

　　社長が変われば会社が変わる。

　　これまでのマンネリ体質から一新するために、舵を切ることが可能となるのです。

　３．人材育成には「意思」が必要

　　ビジョンを推進していくには組織、体制づくりが重要となる。

　　ビジョン実現のために最適な人材で推進できる 体制をつくることが理想です。

　　そこで、必要な人材を、必要な時期に、必要な数だけそろえられること。

　　つまり、ビジ ョンに応じてどのような人材が必要になるかを想定し 、人材育成を行うことが
　　必要となります。たまたま開催しているセミナーに派遣するような 無計画な育成でなく、人材育成は 　　「意思」を持って計画的・体系的に行わなければならない。

　　意思とは、「会社のビジョン」「ビジョン推進のための必要人材」「必要人材の育成計画」が一気
　　通貫でつながっていることです。

　　人材育成には時間がかかる。

　　だからこそ ビジョンから逆算して人材育成計画を組み、育成していかなければならないのです。

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■新商品を使うお客様ってどんな人？

　Aさんが勤務するキッチン用品メーカーでは、ここ2年ほど売り上げが減少しています。

　この事態を打開するためにチームが組成され、Aさんはそのメンバーに選ばれました。

　Aさんは売り上げの減少要因を探るべく、手始めに競合他社の商品を細かくリサーチしました。

　その結果、自社はリニューアル商品の投入に終始している一方、競合他社はマスコミに度々取り
　上げられるような、ユニークな商品を発売していることが分かりました。

　そこで、「ユニークな新商品の投入が必要だ」と考えたAさんは、新商品の企画案を考えて、課長に
　意見を求めることにしました。

　企画案に目を通していた課長の顔は次第に曇っていき、Aさんに次のように問いかけました。

　「う－ん、悪くないんだけどさ……。

　Aさんはこの商品をどういうお客様が、どういうシーンで使うことをイメージしてる？」

　Aさんはその言葉に対して、「これまでウチの商品を使ってくれていたお客様に、これまでにない
　商品を使ってもらいたくて……」と口ごもってしまいました。

□自社の顧客を定義できていますか？

　冒頭のAさんはお客様のことを考えていなかったわけではありません。

　しかし、主眼にあったのは自社や競合他社が、これまでに出していない商品＝“目新しさ”でした。

　自社の顧客を定義することはビジネスの基本です。

　多くの人は、自社の顧客が誰なのか、そしてどのようなニーズを持っているのかを意識しながら
　ビジネスに取り組んでいます。

　しかし、自社が考えている顧客やそのニーズと実情に、ズレが生じていることは少なくありません。

□顧客を定義することの重要性

　１．イメージと実情にはズレがある

　　新潟県三条市のアーネストが販売する「シュレッダーハサミ」をご存じでしょうか。

　　当初このハサミは、きざみのりを作る用途で販売されていました。

　　そんな折、とある顧客から、このハサミで書類がきざめるので、シュレッダー代わりに使っている
　　という話が寄せられました。

　　そこで、本体の色やパッケージなどを変更し、シュレッダー用途として売り出してみたところ注目
　　を集め、ヒットにつながったのです。

　　このように、顧客が誰なのか、そしてそのニーズは何かという問題は、思っているよりも簡単に
　　答えを導きだせるわけではありません。

　　ビジネスでは、自社が想定している顧客やそのニーズと実情にズレはないかを、常に考えることが
　　重要です。

　２．自社の状況を明らかにする

　　マーケティングに関する書籍では、自社の事業戦略を決定する際の第一段階として、市場分析を
　　紹介していることが多いです。

　　しかし、素朴な疑問として「どこまでが自社のビジネスに関係のある市場なのか？」と悩んだ
　　経験はないでしょうか。

　　例えば、牛丼店にとっての業界とは、牛丼店だけで構成される業界を指すのか、持ち帰り弁当店
　　などを含む中食業界なのか、それとも外食業界全体を指すのか……。

　　こうして考えると多岐にわたる業種・業態の企業が、自社と同じ業界に含まれてしまいます。

　　そこで重要になるのが、常に意識すべき業界を、どの範囲までに絞り込むべきかという点です。

　　その基準として、顧客を中心に考えてみましょう。

　　例えば、顧客が自社の商品Bを購入しようと思ったとき、どの範囲の商品までなら比較対象になり、
　　どこから選択を迷うのかというふうに考えて整理します。

□顧客はモノではなく、機能を求めている

　顧客を明らかにした上で、競合他社に比べて価値ある商品なのか、競合他社がまねのできない商品
　なのかを踏まえると、どのような商品を扱うべきなのかが明確になります。

　忘れてはいけないのが、顧客が求めているのはモノではなく、機能だという点です。

　キッチン用品メーカーのAさんにとって商品を販売するとは、包丁や食器洗い用のスポンジを売る
　ことかもしれません。

　しかし、顧客にとっては、食材を切る機能や、食器の汚れを落とす機能のある商品を購入するという
　ことです。

　ですから、包丁や食器洗い用のスポンジを販売しているという意識ではなく、顧客はそれらの商品を
　どのように使っているのかを考え、実情を確認してみなければなりません。

□顧客が商品を使用するシーンを調査する

　実情を確認するため、顧客が商品を使用するシーンを調査してみましょう。

　ハガキやウェブを使ったアンケート調査は一策ですが、その場合、商品に対して思い入れのある
　顧客が、偏った意見を送ってきているかもしれません。

　そこで、アンケート調査だけでなく、売り場で商品を手に取る人を観察したり、対面でじっくりと
　ヒアリング調査をしたり、実際に使っているシーンを観察させてもらうなど、複数の調査方法で確認
　してみるのがよいでしょう。

□商品の再定義によって、売り上げは伸びる

　自社が想定していた用途で顧客が商品を使用していない場合、その商品を再定義します。

　そして、どの店舗、どの売り場に陳列するか、またはキャッチコピーやパッケージなどを少し変える
　だけで、売り上げは大きく違ってくる可能性があります。

　想定と実情のズレを修正することで、新商品の投入のような大掛かりな施策を必要とせず、売り上げ
　を伸ばすこともできます。

□ビジネスを捉える視点は顧客・競合他社・自社の3つである

　事業戦略を決定するような場合、自社の置かれている環境を詳細に把握したり、分析しようとする
　あまり、細部に注意が向き、ビジネスを俯瞰（ふかん）して捉えられていないことがあります。

　しかし、ビジネスを捉える視点とは、常に顧客・競合他社・自社の3つです。

　顧客を明らかにすることは、自社の位置付けや競合他社についても明らかにすることでもあります。

　ビジネスを考える上での出発点となるのは、顧客とそのニーズであるという基本を常に意識しま
　しょう。

　＜ワンポイント＞

　　・顧客とは誰なのかを常に考えて、確認する

　　・ビジネスを捉える視点は、基本的に顧客・競合地社・自社の3つである
 

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■企業は社会的公器

　企業、特に中小企業の社長で、「自分が全財産を投下し、企業を興し、命と生活をかけてやっている
　のだから、内部からも外部からもとやかく言われたくはない」、「自分が興した企業なのだから、
　親族が後推するのは当然」といった態度で経営している人が実に多いようです。

　しかし、その考え方は根本的に間違っています。

　企業は生まれた瞬間から、生産や雇用、さらには販売などを通じ、地域と関わるものであり、また、
　かけがえのない地域資源を活用しなければ生存できないように成り立っているからです。

　雇用面において、親族以外の第三者を採用したり、下請企業を活用したり、国や県の政策資金を活用
　するようになると、その社会性はより一段と強まります。

　どのような企業も、社会的公器なのです。

　だから社長は、常にそのことを理解、認識し、決して企業を私物化してはなりません。

□経営者の最大の仕事は三つだけ

　社長の仕事は、企業の売上高を高めることでも、コストを下げることでも、さらにはその結果としての
　利益率を向上させるといった、いわゆる業績を高めるための仕事をすることでもありません。

　もちろん、顧客や仲間との関係性を強めるためと称し、ゴルフ三昧、接待三昧をすることでもあり
　ません。

　社長の最大の仕事は三つであり、そのためにこそ存在意義があるのです。

　一つは、社員を中心として、企業に関わりのあるすべての人々を幸せにするため、進むべき方向を
　全社員に明示すること。

　二つは、全社員が目標に向かって主体的努力を行えるような、よい職場環境を整備、充実すること。

　三つは、後継者を発掘し、育てることです。

　あえていえばこの三つ以外は、社員を信頼し、任せればよいのです。

□企業の目的は業績・成長ではない

　企業はもちろんのこと、行政であれ、教育機関であれ、リーダーが経営を行う際にまず心しなければ
　ならないことは、「経営とは何か」という問いかけであり、その正しい理解と認識です。

　正しい経営についての理解と認識は、右に行くか・左に行くか、何を創るべきか、どう販売すべきか、
　などの経営戦略の策定よりはるかに重要なことなのです。

　目的が間違っていれば、いかによい経営戦略を策定・実施したとしても、市場、希客の評価を得る
　ことは決してできません。

　経営とは本来、その組織に関わりのあるすべての人々に対する使命と責任を果たすための活動の
　ことです。

　そして使命と責任とは、永遠の幸福の追求・実現です。

　つまり、経営とは、業績を高めるための活動でも、成長発展するための活動でも、業界で一番になる
　ための活動でも、ましてや、ライバル企業を打ち負かすための活動でもないのです。

　それらのことはみな、その組織が関係する人々への使命と責任を果たしたかどうかの結果現象といっ
　ても過言ではありません。

　社長をはじめとした組織のリーダーは、特に重要な“関係者五人”の、永遠の幸福を追求・実現しな
　ければならないのです。

　“五人”　とは、以下の通りです。

　　第一に「社員とその家族」

　　第二に「社外社員とその家族」

　　第三に「現在顧客と未来顧客」

　　第四に「地域住民・地域社会」

　　第五に「株主・関係者」

　社長や管理者は、一般的に業績を高めることに関心が高いものです。そして、「業寮を高めるため
　には、手段を問わない」と言わんばかりに、社員や下請企業、さらには顧客に圧力をかけます。

　こうした社長や管理者の関心は、とかく流行や景気に向きます。

　しかし、このような業績重視型、業績ありき型の経営の考え方、進め方は間違っているのです。

　景気や流行は必ず変化するし、業績を重視するあまり、より大切な人々を犠牲にしてしまうことにも
　なりかねないからです。

　企業経営の最大・最高の使命は“五人”の幸せであり、だからこそ重視すべきは業績ではなく、「継続」
　なのです。

□顧客満足は社員満足から生まれる

　そして、この“五人”のなかでとりわけ重要なのが、「社員とその家族」や「社外社員とその家族」の
　幸福の追求・実現です。

　なぜならこの二人が、顧客や地域住民、さらには株主・関係者らに提供する感動的価値の創造的担い
　手だからです。

　この二人が存在しなければ、顧客が感動する新商品や新サービスを顧客に提案することなどできない
　からです。

　企業にとって顧客満足度は、組織の盛衰を決定づける重要なものです。

　その顧客満足度を高めない限り、その企業の未来はありません。

　ではその顧客満足度は、誰が高めるのか？

　答えは簡単、社員です。

　つまり、ES（社員満足度）を高めなければCS（顧客満足度）は高まらないのです。

　CSを高めるためには、ESをそれ以上に高める必要性があるのです。

　所属している企業への満足度や愛社心があまり高くない、もっとはっきりいえば、企業や上司に
　日頃から不平・不満・不信感をもった社員が、企業や上司の業績と評価を高めるような努力をする
　ことなど、とても考えられません。

　だから企業はまず、社員の満足度を高める努力を払わなければならないのです。

□リストラは企業を内部から崩壊させる

　しかし現実は、あらゆる組織、あらゆる分野で、“五人”の幸福、とりわけ社員とその家族にとって、
　どう考えても正しくない、不自然な言動を繰り返す組織のリーダーが少なからず存在しています。

　不況で業績が悪化したからと、正規・非正規を問わず希望退職・人員整理などのリストラを行う
　企業があります。

　また、自社の業績を維持し高めるために、下請企業・仕入先企業の大半が赤字経営を余儀なくされて
　いるというのに、一方的でしかも大幅なコストダウンを要請したり、選別・再編などを行うケースも
　あります。

　そうした場合でも、人員整理や下請企業に対するコストダウン強要をした企業の社長や役員の大半は、
　そのまま平然と居座り、指揮を執っています。

　犠牲になるのは決まって、正規の一般社員やパート非正規社員、そして何ら罪のない下請企業・仕入
　先企業の社員なのです。

　しかし、考えてもみてください。

　リストラされたり、一方的で大幅なコストダウンを強要されたりして、幸福と感じる社員や家族、
　下請企業・仕入先企業の社員がいるものでしょうか。

　幸せを感じるどころか、その企業や組織に対する憎しみすら抱くでしょう。

　どんな事情があろうと、組織の同志・家族を引き裂くようなリストラは正しいことではないし、自然な
　こととはいえません。

　そうしたことを繰り返す企業にも、そのときは運よく残った社員がいるはずです。

　しかし、残った社員たちの不安感や不信感は次第に増幅して、モチべ－ションを低下させていくで
　しょう。

　その結果、いずれその企業をリードしていくはずの有能な社員までが離職し始め、やがて細は内部
　から崩壊していくことになるのです。

　発注者と受注者の関係も同じで、強引なコストダウンの要求を換り返すような企業からは、下請企業・
　仕入先企業の廃業が増え、有力な下請企業・仕入先企業の親離れ・自立化が進んでいきます。

　発注者の生産や改善活動を支える下請企業が離反していくことで、社会的分業システムは崩壊して
　いくのです。

□景気に左右されない強い経営をつくる

　こうした正しくない、不自然なことを決断・実行する社長をはじめ組織のリーダーたちに、あえて
　こう言いたい。

　「もし、あなたが逆の立場だったら、そのことをどう思いますか。認めますか。そんなことをされて、
　やる気が出ますか」

　「あなたはそうしたいい加減な会社や社長が嫌だったからこそ、その会社を辞め、理想に燃えて独立
　開業をしたのではなかったのですか」と。

　こう言うと、企業の社長やリーダーたちは、「人員整理もコストダウン要請も、企業の存続のための、
　やむをえない苦渋の選択なのだ」「予期せぬ環境変化で業績が急激に悪化したり、景気の影響を受け
　たりするのは企業にとって日常的なことだ。リストラもコストダウンの要求もしない経営は理想だろ
　うが、そんな美しい経営が成り立つわけがない」などと反発し、言い訳します。

　しかし、それは誤解です。

　繰り返し述べるように、企業経営者が最も重視しなければならないのは、業績などではなく、社員と
　その家族の幸福、つまりその命と生活を守ることだからです。

　だからこそ社長は、不況などの不測の事態に備えて資金の内部留保に努めるとともに、特定の市場や
　取引先に過度に依存しないよう、市場や取引先の分散をしておかなければなりません。

　そして、好不況に関わらず、人材の確保・育成はもちろんのこと、研究開発や新市場開拓に力を注ぎ、
　景気に左右されない景気超越型商品やサービスの創造に努め続けなければならないのです。

　社員とその家族、下請企業を泣かさない、盤石な経営をつくる知恵と工夫と力が、社長には必要なの
　です。

□正しい軽営、偽りのない軽営は漉びない

　毎年、一万社以上の会社が倒産しています。

　その倒産理由は、不況のせいではありません。

　なぜなら、倒産企業は好不況に関わらず、毎年変わらず、一万社以上は発生しているのです。

　売上高の減少をはじめ、業績の低下が倒産理由という会社もありますが、これらは決して本質的な
　理由ではありません。

　では、企業はなぜ倒産し、滅びてしまうのでしょうか？

　答えは簡単です。

　偽りの経営、欺瞞に満ちた経営をやっていたからです。

　一方、長期にわたり、好業績を続けている企業を調べると、正しい経営、偽りのない経営が一貫して
　行われています。

　企業経営とは、企業に関わりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動です。

　したがって経営者・リーダーは、このことを肝に銘じ、リーダーシップを発揮すべきなのです。

　しかし現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が数多く
　あります。

　偽物の社長やリーダーが多すぎるのです。

　一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅
　コストダウン要求などがその表れです。

　こうした、正しくない経営が長続きするはずはありません。

□社員は経営の姿勢・あり方に反発する

　もちろん残念ながら、どんな準備をしていても、大幅な経費の削減が必要な場合があるでしょう。

　そんな場合でも、社員の人件費に手をつけるのは最後の最後でなければなりません。

　そして、多くの社長は、その人件費の削減方法を勘違いしています。

　「総人件費＝社員数×平均賃金」ですから、社員数と平均貸金の双方に目を向けるべきなのに、
　社員数の削減にこだわるのです。

　こうしたこだわりが、間違いのもとなのです。

　総人件費の削減は、社員数ではなく、平均貸金にこそメスを入れるべきなのです。

　「不況によるリストラは、ある意味ではダメな社員を整理するチャンスでもある。

　それなのにそんな横並びのことをしたら、できる社員がヤル気をなくして、辞めていってしまう。

　会社の再生は一段と困難になってしまうだろうJと心配する人もいるかもしれませんが、これもまた
　全くの誤解、錯覚です。

　喜びも悲しみも苦しみも、共に分かち合う経営、誰も犠牲にしない経営こそが、正しい経営・自然な
　経営だからです。

　もし仮に、そうした正しい選択に異議を唱える社員がいるようなら、そのことこそが、自社の不況の
　最大要因といってもよいでしょう。

　同志・同僚・仲間への愛や利他の心がまるで感じられない、単にお金で会社とつながっているような
　社員が、これからの時代、企業の盛衰の決め手となる「感動価値」や「企業の社会価値」をもたらし、
　高めてくれるとはとても思えないからです。

　全社員の人件費の削減という苦渋の選択に、「どうして自分まで……」と言う社員がもしいるよう
　なら、その社員こそ、辞めてもらったほうがよいでしょう。

　そこには仲間意識や愛社心が微塵も感じられないからです。

　そうした人物は「偽物の強者」です。

　すべての社員の人件費を削減する場合は、その割合を考えることも重要です。

　当然ながら、削減幅は最高責任者である社長を最大とし、以下段階的にカット率を下げて、一般
　社員や非正規社員のカット率を最も小さくすることです。

　これを前提に、社長は状況と対処の方法を全社員に直接説明し、理解と協力を仰がなければなりません。

　社員や下請企業・仕入先企業は決して、貸金カットや大幅なコストダウンそのものに不平・不満・
　不信感を募らせるわけではありません。

　社長をはじめとした組織のリーダーの、自己保身的でいい加減な姿勢、対処法に反発するのです。

　社員がやる気を喪失する理由は、不況などによる業績の悪化などではありません。

　最大の要因は、社長や上司に対する　「不平、不満、不信感」です。

　ある会社社長は、業績が前年比80％ダウンした際、全社員を食堂に集め、業者低下をわびるとともに、　　
　「どんなことがあっても誰一人辞めさせない。その代わり、軌道に乗るまで部課長は25％、役員は
　50％、自分は90％、給料をカットする。

　何かとお金の必要な一般社員は一円もカットしない。

　二度とこんないやな思いをしないよう頑張ろう」と言いました。

　1年後、この会社を訪問すると、業界全体の業績が依然低迷しているなか、この会社の業績だけは過去
　最高でした。

□決してやってはいけない三つの競争

　元気のない中小企業は、中小企業がやってはいけない三つの競争をやっています。

　第一は価格競争、第二は品ぞろえ競争、そして第三は内部の社員間の過当競争です。

　第一の価格競争は、結果として誰かを苦しめてしまうばかりか、近年の経済社会のボーダレス化・
　グローバル化のなかではどう考えても成立しません。

　中小企業は、価格ではなく、商品力、人材力、マーケテイング力、社会力、情報力、技術力といった、
　非価格競争力こそを重視すべきなのです。

　第二の品ぞろえ競争は、資本力、生産力、調達力のある大企業が有利に決まっています。

　中小企業は幅を狭め、専門特化戦略をとるべきでしょう。

　第三の内部の社員間の競争とは、近年の行きすぎた成果主義型人事制度や賃金制度などのことです。

　社員間の過度な競争は、同一組織に勝ち組と負け組を発生させ、職場がギスギスするばかりです。

　中小企業の最大の強み、財産は、大家族的経営です。

　過度な成果主義は決してそれにふさわしい制度とはいえません。

　そして、中小企業の経営は、オンリーワン経営を目指すべきです。

　差異化の徹底こそ、時代が強く求める経営スタイルなのです。

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■管理職にはなりたくない？！

　出世が何より優先された時代、従業員は管理職になることを目指して頑張り、実際にそうなれたので
　あればとても名誉なことでした。

　しかし、現在は働くことに対する考え方が多様化しており、仕事一辺倒ではなくプライべ－トの充実を
　重視する従業員も多くいます。

　こうした従業員は、出世にあまり興味がないようです。

　また、管理職が社長と部下の間で板挟みとなり、苦悩している様子を見て「管理職は大変そうだから、
　なりたくない……」と考える従業員も少なくありません。

　一方、企業にとって管理職の存在は不可欠です。

　また、管理職自身にとっても、苦労は多いものの、部下一人ひとりの成長を確認できる喜びがあります。

　社長は、期待する従業員が管理職になって組織をまとめてくれることを期待しています。

　管理職になりたくない従業員が増えている現在、社長はどのように彼らの不安を解消していくべき
　なのでしょうか。

　ここではこの点を考えていきます。

□管理職の基本的役割を整理する

　１．管理職が担う5つの役割

　　管理職の基本的役割は次の通りです。

　　（1）計画提案

　　　社長の意向や企業目標に従って、自らの部門や部署の短期（半年～1年）、中長期（3～5年）の
　　　計画を捷案する

　　（2）実行・アラーム

　　　1の計画提案を鋭意実行するとともに、うまくいかない状況に直面したときには、直ちに社長や
　　　関係各所などに伝え、調整する

　　（3）部分決裁

　　　一定の範囲内で、業務遂行に必要な決裁を行う

　　（4）部分代表

　　　一定の範囲内で、対外的に企業を代表する行動を取る

　　（5）指導

　　　部下を指導・育成する

　　「（3）部分決裁」と「（4）部分代表」ついては、明確なルール（役割の範囲）を決めておけば
　　難しいものではありません。

　　この他の「（1）計画提案」「（2）実行・アラーム」「（5）指導」については、センスが求め
　　られる部分なので人によって大きな差がつきます。

　２．「計画提案」の役割を強化するためのポイント

　　管理職は、企業の目標を達成するために、投下できる経営資源を考慮して計画を作成します。

　　しかし、新任の管理職は、特に部下の能力などを十分に把握できていないため、計画を作成するのに
　　戸惑ってしまいます。

　　社長は、管理職の　「計画堤案」を強化するために、次のことに注意しましょう。

　　　（1）計画は、短期と中期のものを作成させる

　　　（2）その計画を社長が修正する場合は、その理由を伝えるとともに、修正案を実現するための
　　　　　方策を教える

　　　（3）最終目標について、「いつJ「誰が」「誰に対して」「何を」「どのように」するのかの
　　　　　実現プランとスケジュールを作成させる

　　計画については、実現可能性、緻密さ、分かりやすさが重要です。

　　この点についても、管理職に意識させるようにしましょう。

　３．「実行・アラ－ム」の役割を強化するためのポイント

　　社長の多くは、「うちの管理職は計画を立案しても実行しようとしないし、進捗の報告もして
　　こない」という不満を持っています。

　　しかし、こうした状況を作り出しているのは、日ごろの社長の管理職に対する態度かもしれません。

　　当然ながら、社長は管理職のことをある程度信頼しています。

　　そのためか、普段、あまり管理職に関心を払っていないようです。

　　しかし、管理職も人間です。

　　自分に関心を示していないように見える社長とは、あまりコミュニケーションを取りたいとは思わ
　　ないかもしれません。

　　そこで、社長は次の点に注意し、計画の進捗やアラーム情報を確認しましょう。

　　　（1）人数を絞ったグループ別の小規模な報告会を開催する

　　　（2）週に1回、あるいは月に1回など定期的に計画対比実績を文書で報告させる

　４．「指導」の役割を強化するためのポイント

　　従業員指導は、自社の将来像実現に向けて、人材を確保するための一つの手段です。

　　社長は自らの言葉で自社の将来像を皆に示し、それを実現するには「どのような人材が必要か」
　　「従業員に対して、どのような指導を行うべきか」を明確にする必要があります。

　　指導は一般の従業員に限ったものではなく、管理職にも行います。

　　管理職指導は、社長の思いを管理職に伝えるよい機会となります。

　　そのため、社長は次の点を確認しながら、管理職との面談や階層別研修などを行って、管理職の
　　能力向上に取り組むことが必要です。

　　　・管理職はどのような指導方針を持っているか

　　　・管理職がどのような能力を持っているか

　　　・管理職の能力を生かすために何をさせればよいか

　　また、「360度評価制度」を導入して、部下の立場から管理職を評価した結果を本人にフィード
　　バックすることも一案です。

　　部下の評価は厳しいものもあるでしょうが、それと真摯に向き合うことで、管理職は自分に不足
　　している部分に気付き、改善することができるでしょう。　

　　最後に、管理職が部下を指導しやすい環境を整えることが不可欠です。

　　管理職は日常業務や毎月の目標に追われており、部下指導の十分な時間が確保できないことが
　　あります。

　　これは好ましくないので、社長は管理職が部下への指導を実践するための時間的余裕を確保して
　　あげましょう。

　　例えば、週に1時間、管理職と部下が定期的に面談することを社内ルールとして定めて徹底する
　　のです。

　　社内ルールになると「やらなければならない！」という意識が広がり、週に1時間程度の時間で
　　あれば、皆確保するものです。

□社長が管理職を育成する際のポイント

　１．「部下に考えさせる」ことを指導する

　　管理職が部下を指導する際に特に難しいと感じるのは、「どこまで教えて、どこを考えさせたら
　　よいのか」ということです。

　　社長はこうした点に配慮して、管理職に部下の指導方法をアドバイスするとよいでしょう。

　　例えば、「どのように対処すればよいでしょうか」と安易に解決策を聞いてくる部下に対しては、
　　「部下の質問にすぐ答えるのではなく、部下に自分で深く考える癖をつけさせてください」と
　　いった具合です。

　　また、管理職は、仕事の進め方や取引先との交渉などのやり取りを部下に教える際、実際に見本を
　　示して指導することが多いはずです。

　　場合によっては、管理職のやり方をそっくりまねる部下が出てくるかもしれません。

　　そのため、社長は管理職に自分の仕事の進め方を振り返るように伝え、「部下がまねをしても問題
　　ないレベル」を維持するように伝えなければなりません。

　２．時間感覚を持たせる

　　期限が設定されていない業務はありません。

　　社長は管理職に時間感覚を徹底的に教えましょう。

　　具体的には、前日または当日の始業前に、管理職と部下が必ず完了させなければならない業務を
　　選ばせ、それぞれの遂行時間を明らかにさせた上で実際に取り組んでもらいます。

　　終業時、どこまで完了したかを確認しますが、最初のうちはほとんど完了していないはずです。

　　理由は2つあります。

　　1つ目は、これまで時間の目安を持ち、それを守ることを意識しながら業務をしてこなかったから
　　です。

　　そのため、計画時間は甘すぎて、実際はこれを大きくオーバーする時間がかかっています。

　　2つ目は、「時間に追われている」という感覚に襲われ、焦ってしまって着手がバラバラになる
　　ことです。

　　時間管理の基本は、自分と部下の仕事のスピードを知り、それを念頭に置きつつ着手の優先順位を
　　決めることです。

　　管理職は「管理がきつい……」と嫌がるかもしれませんが、そこを超えれば無駄な着手がなくなり、
　　時間効率が上がるはずです。

　　この点を管理職に説明した上で、実践してもらいましょう。

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■素晴らしい職場

　素晴らしいと思う職場は、その雰囲気の違いが、 入ったと同時に分かります。

　それは若手社員がイキイキしているからです。

　若手社員の一人が上手く育っていくと、その先輩を目標に、後輩がまた育っていく 「善循環」が
　生まれ、どんどん育っていきます。

　それが、確実に社風として定着している会社は、その空気までが違ってきます。

□「志」は、先輩が身をもって示す

　「志」を持っているかどうかが、仕事においても人生においても、非常に重要な第一歩であると感じ
　ます。

　逆に、「仕事を辞めたい」「仕事が面白くない」と言っている人の話を聞くと、その職場がゆるみ
　きっていることが多いように思います。

　若手社員が「志」を持ち、仕事に励める環境は、そこに働いている上司・先輩自身が、「志」に燃え、
　働いている姿によって生まれます。

　余談ですが、小さな商店や、職人といわれる業務形態が少なくなり、サラリーマン化が進んだ結果、
　父親の働く姿を見る機会が少なく、また、手伝うということもほとんどないまま育った人が多い
　ように思います。

　だからこそ、その勤め先で働くということを、一から教えていかねばならないのです。

　世の中にはいろいろな考え方があってよいと思いますが、「時間から時間まで、労働力を提供する
　こと」以外にも、働くことの意味があるということを、知らずにいるとしたら、不幸なことです。

□存在価値、求められることの喜び

　今、仕事が充実し、「会社を辞めよう 」 という気持ちが起きない最大の理由として「私を必要と
　する人」 が存在することが挙げられます。

　営業をしていたとき、初めてお会いしたお客様から「近くへ来る ときには、ぜひ立ち寄って下さい」
　と言って頂けたときに、大きな喜びを感じ、また、そういう出会いを得られたお客様のほとんどが、
　仕事につながりました。

　例えば、新入社員時代には、 たまたまパソコンが得意だったために重宝がられ、誉められるたびに、
　まだ何もできない新入社員でありながら、何か一つでも会社のために役立っ ているということが安心
　感となり、励みになったりします。

　「人は誉めて育てる」という言葉を聞きますが、そのポイントの一つとして「その人の存在価値を
　高める誉め方」が大切だと思います。

　会社を辞めていく人のほとんどは、自分の居場所がなくなったため辞めるのではないでしょうか。

　組織にとって、なくてはならない人になるための本人の努力も大切ですが、若い人に対し、存在価値
　が発揮できる仕事を見つけ、与え、そしてしっかりと誉めることが若い人を育てるために必要なこと
　です。

□職場が明るいこと

　個々人においても、まず明るい性格であることが大切であるように、職場においても「明るいムード」
　がとても大切です。

　コピーをとりに行くにも小走りになるような活気のある職場では、そこの幹部自らが、明るい前向き
　の考え方であることに気付きます。

□自慢話からは、明日の夢は出てこない

　特に酒の席で聞かされることが多いのが、この「自慢話」です。

　聞く側にとっては、それを誉めるように相づちを打つしかなく、心の中では「それがどうした」と
　思うような程度の自慢話でも、我慢して聞くしかないのです。

　その自慢話が、たとえどれだけ素晴らしい内容であっても、大切なことは「今のこと」であり、
　「これからどうするのか」ではないかでしょう 。

　自慢話をするというのは、今の自分に対して自信が持てないのだろうか？と思ってみたりもします。

　それより、志を持って仕事をしている人からは、自慢などは一切出てこないことの方が、素晴らしい
　ことのように思えます。

　志のある人というのは、明日からどう生きるかに全神経が集中している為に、過去のことなどは、
　全く眼中にないのでしょう。

　こうした幹部陣のいる職場では、当然のように活気があり、明日の夢がある話が飛び交うムードが
　出来ていきます。

□建て前と本音の混在はあってはならない

　建て前というのは、本心は別でありながら、公の場では皆に迎合している状況のことです。

　本音を話せない、話さないことも悪いことですが、それ以上に、陰で本音を関係ない人にぶつける
　ことが、職場環境の悪化を招きます。

　最も身近なケースとしては、酒の席で上司の悪口をネタに酒を飲むという場合が考えられますが、
　これは仕方ないことかとも思えます。

　しかし、これからの若い社員に対してはグチを言ってはならない。

　若い人の多くが、会社の上司と一緒に酒を飲みたがらない理由は、こういう所にあるのです。

　グチは聞いていて決して気持ちよいものではありませんし、そうしたグチを言う人は「堂々と正面を
　切って文句を言えぬ人」として目に映る方が多いのです。

　また、こうしたことが上司への不信感へとつながるケースが往々にしてあるのです。

　また、本音と建て前が出てくる例としては、会社の方針に対して合わないというケースがあり ます。

　この場合でも「決まったことは責任を持ってやる 」という姿勢を示すことが大切であり、決して若い
　人の前で、不平不満を漏らしてはならないことです。

□経営理念の徹底

　本音と建て前が生じる根本的な問題として、勤める会社の経営理念を正しく理解していないという
　点が挙げられます。

　会社の経営理念が建て前となっている職場では、若い人は育たないでしょう 。

　企業における経営理念は、その会社の存在価値を認識すべきものであるはずだからです。

　経営理念の事例として、よく見かける「世の中に広く貢献し…… 」 という言葉に対し、その会社の
　幹部が、それは単なるお題目であると感じているならば、職場が明るくなることは、決してありません。

　自由競争の社会では、社会に必要とされぬ企業は存在できないと考えていま す。

　単に社会利益に反するというだけでなく、効率という競争に負けた企業も、社会にとって利益をもた
　らさないと考えられます。

　それだけに、今、存在している企業には必要とするお客様がいるのであり、必ず本業を通じて世の
　中に貢献しています。

　このような経営理念に基づいて、自分の仕事の役割を認識しているのであれば、決して、後ろ向きの
　考え方は出て来ないでしょう 。

　若手社員が育つ環境づくりの為に、企業としての志を明確にし、明日の夢に向かって、幹部自身が
　まず態度で示してくことが大切です。

□給与より夢を

　1．中堅社員は「将来の生活」 を考える

　　中堅社員から の相談の中で、最も多いのが「給与に対する不安感」 です。

　　皆、「与えられた範囲で生活すること 」と「どれだけ貰っても、満足は別の問題であること」は
　　理解しています。

　　しかし、金額の絶対額ではなく「将来、どうなる のか」について不安になるのでしょう。

　　子供の成長などによる生活費の増大と、自分の年齢的あせりにより、「今の会社でこのまま働く
　　ことが一番良いのか」の判断について、多少なりとも、悩みを抱えているように思われます。

　2．若手社員は「生活感」が薄い

　　若手社員は、まだまだ生活に対する責任感が弱いだけに、中堅社員のような悩みは少なく、人生
　　設計などの生々しさは感じられません。

　　給与は多い方が良いに決ま っていますが、仕事を選ぶのは、それだけではありません。

　　「少年よ 大志を抱け」ではありませんが、若手社員にとっては、「自分の将来に対する可能性が、
　　どれだけ得られるか」が、 一つの大きな基準になっているはずです。

　　今の職場で、どこまで自分の可能性が発揮できるかが、給与の問題より大きく、「働きがい」「向上
　　心」の源であると考えられます。

　３．夢のふくらむ職場

　　今の仕事が辛くても、いつかは越えられることが分かっていれば、いくらでも頑張れると思います。

　　逆に、

　　　Ａ．今の仕事の状態が延々と続き、変えるチャンスがない

　　　Ｂ．社内で評価されず、万年補欠状態

　　であるならば、当然、行き詰まると思います。

　　若手社員には、常に夢と希望を与えつづけることが、育成の重点です。

□幹部が範を示し続ける

　部下は、上司の行動に非常に敏感です。

　言葉遣い・態度の一つひとつに神経をとがらせています。

　そうした中、仕事に対して熱意が感じられぬ幹部は、若手社員に大きな害をもたらします。

　「口ではいつもカッコイイことばかり言っているくせに、自分の行動は、いい加減じゃないか！」と
　思われるようでは、若手社員は反発するばかりです。

　セールスパーソンでも同じで、昼間に事務所にいることが、周囲に害を与えます。

　セールスパーソンは、お客様に会うことが仕事ゆえに、一生懸命走り回っている姿を内部のメンバー
　に見せねばならないでしょう 。

　内部での仕事の担当者が、セールスパーソンの一生懸命な仕事を見ていれば、「内部の仕事は手伝っ
　てあげよう」という気持ちになるはずです。

　これが逆になれば大変だと思います。

　幹部が示す姿勢・態度も全く同じはずです。

「幹部社員は常に謙虚で、真剣かつ情熱的な姿勢・態度を、部下に望む以上に、実践すること」が、
　若手社員育成に求められます。

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□現代社会を生き抜く「習慣」を身に付けよう（２）

　１．ＰＣ操作の今昔

　　職場に１人１台のパソコン（ＰＣ ）が普及したころを思い出してみよう。

　　「K君。ちょっとこれを頼む！」。

　　５０代後半のY部長が、手書きのメモ用紙をヒラヒラとさせている。

　　「ＰＣの文書作成ソフトで書類を作成してくれ！」という指示である。

　　「はい。承知致しました」。

　　若手社員のK君は、素直に返事をするが、これがなかなか難しい。

　　お世辞にも読みやすい字とは言えないからだ。

　　タイプライターやワープロ専用機が主流だった過去には、タイピストという職種があり、彼女たちが
　　役割を担っていた。

　　その後、ＰＣの普及とともに多くの若手社員や事務社員がブラインドタッチを覚えていった。

　　それに引きずられて中堅社員もキーボード操作を覚えたのである。 

　　最初、人差し指で入力していた幹部社員も、何とか５本の指を使おうとトレーニングしたものだ。

　２．ブラインドタッチはビジネス パーソンに必要なＯＳの一つ

　　どうしたらブラインドタッチを早くマス ターできるのだろうか ？

　　日常業務で使用していれば、何とかなると考える人も多いだろう。

　　しかし最も効率的に体得するには、タイピングソフトを使用し 、ゲーム感覚で正しい指の配置を
　　 覚えるトレーニングをすることです。

　　キーボードの 位置を目で確認しなくてもよいように、指の感覚でマスターしていく。

　　初めは、まともに入力できないかもしれない 。

　　しかし、２、３日集中的にトレーニングすればケタ違いに成長できる。

　　１０分間で１ ０００文字以上打てるほどのパフォーマンスが発揮で きるようになる。

　　こうした練習をせず３００文字程度の処理速度で業務をこなしていたら――と考えると、文字
　　入力の生産性格差は計り知れない。

　　このようにビジネスパーソンがＰＣを操作する際のブラインドタッ チというスキルは、ＰＣで
　　言えばＯＳ（オペ レーション・システム）のような ものです。

　　日常業務というアプリケーションを稼働させるためには、ブラインドタッ チのようなＯＳを
　　インストールしていなければ、 とても間に合わない。

　３．業務効率を上げるためのＯＳをインストールしよう

　　現代社会を生き抜く「習慣」の土台は、 ビジネスパーソンに必要なＯＳをインストールし、常に
　　発揮できるよ うにすることである。

　　前回のⅠでは、 インプットする習慣とアウトプットする習慣を書き出してもらった。

　　このバランスが崩れている場合は、ＯＳそのものに問題がある場合が多い。

　　ともかく、ルーティン業務を 効率的に行うＯＳをインストールすることから始めてみよう。

　　これが、創造するための時間を確保する仕組みになる。

　　生産管理の観点で例えるなら、どこにど んな工場を建てるのか 、十分に吟味した上で建設した
　　工場そのものがＯＳと言える。

　　半導体工場が、地震が少なく水や空気がきれいな場所を選定しているように、自社の強みを発揮
　　できる工業立地・工場立地を考える。

　　そして受注生産や見込み生産といった生産形態に応じた工場が建設され、生産活動が行われる。

　　もちろん投資が必要ではあるが、新たに工場を建てるのであればＯＳのインストールはやりやすい。

　　だが、古くなった既存の工場の業務効率を根本的に上げるには限界があるように、ＯＳの再イン
　　ストールは容易ではない。

　　一方、 ビジネスパーソンのＯＳ再インストールは、決断さえしてしまえば不可能なことではない。

　　個人においてはあなた自身が、組織においては組織のリーダーが覚悟を決めればよい。

　４．現代社会を生き抜く「仕組み化という習慣」

　　ビジネスパーソンに必要なＯＳは、業務量そのものを減らすた めのＯＳと、スピードを上げ単位
　　時間当たりの処理量を増やすＯＳに分けて考えるとよいでしょう。

　　この二つの共通項は「仕組み化という習慣」である。

　　業務量そのものを減らすため、業務の２Ｓ（整理・整頓）を仕組み化していく。

　　業務の整理とは、あるべき姿＝使命から判断し、いらない業務をやらないと決めること。

　　一定期間、不要な業務を行わず支障がないことを確認してから正式に廃止していく。

　　そして業務の整頓とは、必要な業務をすぐ実施できるように必要資料の配置や手順を明確にして
　　いく。

　　２Ｓをベー スに、ルーティン業務を効率よく処理する仕組みをつくり、創造のための時間を確保
　　するのです。

　　このように、現代社会を生き抜くために は、日常業務の習慣を見直す必要がある。

　　適切なＯＳをインストール し、ルーティン業務を仕組み化する習慣をつくるのです。

　　そして、ストレス社会で健康に過ごす心のタフネスさを身に付ける プロセスで、基礎体力を鍛え
　　ていく。

　　極論を言えばルーティン業務は、完全自動化できる。

　　異常時以外は人の手を介さなくても滞りなく業務を流す ことができる。

　　この思想で仕組み づくりを進めよう。

　　ただ、仕組みづくりの重要性を説明すると「日常業務で精一杯。朝から晩までやっても追いつか
　　ないぐらいなのに、仕組みをつくる暇なんてない」との声が聞こえてくる。

　　しかし「非効率な業務を毎回手作業のようにやっているから、仕事が 自動化・効率化できない
　　状況になっているだけだ」という事実に気付いてほしい。

　　仕組み化に時間を投資して中長期的なリターンを手に入れる習慣を身に付けてほしい。

　　体力をムダに消耗するのではなく、回復させられるようにするのです。

　　できない理由を挙げる人々は、自分自身＝今の習慣と同一化し てとらえている場合が多い。

　　こうなると、変えることはとても難しく感じる。

　　習慣は、あなたの思考や行動であって、あなた自身ではない。

　　だか ら変えることができると気付きましょう。

　５．「仕組み化」の進め方

　　アウトプットの８割以上を占めるルーテ ィン業務を仕組み化す るには、業務の手順を明確にする
　　ことから始める。

　　価値観が複雑化した現代に、「あうん」の呼吸で理解しろというのでは、あまりに も非効率。

　　異なる人々が集まっ ても、適切にルーティン業務が行えるように手順を体系化するだけでかなり
　　効率化できる。

　　基本的な応対ができるようになり、将来的にはそこに個々のノウハウを乗せて平均よりも上の
　　仕事ができるようになる。

　　このように、ルーティン業務は自動化で きるという視点で仕組み化を進めれば、驚くほど効率が
　　よくなるでしょう。

　６．習慣を見直すために

　　仕組み化を習慣にするためには、汎用性の高いＯＳをインスト ールする。

　　そして何をどうやって仕組み化していくのかというアウトプットを明確にする。

　　盲目的に日常業務をこなしていても明るい 未来は来ない。

　　井の中の蛙（かわ ず）にならぬよう、読書会や公開セミナー、趣味の世界など、外の世界から
　　情報をイン プットしていく。

　　古い習慣が持つ因習から抜け出し、新しい習慣に移行するために心の スパイス（それを実現して
　　いる人と会話をするなど）を繰り返し取り入れることを心が けよう。

　　自分自身のモチベーションも仕組みで育てていくのです。

　　この「仕組み化」を決断するのは、あなた自身であり、組織のリーダーです。

　　覚悟を決めなければ始められない。

　　今、覚悟を決めれば、組織やあなた自身が確実に進化していくでしょう。

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　■イノベーションが求められる時代

　１．“イノベーション”を始めよう

　　イノベーションを起こしたいのであれば、豊かな発想を持ち、柔軟に行動できる人を育てなければ
　　ならない。 

　　ここでは、このイノベーシ ョンを起こす人の働き方を提案していきます。

　　従来の商習慣や仕事の進め方にとらわれず、未来を見据えて柔軟に新たな発想ができる人、実践
　　で きる人のことです。

　　会社の成長に欠かせない、重要な人材です。

　２．進むコモディティー化で消耗戦を続ける企業

　　激変する環境の中、あなたの会社が提供し ている製品やサービス は、どのような状況に陥っている
　　のだろうか。

　　多くの場合、コモディティー化（ カテゴリー内での商品の差や違いがなくなること）が進んでいる。

　　例えば、液晶テレビ は販売価格の下落が抑えられず、多くのメーカーが赤字を出している。

　　コモディティー 化が進展すると、販売価格は上げられない。

　　コスト削減にも限界がある。

　　人件費の削減で何とかするしかない。

　　そこで、コモディティー化の波が労働市場にも押し寄せている。

　　本来であれば、根本的に効率化を図るた めの工夫が必要だが、多くの会社では「気合と根性で
　　やり切ろう」という判断が下される。

　　働いている社員は考える余裕がなくなり、さらに疲弊してしまう。

　　人員削減対象となっ た社員も簡単には新しい職場が見つからない。

　　コモデ ィティー化したレッドオーシャン （激しい競争が展開されるマーケット）の世界で、従来
　　通りの戦い方を続けていても未来はない。

　３．精神的に負担が重たくなっている

　　精神的な病になる人が増えている。

　　厚生労働省の調査によると 、うつ病・躁うつ病の総患者数は１９９９年の ４３万人から２０２３年
　　には２５８万人へと大幅な増加になっている。

　　特に、若い働き盛りの世代で増加率が高くなっているようです 。

　　精神的負担が重く、苦しんでいる予備軍も多いと思われる。

　４．改善よりもイノベーション

　　自社の現状を真摯（しんし）に見つめよう。

　　これだけ社会環境が変化し、戦い方も変化している中で、社内の仕組みはどう進化している
　　でしょうか。

　　中期経営計画や年度方針の立案や推進、決裁や会議の仕方、現場業務の進め方など 、やり方を
　　進化させているものは何だろうか。

　　従来と同じ場合、革新する必要はないだろうか。

　　社内にイノベーションを起こしたいと考える社長や経営幹部は多い。

　　しかし 、新たな取り組みを浸透させ、変革による効果を発揮している企業は、その中の一握り
　　だけです。

　　日本人は、小さな改善が得意です。

　　コ ツコツと改善を積み重ね、魅力ある製品を安く提供できるように努力している。

　　かつてはそれが日本の強さでした。

　　しかし、コモディティー化した社会で は、改善の積み重ねでは太刀打ち できない場合が多い。

　　人件費が１０分の１の国で製造したモノとは、とても互角に戦え ない。

　　だから、根本的にルールを変える必要があるのです。

　　日本が経済的に成り立つためだけでなく、そこで働く一人ひとりが幸せになるためにもイ ノベー
　　ションが求められている。

　５．これから求められる人材

　　イノベーションで有名な企業は、スティ ーブ・ジョブズが率いたアップル社である。

　　パソコンというツールで 世界を変え、ｉＰｏｄやｉＰｈｏ ｎｅ、ｉＰａｄなどで私たちの新しい
　　ライフスタイル を広げてくれた。

　　ジョブズ自身、 破天荒な部分もある。

　　しかし、これから求められる人材は、彼のようにイノベーションを 起こせる人材である。

　　変化する環境に困惑しながら、ただ指示に従い疲弊していく人材ではなく、柔軟に立ち向かい、
　　道を切り開く ことができる人。

　　既存の枠にとらわれず、創造的に豊かな発想を持ち、人やアイデアを結びつけて形にできる人。

　　利他心を持って新しい価値を生み出している人――。

　　そんな人材である。

　　柔軟に発想し、イノベーションを起こす人材は、ルールそのものを変えて いく。

　　野球のルールにとらわれず 、サッカーやゴルフ、将棋など異なった分野のよい部分を取り入れ、
　　全く異なった価値を生み出していくのです。

　　これまで、成功や失敗などの経験を通じて徐々に成長すれば十分だった。

　　しかし、これからは環境変化のスピ ードに合わせて成長することが必須条件となる。

　　効率よく学び、本来の自分自身の能力を引き出し、直感で成果を発揮できる能力を育成せねば
　　ならない。

　　基礎体力をつけ創造力を高めよう。

　　イノベーション人材の基本を習得し、学びを、そしてあなた自身の成長を加速させよう。

　６．イノベーションを起こす人のつくり方

　　イノベーションを起こす人の育て方は、現代社会を生き抜く力を身に付ける（基礎体力の育成）
　　ステップ を経て、創造力を育て発揮する（ 直観力の育成）ステップに上らせていく。

　　今すぐ変わ れるウルトラＣは存在しないが、 確実に進化するためのプロセスである。

　　現在をス タート地点として、

　　　◎ステップⅠ 現代社会を生き抜く力を身に付ける（基礎体力の育成）

　　　　日常生活の習慣を見直し、ストレス社会で健康に過ごす対応力を育てるトレーニング

　　　◎ステップⅡ 創造力を育て発揮する（直観力の育成）

　　　　固定概念にとらわれることなく、柔軟に 物事を発想する力を育てるトレーニング

　　　――といったステップで 成長の階段を上っていきます。

　　二つのステップを踏まえた結果、あなた の「イノベーションを 起こす能力」は確実に進化し、
　　成果を出せるようになるでしょう。

　　あなたは取り換えがきく部品のように、交換可能な社員ではない。

　　会社にとって必要不可欠な要の人材である。

　　あなたの会社も、取り換えがきく製品やサー ビスのように、交換可能な会社ではない。

　　社会にとって必要不可欠な要の会社である。

　　「あなただから」「御社だから」と言わ れるように眠っている才能を引き出そうではないか。

□現代社会を生き抜く「習慣」を身に付けよう（１）

　ここでは、前述し た二つのステップのうち、現代社会を生き抜くための「習慣」（基礎体力の育成、
　ステップ１） についてお伝えしていきたい。

　１．習慣がすべてを決める

　　あなたの周りには、ど んな人がいるだろうか。

　　「こうやったらうまくいくかもしれない。挑戦してみよう…」 と、柔軟に新しいことを取り入れ
　　ながら成長を続ける人がいる。

　　その一方で「この景気だから業績低迷はどうしようもない よ…」と外部環境のせいにしてグチを
　　こぼすだけの人や、「とにかくやるしかありませ ん。日々努力をしていますが、なかなかラクには
　　なりません…」と、激増する業務に真面目に取り組み、従来のやり方で何とかやり切ろうと精一杯
　　の人もいる。

　　さまざまなタイ プがいることでしょう。

　　では、こういった思考パターンや行動パ ターンの違いはどこから生まれるのだろうか。

　　じっくりと一人ひとりを 観察してほしい。

　　単純ではあるが 、それは「習慣」の違いに起因しているのです。

　　成果を出す人は、成果を出す習慣を 持っている。

　　成果を出せない人は、出せない習慣を持っているだけです。

　　つまり「習慣」 がすべてを決めている。

　　あなたの「習慣」があなたの思考や行動を生み出し、人生を決めているのです。

　　習慣の大切さはよく耳にすることでしょう 。

　　だが当然すぎるがゆ えに、重要性を正しく認識し活用している人は少ない。

　　答えは足元にある。

　　自分自身の習慣を見直すことが要です。

　　イノベーションを起こす人になれるか否かは 、あなた自身の習慣が決めるのです。

　２．習慣を棚卸ししよう

　　あなたは、どのような習慣を持っているだろうか。

　　今すぐ棚卸しをしてみよう。

　　何気なく過ごしている日常を 振り返り、じっくりと見つめてほしい。

　　とは言え、習慣と一概に言っても思い描きにくいでしょう。

　　思考や行動といった視点で個条書きに書き出してみるとやりやすい。

　　そして 、インプットとアウトプットとい うフレームワークで分類し、関連する習慣を線で結んで
　　みるのです。

　３．大切なのはインプットとアウトプットのバランス

　　実際、どのような結果になっただろうか 。

　　大切なのはインプッ トとアウトプットのバランスです。

　　たくさん ビジネス書を読んで情報を得ても 、現場で活用するというアウトプットがなければ意味
　　がない。

　　朝礼でいくら叱咤激励しても、適切なインプットが少なく中味が薄ければ、ただの遠吠えである。

　　無論、量だけでなく質のバランスも確認してほしい。

　　このバランスは、生産管理の観点に例えると分かりやすい。

　　ま ず社長は、顧客のニーズを把握し、どのような製品をつくるのかというアウトプットを決める。

　　そして製品が設計通りの品質・原価・納期を満たすように、生産の３ 要素を確保する。

　　具体的には、人（Ｍａｎ）・機械（Ｍａｃｈｉｎｅ）・材料（Ｍａｔｅｒｉａ ｌ）といったイン
　　プットを選定し投入する。

　　「よいものをより安く、ベストなタイミングで」という顧客ニーズを満たすため、絶え間ない
　　努力を続けている。

　　アウトプ ットに応じてインプットの量や質を決めるだけでなく、歩留まり 率を上げようとしている
　　のです。

　　この生産現場では当たり前の視点が、各自の習慣という観点で はあまり考慮されていない。

　　これは見方を変えればチャンスである。

　　アウトプットを決めて、インプットをバランスよく選択する。

　　そ れを習慣にする。

　　それだけで成果は異なってくるから。

　　例えば「健康な思考や行動ができる身体を手に入れるために、どのような食事や睡眠、運動をする
　　のか」という ことも同様の視点である。

　４．アウトプットの実態（クリエ ーティブ業務とルーティン業務）

　　次に、日常業務というアウトプットに焦点を当てて、習慣（行動）を書き出してほしい。

　　今度は、ルーティン 業務とクリエーティブな業務というフレームワークで分類する。

　　そして業務負荷の割合と付加価値の割合を自分なりに記入して見てみよう。

　　どのような結果になったでしょうか。

　　多くの場合、ルーティン業務のウエートが高くなっていることでしょう。

　　そ して、ウエートの低いクリエーテ ィブな業務で、付加価値の大部分を生み出してい る点に気が
　　付くはずです。

　　一般的に８：２の法則になると言われるが、現在はさらにルー ティン業務のウエートが高くなって
　　いる。

　　一人当たりのルーテ ィン業務の量は増え続けている。

　　９：１、１０：０となっている人も多い。

　　こうなると不幸なスパイラルから逃れられなくなる。

　　ますますルーティン業務に追われ、まともなインプットもできなくなり、イノベーションを起こす
　　ためのクリエーティブさは枯渇してしま う。

　　現代社会における根深い問題です。

　５．イノベーションを起こす人になる時間を確保しよう

　　立命館大学教授・陰山英男氏『ビジネスと生活を１００％楽しめる！ 陰山手帳２０１２』
　　（ダイヤモンド社）に、「ダイエットの成功の秘訣は、実はどんな方法をとったのかはあまり
　　関係ない」とあった。

　　「秘訣は…そのための時間を確保できるか否かにかかっている。（中略）実はこれはすべてに
　　共通する。 　

　　目標達成の時間を用意できるかどうか、それが成功と失敗を分ける」とのことであった。

　　イノベーションを起こす人においても、同じことが言える。

　　「創造するための時間」を確保する必要がある。

　　これがステップⅠ「現代社会を生き抜く力を身に 付ける（基礎体力の育成）」ための第一歩である。

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■自ら動きたくなるような環境づくり

　人の心を動かすために欠かせないものとは、いったい何でしょうか。

　この間いに対して、「情熱や誠意があれば、どんな人でも動いてくれる」と答えるビジネスパーソン
　は、残念ながら、100点満点中、50点しかあげられません。

　通常の人間関係ならば、情熱や諌意だけで相手を動かすことは十分に可能でしょう。

　しかし、ビジネスの世界は、それだけですべてが解決するほど甘くはありません。

　情熱や社意はコミュニケーションの大前提であり、本当に人を動かしたければ、プラスアルファの
　工夫が必要です。

　ある関与先企業では、社員がやる気を失い、業績が低下している赤字会社でした。

　赤字体質が染みついて、毎日ダラダラと仕事をこなしている社員に対して、「会社の未来は君たちに
　かかっている。ぜひ頑張ってくれ！」と熱っぽく語りかけても、返ってくるのは次のような返事
　ばかりです。

　「やるだけやってみますが、たぶん無理です」「前例がないからできません」「いままでのやり方
　でいいじやないですか」

　なぜ相手は自分の患いに応えてくれないのか。

　それは、ただストレートに情熱をぶつけるだけでは、相手の心を無視して、自分の気持ちばかりを
　押しつけることになってしまうからです。

　人に動いてもらいたければ、同じ情熱をぶつけるにしても、相手の心理状態をよく理解して、相手が
　自ら動きたくなるような伝え方や仕組みづくりをすることが大切なのです。

　最初にやることは、すべての社員ではなく、全体の5％の社員の心に火をつけることです。

　5％の社員の心をやる気にさせ、その心に火をつけることができれば、その火はすぐに全件に広がり、
　組織はガラリと変わり始めます。

　それまで定時になれば逃げるようにして帰っていた社員たちですら、自ら進んで責任感をもって働く
　ようになり、頭の固かった幹部たちも、非効率な仕事のやり方を捨てて新しい仕事にどんどんチャ
　レンジするようになりました。

　その結果、赤字体質からの脱出。

　営業利益の黒字転換を達成。

　さらに、最終利益も黒字転換。

　ついには無借金経営というⅤ字回復を成し遂げることができました。

　では、どうしてわずか5％の社員を変えただけで、働く意欲を失っていた社員たちは戦うビジネス
　パーソンの集団へと変貌していったのでしょうか。

　実はそれには、次のような人間の心理が働いています。

　昨日まで自分と似たような仕事ぶりだった同僚が、メキメキと力をつけて結果を残していく。

　その姿を間近に見ていれば、「置いていかれたくないJという焦りと、「自分にもできるかもしれ
　ない」という可能性を信じる気持ちが湧いてきます。

　その心理を刺激すれば、人は自ら心の火を燃やして働くようになります。

　このような心理法則を知っていれば、大きな組織を動かすことも決して難しくないのです。

□人を動かせる人が出世していく

　上手に人を動かせる人は、かなりの確率で出世の階段を駆け上がっていきます。

　まわりを動かすと、仕事の効率が高まって結果を残せるようになるということも理由のひとつですが、
　じつはもっとシンプルな理由があります。

　人を動かす力は、管理職にもっとも求められる能力のひとつだからです。

　あなたもご存知の通り、昇進して組織の上層のポジションになればなるほど、プレーヤーとしての
　能力よりも、マネジメント能力が求められるようになります。

　ひとくちにマネジメント能力といっても、人を管理する力、お金を管理する力、物の流れを管理
　する力、プロジェクトの進行を管理する力というように、さまざまな能力があります。

　どれも管理職には必要とされる能力ですが、このなかでも、とくに重視すべきなのが人を管理する
　能力ではないでしょうか。

　もちろんお金もプロジェクトも、マネジメントするのは簡単ではありません。

　ただ、人のマネジメントに求められるレベルは、お金や物、プロジェクトの比ではありません。

　こちらは本当に血の通った生身の人間が相手です。

　本人のやる気や人間関係、環境によって、その人の持つ能力が日々変化します。

　長いスパンで見たとしても、急に成長する人がいるかと思えば、戦力として計算に入れていた人が
　突然、辞めてしまうことだってあります。

　人の動きを正確に予測するのは、お金や物、プロジェクトの動きを予測するよりはるかに難しいもの。

　その前提に立って組織やチームの働きを最大化しなくてはいけないのですから、人をマネジメント
　する力は、さまざまなマネジメント能力のなかでも、もっとも高い次元に位置しているといっていい
　でしょう。

　お金や物、プロジェクトを動かせるビジネスパーソンはそれなりにいても、人を動かせるビジネス
　パーソンは希少です。

　それゆえ人をマネジメントできる社員は、会社としても手放したくない人材になります。

　人を動かせる人が出世していくのも必然なのです。

□自分の能力以上の仕事を動かす

　仕事の能力が高くて、難しいことにも意欲的に挑戦するビジネスパーソンと、能力はそれなりに
　あるが、自分の限界を知り、一人では決して無理をしないビジネスパーソン。

　成果をあげられるのは、いったいどちらのタイプだと思いますか。

　意欲的に挑戦する人のほうが結果を残すと考える人が多いかもしれませんが、実際は違います。

　数々のビジネスパーソンを見てきた経験からいえば、むしろ自分の能力の限界をよく把握している
　人のほうが大きな結果を残します。

　意欲的に挑戦する人のほうが結果を残せないのは、いったいどうしてか。

　それは、能力が中途半端に高いせいか、仕事を一人で抱え込んで自滅してしまうからです。

　たとえば普通の人なら二日がかりで片づける仕事を、上司から「何とか今日中にやってくれ」と
　頼まれたとします。

　責任感が強く、頑張って一人で片づけようと考える人は、その仕事を徹夜してでも処理するでしよう。

　ところがその能力の高さとやる気が、かえって仇になる危険性があるのです。

　上司は生産性を高めるために、優秀な人材にできるだけ多くの仕事を集めます。

　二日分の仕事を一日で片づけてしまった人には、さらに多くの仕事が割り当てられるようになる
　でしょう。

　ただ、どんなに頑張ってもー日は24時間。

　残業の時間をさらに1時間、2時間と延ばしていくことはできても、寝ずに働き続けることは不可能
　です。

　また、大量の仕事をこなすことで仕事の処理能力が伸びるかもしれませんが、それにも限界があり
　ます。

　たとえやる気があっても、仕事が際限なく増え続ければ、いずれは努力では解決できない世界に
　突入して、壁にぶち当たることになります。

　一方、自分の能力の限界を知っている人は、自分一人では大きな成果はあげられないこともよく
　理解しています。

　そのためキャパシティを超える仕事を割り当てられたら、一人で仕事を抱え込まずに、まわりの
　人の協力を得て解決しようとします。

　坂本龍馬のように、大事を成すためには自分一人で頑張るのではなく、まずは信頼と信用を集め、
　多くの人から協力を得ることで、自分の能力以上の仕事を動かしていくことも可能です。

□自分の“分身”を作る

　人を動かして仕事を進めるというと、「まわりの人間を自分の使い走りのように扱えばいいのか」と
　勘違いする人がいます。

　部下を自分の手足のように見なす人は、能力が足りない部下に対して、「使えないやつだ」といって
　切り捨ててしまう傾向があります。

　それでは、いつまでたっても人を上手に動かせるようにはなりません。

　人を動かして大きな成果をあげるには、部下を育てるという視点も必要なのです。

　そこで重要になるのが、相手に自分の手足だけではなく、自分の分身になってもらうという発想です。

　たとえば報告書の作成を頼むときは、ただ依頼するだけではなく、自分ならどうやって作るのかと
　いうノウハウを一緒に伝えます。

　ノウハウはあなたの頭脳の一部ですから、相手もあなたの思考に沿って報告書が作成できます。

　また、部下に営業の案件を任せたいときは、ノルマを課すだけでなく、一緒についていって自分の
　交渉術を見せて覚えさせます。

　交渉術をマスターすれば、部下はもうあなたの分身です。

　そこまでやってしまったら、自分ですべてをやるのと労力が変わらないという意見もあるのでしょう。

　たしかに最初はそうです。

　むしろ相手の理解力や吸収力の度合いによっては、自分でやるより労力がかかってしまう場合がある
　かもしれません。

　しかし、違いがでるのは、分身を作った後です。

　もし自分と同じノウハウや知織を持った人がいれば、能力のギャップから生じる遅延やミスも発生
　しづらくなり、その尻拭いに悩む必要もなくなります。

　長い目で見れば、自分にかかる負担はグッと減るはずです。

□以心伝心の状態を作り出す

　自分の分身を作って活躍してもらうためには、相手にノウハウや知識を伝えるだけでは不十分です。

　相手の能力を引き上げると同時に、ビジョンを共有するというステップが必要になります。

　ただ、いくら自分と同じノウハクや知識を持つ人が増えたとしても、彼らに引き続き指示を出さな
　くてはいけないのであれば、自分にかかる負担はそれほど変わりません。

　指示を出すためには、情報収集して状況を把握し、正しい判断を下す作業が必要になりますが、
　それを自分がすべて続けていたら、きっといつかパンクしていたでしょう。

　では、いったいどうすれば指示を出さなくても、現場で判断して動いてもらえるようになるのか。

　そこで欠かせないのがビジョンの共有です。

　たとえばIT企業の営業職員が、ある取引先から短期で大きな利益があがる案件を持ちかけられたと
　します。

　ただ、それを受注すると、定期的に発注してくれていた別の取引先の案件を後回しにしなくては
　いけなくなります。

　もし長期的な視点に立つなら、目の前の大きな案件を断ってでも、安定して発注してくれる取引先を
　優先したほうがいいのかもしれません。

　どちらを選んでもメリット・デメリットがあり、非常に悩ましいところ。

　おそらく、ほとんどの営業職員は、上司に判断を仰ぐでしょう。

　ただ、会社でビジョンを共有できているなら、指示を仰ぐ必要はなくなります。

　もし「今期は赤字解消が最優先」というビジョンがあるなら短期の案件を選べばいいし、逆に
　「5年後に上場できる体制を作る」というビジョンならば安定した受注を優先すべき。

　上司に判断を仰いだところで、同じ答えが返ってくるはずです。

　このように以心伝心の状態を作り出せば、経営陣は現場のことをすべて現場に任せられます。

　もちろんまったくの放任というわけにはいきませんが、少なくとも「それくらいは現場で判断して
　くれ」という問題に煩わされるケースはなくなります。

　ビジョンというと大げさに感じるかもしれませんが、これは個人レベルでも同じです。

　上司と部下、同僚同士でも、お互いに共通のビジョンを持っていれば、こちらが何も言わなくても
　同じ方向に向かって歩いていってくれます。

　ノウハウだけでなく、目指すべきところも共有する。

　そうすれば、まさにあなたの分身が自律的に、かつ積極的に物事を判断して動いてくれるように
　なります。

　それでこそ人を動かすメリットを得られるのです。

□従業員100人の会社なら5人の意識を変える

　赤字が続いている企業は、わざわざ財務諸表を読まなくてもすぐわかります。

　社内の空気が緩んでいて、緊張感がみじんも感じられないのです。

　赤字企業の社員は、自分の会社の業績がよくないことを肌でわかっています。

　決算書を読まないような社員でも、普通に業務をこなしていれば、会社の売上がいいのか悪いのか
　くらい想像はつくものです。

　ならば社員がかなり深刻な表情をしているのかというと、決してそうではありません。

　同僚同士で楽しく談笑もするし、どちらかといえば牧歌的な雰囲気さえ漂っています。

　会社が傾いているのに、どうして呑気にしていられるのか。

　その根底には、「経営を考えるのは役員の仕事、自分たちは目の前の仕事を適当に片づけていれば　
　いい」という他人任せの考え方があるようです。

　たしかに役員と現場の社員では担っている役割が違います。

　しかし、会社として利益をあげて、自分たちを豊かにするという目標は共有しているはずです。

　目標を実現するために任せられている職務が違うからといって、共通の目標に対して無責任でいて
　いいことにはなりません。

　企業の再生には、トップの意識改革が絶対必要条件です。

　ただ、それだけでは不十分。

　末端の社員一人ひとりが危機感を持って仕事に取り組まなければ、黒字転換はあり得ません。

　では、緩みきってしまった社内の空気を変えて、社員に意欲を持って仕事に取り組んでもらう
　ためには、どうすればいいのか。

　これには二つの方法があります。

　システムで全点に意識改革を促す方法と、一部の社員の意識を変えて全体を引っ張ってもらう方法
　です。

　システムで全体を変えていく方法はいくつかあります。

　たとえば財務諸表をすべてオープンにして危機感を持ってもらったり、業績に連動した給与体系で
　モチべ－ションを高めたりする方法は、マネジメントを学ばれたあなたならよくご存知でしょう。

　ただ、システムで全体を変える手法は、やり方を一歩間違えると機能不全を起こすリスクがあります。

　すでにやる気を失っている社員の中には、システムの変更を上からの一方的な押しつけだと受けとめ
　てしまう人もいます。

　トップダウンで変革を促す仕組みは大切ですが、それと同時に、社員の中から自発的に危機を乗り
　越える気運を高める施策を実施しないと、システム改革が空振りに終わってしまう可能性がある
　のです。

　そこで重要になってくるのが、一部の社員の意識改革を行ない、全体を引っ張ってもらう方法です。

　みかん箱に腐ったみかん1個を入れると全体が腐ってしまいますが、人間の場合はその逆が可能です。

　無気力な人ばかりの集団でも、そのうちの数名の意欲を高めたり、そこに意欲の高い人を投入したり
　することで、やる気を全体に波及させることができるのです。

　一部の社員が変われば、無気力社員には次の二つの心理が働きます。

　まず社員間の格差が広がることによる焦りが生じてきます。

　実際に昇格・昇進で差がつき始めると、その思いはますます強くなり、自ら変わることを選ぶ
　でしょう。

　これはネガティブな要因を打ち消そうとする心理ですが、じつは同時にポジティブな心理も働きます。

　無気力に絶っている社員は、「どうせ自分一人が頑張っても何も変わらない」と思い込んでいます。

　ところが、昨日まで自分と同じような能力だった社員が結果を残していく姿を目の当たりにすると、
　「自分もやればできるかもしれな」という意識が芽生えて、前向きな気持ちで仕事に取り組むように
　なります。

　自分だけ置いてきぼりにされたくないという心理と、自分の可能性に気づき、それに賭けてみたい
　と思う心理。

　一部の社員を変えることで、意欲のなかった社員にこの二つの心理が働き、全体に意籠改革を促す
　ことができるのです。

　私の経験でいえば、全体の5％の社員が変われば、雪崩が起きたかのように全体が一気に変わって
　いきます。

　従業員100人の会社なら5人の意鼓を変えるだけで、ほぼ全社員の意識が変わっていくでしょう。

　トップダウンでシステムを変えることだけが組織を生き返らせる方法ではありません。

　内部から火をつけて、社員自らが変革を求める状況が生まれてこそ、組織はドラスティックに
　変わっていくのです。

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　御社の事業に、存在意義や存在価値（以下、「存在価値」といいます）がありますか？　

　あるならば、その「存在価値」を明確に文書化していますか？

■『経営理念』とは異なるもの

　たとえば、「地域社会に貢献する」などの経営理念をよく見かけますが、存在価値とは、こうした
　経営理念とは異なります。

　「経営理念」は、経営者の心の中の叫びといえます。

　心の叫びが実を結ぶためには、行っている事業が、理念に合致した存在価値を持たなければいけ
　ません。

　また、心の叫びが、経営目標、たとえば「売上の○％を地域の△△に寄付する」といった具合に
　具体化されていなければ、地域社会に貢献するという言葉はウソになります。

　事業に存在価値のない会社が、一種、見栄のため、このような目標を立てた場合、一定期間は続く
　かもしれませんが、確実に短命に終わります。

　「うちの創業は江戸時代です」を存在価値としていた和菓子店があります。

　しかし、周知のとおり、暖簾（のれん）だけで商売ができる時代ではなくなりました。

　暖簾はもはや過去の信用になってきたからです。

　大切なのはこれからの新しい信用の構築です。

　これこそが必要となる存在価値です。

　そして、その存在価値は、たとえば和菓子店であれば、和菓子という製品に表れてきます。

　そして製品の製造販売に携わっている人の行動に表れてきます。

　だから、存在価値が明確な会社は、みな元気がいいのです。

　ちなみにこの和菓子店は、ちょうど世代交代の時期も重なり、1年半をかけて事業の承継を行うと
　共に、これからの信用を生みだす製品を企画開発しました。

　仮に、存在価値が明確にならない場合でもあきらめる必要はありません。

　考え抜くことです。

　その際、嘘偽りの存在価値だけは掲げてはなりません。

　存在価値は、会社にとって重要な資産だからです。

　「空き缶はごみ箱に」とアピールするよりも週に1度でも、街に出て空き缶を拾う。

　そんな具体的な行動こそ、存在価値として一番実益があると考えます。

　今からでも遅くはありません。

　今日から、もう一度、御社の存在価値を再検討してみてください。

　必ず新たな希望と行動が生まれてくるはずです。

□嘘の多い『存在価値』

　文化活動や環境活動を行う会社をよく見かけますが、中には世間の流れのため仕方なく実施している
　ところもあるようです。

　このような会社は、業績が悪くなれば、すぐに活動規模を縮小・廃止するか、嘘偽りの行動に出ます。

　「この紙は100％リサイクル加工です」と印字されている名刺がありますが、普通の紙を使っている
　会社も多いのです。

　もちろん、真摯に環境活動を行っている会社もあります。

　海外ですが、こんな事例がありました。

　スウェーデンにあるスカンディックホテル・チェーンの話ですが、このホテルは、1990年代、経営
　危機に陥っていました。

　1992年、ローランド・ニルソン氏が社長に就任したとき、過去2年分の累積赤字は60億円に達して
　いました。

　当時、イラク戦争のため、各国の観光産業は打撃を受けていたのです。

　環境問題への取り組みは、経営に余裕があるときに宣伝や人脈作りのために行うものだ、と考える
　経営者が多い中、ニルソンは、会社建て直しの主軸に環境問題をおくことにしたのです。

　環境をキーワードに会社の経営を改革し、利益に結びつけることに成功したのです。

　とても勇気のいることですが、苦しいときほど存在価値が大切だ、といういい例だと思います。

□日本の事業承継が危ない

　話は変わりますが、日本の中小企業の事業承継事情はとても深刻です。

　あるデータによれば、親族への承継が4割を切っているらしいのです。

　親が子供に事業を継がせたくないのか、子供が親の姿を見て、親のような苦労をしたくないのかは
　定かではありませんが、これは異常な低さです。

　後継者が家業から逃げるために他で就職し、海外へ飛び出したものの、何年かで行き詰まり、しか
　たなく家業を継いだということもあるようです。

　親が子供を甘やかしすぎているのでしょうか。

　このような場合でも、親は子供が継いでくれることを喜んでいます。

　たしかに、形式だけは事業の承継はできるでしょう。

　しかし、長くは続きませんし、理念などの肝心な部分の承継はできないままになっています。

　これでは事業承継が成功したとはいえません。

　事業承継をうまくいかせるための秘訣を一言で言うと、それは承継する事業に存在価値があること。

　これにつきます。

　事業承継を財産の承継という税金の問題として考えがちですが、その前に、事業に価値があるか
　どうかを明確にすることが先決なのです。

　それから支配権の承継を考えます。

　そして、財産の承継は最後になります。

　この様な順番で事業承継を進めますと、うまく行きます。

　支配権の承継で問題となる自社株式の承継ですが、裁決権と財産権の両方が付いている普通株式の
　ままにしているため、うまくいかないことが多いのです。

　そこで、株主総会の特別決議を開催し、すべての普通株式を無議決権株式に変更する定款変更を
　決裁し、自社を種類株式発行会社にします。

　そして、同決議で、社長または後継者だけが、普通株式を新規に保有するように新株発行の決議を
　行えば、経営に関心がない人が議決権を持つことはなくなります。

□3行までの文書にする

　話を存在価値に戻します。

　積極的に子供が親の仕事を継ぎたい。

　また、親も自信を持って子供に継がせたい。

　このような意思が事業承継には必要となってきます。

　このために必要なものが、事業の存在価値なのです。

　さあ、社長のあなた。

　A４判の白紙を1枚用意してください。

　そして、御社の存在価値を文書化してみましょう。

　頭では分かっているかもしれませんが、文書として表現しようとするとなかなか書けないものです。

　文書は長くて3行までです。

　長くなると人に伝えられないためです。

　その文書を後継者だけでなく家族に、そして従業員に読んでもらいます。

　その際、読んだ人の表情に注目してください。

　その事業に対して、使命感や目標、そして誇りを見出すことができれば、表情が変わってくる
　ものです。

　逆に何も変化がなければ、存在価値はないと判断されたことになります。

　厳しいかもしれませんが、それだけ存在価値は大切なのです。

□どんな事業として記憶されたいか

　「決算書は、税務署用、銀行用、取引先用の3つ用筆しましょう」と書いている本がありました。

　当然ですが、決算書は1つです。

　書いた人もそうですが、そのような内容の本を出す出版社の存在価値を疑ってしまいます。

　確かに、出版業界は苦しく、売れる本であれば何でもいいと考えることは仕方がないとは思いますが、
　本は財産といわれていますので、その場限りの本より、何年たっても価値ある本が必要なのではない
　でしょうか。

　ある書店で存在価値を考えることになりました。

　社長に話を聞きますと、「自分は本が大好きで、本に囲まれた仕事がしたい」ということが書店
　経営の始まりといいます。

　これは存在価値にはなりえません。

　そこで参考になればと、私自身の思う書店の価値について話をしてみました。

　それは「書店がない街は成長しない」というものです。

　しかし残念ですが、昨年2022年9月時点で、全国の「書店ゼロ」の市町村は26.2％に悪化。

　背景には、人口減や書籍の電子化にとどまらない複合的な要因があります。

　書店は10年間で約3割減少。

　私たち人間は、あらゆることで悩み苦しみます。

　そして、なんとかして解決しようとします。

　しかし、なかなかできません。

　なぜなのでしょうか。

　一つには、解決するための言葉が浮かんでこないことが原因なのです。

　そこで、書店に足を運んでみます。

　そこにはいろいろなジャンルの本が所狭しと並んでいます。

　本の題名や帯の文章からさまざまな言葉を発見できます。

　何気なく手に取った本をベラベラめくっていると、「あっ！」というフレーズに出会うことが
　あります。

　これが問題解決の糸口となるフレーズなのです。

　何かを考えるときは、何気なく、以前、読んだ本を取り出してみます。　

　存在価値は他人からの真似ではいけませんが、参考にすることはいいと思います。

　先ほどの書店の経営者の場合、今では、街の発展のため、本のジャンルや書店内のレイアウトも
　変更しています。

　ところで、存在価値は、ドラッカーのいう「目の前の人にどんな人間として記憶されたいか」を
　明確にしたものと考えることもできます。

　つまりどんな事業として記憶されたいかということです。

　ですから存在価値は、相手によって3つ必要になってきます。

　　(1)すでに事業承継の箇所で述べたが、社長のため、後継者のため、社員のため内部用に作成
　　　します。

　　　自社の事業に対して誇りや使命感を持ってもらうことが目的となります。

　　　この存在価値は毎日見る必要があるため、2行から3行程度にとどめておくことが大切です。

　　(2)次に、取引銀行にとっての御社の存在価値を考えます。

　　　金融機関の事情も考え、銀行にリスケなど、何らかの交渉に出向く場合、手ぶらで行くわけには
　　　いきません。

　　　銀行にとって御社はどんな存在価値があるかをA4判の用紙に2行から3行で書き、銀行に交渉に
　　　行く際、その用紙を持参し、担当者に提示します。

　　　このとき大切なことは、担当者の方に声を出して読んでもらうことです。

　　　それも1回ではなく3回程度です。

　　　そこで銀行の担当者が、御社が今後もお付き合いしたい相手である、という表情をしてもらえる
　　　かが勝負になります。

　　　次に、このA４判の用紙の行方が大切になってきます。

　　　担当者が読んだ後に、返却する場合もあるからです。

　　　すでに銀行からの借り入れがある場合は、御社に関するファイルがあるはずです。

　　　これから新規に取引する場合でも御社に関するファイルは作成されます。

　　　このA4判の用紙は、御社用のファイルの最初に綴ってもらうことが重要ですが、さすがに
　　　そこまでは強制できません。

　　　たとえ最初のページでなくてもファイルしてもらえるのであれば、担当者の立場からも、御社と
　　　今後もいい取引を続けたい、と思ってもらえたと判断していいと思います。

　　　ただ、現実問題として、お金を借りている側、またはこれから借りようとしている側は貸す側
　　　よりどうしても立場が弱いものです。

　　　この場合、第三者を一緒に連れていくことをお勧めします。

　　　私はクライアントと一緒に銀行に行くこともあります。

　　　私自身、別に何を話すわけではありませんが、借り手だけで行くよりも、効果はあるようです。

　　(3)3番目は、取引先用（お客様用）の存在価値です。

　　　取引先にとって、御社と競合する会社もあると思います。

　　　その競合先をけなすことではなく、競合相手を尊重しつつ、御社の取引先にとっての価値を
　　　考えます。

　　　「手形での支払いを現金に変更してもらいたい」等支払い条件の変更をお願いする場合にも、
　　　交渉前に存在価値をお話しすることが必要になります。

　　　取引先の場合は、金融機関と違い、先方に読んでもらうことは避けなければなりません。

　　　態度如何で、取引停止や縮小もあるからです。

　　　以上、3つの存在価値は、結果として同じ文書になってもいいですし、異なってもそれは構い
　　　ません。

　　　大切なことは、相手によって価値が異なるということです。

□『存在価値』と売上の関係

　売上は、社会への影響度合いを表します。

　ですから、たとえ利益重視時代といわれても、社長であれば、少しでも売上を増加させたいと思う
　ことは当然です。

　この売上というものは存在価値がなくても上がるから困ったものです。

　いわゆる詐欺的な商売がそれです。

　逆に、存在価値があるといっても売上が上がる保証はありません。

　なぜならば、売上というものは、売上が上がる仕組み、つまり儲かる仕組みの有無と良し悪しで
　決まり、価値で決まるものではないからです。

　日本のいいものが廃れていく原因もここにあると思います。

　ちなみに詐欺的商売を行う人は、必ず儲かる仕組みを作ります。

　そこに存在価値をつけていきます。

　いかにも、世の中のためになることをしているかのように。

　しかし、長続きはしません。

　そんなものです。

□『存在価値』と儲かる仕組み

　今後も厳しい環境を生き抜かなければなりません。

　そこで、長年経営をしてきた社長も「いままで、どのような形で儲けてきたのか」という自社の
　儲けのパターンすなわち儲かる仕組みをきちんと明確にしなければなりません。

　儲かる仕組みは収益構造と言い換えても構いません。

　存在価値がある事業でも、収益構造が明確でなければ事業として成り立ちません。

　「自分の分身を作れ」も、儲かる仕組みの話になります。　

　儲かる仕組みは、社長自身の行動パターンに大きく影響してきます。

　通常、人の行動パターンと言うものは多くはありません。

　ですから、同じ人が複数の行動パターンを持ってしまうと必ずストレスがたまってきます。

　儲かるからと言って他人の儲かる仕組みをまねてもうまくいかない原因がここにあります。

　と言うことは、同じ儲かる仕組みの事業であれば複数持っていても継続は可能となります。

　ここから次のことが言えます。

　『事業の選択と集中』以上に、存在価値にあった『儲けの仕組みの選択と集中』をすべきなのです。

□売上が増加する『12＋4の法則』

　売上を上げるには、リピートが大切になることはいうまでもありません。

　最高の商品やサービスを提供しても、代金の支払いが後日になる場合は、お客様は支払いを躊躇
　してしまうことが多いようです。

　仮に代金の支払いを拒めば、このお客様はリピーターにはなりません。

　お客様に対して、商品やサービスだけでなくプラスアルファの満足感がなければリピートしない
　ものです。

　売上を増加させるために欠かせない法則があるようです。

　それは『12＋4の法則』です。

　この法則は、存在価値のヒントにもなるだけでなく、顧客を創造し、リピーターにするため必要に
　なりますし、また、新規事業を行う場合や社内活性化の手助けをしてくれます。

　まず『12の法則』ですが、「食」「健康」「男女」「非日常」「闘争心」「差異化」「所有」「一攫
　千金」「帰属意識」「心と感性」「好奇心」「知識」のうち一つでも多く満足すると、人は幸せを
　感じるというものです。

　お客様にこの『12の法則』で満足させることでリピーターとなる可能性は高くなります。

　食や健康にかかわる事業が廃れることはないのは当然といえるし、クレジットカードやポイント
　カードの普及も帰属意識を満足させるものです。

　御社の事業を何らかの形で『12の法則』に絡ませることが必要になってきますし、お客様に対しても
　この法則を外す対応をすることはできません。

　また、社員に対して、『12の法則』を満足させることで社内が活性化してきます。

　営業部門の部屋の壁に貼っている営業職員別売上表は『闘争心』のために必要なことなのです。

　研修は「知識」の習得のために欠かすことはできません。

　このように『12の法則』は売上増加には不可欠な要素なのです。

　そして、『4の法則』とは、「水」「緑」「光」「見」が融合している場所には、人が集まり、滞在し、
　再びリピーターとして戻ってくることをいいます。

　お金は人が運んできます。

　これは不変です。

　ですから、『4の法則』を無視した場所には人は来ないということを集営方針に入れるべきです。

　以上、『存在価値』の明確化＋『儲かる仕組み』の構築＋『12＋4の法則』の実践こそが、会社が
　これから生き残るために、絶対に欠かしてはならないことになります。

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■事業部制の組織

　１．事業部組織

　　企業が新規事業を展開していこうとする時、早い段階から事業部として独立させ、企業間
　　あるいは事業部間が厳しく競争することにより、新事業を完成させていくことがあります。

　　そういった意味で、事業部制は企業の多角化成功の鍵となり得ます。

　　事業部の上に戦略単位としての「本部」または「部門」が置かれることも多く、本部・部門は
　　事業部の枠を超える中長期戦略の検討や推進を担当し、事業運営や利益管理責任・製品管理責任・
　　市場管理責任はあくまでも各事業部長が直接負うことで、事業部制の活力が発揮できるよう配慮
　　された組織が望ましいと考えられます。

　２．経理組織

　　事業部制は、「利益責任の追及」という事業部制の基本理念を通して、企業の多角化戦略の
　　成功や事業拡大の原動力となります。

　　経理組織もこの事業部制の長所を生かすべく各事業部に配置されています。

　　利益責任を有する単位には、経理要員を配置する組織理念が必要で、同様の趣旨で、事業部長に
　　コスト責任を負っている工場長にも経理要員をつけます。

　　形式的には本部や支社の単位に集合された組織になっているケースもありますが、実態としては
　　集合単位の中で担当が分かれ、意思決定者を補佐する体制となっています。

　　事業部・工場の経理要員は、事業部決算や原価計算を分担する一方で、事業部や工場としての
　　ポリシー・メーキングを計数面から支えています。

　　そして、経営計画の作成、実績の把握・分析を通して事業運営の問題点や改善すべき方向を
　　絶えず検討し、意見具申する役割を担います。

　　もちろん、このような経理計数要員の配置方針は、事業部制の欠点のひとつとされる間接部門
　　要員の肥大化の原因となり、経理計数組織の統合化がたびたび議論にのぼります。

□事業部管理の概要

　１．管理会計と財務会計のすみ分け

　　事業部損益は大きく2つに分かれます。

　　すなわち

　　　→管理会計損益（事業部管理損益）

　　　→財務会計損益

　　であり、

　　　前者は「事業部の評価の尺度」となり、後者は「外部報告用」

　　です。

　　損益に限らず、管理会計の計数や指標は財務会計のそれと異なるものが使用されます。

　　「管理会計損益」の主な特徴点は

　　　（1）ダイレクト・コスティングベース（DC）

　　　（2）連結ベース（事業部の一部の機能を別会社化している場合）

　　　（3）事業部間取引による売り上げ、損益、債権債務を含む

　　の3点です。

　　（1）は在庫の増減が損益に与える影響の排除という理由以外にも、計画編成の簡便性や
　　固定費管理の簡潔性を狙いとしたものです。

　　（2）は一貫事業としての評価を考慮したものです。事業部の機能の一部が別会社化される
　　場合（例えば、販売機能や加工段階を独立させるなど）はよく行われます。

　　このようなケースでは、本体に残った一部分のみを事業評価の対象としても意味をなさない
　　ため、連結（一貫）ベースで管理するのです。

　　ここでいう「連結」は財務会計の連結決算とは異なり、単純に連結間取引や未実現利益を排除
　　するだけでなく、始めから一体の事業部であったとしての計算を行います。

　　また、連結の範囲も財務会計のそれと異なり、管理上意味のある範囲に限っています。

　　さらに事業部によっては、管理会計損益には、本来の事業管理損益とは別に、販売管理損益
　　という特殊な損益が設けられることがあります。

　　「販売管理損益」は営業部門に対してある種のインセンティブを与えようとするもので、販売
　　促進を図る場合などに使われます。

　　管理会計損益と財務会計損益とはまったく独立した概念ではなく、前者に費用調整と連結排除
　　調整を加え、最終的に税引前利益で一致させるようにします。

　２．事業部の独立採算

　　事業部は独立採算の単位として定義づけられ、次のようなルールが採用されます。

　　（1）事業部間の売買は「市価」を基準とした売値で行われる

　　（2）所要資金は内部金利率により負担する

　　（3）全社共通費は事業規模により一定率で負担する

　　なお、事業部間の売買価格は事業部業績に直接関係する重要なポイントとなるもので、よく
　　問題にもなります。

　　一般市価を公正に判断しながら、経営計画部などが調整役を果たすことになりますが、関係する
　　事業部も含めた真剣な議論が必要です。

　　そして、川下・川上の両事業部は、

　　　決定された事業部間の売買価格をベースに収益を上げる努力を強いられる

　　ことになります。

　３．決算作業の分担

　　決算作業は、大きく

　　　財務会計決算と事業部業績の実績把握（管理会計）

　　に分かれ、各々担当部署に集約されて、トップに報告されます。

　　決算作業分担の特徴としては

　　（1）事業部では内部売り上げ・利益を含んだ事業部単独の決算までを担当し、内部売り上げ、
　　　　未実現利益の排除は本社勘定で行われる

　　（2）本社費（金利、一般管理費）の配賦額は本社の通知を待つことなく計算され、全社発生額
　　　　との差は本社勘定で処理される

　　などが考えられます。

　　事業部制を採用しながら、決算業務は経理部など集中化された部門で実施され、事業部はその
　　結果の報告を受ける体制をとっている企業もあります。

　　このようなやり方は、要員効率化や決算作業の早期化という面からは優れているともいえます。

　　一方、決算に関して事業部の決算作業が先行し、事業部決算の確定後、本社決算が始まる企業も
　　あります。

　　しかし、このように事業部決算を事業部自身が行うシステムには財務決算に事業部のエゴが入り
　　込む可能性があるので、経営管理部でも最も神経を使ってチェックする必要があります。

　　従って、重要な会計処理については、経営管理部との事前協議を義務付けたり、定期的な経理
　　指導や経理規定の徹底を行うなどの運営が大切です。

□事業部制組織の性格と利害得失

　１．事業部制組織の性格

　　事業部制組織の必要最小限の要件は、生産と販売に関する権限をつないで事業部に分権化する
　　ことで、この結果、事業部の利益管理が可能になります。

　　言い換えれば、利益管理尺度が導入されることで、安心して事業部に分権化することができる
　　のです。

　　これが、事業部制組織が分権的組織の代表と考えられる理由です。

　　事業部編成基準には、製品別、工程別、地域別、市場別、得意先別などの基準が利用されますが、
　　最も多いのが「製品別」であり、メーカーを中心に用いられています。

　　また、事業部制組織はバラバラの事業体の集合体であるという認識を持つことが必要であり、特に
　　組織の調整問題が困難になることもあります。

　　経営規模、製品・事業の多角化などに伴って、次のような問題が表面化します。

　　（1）トップ・マネジメントと事業部長との権限関係の不整合

　　（2）事業部長と本社職能関係の不整合

　　（3）製品と地域との不整合

　　（4）事業部間の不整合

　　（5）仕事の一過性との不整合

　２．事業部制組織の利害得失

　　事業部制組織の利害得失を列記すると以下の通りです。

　　【利点】

　　　(1)事業部長の責任権限が明確化できる

　　　(2)利益管理が容易になる

　　　(3)経営者育成が容易になる

　　　(4)社長の仕事の負担を軽減できる

　　　(5)戦略的志向が強くなる

　　　(6)製品・事業の多角化度が高いときに有効である

　　　(7)市場志向の経営が徹底できる

　　　(8)経営の機動性を確保しやすい

　　　(9)組織の動態化とモラールの向上を図りやすい

　　【欠点】

　　　(1)企業の総合力発揮が困難である

　　　(2)統一性の確保が難しくなる

　　　(3)セクショナリズムが強くなる

　　　(4)事業部長に短期的視野が強くなり、長期的視野に欠ける

　　　(5)事業部の成長にアンバランスが生じる

　　　(6)事業部における重複のムダがある

　　　(7)事業部間における調整問題の困難性を生じる

　　　(8)事業部間における技術やノウハウ、情報の偏在を生じる

　　　(9)システム商品の開発、販売の困難性を生じる

　３．共通費の配賦

　　事業部利益の測定は「会計的な操作の産物」ではなく、実態を客観的に正しく反映するもの
　　でなくてはなりません。

　　従って、その測定は極力、財務会計の基準によって行われることが望ましいとともに、共通費の
　　配賦に当たっては、合理的な基準によることが前提です。

　　事業部に対して用役を提供する本社部門に代表される共通部門は、通常、原価責任単位であり、
　　そこで発生する本社費あるいは共通費は、受益者負担の原則に従い、一定の合理的な基準に
　　基づいて事業部に配賦しなければなりません。

　　配賦方法としては、一般的に

　　（1）共通費を各事業部が受けた用役の程度に応じて配賦する方法

　　（2）共通費を各事業部の規模の程度に応じて配賦する方法

　　があります。

　　共通費の配賦は、個別にかつ用役あるいは規模に応じてきめ細かく厳密に配賦することが大切
　　ですが、そこには自ずと限界があり、そのためのコストも増大します。

　　従って、共通費配賦の方法や基準は、

　　意思決定や評価をゆがめない程度に合理的であれば十分であって、あまりに重箱の隅をつつく
　　ような議論は避けるべきです。

　　また、資金調達に伴うコストも共通費の一部ですが、一般には社内金利制度として独立して
　　取り扱われることが多いようです。

　　この場合には、すべての資金源泉を対象とした資金コストを用い、事業部の使用資金量を基準に
　　賦課することが望ましいでしょう。

　　共通費や資金コストの配賦あるいは賦課を、実績値の確定を待って行う場合も見受けられますが、
　　大きな変動がない限り、一定期間固定した予定配賦率あるいは予定金利率によって行うのがよい
　　でしょう。

□事業部制導入に当たって配慮すべき事項

　事業部制組織の導入に当たっては、以下の事項に配慮する必要があります。

　１．編成基準の選択

　　企業としてどのような編成基準を採用した方が企業目的達成のために組織化が容易で、しかも
　　所期の成果を発揮できるかどうかを検討します。

　　選択されるべき編成基準は必ずしも単一のものでなくても、各種のものを併用することも可能です。

　２．事業部の編成

　　事業部の編成に当たっては、次のような条件を満足させることが望ましいでしょう。

　　（1）生産的条件

　　　事業部は独立した事業単位として活動するので、その担当する製品またはサービスは当該
　　　事業部で専門的に分担します。

　　（2）市場的条件

　　　事業部の担当と決定された製品またはサービスは、独自の市場や独自の市場価格が安定的に
　　　形成され、市場競争原理が導入されることが必要です。

　　（3）経理制度的条件

　　　事業部に独立採算制が導入されることによって、事業部ごとに損益計算が明確となり、事業
　　　部長の利益管理責任を果たすことができます。

　　（4）経営的条件

　　　事業部の経営が、現在のみならず、将来的にも成り立つかどうか、その可能性を検討する
　　　必要があります。

　　　また、事業部長への分権化に応じた事業部制スタッフの経費負担、本社費・共通費の配賦に
　　　耐えうるかどうかも加味する必要があります。

　３．事業部制組織に対する経営幹部の理解

　　職能別組織の運用に慣れたトップマネジメントをはじめとする経営幹部は、事業部制を導入
　　するにあたっては、まず事業部制組織に関する知識や運営方法を十二分に研究してから実施する
　　ことが重要です。

　　事業部制導入に失敗したケースの大部分は、トップマネジメントをはじめとする経営幹部の
　　無理解や誤解に基づいた運営の結果によるものが多いようです。

　４．事業部長に分権化すべき権限の程度

　　事業部長には、担当製品またはサービス分野におけるライン活動に関する権限が包括的に委譲
　　されますが、その態度は次の2つに分けられます。

　　（1）ポジティブ・リスト的態度

　　　事業部長に委譲される権限を明示する方法です。

　　　最小限生産と販売（または仕入れと販売）権限を一元的に委譲することが必要不可欠の要件に
　　　なります。

　　（2）ネガティブ・リスト的態度

　　　事業部制組織の運営が習熟されるに伴い、事業部長に対する分権化がさらに強化され、
　　　事業部の自主性が強められます。

　　　最終的には、本社に留保される権限のみが明示され、他はすべて事業部長権限とされる方法
　　　です。

　　　通常、事業部長への分権化は、「事業部長に委任された事業部の企業構造をいかに運営し、
　　　最大限の成果を上げうるか」という企業構造運営上の観点から、ライン活動に関する権限が
　　　包括的に委譲されます。

　　　他方、事業部の「企業構造の変革に関する権限」は原則的に本社に留保されます。

　　　しかし、会社運営上支障のない限り、本社に保留された「企業構造の変革に関する権限」の
　　　一部は事業部長に委譲されることもあります。

　５．事業部制組織の徹底

　　事業部制をいったん導入したからには、迷わずその徹底を図り、定着を進めることが必要です。

　　事業部制組織にも欠陥が多いからといって、欠陥の露呈を恐れて事業部制組織の徹底を欠くと、
　　事業部制組織自体の成果を損なうことになります。

　　むしろ、事業部制組織の運営を徹底することで、予期される事業部制組織の欠陥をあらかじめ
　　表面化させ、その上で改めて次の組織対策に入ることが望ましいといえます。

　　以上、事業部制を導入する時に考えることについてまとめてみました。

　　いまだに新しい組織原理が確立していない現在、職能別組織か事業部制組織かのいずれかを
　　せざるを得ない状況となっています。

　　そして、職能別組織、事業部制組織のいずれを採用しても、それぞれ利害得失を持っています。

　　要は、組織の持つ性格をよく理解して運営することが必要であるとともに、各種の経験の中から
　　新しい組織原理を見つけ出していく努力が重要であるといえるでしょう。

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■片腕には、自分と正反対の性格の人間を選ぶこと

　会社を経営していると、トップの人間性そのものが表面に出るものです。

　とくに小さな会社の社長の場合は、その人の性格がストレートに経営のやり方や会社の雰囲気に
　あらわれてくる。

　もちろん、性格が悪いからといって、経営が悪くなり、儲からなくなるものでもない。

　問題は、自分の短所を短所として理解し、それをどう処理していくかが重要なのです。

　長所と短所は通常ウラオモテの関係にあるから、トップは、自分と正反対の性格をもった片腕を
　おいたほうがうまくいくケースが多い。

　その場合の条件は、絶対に人前で口論しないことです。

　性格が正反対だとやり方も違うから、意見の食い違いがしょっちゅう生じるだろうが、社員や
　取引先の前でそれをストレートに出してはいけない。

　なぜなら、お互いに立場があるから、引っ込みがつかず、どちらかが止めざるを得ないハメに
　なってしまう。

　そうした場合は、つまり会社のナンバー１とナンバー２の意見が食い違った時は、二人だけで、
　それも「ゆったりとした時間」をもてる時に、じっくりと話し合うことです。

　二人とも、「儲けよう」「会社を成長させよう」という大前提となる目標は同じであり、ただ
　やり方が違うだけだから、話せば必ず理解し合えるはずなのです。

　基本的には会社経営は、一本調子では運営できないものです。

　お互いに違う性格の者が、両輪のごとく、同じ目的に向かって企業経営をすることによって、
　会社は儲かる方向へと進んでいくのです。

　では、自分の性格をチェックしてみよう。

　ここで、小さな会社のトップのための「経営性格チェック」掲載しておきます。

　「経営性格チェック表１」は、会社経営をする際に、社長自身をよく知るためのチェックです。

　性格についてのチェックだから、よい、悪いという問題ではありません。

　あくまでも自分自身を知るためのチェックであることを忘れないでほしい。

　この表で、それまで漠然ととらえていた自分自身の性格や傾向をつかみ、それに応じた経営の
　考え方をするのです。　

　「経営性格チェック表２」は、実務の面から会社経営をとらえて、自分自身がどんな行動を
　とっているか、あるいはとる傾向にあるかを把握するためのものです。

　「経営性格チェック表ＮＯ１」と同じように、よいとか悪いとかを調べるためのものではないので、
　正直に自分自身をチェックしなければならない。

　「よいと思うほう」に○印をするのではなく、あくまでも実際自分の性格はどうか、また自分の
　考えは本当はこうなんだ、と思うほうに○をつけなければ意味がない。

　その結果をみて、自分の性格や考え方を改めて確認し、まずいと感じる点があれば、それなりに
　するなり、他人に補完してもらうなりの努力を払うことです。

　それさえできれば、小さな会社の内容がぐんとよくなること請け合いです。

□「自分と相性の合う人間」を使う

　１．「イヤイヤ、ナイナイづくし」の社員

　　小さな会社の社長には、いろいろな悩みがあります。

　　「売上げが上がらない」「人材がいない」「中間管理者がいない」などというものだが、大きな
　　会社の社長にはわからないのが、「思ったように従業員が動かない」という悩みです。

　　中には人使いに疲れて、そのために意欲を失っているような社長もいます。

　　それも、よくわかります。

　　小さな会社には、次のような「イヤ、イヤ、ナイ、ナイづくし」の社員がかなりいるからです。

　　（1）忙しくてそんなことはできナイ。

　　（2）自分はそんな仕事をするために、この会社に入ったのではナイ。

　　（3）その仕事は自分の性格に合わないからイヤだ。

　　（4）急に変われといわれても、変われるわけがナイ。

　　（5）それはわたしの担当ではナイ。

　　（6）その営業はコース外だからイヤだ。

　　（7）自分は雑用係ではナイ。

　　すべて否定的で、できない理由をいくらでもみつける。

　　こういう人がいると、指示がスムーズに実行されないのは当然で、会社が少数精鋭化する
　　どころか、お荷物的人間ばかりになり、儲かる会社になるわけがない。

　　それこそ「人罪」の集まりです。

　　一般的にいって、その従業員がその会社で「禄を食んでいる」限り、仕事に全力をつくすのは
　　当然なのです。

　　最終責任はトップが負い、社員は目の前にある仕事に懸命に取り組むべきです。

　　それがイヤなら、降りるべきなのです。

　　ところがそういう人の場合、全力をつくすどころか、何をやるにも不満げな表情をみせる。

　　それはなぜか？

　　本人の性格が悪いのか？

　　彼なり彼女なりは、これまでの人生、ずっとイヤ、イヤできたのか？

　　そんなことはない。

　　要するに彼、あるいは彼女は会社と、もっといえば社長との相性が悪いのです。

　　いったん入った人間をそう簡単にやめさせることはできないし、本人もよほどのことがなければ
　　やめるとはいわない。

　　だから社長はよくよく心して、自分と相性のいい人間を採用しなければならないのです。

　２．相性の悪い社員は、社長の意欲もなくしてしまう

　　小さな会社の社長は、毎日一定数の社員としか付き合わない。

　　その限られた人数の従業員との相性が悪ければ、楽しい日常業務などできるものではありません。

　　毎日それこそイヤな、神経をさかなでされるような気持ちで仕事をしなければならなくなります。

　　小さな会社の場合は、社長の「やる気」と「意欲」で多くのことが改善されていく。

　　その社長の意欲をそぐような相性の悪い社員を採用すること自体、社長の大きな失敗です。

　　いろいろな意見があり、いろいろな考え方があるのは当然です。

　　しかし一つのチームとしての会社で仕事をするからには、心底、心から信頼できる人間同士の
　　集まりにしたい。

　　１０人の会社でも、２０人の会社でも、そういうチームは強力なのです。

　　相性の合った人間同士の絆が強ければ強いほど、会社は強くなっていく。

　　多くのビジネス書には、「いろいろな性格の人間を使いこなしていくのが、社長の仕事だ」と
　　書いてあります。

　　「いろんなタイプの人間がいたほうが、会社は伸びる」とも書いてある。

　　正論である。

　　人事異動が頻繁に行われる大企業であれば、その通りでしょう。

　　しかし、固定したメンバーで永続的にやっていかなければならない小さな会社では、「その逆も
　　また真なり」なのです。

　　相性が合う人間は、ツーと言えばカーという返事が返ってくる。長が忙しくて大事なことを
　　失念している時には、それをフォローしてくれる。

　　それが小さな会社の強みであり、よいところでもあるのです。

　　だから社長は、「みんなにちゃんとボーナスを出したい」と思って頑張るのです。

　　極言すれば、小さな会社の社長は、自分の性格をよくみて、相性が合わない「イヤ、イヤ」型の
　　社員にはやめてもらったほうがいい。

　　蛮勇だが、そういう勇気も必要です。

　　それがお互いのためです。

　　もともと社長は、相性が合わない人間を使って気苦労するために会社を始めたわけではない
　　はずです。

　　そして、相性と能力の点からみて、一番ふさわしい人間を片腕にする。

　　片腕となった人間は、トップを一生懸命に補佐してくれるでしょう。

　　小さな会社の社長は、人の面でも、自分の性格に合った経営をしなければならないのです。

　３．「相性が合う」と「イエスマン」は違う

　　相性が合うか、性格が合うかを見分けるポイントは、次の３点

　　　（1）返事がよいかどうか？

　　　（2）明るい性格かどうか？

　　　（3）素直に指示通り動くか？ 逆に、指示すると必ず一口多いかどうか？

　　以上の３つのことは、初対面ではなかなかつかみづらい。

　　しかし、「返事がよいか」「明るい性格か」などといったことは第一印象が大切なので、採用の
　　際にはこれらの点に注意して面接することを提案します。

　　もっとも、「相性の合う人間の集団にせよ」というと、「それではイエスマンやゴマスリ人間を
　　集めることになるのではないか」と非難する人がいるかもしれない。

　　しかしそれは、ちょっと違う。

　　「自分と相性の合う人間」と「イエスマン、ゴマスリ人間」を区分するくらいの力量がない
　　人間は、トップになるべきではないのです。

　　小さな会社の場合は、よきにつけ悪しきにつけ、トップの考え方や性格で運営されます。

　　だからトップは、結果にすべての責任を負うことになる。

　　方針や指示がよくても、その理解の仕方ややり方が悪ければ、それもまたトップの責任なのです。

　　だから小さな会社の社長は、自分の方針をよく理解して動く人を集めない限り、チームとしての
　　会社組織はスムーズに稼働しなくなり、結局は儲からなくなってしまう。

　　トップの指示をちゃんと理解して、心から活動してくれる実行部隊がいないと、その会社は
　　バラバラで不平不満だらけの組織になり、やがて「死に体」の会社になってしまうのです。

　　しかし、次のように、反論する人がいるでしょう。

　　「それでも結局は、社長の意に添ったことしか言わないイエスマンばかりを集めることになる
　　のではないか。

　　茶坊主ばかりをはべらせていたのでは、戦略を練るにもかたよった意見しか聞く耳をもたなく
　　なり、ついには会社をダメにしてしまう」と･･････。

　　確かにこうした失敗例は、古今東西拾い上げればキリがない。

　　しかし、これも社長の選球眼の狂いから生じた結果なのです。

　　本当に相性の良い人間は、社長の指示を素直に受け、社長の真意を理解し誠心誠意、実行する。

　　そして社長の意に添った意見ではなく、社長の意を汲んだ自分の意見を述べるものです。

　　こうした人間が集まった会社は、ダメになるはずがない。

　　ところが、指示するといつも返事だけは威勢がよいのだが、実際は指示した上司や社長が見て
　　いないところではサボリ上手で実行せず、報告するときはできなかった理由をとうとうと述べる
　　社員がいます。

　　こんな社員は口先上手、言いわけ上手だから、社長の喜びそうなことを言ってみせたりしますが、
　　心底そう感じているわけではないから行動が伴わない。

　　こんな人間が社長の周りに集まれば会社はたちまちダメになる。

　　だから正確に言えば、イエスマンが悪いのではなくて、イエスマンにも口先だけの「悪い
　　イエスマン」と、社長と本当に相性の合う「良いイエスマン」の二通りがあるということです。

　　小さな会社の社長は、良いイエスマンと悪いイエスマンの区別をしっかりとつけて、自分の
　　意を汲んでくれる社員を集めなければならないのです。

　　入社面接時、このアンケートをることで、その人の考え方が多少なりともわかります。

□小さな会社社長の教訓

　１．小さな会社の経営戦略は、社長自身の「性格」が大いに影響することを知る。

　２．だから「敵は己にあり」である。社長自身の性格をよく知らなければならない。

　３．「経験は最良の教師である」が、カネと時間がかかると思うべし。

　４．よいことを聞いたら、「ムリだ」「できない」のマイナス要因をほじくりださないこと。

　５．「イヤイヤ、ナイナイづくし」の、一言多い、相性の合わない社員はカットせよ。
　　そして「良いイエスマン」を採用する。

　６．経営者には「つくりタイプ」と「売りタイプ」があり、自分はどちらのタイプか判別せよ。

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■進行する人口減少

　１．人口減少と少子高齢化が同時進行進行

　　人口減少がマスコミなどで多く取り上げられています。

　　実際、すでに日本は人口減少社会に突入しており、さまざまな分野でその影響が出ています。

　　総人口は2004年をピークに減少に転じており、2021年（令和3年）の総人口は1億2550万2千人で、64万
　　4千人の減少、減少幅は比較可能な1950年以降過去最大となりました。

　　2025年頃には1億2000万人を切ることが予湘されています。

　　また特に注目したいのが、年齢別人口の構成比の変化です。

　　就業が期待できる生産年齢人口（15～64歳）および子どもの割合が急故に低下し、代わりに65歳以上
　　人口が急増しています。

　　今、日本では人口減少と同時に世界でもまれにみるほどのスピードで少子高齢化が進行しています。

　　生産年齢人口については、総人口よりも早く1996年から減少に転じています。

　　ピークであった1995年の生産年齢人口は8716万人でしたが、2022年現在では7496万人にまで減少して
　　おり、約27年間で人数にして1220万人の減少となっています。

　　これは現在の広島県の全人口に匹敵する規模です。

　２．地方で加速する人口減少（出典：総務省統計局 2021年）

□人口減少が企業経営に与える影響

　1．市場の縮小

　　人口が減少するということは、顧客の絶対数が減ることを意味します。

　　つまり現在の市場、それだけ小さくなるということです。

　　後述するように業種によって影響の度合いは異なりますが、基本は同じです。

　　感覚としては「不況が永続的に続く」ということに近いものだと思われます。

　　顧客一人ひとりは活発な経済活動をしていたとしても、絶対数は減るわけですから1人当たりのニーズが
　　急速に増えない限り市場は大きくなりません。

　　結果として多くの企業ではこれまでの収益を確保することが困難になります。

　　人口減少下で1人当たりのニーズが減少するようなことが起これば、市場は加速度的に収縮することに
　　なります。

　2．労働力の縮小

　　人口減少は、顧客の減少と同時に労働力の減少も意味します。

　　前述のようにほとんどの都道府県ですでに生産年齢人口は減少しており、これまでのように従業員を
　　雇うことが困難になっています。

　　市場環境にうまく対応して業鼓拡大に成功した企業では増員が必要になるため、こうした成功企業間
　　での優秀な人材確保に向けた競争は激化するでしょう。

　　また特に都市部においては飲食店など労働集約型の業種において若年アルバイは確保することが一層
　　困難になってきます。

　　現在でも都内のアルバイトの時給は1000円超が当たり前の状態であり、労働力確保のためにはさらなる
　　時給アップが求められ、収益面を大きく圧迫するようになることは避けられないでしょう。

　３．業種によって異なる影響度の違い

　　人口減少が各業種に与える影響を「顧客の縮小」と「労働力の縮小」の２つの軸で考えてみると、最も
　　影響を受けるのは、図の第Ⅰ象限にあたるおもに国内市場を対象にした労働集約的産業です。

　　この象限にある業種は、市場縮小と労働力縮小の2つの影響をまともに受けることになります。

　　市場環境が悪化するなか、企業努力で事業拡大の機会を得たとしても、それらを実現するだけの労働力
　　も同時に拡大しなければなりません。

　　第Ⅱ象限にある業種は主要顧客が海外ですから、国内人口が減少しても海外特出分を増やすことで事業
　　拡大が可能です。

　　海外では人口は増加しており、特にBRICs（ブラジル、ロシア、インド、中国）と呼ばれる新興国での
　　経済成長などによって、量だけではなく、より付加価値の高い市場も形成されつつあります。
　　（但し、今ではロシアのウクライナ侵攻や米中の政治的摩擦が経済にも暗い影を落としています）

　　労働力確保にさえ道筋がつけば、事業拡大は十分に期待できます。

　　第Ⅱ象限にある業種は市場縮小の影響を大きく受けますが、知識集約型であり、労働力不足の影響は
　　少なくてすみます。

　　高度なノウハウ構築によって縮小する市場のなかでシェアを拡大していくことも可能です。

　　第Ⅳ象限にある業種は、市場縮小と労働力縮小の両方の影響をあまり受けません。

　　主要市場は海外であり、知識集約型であるため労働力不足の影響は少なくてすむからです。

　　また、ソフトウエア業などは通信技術の発達により、外国人社員を雇って現地で仕事をしてもらっても
　　ほとんど支障がないといったメリットもあります。

□中小企業が生き残るための要件

　1．まずは意識改革から

　　日本の中小企業の多くは、図の第Ⅰ象限に属しています。

　　前述のように、この象限にある会社は人口減少の影響をもっとも強く受けます。

　　右肩上がりの人口増加を前提に作られた会社経営の常識の多くが、今後は通用しなくなるのです。

　　これまでと同じやり方では、成長どころか会社の存続すら危ういという危機感をもつ必要があります。

　　これから先は、市場縮小という文字通りの「構造不況」のなかで戦っていかなくてはならないのです。

　　人口減少はすでに始まっており、さまざまな分野でその影挙が出始めています。

　　問題を先送りせずに、今すぐ対策を考えることが大切です。

　　また、トップだけでなく社員全員の危棟感を高めることも不可欠です。

　２．自社が受ける影響を分析する

　　第Ⅰ象限に属している企業のなかでも、人口減少によって受ける影響はさまざまです。

　　たとえば首都圏などの都市部では短期的には人口はまだ増え続けますが、そのほかの多くの地方では
　　すでに大幅な人口減少が始まっています。

　　特に大半の中小企業は、地域密着の事業を行っていることが多く、自社周辺地域の人口や年齢構造が
　　どのように変化していくかを把握することが大変重要です。

　　市場縮小と労働力縮小によって自社がどのような影響を、どの程度受けるのかを以下のような視点で
　　検討します。

　　　・自社が活動している地域での市場はどの程度縮小するか

　　　・周辺地域では市場はどの程度縮小するか

　　　・自社が活動している地域で労働力不足はどの程度発生するか

　　　・周辺地域では労働力不足はどの程度発生するか

　　　・自社には市場縮小のなかで同業他社に勝てるだけの商品力や舌営業力はあるか

　3．事業の方向性を検討する

　　自社が受ける影響を分析したら、それを踏まえて今後の事業展開の方向性を検討します。

　　たとえば、以下のような方向性が考えられます。

　　　・既存市場が縮小するなかで商品力を上げるなどしてシェアを拡大する

　　　・既存商品に高付加価値をつけることによって客単価を上げる

　　　・分野を限定して専門性を高め、同業他社への競争優位性を高める

　　　・超高齢社会に向けた高齢者向けの新たなビジネスを立ち上げる

　　　・人口減少が深刻化していない地域に販路を広げる

　　　・成長が見込まれる海外市場に輸出する

　　　・自社のビジネスモデルを知識集約型に切り替える

　　　・労働力不足を補うために高齢者の雇用環境を整える

　　自社に適したいくつかの方向性を検討し、実現の可能性も踏まえながら絞り込んでいくことが大切
　　です。

　4．経営体質の強化

　　人口減少社会という先のみえにくい経営環境のなかで競合企業と戦い、生き残っていくためには、経営
　　体質を強化することが不可欠です。

　　そのためには、

　　　・社長の意思決定の精度とスピードアップによるトップマネジメント力の向上

　　　・社員のレベルアップ・モラールアップや組織の最適化といった人材・組織面の向上

　　　・仕事の仕方の改革、機械化、自動化、ノウハウの高度化・共有などによる生産性の向上

　　　・ムダな経費削減や固定費の変動費化などによる収益構造の改善

　　　・他社との商品開発、資本提携など外部資源をフレキシブルに活用する力の向上

　　など、さまざまな面で会社としての基礎体力を高めておくことが大切です。

　　人口減少という環境のなかで会社を経営した人はまだ誰もいません。

　　だからこそどのような事態が発生しても危機的な状況を招かないために、経営体質をできるだけ強化
　　していくことが非常に重要なのです。

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■増加する中小企業のＭ＆Ａ

　日本企業によるＭ＆Ａ（合併・買収）が活発化しています。

　「中小企業白書（2018年版）」によると、 2017年のＭ＆Ａ件数が3,000件（レコフデータ調べ）を
　上回り過去最高となったほか、中小企業の成約件数も 2012年に比べて３倍超という。

　経営者の高齢化や後継者不在による事業承継問題に対し、国のさまざまな支援策が打ち出されている
　ことがその背景にあります。

　中小企業によるＭ＆Ａが増えている中、実際のところその成功率はどの程度なのでしょうか。

　上場企業での成功率はほぼ５割だそうです。

　そこから類推すると、中小企業の場合は３～４割といったところでしょう。

　いずれにせよ、Ｍ＆Ａは半数以上が失敗に終わっていることになります。

　慎重に事を進めたはずのＭ＆Ａが、なぜ失敗するのか。結論から言うと、買収側において、自社の
　ビジョンとＭ＆Ａの目的が不明確だったことが考えられます。

　現在、好業績の中堅・中小企業のもとには、地域金融機関やＭ＆Ａ仲介会社から企業譲渡の案件が
　よく持ち込まれるそうです。

　だが、自社の中長期ビジョンと買収目的が不明確なまま、候補リストから興味のある先を選ぶだけ
　という成約自体が目的化したケースも多い。

　そうした失敗事例と同じ轍を踏まないようにするため、企業買収を企図する中小企業には「成長戦略
　のためのＭ＆Ａ」 がおすすめです。

□「成長戦略Ｍ＆Ａ」とは

　ここでのＭ＆Ａとは、自社の中長期ビジョンを実現するために、企業買収の目的と具体的な候補企業を
　明確化し、積極的に仕掛け（提案）を行うＭ＆Ａです。

　ここでは、成長戦略のためのＭ＆Ａのポイントとなる「事前検討段階」を中心に述べていきます。
　（Ｍ＆Ａの流れ）

　１．Ｍ＆Ａの成長戦略を策定

　　自社の現状の経営資源を前提に戦略を組み立てようとすると、現事業の延長線上で何ができるか
　　という思考になりがちである。

　　だが、Ｍ＆Ａでは「現状の経営資源という制約条件を外し、中長期的に自社はどういう姿になりたい
　　か」という思考で戦略を立てるべきである。

　　中長期ビジョンを明確化すれば、ビジョンの実現のためにどのような経営資源が必要で、そのうち
　　外部から「何を調達するか」（Ｍ＆Ａの目的）が、Ｍ＆Ａ戦略策定で重要な検討事項となります。

　　ここがはっきりしないと、Ｍ＆Ａが成功したかどうかさえ分からなくなるのです。

　２．Ｍ＆Ａ候補企業の選定

　　自社の中長期ビジョンとＭ＆Ａの目的（どの不足を補うか）を明確にした後、買収候補先の企業を
　　具体化する。

　　まず、候補先の大まかな基準を設定したロングリスト（絞り込む前段階の買収候補先）を作成する。

　　“大まかな基準”とは、事業（取扱商材・サービス）、地域、売り上げ規模などで、この時点では買収の
　　実現可能性を考慮せず、対象範囲内に入る企業を広く列挙していきます。

　　作成したロングリストから、事業内容、販売チャネル、地域シェア、製品ブランド力、技術力、株主
　　構成、財務状況などを基準にスクリーニング（ふるい分け）し、候補先を絞り込んでいく（ショート
　　リストの作成）。

　３．Ｍ＆Ａの仕掛け（提案）

　　具体的な候補先を選出した後、買収を仕掛けていきます。

　　“仕掛け”と書くと物騒に思われるかもしれませんが、敵対的買収というニュアンスではなく、自社と
　　相手先の成長発展を戦略的に提案するという意味合いです。

　　では、どのように買収を提案するのか。

　　これは、相手先の状況によって接触、提案の仕方が異なります。

　　例えば、後継者が不在で、事業存続と従業員の雇用維持などオーナーが安心して引退できることが
　　求められる「後継者不在型」、財務状況が芳しくない企業が経営の安定化を図る「企業再生型」、
　　また地域・業界で生き残るための「再編型」や、 経営統合や合併によってトップシェアを握れるなど
　　明確なメリットがある「合理的Ｍ＆Ａ」が挙げられます。

　　こうした買収候補先の状況に応じて、自社との提携シナジーと相手先のメリットを的確に伝え、提案を
　　行います。

　　提案方法は、自社による直接的な提案も本気度を示す意味で有効だが、自社の素性を知られずに相手先
　　にアプローチをしたい場合もあるでしょう。

　　その際は、相手先の取引金融機関やＭ＆Ａ仲介会社、コンサルティング会社など外部の専門家を活用
　　し、ノンネーム（匿名かつ大まかな企業概要）での打診から行うとよいでしょう。

　　成長戦略Ｍ＆Ａは、自社のビジョンを高い確率で実現させるための戦略となります。

　　現在のＭ＆Ａマーケットは売却側に有利な“売り手市場”となっており、買収側は少ないチャンスを
　　うかがう形となります。

　　しかし、外部の「持ち込み案件待ち」だけでは、自社のビジョン実現の確度は高まりません。

　　しっかりとした中長期戦略を立て、買収候補企業をアウトプットすることで、持ち込み案件への適切な　
　　検討が可能となります。

　　持続的な成長発展を目指す中小企業は、ぜひとも成長戦略のためにＭ＆Ａを取り入れ、自社の中長期ビ　
　　ジョンを実現していただきたいと思います。　　　　　　　　　　

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