■顧客の心理を考える

　１．なぜ顧客は自社を選ぶのかを考える

　　顧客はなぜ自社と取引をしてくれているのか？

　　昔からよく知っているからなのか、顧客の利益につながっているからなのか。

　　今一度、考えてほしい。

　　「昔からよく知っている」ということは、長く継続して取引があるという面では良いことです。

　　半面、長くお付き合いをしていることによって、自社が以前とは違う商品・サービスを取り扱って
　　いても、顧客の頭の中に昔のイメージが残っており、「あの会社ができる範囲はここまでだ」
　　「あの会社が提供できる商品・サービスはこれだけだ」と決め付けられている場合があります。

　　顧客は自社が思っているよりも自社について知らないことが多い。

　　顧客が自社のできることを知らなければ、顧客の頭の中にイメージさ れた「自社のできること」
　　以上に仕事は膨らまない。

　　顧客は、自分の頭の中にある ＴＰＯ（Time ：時間、 Place ：場所、 Occasion ：場合）によって、
　　付き合う先を選別しているのです。

　　その結果によって、顧客内における自社のインストアシェアが決まってくるのです。

　　要は、今以上に自社を選ぶ理由が、顧客の中にあるかどうかです。

　　その理由がなければ、今以上に自社の業績が上がらないのは当たり前です。

　　よく「既存顧客の売上げが減ってきた」「新規開拓が進まない」という声を耳にする。

　　これは顧客側から見れば、自社を選ぶ理由がないのです。

　　選ばれる理由を顧客に与えることが必要になる。

　　では、売る側は何をしなければならないか？

　　まずは、顧客から選ばれるために必要なことは何かを考えることから始めましょう。

　２． 顧客が選ぶ理由をつかむ４ステップ

　　（１）顧客が過去、どのような理由で取引先を選んできたのかをつかむ

　　　理由を考える際は、顧客が今まで付き合ってきた先と自社を必ず比較します。

　　　要は「過去」と比べるのです。

　　　顧客が取引先を選ぶ物差しを把握することが第一ボタンです。

　　（２）ライバルが顧客に提供している利益をつかむ

　　　顧客が今まで取引している先、自社よりもインストアシェアが高い先は、「どのような利益を
　　　提供しているのか」について考えていただきたい。

　　　「彼を知り己を知れば百戦殆（あや） うからず」（『孫子・謀攻篇』）です。

　　　これをつかまなければ、差別化するためにどのような情報が必要なのかが分からない。

　　（３）顧客が自社と取引をしたときの利益を考える

　　　商品・サービスを売る側が陥るワナは、自社の利益を中心に考えてしまうことです。

　　　「これをあの顧客に売れば目標達成できる」などと、身勝手なそろばんをはじき過ぎるとミスを
　　　します。

　　　顧客が望んでいないもの、買いたくないものを勧めても、利用したい気持ちや買いたい気分には
　　　ならない。

　　（４）顧客の利益を最大化するために必要なことをつかむ

　　　「顧客の利益とは何か」を考える。

　　　その次に、「どうすれば自社が顧客の利益を最大化できるのか」を考える。

　　　この順番を間違うと、顧客に提供すべき情報を間違えてしまう。

　　　顧客は、入ってくる情報で判断するのです。

　　　それがテレビＣＭなのか、ウェブ検索なのか、ＳＮＳ なのか、店頭ＰＯＰ なのか、クチコミ
　　　なのか、調査資料なのか、見積もりなのか。

　　　情報を届けるツールは、さまざまある。

　　　多くの企業から見積もりを取れば取るほど、購入の際の選択肢が増えれば増えるほど、選択肢の
　　　個々の特徴や利点、利益は顧客の頭に残らない。

　　　残るのは、往々にして価格だけです。

　　　顧客の頭の中に価格の情報しか入っていなければ、顧客は価格でしか選ばない。

　　　つまり、顧客は頭の中に入ってくる「情報」により、どこと付き合うのか、何を買うのかを決め
　　　ているのです。

　　　したがって、「自社が提供する利益 ＞ ライバルが提供している利益」となるよう顧客に伝え、
　　　納得させることが必要となる。

　　　自社の提供する価値が、ライバルを上回るために何が必要かを考えることです。

　　　その際のポイントは、「顧客が聞きたいことは何か」を常に考えること。

　　　商品説明や機能説明だけでは、顧客は動かない。

　　　利益を感じたときに動く。

　　　行動する理由が見つかれば、顧客は行動する。

　　　顧客に理由が伝われば、選ばれるのです。

　　　それ故、顧客に選ばれる理由は、売り手が用意し、伝えていかなければならない。

　３． 見せる商品・売りたい商品・売れる商品で選ぶ理由をつくる

　　以前、ある小売チェーンの社長が、「“売れ筋”ばかりを集めても売れない」と言っていました。

　　一見、売れないモノは無駄のように思えるが、売れ筋の横に売れない商品（見せる商品）を置くと、
　　よく売れるのだそうです。

　　顧客の中で比較が行われ、売れ筋商品を購入する理由が明確になるためです。

　　売りたい商品を売るときも、この「見せる商品」が必要となる。

　　売りたい商品のフェイス（買い物客から見える商品陳列）を取るだけでは売れない。

　　その横に見せる商品を置き、売りたい商品を顧客が選ぶように仕向けるのです。

　　引き立て役の役割は大きい。

　４． あなたの会社のウリ（選ばれる理由）は何か

　　自社の「ウリ」は何か？ ウリとは、自社の強みである。

　　自社の強みとは、自社ができることです。

　　自社ができることで顧客から選ばれる理由を、自社が顧客に伝えなければならない。

　　自社の強みが伝わらなければ、顧客には価格しか見えない。

　　自社のウリ（強み）を伝え、顧客の利益を最大化することで、自社が選ばれるのです。

　　顧客は安く買いたいのではない。

　　自身の利益を最大化したいのです。

　　売る側も売上げを上げたいのではない。利益を上げたいのです。

　　売上げは、利益を得るための手段。

　　利益を出し、企業の永続性を高めていくためには、顧客から選ばれ続けなければならない。

　　顧客にとって「自社の利益を最大化してくれる重要なパートナー」としての位置付けを構築して
　　いただきたい。

□ライバルが言えないことを発信せよ

　１． 戦略を理解しているか？

　　最近、「情報発信を行っているのに売れない」との声を耳にする。

　　情報発信の方法を間違えているのか、メッセージの内容に問題があるのかなど、現場では脳に汗を
　　かくような苦労をしながら、売るための試行錯誤を行っている。

　　ここで、よく考えてほしい。

　　メッセージとは、自社を選んでくれる＝自社の良さを理解してくれる＝自社を必要としている企業
　　（個人）に、自社を選んでもらうための理由を発信するものです。

　　つまり、発信しているのは自社の強みであり、それがライバルでなく自社を選ぶ理由であるため、
　　「売れる」ことにつながるはずです。

　　なのに売れないのであれば、発信しているメッセージが間違っていることになる。

　　その原因は、メッセージが自社の戦略と合致していないことにある。

　　戦略とメッセージに一貫性がない――つまり、戦略をうまく現場に落とし込めていないのです。

　　営業社員、マーケティング部に問いたい。

　　戦略を理解していますか？ 惰性で行動していないか？

　　惰性での行動は「作業」であり、戦略の成果は出てこない。

　　考えない行動は無価値です。

　２． 今のやり方で顧客から選ばれるのか？

　　「全ては顧客から始まる」。

　　顧客を見据え、戦略を構築し、自社が勝てる場と勝てる条件（自社が顧客から選ばれる理由）を
　　整備し、現場に落とし込みを行う。

　　これが正しい方法です。

　　しかし、戦略から現場へ落とし込む段階で、一貫性が崩れることは多い。

　　自身の行動に再度、目を向けてほしい。

　　　①今、行っていることで、顧客から選ばれるのか？

　　　②今のやり方、考え方、行動で、利益は出るのか（儲かるのか）？

　　　③今のやり方、考え方、行動で、顧客の要望以上のことができるのか（勝てるのか）？

　　　④今のやり方、考え方、行動に、信念を持っているのか？

　　①～④のうち一つでも崩れると、戦略は機能しなくなる。

　　担当者自身が「こんなことをやっていても、顧客から選ばれないのに…」と思って行動する限り、
　　顧客から選ばれないのは当然です。

　　顧客ごとに、自社の強み＝自社のできること＝顧客が望むことを伝えていく必要がある。

　　現場こそが、それをメッセージとして伝えていかねばならないのです。

　３． 突き刺さるメッセージで差別化を図れ

　　「この商品はとても使いやすくなっております」「ご使用になっていただければ、ご理解いただけ
　　ると思います」などと、通り一遍で独自性のないメッセージは、顧客の頭には刺さらない。

　　誰にでも言えることは、自社の強みではない。誰にでも言えることは、顧客が自社を選ぶ理由に
　　ならないのです。

　　あなたは、「ライバルが言えないこと」を顧客に伝えなければならない。

　　もちろん、自社ができることです。

　　“空箱”を売ってはいけない。

　　それは詐欺であり、犯罪です。

　　あるシステムを販売しているＡ社の社員が、顧客に突き刺さるメッセージを伝えていました。

　　そのメッセージとは、「自社のシステムを活用すれば、売上げは１割落ちますが、経費は半分、
　　利益は約２倍になります」です。

　　もちろん空箱ではなく、自社ができることであり、顧客から高く評価されているシステムである。

　　顧客は、真剣なまなざしで耳を傾けていた。

　　独自性のあるメッセージで独自のノウハウを伝え、顧客の利益になれば勝てるのです。

　４ ． 信念を持って行動せよ

　　顧客から自社を選んでもらうための行動を、信念を持って行っているだろうか。

　　何も考えず、「やれ」と言われたからやっているだけの、全く気持ちが入っていない提案シーンを
　　よく目にします。

　　そうした提案になってしまうのは、戦略の納得性が不足していることと、行動に対する迷い、
　　勝てるかどうかの不安に起因する。

　　しかし、信念のない行動では、顧客は何を言っても振り向かない。

　　ここで、経営者に考えていただきたい。

　　「信念を持てないのは、理念が事業化できていないからではないか」と。

　　これは、理念先行型の経営者に多いことです。

　　顧客や社会のお役に立ちたいという思いは理解できます。

　　しかし、行動や商品・サービスが、売上げと利益につながっているのかを、再度検証していただ
　　きたい。

　　社長の思いが事業化できていないと、社員は不安になる。

　　社長の言う通りにやっても売上げや利益に結び付かないから、「やる意味があるのか」と不安に
　　なるのです。

　　社長は思いを事業にしていかなければならない。

　　さらに、付き合うべき顧客や売るべき商品、価格は、社長が決めなければ、社員が勝手に決める
　　ことになります。

　　付き合うべき顧客を定めなれば、担当者は行きやすい顧客だけを訪問する。

　　売るべき商品も分からない。

　　また、値決めは経営である。

　　その価格で利益を出し、自社の経営や資金繰りにどのように影響するかも考えなければならない。

　　値決めを営業に任せているようでは、勝てる場をつくり出せていない可能性が高い。

　　「戦略的である」ということは、「計画的である」ということ。

　　営業の活動は有限、時間も有限、お金も有限。

　　これらを何に集中させ、いかに効率的に回収するのかを、社長も現場も考えなければならない
　　のです。

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□サービスを展開する際のポイント

　１．「定型サービス」と「非定型サービス」

　　「定型サービス」と「非定型サービス」の違いは、チェーン展開しているファストフード店
　　（ハンバーガーショップ）を例に考えてみると分かりやすいでしょう。

　　飲食店における接客サービスは、本来、個々の従業員の経験や個性などによってその質は異なる
　　ものですが、チェーン展開しているファストフード店では、「来店から注文を受け、商品を提供
　　するまでの接客プロセス」をはじめとした基本的な接客方法については、その手順などを定型化し、
　　マニュアルを作成しています。

　　こうしたサービスは定型サービスに該当します。

　　ただし、ファストフード店において全ての接客サービスを定型化できるわけではありません。

　　話の真偽は分かりませんが、ファストフード店で、1人の顧客が「ハンバーガー10個とコーラを5つ、
　　それと……」といったように、明らかに友人などの分も含めた買い出しと思われる注文をしたときに、
　　従業員は「店内でお召し上がりですか、それともお持ち帰りですか」と尋ねたという笑い話があり
　　ます（注）。

　　これは、「マニュアルという定型化されたサービスには提供できる内容に限界がある」ことを示し
　　ています。

　　こうした例外的なケースについても定型化することが可能な場合もありますが、経験豊富な従業員
　　が、自身の知識や経験などを基に、個々のケースに最適な方法を自身で判断して接客に当たらなけ
　　ればならないことも少なくありません。

　　こうしたサービスは、非定型サービスに該当します。

　　ここでは、サービスを定型サービスと非定型サービスの2種類に大別しましたが、実際に企業が提供
　　しているサービスを見ると、どちらか一方のみというケースはまれで、ファストフード店同様に
　　2種類のサービスを同時に提供しているのが一般的です。

　　（注）ファストフード店の接客では「店内飲食かテークアウトか」という問いかけを、注文前に行うように
　　　“定型化”することで、前記のような的外れな問いかけをしないようにしているところが多いようです。

　２．2つのサービスの特徴を理解する

　　サービスを2種類に分類する理由は、定型サービスと非定型サービスとでは強化する際の方向性が
　　全く異なるためです。

　　ここでは、それぞれのサービスの特徴について考えてみます。

　　定型サービスと非定型サービスの主な特徴は次の通りです。

　　自社のサービスの強化を検討する際には、こうした点に留意が必要です。　

　　　①サービスの質の維持・向上において重視すべきポイント
　　　　定型サービスの質は、マニュアルなどの形で定型化されているサービスの内容によって
　　　　決まります。
　　　　そのため、定型サービスの質を高めるためには、サービス内容を改善し、質の向上を図る
　　　　ということがポイントとなります。

　　　　一方、非定型サービスの質は、顧客とのコミュニケーションの中で顧客ごとに異なる
　　　　ニーズを把握し、それに応じたサービスを個々の従業員が判断して提供することが求め
　　　　られます。
　　　　従って、質の高いサービスを提供するためには、サービスを提供する従業員の知識や経験
　　　　といった能力の向上を図ることがポイントとなります。

　　　②教育・指導の方向性
　　　　サービスの大部分は、従業員によって提供されるため、サービスの質を維持・向上させる
　　　　ためには、従業員に対する教育・指導が重要です。
　　　　定型サービスの場合、賃の高いサービスを実現するためには、従業員に定型化された
　　　　サービスの内容をしっかりと覚えさせ、それを実践させることが重要です。
　　　　従って、教育・指導の方向性は「教育」というよりも、むしろ「指導」が中心です。

　　　　一方、非定型サービスの場合は、顧客のニーズをしっかりと把握して、的確に応える
　　　　ことが重要となります。
　　　　こうした能力を高めるために必要なのは「指導」ではなく、じっくりと時間をかけて
　　　　育てるような「教育」が中心です。

　　　③人材育成
　　　　定型サービスは、定型化されたサービス内容を“覚えて”もらい、それを忠実に実践して
　　　　もらうことが中心となるため、人材育成は比較的容易といえます。

　　　　一方、さまざまな状況を的確に判断して最適なサービスを顧客に提供するという非定型
　　　　サービスの場合は、“覚えて”もらうというよりも、「考える力」や「的確な状況判断力」
　　　　などを“身に付けて”もらうことが中心になるため、人材育成は難しくなります。

　　　④模倣性
　　　　他社との差異化を実現するサービスとするためには、優れたサービスを提供するだけでは
　　　　なく、「他社が簡単に模倣できないようなサービス」であることも大切です（他社に模倣
　　　　されてしまえば「差異化」を実現することはできません）。

　　　　こうした模倣性という観点から見ると、マニュアルなどの形で明文化することのできる定型
　　　　サービスは、そのマニュアルを入手すれば、比較的容易に模倣することが可能です。
　　　　また、定型サービスは常に決まった方法で提供されるため、顧客としてそのサービスを体験
　　　　したり、じっくりと見学するだけでも、定型サービスの概要を把握することはそれほど困難
　　　　ではありません。
　　　　そのため、一般的に定型サービスは他社から模倣される可能性が高くなります。

　　　　一方、非定型サービスには、明文化することが困難な個々の従業員の能力やノウハウといった
　　　　要因が多く含まれているため、簡単に模倣することはできません。

　　　⑤親和性の高い戦略
　　　　定型サービスの場合、高い技術や能力がない場合でも、マニュアルの徹底により一定の質の
　　　　サービスを提供することができるため、相対的に人件費を低く抑えられます。
　　　　また、サービスの提供方法の定型化を図ることができれば、製造業のように、そのプロセスの
　　　　効率化を促進するといった取り組みも容易になります。
　　　　定型サービスの場合、こうした特性を生かして、コスト削減を通じた価格競争力の強化に取り
　　　　組みやすいため、コストリーダーシップ戦略と親和性が高くなります。

　　　　一方、非定型サービスの場合、質の高いサービスを提供できるか否かは、個々の従業員に
　　　　よって決まります。
　　　　従って、相対的に教育のための費用などを含めた人件費は高くなる傾向があり、コスト構造的
　　　　に低価格化になじみにくいという特徴があります。
　　　　しかし、従業員個人の能力に依存しているため、模倣性が低く、独自性の高いサービスを提供
　　　　することができる可能性が高いことから、差異化戦略と親和性が高くなります。

□競争力強化のポイント

　１．定型サービス強化のポイント

　　定型サービスを強化する際の基本的な方向性は「定型化されたサービスの質を維持・向上させな
　　がら、効率的に提供する」ことにあります。

　　その際のポイントは、定型化したサービスについて改善を続けることです。

　　定型サービスの貿は、基本的には定型化されているサービスの質以上のものを実現することはでき
　　ません。

　　従って、時代とともに変化する顧客のニーズに的確に応え続けるためには、定型化されたサービス
　　を定期的に見直すなど、常に質の維持・向上に努めていく必要があります。

　　また、効率化を目指すという点では、定型化したサービスの機械化も検討する必要があるでしょう。

　　例えば、低価格を強みに全国展開を図っているビジネスホテルチェーンのスーパーホテルなどでは、
　　チェックイン・チェックアウトサービスをシステムの導入により機械化しています。

　　一般的に、サービスの機械化は、システムなどの設備導入に関する初期投資に多額の費用が発生
　　するというデメリットがありますが、システムなどの設備は、人件費などに比べると相対的に
　　ランニングコストが安くなるケースが多いため、中長期的に見ると企業にとっても大きなメリット
　　があります。

　　従って、機械化も定型サービスの強化策の一つとして検討するとよいでしょう。

　２．非定型サービス強化のポイント

　　非定型サービスを強化する際の基本的な方向性は、「顧客の個々のニーズに応える柔軟なサービス
　　提供を行うことができるよう、従業員の能力を向上させる」ことにあります。

　　その際のポイントは、従業員に「なぜこうしたサービスが必要か」を理解させ、それぞれの従業員
　　が自分で必要なサービスについて考えるように意識改革を行うことです。

　　その上で、優れた教育を行い、個々の従業員の能力向上を図ることが重要になります。

　　さらに、優れたサービスを提供するためには、組織内のノウハウの共有化が特に重要です。

　　能力の高い人材を育てるためには、「教育」だけでは限界があります。

　　個々の従業員がサービスの提供を通じて得たさまざまな経験を組織内で共有化することも、従業員
　　の能力向上には不可欠です。

　　また、人材の能力がサービスの質に決定的な影響を与える以上、社内にサービスを提供できるだけの
　　能力を持つ従業員がいない、また従業員を育てるだけの余裕がないといった場合には、新たな人材を
　　雇用したり、外部人材を活用したりする必要があるでしょう。

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サービスの重要性

　１．貴社の強みは何ですか

　　製造業など、サービスの提供以外をコア事業としている中小企業（以下「サービス業以外の企業」）
　　の社長は、サービスは「自社にとって関係ない」あるいは「自社の事業に少し関連するが、それ
　　ほど重要ではない」と考えているかもしれません。

　　しかし、サービス業以外の企業にとっても、サービスが重要な役割を担っているケースは少なく
　　ありません。

　　例えば、「他社とは異なる貴社の強みは何ですか？」と尋ねられたとき、どのように答えますか。

　　製造業であれば「自社の独自技術を活用した製品」など、製品自体の優位性やそれを可能にする
　　独自技術について言及する企業が多いかもしれません。

　　一方で「製品を購入してくれた顧客に対するきめ細かなアフターサービス」や「顧客の問題を
　　把握し、それを解決するために最適な製品を提案・製造する能力」というように、サービスに
　　関連の深い分野を自社の強みとして挙げる企業も少なくありません。

　　こうした状況を考えると、サービス業以外の企業においても、サービスについて、もう一歩踏み
　　込んで検討してみることが重要といえるでしょう。

　２．サービスが重要になる理由

　　競合製品が多数存在する成熟した市場で厳しい競争に勝ち抜いていくためには、他社製品との
　　差異化を図り、多くの製品の中から自社製品を選択（購入）してもらう必要があります。

　　製造業であれば、製品の機能などで差異化を図るのが理想的でしょう。

　　しかし、実際には、他社製品とは明確に異なるような画期的な新製品を開発し、市場に投入し続け
　　ることは困難です。

　　こうした中で、製品の差異化策として重要となっているのが、製品に関するサービスです。

　　仮に製品自体に顕著な優位性がなくとも、他社よりも優れたサービスを提供することができれば、
　　他社製品との差異化を図れます。

　　例えば、機能や価格などが同等の製品が2つあり、一方には「故障時には無料で修理します」と
　　いった充実したサービスがあって、他方にはない場合、誰もが無料で修理を受けられる製品を選択
　　するでしょう。

　　これは単純化した例ですが、サービス業以外の企業にとっては、こうしたサービスが差異化を図る
　　ための重要な手段の一つとなります。

　　また、サービス業以外の企業において製品自体とサービスを分離して考えることが事実上困難で
　　あるケースも少なくありません。

　　例えば、パソコンメーカーの場合、パソコン本体の製造・販売のみを自社の事業とすることはあり
　　ません。

　　そのほかにも、顧客の質問や苦情などを受け付けるコールセンターや、万一枚降した場合の対応を
　　するサポートセンターの設置など、さまざまなサービスを提供しています。

□サービス強化策の検討前に確認する「サービスの特徴」

　１．無形性

　　サービスの最大の特徴は、無形である点です。

　　そのため、顧客はサービスについて、見たり、触れたりすることはできません。

　　パンフレットなどからサービスの内容に関する情報は得られるものの、実際にサービスを利用する
　　まで特徴を把握することが難しい場合もあります。

　２．同時性

　　サービスは、企業側のサービス提供者である従業員などが、目の前にいる顧客に対して、その場で
　　提供するのが基本です。

　　サービスの場合は、「生産」と「消費」が同時に発生することになります。

　３．変動制

　　サービスは、サービスを提供する個々の従業員の持つ能力などによって、その質が大きく異なります。

　　また、同じ従業員であっても「気分が乗る・乗らない」といった心理的な要因などによって、提供
　　するサービスの質が異なる場合があります。

　　従って、同じサービスであっても、その質や内容は常に変動することとなります。

　４．サービスを検討する際の基本方針とは

　　顧客が製品・サービスを消費して満足を感じる条件は、一般的に「消費前の期待感 ＜ 消費による
　　体験」という状況になった場合といわれています。

　　例えば、入れてから3時間経過したコーヒーを「1本120円の『缶コーヒー』として飲んだ場合」と、
　　レンガ造りのおしゃれな喫茶店で飲んだ場合」で考えてみてください。

　　同じ品質のコーヒーであっても前者の味に満足できても、後者の味には不満を感じる場合が多い
　　のではないでしょうか。

　　この違いは「消費前の期待感」の違いによるものです。

　　多くの消費者はこうした缶コーヒーの価格や味などの特徴を認識しているため、缶コーヒーに
　　対する「消費前の期待感」はそれほど高くならず、入れてから3時間経過したコーヒーでも満足
　　できるのかもしれません。

　　一方、喫茶店でコーヒーを飲む場合は、入れたてならではの風味の良いコーヒーを期待する人が
　　多くなります。

　　すなわち、缶コーヒーと比べると、喫茶店の場合は「消費前の期待感」が高くなっているのです。

　　そうした心理状態のときに、入れてから3時間も経過して、風味があまり良くないコーヒーが出て
　　くると、「消費前の期待感 ＞ 消費による体験」となり、不満を感じることになります。

　　このように、同じコーヒーを飲んで「消費による体験」が同じでも、「消費前の期待感」の違いに
　　よって、製品・サービスに対する顧客の満足度は変わるのです。

　　この視点から考えると、サービスについて検討する際に特に注意が必要なのは、顧客の「消費前の
　　期待感」がどのように形成されており、どのような期待感を抱いているかを知ることにあります。

　５．製品とアフターサービスの関係

　　製造業における製品とアフターサービスの関係を例に考えてみましょう。

　　製品と異なり、サービスは事前にその質などを評価することが困難な点は「無形性」のところで
　　紹介しました。

　　従って、実際にアフターサービスを経験していない顧客は、アフターサービスだけに注目して
　　「消費前の期待感」を形成することはできません。

　　そのため、そうした顧客はアフターサービスに対する「消費前の期待感」を、製品のイメージ
　　などを基に形成することになります。

　　例えば、グレードの高い素材を使用し、高い機能性を備えた高級な製品を購入した顧客は、
　　アフターサービスも充実していると考えます。

　　こうした点を企業側がしっかりと認識せず、「アフターサービスは、あくまで付加的なサービス
　　だから、取りあえず受付窓口だけでも設けておこう」といった中途半端な取り組みを行ってしま
　　うと、問題が発生することになるでしょう。

　　故障発生時に顧客が修理を依頼してみると、「随分時間がかかった」「窓口担当者が製品について
　　よく知らなかった」などの不手際があれば、「消費前の期待感」が高いだけに顧客は大きな不満を
　　感じてしまうでしょう。

　　すなわち、製品自体は素晴らしくても、アフターサービスへの取り組みが不十分だという理由で、
　　顧客に不満感を与えてしまうことになります。

　　従って、顧客満足の向上に寄与するサービスを提供するための第一歩は、製品・価格・店舗など
　　自社のコア事業に対して顧客が抱いているイメージを把握し、そのイメージよりも良いサービスを
　　提供する（少なくとも、イメージを阻害するような質の低いサービスを提供しない）ことにあります。

　　これが、サービスの強化策を検討する際の基本方針となります。

□コトラーから学ぶサービス強化の7つの要素

　１．注文の容易さ

　　注文の容易さとは、顧客が注文しやすい方法を提供することです。

　　家電小売店では、店頭で販売するのに加えて、インターネット通販用のウェブサイトを開設し、
　　顧客は自宅などに居ながらにして製品を購入できるようにしています。

　２．配達

　　配達とは、顧客が希望する場所・時間などに正確に製品やサービスを届けることです。

　　家電小売店では、大型家電製品などを中心に、顧客が購入した製品を、顧客が希望する日時に配達
　　するサービスを行っています。

　３．取り付け

　　取り付けとは、顧客が製品やサービスを利用したいと考えている場所で、その製品を正常に機能
　　させることです。

　　家電小売店では、希望する顧客に対して、顧客の自宅などに赴き、パソコンやエアコンなどの取り
　　付けを行っています。

　４．顧客トレーニング

　　顧客トレーニングとは、顧客が購入した製品などを、正しく、かつ効率的・効果的に使用できる
　　ように顧客を訓練したり、必要となる情報などを提供することです。

　　最近は少なくなりましたが、パソコンの普及期には、家電小売店がパソコンを購入した顧客の
　　希望者を対象に、初心者向けのパソコン教室を開催して電子メールの使い方などを教えている
　　ケースがありました。

　５．顧客コンサルティング

　　顧客コンサルティングとは、顧客に対して提供するデータ、情報を手軽に収集できるシステム、
　　各種のアドバイスなどを提供することです。

　　家電小売店では、さまざまな製品の中で、どれが自身のニーズに適した製品であるかを判断しか
　　ねている顧客に対して、顧客のニーズを確認しつつ、さまざまな製品情報を提供したり、アド
　　バイスを行うなどして顧客の意思決定を助けています。

　６． メンテナンスと修理

　　メンテナンスと修理とは、顧客が購入した製品を良好な作動状態に保つためのサービスのことです。

　　家電製品の高機能化に伴い、家電小売店が修理の受付窓口を設けて顧客との対応を担当し、修理
　　などの作業自体をメーカーが行うケースが多いようです。

　７．多様なサービス

　　企業が提供しているサービスには、ここまで紹介した6種類以外にもさまざまなものがあります。

　　家電小売店の場合であれば、「購入後1年程度のメーカー保証期間とは別に、『5年保証』などの
　　独自の長期保証制度を設ける」などがあります。

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■消費者の感性に働きかける上でのポイント

　１．事業や商品のコンセプトを決定する

　　企業が消費者の感性に働きかけるために行うべきことは、自社の事業あるいは商品のコンセプト
　　（以下「コンセプト」）を決定することです。

　　通常、企業がある事業を行い、新商品を開発する際には、コンセプトを検討・決定します。

　　コンセプトといってもその内容はさまざまですが、例えば「誰に、何を、どのように提供する」
　　という点についてはどの企業でも検討し、それに基づいて具体的な活動を行っているでしょう。

　　もし、商品を提供するに当たってコンセプトがはっきりとしていないのならば、まずは、しっかり
　　とコンセプトを考えることから始めましょう。

　　コンセプトを決定した後は、消費者がコンセプトを認識できるように伝える、すなわち「可視化」
　　することが必要になります。

　　具体的には、

　　　・消費者の五感に訴えかけて消費者に伝える

　　　・言葉にして消費者に伝える

　　ことです。

　２．消費者の五感に訴えかけて消費者に伝える

　　事業を開始し、新商品を開発・販売する際には、事業を進めるために必要となる店舗を造ったり、
　　商品を製造したりするわけですから、何らかの形で消費者の五感（視覚・聴覚・嗅覚・触覚
　　・味覚）に訴えかけていることでしょう。

　　例えば、商品のデザイン（色や形状など）や、その商品を販売している店舗のレイアウト、店内
　　に流れるBGMなどを通じて、消費者の五感に訴えかけることになります。

　　消費者の感性に働きかけるために大切な点は、

　　　コンセプトに沿った一貫牲のあるメッセージを五感を通じて訴えかけることが
　　　できているか　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　です。

　　一貫性を欠いているようであれば、企業が発信したいコンセプトは消費者に正確には伝わり
　　ません。

　　例えば、コーヒーカップなどの高級陶磁器を扱っており、「商品だけではなく、店舗で商品を
　　選ぶプロセスから日常ではなかなか味わうことのできない高級感を楽しんでもらいたい」と
　　考えている店舗があるとします。

　　その店舗の造りが落ち着きのある非常に高級感漂う雰囲気であったとしても、BGMにロック調
　　の激しい音楽が流れていたら、店舗のコンセプトは消費者に伝わりません。

　　ましてや、消費者の感性に働きかけ、感動や共感を得ることはできないでしょう。

　　従って、消費者が五感を通じて感じるものについて、一貫性を持たせるという点に注意をする
　　ことが必要です。

　３．言葉にして消費者に伝える

　　企業がコンセプトを実現するために行っている取り組みのすべてについて、消費者が五感で感じる
　　ことができるわけではありません。

　　例えば、製造過程での取り組みは、どれほど時間と手間をかけてこだわりを持っていたとしても、
　　これを消費者が五感だけで感じ取ることはできません。

　　しかし、消費者が五感で感じることのできないものでも、消費者の感性に働きかけ、感動や共感
　　を得ることのできるものもあります。

　　経済産業省「感性価草創造イニシアティブ―第四の価値軸の提案　感性☆（きらり）21報告書」
　　では、具体的な例として、

　　　・製造過程での「秘伝のたれ」や「ものづくりの仕租み（システム）」

　　　・環境配慮などの「ものづくりに込めた思い」や「思いやり」

　　などを挙げています。

　　こうしたものをうまく説明するなどして、消費者の理解を得ることができれば、消費者の感性に
　　働きかけることができます。

　　前述したコーヒーカップの例では「職人の○○氏が、手作りで製作しています」という顔写真
　　入りのPOPを例として紹介しました。

　　本来、これは商品を製造する際のプロセスであって消費者には分からないことです。

　　しかし、その商品を誰が、どのようなプロセスで作っているかといったことを消費者に伝える
　　ことで、消費者の共感・感動を呼び起こすことができます。

　　また、実際は五感で感じることができるのですが、多くの消費者はそれに気がつかないという
　　ものもあります。

　　例えば、人間工学的な観点から座り心地のよいいすを作ったとすれば、その座り心地を
　　「クッションが軟らかそうだ」「背筋が伸びて座っていて快適だ」など、五感のさまざまな
　　部分で感じることができるものです。

　　しかし、ほとんどの消費者は「座り心地のよいいすだな」といった軽度の感想しか持たない
　　でしょう。

　　このように、コンセプトに合致した取り組みであっても、消費者が気がつきにくいようなものは、
　　文章や図などの説明を加えて消費者に伝えるようにしたほうがよいでしょう。

　４．消費者とのコミュニケーション

　　消費者の感性は一定なわけではなく、常に変化していきます。

　　例えば、コーヒーカップであれば、最初は単にコーヒーカップの色に価値を見いだして購入した
　　消費者は、それに慣れてしまうと、同じ商品に心が動かされることは少なくなっていきます。

　　そして、色は当然ですが、「自分の手になじむような材質や持ち手のサイズでなければ心に
　　響かない」というように変化していきます。

　　企業の視点からみると、このように変化する消費者の感性に応えるような商品を作り続ける
　　ことが重要となります。

　　その際に必要となるのが、企業と消費者の間のコミュニケーションです。

　　消費者の感性に働きかけ、感動や共感を得るためには、「消費者がどのようなものを求めて
　　いるのか」といった消費者のニーズを知ることが不可欠です。

　　そして、その消費者の厳しい感性に応えようとする企業の取り組みの中から、消費者に新たな
　　感動や共感を与える新商品が生まれてきます。

　　いわば、コミュニケーションを通じて、企業・消費者共に成長を続けることができるのです。

　　企業と消費者とのコミュニケーションというと、大手企業が行っているような消費者に対する
　　アンケート調査など、大規模な取り組みを想像してしまうかもしれません。

　　しかし、中小企業でもすぐにできるような取り組みもあります。

　　例えば、取引先の担当者や、店舗を訪れてくれた消費者に感想を聞くといったことでも、十分に
　　コミュニケーションを図ることができます。

　　また、街の酒屋が「友の会」などをつくって「試飲会」などのイベントを行っているケースが
　　ありますが、こうした取り組みも消費者とのコミュニケーションという観点では効果的といえる
　　でしょう。

　　消費者とのコミュニケーションにおいて大切なことは、消費者とコミュニケーションを取る
　　ことのできる仕組みづくりを行っておくことです。

　５．感性を理解する人材の活用と育成

　　消費者の感性に働きかけるノウハウが自社に乏しい場合、外部のデザイナーやコンサルタント
　　など、社外の人材を活用するのも一つの方法です。

　　ただし、外部のデザイナーやコンサルタントを活用する場合は、商品の企画・開発などの早い
　　段階から一定の時間をかけて、関係者間で商品のコンセプトを意識した価値観の共有化や擦り
　　合わせなどを行っておく必要があります。

　　価値観の共有化などの作業を経ずに外部のデザイナーがデザインした商品を販売するだけでは、
　　消費者の感性に働きかけることは難しいでしょう。

　　また、価値親の共有化などの作業を経ずに消費者の感性に働きかけることに成功したとしても、
　　社内に感性を創造し、理解できる人材を育てることをしなければ、社内にノウハウが蓄積されず、
　　継続的に消費者の感性に働きかけることは難しいでしょう。

　　一貫した自社の商品のイメージを消費者に与え、継続的に消費者の感性に働きかけるためには、
　　外部のデザイナーやコンサルタントなどの社外人材の活用とともに、社内の人材育成も欠かす
　　ことはできません。

□感性を重視した取り租みの例

　１．バルミューダ「Green Fan2」

　　バルミューダが製造・販売する扇風機「Green Fan（グリーンフアン）2」は、定価が3万4800円と
　　一般的な扇風機に比べて価格が高いにもかかわらず、2011年の発売以来、人気を集めています。

　　「Green Fan2」は消費電力が小さく、音が静かであるなどの特徴を持った商品です。

　　東日本大震災以降は、節電のためにエアコンの使用を控えて扇風機を使用する機会が多くなった
　　ことも、ヒットを後押ししたようです。

　　また、シンプルなデザインがインテリアにこだわりのある消費者などからも支持を集めており、
　　家電量販店だけでなくインテリアショップなどでも販売されています。

　　バルミューダは、商品開発に当たって、マーケティングリサーチなどには取り組んでいないと
　　いいます。

　　それにもかかわらず、ヒットにつながったのは、徹底して消費者の視点に立ち、これまでにない
　　商品を生み出すために妥協のない商品開発に取り組んでいる点が挙げられます。

　　バルミューダの取り組みは、既成概念にとらわれない、まっさらな視点で製品開発に取り組む
　　勇気を持つことの重要性を示しているといえるでしょう。

　２．Apple「iPod」

　　Appleが製造・販売する携帯音楽プレーヤー「iPod（アイポッド）」は、2001年の発売以来、
　　世界中で購入されており、携帯音楽プレーヤーの代名詞となっています。

　　また、AppleではiPodと同様に、「iPhone（アイフォーン）」「iPad（アイパッド）」など
　　操作性やデザイン性の高さをセールスポイントとした商品を発売し、携帯電話やパソコンの
　　新たな利用方法を提案しており、これらの商品も高い人気を集めています。

　　iPodが消費者からの支持を集めている理由は、「音楽を持ち運ぶ楽しさ」というコンセプトで
　　消費者にアプローチしたことが挙げられます。

　　iPodが携帯音楽プレーヤー市場に参入したのは、それほど早い時期ではありませんでした。

　　しかし、指先一つで簡単に換作できることや高いデザイン性といった点が消費者に受け入れられ、
　　多くの支持を集めました。

　　デジタル家電は日ごと新しい技術が開発され、多くのメーカーが競い合って新製品を市場に投入
　　してきました。

　　しかし、消費者は最先端の技術が投入された高携能の商品に惹かれる人ばかりではありません。

　　iPodは機能ではなく、操作性やデザイン性の高さをアピールすることで消費者の感性を刺激し、
　　成功したケースといえるでしょう。　　

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■差異化を図る　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　「類似した商品が溢れている競争の激しい市場の中で勝ち残っていくためには、他社の商品や
　サービスとの『差異化』を図ることが重要である」といわれます。

　社長であれば、こうしたセリフはさまざまな場面で見聞きしていることでしょう。

　あるいは、社長自身が製品開発部門など、自社の従業員などに繰り返し述べているセリフかも
　しれません。

　しかし、こうしたセリフが自身の身近にある一方で、「『差異化』と口でいうのは簡単だが、
　実際にそうした商品を生み出すことは非常に難しい」と感じている人も少なくないはずです。

　実際、中小企業が、大企業をはじめとした競合他社に先んじて特徴的な製品やサービスを生み
　出し続けることは容易ではありません。

　また、苦労してやっと他社の商品やサービスと差異化を図れたとしても、すぐに競合する製品や
　サービスが現れてしまうということも珍しいことではありません。

　こうした社長の悩みに対して、一つの方向性を示すのが以降で紹介する「感性」という視点です。

　近年では、国（経済産業省）においても、感性という視点を重視した取り組みである「感性価値
　創造　イニシアティブ」を2007年5月に策定し、2011年度までに感性価値創造の実現に向けた
　さまざまな施策を実施するなど、消費者の感性に訴えるマーケテイング活動が注目されていました。

　家電製品を例に取って考えてみましょう。

　家電製品は、かつては日本のお家芸といわれたものの、現在ではコモディティ化が進み、販売が
　苦戦する製品も少なくありません。

　そうした中、パルミューダの扇風機、Dysonのサイクロン掃除機、iRobotのロボット掃除機
　（ルンバ）などは消費者から高い支持を得ています。

　また、人気の浮き沈みが激しく、厳しい競争が集り広げられているデジタル家電製品においても、
　Appleの「iPod」「iPhone」などのシリーズは発売後現在に至るまで人気を誇っています。

　これら製品の価格は決して競合する製品と比べて安くないものの、熱心なフアンを獲得しています。

　こうした要因には、さまざまな理由が挙げられますが、一つには消費者の感性に訴える特徴がある
　からだといえるでしょう。

　企業は製品やサービスの開発などのさまざまな取り組みを通じて、消費者の感性に働きかけ、
　消費者の感動や共感を得ることによって、他社製品やサービスとの差異化を図ることができる
　可能性があります。

　ここでは、企業活動、特にマーケティング活動について、感性という視点から取り組みを行う際の
　ポイントなどを紹介します。

　なお、以後は「製品やサービス」を便宜上、「商品」と表記することとします。

□消費者の感性に働きかけることの重要性を確認する

　ここでは、「よい製品・よいサービス」（以下「よい商品」）が売れない理由について考える
　ため、前提となる「よい商品」の条件を確認してみます。

　「よい商品」といわれると、いろいろな条件が思い浮かぶはずです。

　「手ごろな価格（価格）」「高い性能（機能）」「高い品質（品質）」などは、多くの人が
　「よい商品」の条件として挙げるものでしょう。

　しかし、「よい商品」の条件はこれだけではありません。

　少し視点を変えて消費者の立場から「よい商品」について考えてみると分かりやすいかもしれません。

　少し漠然とした例ですが、次のようなケースについて、消費者の立場になって考えてみてください。

　１．沢山の商品からたった1つの商品を選ぶ基準

　　今、あなたはコーヒーカップを購入したいと考えています。

　　そのコーヒーカップは、週末のひとときに読書を楽しみながら、コーヒーを飲むときに使いたいと
　　思っています。

　　そこで、コーヒーカップを購入するためにお店に足を運んだあなたの目の前には、さまざまな
　　種類のコーヒーカップが並んでいます。

　　しかし、今回購入する商品は1セットだけで十分です。

　　あなたはたくさんある商品の中から、どのような基準で購入する商品を選ぶでしょうか。

　　先に挙げた「価格」「機能」「品質」は多くの人にとって、購入する商品を選ぶ際の重要な基準
　　となるでしょう。

　　しかし、それだけではないはずです。

　　例えば、「このシックなデザインは、落ち着いて過ごしたい週末の時間にはピッタリだ」といった
　　理由で購入を決定する場合もあるでしょう。

　　また、「職人の○○氏が、手作りで製作しています」という文章とともに、少し頑固そうな顔で
　　ぎこちなく微笑む職人の写真が入ったPOPがあれば、それに心を動かされて購入を決定する人も
　　いるでしょう。

　　一般的に、消費者が商品の価値を認め、購入を決定する要因には「合理的な基準」と「非合理
　　的な基準」があるといわれています。

　　合理的な基準とは先に紹介した「価格」「機能」「品質」など、数値化された情報などに基づ
　　いて理論的に判断できる基準です。

　　一方、非合理的な基準とは理論的なものではなく、「好き・嫌い」といったような、より直感的
　　な基準です。

　　そして、非合理的な基準の背景にあるのが感性です。

　　ソニーで社長・最高経営責任者を務めた大賀典堆氏はラジオやテープレコーダーなどにいち早く
　　デザイン性を持たせ、企業ロゴの策定に関わるなどして、ソニーのブランドイメージを築いた
　　ことで知られています。

　　ソニーのウェブサイトによると、大賀氏は社長就任時から、「買ってよかった、使ってよかった、
　　捨てる時も満足、次もソニーの商品を買おう、とお客さまに思ってもらえるモノづくりをしよう」
　　「心の琴線に触れるモノづくりをしよう」と社員に呼びかけたといいます。

　　大賀氏は消費者の感性に訴える商品を提供することが、消費者に選ばれ、企業の価値を高める
　　ことに直結することを知っていたからこそ、このような言葉を残したのでしょう。

　２．よい商品を考える際の視点

　　以上の視点を踏まえて考えると、「よい商品」に対する考え方が少し変わってくるのではないで
　　しょうか。

　　例えば、「感性価値創造イニシアティブ―第四の価値軸の提案　感性☆（きらり）21報告書」
　　では、「よい商品（報告書では「いい商品・いいサービス」と表記しています）」の条件を
　　次のように示しています。

　　　(1)素材など見えないところまでに及ぶ「こだわり」、ものに込めた「趣向」、「遊び」、　　　　
　　　　美意識」、新しい使い方やライフスタイルを提案する「コンセプト」、場合によっては　
　　　　「企業の価値観そのもの」が、

　　　(2)技術、デザイン、信頼、機能、コスト等によって裏打ちされ、

　　　(3)ストーリーやメッセージを持ったものとして可視化され（もの語り）、

　　　(4)これが、生活者に、驚き、わくわく感、どきどき感、爽快感、充足感、信頼感、
　　　　納得感、安らぎ、癒しなど「感動」や「共感」をもって受け止められる

　　（出所：経済産業省
　　　　「感性価値創造」イニシアティブ―第四の価値熟の提案　感性★（きらり）21報告書」）

　　上記の「よい商品」の条件で重要なことは、従来、消費者が商品の購入を決定する際に重要な
　　基準と考えられてきた「価格」「機能」「品質」などといった合理的な基準が、含まれていない
　　点にあります。

　　消費者の感動や共感を得ることこそが重要であり、「価格」「機能」「品質」などは重要な
　　要素ではあるものの、それだけではよい商品としては不十分であるということです。

　　こうした視点を踏まえながら、改めてよい商品が売れなかった理由を検討してみると、その商品は、
　　他社の商品ほど効果的に消費者の感性に働きかけることができていない可能性があります。

　　企業側は、「よい商品を作っているのだから売れるはずだ」と考えて、「よい商品の価値を伝える
　　努力を怠っている」可能性があります。

　　消費者の合理的な基準に働きかける「価格」「機能」「品質」などの要因については、他社
　　商品と同等、あるいはそれ以上の価値があるものであったとしても、消費者の感性に対して
　　働きかけ、感動や共感を提供する力が弱かったという可能性を検討してみると、売れなかった
　　理由を探るきっかけとなるかもしれません。

　３．「感性」の重要性が増してきた理由

　　ここまでの話を聞いて「当たり前のことではないか」と感じた人がいるかもしれません。

　　確かに消費者の視点から考えると、これまでの話はそれほど新しいものではないのかもしれません。

　　しかし、企業の立場からみると、広告や販売促進など一部分の取り組みにとどまるなど、企画・
　　製造・開発など企業全体の取り組みとして、消費者の感性に配慮してきたとは言い難いのが実情
　　でしょう。

　　近年ではマーケティングなどの企業活動を中心に、感性という視点から考えることの重要性が
　　高まっています。

　　これにはさまざまな理由がありますが、最も大きな理由は市場の成熟化という点にあります。

　　市場が成熟化して多くの競合他社の商品がひしめく中では、「価格」「機能」「品質」といった
　　合理的な基準を巡る競争は厳しさを増しています。

　　そうした中で、各社とも既に「価格」「機能」「品質」などの面で他社との差異化を図る余地が
　　あまり残されていません。

　　一方、消費者の感性に働きかけるということは、企業のアイデア次第でその取り組みは無限に
　　広がっていきます。

　　従って、差異化を図ることのできる余地という点では、かなり多くの可能性を秘めています。

　　また、人は感動や共感を覚えた商品に対して愛着がわいてくるものです。

　　そして、購入した商品を、実際に使い鏡けることによってさらに愛着が深まっていき、「長く
　　使いたい」あるいは「次に購入する際も同じ商品にする」といったように思うものです。

　　すなわち、感性に働きかけ、消費者に感動や共感を覚えてもらえるような商品を生み出すことが
　　できれば、自社の固定客となってくれる可能性も高まります。

　　こうした理由から、感性という視点の重要性が高まっています。

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