羅針盤経営に欠かせない保険代理店の経営計画

         

実行可能な経営計画の策定


  場当たりな経営から羅針盤経営を着実に根付かせるためには、代理店経営者自らが
  『事業経営とは』を理解し、根気よく従業員に啓蒙していかなければならない。

  保険代理店の多くが経営計画を立ててはいるが、頓挫してしまっているのが実態です。

  なぜでしょう?

  主な原因は

   @目標が理解できていない

   A具体的な行動計画がない(目標数値が単に数字の羅列に終わっている)

   B結果の検証ができていない(数字の検証だけで終わっている)

   C計画自体に実現の可能性がない(目標計画が願望だけで立てられている)

  経営計画達成の鍵となるのは実行のプロセスを継続して実施していくことです。

  そのためには各プロセスを代理店経営の日常活動につなげてアクションプランの各段階が
  進められているか管理、見直すことが不可欠となります。

   ・増収するには、既存客からどれだけの増収(単価アップ、多種目販売紹介)を得られ
    るのか。

   ・新商品を導入するのか。(何を)

   ・商品毎の増収目標はどうするのか。(どのくらい)

   ・キャンペーンを何回すればいいのか。(どのように)

  上記は一例であるが、行動計画は、疑問の余地を挿まないほど、具体的である必要があり
  ます。

  ここでは保険代理店にとって実行可能な経営計画の立て方について一緒に考えていきま
   しょう。  

  経営計画の策定手順 

   ビジョンから中期・年度計画までの計画プロセスは、PDCA(経営管理のサイクル)の
   出発点になる基本的事項です。

   ビジョンをつくっても計画に落とし込まれていない、数値計画だけがあって戦略やビジョ
   ンの裏付けがない(現状延長線上に引き伸ばした計画が多い)がよく見受けられます
   が、実効性に乏しく、結果的に「画に描いた餅」で終わってしまう経営計画が多数見受け
   られます。

   組織メンバーを動機付けるものでないため、実効性に乏しいものとなってしまいます。

   計画作りにあたっては、以下の点を全員で自由
   に発言する場作りに努めていきます。

    ・第一段階
     どういう代理店にしたいか?

    ・第二段階 
     今どんな状態か?
     なにが起こりそうか?
     競争相手はどういうことをしそうか?

    ・第三段階 
     ではなにをしなければならないか?

   1.経営理念・ビジョン・行動指針 

     経営計画づくりの最初にくるものが経営理念ビジョン
      行動指針です。

     これらは、経営活動を推進する原動力であると同時に、
     活動を律する制約要因でもあります。

     組織規模の小さい代理店においては、従業員を巻き込んで策定する方が、より効果
     的に浸透させる効果が期待できます。

     とくに合併のケースにおいては、これまで別の道を歩んできた経営者が一緒に事業
     をやっていくことになるので、本音で語り合える雰囲気を作りながら、以下の3つの
     枠組み(経営理念・ビジョン・行動指針)に沿って十分議論することが不可欠です。

     (1)経営理念 

       ・自店の存在意義・使命は何か

       ・社会に提供する商品・サービスは何か(ドメイン

       自店(社)は事業を通じて社会に対してどのような価値を提供してゆくの
       か、といった経営者の事業に対する思いを従業員が理解していなければ、
       お客様にも伝わりません。

       したがって、経営者は従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に
       基づいて自らが行動することが大事です。

        @経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう
         →経営理念の発信・共有

        A経営理念が分かった従業員がお客様にそれを伝える
         →経営理念の伝達

        Bお客様はサービスを通してその経営理念に共感する
         →お客様満足(CS)

       一方で、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。

       例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項目を
       評価の一つにする方法です。

       理念を浸透させるには、評価結果の処遇(賃金や昇格)への反映、面接による
       フィルードバックなどをきちんと行うなど、制度を適確に運用することが大事
       です。

     (2)ビジョン

       @自店(社)は「どのような市場」で「どのような地位」を築きたいか(市場で
        のポジション

       Aビジョンは下記項目をポイントに作成してみてください。

         ・代理店経営の理念

         ・日常活動の目安となる行動指針の重要項目

         ・対象とする主要なお客様(法人、団体、個人)の明確化

         ・お客様に提供する商品および主要サービスの明確化

         ・お客様からの認知イメージ

         ・中期における成長規模の目標
         ・サービス提供に要する経営資源の質と量

     (3)行動指針

       事業活動を行うに際して、大切にすべきこと、踏み外してはならないこと。

    2.経営方針・目標

      経営理念等を踏まえた上で、中長期的な観点から、自店(社)が進むべき当面の方
      向性を示すもの。

      今後の経営の方向性を端的に表す経営方針は、経営責任を担うトップが定め、メン
      バー全員に浸透させるのが一般的です。

      しかし代理店の実務においては、コミュニケーションを十分に取って全員が納得し
      て業務に邁進できる環境作りを心がけます。
       
      ○目標設定作成のポイント 

       到達すべきゴール(目的)と、そこに至るためのルート(手段)をセットで考 
       えて、目標とする。

        @できるだけやってみようという努力目標でなく、ゴールを明確にする

        A目標は総花的にならないよう、重点的に設定する(3〜5項目程度とする)
        B目標達成のスケジュールと具体的な方法、段取りを明らかにする

        C中長期的な目標と短期的な目標をバランスよく設定する

       「売上○○%アップ」、「新規開拓○○件」など、結果として目指すべき数値目
       標だけを掲げるケースを見受けられます。

       このような目標は掛け声としては威勢良く響きますが、単なるスローガンに留ま
       ってしまうことも少なくありません。

       結果としての数値目標を示すだけでは、結果として「○○%達成、よくやっ
       た!」とか「達成率90%だったが、次はもっと頑張ろう!」といった精神論的
       な評価・総括となり、組織力の強化にはつながりません。

       ゴール(目標)に向かって着実に歩みを進め、組織全体の業務遂行力を持続的
       に高めていくためには、「どうやって」の手段を「なにを、どうする」の目的と
       合わせて考えることが効果的です。

       例えば、売上を6千万円から9千万円に50%増加させるという目標ならば、

        (1)顧客の増加

        (2)顧客一人あたりの契約増(多種目化)

        (3)契約あたりの手数料単価アップ

       といった手段を組み合わせるという形で目標を設定します。

       また「手数料単価をアップする」だけに留まらず、より具体的に「特約付帯率を
       高める」、「付帯率アップのためのセールストーク、ニーズ喚起チラシを作る」
       というように実際の行動をイメージできるように目標を展開しています。

       具体的な手段により、目標に向けた行動を展開することが容易になり、達成可
       能な目標となります。

    3.自店(社)の経営環境分析

      代理店を取り巻く環境、市場の変化を分析、予測し、今後の顧客サービス、サー
      ビス提供のあり方を考えて、対処の方法を明確にしていきます。

      自店(社)の「強み・弱み」と「機会(チャンス)・脅威(ピンチ)」を把握
      自店が今後いかにビジネスを展開していくかという成長戦略を考えるための材料と
      して、自店の「強み・弱み」と市場の「機会・脅威」に関する分析を役立てます。

      市場に魅力的なビジネスチャンスがあって、そこで自店の強みを発揮できそうな場
      合、その機会を捉えた積極策によってビジ
      ネスを飛躍的に伸ばせる可能性があります。

      チャンスがあったとしても、それを活か
      す資源や能力の面で競争相手より劣っ
      ている場合、他店に決定的な差をつけら
      れてしまわぬように弱みを克服する取組 
      が必要とされるかもしれません。

      市場全体が縮小するなど一般的には脅
      威だと考えられる環境下にあっても、競
      争を勝ち抜いていけるだけの強みを持っ
      た代理店にとっては、他店との違いを訴求
      してシェア向上を図ることが可能になります。

      市場に厳しい脅威があり、それが自店の競争上の
      弱みと結びついてしまうときは厳しい意思決定を迫られます。

      地域産業の衰退など脅威が長期的なもので、当該産業向けの営業ノウハウが
      他店(社)より劣ってしまうといった場合などは、勝ち目のある領域に経営資源を
      振り向ける必要があるので、その事業領域から撤退することが得策ということも
      あり得ます。

  □経営計画書作成の目的と意義

   1.経営計画書をつくる目的(何のために作るのか?)

     代理店経営には、これから向かうべき方向を示す計画(中期および単年度)を持つ
     ことが重要です。

     また、その計画はPlan(計画)−Do(実行)−Check(評価)−Act(改善) の
     サイクルで見直され修正されていきます。

     代理店経営計画は、自店を取り巻く環境で変化するお客様のニーズに対応しなが
     ら競争相手に打ち勝ち、安定した成長を続けるために不可欠なものです。

     営計画書は、現状および今後の課題を多面的に分析し、目標達成のための戦略
     戦術を記述したものです。

     代理店経営計画が自店の経営を今後、いつまでに、どこへ、どうやって向かうのか
     をリードしていくのです。

     事業の目標・目的を確実に達成するためには船の航海同様に羅針盤が欠かせま
     せん。

     この羅針盤の役割を果たすのが経営計画です。

     経営計画が無く目標達成したとしても、それはたまたま達成できたと理解すべき
     です。

     計画書は事業運営の基本となります。

    2.経営計画書策定の理由

     (1)これから向かう方向とプロセスを明確にし、必要に応じて修正するため

     (2)目標の達成およびその目標達成のための戦略や戦術を明確にするため

     (3)代理店経営計画を策定することで、課題を浮き彫りにし、効果を予測した行動
       を従業員の意思統一をはかりながら実行するため
       (社内に掲示、会議ノートに計画書を入れておくと更に有効)

     (4)代理店経営を「人・物・金・情報」という経営資源の側面からとらえ、それが必要
       な時期や目的、投資の量をあらかじめ明確にするため

     (5)目標達成の可能性を高めるため

     (6)経営計画により、適切な時期でのレビューとフォローアップを可能にするため

     貴社(店)では計画を実行・実績に結びつける目標管理はできているでしょうか?

      ○計画には、必達すべき目標ができる限り数値化されたものとして
       明示され、実行可能な目標値となっているか

      ○各計画を実行に移し、目標を達成することができるような組織編成が
       できているか

      ○計画を実行する各部門の責任者は、マネジメントサイクル  
       (Plan→Do→Check→Action)に基づく適切な管理手法を展開
       しているか

      ○計画の進捗管理を行ない、場合によっては計画の軌道修正を検討
       しているか

      ○実行結果と目標値との差異を分析し、その結果が次の計画に活か
       されているか

     これらのことを踏まえた上で、経営計画策定をしてみてください。

    3.計画書作成についての注意事項

     (1)記述したものであること

       代理店経営計画とは単に数字を羅列したものではなく、代理店自身のビジネ
       スを多面的に分析・検討した上での結果を記述します。

       そして、関連する根拠のある数字であることが必要です。

     (2)ビジョンとプロセスの計画が示されていること

       3 年から最長でも5 年程度の中期計画
       であることが望ましく、中期の目標を達成
       するための単年度目標も必要になります。

       計画の要素としては、下記のものが含
       まれていることが望まれます。

        @強み・弱みが把握されていること

         「自店の保有するお客様(マーケッ
         ト)や他の見込みマーケットの特徴
         や将来性」と「自店の得意商品、サ
         ービスの有効性」を対比して、「強
         み、弱み」についての把握を行った
         上で、自店にとって撥会(チャンス)となるマーケット、
         商品構成、サービスや脅威(ピンチ)となりそうな競合
         チヤネル、商品、サービスなどを明らかにしておくことが
         必要です。

          ・自店(社)の主要なお客様(マーケット)の特徴と将来性

          ・重点販売(得意)商品、未販売商品

          ・提供しているサービス内容と今後予測されるサービスの必要性

          ・主要なお客様(マーケット)をめぐる競合代理店の状況

          ・自店(社)のサービス提供のための組織体制
           (損害サービス、リスクマネジメントサービス、顧客サービス)

          ・自店(社)従業員の知識およびスキル習得状況 等

        A継続的に見直しが行われること

         代理店経営計画における各種の目標達成のためには、適時に進捗状 
         況を見直し、必要に応じて修正することが必要です。

    実行可能な経営計画の策定は業務の正しい進め方が決め手となります。

    業務の進め方が場当たりである限り、達成可能な計画策定は不可能と言ってい
    いでしょう。

      晴れ 業務改善の仕組み ご案内(コンサル・セミナー・研修・講演)

    
  ■中期計画、単年度計画、アクションプランの設定

  □中期計画 

   経営計画は、大きく「長期計画」「中期計画」「年度計画」の3 つに分類できます。

   一般的に長期計画は5〜10 年単位、中期計画は3〜5 年単位で作成します。

   近年では経営環境の変化が激しいため、長期計画をつくることは少ないようです。

   まずは「中期計画」をつくってみましょう。

   この計画は毎年見直して修正を加え、さらに1年分追加してつねに3〜5 年先の計画
   が立ててある状態にします。

   経営戦略に沿って行動し、目的を達成することで達成可能な計画となります。

   建築に例えると、完成予想図が経営目標に相当し、建物の基本設計にあたるのが
   経営戦略であり、詳細な施工図や工程表が経営計画だと言ってよいでしょう。

   ある代理店では、年度毎に経営計画書をまとめています。

   そこには、経営理念やビジョンが掲げられているほか、今後数年間の数値計画と具体
   的な行動計画が記載され、より詳細な年度計画に展開されています。

   数値目標を例示すれば、「初年度代手3,000万円、経常利益200万円、継続率95
   %」といった具合で、行動計画には「一般種目50万円以上のAランクのお客様には
   社長が月1回、部長が月2回の定期訪問を行う」といったレベルで記載されています。

   ところで、専業代理店で中期経営計画という場合、「中期」とは3年間を目安に考え
   ればよいでしょう。

   なお、2年後、3年後の事業環境を現時点で確実に予測することは不可能です。

   したがって、環境変化について当初から幾つかのシナリオを想定したり、1年経過時点
   など途中段階で必要に応じた修正を行います。

  □実効性の高い行動計画を立てる

   計画が「画に描いた餅」になってしまわぬよう、下記の諸点について明確に定める
   投入資源(インプット)と創出価値(アウトプット)、スケジュールを明確にすること
   で、計数計画との整合性を保てる。

   具体的で進捗管理しやすい計画とすれば、この枠組みを人事管理上の目標管理と
   一体化できるのです。

   景気低迷が続く状況下では、業績見通しや利益目標の下方修正を当たり前のように
   繰り返してしまう例がかなり見受けられます。

   予期できないような事業環境の変化にともなう下方修正であれば、止むを得ないと
   言えるでしょうが、当初の見込みが甘すぎたり、計画が十分に練れていないとい
   ったケースも少なくないようです。

   計画に実効性を持たせるためには、計画の実施に携わるメンバーが具体的になに
   をすべきか理解していることと、適切な進捗管理によって施策の確認・見直しを繰り
   返すことが重要です。

   計画に実効性を持たせるためには、計画の実施に携わるメンバーが具体的になにを
   すべきか理解していることと、適切な進捗管理によって施策の確認・見直しを繰り返す
   ことが重要です。

   実行可能な計画を立てるためには、

    (1)明確なゴールを決める(創出価値)

    (2)ゴールに至る取組施策を描く(取組施策)

    (3)その道を進むために用いる道具や材料(営業ツール)を明確にする(投入資源)

    (4)ゴール到達までの道のりに時間軸を割り当て(スケジュール)

    (5)だれが先頭に立って進むのかを決める(役割分担)

   いきなり中長期の計画を立てるのは難しいという場合は、身近な日常業務について
   上記のポイントに沿って整理してと良いかもしれません。

   繰り返し大過なく実践できている仕事であれば、多くの場合は意識していないとしても、
   これらのポイントを押さえ成功パターンができているものです。

   1.中期計画の設定

     洗い出した経営課題(機会・脅成)を、代理店経営の重要性から優先順位をつけ、
     中期(3 年)に取り組むべきものを明らかにします。

     (1)経営課題

       代理店ビジネスを実行するうえでの機能面の充実となる中期の課題を明らか
       にします。

        ・代理店事務所(独立事務所設置、拡張計画、レイアウト等)

        ・従業員の採用教育計画、職務分掌の明確化等

        ・営業日/営業時間帯の拡大

        ・代理店ホームページの開設

        ・ITの活用、 等    

     (2)お客様とのコミュニケーション

       既存のお客様に対して、どのようなコミュニケーションをはかるべきかというこ
       とについて課題としてとりあげます。

        @顧客満足の第一歩としての「顧客情報の収集と活用」に際し、
         どのような情報をどのように収集、記録、活用すべきか。

        Aお客様が望む情報はどのようなものがあるのか
         (新商品・新特約、サービス、加入状況・変更事項の説明等)

        Bお客様が望むコミュニケーションのスタイルはどうなっているか。
         (電話、FAX、訪問、E−mail、代理店ニュース等)

        Cどのくらいの頻度を期待しているのか。

     (3)資金計画

       目標とする「営業予算と営業利益」を獲得するために「必要な資金」を調達する
       ことも欠かせません。

       中期において何をやり、どのくらいの販売量と利益を得るかの見通しを立て、
       その計画に沿って、必要資金額および時期を明らかにし、最適な方法で調達する
       ことが必要です。
     
   2.単年度計画の設定 

    年度計画は中期計画の初年度計画に該当するもので、さらに具体的推進策が
    盛り込まれた内容になります。

    単年度経営計画は中期経営計画と整合性のとれるものとしなければなりませ
    ん。

    予算を立てるときは、前年実績などをベースにして増収分を加減するとうまく整
    理できます。

    ただし、前年実績をベースにするとしても、同じことを単純に繰り返したのではジリ
    貧に陥ってしまうので、収益力の目減り分をどうやって補い、上積みを築いていくか、
    ということがポイントになります。

    この点に着目して具体的な行動計画を作ることができれば、それが計数的な予算と
    リンクします。

    売上は、

     (1)お客様の数 

     (2)お客様一人あたり契約数 

     (3)1契約あたり手数料単価

    の3つを掛け合わせたものとして捉えることができます。

    単純な更改業務の繰り返しは継続落ちで顧客の数が減少したり、等級アップによる
    単価の低下を招き、年々売上は減少することになってしまいます。

    当然、目減り分を補い、さらなる事業拡大を目指して、新規開拓や多種目販売、
    単価アップのための営業活動を展開することになります。

    売上予算を組むときには、それらの取組からどの程度の成果を獲得するのか、と
    いう点について見積もる必要があります。

    さまざまな取組を継続実践して、その成果について確認していくことによって、売上
    アップに効果的な施策によりノウハウ蓄積が進み、業績向上と合わせて売上予算の
    精度向上が図られます。

 
    「計画を立てる」、「計画を基にした活動」が無くては事業運営はできません。

    すべての行動が計画に基づいて実行されることが、継続した収益の確保には欠か
    せないことを認識すべきです。

 
    (1)中期計画より、単年度で達成すべき目標を明確にして設定

      すぐにできること、すぐに経費増とならないものから優先して設定していく。

    (2)アクションプラン(具体的行動)

      単年度で設定した達成目標を明確にしてアクションプランを作成します。

      3 ヶ月(四半期)ごとに進捗状況を確認していきます。

      年度目標(目標および数値目標)を設定
      してから目標を達成するための具体的
      なアクションプランを作成します。

      アクションプラン作成の目的は目標達成  
      のための具体的行動を明らかにするこ
      とにあります。

      何を、誰が、いつまでに、どうやっておこ
      なうか、そしてその遂行状況を適時に確
      認する仕組みをつくることが必要となり
      ます。

      ○実行プロセス
       アクションプランのプロセス内容(実施手順)を明確に
       していきます。

       年間計画(目標)の達成に必要な具体的行動を四半期、
       月間週間1日(日報)計画とし、確実に実行することが
       目標達成に不可欠となります。

        @アクションプランの各段階の担当者、必要な資源を明確にす
         る。

         アクションプランを実行するためには誰が、いつ行うかを明確にすることが
         不可欠になります。

         また担当者に必要な教育プランの実施も必要です。(誰が、誰に、何を、
         いつまでに、教育するか)

        Aアクションプランの各段階の達成時期、達成すべき目標を明らかにします。

        B目標の達成を測定できる評価項目を明らかにします。(担当者別)

      ○プロセスの進捗管理  

       代理店経営計画達成の鍵となるのは実行のプロセスを継続して実施していく
       ことです。

       そのためには各プロセスを代理店経営の日常活動につなげてアクションプラ
       ンの各段階が進められているか管理、見直すことが不可欠となります。

       結果検証の方策項目

        @具体的行動の基準で実行されていることが測定できます。

          ・訪問件数

          ・有効面談数

          ・テレコール数

          ・DM 、FAXDM発送数 等

        A各段階(期間中)の目標達成基準で測定できる

          ・新規獲得契約数

          ・多種目販売件数

          ・新特約付帯数

          ・新規保険料

    (3)目標の共有化

      目標数値からアクションプランの作成にあたってはその過程を担当する従業員
      としっかりと共有しておく必要があります。

      場合によっては経営者は目標数値を与え、従業員自身でアクションプランを作成
      させ、そのプランを従業員と一緒に良いものに修正していくことも、従業員の参画
      意識を高める上で有効な策といえます。

  □計画策定の心がまえ

   計画を立てること自体が目的ではありません。

   自社の将来の目標に向けて具体的な実行手順を示したものが計画です。

   計画と行動が結びつくようにするためには、次のような点に注意してつくるようにし
   ます。

    <進 め 方>

     ○全員参加で経営計画を立てること      

    <計画内容>

     ○前年度の反省を生かして計画を立てること

     ○全体計画に基づく実行目標を具体的に掲げること

     ○計画は月別に立て、具体的にイメージしやすいものにすること

     ○利益計画と資金計画が連動していること

    <体 制>

     ○計画の遂行に対する責任・権限体制を明確にすること

     ○計画達成の評価が正しく行なえるよう進捗管理体制を整えること

     ○月次での計画と実績のギャップを確認し、原因をつきとめ改善すること

 
     ○四半期ごとに見直しを行ない、再策定を行なうこと
   
  ■計画を実現するための管理手法

  □管理対象(なにを管理するのか)

    ・手段を予定どおり遂行したか
     目的を実現するための『手段』を遂行できたかどうかを確認する。

     予定どおり遂行できなかったとすれば、阻害要因を取り除く補完策や代替策
     を講じる。 

    ・手段は目的に対して効果的だったか

     遂行した『手段』が目的の実現に向けて効果を発揮したかどうかを確認す
     る。  

     効果が確認できなかったり不十分だと判断されれば、補完・代替策を講じる。

  □管理主体(だれが管理するのか)

    ・もっとも重要なのは日常の自己管理

     成果をあげるために手段の遂行を担う本人による自己管理が基本。

     日々の業務の中で常に補完・代替策を考えていけば、確実に目的実現に近
     づく。

    ・上司や同僚によるチェック

     上司は定期的に進捗状況を確認し、必要に応じて指示・助言を与える。

     共通の目的に向けて役割を分担する同僚も、適宜情報を交換して行動を修
     正する。

     「誰(人)」ではなく、効果を上げるための『手段』と、手段による『効果』を管理
     の対象とする考え方を目標管理の基本とします。

     「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどまり、組
     織全体の手段(ノウハウ)として共有できない恐れもあるからです。

     その『手段』で業務を遂行すれば誰でも『効果』を上げられる仕組みを創り上
     げることは、特定の個人が属人的に短期的な売上を上げることよりも、組織に
     はるかに大きく貢献していると言えます。

     また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中で
     『手段』の遂行を担う本人が自発的に修正・改善・遂行を繰り返す自己管理型
     の環境を創ることが大切です。

     したがって、上司の管理者 としての最大の役割は、

      (1)このような環境を創ること

      (2)チェックやアドバイスで部下が採用している『手段』を改善すること

      (3)その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・浸透させること

   以上のように、計画の進捗に関する事実(行動を実践した事実、効果が得られた事実)
   をチェックするという体制が必要です。

   ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、事業の推進力が
   削がれてしまうことが多いので、それぞれの役割を担うメンバーが自己管理のもとで
   業務を推進することです。

   それでは、具体的な営業管理の方法について考えてみましょう。

   代理店の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きいと言え
   ます。

   営業担当者のノウハウを個人的な能力としてとどめておく限り、代理店の競争力は
   向上しません。

   代理店経営においては、お客様シェアを拡大する、すなわち、お客様と長期的な関係
   を構築し、お客様の生涯価値( Life Time Value)を高めることが不可欠となります。

   そのためには、お客様一人ひとりのニーズに対応する “One to one” マーケティング
   重要です。

   お客様一人ひとりのニーズを把握するには、まず、「お客様を知る」ことが必要です。

   各社(店)では独自のやり方で “One to one” 対応を実践しているはずです。

   「アンケート調査」でお客様の本音を探る、「対話」を重視するなど様々ですが、大切な
   ことは、自社(店)に合ったやり方でお客様を知ることです。

   組織全体のレベルアップにつながる営業管理の仕組みが必要となります。

    (1)PLAN

      営業担当者の行動予定表を作成し、組織として共有します。

      中長期計画には具体的な訪問予定は入れられませんが、重要なお客様○○社
      への拡販といった戦略的な項目や更改予定等予め長期的なスパンで分かるも
      のが中心となります。

      短期であるほど具体的になります。(重点訪問先を入れる等)


    (2)DO

      営業日報が日常の情報収集のツールとなります。

      報告は口頭ベースで記録を残さない代理店が大半ですが、組織的に営業力を
      高めようとすれば、口頭以外での情報共有化ツールとして営業日報は重要とな
      ります。

      ここで得る情報は営業進捗情報等の「セールス情報(営業進捗・営業効率)」と
      営業戦略のベースともなる「マーケティング情報(お客様・競合・商品・価格
      等)」の2通りがあります。


    (3)CHECK

      「マーケティング情報」は、お客様管理表(顧客データベース)に蓄積し、メン
      バー全員が共有して代理店としての営業戦略を検討するベースとします。


    (4)ACTION
 
     上の情報をベースに次の新たな打ち手を講じたり、現在のやり方の軌道修正を
      行い、次期計画に反映させます。

 

   経営計画は、代理店が計画的に経営を推進し、目標とする成果を収めるためのもの
   です。

   これは、単なる数字をあてはめるのではなく、その目標を達成するための、戦略・戦術・
   戦闘が具体的に示されていることが必要です。

   具体的に示されたこと(決まったこと)の進捗状況が随時チェック&コントロールされて
   いなければなりません。

   最後に、

   今日の経済界は、変化(チェンジ)しているのではなくして、革新(イノベーション)
   しているのである。
   流通業界も同様に、革新につぐ革新で、その様相の変化は目まぐるしいからこそ、
   私どもは強調するのである。
   「変革が激しいからこそ、少しでもムダな行動を避けるために計画が必要なのであり、
   予測がむずかしいからこそ、衆知を集め頭をしぼって考えをめぐらさねばならないの
   である」。
                                 ― P.Fドラッカー ―

 

                          お問合せ・ご質問こちら


                          メルマガ登録(無料)はこちらから 

 

保険代理店運営を事業化する

          

保険代理店運営を事業化する


  ■顧客サービス

   お客様が満足するためのあなたの行動が「顧客サービス」です。

   お客様にあなたの商品やサービスを提供していく活動です。

   お客様ヘサービスを提供していくためには、まずあなた自身の提供するサービス
   や商品の内容を理解していることがスタートです。

   そのサービスの価値はどれ程のものでしょうか。

   もしサービス価値が小さければ更に大きくしていかなければなりません。

   通販と代理店販売の違いは、あなたの会社(店)に価値があるかどうかです。

   今あなたが考えなければならないことは、あなたの会社(店)の価値創造だという
   ことです。

   次に、その価値、サービスをどのようにお客様に提供していくかが重要なポイント
   です。

   どんなに素晴らしいサービスであっても、適切に提供されなければお客様にとっ
   ては無意味です。

   今マ−ケットの主役を担い、勝ち残る代理店とは顧客を基点に考える“創造的代
   理店”である。

   顧客サービスの提供活動を更に具体化、凝縮化すると、それがお客様に対する
   コンサルティング活動となります。

   顧客主導マーケットにおける代理店の活動は、プロフェショナルな代理店による
   相談活動であり、情報の提供であり、顧客の抱える不安の除去、問題の解決業
   務、一言で言えばコンサルティング(ソリューション)活動でなければならない。

   そのコンサルティング活動は、問題解決業としてリスクマネジメントサービス、会
   社経営者の抱える問題など、顧客との関係強化(リレーションシップ)がその中心
   になります。

   重要なことは、全ては、代理店がお客様との接点をもつ瞬間のお客様の判断(感
   じ方)で決定されるということです。

   あなたが、お客様と接触するあらゆる場面(MOT=Moment of Truth:決定的
   瞬間における代理店の「行動」や「対応」によってお客様の判断が下されるという
   ことです。

   これらを実践していくためには以下の点を再認識する必要があります。

  環境分析

   ・ビジョンの創造や現状の把握、施策の立案では、環境を適切に把握する。

   ・外部環境(機会と脅威)と内部環境(強みと弱み)

   ・環境分析の方法として、マーケティングの分野では「SWOT分析」という
    環境分析の手法がよく使われます。

     S:Strengths(強み)

     W:Weakness(弱み)

     O:Opportunities(機会)

     T:Threats(脅威)

   ・これは、内部環境の強みと弱みが、外部環境の機会と脅威にどのように対応し
    ているのかを整理するための手法です。

  経営理念(顧客満足)

   ここでは「お客様」とは、顧客および見込み客とします。

   「満足」とは何でしょうか。

   満足とは、お客様の抱く感情であって、お客様が満足感をもつことです。

   お客様は、お金を払う対価として自分のニーズが満たされた場合に満足感を覚え
   るのです。

   そして、その判断はお客様自身が決めるのです。

   代理店・保険会社が「これならお客様が満足するはずだ」と言ってもお客様が感
   謝・感心・感動しなければ意味がありません。

   お客様が支払った保険料に見合った対価を代理店・保険会社に求めるはずで
   す。

   もし、代理店・保険会社のそれぞれが、支払った保険料に見合ったサービス、商
   品を提供できれば、お客様は感謝・感心し、更に大きなサービスや商品の提供を
   受けた場合には、お客様は満足を超え感動を覚えるでしょう。

   このように、顧客満足とは何も難しいことでも新しいことでもありません。

   ビジネスの原理原則です。

   要は、お金を払う人の意向にそったサービスや商品を提供するということです。

   すなわち、目指すべき保険会社・代理店戦略の方向はただ一つ『顧客満足度の
   向上』にあるといえる。

   お客様が満足している限り、お客様は自分が満足している代理店や保険会社か
   ら離れていくことはありません。

   お客様の満足感は固定化され、いわゆる固定客となっていきます。

   契約は繰り返され、そこには保険会社や代理店とのすばらしいリレーションシップ
   も芽生えてくるでしょう。

   更に、お客様の満足感が喜びや感動、感謝の域に達した場合、お客様の次の行
   動はどんなものになるだろうか。

   恐らく、その喜びや感動を、自分と関わりのある他のお客様と分かち合おうとする
   ほどの信頼関係も生まれてくるでしょう。

   そこでは、代理店の固定客が「ファン」になってきます。

   ファンはあなたの社外営業社員としても働いてくれます。

   お客様とのこのような豊かな人間的関係(リレーションシップ:信頼関係)を構築し
   ていくことが、保険会社、代理店に限りない発展をもたらしてくれるでしょう。

  ビジョン

   ビジョンとは、

    あなたが思い描いている「近未来像」のことで、会社として「なりたい姿」
    「目指しているもの」「やりたいこと」などが挙げられます。

   (1)経営ビジョンの構築と行動指針の明確化

     変化ある時代では、3年から5年程度の中期のビジョンを検討することで、
     より鮮明に描くことができます。
     ビジョンとは、中期の具体的な事業展開のイメージを描くものです。
     自社(店)の目指す姿であり、経営者と従業員で共有することもその
     目的の一つとなります。

     ビジョンの構築は、経営計画作成の前段階に位置づけられる。

     また、ビジョンを実現するために日常の行動指針があり、従業員全員が
     共有し実行する必要があります。

     ビジョンと目標との違い
     経営は、無限の可能性を追求するが故に、ビジョン(Vision)がなければ
     ならない。

     ビジョンは目標ではない。
     目標は、中長期経営計画の最終ゴールとして、数値的にくりあげられた
     もの。

     従って、その目標に到達するための方法のほとんどは、あらかじめ
     具体的に手順として規定されていなければならない。

     しかし、ビジョンは、それに到達したいという思いがあれば、途中の方法は
     後で決めることができる。

     ビジョンの有無によって、今日の行動の在り方、言い換えれば、政策や対策の
     善し悪しが判断される。

     中長期経営計画の目標設定以前に、まずビジョンを確立する。
     ビジョンはある程度の数値と、たくさんの言葉で表現されなければならない。

     そうでないと、ビジョンが、幹部クラスの人々に理解されず、毎日の判断に
     活用されず、単なる願望に終わってしまう。

   (2)将来イメージの作成(中長期ビジョン)

     長期についての経営者、家族、従業員の年令から、将来をイメージします。
     法人化、従業員の採用、事業継承などを予測します。

   (3)外部環境、内部環境の分析、予測、対処

     あなたを取り巻く環境、市場の変化を分析、予測し、今後の顧客
     サービス、 サービス提供のあり方を考えて、対処の方法を明確に
     していく。

   (4)中期経営計画および単年度経営計画アクションプラン(行動計画)

     中期および単年度に取り組むべき優先事項を経営機能面と数値面に
     分け明確にします。
     経営機能面の充実を目的としており、特に充実のための経費増を
     明確にしていきます。

     また数値面においては、経営機能面の充実をはかるための収入増を
     確保すること、および経営ビジョン達成のための数値目標を掲げます。

     単年度計画分については、アクションプランを作成し、3ヶ月(四半期)
     ごとのフォローを行います。

  経営方針(経営計画)

   経営計画書は、あなたが計画的に経営を推進し、目標とする成果を収めるため
   のものです。

   これは、単なる数字の羅列ではなく、その目標を達成するための、戦略戦術・戦
   闘が具体的に示されていることが必要です。

   具体的に示されたこと(決まったこと)の進捗状況が随時チェック&コントロールさ
   れていなければならない。

   経営方針作成においては、全員参加が基本です。

   作成段階が、社員教育であり、経営参加の意欲高揚を図ることになります。

  □中期経営計画

   3年後5年後に実ることだけをやるのが中期経営計画

    @日常業務に追われているから大きく考えることができない

    A予測が難しく、できないときだからこそ考えなければならない

    B無駄をなくすため

    C意欲を盛り上げるため

    D必要な人材の育成

   単年度経営方針を作成する上で基本となるのが、中期経営計画です。

    @基本計画・・・・使命感に準じて、ヒト・モノ・カネ・カンリ・ジョウホウの
               大骨子を決める

    A中期経営基本数値・・・・裏付けとなる、政策・戦略を具体的に明記する

    B中期経営、方針・政策・戦略・・・商品戦略・顧客戦略・地域戦略・情報戦略

  □単年度経営計画の樹立

   経営計画作成にあたって、代理店は事業の全面否定と再構築を基本とします。

   過去のやり方を一旦全面否定し、否定しきれないものが代理店固有のノウハウで
   あり、良さです。

   まず、

   現在の自店(自分)の姿を明確化する事から始まります。

    ・現在の状態を明確化することは、きわめて重要なこと。

    ・現在の状態は、その時点の営業成果や商品特性を認知することが必要。
     さらに、能力と特性などを認識することも重要です。

    ・あらゆる視点から自店(自分)を分析し、そこから正確な施策
     (戦略シナリオ)を策定することが必要。
         
   上記に掲載した内容は代理店が経営を行う上で必ず策定しなければならないこと
   です。

   『計画が画餅に帰することがないようにするため』、『全員が一体となって目標に
   向かうため』、『全スタッフがやりがい・生きがいを持てるようにするため』、等々

   今、代理店を事業化していくことが最優先課題です。 

                          お問合せ・ご質問こちら


                          メルマガ登録(無料)はこちらから

 

経営計画策定のステップ

         

経営計画策定のステップ


  多くの代理店が経営計画の策定をおざなりにしている。

  船が航行するのに羅針盤が欠かせないように、代理店業においても一人親方で 
  あっても規模の大きい代理店であっても羅針盤(経営計画)は欠かせません。 

  経営計画を作成するためのステップを掲載しておきますので、参考にしてください。

  ■計画策定のステップ

    1:経営理念、経営方針の明確化

    2:経営力の分析

    3:自店を取りまく環境変化の予測

    4:中期目標の設定

    5:次年度マスタープランの策定

    6:次年度部門計画の立案

    7:全体計画と部門計画の調整

    8:計画書の作成と発表会の準備

    9:計画の発表

   策定期間の目安として、

    1〜3:3ヶ月間

    4〜6:2ヶ月間

    7〜8:3ヶ月間

   このように経営計画の全体を策定していくのに初めは5〜8ヶ月くらいかかります。  
   当然、次年度の計画を策定するのですから、1週間やそこらで出来ることではあり
   ません。
   慣れてきますと、3ヶ月で策定できるようになります。

    1.経営理念、経営方針の明確化

     経営理念とは、経営者が実現したいと考えている企業経営に対してもつ基本
     的な価値親、態度、信条です。

     これは、「自社(店)を何のために経営するのか」を社内外に表わすものであり

     企業として社会的責任を遂行するための基礎となるものです。

     したがって、経営理念は経営者自身の価値観や経営思想に基づき、さらに社
     会から受け入れられ、社員の行動基準とならなければなりません。

     そして経営者はこの経営理念に則り、経営を正しい方向に導く努力をしなけ
     ればなりません。

     経営計画の策定は自社(店)の将来のあるべき姿を設定するものですから、こ
     れを機に経営理念を再確認し、文章になっていなければ「何のために経営す
     るのか」を明文化しましょう。

     そして、これを事業と結びつけて、事業の運営方針まで定めます。

     これが「経営方針」であり、経営理念をもとに「自社(店)がどのように事業を運
     営していくか」を示したものです。

   2.経営力の分析

     経営力の分析と自社(店)を取りまく環境変化の予測を行なう。

     経営計画策定の前提として、まず自社(店)の経営力の分析と自社を取りまく
     環境変化の予測を行ないます。

     将来の計画を立てるためには、まず、正しく自社(店)の現状を把握することが
     必要です。
     現状の分析を行ない、自社(店)の長所と短所を把握したうえで、長所を伸ばし
     短所を補うための方策を検討し、経営力の強化を図ります。

     経営活動の分析項目としては業種分野、販売力、組織編成、組織風土、およ
     び経営者層のリーダーシップといったものが考えられます。

   3.自社(店)を取りまく環境変化の予測

     業界を問わず、企業はさまざまな環境要因の影響を受けています。

     将来の自社(店)の方向性を考えるにあたって、これらすべての変化を予測す 
     るのは困難ですが、ある程度予測し、環境変化をチャンスととらえ、適切な施
     策を考えることが望まれます。

     環境変化には社会環境と自社(店)を取りまく直接的な環境とがあります。

     以下に環境変化の要因のおもなものをまとめます。

      【社会環境】

       ・社会、政治、経済(好・不況、出生率の低下など)

       ・技術(新素材、バイオテクノロジー、コンピューター化など)

       ・消費者価値観(価値観の多様化、豊かさの追求、余暇の充実など)

       ・法改正(規制緩和、税制改正など)

       ・金融(円相場、金利、株価など)

       ・労働(賃金水準、採用状況、福利厚生の社会動向など)

      【自社(店)を取りまく直接的な環境】

       ・得意先の戦略

       ・顧客のニーズ

       ・新設備の開発動向

       ・販売チャネルの変化

       ・同業他店の動向  

     環境変化の要因を正しくとらえ、これらの要因が自社(店)にどのような影響を 
     与えるかを予測し、そのための対策を検討していきます。

     さらに中長期の目標を設定するときに、この環境分析を基に重点的に取り組
     む必要のある課題をピックアップして検討します。
  
    4.中期目標の設定

     1、2、3で検討してきたことを基に、自社が進むべき中期的な方向性を決定し
     ます。

     目標設定の視点は、

      ・自社(店)がどのような分野に進んでいくのか

      ・どのような商品・サービスを扱っていくのか

     です。

     現在の代理店業を継続していくためには、市場の動向を把握することが欠か
     せない。

     主力商品が今までのままでよいか、主力商品を換えていくのか、さらには苦手 
     とする法人(事業所)マーケット攻略に備え、営業強化のための対策を講じて
     いくのか、などを選択します。

     ここまでを決定したら、これを実現するためには

      ・どのような組織体制が望まれるか

      ・どのような社外ネットワークが必要か

      ・どのくらいの組織規模が適正か

      ・どのような設備投資が必要か

     といった目標達成のための具体的イメージをある程度示します。

   5.次年度基本計画(計画の骨子 or マスタープラン)を策定する

     計画を立てるには、まず、基本計画を作成し、これを土台として全スタッフで話
     し合いを進め、全体計画をまとめていきます。

     各部門では基本計画にそって、部門計画を作成し、全部出そろったところで部
     門としての意見や見通しを発表して全体計画と部門計画の調整を行ないま
     す。

     基本計画の作成は次の手順で進めます。

      (1)翌年度重点方針の決定

      (2)商品、市場別の計画の設定

      (3)開発投資計画の策定

      (4)売上利益計画の骨子策定

     各ステップのポイントについて

      (1)翌年度重点方針の決定

        「2.経営力の分析」で得られた結果を参考にしながら「3.中期目標を設
        定する」の中長期目標を実現するために「翌年度は何に重点的に取り組
        むべきか」をまとめます。

        このとき、今年度の計画のなかで実行できなかった点など課題を洗い出
        し、現状に即した目標となるよう心がけます。

        重点方針が決定したらこれを実現するための組織編成についても検討し
        ましょう。

        重点方針の表わし方は、できるだけ具体的に設定し、1 年後自社がどの
        ようになっているのかがイメージできるようにします。

      (2)商品・サービス、市場別の計画の設定

        次に、自社(店)がターゲットとしている顧客の分類を見直し、さらに商品・
        サービスの品揃え計画を立てます。

        ターゲットとする顧客の編成については、自社(店)の顧客別売上構成や
        利益状況を分析して、これから売上の拡大が見込まれる顧客、縮小が見
        込まれる顧客などを把握し、今後の営業政策に適した顧客分類を行ない
        ます。

        商品計画についても同様に現在の商品分類別の売上高と利益の状況を
        把握したうえで、今後の営業政策に適した商品の再分類を考え、品揃え
        を検討していきます。

        これを基に中期の目標と照らし合わせ、今後どの分野に力を入れていく
        かといったことを検討し、分野ごとの売上高と利益を予測します。

      (3)開発投資計画の策定

        投資は慎重に計画を立てなければなりません。
        過大なコストをかけ経営が行き詰まり、最悪の事態を招かないよう心が
        けます。

        計画を立てる際は、設備投資と人材開発投資とを別項目として検討しま
        しょう。

        設備投資の計画については、投資の見積もりを行なった後、採算予測を
        行ない、投資により得られる利益と債務のバランスを比較します。

      (4)売上利益計画の骨子策定

        この段階における利益計画は、各部門の立てる部門計画の指針となる
        ものなので詳細にわたる必要はなく、概算で示します。

        まずは、前年度の実績利益を参考に来年度の目標からみた売上を予測
        し、目標利益を設定します。

        これに必要となる費用を加算して目標とする収益を算出します。

        必要となる費用については人件費の増加分やその他費用などを考慮し
        ます。

      以上、(1)〜(4)までの内容を基本計画(計画の骨子)として表にまとめ、各
      部門へ提示します。

   6.次年度部門計画の立案

     部門計画は次のような手順でまとめます。

      (1)各部門への基本計画(計画の骨子)の提示

      (2)部門方針と部門予算骨子の作成

      (3)部門メンバーによる方針の確認

      (4)全体計画と部門計画の調整

      (5)個人目標の設定

     各手順のポイントについて、

     (1)各部門への基本計画(計画の骨子)の提示

      はじめて各部門へマスタープランを発表することになります。

      基本計画(計画の骨子)に対してどの程度理解を得られるかによって、今
      後、各部門で部門計画を立案する際にどれだけの協力を得られるかが変わ
      ってきます。

    (2)部門方針と部門予算骨子の作成

      自部門の今年度実績見込みを予測し、これを基に基本計画にそって翌年度
      の部門予算骨子を
立案します。

      ついで、今年度の方針で十分に成果が上げられなかった施策についての反
      省を踏まえ、また翌年度の全体方針との整合性を考慮しながら部門予算の
      見込みおよび部門方針をまとめます。

      さらに計画実現のための組織編成も部門方針に盛り込みます。

    (3)部門メンバーによる方針の確認

      計画策定は上から押しつけられたものではなく、自主的に自分たちの意思
      で行ない、各人が
経営に参加しているという意識をもつことが必要です。

      そのために部門方針と予算骨子を策定した後、これを部門メンバーに提示
      し、全員で検討を加え、計画実現に向けて全員の意思を確認します。

      この際、事前に基本計画と重点方針について十分な説明を行ない、理解を
      求めるようにします。

    (4)全体計画と部門計画の調整

      部門から積み上げられてきた予算と全体の売上利益計画マスタープランを
      比較検討してその
ギャップを明らかにします。

      部門予算とのギャップの原因や予算の妥当性を判断し、全体予算と部門予
      算の調整、あるいは部門間の予算の調整を行ないます。

      互いが納得し実現可能な計画となるように具体的な根拠をもって調整を行
      なうようにしなければなりません。

      予算の根拠として具体的な施策を示すとともに、その対策の期限や担当を
      決めるなどの取り組みが必要です。

    (5)個人目標の設定

       部門方針が実現できるかどうかは部門全員の努力にかかっています。

      とくに責任者のリーダーシップが問われるのです。

      したがって、調整が終わり予算がまとめられたら、部門予算および方針を実
      現するために部門責任者が取り組まなければならない課題を、行動目標と
      して設定します。

      その課題を遂行するための部門責任者自身の能力開発目標もつけ加えま
      す。

      さらに各部門メンバーの個人目標も同様に設定します。

      目標を設定する際は抽象的にならないよう気を付け、現状の自己分析を基
      に具休的に何をするかを掲げます。

   上記に記載した計画は営業のみならず、内務部門(経理、総務、etc)についても
   計画策定を行いましょう。

                          お問合せ・ご質問こちら


                          メルマガ登録(無料)はこちらから

 

こうすれば保険は売れる

代理店の営業戦略(こうすれば保険は売れる)

   
  ■代理店の営業戦略

   戦略とは? よく耳にする言葉であるが、抽象的過ぎ、理解しがたいところである。

   4W2Hに基づき、首尾一貫した、実行計画であると理解している。

    ・What : どの商品を

    ・Who : 誰に

    ・How to : どのような方法で

    ・Where : どんなマーケットに

    ・When : いつから実行し、期限はいつまでか

    ・How mutch : 予算はいくらか

   営業を推進していくとき、戦略なしで事を起こしても結果しか分からず、それが成 功・
   不成功に関わらず、なぜそうなったかが分からない。

   これではいつまでたっても計測不能な営業の繰り返しであり、結果今までと同じ汗を
   かくだけの営業のままに終始してしまいます。

   正しい努力をすることで、必ず成果が出る。

   『営業は科学』と言われる所以である。

   それでは、4W2Hに基づき、戦略の構築をしてみましょう。

   ○What:本来、顧客が最初にくる。
         顧客のニーズ(必要性)やウォンツ(欲求)にもとづいて商品を
         提案すべきである。

         ここでは、商品(What)と顧客(誰に:Who)を考えてみる。

         適切な商品を選べば、能力に左右されず、仕事は楽になる。
         しかし代理店の多くが、成熟(コモディティ)商品である保険から
         抜けきらないのが実態である。

         「保険商品をどう売るか」より、保険を売るためにどのような提案
         をしたらいいかを考えたほうが楽ではないだろうか。

         但し、ここで考えなくてはならないのは、自分1人ですべてをやろ
         うとしないことである。

         新規開拓から顧客のアフターフォローまで、すべてを一人でやっ
         てきた今までのやり方を改善することが必要となる。

         まだあなたが1人でやっているなら、パートでも契約社員でも良い
         から人を採用すること。
         そうすることで、あなたが収益に直結した仕事に専念できる環境
         が、今まで以上にできるはず。

         ここでは商品は保険ではない。
         対象が個人・法人を問わず、お客さんの抱える問題・悩みの解決が
         商品となる。

         そのために、「異業種との提携」は大事です。

         これだけ多くの販売チャネルが乱立する中で、あなたの存在価値は何か
         を考えなくてはいけない。

         「営業力」という言葉があるが、保険代理店に限らず、小規模事業にとっ
         て基本的に「営業力」などあるはずが無い。
         「営業力」は拠点数と営業マンの数で決まるのだから。

         そのような小規模事業にとって、勝負するのは「商品力」である。

         商品開発のポイントとして、

          ・常にお客さんにとってどうかを基準に考える

          ・直感的にわかりやすい商品か

          ・次(保険)につながる商品か

          ・フロント(切り口)商品は、保険商品の名称(ネーミング)は
           商品のイメージと連動しているか  

   ○Who・Where「どこの誰に」

      「どこの誰に」というのは、マーケットの選定。
    法人なのか個人なのか、法人ならターゲットは職域か、経営者か。
    個人なら、○○愛好家、新社会人、新入生(小、中、高、大学)、高額所得者。

    職域なら、企業規模(従業員数)・業種は、所帯持ちなのか、独身なのか、
    経営者なら、業種は、年令層は。個人の○○愛好家が対象なら、その名簿は。

    マーケット領域は、絞れば絞り込むほど提案商品が見えてくる。
    これらの絞込みをせず、ただ漠然と場当たりな営業をやっている限り仕組み
    は出来ない。

    このようにアクションを起こす前に「どこの誰に」を明確にしていかなければ
    ならない。

    本来であれば、顧客が先にあって、次に商品を決めていくのが順番である
    が、あなたににとっては商品が保険と決めてしまっている方が多いのでハン
    ディがあることは確かである。

    保険はフロントエンド商品としてではなく、バックエンド商品に位置付ける。
    「フロントエンド商品」とは通信販売でよくやる方法で、衝動買いできる位
    の安い商品やサービスであり、元々売りたい商品やサービスを「バックエンド
    商品」という。

    2種類の商品を用意して、元々売りたかったバックエンド商品を売るために、
    まず、安いお試し品の様なフロントエンド商品を売るという手法である。 

    あなたにとっての「フロントエンド商品」を考えてみると、保険より売りやすい
    商品は何かを考え、その商品が保険に関連する内容であるものを考える。

    例えば、社労士との提携により、「フロントエンド商品」を就業規則(災害補償
    規定、退職金規定)の見直し提案に絞る。
    そして、見直しの中で、災害補償規定・退職金規定(「バックエンド商品」)が
    保険提案となる。

   ○How to:どのような方法で

    戦うための方法である。

    竹やりで、マシンガンに立ち向かうわけにはいかない。

    戦うには、相手(マーケット)における情報が必要となる。

    それがデータベース・マーケティングである。

    データベース・マーケティング自体は仕組みであり、見込み客の開拓から
    既存客の会員化(囲い込み)までのプロセスを標準化させることです。

    時代の流れと共にやり方・考え方を変えていく。
    PCのない時代には通用したやり方を、今の時代でも続けていくことこそ、
    お金をドブに捨てる行為ではないか。 

    生き残るのは最も強いからではなく、変化に最も順応したものが生き残る。
    日本の営業マンは世界で一番情報武装されているといわれているが、その
    武器の活用度ランキングで表すと21位だそうである。

    あなたが戦いに勝つためには、

     @時代の流れにあわせた商品を

     Aマーケティング(見込み客開拓から顧客の固定化までの仕組み)に
       基づき 

     B決めたことを決められた通りやり続ける

    こと。

    パソコン、ファックス、電話をどれだけ有効に活用するかであり、難しいことをや
    ろうとしているわけではない。

    しかし残念なことだが、上述のことを実践しているのは私の知る限り1%にも満
    たないのです。

    今後さらに保険販売は二極化されます。
    通販タイプ(簡単で手を掛けずに売れる商品を扱う)とリスクマネジメント(各専 
    門家とのジョイントによる企業リスクをトータルに提案)をベースにした情報提供
    型といったふうに。

    あなたはどちらを選択するのか。
    言い尽くされているが、保険会社はさらに効率化を目指し、入金システム、契約
    管理、事故処理システム等の構築を進めてくる。

    そうなったとき、あなたの強みは何か、存在は可能かがはっきりするだろう。
    もちろんそうなったときには、「時既に遅し」であるが・・・。

   ○How mutch:予算はいくらか

   なぜ代理店が家業といわれているのか。
   それは仕事のすべてがドンブリ勘定だからではないか。

   保険代理店を、事業として経営していくといった姿勢がなければ、やることす
   べてが大雑把になってしまうのは当然である。

   新規マーケットの開拓ををするにしても、コストがかかるわけであるが、契約
   に至るまでにどれだけのコストがかかり、結果として、儲けはプラスになるの
   かといった利益計画を立てていかなければならないはずである。

  ○When:いつから実行し、期限はいつまでか

   キャンペーン等を実施する場合、スタートと終わりをきちんと決めておくこと
   である。
   期限を明確にしていかないと計画のプロセスが無意味なものになってしまう。

   代理店の多くが保険成約ができたら終わりで、その後の契約期間のきめ細かい
   フォローがなされていないのが実態です。

   どの代理店にとっても最初は点(お客様一人)からスタートします。

   この一人ひとりのお客様に徹底的に気に入られ、貢献することが初めの一歩で
   す。

   すると、あるとき突然、お客様からの紹介であったり、そのお客様からの他商品購
   入であったりしますが、それは、あなたが気に入られ、これからも相談、商品購入
   などのお付き合いをしてくれるというサインです。

   セールスは、価値と価値の交換であり、価値の無いものを言いくるめて売りつけ
   るのは罪です。

   価値のあるものを、そのメリットをきちんと伝えて売るのがセールスであり、セール
   スにおける好感度というのは、お客様の立場に立って、お客様はどうなりたいの
   か、どうしてもらいたがっているのかを考えて行動するところから得られるのです。

   セールスにおける基本は、相手に好かれるところから始まります。

   そのためには、相手が求めているものを先に知る必要があります。

   自分が何をしたいかではなく、お客様がどうしてもらいたいと思っているかを知る
   ことです。

   セールスにおいて、どうしても売ろうとする意識が出てしまいがちです。

   そのため、自分が売ろうとする意識と相手の売られまいとする意識とがぶつかり、
   その結果お互いが不愉快な気持ちで別れることもあります。

   しかし、一流のセールスマンは決して人を傷つけず、相手の望んでいるものを与
   え、自分が求めているものを手に入れる技術を持っています。

   押し売りとセールスとは違います。

   相手が望んでいるものを本当に欲しくなって求めてもらうのがセールスです。

   相手が動機づけられるにはどうしたらいいのでしょうか。

   それには、相手の描くイメージを明確にしてあげて、できるだけ具体的に提示して
   やることです。

   たとえば、車を販売する場合は、触ってもらい、運転してもらうなど五感に訴えます。

   それによって、その車のイメージがお客様の欲求を満たします。

   食品なら試食してもらい、匂い、味、見た目などを感じてもらい、塾やエステサロン
   などは体験入学、一日無料体験などがあります。

   特に試食は、「ひと口どうぞ」と言われて、口にしたらおいしいと思い、「好意の 
   返応性の理論 が働いて、食べたらただでは帰るのは申し訳ない、思わず買っ
   てしまうということがあります。

   こういうセールスを展開していくことです。

   昔の保険セールスの多くが、お客様の側からは強引に売り込まれていると思われ
   てきました。

   車、塾、エステなどの商品と違い、形のない保険商品を扱うセールスこそマーケ
   ティングが欠かせません。

   保険の特徴をアピールするのではなく、お客様にとってのメリット(保険見直しなら
   ば、「今の保険のままですと、○○の発生や△△の損をしてしまいますよ」)となる
   情報を伝える。

   しかし、お客様は反射的に売り込まれるのではないかと警戒します。

   そこで、損をしたくないという気持ちが、行動せずにはいられない感じを受けるよう
   に機会損失を教えてあげるのです。

   そして、その損をしないための解決策の一手段として保険の提案をします。

   お客様のほうから「設計をしてみてくれないか」ともちかけられるでしょう。

   設計をしてあげて、メリットをしっかり伝える。そうすると保険は売れます。

  □購買行動の動機付け

   計画とは、目標達成の手順・方法・内容を決めるための設計書です。

   収益を伸ばしている代理店は、例外なく計画作りがうまいものです。

   目的を明確にその目的からビジョンを生みだし、そのビジョンから明確な目標を
   つくっていきます。

   ご承知のようにセールスは場当たりな行動によって成績が出せるものではありま
   せん。

   目標数値から逆算して、日々の行動計画を自分で管理していくことが重要となって
   きます。

   お客様がはじめて購買を考えるきっかけは、

   (1)お客様が購入の必要性を理解した

   (2)お客様が、その商品をぜひとも購入したい、という欲求を感じた。

   この2点が満足されなければなりません。

   しかも、最終的に購買行動を決定するときには、購入行動におけるコストとリスク
   が、購入決定に複雑な抵抗をつくりだします。

   買いたいという気持ちに動いても、「ほんとうにその商品でよいのか?」「コストの
   面は適正か?」「購入した場合のリスクは?」「周囲が反対をしないか?」「このセ
   ールスパーソンから購入してよいか?」「他社の商品のほうが良いのではないか?」
   など、購入決定に対するマイナス要素が働きかけてきます。

   理屈的にはその商品を買うことに問題はなくても、それを決定するのは、理屈では
   なく、人間の感情だからです。

   あなたは、このことを頭の中に入れて、購買行動の動機付けを行わなければなり
   ません。

   購入の決定を下すということは、リターンとリスクを天秤にかけるむずかしい作業
   といえるでしょう。

   あなたは、そのお客様の不安定な購入決定の作業を、お客様が買いたいと思う
   欲求を刺激し、躊躇させるものはなにかをすばやく見抜き、お客様をリラックスさせ
   てあげる必要があります。

   お客様のためらいは、コストとリターン、不安と支持、リスクと保証とが拮抗した形を
   とっています。

   そこで、コスト以上のリターンが期待できること、リスクについては保証があるという
   こと、不安に対しては支持のほうが大きいこと、などを明確にしてあげなければなり
   ません。

   トークの内容は、

    (1)リスクについて、もう一度、アフターフォローなどの保証があることを強調
      する。

    (2)購入してよかったという顧客の資料(お客様の声 等)を提示して、お客
      様の気持ちに安心感を与える。

    (3)商品がどのようにお客様の欲求を満たしていくか、という利点(お客様の
      メリット)を述べる。

    (4)お客様の現状に対して、その商品がない場合のデメリットをはっきり述べ
      る。

   ということを、繰り返します。

   同時に、あなたは、挨拶、言葉遣い、清潔感のある服装、身振りなどで、お客様に
   自分が信用できることを示します。

                          お問合せ・ご質問こちら


                          メルマガ登録(無料)はこちらから