損害保険業界では、代理店に対するコーチングなどの活動の中で「保険会社のビ
　　ジョン」を代理店に示すことや、共に創造することが必要です。

　　魅力あるビジョンであれば、代理店を動機づけることができ、望ましい協働関係を
　　構築することができます。

　　■ビジョン

　　　１．経営ビジョンの構築と行動指針の明確化

　　　　変化ある時代では、3年から5年程度の中期のビジョンを検討することで、より鮮
　　　　明に描くことができます。

　　　　ビジョンとは、中期の具体的な事業展開のイメージを描くものです。

　　　　自店の目指す姿であり、経営者と従業員で共有することもその目的の一つとな
　　　　ります。

　　　　ビジョン構築は、経営計画作成の前段階に位置づけられる。

　　　　また、ビジョンを実現するために日常の行動指針があり、従業員全員が共有し
　　　　実行する必要があります。

　　　　◎ビジョンと目標との違い

　　　　　経営は、無限の可能性を追求するが故に、ビジョン（Vision）がなければならない。

　　　　　ビジョン、それは、目標ではない。

　　　　　目標は、長期経営計画の最終ゴールとして、数値的にくりあげられたものである。

　　　　　従って、その目標に到達するための方法のほとんどは、あらかじめ具体的に
　　　　　手順として規定されていなければならない。

　　　　　ところが、ビジョンは、それに到達したいという願いがあれば、途中の方法は後で
　　　　　決めることができます。

　　　　　だが、ビジョンはまた、願いとも違う。

　　　　　願いとビジョンの違いは、前者が行動に結びつかないのに対して、後者は今日の
　　　　　行動を決定するところにあるのです。

　　　　　ビジョンのあるなしによって、今日の行動の在り方、言い換えれば、政策や対策
　　　　　の善し悪しが判断されます。

　　　　　その判断のものさしに使えるとき、願いはビジョンに姿を変える。

　　　　　長期経営計画の目標設定以前に、まずビジョンを確立しなければならない。

　　　　　そのビジョンはある程度の数値と、たくさんの言葉で表現されなければならない。

　　　　　そうでないと、ビジョンが、少なくとも幹部クラスの人々に理解されないし、毎日の
　　　　　判断に活用されず、単なる願いに終わってしまいます。

　　　２．将来のイメージの作成（キャリアプラン）

　　　　長期についての経営者、家族、従業員の年令から、将来をイメージします。

　　　　法人化、従業員の採用、事業継承などを予測します。

　　　３．外部環境、内部環境の分析、予測、対処（SWOT分析）

　　　　代理店を取り巻く環境、市場の変化を分析、予測し、今後の顧客サービス、サー
　　　　ビス提供のあり方を考えて、対処の方法を明確にしていきます。

　　　４．中期計画および単年度計画とアクションプラン（行動計画）

　　　　中期および単年度に取り組むべき優先事項を経営機能面と数値面に分け明確
　　　　にします。

　　　　経営機能面の充実を目的としており、特に充実のための経費増を明確にしてい
　　　　きます。

　　　　また数値面においては、経営機能面の充実をはかるための収入増を確保する
　　　　こと、および経営ビジョン達成のための数値目標を掲げます。

　　　　単年度計画分については、アクションプランを作成し、3ヶ月（四半期）ごとの
　　　　フォローを行います。

　　■経営方針（経営計画）

　　　計画なきところに実行なし、実行なきところに成果なし

　　　概要

　　　このタイトルにあるようにビジョン、中期計画、単年度計画が実行可能な計画として確立
　　　されているところは少数であると実感します。

　　　計画が画餅で終わってしまう最大の要因が計画達成までのプロセスが明確でないことが
　　　上げられます。

　　　経営計画書は、代理店が計画的に経営を推進し、目標とする成果を収めるためのものです。

　　　これは、単なる数字の羅列ではなく、その目標を達成するための、戦略・戦術・戦
　　　闘が具体的に示されていることが必要です。

　　　具体的に示されたこと（決まったこと）の進捗状況が随時チェック＆コントロールさ
　　　れていなければ成りません。

　　　経営方針作成においては、全員参加が基本です。

　　　作成段階が、社員教育であり、経営参加の意欲昴揚を図ることになります。

　　　3年後5年後に実ることだけをやるのが中期経営計画

　　　　①日常業務に追われているから大きく考えることができない

　　　　②予測が難しく､できないときだからこそ考えなければならない

　　　　③無駄をなくすため

　　　　④意欲を盛り上げるため

　　　　⑤必要な人材の養成

　　□中（長）期経営計画

　　　○中（長）期経営計画のねらい

　　　　失敗とムダの確率をなくすこと。

　　　　中（長）期経営計画は企業の命。

　　　　計画がなければ、ますますムダが多くなって変革にはついていけないし、周到な
　　　　考慮と討議がなければ、お先まっくらのその日暮らししか送れないではないか。

　　　○中（長）期経営計画の必要性

　　　　今日の経済は、変化（チェンジ）しているのではなくして、革新（イノベーション）
　　　　しているのである。

　　　　保険業界も同様に、革新につぐ革新で、その様相の変化は目まぐるしいからこ
　　　　そ、強調するのです。

　　　　「変革が激しいからこそ、少しでもムダな行動を避けるために計画が必要なので
　　　　あり、予測がむずかしいからこそ、衆知を集め頭をしぼって考えをめぐらさねば
　　　　ならないのである」。
 

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　　■経営管理とは

　　　事業の種類を問わず、経営とは以下のステップの繰返しを意味するものです。

　　　　（１）大きな長期の目標を設定する

　　　　（２）目標をより身近なものとするために、その目標を細分化する

　　　　（３）各目標達成のための活動計画をスケジュールと共に作成する

　　　　（４）活動計画を実施し、目標への進捗状況をチェックする

　　　　（５）獲得したお客様の信頼、満足を得るための活動を継続する

　　　活動計画・スケジュールの伴わない目標は目標とはいえません。

　　　目標の達成度合いは活動計画の進捗状況によって大きく変るものであり、常に活
　　　動がその計画やスケジュール通りに推移しているかどうかを確認する必要があり
　　　ます。

　　　また一方、営業はお客様あっての生き物であり必ずしも計画通りに推移するもの
　　　でもありません。

　　　活動計画やスケジュールは、ビジネスの進捗や推移、環境や情勢の変化に合わ
　　　せて見直す事が必須です。

　　　こうした計画・スケジュールを実績に合わせて見ていき、必要に応じて計画の見
　　　直しをしていくことが経営管理であると言えます。

　　　計画の無いところに目標はなく、また目標やその目標達成のための計画がないと
　　　ころには管理もありません。

　　　また、管理は継続して初めて機能するものであり、一時的なものとならない様に
　　　努力することが重要です。

　　□経営管理

　　　１．経営管理の体系図

　　　　（１）計画の実現化

　　　　　　小さなPDCAサイクルの積み上げで大きな計画を実現することが基本となる。

　　　　　　PDCAサイクルの基本的な流れは、

　　　　　　　①計画・目標を設定（P）

　　　　　　　②目標を達成するための手段で職務を遂行（D）

　　　　　　　③その手段が適切になされたか、効果があったかどうかを点検（C）

　　　　　　　④必要に応じてその手段を修正・改善（A）

　　　２．経営管理の要素

　　　　（１） 経営理念の共有と浸透を図る

　　　　　　一番大切なことは経営者自らが経営理念に基づいて有言実行することです。

　　　　　　その経営理念は、従業員に分かりやすく明確であること。

　　　　　　社訓などの媒体を活用したり、理念に基づく行動を評価するなど制度に取り
　　　　　　入れる工夫も有効です。

　　　　　　自店は事業を通じて社会に対してどのような価値を提供していくのか、といっ
　　　　　　たトップの事業に対する思いを従業員が理解していなければ、お客様にも伝
　　　　　　わりません。

　　　　　　したがって、トップは従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に
　　　　　　基づいて自らが行動することが大事です。

　　　　　　　・経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう

　　　　　　　　→ 経営理念の発信・共有

　　　　　　　・経営理念が分かった従業員がお客様にそれを伝える

　　　　　　　　→ 経営理念の伝達

　　　　　　　・お客様はサービスを通してその経営理念に共感する

　　　　　　　　→ お客様満足(CS)

　　　　　　一方で、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。

　　　　　　例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項
　　　　　　目を評価の一つにする方法です。

　　　　　　中小企業の評価制度にも見られるやり方です。

　　　　　　また、単純に評価項目にするだけでは十分ではありません。

　　　　　　理念を浸透させるには、評価結果の処遇（賃金や昇格）への反映、面接によ　
　　　　　　るフィードバックなどをきちんと行うなど、制度を適確に運用することが
　　　　　　大事です。

　　　　（２）計画を実現するための管理手法

　　　　　　計画進捗に関する事実（行動を実践した事実、効果が得られた事実）を
　　　　　　チェックするという姿勢が大切です。

　　　　　　ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、事業の
　　　　　　推進力が削がれてしまうことが多く、それぞれの役割を担うメンバーが自己
　　　　　　管理のもとで業務を推進することが望ましいでしょう。

　　　　　　　●管理対象 ⇒ なにを管理するのか

　　　　　　　　○手段を予定どおり遂行したか

　　　　　　　　　・目的を実現するための『手段』を遂行できたかどうかを確認する

　　　　　　　　　・予定どおり遂行できなかったとすれば、阻害要因を取り除く補完策
　　　　　　　　　　や代替策を講じる

　　　　　　　●管理主体 ⇒ だれが管理するのか

　　　　　　　　○もっとも重要なのは日常の自己管理

　　　　　　　　　・成果をあげるために手段の遂行を担う本人による自己管理が基本

　　　　　　　　　・日々の業務の中で常に補完・代替策を考えていけば、確実に
　　　　　　　　　　目的実現に近づく

　　　　　　　　○上司や同僚によるチェック

　　　　　　　　・上司は定期的に進捗状況を確認し、必要に応じて指示・助言を
　　　　　　　　　与える　

　　　　　　　　・共通の目的に向けて役割を分担する同僚も、適宜情報を交換
　　　　　　　　　して行動を修正する

　　　　　「誰」ではなく、効果を上げるための『手段』と、手段による『効果』を管理
　　　　　の対象とする考え方を目標管理の基本とします。

　　　　　「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどま
　　　　　り、組織全体の手段⇒ノウハウとして共有できない恐れもあるからです。

　　　　　その『手段』で業務を遂行すれば誰でも『効果』を上げられる仕組みを創
　　　　　り上げることは、特定の個人が属人的に短期的な売上を上げることより
　　　　　も、組織にはるかに大きく貢献していると言えます。

　　　　　また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中
　　　　　で『手段』の遂行を担う本人が自発的に修正・改善・遂行を繰り返す自己
　　　　　管理型の環境を創ることが大切です。

　　　　　したがって、上司の管理者としての最大の役割は、

　　　　　　①このような環境を創ること

　　　　　　②チェックやアドバイスで部下が採用している『手段』を
　　　　　　　　改善するだけではない

　　　　　　③その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・
　　　　　　　　浸透していくことです。　　

　　　（３）具体的な営業管理の方法

 　　　　　　個人の情報やノウハウを組織としての情報・ノウハウにする。

　　　　　　Plan（行動予定）⇒Do（営業）⇒Check（お客様管理）⇒Action（次の作戦）
　　　　　　が営業管理の基本動作となります。

　　　　　　営業日報から得られるマーケティング情報（お客様・競合・商品・価格等）を
　　　　　　組織としての営業戦略の素材にします。

　　　　　　代理店の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きい
　　　　　　と言えます。

　　　　　　営業担当者のノウハウを個人的な能力としてとどめておく限り、代理店の競
　　　　　　争力は向上しません。

　　　　　　組織全体のレベルアップにつながる営業管理の仕組みが必要となります。

　　　　　　①ＰＬＡＮ:

　　　　　　　営業担当者の行動予定表を作成し、組織として共有します。
　　　　　　　長期計画ほど具体的な訪問予定は入れられないが、重要な
　　　　　　　お客様○○社への拡販といった戦略的な項目や更改予定等
　　　　　　　予め長期的なスパンで分かるものが中心となります。
　　　　　　　短期であるほど具体的になります。（重点訪問先を入れる等）

　　　　　　②ＤＯ:　

　　　　　　　営業日報が日常の情報収集のツールとなります。
　　　　　　　報告は口頭ベースで記録を残さない代理店が大半ですが、
　　　　　　　組織的に営業力を高めようとすれば、情報共有化ツールとして
　　　　　　　営業日報は重要となります。
　　　　　　　ここで得る情報は営業進捗情報等の「セールス情報」と営業
　　　　　　　戦略のベースともなる「マーケティング情報」の２通りがあります。

　　　　　　③CHECK:

　　　　　　　「マーケティング情報」は、お客様管理表（お客様データベース）に
　　　　　　　蓄積し、メンバー全員が共有して代理店としての営業戦略を検討
　　　　　　　するベースとします。

　　　　　　④ACTION:

　　　　　　　上の情報をベースに次の新たな打ち手を講じたり、現在のやり方
　　　　　　　の軌道修正を行い、次期計画に反映させます。

　　　　（４）業務（役割）分担の進め方

　　　　　　組織の拡大に伴い、機能ごとに業務を切り分けて分業体制を構築できれ
　　　　　　ば、各人の業務効率の向上が期待できます。

　　　　　　各人の得意な部分をうまく組み合わせて補完的な関係を作れれば、組織全
　　　　　　体のレベルアップが図れます。

　　　　　　なるべく業務を標準（マニュアル）化し、特定の人だけでなく、全員でノウハウ
　　　　　　を共有できるようにしておきましょう。

　　　　　　競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれる代理店になるためには、お客
　　　　　　様のニーズに的確にかつ迅速に対応し、専門性・個別性の高い企画提案が
　　　　　　実施できる、安定した組織体制づくりが必要となります。

　　　　　　また、生損保併売を効率的に推進する意味でも、外勤者・内勤者の業務が
　　　　　　適切に分担され、個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が望
　　　　　　まれます。

　　　　　　なお、個々の時間を最大限に活用できるような組織体制も大切ですが、個々
　　　　　　の時間をうまく捻出するための「時間管理」も重要です。

　　　　　　時間を捻出するということは、なにかをやらずにすませてより価値の高い仕
　　　　　　事のために時間を生み出すことです。

　　　　　　そのためには、

　　　　　　　①仕事の優先順位をつけること

　　　　　　　②計画を立てること

　　　　　　　③計画どおり仕事をこなすこと

　　　　　　　④業務遂行にあたり工夫すること

　　　　　　といった基本動作を習慣づけることが大切です。

　　　　　　この基本動作をしっかり守りつつ、自分なりのテクニックで時間管理を行うこ
　　　　　　とが望ましいと言えます。

　　　会社経営の目的は、環境変化に対応しながら社会に対する責任を果たす一方
　　　で、適切な利潤を確保しつつ継続的に成長し続けることです。

　　　代理店経営も同様で、お客様ニーズの多様化やライフスタイルの変化に的確に
　　　対応しながら、これからの大競争時代を勝ち抜いて行かなければなりません。

　　　そのためには、お客様第一のスタンスに立ち、将来の夢と目標を明確にするとと
　　　もに自店の経営課題の解決を図り、毎日を計画的に活動することが何より重要です。

　　　顧客サービスが全うできているか、顧客に軸足をおき地域に密着した活動を行っ
　　　ているか、法人化・従業員採用など顧客の信頼獲得のための経営体制が整備さ
　　　れているか、生損のクロスセル・世帯総合販売ができる販売力が備わっているか
　　　等、代理店経営上の課題は枚挙にいとまがありません。

　　　そして、これらの経営課題は一朝一夕に解決できるものではなく、時期や方法を
　　　明確にし、強固な意志と不断の努力の積み重ねがあってこそ初めて可能になるも
　　　のです。

　　　事業を行うには事業計画が不可欠ですが、事業としての代理店経営を行う際にも
　　　自店の将来像や業績目標あるいは経営課題について、いつまでにどのようにし
　　　て達成するか、しっかりした青写真を描く必要があります。
 

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　　■顧客サービス

　　　お客様が満足するためのあなたの行動が「顧客サービス」です。

　　　お客様にあなたの商品やサービスを提供していく活動です。

　　　お客様ヘサービスを提供していくためには、まずあなた自身の提供するサービス
　　　や商品の内容を理解していることがスタートです。

　　　そのサービスの価値はどれ程のものでしょうか。

　　　もしサービス価値が小さければ更に大きくしていかなければなりません。

　　　通販と代理店販売の違いは、あなたの会社（店）に価値があるかどうかです。

　　　今あなたが考えなければならないことは、あなたの会社（店）の価値創造だという
　　　ことです。

　　　次に、その価値、サービスをどのようにお客様に提供していくかが重要なポイント
　　　です。

　　　どんなに素晴らしいサービスであっても、適切に提供されなければお客様にとっ
　　　ては無意味です。

　　　今マ−ケットの主役を担い、勝ち残る代理店とは顧客を基点に考える“創造的代
　　　理店”である。

　　　顧客サービスの提供活動を更に具体化、凝縮化すると、それがお客様に対する
　　　コンサルティング活動となります。

　　　顧客主導マーケットにおける代理店の活動は、プロフェショナルな代理店による
　　　相談活動であり、情報の提供であり、顧客の抱える不安の除去、問題の解決業
　　　務、一言で言えばコンサルティング（ソリューション）活動でなければならない。

　　　そのコンサルティング活動は、問題解決業としてリスクマネジメントサービス、会
　　　社経営者の抱える問題など、顧客との関係強化（リレーションシップ）がその中心
　　　になります。

　　　重要なことは、全ては、代理店がお客様との接点をもつ瞬間のお客様の判断（感
　　　じ方）で決定されるということです。

　　　あなたが、お客様と接触するあらゆる場面（ＭＯＴ＝Moment of Truth：
          決定的瞬間）における代理店の「行動」や「対応」によってお客様の判断が下されるという
　　　ことです。

　　　これらを実践していくためには以下の点を再認識する必要があります。

　　□環境分析

　　　・ビジョンの創造や現状の把握、施策の立案では、環境を適切に把握する。

　　　・外部環境（機会と脅威）と内部環境（強みと弱み）

　　　・環境分析の方法として、マーケティングの分野では「ＳＷＯＴ分析」という
　　　　環境分析の手法がよく使われます。

　　　　　S:Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ（強み）

　　　　　W:Ｗｅａｋｎｅｓｓ（弱み）

　　　　　O:Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ（機会）

　　　　　T:Ｔｈｒｅａｔｓ（脅威）

　　　・これは、内部環境の強みと弱みが、外部環境の機会と脅威にどのように対応し
　　　　ているのかを整理するための手法です。

　　□経営理念（顧客満足）

　　　ここでは「お客様」とは、顧客および見込み客とします。

　　　「満足」とは何でしょうか。

　　　満足とは、お客様の抱く感情であって、お客様が満足感をもつことです。

　　　お客様は、お金を払う対価として自分のニーズが満たされた場合に満足感を覚え
　　　るのです。

　　　そして、その判断はお客様自身が決めるのです。

　　　代理店・保険会社が「これならお客様が満足するはずだ」と言ってもお客様が感
　　　謝・感心・感動しなければ意味がありません。

　　　お客様が支払った保険料に見合った対価を代理店・保険会社に求めるはずで
　　　す。

　　　もし、代理店・保険会社のそれぞれが、支払った保険料に見合ったサービス、商
　　　品を提供できれば、お客様は感謝・感心し、更に大きなサービスや商品の提供を
　　　受けた場合には、お客様は満足を超え感動を覚えるでしょう。

　　　このように、顧客満足とは何も難しいことでも新しいことでもありません。

　　　ビジネスの原理原則です。

　　　要は、お金を払う人の意向にそったサービスや商品を提供するということです。

　　　すなわち、目指すべき保険会社・代理店戦略の方向はただ一つ『顧客満足度の
　　　向上』にあるといえる。

　　　お客様が満足している限り、お客様は自分が満足している代理店や保険会社か
　　　ら離れていくことはありません。

　　　お客様の満足感は固定化され、いわゆる固定客となっていきます。

　　　契約は繰り返され、そこには保険会社や代理店とのすばらしいリレーションシップ
　　　も芽生えてくるでしょう。

　　　更に、お客様の満足感が喜びや感動、感謝の域に達した場合、お客様の次の行
　　　動はどんなものになるだろうか。

　　　恐らく、その喜びや感動を、自分と関わりのある他のお客様と分かち合おうとする
　　　ほどの信頼関係も生まれてくるでしょう。

　　　そこでは、代理店の固定客が「ファン」になってきます。

　　　ファンはあなたの社外営業社員としても働いてくれます。

　　　お客様とのこのような豊かな人間的関係（リレーションシップ：信頼関係）を構築し
　　　ていくことが、保険会社、代理店に限りない発展をもたらしてくれるでしょう。

　　□ビジョン

　　　ビジョンとは、

　　　　あなたが思い描いている「近未来像」のことで、会社として「なりたい姿」
　　　　「目指しているもの」「やりたいこと」などが挙げられます。

　　　（１）経営ビジョンの構築と行動指針の明確化

　　　　　変化ある時代では、3年から5年程度の中期のビジョンを検討することで、
　　　　　より鮮明に描くことができます。
　　　　　ビジョンとは、中期の具体的な事業展開のイメージを描くものです。
　　　　　自社（店）の目指す姿であり、経営者と従業員で共有することもその
　　　　　目的の一つとなります。

　　　　　ビジョンの構築は、経営計画作成の前段階に位置づけられる。

　　　　　また、ビジョンを実現するために日常の行動指針があり、従業員全員が
　　　　　共有し実行する必要があります。

　　　　　ビジョンと目標との違い
　　　　　経営は、無限の可能性を追求するが故に、ビジョン（Vision）がなければ
　　　　　ならない。

　　　　　ビジョンは目標ではない。
　　　　　目標は、中長期経営計画の最終ゴールとして、数値的にくりあげられた
　　　　　もの。

　　　　　従って、その目標に到達するための方法のほとんどは、あらかじめ
　　　　　具体的に手順として規定されていなければならない。

　　　　　しかし、ビジョンは、それに到達したいという思いがあれば、途中の方法は
　　　　　後で決めることができる。

　　　　　ビジョンの有無によって、今日の行動の在り方、言い換えれば、政策や対策の
　　　　　善し悪しが判断される。

　　　　　中長期経営計画の目標設定以前に、まずビジョンを確立する。
　　　　　ビジョンはある程度の数値と、たくさんの言葉で表現されなければならない。

　　　　　そうでないと、ビジョンが、幹部クラスの人々に理解されず、毎日の判断に
　　　　　活用されず、単なる願望に終わってしまう。

　　　（２）将来イメージの作成（中長期ビジョン）

　　　　　長期についての経営者、家族、従業員の年令から、将来をイメージします。
　　　　　法人化、従業員の採用、事業継承などを予測します。

　　　（３）外部環境、内部環境の分析、予測、対処

　　　　　あなたを取り巻く環境、市場の変化を分析、予測し、今後の顧客
　　　　　サービス、　サービス提供のあり方を考えて、対処の方法を明確に
　　　　　していく。

　　　（４）中期経営計画および単年度経営計画とアクションプラン（行動計画）

 　　　　　中期および単年度に取り組むべき優先事項を経営機能面と数値面に
　　　　　分け明確にします。
　　　　　経営機能面の充実を目的としており、特に充実のための経費増を
　　　　　明確にしていきます。

　　　　　また数値面においては、経営機能面の充実をはかるための収入増を
　　　　　確保すること、および経営ビジョン達成のための数値目標を掲げます。

　　　　　単年度計画分については、アクションプランを作成し、3ヶ月（四半期）
　　　　　ごとのフォローを行います。

　　□経営方針（経営計画）

　　　経営計画書は、あなたが計画的に経営を推進し、目標とする成果を収めるため
　　　のものです。

　　　これは、単なる数字の羅列ではなく、その目標を達成するための、戦略・戦術・戦
　　　闘が具体的に示されていることが必要です。

　　　具体的に示されたこと（決まったこと）の進捗状況が随時チェック＆コントロールさ
　　　れていなければならない。

　　　経営方針作成においては、全員参加が基本です。

　　　作成段階が、社員教育であり、経営参加の意欲高揚を図ることになります。

　　□中期経営計画

　　　3年後5年後に実ることだけをやるのが中期経営計画

　　　　①日常業務に追われているから大きく考えることができない

　　　　②予測が難しく､できないときだからこそ考えなければならない

　　　　③無駄をなくすため

　　　　④意欲を盛り上げるため

　　　　⑤必要な人材の育成

　　　単年度経営方針を作成する上で基本となるのが、中期経営計画です。

　　　　①基本計画・・・・使命感に準じて、ヒト・モノ・カネ・カンリ・ジョウホウの
　　　　　　　　　　　　　　　大骨子を決める

　　　　②中期経営基本数値・・・・裏付けとなる、政策・戦略を具体的に明記する

　　　　③中期経営、方針・政策・戦略・・・商品戦略・顧客戦略・地域戦略・情報戦略

　　□単年度経営計画の樹立

　　　経営計画作成にあたって、代理店は事業の全面否定と再構築を基本とします。

　　　過去のやり方を一旦全面否定し、否定しきれないものが代理店固有のノウハウで
　　　あり、良さです。

　　　まず、

　　　現在の自店（自分）の姿を明確化する事から始まります。

　　　　・現在の状態を明確化することは、きわめて重要なこと。

　　　　・現在の状態は、その時点の営業成果や商品特性を認知することが必要。
　　　　　さらに、能力と特性などを認識することも重要です。

　　　　・あらゆる視点から自店（自分）を分析し、そこから正確な施策
　　　　　（戦略シナリオ）を策定することが必要。
　　　　　　　　　
　　　上記に掲載した内容は代理店が経営を行う上で必ず策定しなければならないこと
　　　です。

　　　『計画が画餅に帰することがないようにするため』、『全員が一体となって目標に
　　　向かうため』、『全スタッフがやりがい・生きがいを持てるようにするため』、等々

　　　今、代理店を事業化していくことが最優先課題です。 

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　　多くの代理店が経営計画の策定をおざなりにしている。

　　船が航行するのに羅針盤が欠かせないように、代理店業においても一人親方で　
　　あっても規模の大きい代理店であっても羅針盤（経営計画）は欠かせません。　

　　経営計画を作成するためのステップを掲載しておきますので、参考にしてください。

　　■計画策定のステップ

　　　　1：経営理念、経営方針の明確化

　　　　2：経営力の分析

　　　　3：自店を取りまく環境変化の予測

　　　　4：中期目標の設定

　　　　5：次年度マスタープランの策定

　　　　6：次年度部門計画の立案

　　　　7：全体計画と部門計画の調整

　　　　8：計画書の作成と発表会の準備

　　　　9：計画の発表

　　　策定期間の目安として、

　　　　１〜３：3ヶ月間

　　　　４〜６：2ヶ月間

　　　　７〜８：3ヶ月間

　　　このように経営計画の全体を策定していくのに初めは５〜8ヶ月くらいかかります。　　
　　　当然、次年度の計画を策定するのですから、1週間やそこらで出来ることではあり
　　　ません。
　　　慣れてきますと、3ヶ月で策定できるようになります。

　　　 １．経営理念、経営方針の明確化

　　　　　経営理念とは、経営者が実現したいと考えている企業経営に対してもつ基本
　　　　　的な価値親、態度、信条です。

　　　　　これは、「自社(店)を何のために経営するのか」を社内外に表わすものであり

　　　　　企業として社会的責任を遂行するための基礎となるものです。

　　　　　したがって、経営理念は経営者自身の価値観や経営思想に基づき、さらに社
　　　　　会から受け入れられ、社員の行動基準とならなければなりません。

　　　　　そして経営者はこの経営理念に則り、経営を正しい方向に導く努力をしなけ
　　　　　ればなりません。

　　　　　経営計画の策定は自社(店)の将来のあるべき姿を設定するものですから、こ
　　　　　れを機に経営理念を再確認し、文章になっていなければ「何のために経営す
　　　　　るのか」を明文化しましょう。

　　　　　そして、これを事業と結びつけて、事業の運営方針まで定めます。

　　　　　これが「経営方針」であり、経営理念をもとに「自社(店)がどのように事業を運
　　　　　営していくか」を示したものです。

　　　２．経営力の分析

　　　　　経営力の分析と自社(店)を取りまく環境変化の予測を行なう。

　　　　　経営計画策定の前提として、まず自社(店)の経営力の分析と自社を取りまく
　　　　　環境変化の予測を行ないます。

　　　　　将来の計画を立てるためには、まず、正しく自社(店)の現状を把握することが
　　　　　必要です。
　　　　　現状の分析を行ない、自社(店)の長所と短所を把握したうえで、長所を伸ばし
　　　　　短所を補うための方策を検討し、経営力の強化を図ります。

　　　　　経営活動の分析項目としては業種分野、販売力、組織編成、組織風土、およ
　　　　　び経営者層のリーダーシップといったものが考えられます。

　　　３．自社（店）を取りまく環境変化の予測

　　　　　業界を問わず、企業はさまざまな環境要因の影響を受けています。

　　　　　将来の自社（店）の方向性を考えるにあたって、これらすべての変化を予測す　
　　　　　るのは困難ですが、ある程度予測し、環境変化をチャンスととらえ、適切な施
　　　　　策を考えることが望まれます。

　　　　　環境変化には社会環境と自社(店)を取りまく直接的な環境とがあります。

　　　　　以下に環境変化の要因のおもなものをまとめます。

　　　　　　【社会環境】

　　　　　　　・社会、政治、経済（好・不況、出生率の低下など）

　　　　　　　・技術（新素材、バイオテクノロジー、コンピューター化など）

　　　　　　　・消費者価値観（価値観の多様化、豊かさの追求、余暇の充実など）

　　　　　　　・法改正（規制緩和、税制改正など）

　　　　　　　・金融（円相場、金利、株価など）

　　　　　　　・労働（賃金水準、採用状況、福利厚生の社会動向など）

　　　　　　【自社（店）を取りまく直接的な環境】

　　　　　　　・得意先の戦略

　　　　　　　・顧客のニーズ

　　　　　　　・新設備の開発動向

　　　　　　　・販売チャネルの変化

　　　　　　　・同業他店の動向　　

　　　　　環境変化の要因を正しくとらえ、これらの要因が自社（店）にどのような影響を　
　　　　　与えるかを予測し、そのための対策を検討していきます。

　　　　　さらに中長期の目標を設定するときに、この環境分析を基に重点的に取り組
　　　　　む必要のある課題をピックアップして検討します。
　　
　　　 ４．中期目標の設定

　　　　　１、２、３で検討してきたことを基に、自社が進むべき中期的な方向性を決定し
　　　　　ます。

　　　　　目標設定の視点は、

　　　　　　・自社（店）がどのような分野に進んでいくのか

　　　　　　・どのような商品・サービスを扱っていくのか

　　　　　です。

　　　　　現在の代理店業を継続していくためには、市場の動向を把握することが欠か
　　　　　せない。

　　　　　主力商品が今までのままでよいか、主力商品を換えていくのか、さらには苦手　
　　　　　とする法人（事業所）マーケット攻略に備え、営業強化のための対策を講じて
　　　　　いくのか、などを選択します。

　　　　　ここまでを決定したら、これを実現するためには

　　　　　　・どのような組織体制が望まれるか

　　　　　　・どのような社外ネットワークが必要か

　　　　　　・どのくらいの組織規模が適正か

　　　　　　・どのような設備投資が必要か

　　　　　といった目標達成のための具体的イメージをある程度示します。

　　　５．次年度基本計画(計画の骨子 or マスタープラン)を策定する

　　　　　計画を立てるには、まず、基本計画を作成し、これを土台として全スタッフで話
　　　　　し合いを進め、全体計画をまとめていきます。

　　　　　各部門では基本計画にそって、部門計画を作成し、全部出そろったところで部
　　　　　門としての意見や見通しを発表して全体計画と部門計画の調整を行ないま
　　　　　す。

　　　　　基本計画の作成は次の手順で進めます。

　　　　　　(1)翌年度重点方針の決定

　　　　　　(2)商品、市場別の計画の設定

　　　　　　(3)開発投資計画の策定

　　　　　　(4)売上利益計画の骨子策定

　　　　　各ステップのポイントについて

　　　　　　(1)翌年度重点方針の決定

　　　　　　　　「２．経営力の分析」で得られた結果を参考にしながら「３．中期目標を設
　　　　　　　　定する」の中長期目標を実現するために「翌年度は何に重点的に取り組
　　　　　　　　むべきか」をまとめます。

　　　　　　　　このとき、今年度の計画のなかで実行できなかった点など課題を洗い出
　　　　　　　　し、現状に即した目標となるよう心がけます。

　　　　　　　　重点方針が決定したらこれを実現するための組織編成についても検討し
　　　　　　　　ましょう。

　　　　　　　　重点方針の表わし方は、できるだけ具体的に設定し、1 年後自社がどの
　　　　　　　　ようになっているのかがイメージできるようにします。

　　　　　　(2)商品・サービス、市場別の計画の設定

　　　　　　　　次に、自社（店）がターゲットとしている顧客の分類を見直し、さらに商品・
　　　　　　　　サービスの品揃え計画を立てます。

　　　　　　　　ターゲットとする顧客の編成については、自社（店）の顧客別売上構成や
　　　　　　　　利益状況を分析して、これから売上の拡大が見込まれる顧客、縮小が見
　　　　　　　　込まれる顧客などを把握し、今後の営業政策に適した顧客分類を行ない
　　　　　　　　ます。

　　　　　　　　商品計画についても同様に現在の商品分類別の売上高と利益の状況を
　　　　　　　　把握したうえで、今後の営業政策に適した商品の再分類を考え、品揃え
　　　　　　　　を検討していきます。

　　　　　　　　これを基に中期の目標と照らし合わせ、今後どの分野に力を入れていく
　　　　　　　　かといったことを検討し、分野ごとの売上高と利益を予測します。

　　　　　　(3)開発投資計画の策定

　　　　　　　　投資は慎重に計画を立てなければなりません。
　　　　　　　　過大なコストをかけ経営が行き詰まり、最悪の事態を招かないよう心が
　　　　　　　　けます。

　　　　　　　　計画を立てる際は、設備投資と人材開発投資とを別項目として検討しま
　　　　　　　　しょう。

　　　　　　　　設備投資の計画については、投資の見積もりを行なった後、採算予測を
　　　　　　　　行ない、投資により得られる利益と債務のバランスを比較します。

　　　　　　(4)売上利益計画の骨子策定

　　　　　　　　この段階における利益計画は、各部門の立てる部門計画の指針となる
　　　　　　　　ものなので詳細にわたる必要はなく、概算で示します。

　　　　　　　　まずは、前年度の実績利益を参考に来年度の目標からみた売上を予測
　　　　　　　　し、目標利益を設定します。

　　　　　　　　これに必要となる費用を加算して目標とする収益を算出します。

　　　　　　　　必要となる費用については人件費の増加分やその他費用などを考慮し
　　　　　　　　ます。

　　　　　　以上、(1)〜(4)までの内容を基本計画（計画の骨子）として表にまとめ、各
　　　　　　部門へ提示します。

　　　６．次年度部門計画の立案

　　　　　部門計画は次のような手順でまとめます。

　　　　　　(1)各部門への基本計画(計画の骨子)の提示

　　　　　　(2)部門方針と部門予算骨子の作成

　　　　　　(3)部門メンバーによる方針の確認

　　　　　　(4)全体計画と部門計画の調整

　　　　　　(5)個人目標の設定

　　　　　各手順のポイントについて、

　　　　　(1)各部門への基本計画(計画の骨子)の提示

　　　　　　はじめて各部門へマスタープランを発表することになります。

　　　　　　基本計画(計画の骨子)に対してどの程度理解を得られるかによって、今
　　　　　　後、各部門で部門計画を立案する際にどれだけの協力を得られるかが変わ
　　　　　　ってきます。

　　　　(2)部門方針と部門予算骨子の作成

　　　　　　自部門の今年度実績見込みを予測し、これを基に基本計画にそって翌年度
　　　　　　の部門予算骨子を立案します。

　　　　　　ついで、今年度の方針で十分に成果が上げられなかった施策についての反
　　　　　　省を踏まえ、また翌年度の全体方針との整合性を考慮しながら部門予算の
　　　　　　見込みおよび部門方針をまとめます。

　　　　　　さらに計画実現のための組織編成も部門方針に盛り込みます。

　　　　(3)部門メンバーによる方針の確認

　　　　　　計画策定は上から押しつけられたものではなく、自主的に自分たちの意思
　　　　　　で行ない、各人が経営に参加しているという意識をもつことが必要です。

　　　　　　そのために部門方針と予算骨子を策定した後、これを部門メンバーに提示
　　　　　　し、全員で検討を加え、計画実現に向けて全員の意思を確認します。

　　　　　　この際、事前に基本計画と重点方針について十分な説明を行ない、理解を
　　　　　　求めるようにします。

　　　　(4)全体計画と部門計画の調整

　　　　　　部門から積み上げられてきた予算と全体の売上利益計画マスタープランを
　　　　　　比較検討してそのギャップを明らかにします。

　　　　　　部門予算とのギャップの原因や予算の妥当性を判断し、全体予算と部門予
　　　　　　算の調整、あるいは部門間の予算の調整を行ないます。

　　　　　　互いが納得し実現可能な計画となるように具体的な根拠をもって調整を行
　　　　　　なうようにしなければなりません。

　　　　　　予算の根拠として具体的な施策を示すとともに、その対策の期限や担当を
　　　　　　決めるなどの取り組みが必要です。

　　　　(5)個人目標の設定

  　　　　　部門方針が実現できるかどうかは部門全員の努力にかかっています。

　　　　　　とくに責任者のリーダーシップが問われるのです。

　　　　　　したがって、調整が終わり予算がまとめられたら、部門予算および方針を実
　　　　　　現するために部門責任者が取り組まなければならない課題を、行動目標と
　　　　　　して設定します。

　　　　　　その課題を遂行するための部門責任者自身の能力開発目標もつけ加えま
　　　　　　す。

　　　　　　さらに各部門メンバーの個人目標も同様に設定します。

　　　　　　目標を設定する際は抽象的にならないよう気を付け、現状の自己分析を基
　　　　　　に具休的に何をするかを掲げます。

　　　上記に記載した計画は営業のみならず、内務部門（経理、総務、etc）についても
　　　計画策定を行いましょう。

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　　■代理店の営業戦略

　　　戦略とは？　よく耳にする言葉であるが､抽象的過ぎ、理解しがたいところである。

　　　４Ｗ２Ｈに基づき、首尾一貫した、実行計画であると理解している。

　　　　・Ｗｈａｔ ： どの商品を

　　　　・Ｗｈｏ　： 誰に

　　　　・Ｈｏｗ　ｔｏ ： どのような方法で

　　　　・Ｗｈｅｒｅ ： どんなマーケットに

　　　　・Ｗｈｅｎ ： いつから実行し、期限はいつまでか

　　　　・Ｈｏｗ　ｍｕｔｃｈ ： 予算はいくらか

　　　営業を推進していくとき、戦略なしで事を起こしても結果しか分からず､それが成　功･
　　　不成功に関わらず、なぜそうなったかが分からない。

　　　これではいつまでたっても計測不能な営業の繰り返しであり､結果今までと同じ汗を
　　　かくだけの営業のままに終始してしまいます。

　　　正しい努力をすることで､必ず成果が出る。

　　　『営業は科学』と言われる所以である。

　　　それでは、４Ｗ２Ｈに基づき、戦略の構築をしてみましょう。

　　　○Ｗｈａｔ：本来､顧客が最初にくる。
　　　　　　　　　顧客のニーズ（必要性）やウォンツ（欲求）にもとづいて商品を
　　　　　　　　　提案すべきである。

　　　　　　　　　ここでは､商品（Ｗｈａｔ）と顧客（誰に：Ｗｈｏ）を考えてみる。

　　　　　　　　　適切な商品を選べば、能力に左右されず、仕事は楽になる。
　　　　　　　　　しかし代理店の多くが、成熟（コモディティ）商品である保険から
　　　　　　　　　抜けきらないのが実態である。

　　　　　　　　　「保険商品をどう売るか」より､保険を売るためにどのような提案
　　　　　　　　　をしたらいいかを考えたほうが楽ではないだろうか。

　　　　　　　　　但し､ここで考えなくてはならないのは、自分１人ですべてをやろ
　　　　　　　　　うとしないことである。

　　　　　　　　　新規開拓から顧客のアフターフォローまで、すべてを一人でやっ
　　　　　　　　　てきた今までのやり方を改善することが必要となる。

　　　　　　　　　まだあなたが１人でやっているなら、パートでも契約社員でも良い
　　　　　　　　　から人を採用すること。
　　　　　　　　　そうすることで、あなたが収益に直結した仕事に専念できる環境
　　　　　　　　　が、今まで以上にできるはず。

　　　　　　　　　ここでは商品は保険ではない。
　　　　　　　　　対象が個人･法人を問わず､お客さんの抱える問題・悩みの解決が
　　　　　　　　　商品となる。

　　　　　　　　　そのために、「異業種との提携」は大事です。

　　　　　　　　　これだけ多くの販売チャネルが乱立する中で､あなたの存在価値は何か
　　　　　　　　　を考えなくてはいけない。

　　　　　　　　　「営業力」という言葉があるが、保険代理店に限らず､小規模事業にとっ
　　　　　　　　　て基本的に「営業力」などあるはずが無い。
　　　　　　　　　「営業力」は拠点数と営業マンの数で決まるのだから。

　　　　　　　　　そのような小規模事業にとって、勝負するのは「商品力」である。

　　　　　　　　　商品開発のポイントとして、

　　　　　　　　　　・常にお客さんにとってどうかを基準に考える

　　　　　　　　　　・直感的にわかりやすい商品か

　　　　　　　　　　・次（保険）につながる商品か

　　　　　　　　　　・フロント（切り口）商品は、保険商品の名称（ネーミング）は
　　　　　　　　　　　商品のイメージと連動しているか　　

　　　○Ｗｈｏ・Ｗｈｅｒｅ「どこの誰に」

    　　「どこの誰に」というのは、マーケットの選定。
　　　　法人なのか個人なのか、法人ならターゲットは職域か、経営者か。
　　　　個人なら、○○愛好家、新社会人、新入生（小、中、高、大学）、高額所得者。

　　　　職域なら、企業規模（従業員数)・業種は、所帯持ちなのか、独身なのか、
　　　　経営者なら、業種は、年令層は。個人の○○愛好家が対象なら、その名簿は。

　　　　マーケット領域は、絞れば絞り込むほど提案商品が見えてくる。
　　　　これらの絞込みをせず、ただ漠然と場当たりな営業をやっている限り仕組み
　　　　は出来ない。

　　　　このようにアクションを起こす前に「どこの誰に」を明確にしていかなければ
　　　　ならない。

　　　　本来であれば、顧客が先にあって、次に商品を決めていくのが順番である
　　　　が、あなたににとっては商品が保険と決めてしまっている方が多いのでハン
　　　　ディがあることは確かである。

　　　　保険はフロントエンド商品としてではなく、バックエンド商品に位置付ける。
　　　　「フロントエンド商品」とは通信販売でよくやる方法で、衝動買いできる位
　　　　の安い商品やサービスであり、元々売りたい商品やサービスを「バックエンド
　　　　商品」という。

　　　　２種類の商品を用意して、元々売りたかったバックエンド商品を売るために、
　　　　まず、安いお試し品の様なフロントエンド商品を売るという手法である。　

　　　　あなたにとっての「フロントエンド商品」を考えてみると、保険より売りやすい
　　　　商品は何かを考え、その商品が保険に関連する内容であるものを考える。

　　　　例えば､社労士との提携により、「フロントエンド商品」を就業規則（災害補償
　　　　規定、退職金規定）の見直し提案に絞る。
　　　　そして、見直しの中で、災害補償規定・退職金規定（「バックエンド商品」）が
　　　　保険提案となる。

　　　○Ｈｏｗ　ｔｏ：どのような方法で

　　　　戦うための方法である。

　　　　竹やりで、マシンガンに立ち向かうわけにはいかない。

　　　　戦うには、相手（マーケット）における情報が必要となる。

　　　　それがデータベース・マーケティングである。

　　　　データベース・マーケティング自体は仕組みであり、見込み客の開拓から
　　　　既存客の会員化（囲い込み）までのプロセスを標準化させることです。

　　　　時代の流れと共にやり方・考え方を変えていく。
　　　　PCのない時代には通用したやり方を、今の時代でも続けていくことこそ、
　　　　お金をドブに捨てる行為ではないか。　

　　　　生き残るのは最も強いからではなく、変化に最も順応したものが生き残る。
　　　　日本の営業マンは世界で一番情報武装されているといわれているが、その
　　　　武器の活用度ランキングで表すと２１位だそうである。

　　　　あなたが戦いに勝つためには、

　　　　　①時代の流れにあわせた商品を

　　　　　②マーケティング（見込み客開拓から顧客の固定化までの仕組み）に
　　　　　　 基づき　

　　　　　③決めたことを決められた通りやり続ける

　　　　こと。

　　　　パソコン、ファックス、電話をどれだけ有効に活用するかであり、難しいことをや
　　　　ろうとしているわけではない。

　　　　しかし残念なことだが、上述のことを実践しているのは私の知る限り1％にも満
　　　　たないのです。

　　　　今後さらに保険販売は二極化されます。
　　　　通販タイプ（簡単で手を掛けずに売れる商品を扱う）とリスクマネジメント（各専　
　　　　門家とのジョイントによる企業リスクをトータルに提案）をベースにした情報提供
　　　　型といったふうに。

　　　　あなたはどちらを選択するのか。
　　　　言い尽くされているが、保険会社はさらに効率化を目指し、入金システム、契約
　　　　管理、事故処理システム等の構築を進めてくる。

　　　　そうなったとき、あなたの強みは何か、存在は可能かがはっきりするだろう。
　　　　もちろんそうなったときには、「時既に遅し」であるが・・・。

   ○Ｈｏｗ　ｍｕｔｃｈ：予算はいくらか

　　　なぜ代理店が家業といわれているのか。
　　　それは仕事のすべてがドンブリ勘定だからではないか。

　　　保険代理店を、事業として経営していくといった姿勢がなければ、やることす
　　　べてが大雑把になってしまうのは当然である。

　　　新規マーケットの開拓ををするにしても、コストがかかるわけであるが、契約
　　　に至るまでにどれだけのコストがかかり、結果として、儲けはプラスになるの
　　　かといった利益計画を立てていかなければならないはずである。

　　○Ｗｈｅｎ：いつから実行し、期限はいつまでか

　　　キャンペーン等を実施する場合、スタートと終わりをきちんと決めておくこと
　　　である。
　　　期限を明確にしていかないと計画のプロセスが無意味なものになってしまう。

　　　代理店の多くが保険成約ができたら終わりで、その後の契約期間のきめ細かい
　　　フォローがなされていないのが実態です。

　　　どの代理店にとっても最初は点（お客様一人）からスタートします。

　　　この一人ひとりのお客様に徹底的に気に入られ、貢献することが初めの一歩で
　　　す。

　　　すると、あるとき突然、お客様からの紹介であったり、そのお客様からの他商品購
　　　入であったりしますが、それは、あなたが気に入られ、これからも相談、商品購入
　　　などのお付き合いをしてくれるというサインです。

　　　セールスは、価値と価値の交換であり、価値の無いものを言いくるめて売りつけ
　　　るのは罪です。

　　　価値のあるものを、そのメリットをきちんと伝えて売るのがセールスであり、セール
　　　スにおける好感度というのは、お客様の立場に立って、お客様はどうなりたいの
　　　か、どうしてもらいたがっているのかを考えて行動するところから得られるのです。

　　　セールスにおける基本は、相手に好かれるところから始まります。

　　　そのためには、相手が求めているものを先に知る必要があります。

　　　自分が何をしたいかではなく、お客様がどうしてもらいたいと思っているかを知る
　　　ことです。

　　　セールスにおいて、どうしても売ろうとする意識が出てしまいがちです。

　　　そのため、自分が売ろうとする意識と相手の売られまいとする意識とがぶつかり、
　　　その結果お互いが不愉快な気持ちで別れることもあります。

　　　しかし、一流のセールスマンは決して人を傷つけず、相手の望んでいるものを与
　　　え、自分が求めているものを手に入れる技術を持っています。

　　　押し売りとセールスとは違います。

　　　相手が望んでいるものを本当に欲しくなって求めてもらうのがセールスです。

　　　相手が動機づけられるにはどうしたらいいのでしょうか。

　　　それには、相手の描くイメージを明確にしてあげて、できるだけ具体的に提示して
　　　やることです。

　　　たとえば、車を販売する場合は、触ってもらい、運転してもらうなど五感に訴えます。

　　　それによって、その車のイメージがお客様の欲求を満たします。

　　　食品なら試食してもらい、匂い、味、見た目などを感じてもらい、塾やエステサロン
　　　などは体験入学、一日無料体験などがあります。

　　　特に試食は、「ひと口どうぞ」と言われて、口にしたらおいしいと思い、「好意の　
　　　返応性の理論」　が働いて、食べたらただでは帰るのは申し訳ない、思わず買っ
　　　てしまうということがあります。

　　　こういうセールスを展開していくことです。

　　　昔の保険セールスの多くが、お客様の側からは強引に売り込まれていると思われ
　　　てきました。

　　　車、塾、エステなどの商品と違い、形のない保険商品を扱うセールスこそマーケ
　　　ティングが欠かせません。

　　　保険の特徴をアピールするのではなく、お客様にとってのメリット（保険見直しなら
　　　ば、「今の保険のままですと、○○の発生や△△の損をしてしまいますよ」）となる
　　　情報を伝える。

　　　しかし、お客様は反射的に売り込まれるのではないかと警戒します。

　　　そこで、損をしたくないという気持ちが、行動せずにはいられない感じを受けるよう
　　　に機会損失を教えてあげるのです。

　　　そして、その損をしないための解決策の一手段として保険の提案をします。

　　　お客様のほうから「設計をしてみてくれないか」ともちかけられるでしょう。

　　　設計をしてあげて、メリットをしっかり伝える。そうすると保険は売れます。

　　□購買行動の動機付け

　　　計画とは、目標達成の手順・方法・内容を決めるための設計書です。

　　　収益を伸ばしている代理店は、例外なく計画作りがうまいものです。

　　　目的を明確にその目的からビジョンを生みだし、そのビジョンから明確な目標を
　　　つくっていきます。

　　　ご承知のようにセールスは場当たりな行動によって成績が出せるものではありま
　　　せん。

　　　目標数値から逆算して、日々の行動計画を自分で管理していくことが重要となって
　　　きます。

　　　お客様がはじめて購買を考えるきっかけは、

　　　（１）お客様が購入の必要性を理解した

　　　（２）お客様が、その商品をぜひとも購入したい、という欲求を感じた。

　　　この２点が満足されなければなりません。

　　　しかも、最終的に購買行動を決定するときには、購入行動におけるコストとリスク
　　　が、購入決定に複雑な抵抗をつくりだします。

　　　買いたいという気持ちに動いても、「ほんとうにその商品でよいのか？」「コストの
　　　面は適正か？」「購入した場合のリスクは？」「周囲が反対をしないか？」「このセ
　　　ールスパーソンから購入してよいか？」「他社の商品のほうが良いのではないか？」
　　　など、購入決定に対するマイナス要素が働きかけてきます。

　　　理屈的にはその商品を買うことに問題はなくても、それを決定するのは、理屈では
　　　なく、人間の感情だからです。

　　　あなたは、このことを頭の中に入れて、購買行動の動機付けを行わなければなり
　　　ません。

　　　購入の決定を下すということは、リターンとリスクを天秤にかけるむずかしい作業
　　　といえるでしょう。

　　　あなたは、そのお客様の不安定な購入決定の作業を、お客様が買いたいと思う
　　　欲求を刺激し、躊躇させるものはなにかをすばやく見抜き、お客様をリラックスさせ
　　　てあげる必要があります。

　　　お客様のためらいは、コストとリターン、不安と支持、リスクと保証とが拮抗した形を
　　　とっています。

　　　そこで、コスト以上のリターンが期待できること、リスクについては保証があるという
　　　こと、不安に対しては支持のほうが大きいこと、などを明確にしてあげなければなり
　　　ません。

　　　トークの内容は、

　　　　（１）リスクについて、もう一度、アフターフォローなどの保証があることを強調
　　　　　　する。

　　　　（２）購入してよかったという顧客の資料（お客様の声　等）を提示して、お客
　　　　　　様の気持ちに安心感を与える。

　　　　（３）商品がどのようにお客様の欲求を満たしていくか、という利点（お客様の
　　　　　　メリット）を述べる。

　　　　（４）お客様の現状に対して、その商品がない場合のデメリットをはっきり述べ
　　　　　　る。

　　　ということを、繰り返します。

　　　同時に、あなたは、挨拶、言葉遣い、清潔感のある服装、身振りなどで、お客様に
　　　自分が信用できることを示します。

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　　■代理店の経営に必要不可欠なこと

　　　場当たりな経営から、羅針盤経営を着実に根付かせるためには、トップ自らが『事　
　　　業経営とは』を理解し、根気よく従業員に啓蒙していかなければならない。

　　　１．経営計画の策定手順
　　　　　ビジョンから中期・年度計画までの計画プロセスは、経営管理のサイクル（ＰＤ
　　　　　ＣＡ）の出発点になる基本的事項です。

　　　　　個々の箱の中身は、流れの中で相互に整合性をもって検討されなくてはなら
　　　　　ないため、実態は、“行きつ戻りつ”で検討されます。

　　　　　　①ビジョンをつくって計画に落とし込まれていない
　　　　　　②数値計画だけがあって戦略やビジョンの裏付けがない

　　　　　現状の延長線上に引き伸ばした計画をよく見受けられるが、いずれにしても、
　　　　　いわゆる画に描いた餅であったり、組織メンバーを動機付けるものでないた
　　　　　め、実効性に乏しいものとなってしまっている。

　　　　　計画作りにあたっては、下に挙げた第一から第三までを上下の隔てなく自由
　　　　　に発言する場作りに努める。

　　　　　　　第一段階　どういう代理店にしたいか？

　　　　　　　第二段階　今どんな状態か？
　　　　　　　　　　　　　　なにが起こりそうか？
　　　　　　　　　　　　　　競争相手はどういうことをしそうか？

　　　　　　　第三段階　ではなにをしなければならないか？

　　　　　●ポイント
　　　　　　１．なにを存在意義と感じるのか、どんな代理店になりたいのか、
　　　　　　　　という理念やビジョンを基に方針・目標を定める

　　　　　　２．現状分析により成り行きの今後の姿を想定し、目標とのギャップを
　　　　　　　　明らかにする

　　　　　　３．ギャップを埋めるための戦略を構築し、具体化・スケジュール化
　　　　　　　　して計画を作る

　　□理念・ビジョン・行動指針　　　　　
　　　経営計画作りの最初にくるものが経営理念、ビジョン、行動指針であり、それぞれ
　　　の考え方は、上記に示したとおりです。

　　　これらは、経営活動を推進する原動力であると同時に活動を律する制約要因でも
　　　あります。

　　　大組織においては、経営スタッフが中心になって策定し、トップの声明として発表
　　　されるケースがありますが、組織規模の小さい代理店においては、従業員を巻き
　　　込んで策定する方が、より効果的に浸透させる効果が期待できます。

　　　とくに合併のケースにおいては、これまで別の道を歩んできたトップが一緒に事業
　　　をやっていくことになるので、本音で語り合える雰囲気を作りながら、上記３つの
　　　枠組みに沿って十分議論することが不可欠です。

　　　議論される中で、それを実現化するための打ち手がいくつか見えてくる場合が多
　　　く、これらの情報は後のステップに出てくる戦略案として吸収し、改めて検討して
　　　いくことになります。

　　　●ポイント

　　　　１．全員が共有すべき最も基本的な考え・思い、という点は共通している

　　　　２．なんのために事業を行うのかということを明示するのが経営理念であり、
　　　　　　あるべき自店の特徴を掲げるのがビジョン

　　　　３．行動指針は価値観や優先順位を規定するもので、判断や行動に迷った
　　　　　　ときの助けとなる道標ともいえる

　　□経営方針・目標設定

　　　１．経営方針の決め方

　　　　　今後の経営の方向性を端的に表す経営方針は、経営責任を担うトップマネジ
　　　　　メントが定め、メンバー全員に浸透させるのが一般的です。

　　　　　しかし代理店の実務においては、トップから一方的に示達するというマネジメ
　　　　　ントスタイルが馴染まないこともありますので、コミュニケーションを十分に取っ
　　　　　て全員が納得して業務に邁進できる環境作りを心がけてください。

　　　　　なお、丁寧なサービスや迅速な対応といったことを行動指針等に掲げる代理
　　　　　店であっても、財務上の制約等により、一時的にはコストダウンを優先して利
　　　　　益を確保するという方針のもとにサービスレベルの引き下げを余儀なくされる
　　　　　ことも現実にはあり得ます。

　　　　　このようなケースでは、自店を特徴づけるような核となるサービスについては
　　　　　水準を堅持し、周辺の付帯的なサービスを大胆に切り落とすことでコストダウ
　　　　　ンを実現する、などといった工夫が求められます。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．理念やビジョンを実現するために自店が進むべき方向を指し示すのが
　　　　　　　　経営方針

　　　　　　２．通常は、社長が方針を定め、取締役会の承認を経て全社に伝えられ、
　　　　　　　　共有される

　　　　　　３．積極的な成長路線を歩むのか、堅実に利益確保に努めるのか、
　　　　　　　　といったレベルで語られることもある

　　　２．目標設定の際に留意すべき点

　　　　　代理店に限らず、「売上10％アップ」、「新規開拓300件」など、結果として目
　　　　　指すべき数値目標だけを掲げるケースがよく見受けられます。

　　　　　このような目標は掛け声としては威勢良く響きますが、単なるスローガンに留
　　　　　まってしまうことも少なくないようです。

　　　　　結果としての数値目標を示すだけでは、振り返る段になって、「110％達成、よ
　　　　　くやった！」とか「達成率95％、次はもっと頑張ろう！」といった精神論めいた
　　　　　評価・総括を招きがちで、組織力の強化にはなかなかつながりません。

　　　　　ゴールに向かって着実に歩みを進め、組織全体の業務遂行力を持続的に高
　　　　　めていくためには、「どうやって」に相当する手段を、「なにを、どうする」に相当
　　　　　する目的と合わせて考えることが効果的です。

　　　　　上記の例では、売上を6千万円から9千万円に50％増加させるという目的に
　　　　　向けて、

　　　　　　①お客様の増加

　　　　　　②お客様一人あたりの契約増

　　　　　　③契約あたりの手数料単価アップ

　　　　　といった手段を組み合わせるという形で目標を設定しています。

　　　　　また「手数料単価を高める」と言ってもそこに留まるのではなく、より具体的に
　　　　　「特約付帯率を高める」、さらには「付帯率アップのための専用リーフレットを作
　　　　　る」というように実際の行動をイメージできるように目標を展開しています。

　　　　　手段をサブゴールに読み替えることで具体的な施策レベルまで目標を展開す
　　　　　ることが容易になり、実現性・達成可能性を高めることができるのです。

　　□経営環境分析

　　　１．自店の強みや弱みを把握

　　　　　「比較優位性」を例えば1〜5段階にレベル分けし、「重要性」をA、B、Cの3段
　　　　　階にします。

　　　　　極端な例で説明すると、比較優位性が一番低い「1」で、かつ重要性が一番高
　　　　　い「A」であるテーマは「弱み」と考えられます。

　　　　　一方で、比較優位性が「5」で、かつ重要度が「A」であれば、そのテーマは代
　　　　　理店にとって「強み」となります。

　　　　　このように、競合他社との比較による相対評価と自店における絶対評価をうま
　　　　　く組み合わせる方法は、特定のテーマに対する強みや弱みを整理する上で有
　　　　　効です。

　　　　　●ポイント

　　　　　　1．自店の商品知識、周辺知識、社内体制など、強みや弱みについて
　　　　　　　　重要なテーマを決める

　　　　　　2．各テーマについて競合先に対する自店の優位性や自店が優先して
　　　　　　　　強化しようと考えるレベルについて整理する

　　　　　　3．各テーマについて比較優位性や重要性を把握しながら強みや弱みを
　　　　　　　　整理して、今後の強化策や改善策を検討する

　　　２．ビジネスチャンス

　　　　　自店のビジネスを取り巻く外部環境分析を行うことで、機会と脅威を見出すこ
　　　　　とができます。

　　　　　多くの場合、自店にとっての機会や脅威は競合相手にとっても同様に機会・脅
　　　　　威となり得るので、戦略を検討する段階では、ただ単にビジネスチャンスがあ
　　　　　るからといって飛びついたり、リスクが大きいからといって撤退を決めるのでは
　　　　　なく、自店の強みや弱みと考え合わせることが大事になります。

　　　　　また、ある外部環境条件が変化するときには、それにつれて他の条件にも影
　　　　　響が及ぶことがあるので注意が必要です。

　　　　　たとえば、ある地域への人口流入が増えれば新規参入を促進し、景気低迷が
　　　　　長引けば消費者は価格に敏感になる、といった関係です。

　　　　　貴重なビジネスチャンスを逃さずモノにしていくためには、情報収集のアンテナ
　　　　　を張り巡らすとともに、外部環境の変化が自店のビジネスにどのような影響を
　　　　　もたらすのかということを考える習慣が重要でしょう。

　　　　　マクロ環境の把握について言えば、新聞や雑誌、インターネットなど日常的に
　　　　　接するメディアの情報に気を配ることが基本になります。

　　　　　地域の情報については、商工会やロータリーなど地域のさまざまな集まりに積
　　　　　極的に参加することで、活きた情報に手早く接することができます。

　　　　　業界情報や商品情報などについては、商工名鑑や法人会名簿、組合名簿をう
　　　　　まく使うなどして効率的に情報収集を行ってください。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．自店のビジネスに影響を及ぼす外部環境の変化を把握・整理する。

　　　　　　２．ビジネスチャンス（機会）だけに着目するのではなく、留意点（脅威）に
　　　　　　　　ついても、同時に確認すべき日常的に接する情報を自店のビジネスに
　　　　　　　　関連付けて考える習慣が大事。

　　　３．「強み・弱み」と「機会・脅威」の分析をいかに活かすか

　　　　　自店が今後いかにビジネスを展開していくかという成長戦略を考えるための材
　　　　　料として、自店の「強み・弱み」と市場の「機会・脅威」に関する分析を役立てま
　　　　　す。

　　　　　市場に魅力的なビジネスチャンスがあって、そこで自店の強みを発揮できそう
　　　　　な場合、その機会を捉えた積極策によってビジネスを飛躍的に伸ばせる可能
　　　　　性があります。

　　　　　チャンスがあったとしても、それを活かす資源や能力の面で競争相手より劣っ
　　　　　ている場合、他店に決定的な差をつけられてしまわぬように弱みを克服する
　　　　　取組が必要とされるかもしれません。

　　　　　市場全体が縮小するなど一般的には脅威だと考えられる環境下にあっても、
　　　　　競争を勝ち抜いていけるだけの強みを持った代理店にとっては、他店との違
　　　　　いを訴求してシェア向上を図ることが可能になります。

　　　　　市場に厳しい脅威があり、それが自店の競争上の弱みと結びついてしまうとき
　　　　　は厳しい意思決定を迫られます。

　　　　　その脅威が一過性のものであったり、弱みを短期的に克服できるとすれば、コ
　　　　　ストダウン等で逆境をしのぐという選択になるでしょう。

　　　　　地域産業の衰退など脅威が長期的なもので、当該産業向けの営業ノウハウ
　　　　　が他店より劣ってしまうといった場合などは、勝ち目のある領域に経営資源を
　　　　　振り向ける必要があるので、その事業領域から撤退することが得策ということ
　　　　　もあり得ます。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．自店の強みを活かした成長戦略を描くために役立てる機会を逃さぬ
　　　　　　　　ように補強すべきポイントを明確化する。

　　　　　　２．事業領域の選択と経営資源の集中を実現するための検討材料とする。

　　□経営戦略

　　　１．経営戦略について

　　　　　経営学の用語には軍事用語と共通するもの、そこから出典したものが少なくあ
　　　　　りません。

　　　　　　（例：リクルート＝新兵募集、ロジスティクス（物流）＝兵站、など）

　　　　　それらの中で、もっとも広く使われるのが「戦略」という言葉かもしれません。

　　　　　堅苦しい表現で文字面も穏やかなものではないので、つい敬遠したくなってし
　　　　　まうような言葉ですが、ビジネス上も有用な概念なので広く用いられているの
　　　　　でしょう。

　　　　　目的を定め、それをいかに実現するかというシナリオを考えることが、戦略的
　　　　　思考の特徴だと言えるかもしれません。

　　　　　目的が定まらなければ、それを実現しようなどという発想は生まれず、現状延
　　　　　長線上の成り行きに身を委ねることになってしまいます。

　　　　　ゴールに向かう道筋を常に考えることが、戦略的思考を身に付けるための近
　　　　　道と言えるかもしれない。

　　　　　経営戦略を立てるには、どこで戦うのか（成長戦略）、いかに戦うのか（競争戦
　　　　　略）、機能間・階層間の戦略をいかにうまく結びつけて具体化するか（戦略の
　　　　　連鎖）、といった３つのステップで考えることが効果的です。

　　　　　またさらに言えば、理屈を重んじる、事実から目を背けない、過去の成功に安
　　　　　住しない、物事を柔軟に考える、といった態度が、戦略立案者に求められま
　　　　　す。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．ビジネスの拡大を図るにあたり、「なにを、だれに」提供するかという
　　　　　　　　点に着目して成長の軸足を定める。

　　　　　　２．自店ならではの魅力をいかにお客様に訴求するかという点に着目
　　　　　　　　して「勝ちパターン」を固める。

　　　　　　３．全体の成長戦略・競争戦略を踏まえて、より具体的なレベルに
　　　　　　　　ブレークダウンする

　　　２．今後注力する市場の決め方

　　　　　成長戦略の立案に際して「あれも、これも」と総花的に列挙して、多くのテーマ
　　　　　の中に重要課題が埋没して結局どれもうまく進まない、というケースが保険代
　　　　　理業に限らず多くの企業で見られます。

　　　　　新規開拓するマーケットに新しい商品・サービスを提供しようとした場合、成功
　　　　　確率が低くなってしまうので一般的には勧められません。

　　　　　確固としたお客様の基盤を持っている代理店であれば、損保だけの取引だっ
　　　　　たお客様に生保や年金、投信などのクロスセリングを試みるなどの事業展開
　　　　　が無理のない成長戦略だと想定されます。

　　　　　逆に、お客様の数は少ないけれども特定の商品･サービスに関してとくに詳し
　　　　　いノウハウを持っているという代理店であれば、その強みを活かしてお客様の
　　　　　裾野を広げるのが当面の課題となります。

　　　　　そして、もっとも基本的なもので、まず第一に検討されるべきものは、現有市場
　　　　　深耕戦略だといえます。

　　　　　自店の主力マーケットに従来からの得意な商品を浸透させるものであり、市場
　　　　　が飽和状態にある場合などを除けば、低リスクで事業拡大を狙えます。

　　　　　隣の芝生は青く見えるので、営業エリアを広げたり、新しい商品に目を奪われ
　　　　　てしまうこともよくありますが、着実に足場固めをした上で次の展開を考えるの
　　　　　が正攻法だと言える。

　　　　　●ポイント

　　　　　　1．既存商品・サービス or 新規商品・サービス、既存市場 or 新規市場、
　　　　　　　　の二つの軸で成長戦略を考える

　　　　　　2．既存市場が成熟している場合、損保だけのお客様に生保や年金、
　　　　　　　　投信等のクロスセリングを試る展開が現実的

　　　　　　3．特定の商品･サービスに関して特に詳しいノウハウを持っている
　　　　　　　　場合は、お客様の裾野を広げる展開が望ましい

　　　３．今後注力する市場での戦い方

　　　　　数多ある代理店の中からお客様に自店を選んでいただくためには、他店とは
　　　　　違う自店の魅力を訴求し、納得していただかなければならない。

　　　　　さもなければ、たまたま取れた契約は不安定なものとなり、些細なことで失い
　　　　　かねない。

　　　　　一般に競争優位のポイントは、

　　　　　　①コスト競争力

　　　　　　②商品・サービスの差異化

　　　　　の二つだと言われます。

　　　　　保険業界では代理店のコスト競争力をそのまま商品価格に反映させることは
　　　　　できないので、価格に敏感なお客様に対しては、保証内容を必要最小限のも
　　　　　のに絞った提案をするなどといった企画力が重要になります。

　　　　　このように考えると、代理店が厳しい競争を勝ち抜いていくためには、商品企
　　　　　画力・設計力を含めたサービス提供力について独自の価値を構築しなければ
　　　　　ならないことがご理解いただけるでしょう。

　　　　　どのようなサービスに高い満足を感じるかということは個々のお客様によって
　　　　　異なり、すべての潜在的なお客様に最大限のサービスを提供することはコスト
　　　　　制約上きわめて困難です。

　　　　　ターゲットを絞って自店の特長を打ち出すことが有効な差異化につながる。

　　　　　手厚い補償を重視する人、低額の保険料を重視する人、万一のときの親身な
　　　　　対応を重視する人、日頃から気軽に相談できる関係を重視する人といった具
　　　　　合に、お客様にはさまざまな価値観があります。

　　　　　自店の経営理念や行動指針に合致したサービス提供力を備え、適切なお客
　　　　　様の層にその魅力を伝えられれば、持続的に高い支持を得られるはずです。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．お客様に自店を選んでいただくには、自店ならではのサービスによる
　　　　　　　　差異化が重要

　　　　　　２．サービス内容で他代理店に差をつけるためにはなにをすべきかという
　　　　　　　　観点で考える

　　　　　　３．ターゲットとするお客様の層により求めるサービス内容が異なることに
　　　　　　　　留意すべき

　　　４．具体的な戦略の決め方

　　　　　代理店の事業特性上、営業ノウハウやお客様や競合などのマーケティング情
　　　　　報を基にどのように営業のやり方を考えるか、といった営業戦略が最大の関
　　　　　心事となるでしょう。

　　　　　営業戦略を上位に置き、人事、情報、財務等に関する戦略を、営業戦略を支
　　　　　えるインフラ整備を担うものとして捉えると考えやすいでしょう。

　　　　　人的、物的、金銭的経営資源をどのように調達し、いかに配置し、有効に活用
　　　　　するための仕組みをどのようにつくるか、が基本的考え方です。

　　　　　成果主義を強めて処遇にメリハリをつける、などの施策は、「カネ」という資源
　　　　　を優秀な「ヒト」という資源に配分し、その結果、モチベーション向上による売上
　　　　　拡大が図れれば、インフラとしての財務と人事の戦略が営業戦略と相互にうま
　　　　　く結び付いている例と言えます。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．最も重要な戦略は営業戦略だと言える

　　　　　　２．営業戦略を実現させるために、「人事」、「情報」、「財務」などの
　　　　　　　　インフラに関わる戦略も必要

　　　　　　３．具体的な戦略は個別に考えるのではなく、相互をうまく結びつけて
　　　　　　　　具体化することが重要

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保険代理店に必要不可欠なこと Ⅱ

　　□経営計画の具体的な立て方

　　　１．中期経営計画の必要性と策定手順

　　　　　どんなに素晴らしい経営戦略を練り上げたとしても、それで満足してしまっては
　　　　　意味がありません。

　　　　　その戦略に沿って実際の行動に移し、目的を達成してこそ、それまでの分析
　　　　　や施策が報われるのです。

　　　　　建築に例えれば、完成後のイメージを表す完成予想図が経営目標に相当し、
　　　　　建物の基本設計にあたるのが経営戦略であり、詳細な施工図や工程表が経
　　　　　営計画だと言ってよいかもしれません。

　　　　　ある代理店では、年度毎に経営計画書をまとめています。

　　　　　そこには、経営理念やビジョンが掲げられているほか、今後数年間の数値計
　　　　　画と具体的な行動計画が記載され、より詳細な年度計画に展開されている。

　　　　　数値目標を例示すれば、「初年度代手3,000万円、経常利益200万円、継続
　　　　　率95％」といった具合で、行動計画には「一般種目50万円以上のＡランクの
　　　　　お客様には社長が月1回、部長が月2回の定期訪問を行う」といったレベルで
　　　　　記載されています。

　　　　　ところで、専業代理店で中期経営計画という場合、「中期」とは3年間を目安に
　　　　　考えればよいでしょう。

　　　　　なお、2年後、3年後の事業環境を現時点で確実に予測することは不可能で
　　　　　す。

　　　　　したがって、環境変化について当初から幾つかのシナリオを想定したり、1年
　　　　　経過時点など途中段階で必要に応じた修正を行います。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．戦略を具体化、スケジュール化して実現可能性を高めるために必要

　　　　　　２．行動計画の策定にあたっては、実効性が高く、確実に進捗をチェック
　　　　　　　　できる形にすることを心がける

　　　　　　３．行動計画の実施にともなって発生する費用や投資、そこから得るべき
　　　　　　　　成果について計数計画に反映させる

　　　２．実効性の高い行動計画を立てる際の留意点

　　　　　景気低迷が続く状況下では、業績見通しや利益目標の下方修正を当たり前の
　　　　　ように繰り返してしまう例がかなり見受けられます。

　　　　　予期できないような事業環境の変化にともなう下方修正であれば止むを得な
　　　　　いと言えるでしょうが、当初の見込みが甘すぎたり、計画が十分に練れていな
　　　　　いといったケースも少なくないようです。

　　　　　計画に実効性を持たせるためには、計画の実施に携わるメンバーが具体的に
　　　　　なにをすべきか理解していることと、適切な進捗管理によって施策の確認・見
　　　　　直しを繰り返すことが重要です。

　　　　　「活きた計画」を立てるためには、

　　　　　　①明確なゴールを見据え（創出価値）

　　　　　　②ゴールに至る道筋を描く（取組施策）

　　　　　　③その道を進むために用いる道具や材料を明確化（投入資源）

　　　　　　④ゴール到達までの道のりに時間軸を割り当てる（スケジュール）

　　　　　　⑤だれが先頭に立って進むのかを決める（役割分担）

　　　　　以上のことが重要です。

　　　　　いきなり中長期の計画を立てるのは難しいという場合は、身近な日常業務に
　　　　　ついて上記のポイントに沿って整理してみると良いかもしれません。

　　　　　繰り返し大過なく実践できている仕事であれば、多くの場合は意識していない
　　　　　としても、これらのポイントを押さえた成功パターンができているものです。

　　　　　●ポイント

　　　　　　計画が「画に描いた餅」になってしまわぬよう、下記の諸点について
　　　　　　明確に定める

　　　　　　１．投入資源（インプット）と創出価値（アウトプット）、スケジュールを明確
　　　　　　　　にすることで、計数計画との整合性を保てる

　　　　　　２．具体的で進捗管理しやすい計画とすれば、この枠組みを人事管理上
　　　　　　　　の目標管理と一体化できる

　　　３．年度経営計画（予算）を立てる際の留意点

　　　　　予算を立てるときは、前年実績などをベースにして増し分を加減すると考えが
　　　　　うまく整理できます。

　　　　　ただし前年実績をベースにするとしても、同じことを単純に繰り返したのではジ
　　　　　リ貧に陥ってしまうのが普通です。

　　　　　時間の経過による収益力の目減り分をどうやって補い、上積みを築いていく
　　　　　か、ということがポイントになります。

　　　　　この点に着目して具体的な行動計画を作ることができれば、それが計数的な
　　　　　予算とリンクします。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．中期経営計画と整合性のとれる年度計画（予算）とすること

　　　　　　２．放置すれば目減りする売上見込額と成長に向けた施策の効果を
　　　　　　　　考慮した売上予算とすること

　　　　　　３．過去のコスト構造と新たな取組にともなうコストを考慮した経費予算
　　　　　　　　とすること

　　　４．売上予算の考え方

　　　　　売上を単純に分解すると、

　　　　　　①お客様の数

　　　　　　②お客様一人あたり契約数

　　　　　　③１契約あたり手数料単価

　　　　　の3つを掛け合わせたものとして捉えることができます。

　　　　　単純な更改業務を繰り返した場合、継続ロストでお客様の数が減少し、等級
　　　　　アップで単価が低下してしまうので、年々売上は減少することになってしまう。

　　　　　当然、目減り分を補い、さらなる事業拡大を目指して、新規開拓やクロスセ
　　　　　ル、アップセルのための営業活動を展開することになります。

　　　　　売上予算を組むときには、それらの取組からどの程度の成果を獲得するの
　　　　　か、という点について見積もることが求められます。

　　　　　さまざまな取組を実践して、その成果について確認していくことによって、売上
　　　　　アップに効果的な施策についてのノウハウ蓄積が進み、業績向上と合わせて
　　　　　売上予算の精度向上が図られます。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．旧来どおりの活動の繰り返しでは、通常は前期の売上を維持できない

　　　　　　２．持続的に成長していくためには、上積みを生み出すための狙いを
　　　　　　　　定めた施策が必要

　　　　　　３．新規開拓・クロスセル・アップセルを表す3つの軸を使うと、取組施策と
　　　　　　　　リンクした売上予算を考えやすい

　　　５．経費予算の立て方

　　　　　経費予算を考える際のベースとなるのは、多くの場合、過去の実績値です。

　　　　　継続的に事業を営んでいて過去数年のコスト構造が安定的であったならば、　
　　　　　経費予算を考えるには、売上に連動して増減する変動費と、売上水準に関わ
　　　　　らず一定額が発生する固定費とに分けて捉えると良いでしょう。

　　　　　費用を固定費と変動費に分別して捉えることができれば、売上水準が変わっ
　　　　　た場合に利益がどのように増減するかということを把握できるので、マネジメン
　　　　　トの質を高めることができます。

　　　　　予算編成とは、別の角度から見れば、自店のコスト構造を設計することだとも
　　　　　いえます。

　　　　　事業規模の拡大が約束されているような状況下では変動費率を引き下げて固
　　　　　定費型のコスト構造とした方が利益拡大という点で有利ですが、売上減少リス
　　　　　クを無視し得ない状況では、固定費を切り下げた方が業績安定化が図れる。

　　　　　専業代理店では最大の費用項目は人件費となるが、持続的かつ安定的に黒
　　　　　字を計上している代理店では、概ね、人件費60％（経営上は50〜55％）、物
　　　　　件費30％、営業利益10％といった比率でコントロールできているケースが多
　　　　　いようです。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．現状の自店のコスト構造を把握し、固定費と変動費を区分する

　　　　　　２．行動計画との関連を踏まえ、意図的に追加する費用や人事・購買
　　　　　　　　施策の変更効果などを織り込んで予算化する

　　　　　　３．業績を安定させるためには、人件費を含めて固定費の水準を引き
　　　　　　　　下げ、変動費化を進めることが効果的

　　□経営管理の体系図

　　　１．計画の実現化

　　　　　小さなPDCAサイクルの積み上げで大きな計画を実現することが基本です。

　　　　　PDCAサイクルの基本的な流れは、

　　　　　　計画・目標を設定し（P）、

　　　　　　目標を達成するための手段で職務を遂行し（D）、

　　　　　　その手段が適切になされたか、効果があったかどうかを点検し（C）、

　　　　　　必要に応じてその手段を修正・改善する（A）

　　　　　目標を達成するために行うこと（手段）を下位の目標と読み替えてより具体的
　　　　　な手段へとブレークダウンすると、実現性が高まります。　　　　　

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．計画を実現するための基本動作は、Plan（計画・目標）⇒Do（手段）
　　　　　　　　⇒Check（点検）⇒Action（修正）を繰り返すこと

　　　　　　２．目標を達成するために行うこと（手段）を下位の目標と読み替えて、
　　　　　　　　より具体的な手段へとブレークダウンする

　　　　　　３．上司によるトップダウンの管理ではなく、各自の自発的管理がしやすい

　　　　　　　　環境づくりを心がける

　　□経営管理の要素

　　　１．経営理念の共有と浸透を図る

　　　　　自店は事業を通じて社会に対してどのような価値を提供してゆくのか、といっ
　　　　　た経営者の事業に対する思いを従業員が理解していなければ、お客様にも伝
　　　　　わりません。

　　　　　したがって、経営者は従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に
　　　　　基づいて自らが行動することが大事です。

　　　　　　○経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう
 　　　　　　→経営理念の発信・共有

　　　　　　○経営理念が分かった従業員がお客様にそれを伝える
 　　　　　　→経営理念の伝達

　　　　　　○お客様はサービスを通してその経営理念に共感する
 　　　　　　→お客様満足(CS)

　　　　　一方で、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。

　　　　　例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項目
　　　　　を評価の一つにする方法です。

　　　　　中小企業の評価制度にも見られるやり方です。

　　　　　また、単純に評価項目にするだけでは十分ではありません。

　　　　　理念を浸透させるには、評価結果の処遇（賃金や昇格）への反映、面接による
　　　　　フィードバックなどをきちんと行うなど、制度を適確に運用することが大事。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．一番大切なことは経営者自らが経営理念に基づいて有言実行すること

　　　　　　２．その経営理念は、従業員に分かりやすく明確であること

　　　　　　３．社訓などの媒体を活用したり、理念に基づく行動を評価するなど制度
　　　　　　　　に取り入れる工夫も有効

　　　２．計画を実現するための管理手法

　　　　　「誰」ではなく、効果を上げるための『手段』と、手段による『効果』を管理の対
　　　　　象とする考え方を目標管理の基本とする。

　　　　　「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどまり、組
　　　　　織全体の手段⇒ノウハウとして共有できない恐れもあるからです。

　　　　　その『手段』で業務を遂行すれば誰でも『効果』を上げられる仕組みを創り上げ
　　　　　ることは、特定の個人が属人的に短期的な売上を上げることよりも、組織には
　　　　　るかに大きく貢献していると言えます。

　　　　　また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中で
　　　　　『手段』の遂行を担う本人が自発的に修正・改善・遂行を繰り返す自己管理型
　　　　　の環境を創ることが大切です。

　　　　　したがって、上司の管理者としての最大の役割は、

　　　　　　(1)このような環境を創ること

　　　　　　(2)チェックやアドバイスで採用している『手段』を改善するだけではない

　　　　　　(3)その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・浸透していく

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．計画進捗に関する事実（行動を実践した事実、効果が得られた事実）
　　　　　　　　をチェックするという姿勢が大事

　　　　　　２．ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、
　　　　　　　　事業の推進力が削がれてしまうことが多い

　　　　　　３．それぞれの役割を担うメンバーが自己管理のもとで業務を推進する
　　　　　　　　ことが望ましい

　　　３．具体的な営業管理の方法

　　　　　代理店の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きいと
　　　　　言えます。

　　　　　営業担当者のノウハウを個人的な能力としてとどめておく限り、代理店の競争
　　　　　力は向上しません。

　　　　　組織全体のレベルアップにつながる営業管理の仕組みが必要となります。

　　　　　①ＰＬＡＮ:

  　　　　　営業担当者の行動予定表を作成し、組織として共有します。
　　　　　　長期計画ほど具体的な訪問予定は入れられませんが、重要なお客様
　　　　　　○○社への拡販といった戦略的な項目や更改予定等予め長期的なスパン
　　　　　　で分かるものが中心となります。
　　　　　　短期であるほど具体的になります。（重点訪問先を入れる等）

　　　　　②ＤＯ:

  　　　　　営業日報が日常の情報収集のツールとなります。
　　　　　　報告は口頭ベースで記録を残さない代理店が大半ですが、組織的に
　　　　　　営業力を高めようとすれば、情報共有化ツールとして営業日報は重要と
　　　　　　なります。
　　　　　　ここで得る情報は営業進捗情報等の「セールス情報」と営業戦略のベース
　　　　　　ともなる「マーケティング情報」の２通りがあります。

　　　　　③CHECK:
　　　　　　「マーケティング情報」は、お客様管理表（お客様データベース）に蓄積し、
　　　　　　メンバー全員が共有して代理店としての営業戦略を検討するベースとする。

　　　　　④ACTION:

　　　　　　上の情報をベースに次の新たな打ち手を講じたり、現在のやり方の軌道
　　　　　　修正を行い、次期計画に反映します。

　　　　　●ポイント
　　　　　　１．個人の情報やノウハウを組織としての情報・ノウハウへ

　　　　　　２．Plan（行動予定）⇒Do（営業）⇒Check（お客様管理）⇒Action（次の
　　　　　　　　作戦）が営業管理の基本動作

　　　　　　３．営業日報から得られるマーケティング情報（お客様・競合・商品・価格
　　　　　　　　等）を組織としての営業戦略の素材に

　　　４．業務分担の進め方　　　

　　　　　競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれる代理店になるためには、お客様
　　　　　のニーズに的確にかつ迅速に対応し、専門性・個別性の高い企画提案が実施
　　　　　できる、安定した組織体制づくりが必要となります。

　　　　　また、生損保併売を効率的に推進する意味でも、外勤者・内勤者の業務が適
　　　　　切に分担され、個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が望まれ
　　　　　ます。

　　　　　なお、個々の時間を最大限に活用できるような組織体制も大切ですが、個々
　　　　　の時間をうまく捻出するための「時間管理」も重要です。

　　　　　時間を捻出するということは、なにかをやらずにすませてより価値の高い仕事
　　　　　のために時間を生み出すことです。

　　　　　そのためには、

　　　　　　①仕事の優先順位をつけること

　　　　　　②計画を立てること

　　　　　　③計画どおり仕事をこなすこと

　　　　　　④業務遂行にあたり工夫すること

　　　　　といった基本動作を習慣づけることが大事です。

　　　　　この基本動作をしっかり守りつつ、自分なりのテクニックで時間管理を行うこと
　　　　　が望ましいと言えます。

　　　　　●ポイント

　　　　　　１．組織の拡大に伴い、機能ごとに業務を切り分けて分業体制を構築
　　　　　　　　できれば、各人の業務効率の向上が期待できる

　　　　　　２．各人の得意な部分をうまく組み合わせて補完的な関係を作れれば、
　　　　　　　　組織全体のレベルアップが図れる

　　　　　　３．業務をマニュアル化し、特定の人だけでなく、全員でノウハウを共有
　　　　　　　　できるようにしておく

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