組織を活性化させるリーダーシップとリーダーの条件

         

リーダーシップとリーダーの条件と役割


  組織とは一人ではできない仕事を多くの人達が協力してやろうという考えの下に生まれた
  ものです。

  さらに組織は一人ひとりの力を協働させ、一人プラス一人を二人として考えるのではなく、
  これを3にも4にもするシナジー効果を発揮するのが、組織のあるべき姿なのです。

  そして、シナジー効果を正しく理解して組織力を発揮させるのがリーダーの力です。

  ■経営者にとってのリーダーとは
   経営者にとって、リーダーの条件・役割とは、自分の経営理念を理解し、その実現の
   ために高い能力をもって支援してくれる存在です。

   企業の規模や方針などによっては、経営者がすべてを掌握し、とくにリーダー(管理者)
   を置かない場合もありますが、企業の規模が拡大したり組織化が進んだりした際に、片
   腕となって組織運営を行い、企業の発展を共に目指してくれるリーダーの存在は大変心
   強く、大きな強みです。

   リーダーといっても、いくつかの段階に分かれますが、最終的には経営者の理念や考え、
   問題意識を共有し、その意向に沿った方向に組織を導くことができ、また経営者不在時
   には、経営者の代わりとして業務を遂行できるような人材であるべきです。

   リーダーとはその言葉だけからは、「成果を生み出すために部下たちを管理する」、
   つまりマネージャーとしての役割が強調されがちですが、当然ながら彼らはリーダーシ
   ップを発揮し、部下たちを強力に牽引するリーダーでもあります。

   このことを改めてリーダーたちに認識させる必要があります。

   リーダーは本来、経営者の分身として、与えられた組織の力を最大限に引き出し、業
   績をあげるためにリーダーシップを発揮させるべき存在です。

   部下たちを育てることが上手なリーダーは、まず
   部下が自分の力で成長するための仕組みを整
   えます。

   ここでいう仕組みとは、部下が自分の正しい
   努力の方向性を見極め、実際にそれを日々
   実践していくためのすべての仕組みを指しま
   す。

   部下のめざすべき姿を明らかにし、部下の成
   長の進捗を確認するための定期的な面談
   (シート)を設けるなども有効な仕組みといえ
   ます。 


  
  ■管理(営業マンの行動管理 労務管理 営業管理

   自社(店)は事業を通じて社会に対してどの
   ような価値を提供してゆくのか、といった経営者の事業に対する思いを従業員 
   が理解していなければ、お客様にも伝わりません。

   したがって、経営者は従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に基づいて自ら
   が行動することが重要です。

    ・経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう
     → 経営理念の発信・共有

    ・経営理念を理解した従業員がお客様にそれを伝える
      → 経営理念の伝達

    ・お客様はサービスを通してその経営理念に共感する
      → お客様満足(CS)

   一方で、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。

   例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項目を評価の
   一つにする方法です。

   中小企業の評価制度にも見られるやり方です。

   また、単純に評価項目にするだけでは十分ではありません。

   理念を浸透させるには、評価結果の処遇(賃金や昇格)への反映、面接によるフィー
   ドバックなどをきちんと行うなど、制度を適確に運用することが大事です。

   「誰」ではなく、効果を上げるための『手段』と、手段による『効果』を管理の対象と
   する考え方を目標管理の基本とします。

   「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどまり、組織全体の
   手段 ⇒ ノウハウとして共有できない恐れもあるからです。

   その『手段』で業務を遂行すれば誰でも『効果』を上げられる仕組みをつくり上げること
   は、特定の個人が属人的に短期的な売上を上げることよりも、組織にはるかに大きく貢
   献していると言えます。

   また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中で『手段』の
   遂行を担う本人が自発的に修正・改善・遂行を繰り返す自己管理型の環境をつくること
   が大切です。

   したがって、上司であるリーダーとしての最大の役割は、
    (1)このような環境を創る

    (2)チェックやアドバイスで部下が採用している『手段』を改善する

    (3)その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・浸透してゆく

   以上のように、計画の進捗に関する事実(行動を実践した事実、効果が得られた事実)を
   チェックするという体制が必要です。

   ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、事業の推進力が削
   がれてしまうことが多いので、それぞれの役割を担うメンバーが自己管理のもとで業務を
   推進することです。

   営業会社の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きいと言えます。

   営業担当者のノウハウを個人的なものとしてとどめておく限り、競争力は向上しません。


  ■組織全体のレベルアップを図る営業管理の仕組み

    (1)PLAN
     営業担当者の行動予定表(営業日報)を作成し、組織として共有します。

     長期計画ほど具体的な訪問予定は入れられませんが、重要なお客様○○社への拡
     販といった戦略的な項目や更改予定等予め長期的なスパンで分かるものが中心
     となります。

     短期であるほど具体的になります。(重点訪問先を入れる等)

    (2)DO
     営業日報が日常の情報収集のツールとなります。

     報告は口頭ベースで記録を残さない会社
     が大半ですが、組織的に営業力を高め
     ようとすれば、情報共有化には営業日報
     が重要となります。

     ここで得る情報は営業進捗情報等の「セ
     ールス情報」と営業戦略のベースともなる
     「マーケティング情報」の2通りがあります。

    (3)CHECK
     「マーケティング情報」は、お客様管理表
     (見込み客・顧客データベース)に蓄積し、
     メンバー全員が共有して営業戦略を検討
     するベースとします。

    (4)ACTION
     上の情報をベースに次の新たな打ち手を講じたり、現在のやり方の軌道修正を行
     い、次期計画に反映します。

   競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれるためには、お客様のニーズに的確にかつ
   迅速に対応し、専門性・個別性の高い企画提案が実施できる、安定した組織体制づく
   りが必要となります。

   また、業務が効率・効果的に推進する意味でも、営業・内務の業務が適切に分担され、
   個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が望まれます。

   なお、個々の時間を最大限に活用できるような組織体制も大切ですが、個々の時間をう
   まく捻出するための「時間管理」も重要です。

 
  ■リーダーの時間管理 

   時間を捻出するということは、なにかをやらずにすませて、より価値の高い仕事のために
   時間を生み出すことです。

   そのためには、
    ア.仕事の優先順位をつける
    イ.計画を立てる
    ウ.計画どおり仕事をこなす
    エ.業務遂行にあたり工夫する
    オ.時間管理のチェックを怠らない

   といった、基本動作を習慣づけることが大事です。

   この基本動作をしっかり守りつつ、自分なりの方法で時間管理を行うことが望ましいと
   言えます。

   リーダーは部下育成のためにも時間管理術を身につけてください。


  ■リーダー(管理職)が果たすべき役割

   ・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

   トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その実行計画を
    立てる

   部門目標の達成に向けて部下を動機づけ、リーダーシップを発揮し、自ら先頭に立っ
    て業務を遂行する

   部下たちが積極性をもって働くための雰囲気作り

   部下の能力を伸ばすための環境整備と提供

   人材の育っていない組織では、リーダーはプレイングマネージャーとして組織の稼ぎ頭
   となり、かつ、部下の育成やモチベーションの技術も持ち合わせていることが求められ
   ます。
   
  ■リーダーに必要な条件 

   ほとんどの社長は、自分自身のめざすべき姿、会社のめざすべき姿といったビジョン
   をもっています。

   それがあるからこそ仕事に前向きに取り組めるし、困難に直面しても簡単にくじけてしま
   うことがないのです。

   しかし、残念ながら多くのリーダー(管理職)は自分自身のビジョンをもっていません。

   自分の部門に課せられた目標は意識していま
   すが、それが自分のビジョン実現とどのように
   つながっているかということはまず考えていな
   いのです。

   会社のなかで当事者意識がもっとも高いの
   は、いうまでもなく社長です。

   とくにオーナー社長の場合は、会社が倒産す
   れば自分自身が何もかも失います。

   まさに正真正銘の当事者です。

   ギリギリの状況に追い込まれても決して諦め
   ずに、何とかそれを乗り切ったという経験を
   もつ社長は多いと思います。

   しかし残念ながら、この社長並みの当事者意識の高さを他の社員に求めることは、現実的
   には非常に難しいことです。

   彼らはたとえ目標が達成できずに大きな損失が出たとしても、自分自身が致命的なダメー
   ジを受けることはまずないことをわかっているからです。

   これはリーダー(管理職)クラスの社員でも同じことです。

   しかし、だからといってそれを放置すべきではありません。

   社員の当事者意識、とりわけリーダーの当事者意識をどれだけ高められるかということ
   は、会社経営にとっての生命線ともいえるくらいに重要な課題だからです。

   これらのことから、リーダとしての条件を満たすためにも、リーダー(管理者)の育成
   社長自らが指導する体制作りが重要となります。 


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リーダー(管理者、幹部)の育成

        

         経営者によるリーダー(管理者)の育成 


  経営者にとって、リーダーとは、自分の経営理念を理解し、与えられた組織の力を最大限
  に引き出し、その実現のために支援してくれる右腕となる存在です。

  管理者(リーダー)の役割

   ・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

   ・トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その実行計画
    を立て、業績目標を達成

   ・部門目標の達成に向けて部下を動機づけ(新人・若手の人材育成)、自ら先頭に
    立って業務を遂行する

   ・新たな仕事のやり方、提案の仕方など業務改革を推進

   ・しっかりトップを補佐し、リーダーシップを発揮し、社員の模範となる人物になる

   以上の行動をすべて行う必要があります。

  リーダーの存在は経営者の理念や考え、気持ちを十分理解し、その意向に沿った方向に
  組織を導くことができ、また経営者のいないときには、経営者の代わりとして業務を遂行
  できることです。

  人材教育のなかで管理者教育に注力する企業が増えている背景には、リーダーのスキル
  アップ(リーダーシップ)が企業自体の活力の増大に大きく結びつき、管理者次第で会社
  は成長もすれば衰退もするのです。


  ■リーダー(管理者)育成・指導がうまくいかない

   ・経営者が管理者に「指導したこと」が行動にどのように活かせるかが明確でない。

   ・管理者に対して、どれだけ具体的な指導ができるか考えていない。

   ・経営者の管理者指導のフォロー(指導後の実施過程)不足

   ・経営者が管理者に「考えさせる」ことをていない

   ここで、自身を含め管理者(経営幹部)のマネジメント能力を点検し、欠けている部分を
   強化する必要があります。

  ■右腕(幹部)を育てる

   人材の確保・育成は会社において重要な経営課題の一つですが、中でも経営者にとっ
   て切実な課題の一つは、経営者にも意見するような身近な相談相手、あるいは名参謀
   として経営者を支える人材の育成です。

   いくら優れた経営者であっても、一人でこなせることには限界があります。

   また、一人で決断を下すときに迷いが生じることもあるでしょう。

   そうした時に、経営者に近い視点で、経営を考え、実践できる幹部が身近にいるか否か
   で、意思決定の質やスピードに大きな違いが出てきます。

   経営者としては、こうした頼りになる右腕を育成したいところです。

   その際には注意すべきポイントがあります。

   右腕には、相応の高い能力が求められるため、誰もがなれるというものではありません。

   従って、右腕育成の際には、まずは、右腕となる素養を持つ人材の選抜から始めなけれ
   ばなりません。

  □トップが幹部に期待すること
   ・業績目標を達成してほしい

   ・しっかりトップを補佐してほしい

   ・新たな仕事のやり方、提案の仕方など業務改革をしてほしい

   ・若手社員の育成をしてほしい

   ・社員の手本となる人物になってほしい

  □幹部候補は選抜する
   幹部候補には、相応の高い能力が求められるため、誰もがなれるというものではありま
   せん。

   従って、幹部育成の際には、まずは、幹部となる素養を持つ人材の選抜から始めます。

   実績だけではなく、以下のような能力を重視して選抜することです。

    ・知識力
     ビジネスに関する知識に加え、社会・経済・文化などの幅広い知識

    ・理論的思考力
     物事や事象を理論的に把握・説明できる能力

    ・統率力
     部下をまとめ、率いることができる能力

    ・コミュニケーション力 
     社内外の人たちと良好な関係を構築する能力

    ・調整力
     利害の異なる関係者間の意見を調整し、まとめる能力

    ・行動力・実現力
     自ら動き、周囲を巻き込みながら目標を達成できる能力

  □幹部に理解、実践させるポイント
   (1)経営理念、目的について
     ・企業の経営目的を確立している

     ・わが社は一体何を売っているのか

   (2)目標について
     ・短期、中期の目標設定能力

   (3)方針について
     ・目標達成のための方向付け能力

   (4)組織について
     ・目標達成のための手段である

   (5)計画について
     ・計画立案能力と先行管理の理解、運用能力

   (6)スケジュールについて
     ・PDCA(Plan ⇒ Do ⇒ Chack ⇒ Action)を基本に策定

   (7)実行について
     ・決めたことを実行し、確実に実行させる厳しさが必要
     ・実行のための体質作り

   (8)成果
     ・原因・経過(過程)・結果をステップで管理、コントロールする
     ・頑張った者が報われる仕組みづくり

   選抜した幹部候補を、幹部へと育成する際のポイントは、経営者自身が育成を行うこ
   とです。

   幹部となるためには、能力の向上も必要ですが、何より大切なことは経営に関する哲学

   や思考パターンなどを経営者と共有することです。

   そのためには、経営者が、幹部候補を直接育成していかなければなりません。

   幹部は一朝一夕に育成できるものではない。

   多忙な経営者にとっては、時には右腕の育成が負担に感じられることがあるかもしれ
   ません。

   しかし、頼りになる右腕は、経営者の陰から会社を支える大切な人材であることを心に
   留めて、根気強く取り組むようにしましょう。

  ■教育・育成のポイント

   1.経営者自身が教育する

     管理者教育においてもっとも大切なことは、経営者自らが管理者と共に自社の
     存在する価値や将来的な経営戦略を語り合い、また、経営者が管理者各人に
     対し、「期待像を示す」ことが必要です。
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    2.管理者教育・育成の方針

     (1)自社の進むべき方向性

     (2)将来の自社の組織図と、そのなかに占め
       る各管理者の位置

     (3)各管理者に将来果たしてもらいたい役割

     (4)現在の各管理者の能力・行動

   以上の点を明確にし、そのうえで「期待像」と「現状」のギャップを埋めるためにどの
   ような教育を行うべきかを考える必要があります。

   人材の育っていない組織では、管理者はプレイングマネージャーとして組織の稼ぎ頭
   となり、かつ、部下の育成やモチベーションの能力・技術も持ち合わせていることが求
   められます。


  ■教育・育成の手順

   (1)現状の問題点

   (2)問題解決の自社独自の基本的な考え方

   (3)商品政策と顧客に対する考え方と具体的にやるべきこと

   (4)ローコスト経営に対する考え方と具体的にやるべきこと

   (5)自社の目標を具体的に示す

   (6)自社の基本的な考え方を示す

   (7)自社の目標が達成された具体的イメージを示す

   (8)自社目標達成のための必要な機能を示す

  教育内容としては、「実務に直結した即効性のあるもの」と、「幹部の役割を全うするた
  めに必要な基礎能力を身につけるもの」の両面で組み立てることが必要になります。 

  □実践的な幹部教育の体系化
   企業にとって最も重要な場所は現場であり、企業の業績に大きく影響するまさに生命線
   であるのです。

   この現場をいかに円滑に運営できるかが企業の競争力そのものであるといえます。

   したがって、その運営責任者である幹部の育成は、経営者の主要業務なのです。

   よく「人財」という言葉を目にするが、「人材」が「人財」にかわるには、人件費に見
   合うだけの付加価値を生み出していなくてはならない。

   幹部が人件費に見合うだけの付加価値を生み出していなければ、人はコストアップの
   要因になってしまいます。

   企業にとって一番の生命線である現場の運営に関わる幹部がこの条件をクリアし、
   競争力を向上させることができるようにするために、教育体系を構築し「人財育成を
   図っていく」、つまり「幹部が勝手に育つ」教育から「幹部を意図的に育てる」教育に
   転換する必要があるのです。

   「幹部が実務に活かせる教育」を構築していくことが最重要です。

   このことを実現させるための教育内容としては、「実務に直結した即効性のあるもの」
   と、「幹部の役割を全うするために必要な基礎能力を身につけるもの」の両面で組み
   立てることが必要になります。


  □自社独自の教育体系を構築
   まず、「うわべだけの教育」、「教育のための教育」を社内から一掃します。

   業務に必要な知識・技術を習得させ「職務遂行能力を向上させ結果がだせる実務に即
   した教育」を行うこと。

   そのためには、「教え教わる風土実現」のために全社的な運動にもっていくことです。

   中途半端にやっては、効果は薄くなるだけです。

   会社も、幹部もバックボーンがとおっていないと成長しません。

   理念、方針があっても実践されていなければないのと同じ。

   あらためて企業も、幹部もバックボーンの点検、確立をすることが必要です。

   そして、育てる側から自社のバックボーンをベースに、幹部が果たすべき機能を基に、
   個人別の啓発目標を出してもらい、目標管理制度に組み込んで四半期チェックをする
   仕組みが必要です。

  □教育体系構築のための対策
   1.階層別幹部の基本像をモデル化
     幹部に求められている能力を明確にします。

     経営理念、会社方針、中長期ビジョン、現場からのニーズと基本モデル幹部像
     をリンクさせる。

     例えば幹部は、「自分が具体的な処理や作業を行うのではなく、自分の考えを
     部下の行動を通じて実現する」という役割を担っています。

     個人的な業務遂行能力よりも、部下全員を方向づけ、目標を達成するにはどん
     なやり方をとったら効果的かという構想力やコミュニケーション能力、あるいは影
     響力といった能力が重視されます。

     人材の流動化がさらに進む現状を考えると、中途採用者に対して、経験やキャ
     リアに応じて育成を図るときに必要なものとして、その根拠となるような基本モデ
     ル幹部像を設定することが有効です。

   2.人事制度と教育制度をリンク
     「いつまでに」「どのような業務を」「どのレベルまでできるようになったら」「給
     料はどうなるのか」を人事制度に照らして示し、その人事制度と企業教育制度
     をリンクさせる。

   3.幹部教育責任者(トレーニングコーチ)を育成
     幹部教育に関しては、特に自社の経営者に代わるトレーニングコーチを育成し
     ます。

     トレーニングコーチの条件は、
     (1)現場の幹部以上に現場を知っている人
       現場のことを知らない人が幹部を教育できるわけはない。

       知らない人がやれば「評論家育成教育」になり、中途半端な知識は現場を混
       乱させるだけ。

       社是、社訓、経営理念、会社方針を社内で一番理解している人、原理・原則
       を重んじる人、公明正大な人、困難に挑戦する人、変化を歓迎する人、能動
       的に仕事に取り組み自ら仕事をつくりだせる人、真にプロを目指す人こそ幹
       部教育責任者にふさわしい。

     (2)実行力のある人
       いつも現場で効果の確認を行い次の手が即打て、さらに全社にとってどうか
       ということを考えることができ、全社的な影響力のある人、幹部自身以上の
       教育責任者を育てようという情熱のある人こそ幹部教育責任者にふさわしい。

       しかし何より重要なのは、「実行力のある人」です。

       幹部教育で結果の出ていないほとんどの企業では「人に職務を与え、職務に
       人を割り振っていない」といった役割分担ができていません。

       幹部教育ができないのは経営者の責任であり、現場での教育が実行できて
       いないのも経営者の責任です。

  □トレーニングコーチ指導の仕組み
   「自社独自の幹部教育」を構築し、業績に直結した結果の出せるものにすることで、自
   社独自のノウハウが蓄積できるのです。

   「実務に活かせる幹部教育」を行うには、日常的に現場での教育が行われるようにし、
   「お互いが教え、教えられ成長していくことが最高の教育だという社風」を作り上げるこ
   とです。

   どんな会社にも、各分野に関して秀でた幹部が必ずいるはずです。

   それぞれの得意分野でトレーニングコーチとして他の幹部を指導することは、最も簡単
   で最も結果がだせることです。

   「教育実施の運用上の柔軟性や計画倒れを無くす」、「トレーニングコーチ自身の業務を
   再認識」するためにも社内トレーニングコーチの育成は急務となります。

   1.教えやすい仕組みをつくり、教えるための技術を身につけさせる
     教えやすい仕組みづくりとして、
      ・自社のオリジナルテキスト、指導マニュアル等を作成する。

   2.教え方の指導としては、
      ・集合教育、ロールプレイング等による指導をを行う。

   今後「市場環境の変化」に対応するのと同様に、「自社の幹部教育ニーズの変化」に対
   応することは、非常に難しくなってくるでしょう。

   刻々と変化する自社の幹部教育ニーズに対応していくには、なるべく早く結論を出して、
   即実行することです。

   うまくいかなかったら次の手を速やかに打つことです。

   「何もしないのは一番のリスクであること」、また「変化するのが当然」だと経営者自身
   が行動で示し、全幹部に徹底的に認識させ実行させることです。

   「結果の出せない教育責任者」と「結果をだせる教育責任者」との違いは、スピードと実
   行力と、何より「なにがなんでも出来るまでやりぬく徹底力」とそのための仕組みづくり
   にあるのです。

 

人材育成に欠かせない職務経歴書

           

人材育成に必要な職務経歴書


  ■職務経歴書

   社員個人の能力や技能、適性を有効に活用するとともに、人事異動や昇進・昇給管理な
   どを効率的に行うためには、社員各人の職務経歴や能力評価、適性などの情報をいつで
   も引き出せるように管理しておく必要があります。

   例えば、ある部署で欠員が生じた場合、または新部門を設立する場合、社員の誰を
   異動させればいいのか、もしくは現在いる社員より適性の高い人材を採用した方が
   よいのか、こうした判断をしなければならない状況が多々あります。

   社内で候補者が見つかっても、その候補者の人事情報がきちんと整理されていない
   と、本当に適性があるかどうかを判断するのは大変な作業です。

   「その候補者の上司に話を聞けばいい」と思われるかもしれません。

   ですが、上司がその候補者の過去の職歴や身につけている能力をすべて知っているわけ
   ではないので、適性を判断するといっても、どうしても主観的な要素が入ってしまいます。

   また、その候補者が優秀な人材であればあるほど、上司が手放したくないからと、
   その人材を囲い込もうとするかもしれません。

   また、人材育成やキャリアアップを考えた場合も同様です。

   ある社員をどう育て、どんな能力を身につけていかせるべきかは、その社員のトータル
   な職務経歴や能力評価の情報がなければ正確には判断できないでしょう。

   会社が社員個人の能力や職務経歴といった情報を一元的に管理しておくことは重要
   なことなのです。

   職務経歴テンプレートは、社員が入社してからのトータルな職務経歴や能力について
   の情報を管理するためのテンプレートです。

   中途採用の場合は、入社前の職務経歴も重要な情報ですから、それにも対応できる
   ようになっています。

   ぜひ、人材育成や適正な人事異動の実現に役立ててください。

  職務経歴テンプレートの使い方
   上の欄には、社員の氏名、入社年月日等の個人情報を記入します。

    1.保有資格
      社員が持っている資格と、その取得日を記入しておきます。特に業務と関連性が
      ない資格であっても、なるべく書き込んでおきます。

    2.社外での職務経歴
      中途採用者の場合、前職での経歴を記入します。

      「職務内容」については、ただ「営業」とか「経理」と書き込むのではなく、職位や
      実際にどんな職務内容を担当していたのかまでがわかるように書いておくことが
      ポイントです。

    3.社内での職務経歴
      入社してから現在までの職務経歴がわかるように記入します。

      在籍期間は、何年何月から何年何月まで在籍していたのかという日付だけでな
      く、「○年×カ月」と一目で期間がわかるように書いておきます。

      担当職務については、A社外での職務経歴と同じように、実際にどんな仕事を
      していたのかがわかるように具体的な職務内容を書き込んでおきます。

      また、業績評価を行っている会社は、社員がどの職務でどんな評価を受けてい
      たかがすぐわかるように、過去の業績評価表と一緒にこのシートを管理しておく
      ことをおすすめします。

    4.特記事項
      この欄には、例えば健康状態や、住宅事情、健康状態、さらには賞罰の記録な
      ど、人事異動などの参考となる情報を書き込んでおきます。

    5.注意点
      このテンプレートの利用について注意したいのは、このテンプレートをつくること
      を目的化しないことです。

      このテンプレート一枚にすべての情報を書き込もうとはしないでください。

      このテンプレートは本でいえば、あくまでも表紙です。

      中身となる、自己申告書や人事考課記録、個人面談記録などを作成し、一緒に
      管理することで、社員の個人人事情報を体系的に管理することができるのです。