組織を活性化させるリーダーシップとリーダーの条件

         

リーダーシップとリーダーの条件と役割


  組織とは一人ではできない仕事を多くの人達が協力してやろうという考えの下に生まれたもの
  です。

  さらに組織は一人ひとりの力を協働させ、一人プラス一人を二人として考えるのではなく、これ
  を3にも4にもするシナジー効果を発揮するのが、組織のあるべき姿なのです。

  そして、シナジー効果を正しく理解して組織力を発揮させるのがリーダーの力です。

  ■経営者にとってのリーダーとは
   経営者にとって、リーダーの条件・役割とは、自分の経営理念を理解し、その実現のために
   高い能力をもって支援してくれる存在です。

   企業の規模や方針などによっては、経営者がすべてを掌握し、とくにリーダー(管理者)を置
   かない場合もありますが、企業の規模が拡大したり組織化が進んだりした際に、片腕となっ
   て組織運営を行い、企業の発展を共に目指してくれるリーダーの存在は大変心強く、大きな
   強みです。

   リーダーといっても、いくつかの段階に分かれますが、最終的には経営者の理念や考え、問
   題意識を共有し、その意向に沿った方向に組織を導くことができ、また経営者不在時には、
   経営者の代わりとして業務を遂行できるような人材であるべきです。

   リーダーとはその言葉だけからは、「成果を生み出すために部下たちを管理する」、つまりマ
   ネージャーとしての役割が強調されがちですが、当然ながら彼らはリーダーシップを発揮し、
   部下たちを強力に牽引するリーダーでもあります。

   このことを改めてリーダーたちに認識させる必要があります。

   リーダーは本来、経営者の分身として、与えられた組織の力を最大限に引き出し、業績を
   あげるためにリーダーシップを発揮させるべき存在です。

   部下たちを育てることが上手なリーダーは、まず
   部下が自分の力で成長するための仕組みを整
   えます。

   ここでいう仕組みとは、部下が自分の正しい
   努力の方向性を見極め、実際にそれを日々
   実践していくためのすべての仕組みを指しま
   す。

   部下のめざすべき姿を明らかにし、部下の成
   長の進捗を確認するための定期的な面談
   (シート)を設けるなども有効な仕組みといえ
   ます。 


  
  ■管理(営業マンの行動管理 労務管理 営業管理

   自社(店)は事業を通じて社会に対してどの
   ような価値を提供してゆくのか、といった経営者の事業に対する思いを従業員 
   が理解していなければ、お客様にも伝わりません。

   したがって、経営者は従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に基づいて自ら
   が行動することが重要です。

    ・経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう
     → 経営理念の発信・共有

    ・経営理念を理解した従業員がお客様にそれを伝える
      → 経営理念の伝達

    ・お客様はサービスを通してその経営理念に共感する
      → お客様満足(CS)

   一方で、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。

   例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項目を評価の一つ
   にする方法です。

   中小企業の評価制度にも見られるやり方です。

   また、単純に評価項目にするだけでは十分ではありません。

   理念を浸透させるには、評価結果の処遇(賃金や昇格)への反映、面接によるフィードバック
   などをきちんと行うなど、制度を適確に運用することが大事です。

   「誰」ではなく、効果を上げるための『手段』と、手段による『効果』を管理の対象とする考え
   方を目標管理の基本とします。

   「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどまり、組織全体の手段
    ⇒ ノウハウとして共有できない恐れもあるからです。

   その『手段』で業務を遂行すれば誰でも『効果』を上げられる仕組みをつくり上げることは、
   特定の個人が属人的に短期的な売上を上げることよりも、組織にはるかに大きく貢献して
   いると言えます。

   また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中で『手段』の遂行を
   担う本人が自発的に修正・改善・遂行を繰り返す自己管理型の環境をつくることが大切です。

   したがって、上司であるリーダーとしての最大の役割は、
    (1)このような環境を創る

    (2)チェックやアドバイスで部下が採用している『手段』を改善する

    (3)その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・浸透してゆく

   以上のように、計画の進捗に関する事実(行動を実践した事実、効果が得られた事実)を
   チェックするという体制が必要です。

   ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、事業の推進力が削がれ
   てしまうことが多いので、それぞれの役割を担うメンバーが自己管理のもとで業務を推進
   することです。

   営業会社の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きいと言えます。

   営業担当者のノウハウを個人的なものとしてとどめておく限り、競争力は向上しません。


  ■組織全体のレベルアップを図る営業管理の仕組み

    (1)PLAN
     営業担当者の行動予定表(営業日報)を作成し、組織として共有します。

     長期計画ほど具体的な訪問予定は入れられませんが、重要なお客様○○社への拡
     販といった戦略的な項目や更改予定等予め長期的なスパンで分かるものが中心
     となります。

     短期であるほど具体的になります。(重点訪問先を入れる等)

    (2)DO
     営業日報が日常の情報収集のツールとなります。

     報告は口頭ベースで記録を残さない会社
     が大半ですが、組織的に営業力を高め
     ようとすれば、情報共有化には営業日報
     が重要となります。

     ここで得る情報は営業進捗情報等の「セ
     ールス情報」と営業戦略のベースともなる
     「マーケティング情報」の2通りがあります。

    (3)CHECK
     「マーケティング情報」は、お客様管理表
     (見込み客・顧客データベース)に蓄積し、
     メンバー全員が共有して営業戦略を検討
     するベースとします。

    (4)ACTION
     上の情報をベースに次の新たな打ち手を講じたり、現在のやり方の軌道修正を行
     い、次期計画に反映します。

   競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれるためには、お客様のニーズに的確にかつ迅速
   に対応し、専門性・個別性の高い企画提案が実施できる、安定した組織体制づくりが必要
   となります。

   また、業務が効率・効果的に推進する意味でも、営業・内務の業務が適切に分担され、個々
   の時間を最大限に活用できるような体制の確保が望まれます。

   なお、個々の時間を最大限に活用できるような組織体制も大切ですが、個々の時間をうま
   く捻出するための「時間管理」も重要です。

 
  ■リーダーの時間管理 

   時間を捻出するということは、なにかをやらずにすませて、より価値の高い仕事のために時
   間を生み出すことです。

   そのためには、
    ア.仕事の優先順位をつける
    イ.計画を立てる
    ウ.計画どおり仕事をこなす
    エ.業務遂行にあたり工夫する
    オ.時間管理のチェックを怠らない

   といった、基本動作を習慣づけることが大事です。

   この基本動作をしっかり守りつつ、自分なりの方法で時間管理を行うことが望ましいと
   言えます。

   リーダーは部下育成のためにも時間管理術を身につけてください。


  ■リーダー(管理職)が果たすべき役割

   ・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

   トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その実行計画を
    立てる

   部門目標の達成に向けて部下を動機づけ、リーダーシップを発揮し、自ら先頭に立っ
    て業務を遂行する

   部下たちが積極性をもって働くための雰囲気作り

   部下の能力を伸ばすための環境整備と提供

   人材の育っていない組織では、リーダーはプレイングマネージャーとして組織の稼ぎ頭とな
   り、かつ、部下の育成やモチベーションの技術も持ち合わせていることが求められます。

  ■リーダーに必要な条件 

   ほとんどの社長は、自分自身のめざすべき姿、会社のめざすべき姿といったビジョンをもっ
   ています。

   それがあるからこそ仕事に前向きに取り組めるし、困難に直面しても簡単にくじけてしまう
   ことがないのです。

   しかし、残念ながら多くのリーダー(管理職)は自分自身のビジョンをもっていません。

   自分の部門に課せられた目標は意識していま
   すが、それが自分のビジョン実現とどのように
   つながっているかということはまず考えていな
   いのです。

   会社のなかで当事者意識がもっとも高いの
   は、いうまでもなく社長です。

   とくにオーナー社長の場合は、会社が倒産す
   れば自分自身が何もかも失います。

   まさに正真正銘の当事者です。

   ギリギリの状況に追い込まれても決して諦め
   ずに、何とかそれを乗り切ったという経験を
   もつ社長は多いと思います。

   しかし残念ながら、この社長並みの当事者意識の高さを他の社員に求めることは、現実的
   には非常に難しいことです。

   彼らはたとえ目標が達成できずに大きな損失が出たとしても、自分自身が致命的なダメー
   ジを受けることはまずないことをわかっているからです。

   これはリーダー(管理職)クラスの社員でも同じことです。

   しかし、だからといってそれを放置すべきではありません。

   社員の当事者意識、とりわけリーダーの当事者意識をどれだけ高められるかということは、
   会社経営にとっての生命線ともいえるくらいに重要な課題だからです。

   これらのことから、リーダとしての条件を満たすためにも、リーダー(管理者)の育成は社長
   自らが指導する体制作りが重要となります。

 


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人材育成に欠かせない職務経歴書

           

人材育成に必要な職務経歴書


  ■職務経歴書

   社員個人の能力や技能、適性を有効に活用するとともに、人事異動や昇進・昇給管理な
   どを効率的に行うためには、社員各人の職務経歴や能力評価、適性などの情報をいつで
   も引き出せるように管理しておく必要があります。

   例えば、ある部署で欠員が生じた場合、または新部門を設立する場合、社員の誰を異動
   させればいいのか、もしくは現在いる社員より適性の高い人材を採用した方がよいのか、
   こうした判断をしなければならない状況が多々あります。

   社内で候補者が見つかっても、その候補者の人事情報がきちんと整理されていないと、
   本当に適性があるかどうかを判断するのは大変な作業です。

   「その候補者の上司に話を聞けばいい」と思われるかもしれません。

   ですが、上司がその候補者の過去の職歴や身につけている能力をすべて知っているわけ
   ではないので、適性を判断するといっても、どうしても主観的な要素が入ってしまいます。

   また、その候補者が優秀な人材であればあるほど、上司が手放したくないからと、その人材
   を囲い込もうとするかもしれません。

   また、人材育成やキャリアアップを考えた場合も同様です。

   ある社員をどう育て、どんな能力を身につけていかせるべきかは、その社員のトータルな
   職務経歴や能力評価の情報がなければ正確には判断できないでしょう。

   会社が社員個人の能力や職務経歴といった情報を一元的に管理しておくことは重要なこ
   となのです。

   職務経歴テンプレートは、社員が入社してからのトータルな職務経歴や能力についての情
   報を管理するためのテンプレートです。

   中途採用の場合は、入社前の職務経歴も重要な情報ですから、それにも対応できるよう
   になっています。

   ぜひ、人材育成や適正な人事異動の実現に役立ててください。

  職務経歴テンプレートの使い方
   上の欄には、社員の氏名、入社年月日等の個人情報を記入します。

    1.保有資格
      社員が持っている資格と、その取得日を記入しておきます。特に業務と関連性が
      ない資格であっても、なるべく書き込んでおきます。

    2.社外での職務経歴
      中途採用者の場合、前職での経歴を記入します。

      「職務内容」については、ただ「営業」とか「経理」と書き込むのではなく、職位や
      実際にどんな職務内容を担当していたのかまでがわかるように書いておくことが
      ポイントです。

    3.社内での職務経歴
      入社してから現在までの職務経歴がわかるように記入します。

      在籍期間は、何年何月から何年何月まで在籍していたのかという日付だけでな
      く、「○年×カ月」と一目で期間がわかるように書いておきます。

      担当職務については、A社外での職務経歴と同じように、実際にどんな仕事を
      していたのかがわかるように具体的な職務内容を書き込んでおきます。

      また、業績評価を行っている会社は、社員がどの職務でどんな評価を受けてい
      たかがすぐわかるように、過去の業績評価表と一緒にこのシートを管理しておく
      ことをおすすめします。

    4.特記事項
      この欄には、例えば健康状態や、住宅事情、健康状態、さらには賞罰の記録な
      ど、人事異動などの参考となる情報を書き込んでおきます。

    5.注意点
      このテンプレートの利用について注意したいのは、このテンプレートをつくること
      を目的化しないことです。

      このテンプレート一枚にすべての情報を書き込もうとはしないでください。

      このテンプレートは本でいえば、あくまでも表紙です。

      中身となる、自己申告書や人事考課記録、個人面談記録などを作成し、一緒に
      管理することで、社員の個人人事情報を体系的に管理することができるのです。