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経営方針書・経営計画書
■中長期目標を設定する
前回お話しした『経営理念・経営方針を明らかにする』、『経営力の分析と自社を取りまく環境変化の
予測を行う』で検討してきたことを基に、自社が進むべき中長期的な方向性を決定します。
目標設定の視点は、
・自社がどのような分野に進んでいくのか
・どのような商品を扱っていくのか
です。
現在の事業を継続していくのか、それとも事業の幅を広げていくのか、同じ市場で商品を充実させて
いくのか、新しい事業分野へ進出していくのか、などを選択します。
ここまでを決定したら、次に、これを実現するためには
・どのような組織体制が望まれるか
・どのような社外ネットワークが必要か
・どのくらいの企業規模が適正か
・どのような設備投資が必要か
といった目標達成のための具体的イメージをある程度示します。
□次年度マスタープランを策定する
計画の骨子となる基本計画をマスタープランといいます。計画を立てるには、まず、マスタープラン
を作成し、これを土台として各部門で話し合いを進め、全体計画をまとめていきます。
各部門ではマスタープランにそって、部門計画を作成し、全部出そろったところで部門としての意見
や見通しを発表して全体計画と部門計画の調整を行います。
マスタープランの作成は次の手順で進めます。
1．翌年度重点方針の決定
中長期目標を実現するために「翌年度は何に重点的に取り組むべきか」をまとめます。
このとき、今年度の計画のなかで実行できなかった点など課題を洗い出し、現状に即した目標と
なるよう心がけます。
重点方針が決定したらこれを実現するための組織編成についても検討しましょう。
重点方針の表し方は、売上高や労働生産性など数字で表せる方針であっても、また「販売力を強化
する」「代理店ルートから直販ルートへ転換する」といった数字では表せない方針であってもかま
いませんが、できるだけ具体的に設定し、1年後自社がどのようになっているのかがイメージでき
るようにします。
2．商品、市場別の計画の設定
次に、自社がターゲットとしている顧客の分類を見直し、さらに商品の品揃え計画を立てます。
ターゲットとする顧客の編成については、自社の顧客別売上構成や利益状況を分析して、これ
から売上の拡大が見込まれる顧客、縮小が見込まれる顧客などを把握し、今後の営業政策に適
した顧客分類を行います。
商品計画についても同様に現在の商品分類別の売上高と利益の状況を把握したうえで、今後の
営業政策に適した商品の再分類を考え、品揃えを検討していきます。
これを基に中長期の目標と照らし合わせ、今後どの分野に力を入れていくかといったことを検討
し、分野ごとの売上高と利益を予測します。
3．開発投資計画の策定
投資は将来の事業発展に大きな影響を与えるものであり、また多大な資金を必要とすることから、
慎重に計画を立てなければなりません。
過大な設備投資を行って経営が行き詰まり、倒産するといった例も多く見受けられます。
計画を立てる際は、
設備投資や人材開発投資、研究開発投資を別項目として検討しましょう。
設備投資の計画については、投資の見積もりを行った後、採算予測を行い、投資により得られる
利益と債務のバランスを比較します。
4．売上利益計画の骨子策定
この段階における利益計画は、各部門の立てる部門計画の指針となるものなので詳細にわたる
必要はなく、概算で示します。
まずは、前年度の実績利益を参考に来年度の目標からみた売上を予測し、目標利益を設定します。
これに必要となる費用を加算して目標とする収益を算出します。
必要となる費用については人件費の増加分や研究開発費などを考慮します。
以上、1～4までの内容をマスタープランとして表にまとめ、各部門へ提示します。
□部門計画をまとめる
部門計画は次のような手順でまとめます。
1．各部門へのマスタープランの提示
はじめて各部門へマスタープランを発表することになります。
マスタープランに対してどの程度理解を得られるかによって、今後、各部門で部門計画を立案
する際にどれだけの協力を得られるかが変わってきますので細心の注意が必要です。
2．部門方針と部門予算骨子の作成
まず、自部門の今年度実績見込みを予測し、これを基にマスタープランにそって翌年度の部門
予算骨子を立案します。
次いで、今年度の方針で十分に成果が上げられなかった施策についての反省を踏まえ、また翌
年度の全体方針との整合性を考慮しながら部門予算の見込みおよび部門方針をまとめます。
さらに計画実現のための組織編成も部門方針に盛り込みます。
3．部門メンバーによる方針の確認
計画策定は上から押しつけられたものではなく、自主的に自分たちの意思で行い、各人が経営
に参加しているという意識をもつことが必要です。
そのために部門方針と予算骨子を策定した後、これを部門メンバーに提示し、全員で検討を加え、
計画実現に向けて全員の意思を確認します。
この際、事前にマスタープランと重点方針について十分な説明を行い、理解を求めるように
します。
4．全体計画と部門計画の調整
部門から積み上げられてきた予算と全体の売上利益計画マスタープランを比較検討してその
ギャップを明らかにします。
部門予算とのギャップの原因や予算の妥当性を判断し、全体予算と部門予算の調整、あるいは
部門間の予算の調整を行います。
互いが納得し実現可能な計画となるように具体的な根拠をもって調整を行うようにしなければ
なりません。
予算の根拠として具体的な施策を示すとともに、その対策の期限や担当を決めるなどの取り組み
が必要です。
5．個人目標の設定
部門方針が実現できるかどうかは部門全員の努力にかかっています。
とくに責任者のリーダーシップが問われるのです。
したがって、調整が終わり予算がまとめられたら、部門予算および方針を実現するために部門
責任者が取り組まなければならない課題を、行動目標として設定します。
その課題を遂行するための部門責任者自身の能力開発目標もつけ加えます。
さらに各部門メンバーの個人目標も同様に設定します。
目標は進捗管理ができるようになるべく定量的に設定し、現状の自己分析を基に具体的に何を
するかを掲げます。
企業が存続し、成長していくためには、将来自社の進むべき目標を明らかにして、具体的に数値化し、
人、モノ、金の経営資源をどのように正しく調達し、配備していくのかを、きちんと計画し、着実に
実行していくことが、安定的に成長していくための要件となります。
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□計画策定のステップ
経営計画の策定は、ほぼ以下のようなステップにしたがって行なわれます。
1：経営理念、経営方針の明確化 （1～3までは３カ月間）
2：経営力の分析
3：環境変化の予測
4：中長期目標の設定 （4～6までは２カ月間）
5：次年度マスタープランの策定
6：次年度部門計画の立案
7：全体計画と部門計画の調整 （7～8までは３カ月間）
8：計画書の作成と発表会の準備
9：計画の発表
□経営理念・経営方針を明らかにする
経営理念とは、
経営者が実現したいと考えている企業経営に対してもつ基本的な
価値親、態度、信条
です。
これは、「自社を何のために経営するのか」を社内外に表わすものであり企業として社会的責任を
遂行するための基礎となるものです。
したがって、経営理念は経営者自身の価値観や経営思想に基づき、さらに社会から受け入れられ、
社員の行動基準とならなければなりません。
そして経営者はこの経営理念に則り、経営を正しい方向に導く努力をしなければならないのです。
経営計画の策定は自社の将来のあるべき姿を設定するものですから、これを機に経営理念を再
確認し、文章になっていなければ「何のために経営するのか」を明文化しましょう。
そして、これを事業と結びつけて、事業の運営方針まで定めます。これが「経営方針」であり、
経営理念をもとに「自社がどのように事業を運営していくか」を示したものです。
□経営力の分析と自社を取りまく環境変化の予測を行なう
経営計画策定の前提として、まず自社の経営力の分析と自社を取りまく環境変化の予測を行ないます。
1．経営力の分析
将来の計画を立てるためには、まず、正しく自社の現状を把握することが必要です。
現状の分析を行ない自社の長所と短所を把握したうえで、長所を伸ばし短所を補うための方策を
検討し、経営力の強化を図ります。
経営力を正しく判断するためには、
・経常活動からの分析
・決算書を基にした経営諸比率からの分析
を行なうと良いでしょう。
経営活動の分析項目としては業種分野、販売力、生産力、組織編成、組織風土、および経営者
層のリーダーシップといったものが考えられます。
たとえば、業種分野であれば、事業の成長発展性、製品の成長発展性、新分野への進出などの
開発性といった点から評価します。
また、販売力であれば販売政策、得意先編成、市場開拓力、販売管理能力であり、組織編成で
あれば社員の規律、評価システム、組織の活性化度合い、指示命令系統など組織機構の完成度が
あげられます。
決算書に基づく経営諸比率からの分析とは、決算書を基に企業の安全性、成長性、収益性、
生産性を分析し、総合的に点数評価し、財務的な視点で、問題点と改善点を指標から明らかに
する方法です。
現状を客観的に計数で把握することができるため、事業部間、あるいは経営者と幹部層の間で
現状認識が異なる場合の判断材料として有効な手段です。
2．自社を取りまく環境変化の予測
企業はさまざまな環境要因の影響を受けています。将来の自社の方向性を考えるにあたって、
これらすべての変化を予測するのは困難ですが、ある程度予測し、環境変化をチャンスと
とらえ、適切な施策を考えることが望まれます。
環境変化には社会環境と自社を取りまく直接的な環境とがあります。
【社会環境】
・社会、政治、経済（好・不況、出生率の低下など）
・技術（新素材、バイオテクノロジー、コンピューター化など）
・消費者価値観（価値観の多様化、豊かさの追求、余暇の充実など）
・法改正（規制緩和、税制改正など）
・金融（円相場、金利、株価など）
・労働（賃金水準、採用状況、福利厚生の社会動向など）
【自社を取りまく直接的な環境】
・仕入れ先の商品、原材料の動向
・得意先の戦略
・顧客のニーズ
・新設備の開発動向
・販売チャネルの変化
・技術開発の動向
・同業他社の動向
環境変化の要因を正しくとらえ、これらの要因が自社にどのような影響を与えるかを予測し、
そのための対策を検討していきます。
さらに中長期の目標を設定するときに、この環境分析を基に重点的に取り組む必要のある課題を
ピックアップして検討します。
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■計画を立てる意義
今日の中小企業を取りまく経営環境は、経済、社会システムの急激な変化や、嗜好性が多様化した
消費者の予測しがたい行動などによって、大変厳しくなってきています。
かつては安定していた企業でも、経営環境の激変により、以前のように受注できなくなったり、
コストダウンを余儀なくされるといったこともみられます。
このような、厳しい経営環境のなかで中小企業が存続し、発展していくためには確固たる経営計画が
必要です。
会社が存続し、成長していくためには、将来自社の進むべき目標を明らかにして、具体的に数値化し、
ヒト、モノ、カネ、ジョウホウの経営資源をどのように正しく調達し、配備していくのかを、きちんと
計画する必要があります。
そして、計画を作るだけでなく、着実に実行していくことが、安定的に成長していくための要件と
なります。
また、経営計画の進捗については社長のみならず、取引先や金融機関に開示し、理解を求めることも
必要です。
経営計画が着実に進捗していることを告知する活動が、内外に対する企業の優良性の証明となり、
自社の経営環境をより好ましいものに変えていくことになるからです。
□経営計画策定にあたって
経営計画を策定する際のおおまかなステップとして、まず第一に、社長以下経営陣の近い将来の
「夢」を描く作業を行います。
この段階では、現実の延長線ではなく、「何としても実現したい」と希望がわいてくるような理想像を
描くことが重要です。
具休的には、経営理念、経営方針を再確認したうえ、近い将来の市場の動向を分析し、強化すべき
事業領域を想定します。
そしてその事業領域において、勝ち残っていくために必要な会社の経営能力を整理、検討します。
このときに、全経営陣が参加し、将来の実現したい会社の姿について十分なコンセンサスをとります。
ここで、会社のあるべき姿「夢」が明らかとなり、これらを具体的な数値目標に落としていきます。
次に、現実の姿に目を向けます。
あるべき理想の姿と現実を対比したとき、大きなギャップに気づくでしょう。
将来の目標とするものを獲得しうる経営能力と現状のそれとを比較してギャップを導き出すことで、
現在抱えている問題点や課題が明らかになってきます。
自社の営業構造や、商品力、人材能力や、組織風土、財務体質など、次々に出てくるのではないで
しょうか。
簡単にいえば、これらの問題や課題を解決していく具体的なアクションプラン（行動計画）こそが
経営計画の詳細な内容となっていきます。
□経営計画策定について
◎中長期経営計画と年度計画
経営計画は、大きく「長期計画」「中期計画」「年度計画」の3つに分類できます。
一般的に長期計画は5～10年単位、中期計画は3～5年単位で作成します。
近年では経営環境の変化が激しいために長期計画がつくられることは少ないようです。
まずは「中期計画」をつくってみましょう。
この計画は毎年見直して修正を加え、さらに1年分追加してつねに3～5年先の計画が立ててある
状態にします。
年度計画は中長期計画の初年度計画に該当するもので、さらに具体的推進策が盛り込まれた内容に
なります。
◎計画策定の心がまえ
計画を立てること自体が目的ではありません。
自社の将来の目標に向けて具体的な実行手順を示したものが計画です。
計画と行動が結びつくようにするためには、次のような点に注意してつくるようにしす。
＜進め方＞
・全員参加で経営計画を立てる
＜計画内容＞
・前年度の反省をいかして計画を立てる
・全体計画に基づく実行目標を具体的に掲げる
・計画は月別に立て、具体的にイメージしやすいものにする
・利益計画と資金計画が連動している
＜体 制＞
・計画の遂行に対する責任・権限体制を明確にする
・計画達成の評価が正しく行えるよう進捗管理体制を整える
・月次での計画と実績のギャップを確認し、原因をつきとめ改善する
・四半期ごとに見直しを行い、再策定を行う
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経営方針書・経営計画書
| 経営計画に欠かせない利益計画 |
| ■はじめに あらゆる市場が成熟化し、企業間の生存競争は激しさを増している中、企業にはいかに また、利益の伸び以上に人件費・諸経費が増加している企業も多く、利益計画がこれまで 利益計画とは、目標利益の設定を第一とし、収益および費用を総合的に検討し、経営の 「収益−費用＝利益」という従来の考え方は、利益は結果として出るものとされます。 しかし、市場環境が変化し、売り上げが伸びない一方で費用が増え、結果としての利益が このような状況下においても、経営計画を練る際には最低限の利益は確保しなければ そして、そのためには、 ・売り上げをどのように達成するか ・費用をどのように低減するか を検討し、目標利益を設定します。 つまり、「収益−利益＝費用」の発想が求められているのです。 また近年では、目標利益がキャッシュを増加させるものであるか、すなわち「キャッシュ １．利益予想を立てる 経理部門（または経営企画部門）が中心となり、利益予想を立てます。 特に積極的な手を打たず、今までの延長線上で1年後、3年後などの一定年度後に、 ただし、予想時点で明らかに予測できる経営環境・条件などの変化は推計し、利益額を あります。 売上高、製造原価、材料費、外注費、人件費、減価償却費、支払利息などの損益項目 この予想は、経理部門が中心となって、過去のデータを整理し、各部門からの情報を 次に、主な損益項目の予想方法のポイントをみます。 (1)売上高の予想 売上高の予想は利益予想の基礎になる重要な数値です。 データとして、過去3〜5年の売上高、年間伸び率、製品別売上高などをベース また、販売部門からも情報を人手します。 製造原価は材料費、労務費、製造経費に分けて、過去3年のデータを基礎に推計 材料費は対売上高比率、労務費は対売上高比率、製造部門人員数、1人当たりの 原材料の価格、作業人員の増減、燃料費、運送費の値上げ、決定済みの設備投資 これは、人件費と経費を分けて予想します。 人件費は、人員数と1人当たりの人件費、対前年伸び率から推計します。 この場合、営業部門、総務部門の人員数はそれぞれの部門の情報を入手し予測します。 次に経費は、販売費の主なものは営業部門の情報から、一般管理費は過去3年の 過去3年の各項目の発生原因を分析してから推計します。 併せて金利動向も加味します。 過去3年の損益計算書の実績および各項目の対売上高比率の推移を一表にします。 そして1〜5で予想した全損益項目を集計して予想損益計算書を作成し、対売上高 過去の実績と大きく変化するところをチェックし、問題点を確認します。 次のステップは目標利益額の設定です。 目標利益額が出ると、利益額予想と目標利益額との差額（ギャップ）が確認できます。 このギャップ、すなわち利益不足額が、具体的利益改善対策を打つべき額になります。 目標利益額の設定は経営判断であり、経営トップが決定すべきものです。 トップが示す大まかな目標を具体的数値にかえる作業を行います。 経営トップが目標利益額を示すことにより、全社を挙げて利益改善に取り組む体制が 目標利益額の設定の仕方として、次の方法があります。 これは、前年度実績の経常利益に10％増、20％増などの上積みの目標利益額を 目標利益＝前年度利益×（１＋目標伸び率） 業績によって支払う配当金、役員賞与などの必要決算資金から目標利益額を設定 (3)借入金返済額から決める方法 借入金の返済は、利益から行います。 このため、借入金の返済ができる利益を目標利益額として設定します。 （注）(2)と(3)はいずれも税率は40％を目安とします。 (4)売上高目標経常利益率から決める方法 売上高経常利益率の業界平均、上位企業の経常利益率や自社の過去3年平均の ３．全社の利益計画を立案し、各部門へ改善案を提示する 目標利益額が決定したら、予想利益額との差額利益ギャップを、全社的にいかに改善 利益改善は経営課題であり、経理部門だけではどうにもなりません。 経理部門は全社の利益計画で、収益費用の各項目について具体的な改善目標を算出し、 利益改善は、損益分岐点の観点から次の3つが考えられます。 固定費の低減によって、損益分岐点が下がり利益は増加します。 人件費の低減は簡単ではありませんが、正社員の仕事をパートに切り替えたり、 節減できるものは節減します。 限界利益率が向上すれば、損益分岐点が下がり、利益が増えます。これには、 材料費は歩留まりの向上、材料仕入れ単価の引き下げなどを検討します。 また、販売価格アップ、製・商品（サービス）の構成改善により、限界利益率の 売り上げの増加は、新規販売先の開拓、インストアシェア（注）や販売価格のアップ、 （注）インストアシェアとは店内シェアことで、既存取引先での自社のシェアのことです。 利益改善を全社的に検討する場合、損益分岐点と利益図表の活用があります。 事例のA社（製造業）の次期の予想損益計算書は次の通りです。 経理部門としてはまず利益改善について、前記1の3つの観点から改善余地が あるかガイドラインを示します。 A社ではすべての固定費について検討した結果、5％の低減が可能となりました。 2ポイント低減できることとなりました。 さらに営業努力により、売り上げ増加を8％と見込みました。 これらによる利益改善額を試算すると次のようになります。 固定費3900万円×固定費低減率5％：195万円 b．変動費低減 売上高1億円×変動費低減率2％：200万円 c．売上高増加 売上高1億円×増加率8％×限界利益率44％：352万円 d．利益改善額の合計：747万円 経理部門は全社の利益計画によって利益改善を検討し、これを利益改善の目標・ 各部門はこの提示を受けて具体的に検討します。 利益改善策は経営課題であり、全社で取り組む必要があります。 ガイドラインを受けて各部門が貝体的利益改善策に取り組むことになります。 例えば、ガイドラインで「固定費5％の低減を目標」と指示されれば、「修繕費、 「材料歩留率5％アップ」「物流費20％低減」などのテーマに基づいて、全員 これらをテーマごとに、 1．改善目標 2．現状と問題点 3．改善方法、進め方 4．日程 5．利益改善効果 6．利益改善計画推進責任者 などについて決定し、次の「利益改善計画書」にまとめます。 各部門は検討した利益改善計画に基づいて、営業部門は売り上げ計画、費用予算、 従って、固定費の低減は、各部門の経費予算に織り込まれ、売り上げの増加は (1)利益改善計画のまとめとチェック 経理部門は各部門の利益改善計画から利益改善効果を抜き出し、「利益改善総合表」 総合表の利益の合計が目標利益と予想利益の差額、つまり利益ギャップより多く 部門、テーマ、推進員任者、実施日程などを全社分一覧表にして、スケジュール 経理部門は各部門からの年度計画・予算を全社分総合し、年度利益計算書（全社分 経営方針書はその期に全社員が一致協力して到達しなければならない目標や、 ・経営の現状と見通し ・利益目標 ・販売目標と方針 ・生産目標と方針 ・製品開発目標と方針 ・人事目標と方針 ・コストダウン目標と方針 ・そのほかの目標と方針 経営方針書は少なくとも、幹部全員を集めてトップが説明し、オーソライズします。 利益改善計画は実行しなければ、利益に結びつきません。 日常業務に追われて改善活動がおろそかになり、計画倒れに終わる恐れもあります。 これを防ぐために、改善計画の管理が必要になります。 各部門の利益改善計画推進責任者は、定期的に改善の進捗状況報告書を作成し、経営 成果が上がったか、当初の計画に照らしてどうか）、推進上の問題点、今後の進め方 作成に当たっては、3カ月に1回程度、各部門長と経理部門、テーマごとの推進責任者 状況が変われば、計画を修正する柔軟性も必要です。 メルマガ登録（無料）はこちらから
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経営方針書・経営計画書
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厳しい経営環境のなかで中小企業が存続し、発展していくためには確実に実行でき 企業が存続し、成長していくためには、将来自社の進むべき目標を明らかにして、 そして、計画を作るだけでなく、着実に実行していくことが、安定的に成長してい 経営計画が着実に進捗していることを告知する活動が、内外に対する自社（店）の 経営計画の策定・見直し時に計画をチェックしてみましょう。
当然あり得ないことですよね。 それでは、「目標達成」という建物を完成させるためにも、経営計画書という設計図 しかし、現況はどうでしょう？ 中小規模企業の多くが立てていないか、あるいは立てていても作成が目的となり、 計画を画餅に帰さないためにも、計画自体を目に見える形にしていくことが必要 |
| 経営計画書の作り方 |
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経営計画を策定する際のおおまかなステップとして、まず第一に、トップ以下全 この段階では、現実の延長線ではなく、「何としても実現したい」と希望がわいて これがビジョンとなります。 そしてその事業領域において、勝ち残っていくために必要な会社の経営能力を このときに、全従業員がが参加し、将来の実現したい会社の姿について十分な あるべき理想の姿と現実を対比したとき、大きなギャップに気づくでしょう。 将来の目標とするものを獲得しうる経営能力と現状のそれとを比較してギャ これらの問題や課題を解決していく具体的なアクションプラン（行動計画）こそが
経営計画(経営方針)書は、企業が計画的に経営を推進し、目標とする成果を 単なる理想的数字の羅列ではなく、その目標を達成するための戦略・戦術・戦闘が そして、その進捗状況を随時チェック・コントロールすることで、場当り主義から 即ち、全員参加が基本。 この作成段階が実践的な訓練(教育)になり、経営参加意欲の増進を図ると共に、 まず第一に、社長以下経営陣の近い将来の「夢」を措く作業を行います。 この段階では、現実の延長線ではなく、「何としても実現したい」と希望がわいて 経営計画を策定するプロセスには社員やパート、アルバイトもしかるべきタイミ そのため目標達成に向けて各人が自ら行動するようになり、これが組織の活性化 |
| 経営方針書は目標達成のための手順書 |
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経営方針を掲げても、しつこいぐらい社員に説明しなければ、浸透さ ある会社では毎年1回、全社員が泊まり込みで経営方針書を作成し、そ さらに、ことあるごとに、トップが直接、社員に経営方針を説明しま 経営方針は必ず文書化するべきです。 現場の論理でニュアンスを変えられたりすることが往々にしてあるの 文書化して、トップの考え方を、社員全員に正しく伝える努力をしな 例えば、なぜ「新市場の開拓」という目標が出てきたのか、社員に分 そして、いつまでに新製品開発を終え、いつごろには新製品によって そして、新製品開発ができた場合、できなかった場合のそれぞれにつ 経営方針の実行が社員自身にどうかかわってくるのか、イメージでき 経営方針を全員に配布しても、なかなか読んでくれないのが実態で 各部署が定例的に開く会議に全員が「経営方針」を持って出席するの こうすれば、方針書に確実に目を通すようになるし、少なくとも自分 このようにして経営方針に触れる機会を多くすることで、社長と同じ そうした認識が浸透しないと、新分野の開発を任された担当者が「自 具体的な目標をスローガンにします。 経営者がそこまで研究してから社員に伝えた方が、理解されやすいで このように、経営方針書は、企業が計画的に経営を推進し、目標とす 経営方針書作成マニュアル（手順書）についてはこちら 自社（店）が存続し、成長していくためには、将来自社(店)の進むべき目標 そして、この計画を着実に実行していくことが、安定的に成長していくための必要 経営計画の進捗については自社の社員のみならず、取引先や金融機関に開示し、 経営計画が着実に進捗していることを告知する活動が、内外に対する企業の優良 経営計画書は、 1．トップが応接と捺印係となり、日常の仕事に追われて惰性的な毎日となっ 2．あなたは自らの運命を切り拓き、従業員の将来を保証し、社会へ貢献する 3．計画は毎日の仕事を目標からそらさないで、ムダを省いていく判断の尺度 適不適、是非の判断基準がなければ、最短距離を突っ走ることはできない。 4．教育による人材の育成が可能となり、時代の革新に適応できる。 5．これによって、はじめて将来をにぎる積極経営の基本ができあがる。 3つの間違があります。 第1に、 第2に、 第3に、 計画書が画餅に帰してしまう原因の多くがこの３点に原因があります。 計画達成はトップ１人の力で成せることではありません。 チーム全員が一体となって以下の３点を理解することです。 事業経営には、これから向かうべき方向を示す計画（中期および各年度） また、計画はＰＬＡＮ−ＤＯ−ＳＥＥ−ＣＨＥＣＫ−ＣＯＮＴＲＯＬのサイク 経営計画は、あなたを取り巻く環境で変化するお客様のニーズに対応しな 計画があなたの経営を今後、いつまでに、どこへ、どうやって向かうのかを (1)これから向かう方向とプロセスを明確にでき、必要に応じて修正で (2)目標の達成およびその目標達成のための戦略や戦術を明確にで (3)経営計画を策定することで、あなたの会社の課題を浮き彫りにし 、 (4)経営を「人・物・金・情報」という経営資源の側面からとらえ、それが (5)目標達成の可能性を高めることができる。 (6)経営計画により､適切な時期でのレビュー(批評や検証を行う)と 経営計画とは単に数字を羅列したものではなく、あなた自身のビジネスを そして、関連する根拠のある数字であることが必要です。 自社の将来の目標に向けて具体的な実行手順を示したものが計画です。 計画と行動が結びつくようにするためには、次のような点に注意してつくる ＜進め方＞ ＜計画内容＞ ・全体計画に基づく実行目標を具体的に掲げること ・計画は月別に立て、具体的にイメージしやすいものにすること ・利益計画と資金計画が連動していること ＜体 制＞ ・計画達成の評価が正しく行えるよう進捗管理体制を整えること ・月次での計画と実績のギャップを確認し、原因をつきとめ改善すること ・四半期ごとに見直しを行い、再策定を行うこと 計画の要素としては、下記のものが含まれていることが望まれます。 ①強み・弱みが把握されていること ②自社の主要なお客様（マーケット）の特徴と将来性 ③重点販売（得意）商品、未販売商品 ④提供しているサービス内容と今後予測されるサービスの必要性 ⑤主要なお客様（マーケット）をめぐる競合他社の状況 ⑥自社（店）のサービス提供のための組織体制 ⑦自社（店）従業員の知識およびスキル習得状況 等 場当たりな経営から、羅針盤経営を着実に根付かせるためには、経営者自らが
|
| 経営計画書作成項目 |
| 企業（経営）理念は、自社の存在意義や社会的責任と経営姿勢などを示したもの なんのために事業を行うのかを明示する(自社の存在意義・使命は何か、社会に 一番大切なことは経営者自らが経営理念に基づいて有言実行することであり、 あるべき自社の特徴を掲げる(自社は「どのような市場」で「どのような地位」を築 企業（経営）理念は、自社の存在意義や社会的責任と経営姿勢などを示したもの 「こんなふうにしたい、こんなふうになったら」、「こんな会社にしたい」といった それは、経営者にとっても、従業員にとっても、明るい未来でなければなりません。 こうした夢を「ビジョン」にすることによって、企業の活力が生まれてくるのです。 そこで、5年後、10年後の自社のあるべき姿、ありたい姿を社長はもちろん、 こうして策定した「ビジョン」は、全社の夢と希望を表現した自社の近未来像（目標） つまり、ビジョンの策定に当たっては、経営者と従業員の夢や願望を一体化した
＜ ビジョンとは＞ 将来どのような姿を実現していたいかを表現したもので、
○なぜお客様は数ある会社の中から自社(店)を選んでくれているのか ○自社(店)の本当の商品(売りもの)は何か ○自社(店)は何業なのか ビジョンは全社員のやりがい・生きがいに繋がる会社の将来像となります。 価値観や優先順位を規定するもので、判断や行動に迷ったときの助けとなる道 夢とビジョンをより具体化したものが目標です。 経営方針を受け、ある時点までに到達したい状態について具体的に記述するものです。 到達すべきゴール（目的）と、そこに至るためのルート（手段）をセットで考えて、 手段を下位の目的（サブゴール）と読み替えて、より具体的な手段へとブレークダ 一つの目的を達成するために複数の手段を組み合わせることも重要。 自社の商品知識、周辺知識、社内体制など、強みや弱みについて重要なテーマ 各テーマについて競合先に対する自社の優位性や自社が優先して強化しようと 自社のビジネスに影響を及ぼす外部環境の変化を把握・整理する。 ビジネスチャンス（機会）だけに着目するのではなく、留意点(脅威)についても同 日常的に接する情報を自社のビジネスに関連付けて考える習慣が大事である。 自社の強みを活かした成長戦略を描くために役立てる。 機会を逃さぬように補強すべきポイントを明確化する。 事業領域の選択と経営資源の集中を実現するための検討材料とする。 戦略の基本的な考えは「目的を定め、それをいかに実現するか」です。 目的が定まらなければ、それを実現しようなどという発想は生まれず、場当たり的 企業にとって、営業ノウハウやお客様や競合などのマーケティング情報を基にど 成果主義を強めて処遇にメリハリをつける、などの施策は、「カネ」という資源を優 一般に言う「戦略」とは、中長期的な行動計画であり、「経営戦略」は環境の変化 ビジネスの拡大を図るには、「なにを、だれに、どのように」提供するかという点に 自社の魅力をいかにお客様に訴求するかという点にポイントを置き「あなたの強 ①明確なターゲット層を決める ②新規開拓なのか既存客への単価アップなのかを決める ③どのような方法で攻めるのかを決める ①何の情報をどのように蓄積するのかを決める ②その情報をどのように共有するのかを決める ③情報をどのように営業に活かすのかを決める ①どの程度稼ぐのかを決める ②どの程度コストを削減するのかを決める ③資金繰りについて決める 戦略を実践していくための具体的な方法をテーマごとに検討し、決定していく。 ここで大切なことは、策定する戦術が戦略に沿ったものであるかを十分に確 どんなに素晴らしい戦略を策定することができても、それが適切に戦術に反 正しい戦略が策定され、かつそれが適切に戦術に展開された場合のみに戦 また、最初は適切な戦術の展開がなされていても、途中のやむを得ない戦術 そのため、戦略と戦術の整合性については、定期的に確認する必要がありま 戦略に従っていかに人、組織を動かしていくか。 営業戦略実現のための適切な組織営業体制やマネジメントの仕組みを言う。 年度経営計画を積み重ねたものが、中期経営計画ではありません。 日常業務に追われているから大きく考えることができず、予測が難しく､できない ・無駄をなくすため ・意欲を盛り上げるため ・必要な人材養成のため 行動計画の策定にあたっては、実効性が高く、確実に進捗をチェックできる形に 行動計画の実施にともなって発生する費用や投資、そこから得るべき成果につい 計画がなければ、ますますムダが多くなって変革にはついていけないし、周到な考 建築に例えると、完成予想図が経営目標に相当し、建物の基本設計にあたるの 計画に実効性を持たせるためには、計画の実施に携わるメンバーが具体的にな 実行可能な計画を立てるためには、 (1)明確なゴールを決める (2)ゴールに至る取組施策を描く (3)その道を進むために用いる道具や材料（営業ツール）を明確にする (4)ゴール到達までのスケジュール (5)役割分担を明確にマンパワーではなくチームで活動する 営業会社である限り継続した収益確保は当然ですが、無計画で場当たりな活動か 経営計画作成の中で数値（目標数字）にだけ目がいきがちですが、達成のための 経営計画作成にあたって、あなた（会社）は事業の全面否定と再構築を基本とし まず、現在の自社（店）の姿を明確化する事から始まります。 ・現在の状態は、その時点の営業成果や商品特性を認知することが必要。 ・あらゆる視点から自社（店）を分析し、そこから正確な施策（戦略シナリオ） ・目標（ゴール）の明確化。 放置すれば目減りする売上見込額と成長に向けた施策の効果を考慮した売上 旧来どおりの活動の繰り返しでは、通常は前期の売上を維持できない。 持続的に成長していくためには、上積みを生み出すための狙いを定めた施策が 現状の自社のコスト構造を把握し、固定費と変動費を区分する。 業績を安定させるには、人件費を含めて固定費の水準を引き下げ、変動費化 実現させるためには、常にPlan(計画・目標) ⇒ Do(手段)⇒ Check(点検) 社員各自の自発的管理がしやすい環境づくりが必要である。 一番大切なことは経営者自らが経営理念に基づいて有言実行すること 。 |
| 実効可能な行動計画書の作成と留意点 |
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一言で計画といっても様々な計画を立てる必要があります。 まずスローガン。 これは今年度の目標を短い言葉で宣言したもの。 このスローガンは、数ヶ月後に覚えているかどうかはともかく、多くの会社で決定さ スローガンは計画の方向性を示すものとして、計画策定の第一歩になるものです。 次に立てる計画は、財務計画。 「今年は売上を40％増にする」という年度目標をまず作ります。 そして月次の財務計画を具体化していく。この財務計画も多くの会社で作られて あいまいになってくるのが、行動計画です。 行動計画とは、上記の財務目標を達成するためには、営業は何をすればいいか 「売上を40%アップにするためにどのような計画を立てるのか」を考えてみると、 計画が画餅に帰してしまう原因は、前年より40％増の売上を上げるために、去 売上を40％増にするには、営業活動自体も40％増にしなければならないであろ 去年と同じことをしていて、売上が40％増になるというのは、奇跡が起らない限り 目標を達成していくためには、いかに不要な仕事を排除していくかをいつも考えて 我々はどうしても日常行動の中では、重要なことよりも緊急なことを優先させが その結果、本来やらなければならない重要な仕事をないがしろにしていることが 行動を起こす前に、もう一度その仕事を今する必要があるか否かを振り返ってみ 行動計画をキチンとつめていかないと結果はでません。 売上を40％増にするためには営業としては、様々な事項を決定していかなければ 新規顧客数を獲得するため、過去の成約率を前提とすれば、商談に持ち どの商品で見込客(集客）するのか。（何を） 上記の見込客をどのように集めてくるのか。（どのように） 新商品を導入するのか。（何を） 商品毎の増収目標はどうするのか。（どのくらい） キャンペーンを何回すればいいのか。（どのように） 行動が具体的であればある程、堂々巡りの議論がなくなり、もくもくと行動をするこ 具体的な行動計画ができると、あとは計画書にかかれた行動を毎日、規則的に 行動を確実に行うことにより、計画が実現に近づくのです。 そしてプログラムを毎日規則的に進めていきます。 トレーニングしなければ、気合や根性だけでは結果はでないのです。 営業も全く同じで、行動をしなければ計画は達成できなません。 自分の行動を管理し、効果的な成果を上げていくためには、自分自身の価値を時 大雑把な把握の仕方ですが、自身の給与÷250（年間稼動日数）÷10（1 日当た 常にこの時給と今やる仕事内容とを比較し、損か得か考えてみることも大切です。 行動計画表は、財務計画表と一対のものとします。 すなわち、行動計画表に書かれた行動をしていけば必然的に、財務計画が達成さ 月次の行動計画表は1年分を作る必要はありません。 なぜならば多くの場合、行動の結果により得られたデータによって、行動計画自体 実際の計画は2〜3ヶ月を目安にするのがいいでしょう。 行動計画ができても、実際に行動に移さなければ結果はでません。 その大きな原因を3つあげると、 1）忙しくて実行する時間がない 2）スケジュールの遅れに気付かない 3）計画自体を忘れてしまう 営業マンの一日を見れば、ほとんどの場合、社内と顧客とに振り回されているの 行動計画の目標が売上の増加であれば、当然のことながら、マーケティング活動 しかし1日のうち、マーケティングを行う時間はどのぐらいあるでしょうか？ 一般的に営業マンは労働時間のうち、収益に直結する活動は10％以下と つまり90％は会議、書類整理、移動中といった時間であり、収益に貢献すること 計画的に中身の濃い営業に時間を割くようにしなければ、業績の向上、目標達成 ・優良な見込客を継続的に集める活動(集客：見込み客開拓） ・集めた見込客を成約に向けて効率的にフォローする活動（新規開拓） ・既存顧客から最大限の収益を得る活動(アップセル、クロスセル） そこで思いきって必要のない仕事は滅らして、徐々に本来の営業に費やしていく 実際に収益を生む活動時間を計測することで、生産性を大きく改善することがで このように営業活動を計測することは、場当たりな行動を排除することです。 営業が科学である所以はここにあります。
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経営方針書・経営計画書
| 経営方針（計画）発表会 |
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新年度を間近に控えて、来期の経営計画策定や中期経営計画の見直しを急いでいる これらの計画は策定するだけではなく、会社全体の行事として「発表会」を行うことで、 そのため多くの会社で経営計画発表会が行われていますが、なかには「せっかく発表会 また、一度このように感じた社長は翌年から開催そのものを取りやめてしまうケースも ここでは、経営計画発表会の意義と開催までの手順、当日の効果的な進め方について 1．経営計画発表会で「区切り」をつける 私たちは元日や自分の誕生日などの節目のときに「今年こそはこうしたい」と それまでの1年間を振り返り、できたこと、できなかったことを再確認し、フレッ また、自分を支えてくれている人への感謝の気持ちを改めて感じる人も多いで 苦しい経営環境が続く昨今だからこそ、全社員が「来期こそは」と頭を切り替え そして、その場としてもっともふさわしいのが年に一度の経営計画発表会で 私も多くの会社の経営計画発表会に同席したが、発表会終了後には社長も幹 経営計画発表会は年に一度、全社員が自社の現状とめざすべき姿を確認し では、社長にとって経営計画発表会とは何でしょうか。 それは「自分は会社や社員をこのような方向に導いていく」という決意と約束 「自分は腹を括っている」という姿勢を全社員に直接示すということです。 そして、経営計画発表会は考え抜いてつくり上げた自社の中期経営計画や事業計画を しかし、それを社員全体の羅針盤として提示するためには、「なぜ自分（社長） このように経営計画発表会は社長にとって強い決意を示す場であり、経営計 社員たちは自分の生活の多くの時間を会社で費やしています。 そして多くの社員は今後も会社と共に歩んでいこうと考えているでしょう。 彼らが自分の人生について真剣に向き合うためには、自分の現場だけではな 朝礼などで社長が話す機会を設けている会社もありますが、そのような場では 特に普段社長とあまり接する機会のない一般社員にとっては唯一のチャンス また、会社への理解を深めるために社員の家族を発表会に招待する会社もあ 経営計画発表会には、来賓として主要取引先や金融機関などの外部関係者 彼らに社長の思いや経営計画を十分に理解してもらい、自社の「応援団」に また、来賓代表に挨拶をお願いし、社員に自社が外部からどのような評価を 経営計画発表会の準備は以下のような手順で行います。 1．社長による開催表明 社長自身が全社員に対して経営計画発表会開催を表明します。 その際には発表会開催の目的や発表会に全社員が集うことの意義などにつ たんに「我が社でも経営計画発表会を行うことになった」という伝達ではなく、 発表会の準備、当日進行を受け持つプロジェクトチームを発足します。 責任者は経営幹部のなかから任命しますが、プロジェクトメンバーは複数の異 具体的には以下のようなメンバーを選出します。 ・プロジェクトリーダー ・当日の進行役（司会者）、タイムキーパー ・会場設営責任者 ・当日配布物準備責任者 ・プロジェクターなどの操作係 ・写真・DVD撮影などの記録係 ・来賓受付担当者 プロジェクトメンバーに対しては、社長から発表会の狙いや伝えたいことなどを (1)日時 ・新年度スタート日にできるだけ近い日に設定する ・原則として全社員が参加可能な日を選ぶ ・外部からの来賓を招く場合は先方との調整も必要 (2)場所 ・自社会議室で開催できない場合は貸し会議室等の利用を検討する ・リラックスして話を聞けるようなできるだけ広いスペースを確保する ・会場設営や各種機器チェックなどの準備や後片付けなどの時間も考慮し ・発表会後に懇親会などを行う場合は別途手配する 経営計画発表会では社員に計画書を配布し、それを説明しながら会を進めて 計画書は今後1年間社員が手元に置いて毎日のように見返すものですので、 なお、経営計画書は社外秘資料ですので、表紙などにその旨を明記します。 また、1部ずつ通し番号を振って、どの社員に何番の計画書を渡したかの管理 社員配布用の経営計画書は次のような構成が目安になるでしょう。 2．経営理念、経営方針、行動指針 3．前期の振り返り 4．長期ビジョン、中期経営計画 5．今期全社事業計画 6．今期部門別事業計画 7．個人計画記入用フォーマット 営計画を社員一人ひとりの目標や行動に結びつけるためにも「7．個人計画記 具体的な記入項目としては、 ・今期の自分の重点目標、キャッチコピー ・「これだけは達成します」という宣言 などが考えられます。 経営方針書作成マニュアル（手順書）についてはこちら 1．プログラム例 経営計画発表会当日のプログラム例は次のとおりです。 あらかじめタイムスケジュールをつくってタイムキーパーは時間管理を徹底し 経営計画発表会のプログラム例（発表者） 2．開催宣言（司会者） 3．来賓紹介（司会者） 4．社長メノセーノ（社長） 5．経営理念 経営方針 行動指針解説（社長） 6．前期総括と健営計画発表（社長） 7．各部門の前期総括と部門計画発表（部門長） 8．各種表彰式（司会者） ・業績功労社員 ・永年勤続社員 ・社長特別賞 9．内定者紹介（司会者） 10．社員代表による決曹表明（社員代表） 11．社長による総括（社長） 12．閉会宣言（司会者） 上記の「プログラム例」より、社長の発表部分のポイントについてまとめます。 4の「社長メッセージ」 発表会全体の基調となる部分であり、社員に確実に伝わるように十分な時間を 具体的には次のようなことについて説明するとよいでしょう。 ・事業計画発表会の意義、開催を決意した背景 ・会社創業または自分が社長を引き継いだ当時の思い ・創業から現在までの沿革、主要な出来事、業績推移 ・会社運営に対する社長の考え方、覚悟、決意、社員への感謝の気持ち 5の「経営理念、経営方針、行動指針解説」 そして、理念実践のためにどのような考え方で事業に臨むのかを示したのが ・経営理念（会社のあり方）：自分たちの会社はどのような存在であるべきか ・経営方針（事業のあり方）：理念実現のためにどのように事業を行うか ・行動指針（行動のあり方）：理念実現のためにどのように行動するか これらについて会社によっては「経営理念はあるが、経営方針や行動指針にあ 経営計画発表会を機にぜひ策定しましょう。 また、日頃から経営理念の唱和などはしていても、そこに込められた思いなどに 経営計画発表会のなかで社長自身の言葉で改めて解説します。 経営理念が今回発表する各種経営計画のなかでどのように反映されているか さらに理念実現のために社長自身が日頃からどのように考えてどのように行動 6の「前期総括と経営計画発表会」 特に次の点については詳細な説明が必要です。 ①前期の経営計画と実績対比 ②前期の経営計画にはなかったことについての成果と反省 ③現状および今後の自社の経営環境 客観的視点だけではなく、それを社長がどう感じているかという視点も必要 「将来的には会社をこのようにしたい」、「社員にはこのような生活をさせて また、ビジョン実現までの数年ごとのステップを設定するなど実現までの道 ⑤中期経営計画 今後3年間程度を対象期間として長期ビジョン実現のために何をどのように 営業力、商品力、組織力などの分野ごとに分けて説明すると分かりやすい。 自社のどのような強みをどこまで伸ばすかという戦略を示すことが重要 ⑥今期事業計画 長期ビジョン、中期経営計画を踏まえた今期の事業計画について会社全 社員が数値目標を「ノルマ」ではなく、長期ビジョン実現のための第一歩とし なお、発表内容は社員が十分に理解できるように、丁寧に表現することが 社長が日頃から経営幹部陣と議論するうえでは「当たり前」になっている前 たとえば、新規事業進出の計画があるのならば、「どのような新規事業に進 11の「社長による総括」 部門長や社員たちへの期待、発表会で感じた社長自身の新たな決意を表明 各部門長は自部門のメンバーに対してだけではなく、出席している全社員に 自分の発表を他部門のメンバーにも理解してもらい、全社的な一体感の醸成 具体的には次のような点がポイントになるでしょう。 ・自部門の業務内容、全社経営計画のなかでの役割などを示す ・前期の振り返り、反省点を明確にする ・明確で分かりやすい方針や数値目標を示す ・これだけは絶対にやり抜くという必達事項を表明する ・他部門への感謝の気持ちを示す ・発表時間を厳守する（他部門の発表時間を奪わない） |
経営方針書・経営計画書
実行可能な年度計画
| 実行可能な年度計画 |
| ■実行可能な年度計画策定 場当たりな経営から羅針盤経営を着実に根付かせるためには、社長自らが 中小企業の多くが経営計画を立ててはいるが、頓挫してしまっているのが実態です。 なぜでしょう？ ①目標が理解できていない ②具体的な行動計画がない（目標数値が単に数字の羅列に終わっている） ③結果の検証ができていない（数字の検証だけで終わっている） ④計画自体に実現の可能性がない（目標計画が願望だけで立てられている） そのためには各プロセスを日常活動につなげてアクションプランの各段階が進め 年度計画をつくっても、社員の一人ひとりが真剣に取り組まねば意味がありません。 年度計画と自己の目標を別ものと考えている風潮もよく見受けられる。 つまり目標に対して「こう不景気では目標は有名無実です」とか「どうせ達成できない しかし、同じ目標未達でも、努力し尽くした未達と、何もしない結果としての未達とでは これは、経営基盤が「強くなるか、衰弱していくか」の違いとなり、今後の成果が大きく したがって、今一度目標に対して原点に戻ることが肝要な時と考えるべきです。 管理とは、計画（目標）→組織化→実行→調整→検討・評価・反省のサイクルを繰り 加えて管理力が強いとは、次の状態をいう。 そのためには、管理の第１ポイントである計画（目標）についての基本を今一度見直す 不況期の経営計画立案の基本は、次の点が肝心となる。 ・前年の反省、未達の真因をとことん分析し、共通認識するとともに、年度計画 全社年度経営計画（書）…１年単位 これらのポイントは、以下の通りである。 １．経営理念 ２．平成○○年度基本スローガン ３．情勢分析 （１）対外的情勢分析 （２）対内的情勢分析（反省・真の原因・課題）◎ ４．平成○○年度基本方針 （１）基本方針 （２）基本戦略 （３）組織・体制 ５．利益計画 （１）全社利益計画（Ｐ／Ｌ）（部門別、主要商品別などを含む） （２）全社貸借対照表（Ｂ／Ｓ） （３）労働生産性などの目標数値◎ ６．投資計画 ７．全社年間実施計画（戦略投資スケジュールなど）◎ ８．全社行事（方針発表会、社員旅行など） 作成するのは全社計画表に準じるが、特に販売部門は、戦略面についての、きめ があります。 そのほか、製造部門はコストダウン目標であるし、開発部門は開発計画とそのスケ ①目標と昨年実績が大きく乖離する場合は６ヵ月差額対策（戦略、戦術）を ②部門構成員の目標はもちろん、その他共通役割（会議司会や議事録作成な ３ヵ月単位（四半期）で作成する。 特に部門別方針実施計画を細分化し、担当者別の役割、課題、目標および３ヵ月以内 たとえば、ルート営業マンであれば次のようにである。 ある消費財メーカーでは、過去２年の減収減益の原因の一つに、営業マンの自主 ある大手業務用品商社では、今までの月別、担当者別、得意先別販売計画に商品別 そして「得意先別・商品別販売計画」および６ヵ月先行差額挑戦計画を加味。 従来のやり方より、さらにきめ細かいマネジメントを行っている。 いずれにしても「一律、全般管理」から「個別・項目別細分化管理」で水漏れを防ぎ、 ソフト、サービス面での付加価値をつけていかなければならない。 その視点に立って中小企業をチェックしてみると、ソフト化、サービス化、システム化 具体的には、 １．幹部を含めて一匹狼、バラバラ職人集団意識が強く、組織についての考え ２．自分の仕事は充分こなしているが、その内容は本人しか分かっていない。 ３．仕事が体系化されておらず、異動や退職によって新任者が来ても、一からや ４．無目的、無意識、惰性による仕事で毎日を過ごしており、そこには仕事内容 ５．そのために全般に仕事の効率化が不充分である。 などである。 今大切なことは、組織運営の重要性を認識し、各人の業務をまず体系化し、また幹部 その体系化の主なポイントは以下の通りである。 1．目的を明確にする それによる期待すべき内容は何か、などを充分に理解しておくこと。 そうでないと体系化したままで活用がなく、無意味な作業となってしまう。 また、そのやり方のポイントは、 ある中堅消費財問屋では、新任の部課長のマネジメント能力が不足していた。 自分で売るのは上手でありプロでもあるが、自部門の掌握や業績管理、特 そこで下記項目について重要な点を一定フォームにより記入、前任者、上司 その結果として、各項目をチェックリスト化し、幹部は毎日の出勤時からの業 ①部課長の必要条件 ②管理責任の範囲 ③幹部としてなすべき日常の管理業務 ④毎日見るべきデータ、帳票、書類 ⑤上司への報告事項 ⑥幹部としてつくるべき管理資料、統計 ⑦出席する会議と、そのために準備すべき資料 ⑧日常業務遂行上の重要書類 ⑨法的規制を受ける事項と法律名、所轄官庁 ⑩職場の作業安全上留意すべきポイント ⑪部下掌握、指導上留意すべき事項 このように日常が体系化、標準化されていると、業務遂行上のカン、コツ、ツ 上記企業においても、問屋業としての小売店活性化のノウハウづくりに、こ まず業務は分散から統一へと、一度は集約されねばならない。 その意味で計画的に体系化を推進させましょう。 仕事がどんどん入れば、企業は活性化し、多少のムダがあっても業績は上がる。 多くの企業の実力は、バブル不況に伴う度重なるリストラで弱体化している。 その中でも顕著なものは、営業力の弱体である。 自力で頑張っていたと思った営業部門であったが、実はフォローの風を満帆に受けて 従って、アゲインストになると今までの努力不足のツケが回ってくる。 例えば、 １．注文は買い手の方からするものと思い込んでいる入社３〜４年までの営業 などの現象が見受けられる。 今こそ企業は、自社の営業力を再点検すべきと考える。そのポイントは以下の通り １．損益分岐点操業度からのチェック その結果として粗利益率（限界利益率）が必然的に低下し、損益分岐点操業 それに続いて売上高の低下が発生し、さらに経営を圧迫する。 また、人件費や営業経費の支出が粗利益（限界利益）や売上高に対して相 損益分岐点売上高＝固定費／限界利益率 損益分岐点操業度＝損益分岐点売上高／売上高 従って各企業は、過去１〜２年にさかのぼって毎月損益分岐点操業度の傾 具体的には、 そのために企業としては商品力の強い商品を戦略的に、意図的に積極販売 そのためには商品の売上高ＡＢＣ分析や粗利益率ＡＢＣ分析、そして構成 そしてその売り方（狙うべき客層、売るべき価格、商談条件、商談トークなど） 加えてロールプレイング（売り方訓練）を行う。 そして営業幹部はこれら重点商品を重点的にマネジメントするのである。 そして重点得意先（重点地域）重点訪問や、訪問頻度、一日当たりの訪問件 社員一人当たり月間売上高、月間粗利益（限界利益）、年間経常利益に加 人件費と同様、上昇著しいのが物流費である。 この分野は今までも第３のコスト源といわれながらも製造や営業にスポットラ しかし現在は逆転しつつある。 まず自社の物流費（在庫、社内物流、対外物流）の実態チェックから始まる。 資料が不充分ならば整備もする。 そして物流工程分析により、どこに「ムダ、ムラ、ムリ」があるかを発見する。 必要なことは、戦闘、戦術分析から入らず、戦略的つまり大きいダラリから 今までのやり方の延長では、業績が低下するのは当たり前となってきた。 今一度原点に戻り、営業体質を見直そう。
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企業運営に欠かせないマーケティング、業務改善、リスクマネジメントの3つの仕組みづくりを
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