社長が変われば会社は変わる

        

社長が変われば会社は変わる


  会社にとって利益より必要なものがあります。

  それは存続することであり、成長することです。

  そのためには『変化への対応』が欠かせません。

  そして、それを可能にするのは社長であるあなたしかいません。

  社長の「会社を変えなければならない」という決意には、当然会社を今よりもプラスの状態
  にもっていきたいという意味合いがあります。
   
  ■社長と経営者

   『「社長」は誰でもなれるが、「経営者」は誰でもできるわけではない』という言葉が
   あります。   

   多くの中小企業では、社長はトップ営業マンと言い換えてもいいのではないでしょうか。

   経営者は会社という組織を機能させていかなくてはなりません。

   会社を経営していくにはさまざまな問題が発生します。

   好景気の時代には名ばかり社長であってもやってこれたが、今は「経営者」でなけれ
   ば生き残り勝ち残れない時代の中にあります。

   
   この厳しい経済環境下で「経営者」が今、成すこととは何でしょう?

   このメルマガの経営指針にもあるように、

    (1)悪条件の中で改革推進できる者が真のリーダー(経営者)である。

    (2)改革とは、それを具体的に不動の決心、覚悟として確立しないと
       始まらない。

    (3)改革は、丹念に、一歩ずつ進め。本質的変化には時間がかかる。

    (4)まず自分が変われ、更に一歩変われ。

   この指針に基づいて考えてみましょう。


  ●経営していくための仕組みをつくる(個人の能力・勘・経験に頼らない)
   ○業務がマンパワーに頼らず、チームで機能するための手順書づくり

   ○社内の見える化を図り、ムリ・ムダ・ムラを排除

   ○営業を中心に他のすべての業務がリンクしている

   ○競合他社との違いを明確に打ち出すことがオンリー1への道
     (鶏口となるも牛後となるなかれ)

  ●営業に魔法の杖はない
   ○仮説→実証→検証を繰り返す
    過去には経営において「重厚長大」が主流でしたが、今求められる経営は   
    一歩一歩確実に「仮説→実証→検証を繰り返す」ことです。

   ○「売る」から「売れる」仕組みが欠かせない
    ・テクニックに頼らない。大多数のセンスのない人はスクリプト(台本)営業を実践

    ・収益の柱をもう1つ
    ・日報を「事後の報告書」から「営業活動計画書」として活用
    ・売る側の立場ではなく、「買う側の立場」で考える
    ・見た目は重要、5Sはもとよりハガキ、NL、会社案内は目に見える商
     品        
    ・マーケット(商圏)は決して広げない(片道最大でも30分以内)
    ・場当たりな活動は百害あって一利なし
    ・紹介営業や富裕層向け営業は大切だが、まずは自社の体制作りが先決


   ●社内体制
    トップの仕事は、自身の任期をどこまでと考え、後継者を探し育成すること、 
    そして、マーケティング。

    ○役割分担を明確にする

    ○業務はシンプルに、特定の人に頼らず誰に代わってもできる体制作り

    ○会議朝礼、営業・内務業務の標準化、基本動作の徹底、これらを習得し体
      系化すれば自社のノウハウとなり、商品となる。

    常に考えなくてはならないことは、今自社(店)で実践していることが、どうしたら
    商品・サービスとして、お客様に提供したら喜んでもらえるかを考えることです。
    (このことが上記の収益の柱を作るヒントになります)

  □疲弊する教育体制   
   教育体制は今問題を抱えています。

   今まで世界に誇っていた電化製品やものづくり大国といわれている状況が変わろうと
   している。

   原因には熟練社員のノウハウの伝承や教育(訓練)の低下が挙げられる。

   目先の利益にのみに囚われ、自社にとって重要課題である教育が疎かになっている。

   教育の効果は時間がかかるのは言うまでもないことですが、だからといっておざなり
   にできないことは承知のはずです。 

   しかし実態は中小企業の多くで場当たりで無計画な教育が横行している。

   その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

   この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

      
  ■成功に必要なこと

   ビジネスの世界でもスポーツの世界でも成功を収めている人に共通することがあります。

   それは

   真似る」と「素直」です。

   最速で成功したければ成功している人を「真似る」のが一番の近道であり、それは
   あらゆる世界のあらゆる分野のあらゆる億万長者や成功者たちが証明してくれてい
   ます。

   カリスマ社長で有名な株式会社武蔵野の小山昇社長は著書(経営計画は1冊の手帳
   にまとめなさい)のなかで、『「他社からパクる」ことを決定する』があります。

   そこで小山社長は「真似こそ、最高の創造である」といっています。

    私は、自称「パクりの天才」です。「『株式会社武蔵野』の正式名称は、『株式会社盗
    品見本市』」と冗談めかして話すくらい、他社の真似ばかりしてきました。 

   多くの会社(店)が、自社(店)でゼロから物事を生み出そうとします。

   ですが、経験や実績が不足しているために、結局は途中で頓挫してしまい、諦め、
   やめてしまいます。

   だとしたら、すでにできあがっている物事を真似るほうが断然近道です。 

   独力で頑張って成果を出すことを目指すより、他社をまね成果を出すほうがいいと
   思いませんか。

   成功している企業に共通する点は「言われたことを素直に実行する」です。

   しかし、この言葉を行動に移す人はほんのわずかです。

   
   日本におけるイメージトレーニング研究・ 指導のパイオニアの西田文郎氏は、

    トップアスリートの特徴は、負けず嫌いであり、同時に素直であることです。
    負けず嫌いは、スポーツ選手にとって最も大切な素質です。
    けれど、選手が今以上に大きく伸びようとしたら、負けず嫌いだけでは十分ではあり
    ません。
    負けず嫌いの上に、“素直さ”がくっついた、「素直な負けず嫌い」であることが必要
    です。

   あるプロ野球監督も同じことを言っていました。

   「伸びる選手は言われたことを素直に実行する」です。

   しかし、今までにも言い尽くされてきましたが、「真似る」と「素直」を根気よく継続
   実行する人は100人中1人・・・1% と、言われています。

   言い換えると、「素直」に「真似る」を継続実行した人は100人に1人ということです。

   これが、100人中10人であれば成功の確率は低くなりますが、どの時代であっても
   この1%は普遍のようです。

   中小企業にとって前途は決して楽観できる環境ではありません。

   製造業ではメーカーの海外進出に伴って、零細下請けですら海外への進出を余儀
   なくされています。

   この厳しい環境の中で生き残り勝ち残っていくためにも競合他社(店)と同じことを
   していては勝ち目はありません。

   他社との徹底した違い(差別化)をアピールし、お客様から支持されることです。

   そのためにも、常に顧客視点(「私」ではなく、「あなた」)に立った施策を講じていく
   ことです。

   あなたが売っているのは商品というモノではありません。

   お客様の抱える悩み・問題の解決策を販売しているのです。

   その解決の手段としてあなたの商品・サービスがあることを忘れないでください。  

   どんな事業であっても「基本」は変わりません。 

   我流や場当たりなやり方からは何も生まれません。

   大切なことは「仕組みづくり」です。

   素直に真似ることから始めましょう。

   そして、あなたがやり続けた結果の先には成功という大きな果実が実っていることを
   信じてください。

   なぜなら、「人生は自分が思ったとおりにしかならない」からです。
   
  ■既往のシワ寄せ

   倒産の原因はさまざまあります。

   毎年1位は売上げ(販売)不振で、近年80%前後を推移している。

   その中で、「既往のシワ寄せ(赤字累積)」による倒産があります。(中小企業庁HP)

   業績が実は危機的状況であるにもかかわらず、先代や過去の財産がこれを見えづらく
   し、限界に到達したとき、急激なスピードで倒産に至ります。

   まさに、「ゆでガエル」の状態だったことを示し、「なぜ倒産したのかわからない」状
   況と言えます。

   こうならないためには、平素から自社の状況を定量的に把握し、「この数値がこうなった
   ら危険」という経営指標を認識しておく必要があります。

   倒産原因の1位である販売不振は大多数の中小企業が抱える問題です。

   一時的に収益を上げることはそんなに大変ではない。

   それを継続していくことが重要であり、そうでなくては経営は成り立ちません。

   継続していくためには社長個人の力では限界があり、そのためには組織の総力
   欠かせない。

   しかし、その組織が本来の機能を果たしていないのが中小企業の現状ではないだろ
   うか。

   目先の売上にばかり目がいってしまい、会社が存続していくために欠かせない人材
   育成、ES・CS対策、組織体制の見直し(各業務の改善)などの重要課題を先延ばし
   にしていることです。

   これらをおざなりにしておくことは、継続した収益の確保はもちろんのこと、コンプラ
   不祥事、ハラスメントなどの問題を引き起こし、最悪の事態を招きかねません。

   今日まで何んの問題もなく経営してきたことは、“たまたま”だと理解すべきでしょう。

   目先の収益確保ばかりに目がいっていると足元をすくわれかねません。
   
  ■問題だらけの職場

   職場では、「売り上げが思ったほど伸びない」、「部下の仕事にミスが多い」、「顧客か
   らのクレームが増え始めた」、といった困ったことが出てくる。

   会社は、常にこのようなさまざまな問題に取り囲まれています。

   経営者、管理者の仕事は、日々、将来に向けて、さまざまな問題を解決していくこ
   とです。

   問題があるというのは、企業が生きている証拠であるともいえます。

   「自分の組織ではすべて順調に推移しているので、何も問題がない」、という社長、
   管理者がいれば、むしろ問題です。

   時代とともに、顧客の志向が変化してきているのに気付かず、従来通りのやり方を踏
   襲しているうちに、「いつの間にかお客の数が少なくなった」という事態に陥るかもしれ
   ません。

   顧客への提案がことごとく受注失敗となるのは、「ライバルとの大きな価格差」にあっ
   たことに気付いていなかった、という怖さを私たちはいつも抱えています。
 
   管理者以上の立場になると、ふだんの仕事のなかから問題を発見して、素早く手を打って
   いかないと、会社の存続そのものが危うくなります。

  □職場、現状の点検
   社長、管理者自らが現場に出向き、自分自身の目で見て、点検するのが問題発見の基本
   となります。

   企業活動の最前線で起きている、不具合や問題点、担当者が困っていることなどから、
   問題を発見します。

   現場のちょっとした変化を見逃さず、部下の立場になって、その真意を「聴く」ことが肝
   要です。

   当初の目標・計画通りに業務が行われているか、基準・標準からの逸脱はないか、という
   観点で、自分が預かる職場の現状点検をするなかから、重要度・緊急性の高い問題があ
   ぶりだされます。

   社長、管理者自身が、本来あるべき「基準・標準」を頭に入れて、部下と一緒に現状を観
   て、それとのギャップを共有化するところから、問題が明らかになります。
   
  ■儲かる仕組み

   景気低迷の中、マスコミ(TV)では成功している企業の事例が多数報道されています。

   カンブリア宮殿、ガイアの夜明けなどを見ていて成功している企業に共通するのは「儲か
   る仕組み」ができていることです。

   それでは、「儲かる仕組み」をもつ企業に共通することとは何でしょう。

    ○競合他社と同じことをしていない

    ○自社の商圏を徹底して絞り込んでいる(距離、業種、性別、年齢 等々)

    ○お客様との距離(近い、接点が多い)

    ○お客様からの感謝・感動がある(自社・自店の強みを生かす)

    ○従業員の教育(訓練)が行き届いている

    ○従業員の笑顔(儲かっているから笑顔? 笑顔があるから儲かる?)

    ○サービス(かゆいところに手が届く、「これでもか」というくらいのお客様サービ
     ス)

    ○徹底したお客様目線(すばやい対応、マナー、身だしなみ)

    ○「ニーズ喚起」から「ウォンツ」への営業プロセス

   上記から見えてくるのは「お客様目線」「見た目(第一印象)」「おもてなしの心
   (Hospitality)」といった言葉ではないでしょうか。

   人は見た目が9割 (著者 竹内 一郎)でも、「会う回数が多いほど 好きになる」、「人は
   0.5秒で判断している」など。

   マーケットの規模に合わせたセールスが必要となります。

   小規模企業で、奥さんが専務という会社あれば、社長に好かれることはもちろん
   ですが、専務である奥さんに好印象を与え、好かれることです。

   これは個人のマーケットにおいても同じです。

   基本的な対策は「ハキハキした言動」「身だしなみ、笑顔」

   「たかが挨拶、されど挨拶」を忘れないことです。

   中堅規模の会社で各部門担当者がいる場合であれば、その担当者のメリットになる
   情報提供など。

   人は理屈では動かないことを理解しましょう。

   たったこれだけの行動が収益に大きく影響するのです。

   経済が右肩上がりの成長期には、我流(売る努力)であっても市場で通用した、幸せな
   時代でした。

   しかし、今の環境で今までのやり方を続けることは、羅針盤のない船で大海原を航海
   するようなものです。

   商売には原理・原則というものがあります。

   今、自社(店)のよい点は残し、羅針盤(仕組み)経営を導入することが船(会社)を
   安全に航海させるための絶対条件です。

   多くの経営者が売上げを伸ばすために、「売るための努力」を続け、経済環境が劇的
   に変化しても今までと何も変わっていない。

   ただ遮二無二がんばっているだけ。

   会社は組織です。

   自分ひとりでは限界があるから組織化したのです。

   せっかくの組織を十二分に活用せず、トップが、がんばれば、がんばるほど結果は悪
   くなるのです。

   トップが「やる」といったことをやっていたら、業績はいいし、やるべきことをやらず、
   やらなくていいことをやっているから業績が悪化するのです。

   商売に近道はありません。

   しかし、無駄な努力をしなくても、正しいやり方・努力の仕方はあります。
   
  ■経営者に求められる能力

   理想的な経営者の姿というのは、千差万別です。

   成功している経営者を評価するときに「あの人は強力なリーダーシップで社員を引っ張っ
   ていったから」や「あの人は社員のなかに自ら入っていって、共に努力する仲間のように
   接し会社を盛り立てたから」というタイプの人もいます。

   これは経営のスタイルの違いであり、一概にどのようなタイプが良いのかとはいえ
   ません。

   しかし、経営のスタイルは異なっても、成功した経営者には共通して備わっている
   能力があります。

   この能力が備わっていたからこそ、千差万別の経営スタイルのなかから、自社に最適なも
   のを選択することができ、それが会社(店)を成功へと導くことになるといえます。

   それでは、経営者に必要とされる能力とはどのような能力なのでしょうか。

    1.ビジョン策定
      社員を魅了する自社の経営ビジョンを明確にし、それを社員に浸透させ、全員に
      同じ目的意識をもたせることは経営者の極めて重要な役割です。

      単なる個々人の集まりであった集団を、同じ目的をもつ組織に変革することを意
      味します。

      同じ人数でも「組織」は「たんなる個人の集団」の何倍ものパワーを発揮します。

      経営ビジョンを明確にすることにより、企業経営実践のための強力な推進力とな
      る組織を構築することが可能です。

    2.人間的な魅力
      経営者は社内外において人を引きつける魅力が必要です。

      そのなかで人間的な魅力とは、経営者が今日まで培ってきた本質的な部分を指
      します。

      言い換えれば、過去の経験により築き上げられた資質で、勇気、忍耐力、明
      るさ、信頼感などがそれにあたります。

    3.コミュニケーション
      コミュニケーションカとは、自分が思っていることを客観的に認識し、それを相手
      の価値観、置かれている状況などに応じて適切に伝える能力と、反対に相手の
      メッセージを的確に読みとる能力のことです。

   
  ■会社を変える

   社長の「会社を変えなければならない」という決意には、当然会社を今よりもプラスの
   状態にもっていきたいという意味合いがあります。

   会社が危機的な状況に陥り、変わらなければ存続も危ういという切羽詰まった決意や、現
   状は順調だがさらに高い次元の目標を実現したいという前向きな決意など、さまざまな思
   いが込められているでしょう。

   会社を変えることは、変えること自体が目的では
   ありません。

   その結果として、社員や取引先など会社に関係
   している人たちにプラスの効果を与えることが
   本来の目的です。

   「会社を現状から変えたい」と思っている経
   営者の方は多いのではないでしょうか。

   「変えたい」と思っている理由は、会社が危機
   的な状況に陥り、変わらなければ存続も危う
   いという切羽詰まった決意や、社員のモラー
   ルが低かったり、現状は順調だがさらに高い
   次元の目標を実現したいという前向きな決意
   など、さまざまな思いが込められているでしょう。

   しかし、会社はなかなか変われないのが実情では
   ないでしょうか。

   会社を本気で変えるには、まず経営者が変わらなければなりません。

   なぜなら、会社は経営者であるあなたがすべてであり、会社は経営者の考える形にしか
   ならないからです。

   会社は人の集まりであり、社員は経営者の発言や行動を良く見ており、経営者の考えて
   いる方向に向かって行動します。

   社員の行動は、経営者の考えを体現しているといえるのです。

   会社を変革させ、風土を変え、業績を回復させ、会社を更に成長させていくためには経
   営者が変わらなくてはならないのです。

   まず、自ら変わることが大切なのです。

   自分だけ変わらずに社員に変化を要求しても社員は受け入れてくれませんし、会社も変
   わりません。

   自分が変わらなければ会社の業績も回復することはないでしょう。

   経営者が変わることが会社変革のスタートであり、すべてなのです。
   
  □変化への対応
     一昔前の営業会社であれば熱意と根性で、そこそこの収益アップは達成できたでしょう。

   しかし、販売チャネルの多様化も含め、お客様の情報収集能力も高まり、単に商品を
   “もの”として販売するといったやり方がすでに限界であることはあなたもご承知のはず
   です。

   今後ますます顧客情報の収集と活用を欠いた営業では通用しないということです。

   場当たりな勘ピュータ経営から仕組みのある体制にチェンジしなくてはなりません。

   顧客との接触が商品・サービスを売りつける時だけ、また、その時だけすばらしい笑顔
   や態度であっても顧客に見透かされるのが落ちです。

   お客様を単なる商品・サービスの販売先と思っていないだろうか?

   あなたのビジネスは顧客や顧客サービスであることを忘れてはいけません。

   近年、“システム化”といった言葉が頻繁に使われていますが、この言葉が独り歩きして
   いるように感じられます。

   まるで魔法の杖のような扱われ方をしているようですが、勘違いされている方も多いよう
   です。

   ご承知でしょうが、PCを駆使することがシステム化ではありません。

   PCは、より効率・効果的に収益アップを図るための営業や他の業務の道具です。

   勘と経験で行われている日常業務の多くは同じ繰り返しが多いはずです。

   これらのパターン化された業務を、誰に代わってもできるような形にすることです。

   そして、システム化に欠かせないのが組織です。

   システム化がもたらす最大のメリットは、チーム力による継続的な増収体制です。

   そこで重要なのが顧客です。

   お客様があなたを必要と感じ、いなくては困るといった環境をつくることです。

   いつもの繰り返しになりますが、「必要で、いなくては困る」をつくるために、あなた
   の存在感(価値)を高めなくてはなりません。

   そのために必要な、ただ1つのこと


                “顧客との接点拡大”です。

   そして、接点拡大に必要なツールであるファックス、HP、ニュースレター、ハガキ、
   メール、電話といった道具を活用します。

   あなたがやりやすい方法を選び、続けることです。

   始めるにあたり、あまり質を優先しないことです。

   そうでないと、行き詰まり続かないからです。
  
   最初は量を優先してください。

   最低1ヶ月に1回以上は発信してください。

   内容はあなた(会社)の近況、専門である自社の商品・サービスがいかにお客様のメリ
   ットになるか、について、お客様が知りたがっている裏話などを盛り込んだ内容等。

   中小企業にとって、景気回復の波はまだ見えてきません。
    
  □改善ではなく改革 
   物事をよくしていくためには「改善」と「改革」の2つのアプローチがあります。

   改善とは、基本的にはこれまでのルールを踏襲し、よい部分はより強化し、悪い部分は
   改めていくことです。

   多くの会社でも「職場ごとの業務改善活動」などは日常的に行われています。

   たとえば、「利益率を5%上げるために経費を見直す」といったレベルの活動がこれに
   あたります。

   一方、改革とはこれまでのルールをいったん無視して、めざすべき目標達成のための
   ルールを新たに構築していく方法です。

   当然、「職場ごと」という単位ではなく、全社的に取り組んでいくことになります。 

   たとえば「利益を3年間で10倍にする」という目標達成のためには改善レベルの活動の
   積み重ねでは対処できません。

   営業体制、商品構成、人事制度などあらゆる面から手を打っていかなければなりません。

   まさに「劇的な変化」が求められます。

   本当の意味で会社を変えていくためには、このように「改善レベル」ではなく、「改
   革レベル」の決意と実践が必要です。

   しかし、「会社を変えたい」と願っている社長のなかには、従来のルールからなかなか抜
   け出せない人もいます。

   まずは社長自身が「絶対に改革をやり遂げる」という強い決意をもつことが大切です。

  □取引先へのアピール
   
会社を変えるということは、取引先に「あの会社は(よい方向に)変わった。

   安心して取引できる」と思わせることでもあります。

   さらに「ぜひともあの会社と取引したい」と思って
   もらえたら、大きな前進でしょう。

   逆の立場で考えてみましょう。

   自社の取引先をいくつか思い浮かべてみてく
   ださい。

   そのなかには「あの会社とは今後も取引を拡
   大していきたい」と思う会社もあれば、「でき
   ればもう付き合いたくない」と思う会社もある
   はずです。

   両社の違いはどこにあるのか、取引先の視点
   で考ええてみましょう。

    ・取引上の約束をきちんと守るか、守らないか

    ・社長や社員の態度はどうか

    ・他の取引先にはないメリットがあるか

   さまざまな取り組みを行ったとしても、それが取引先にきちんと伝わっていなければ、
   相手は「あの会社は変わった」とは感じてくれないのです。

   変わったことをきちんと伝えることも非常に大切なのです。

   アピールするためには、「弊社はお客様のためにこのように変わりました。

   その結果、社員一人ひとりの行動もこのように改めました」といった文面をウェブサイト
   や会社案内に載せたり、主要な取引先に社長名での書状を送るといった施策が有効で
   しょう。

   「自社を変える」という社内改革そのものだけでなく、変わったことをきちんと伝え
   ることも非常に大切なのです。

  □社員の改革意識を高める
   会社を変える目的はもちろん取引先のためだけではありません。

   社員が生き生きと働き、待遇や能力を向上させていくことも大きな目的です。

   社長がこのような決意をもって「変わる宣言」をしてもうまくいかないことが多いのは、
   おもに3つの点に理由があります。

    1.目的やメリットが社員に十分に伝わっていない

    2.既得権益を守ろうとする古参社員の抵抗が大きい

    3.旗振り役のはずの社長自身がじつは変わっていない

   あなたもすでにご存知かもしれませんが、仕出し弁当業で有名な「玉子屋」について掲載
   してみました。

   私も10年以上前から、この「玉子屋」の菅原社長(現会長)の社是を肝に銘じてきた一人
   です。

   「玉子屋」は昭和50年に設立された仕出し弁当業です。

   この会社はカンブリア宮殿でも取り上げられた、人材も理念もユニークで、コンビニなど
   の毎日のお弁当廃棄率が約2〜3%といわれる中、玉子屋では0.1%と、効率良く、無
   駄が無い、突出した会社です。

   あなた自身に当てはめ、噛み締めてみてください。

   社是「事業に失敗するコツ」

    1.旧来の方法が一番よいと信じていること

    2.もちはもち屋だとうぬぼれていること

    3.ひまがないといって本を読まぬこと

    4.どうにかなると考えていること

    5.稼ぐに追いつく貧乏なしとむやみやたらと骨を折ること

    6.良いものはだまっていても売れると安心していること失敗2.jpg

    7.高い給料は出せないといって人を安く使うこと

    8.支払いは延ばすほうが得だとなるべく支払わぬ工
      夫をすること

    9.機械は高いといって人を使うこと

        10.お客はわがまますぎると考えること

        11.商売人は人情は禁物だと考えること

        12.そんなことはできないと改善せぬこと


  ■変われない経営者のタイプ

  □認識不足
   一番多いタイプが、この「現状の認識不足」のタイプです。

   自社の状況を客観的に見ることができないので、会社や会社を取巻く状況が厳しくても
   現状を正しく認識できておらず、危機感もありません。

   当然、変わらなくてはならないとは思っていません。

   どうみても会社の業績が悪く、業界環境も明るい見通しではないのに、「当社の業績は決
   して悪くない。

   業界だって今後良くなるはずだ」と根拠もなく思っている経営者です。

  □勉強不足
   勉強不足の経営者は多いものです。

   例えば、損益計算書は理解できるが、貸借対照表が理解できず、実質債務超過なのに
   「黒字だから問題ないだろう」と言っていて、会社の状況を正確に捉えていなかったり
   するのです。

   そして、銀行の融資姿勢が厳しくなると銀行批判をしているのです。

   自社に原因があると感じず、資金繰りが厳しくなって急に慌てたりするタイプです。

   また、勉強不足のため業界の動向や顧客の嗜好の変化を感じとれずに、今までと同じ
   ことをやっていればいいと考えており、業績不振の原因を景気のせいにしている経営者
   です。

  □現状逃避
   業界環境や自社の収益状況が厳しいことは認識しているが、それを正面から認めて対応
   しようとしない経営者です。

   そのため、大きな改革をせずに自分の目先のことだけをして過ごしており、根本的な解決
   ができていないのです。

   忙しい、忙しいといいながら経営者が本来やらなければいけないことをしておらず、一
   社員と同じような仕事をしています。

   会社をどうしたいのか、自分や社員がどうなることを望んでいるのかなどの将来的な絵が
   描けないのです。

   特にオーナー会社では親子間の問題が起きているときに多く見られます。

   二代目経営者が創業者(父)の会長の考えに問題があるのに、会長に直言できず、変え
   ることから逃げて現状維持で良しとしているケースは多々見られます。

  □過去の成功体験の呪縛
   今までのやり方で成功してきたため、現状を変えることができないタイプです。

   今まではこれでうまくいっていたのだから、このままで大丈夫と思っていて、このまま
   がんばればなんとかなると考えています。

   自分ですべてをやらないと気が済まないタイプで、当然、人の言うことには耳を貸しま
   せんし、人に任せることができません。

   自分の会社の規模が小さく急成長の過程にあるときは良いのですが、一定以上の規模
   なったときには会社を運営しきれなくなります。

   当然、優秀な社員は残りませんし、人も育っていません。

   変わるということは非常に難しいものです。

   特に今までがんばってきた経営者などは過去を否定されるようでとても嫌がります。

   しかし、会社の業績を好転させたり、更なる発展
   をのぞむためには、会社が変わらなければな社長.jpg
   ないのです。

   そのために経営者が変わらなければなりません。
   
  ■知識を知恵に変える
   経営者の知識の豊富さに感服することが多々
   あります。

   そして、読書、セミナーへの参加といった知識
   欲が旺盛なのです。

   「目からウロコの内容だった」「大変参考になった」
   といったコメントを多数聞きます。

   しかし、残念なことがあります。

   それは、知識を知識として留めておくことです。

   教育や研修の機会に恵まれ、ビジネス書を読み漁っていながら、なぜ実際の経営を変え
   ることができないのでしょう。

   事業経営に知識を生かすには、知識を行動によって知恵に変えなくてはならない。

   これができないことで、教育や研修がその場限りの自己満足に終わってしまい、1ヶ月も
   すると元の自分に戻ってしまっているのです。
   
  □知識を実行に移せない

   ○言葉を行動と錯覚している
    問題点を話し合っただけで、仕事をこなした気になってしまい、これが知識を実行
    するための障壁になっている。

    何をすべきか議論する、行動計画を練る、データを収集し、分析する。

    これらは行動へのステップであるが、これだけでは足りないのです。

    計画を立てただけでは目標達成はできないのです。

    だれかがなんらかの行動を起こさなければならない。

    しかし、話し合うだけで、実際に行動したと錯覚するトップや責任者がなんと多い
    ことか!

    もちろん、初めに言葉がなければ行動は起こせません。

    組織は言葉がなければ、知識やノウハウを共有できず、活性化できません。

    企業が行動を起こすためにも、

    まず目標を設定(Plan)し、それを具体的な行動計画に落とし込む。

    そして、行動を指揮・命令(Do)する。

    途中で成果を測定・評価(Check)する。

    必要に応じて修正を加える(Action)

    計画を練り、実行し、チェックし、修正していく(PDCA)、一連のサイクルが終わっ
    たら、反省点を踏まえて再計画へのプロセスへ入り、次期も新たなPDCAサイクルを
    進める。

    今ではPDCAサイクルは当たり前に見聞きしますが、言葉だけ知っていても実行に
    移さなければ、知らないに等しいのです。


   ○やらない理由を見つける
    「やらない理由を見つける」だけで、「なぜできないのか」から「どうすれば実行でき
    るか」への転換を図らない。

     知識を行動に移せる組織とそうでない組織には、どんな違いがあるだろうか?

    限られた企業にだけ、優秀な人材がそろっていたのだろうか? 

    そうではありません。

    違いは組織の文化であり、日常の経営にあるのです。

    知識を生み出し、伝え、それに基づいて行動することを高く評価する組織体制があ
    り、それを実践する仕組みがあるのです。

    記憶・経験に頼らず、きちんと考える組織にするには、三つの方法があります。

     1.既存の組織のままで過去のやり方・考えをやめる

     2.新しい組織をつくる  

     3.初めからむだなルールや、形式的なやり方をつくらず、過去の勘と経験に頼
       った行動を許さない組織をつくる

    ○いいかげんな評価方法をやめる
     ・上司は悪い知らせを伝えた人を評価し、各種報酬を与える。

     ・行動して成功しなかったことではなく、行動しないことが深刻な失敗であり、
      行動しなかったことを罰するべきです。

     ・リーダーも率先して自分の失敗を語り、失敗から学んだことを話す。

     ・オープンなコミュニケーションを奨励する。

    ○無意味な評価システム
     ・問題を生む評価
     ・目先の利益を追う
     ・複雑すぎる
     ・結果ばかりを重視してプロセスを評価対象にしない

    ○知識を行動に変える評価方法
     ・全体を見渡す評価であり、組織活動は相互に依存し合っているので、個々
      の評価はしない。

     ・プロセスの過程や、結果に至る活動を評価してあげることで知識が深まり、
      そこから得た情報が、組織としてのノウハウとなる。結果だけの査定からは 
      何も生まれない。

     ・自社のビジョンを反映した評価であること。
      各社(店)それぞれ文化が違うように、評価もそれぞれに違って当然である。  

      価値観を守っているか、採用された人材は定着しているか、協調して仕事をし
      ているか、などを評価。

  ■経営者が変わる

  □自社の状況を客観的に観る
   まず、自社の置かれている状況を客観視することが重要です。

   自分の思い入れや過去の慣習から離れて、一歩退いて観ることが重要です。

   自社を取巻く状況と自社の強み弱みを客観視して、自社を冷静に評価しましょう。

   そうすることによって、これからどうすればよいか、どうしていくべきかが見えてき
   ます。

  □周りの意見を素直に聞く
   自社を評価する時に、周りの評価を聞くことが重要です。

   社員は経営者に対して正直な意見は言えないものです。

   社員に直接聞くよりも、自分の家族や友人に素直な感想を聞いたり、仕事関係以外の
   経営者の話を聞いたりするのが良いでしょう。

   耳の痛い話をしてくれる人の存在が必要です。

  □目標を明確にする
   自分がどうありたいか、どうなりたいのかを明確にし、それを実現する為の目標を短期
   ・中期で設定します。

   目標を達成するために今何をしなければいけないかをじっくりと考え、明確にします。

  □自分の小さな行動を変える
   まず、自分の行動を変えてみましょう。

   自分の行動を変えることにより意識も変わってくるのです。

   大きなことからでなく小さなことから変えましょう。

   散歩を始めたり、日記をつけたり、自宅での行動や家族との対話を変えるなど、今まで
   の習慣を変えててみてはどうでしょうか。

   些細なことから変えていくことにより、変わることへの抵抗が少なくなり意識も変わって
    くるでしょう。

  □変わることを宣言する
   自分で変わることや会社を変えることを宣言しましょう。

   自分や会社をどのように変えるかを明確に示すのです。

   宣言することにより逃げられなくなり、自分を追い込むことができます。  

   そうなると変わらざるを得なくなります。

   現状を変えたいと感じていたり、変えようとしているのであれば、まず経営者自身が変わ
   ることです。

   経営者が変われば会社は大きく変わるでしょう。

   会社が生き残っていき、発展していくためには、市場の変化にいかに適応させることが
   できるかにかかっています。

   そのためには、経営者が市場の変化を敏感に感じ取り、会社の強みを市場に適応させ
   ていかなければなりません。

   特に業績の低迷している会社や急激に成長した会社では、市場の変化に対応できてい
   なかったり、経営者が今までの考えから抜け切れないで成長が止まっている場合が多い
   のです。

   今では経営者が変わることが、会社が生き残る条件ともなっています。

   変わることは勇気が必要です。

   しかし、変わらないリスクよりも変わるリスクの方が低いのです。

   どうしても自分(経営者)が変われないのであれば、「経営者を代わる」ことも必要
   となるでしょう。

   それが会社の将来のためになることは確かです。

   しかし、経営者を代わることは現実的ではないでしょう。

   あなた(経営者)が変わるしかないのです。

  □社長が変われば会社は変わる

   ・変化し続けないと会社は生き残れない

   ・変わるリスクは意外と低い

   ・勇気を持って自ら変わろう

   ・変われなければ“代わる”しかない

   ・あなたが変われば会社は変わる


   会社はなかなか変われないのが実情ではないでしょうか。

   会社を本気で変えるには、まず社長であるあなたが変わらなければなりません。

   なぜなら、会社は社長がすべてであり、会社は社長の考える形にしかならないから
   です。

   会社は人の集まりであり、社員はあなたの発言や行動を良く見ており、社長の考えて
   いる方向に向かって行動します。

   社員の行動は、あなたの考えを体現しているといえるのです。

   会社を変革させ、風土を変え、業績を回復させ、会社を更に成長させていくためには
   社長が変わらなくてはならないのです。

   まず、あなたが変わることが大切なのです。

   自分は変わろうとせず、社員にだけ変化を要求しても社員は受け入れてくれません
   し、会社も変わりません。

   自分が変わらなければ会社の業績も回復することはないのです。

   変化を恐れずに変わるチャンスは今しかありません。

   あなたが変われば会社も変わるのです。

   会社はあなた(経営者)しだいです。

 

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