■社内体制の強化

　さまざまな問題を乗り越えて会社を存続させていくためにはどうすればよいのでしょうか。 

　人間同様、会社にも寿命があり、過去には企業30年説と言われていたが、今ではその寿命も短くなり、
　新しく設立された会社の8割は10年以内に倒産するといわれています。

　創業間もない頃に比べると業績は拡大しているかもしれませんが、業績が拡大している分だけ、多数の
　リスクをも抱えているということです。 

　また、経営環境は刻一刻と変化しており、極端な言い方をすれば、明日突然に、「会社の屋台骨を
　揺るがす大問題」が起こる可能性もあります。 

　困難に耐えうるだけの企業体力をつけること、つまり、社内体制を強化することにほかなりません。 

　人間にたとえると、普通の人ならば死に直面するような重い病気にかかっても体力のある人はそれを
　乗り越えることができ、逆に弱っている人は風邪をひいただけで命取りになることさえあるという
　ようなものです。 

　今後も永続的に会社を存続させていこうと思うならば、今日よりも明日、明日よりも明後日という
　ように社内体制を強化し、大きな問題が起こっても立ち直れるだけの企業体力をつけていくしかない
　のです。 

　たとえ、今は何の問題もないようにみえても、それはたんに「運がいいだけ」かもしれません。 

　1週間後、1ヶ月後には、現状の企業体力では到底耐えうることができないほど大きな問題が生じる
　ことも考えられるのです。 

　たとえば、顧客から急に取引を停止されてしまうかもしれませんし、強力なライバル会社が登場する
　かもしれません。 

　また他社が画期的な新商品を開発し、自社商品がまったく売れなくなる可能性もあるのです。 

　経営はこういった不安要素とつねに隣り合わせにあります。

　今すぐにでも社内体制を強化することを真剣に考えましょう。 

　そのためには、まず、自社の経営のあり方を見直すことから始める必要があります。 

　「売上げが上がらない」「人材がいない」「中間管理者がいない」「思ったように従業員が動かない」
　など大企業の悩みとは違った悩みをもっています。

　「家業的経営」とは企業規模の大小だけで量るものではありません。 

　たとえ社員が数名程度の小さな会社でも、会社として登記している以上その会社の経営者に求め
　られるのは「企業経営」です。 

　企業経営と個人事業主などの家業経営を比較する場合に、もっともわかりやすい違いはそれぞれ
　自身の収入に対する考え方です。 

　家業経営は自らが稼いで収入を得る。 

　企業経営は会社が稼いだお金のなかからその成果配分として給料を得る、という考え方の違いです。  

　言い方をかえれば企業経営者は「自分が儲ける」ためではなく、「会社を儲けさせる」ために経営を
　行う必要があるのです。 

　まず、経営者自身がこのような発想にもとづいた経営を行っているかを自問してみましょう。 

　それが自社の経営の体質強化を検討する出発点となります。 

　現在の自社の状況をチェックし、以前は気づかなかった問題点、つまり家業経営でよくみられる
　非効率な仕事の仕方や無気力な職場の雰囲気がみえてくるのではないでしょうか。 

　まずは、自社の家業経営的な部分を一つひとつ改善していきましょう。

　○家業的経営の特徴チェック 

　　・経営目的があいまいで、公私混同（特に経費において）している 

　　・将来に対する計画性がなく、思いつきで行動している（経営計画） 

　　・経営者と社員の間、あるいは社員間の役割分担が不明確である（業務分担） 

　　・指揮命令系統と報告・連絡・相談系統が機能的に定められていない（基本動作） 

　　・外部環境の変化に無頓着である（情報収集） 

　　・責任の所在が不明確である（権限の委譲） 

　　・社員が無気力で、会社に貢献する意欲・意識が乏しい（モチベーション、コミュニケーション） 

　　・売り上げなど事業にかかわる数値に無頓着 

　　・経営において悪い結果が出ても原因を追究せず、周囲に責任を転嫁している 

　　・改革を恐れ、変化への対応を拒否している 

　このような家業的経営の特徴が自社の経営にあてはまるようであるならば、その原因を見極め、
　確実にそれを解決していく必要があります。

　しかしながら、長年にわたって染みついた家業経営的体質を改善していくのは、そうたやすいこと
　ではありません。

　社長自身が自らの責任を強く認識し、会社をそして社員を変えていかねばならないのです。

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■定性面からの問題設定

　１．複雑に絡む問題を解きほぐし、整理する

　　問題を「深さ」と「広さ」から整理してみる。

　　なぜ、問題の整理にこだわるか。

　　それは問題の設定が、問題解決において大変重要なプロセスになるからです。

　　会議では目先の問題や将来的な問題、表面的な問題や本質的な問題が混在して紛糾することが多い。

　　この深さや広さの違う混沌とした問題を解きほぐし、整理することから始めないと整然とした問題
　　解決は図れない。

　　ある医療機器販売会社Ａ社は、会議の名称をそれぞれ「経営戦略会議」「販売戦術会議」「所属
　　（戦闘）会議」としています。

　　会議とは「対策の決定と実行の場」です。

　　したがって、効果的かつ効率的な会議運営のために、討議すべき問題のレベルを区分している。

　２．「みえる問題、さぐる問題、つくる問題」

　　「深さ」から見た問題を整理するには３つの段階があります。

　　「みえる問題」「さぐる問題」「つくる問題」です。

　　ケーススタディーで見てみましょう。

　　例えば、「喫茶店Bの売上げが最近落ちている」というテーマを、この３つの問題で整理すると
　　次のようになる。

　　　◎ケーススタディー：喫茶店「ソリューション」の売上げが、最近落ちている。

　　　　◇みえる問題（症状）
　　　　　・売上げが落ちている（どれくらい） ⇒ 昨年同月比20％ダウン

　　　　◇さぐる問題（真因）
　　　　　・単価は落ちていない ⇒ 売上げは単価×客数 ⇒ 客数が減っている
　　　　　　⇒ 特に20代の客数が減っている
　　　　　　⇒ 軽食メニューが20代のニーズに合っていない
　　　　　　⇒ ライバル店に20代の顧客を取られている

　　　◎つくる問題（クライシス）
　　　　・若者の喫茶店離れが進んでおり、将来的に市場は衰退する

　　「みえる問題」レベルで解決を図ろうとすると、安易な値下げや宣伝広告の強化くらいしか対策は
　　出てきません。

　　だが「さぐる問題」レベルで掘り下げると、 20代顧客のニーズ調査やライバル店のメニュー調査、
　　またそれに基づく新商品の開発という対策が出てきます。

　　「問題は分かっているが、対策が分からない」と言う経営者がいるが、「みえる問題」レベル
　　でしか問題を押さえていない場合が多い。

　　真の対策は「さぐる問題」を押さえない限り、見えてこないものです。

　　実際の現場でも、「さぐる問題」の設定により事なきを得た会社は多い。

　　ここ数年、売上げが減少していた鉄鋼関連商社のＢ社は、１年前に就任した新社長が新規開拓を
　　柱に苦境から脱しようと檄を飛ばしていた。

　　数字の中身を分析しながら問題を探っていくと、特に落ち込みが大きかったのが、売上げの基盤
　　となっている先代からの上得意先でした。

　　調査を進めて情報を集めてみると、代替わりをきっかけにライバル会社が攻勢をかけ、Ｂ社の
　　得意先に入り込んでいることが判明した。

　　そこで、すぐさま効果が現れにくい新規開拓から基盤保守に方針を転換。

　　新社長自らが先頭に立って古い得意先を回るとともに、インストアシェアの向上を図り、やがて
　　業績は回復に転じました。

　　「さぐる問題」を設定した効果でした。

　３．「戦略的問題・戦術的問題・戦闘的問題」

　　続いて、「広さ 」から問題を整理してみましょう。

　　戦略・戦術・戦闘という言葉は日常よく使われますが、その違いがお分かりでしょうか。

　　この概要は以下の通りとなります。

　　　戦略(ＷＨＡＴ)：枠組み・大局観
　　　・構造的なもの
　　　・事業､チャネル､組織など経営活動を大きく左右するもの

　　　戦術(ＨＯＷ)：方法・マネジメント
　　　・管理手法､やり方､機能
　　　・優先順位づけ､選択基準

　　　戦闘(ＤＯ)：実践・継続
　　　・人材力(ヤル気､能力)
　　　・モチベーションアップなど

　　戦略レベルの問題とは「何か（WHAT）」を明確化することであり、重点が見えてくる。

　　戦術レベルの問題とは、戦略を実行するための仕組み・やり方、すなわち「どのように
　　（HOW）」の整理であり、戦闘レベルの問題とは「どうする （DO）」の徹底・継続がテーマです。

　　航海にたとえれば、戦略とは目的地に到達するための予算・日程・航路などを決めること。

　　戦術とは、航海士や機関長はだれで、部下は何人、さらに各組織単位に戦略を細分化した計画を
　　作成し、その管理体制を整えることです。

　　そして戦闘とは、叱咤激励して計画通りに航海が進むよう、日々のモチベーションアップを図る
　　こと。

　　「戦略なくして戦闘なし」「戦略のミスは戦術ではカバーできない」とよく言われるが、戦略は
　　すべての問題解決の上位に位置するものであり、その決定は経営陣の責務です。

　　そして戦術は管理監督者、戦闘は一般社員の役割です。

　　戦略から戦闘に至るプロセスとその着眼を参考にしてくださ。

　　戦略・戦術・戦闘の各段階に対応した意思決定の仕組みと、その機能を担当するメ ンバーの問題
　　設定能力（「深さ」と「広さ」で問題を整理するためのスキル）の向上が、自社の問題解決力を
　　高めることになるのです。

□マトリクスを使った課題整理と定量面からの課題設定

　１．課題解決マトリクス

　　日常の経営現場において活用しやすいよう、「マトリクス図法」を使った課題整理の手法を解説
　　します。

　　この図法は、対象領域に要素や要因などを挙げてマトリクス表とすることで、個々の要因や要因
　　同士の交点からその関係の状況、度合いなどを確認して問題解決に役立てる手法です。

　　マトリクス表にまとめることで、物事を二元的に整理でき、検討項目のモレを減らしたり、 各
　　項目について検証することができる。

　　問題解決の手法として、ぜひ知っておきたいものの１つです。

　　マトリクス表による課題整理の進め方は図の通りです。

　　このマトリクス表を使った課題整理を行うと良いでしょう。

　　“抽象的思考”に慣れ、そのような観点から分析した経験がない者には、かなりタフな作業となる
　　ようだが、ケーススタディーと自社について２回の分析を行うことにより、論理的思考力が形成
　　されていきます。

　　表は卸売業C社を対象として、課題を「深さ」と「広さ」から整理した事例です。

　　表は課題解決マトリクス（例）

　　問題解決は、まず正しく問題を設定することから始まります。

　　「企業内で発生するさまざまな課題を整理し、解決の糸口を正しく導き出す」能力は、“自ら課題を
　　発見し、解決策を構築し、実行していく自立型人材＝問題解決（ソリューション）プロ人材”の基盤
　　です。

　２．定量面からの課題設定の着眼点

　　ビジネスの世界の共通言語は数字です。

　　問題解決能力を高めるには、数字に強くなることが不可欠。

　　もちろん経理財務に詳しければそれに越したことはないが、それについての解説はほかに譲ること
　　として、ここでは“計数感覚”について述べます。

　　販売だけ強くても、製造だけ強くても経営は成り立たない。

　　人体と同じように、機能のバランス、すなわちヒト・モノ・カネ・ジョウホウのバランスが必要と
　　いうことです。

　　計数感覚とは経営感覚であり、まさにバランス感覚と言える。

　　例えば、計数感覚の鈍い人は図のような失敗を起こす。

　　売上げアップもコストダウンも、利益を創出して企業を永続発展させ、そして企業にかかわる
　　社員をはじめ関係者を「幸せ」にするための手段です。

　　では、どうすれば計数感覚が高まるか。

　　そのためには、次の５つの思考と行動を習慣化していただきたい。

　　（１）会社の“数字”に慣れる

　　　数字が“嫌い”という人には、食わず嫌いが多い。

　　　「計数は難解な数学ではない。

　　　どこに何県があるのかという日本地図を覚えるようなものです。

　　　後はそれを加減・乗除するだけ」ということ。

　　　経理部門以外の人は、簿記の詳細まで知る必要はない。

　　　財務諸表の構成と用語が分かれば、数字嫌いの大半は克服される。

　　　あとは利益がどのように創出されるか、利益の源泉は何か、コストは何から成り立っているか、
　　　何が最も大きいコストか、そして採算とは何か、固定費と変動費、損益分岐点など計数の
　　　“押さえどころ”を知れば計数感覚は身に付く。

　　　幹部ともなれば決算書を読み解き、そこから課題と対策を立てられるレベルを目指したいもの
　　　です。

　　（２）数字で物事を考えるクセをつける（社内外を問わない）

　　　単に売上げが上がった・下がったではなく、何と比較してどれくらい変化があったのかを数字で
　　　考えるクセをつけてほしい。

　　　これは“習慣”の問題です。

　　　部下に対しても報告の仕方を少し指導すれば、すぐに計数感覚は高まる。

　　　脱「抽象的思考症」です。

　　（３）数字を比較分析する

　　　数字は比較してはじめて、その善し悪しが分かる。

　　　例えば「3000万円のコスト ダウンを達成した」としましょう。

　　　そこでコストダウン目標はいくらだったのか、昨年に比べてどうだったのかが知りたいところ。

　　　数字を見るポイントは２つです。

　　　１つ目は「比較」。

　　　予算や過去の実績、モデル企業、ライバル企業、標準値などと比較してはじめて数字のポジ
　　　ションが見えてくる。

　　　単なる実績データだけでは、

　　　事実はつかめても判断はできない。

　　　２つ目のポイントは、「動向・トレンド」です。

　　　上昇傾向にあるのか、下降傾向にあるのかを時系列で数字を見ることにより、「つくる課題」と
　　　今後の対策の方向が見えてくる。

　　（４）数字を表やグラフに加工して見やすく工夫する

　　　文字情報を表やグラフにすると、見えなかったものが見えてくる。

　　　特にグラフはデータ分析の最大のツールであり、課題に合ったグラフの選択、分析・加工の仕方
　　　を知っているかどうかで、課題設定能力や人に伝えるプレゼンテーション能力においても雲泥の
　　　差が生じます。

　　（５）数字が意味する背景・真因を読む（なぜそんな数字になったか）

　　　集計した数字で動向はつかめるが、原因・要因はつかめない。

　　　「みえる課題」から「さぐる課題」につなげる思考プロセスが重要であり、前述した課題解決
　　　マトリクス表が有効となります。

　　　数字はあくまで現象である。

　　　人がつくった会社の問題点の真因は、人が絡む定性的問題が多い。

　　　やはり、良くも悪くも「企業は人なり」なのです。

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■問題とは何か

　１．問題設定能力が業績を変える

　　問題解決を行うには、まず“問題”を設定することから始めなければならない。

　　では問題とは何か。

　　広辞苑によると、「研究・議論して解決すべき事柄、解答を有する問」とあります。

　　すなわち、裏側には必ず“対策”が存在する事柄が問題であり、解決のしようがない事柄は問題
　　とは言えないことになります。

　　これらは特性、前提条件としてとらえるべきものです。

　　例えば、猛暑ではビールやアイスクリームがよく売れる。

　　一般にアイスクリームは、日中の気温が25度を超えると売れ出すと言われる。

　　この「天候や気温で売上げが左右される」という現象は特性であり、これを「解決すべき問題」
　　ととらえると、その対策は「神頼み」しかなくなる。

　　この特性を踏まえ、いかに天候を予測して日々の先行を行うか。

　　また、アイスクリームの売上変動を補うために、いかなる商品対策を構築するかを「問題」として
　　とらえれば、さまざまな対策が生まれてくるのです。

　　「問題」の設定の仕方によって、業績は大きく左右される。

　　ある年の夏はまれに見る冷夏でしたが、９月に入って猛暑がぶり返した。

　　季節商品である衣料品は、通常なら７～８月初旬に夏物衣料を処分し、遅くとも盆明けには秋物
　　商品に切り替える。

　　したがって、この年のように９月に猛暑がぶり返しても、多くの小売店に夏物衣料はなく、グチを
　　こぼすか神頼みで終わってしまう。

　　しかし、九州の衣料品小売会社Ａ社は違った。

　　同社の年商規模は40億円にすぎないが、売上高経常利益率が同業種で全国ベスト５、しかも無借金
　　経営という超優良企業です。

　　Ａ社は、他社が時ならぬ猛暑に手をこまねいて秋風を懇願している時に、店舗ごとに固定客を
　　集めるミニイベントを企画開催したり、夏物をかき集めてゴールデンスペースに陳列するなどの
　　手を打ち、悪環境の中でも目標通りの業績を上げた。

　　他社とＡ社の違いは「異常気象そのものを問題」としてとらえたのか、「異常気象にどう対応
　　するかが問題」ととらえたかの違いでした。

　２．「問題」の種類

　　ビジネスにおける問題は、「メンテナンス型問題」と「クリエーティブ型問題」に大別できます。

　　人の健康にたとえるなら、「メンテナンス型問題」とは人間ドックに入り、血圧・総コレステ

　　ロール・中性脂肪・血糖など自己の診断結果と基準値を比較して、ギャップのあるものを「問題」
　　ととらえるタイプのものです。

　　一方、「クリエーティブ型問題」とは、オリンピックで金メダルを取るためにはどのような体力・
　　体質にすればよいかを描くことが「問題」です。

　　メンテナンス型問題が現状と基準とを比較し現状維持を目的とする、いわば「守り」の問題設定
　　であるのに対し、クリエーティブ型問題はあるべき姿を描くことからスタートする「攻め」の問題
　　設定です。

　　右肩上がりの環境下では、現状を下回らないためにメンテナンス型問題を設定していれば成長
　　できたが、低成長の環境下ではメンテナンス型問題だけだと縮小を意味する。

　　クリエーティブ問題こそが、今の環境下における真の問題設定と言えます。

　３．メンテナンス型問題

　　メンテナンス型問題は、問題設定の基本です。

　　日々のビジネスの中で、最も使用頻度が高い。

　　比較的、成長路線にある会社ではレールを踏み外さないための羅針盤として、また管理レベルが
　　未成熟の会社では信号機代わりに、メンテナンス型問題をまず設定すべきです。

　　では、メンテナンス型問題にはどのようなものがあるのか。

　　例えば、 製造業などでよく行われる３Ｓ（または５Ｓ）運動がある。

　　整理、整頓、清掃（清潔、躾）です。

　　整理とは、必要なものと必要でないものとを区分し、必要でないものを捨てること。

　　また整頓とは、必要なものがいつでも取り出せる状態にしておくこと。

　　これらはまさにメンテナンス型問題の典型です。

　　物理的レベルで目に見える確認ができることは、メンテナンス型問題の基本と言えます。

　　与信管理や資金繰り管理、経営そのものの計数管理、品質・在庫の管理、 ISOなどもメンテナンス
　　型問題の代表格です。

　４．クリ エーティブ型問題

　　クリエーティブ型問題は、メンテナンス型問題の設定では限界が見られた時、また現状は問題
　　ないものの、未来に向かって企業存続を意識した時に見えてくる「問題」です。

　　コストダウンを例にとると、コストダウンはムダ・ムラ・ムリの撲滅が基本ですが、メンテ
　　ナンス型問題の対応ではやがて限界が来る。

　　さらにコストダウンを図るには、例えば原材料を変更したり、労務費においてフロー人材の比率
　　を高めるなどといった抜本的改革が必要となる。

　　これらはもはや現状維持ではなく創造であり、まさにクリエーティブ型問題です。

　　クリエーティブ型問題の代表格は、やはり「ビジョンづくり」となるでしょう。

　　10年後の自社をどんな会社にしたいのか。

　　またそれを売上高・利益額・社員数・生産性などの指標で表すとどうなるか。

　　その数値を達成するためには、どのような戦略が必要か。

　　そのためには５年後、３年後、そして現在において何を行わねばならないか。

　　これがクリエーティブ型問題です。

　　さらに今は健全だが、５年後に自社の業績が悪くなるとすれば、その要因は何なのか。

　　日本人が苦手と言われている健全な危機意識に基づくリスク管理、クライシス対応もクリエー
　　ティブ型問題の１つです。　

　　業績の予実績管理は企業によってメンテナンス型問題とクリエーティブ型問題に分かれる。

　　貴社はどちらでしょうか。

　　目標設定には、

　　　①ビジョン、経営計画からくる「やりたい目標」

　　　②前年度の延長からつくる「できる目標」

　　　③これらの折衷案である「やらなければならない目標」

　　――の３つがあるが、このうち②の「できる目標」は本来の意味からすれば目標ではない。

　　「前年並みの目標を達成すれば、前年通りの利益が出るだろう」という発想から出た基準値に
　　過ぎず、メンテナンス型問題と言える。

　　これは前年と同じやり方を前提とした現状維持型の発想であり、進歩は生まれにくい。

　　経営とは「経営者の夢を社員の力を借りて実現するもの」というスタンスに立てば、目標は
　　①の「やりたい目標」しかない。

　　つまり真の目標とは「やりたい目標」なのです。

　　目標と現状のギャップを問題に設定すると、クリエーティブ型問題となる。

　　さらにそのギャップを埋めるための対策・やり方こそが、年度方針にほかならないのです。

□なぜ問題が解決できないか

　１．問題解決ができない理由ワースト５

　　問題解決ができない要因はいろいろとあろうが、次の５つが「問題解決ができない理由ワースト５」
　　です。

　　　その１：業績意識の低さからくる「サラリーマン症」

　　　その２：抽象的思考に慣れ、具体的に考えられない「抽象的思考症」

　　　その３：環境変化に気付かない「前例主義の石頭症（別名：環境不感症）」

　　　その４：手段が目的化する「本末転倒症」

　　　その５：問題解決の定石、方法を知らない「不勉強症」

　　それぞれのタイプには、その症状によって名前を付けた。心当たりのある方は、いち早く自己
　　治療を行っていただきたいし、そうでない方も「反面教師」として知っておいていただきたい。

　２．「サラリーマン症」

　　昔、「♪サラリーマンとは気楽な稼業ときたもんだ」という歌がヒットしたが、今は昔です。

　　現代に求められるビジネスマン像は、右肩上がり時代から大きく変わって、“自ら問題を事前に
　　発見し、素早い対応をしていく人”となっ た。

　　とても「気楽」ではやっていけないのです。

　　気楽な“サラリーマン”と、現在の環境下で求められるビジネスマン像との違いは、「業績意識」
　　です。

　　「サラリーマン症」とは業績意識の欠如からくる、問題意識が低い人のことを言う。

　　「どうすれば目標達成が可能だろうか？」「いかにして業績を上げていくか」などの意識が
　　乏しいと、問題意識は生まれてこない。

　　のどが渇いている時には、つい飲料自販機が目に付く。

　　「部下育成」を常に意識していると、新聞を読んでいてもテレビを見ていても、自然とその言葉が
　　目や耳に飛び込んでくる。

　　「心そこに在らざれば、物あれど見えず、聞こゆれど聞こえず」です。

　　できない理由を百探すより、「どうしたらできるのか」という問題意識を持ち続けることが重要。

　　四六時中、思考を重ねていくと、不思議と問題解決のヒントは生まれてくる。

　　では、どうすれば業績意識は高まるか。

　　もちろん、使命感や会社へのロイヤリティーを持つことがベストだが、Ｙ世代（1975年以降に
　　生まれた人たち）にはそれ一辺倒では通用しない。

　　「好きこそものの上手なれ」と言われる 通り、凡人はまず会社、仕事に興味を持ち、好きになる
　　のです。

　　なかなか仕事が「好き」に結び付かない人は、例えば「家を買う」「自分の将来」などと自分の
　　興味の対象と結び付けてもいい。

　　やるべき仕事と自分の夢、興味があるものをリンクさせ、「だから今、この仕事をやる」という
　　動機づけを自身に課すことである。 PI（パーソナルアイデンティティー）＝WI（ワーク
　　アイデンティティー）、またはCI（コーポレートアイデンティティー）です。

　　自分自身を動機づけられない者が、他人を動機づけできるわけがない。

　３．「抽象的思考症」

　　あなたの周りに、すぐ“なるほど、なるほど”とうなずく人はいないだろうか。

　　その人は「抽象的思考症」にかかっている可能性が高い。

　　抽象的思考症とは、抽象的思考に慣れてしまって、具体的にものを考えられない症状のことを言う。

　　例えば、会議の対策構築の場面で「新規開拓を行う」と決まったとしましょう。

　　それで問題解決ができた気になっていたとしたら抽象的思考症です。

　　「どのターゲットに」「だれが」「どのように」「いつまでに」を最低限決めないと、物事は
　　進まないのです。

　　この症状の対策は「すぐに納得しない」ことです。

　　例えば、テレビドラマでよく登場する名探偵をイメージすればいい。

　　“ボケ役”の刑事が表面的な状況証拠に基づき、すぐに犯人を決めつけてしまうのに対し、名探偵は
　　１つひとつの事実を洗い出し、やがて真犯人にたどり着く。

　　つまり先入観で当たり前と思い込んでいることを、具体的に掘り下げてみることです。

　　この習慣が身に付けば、抽象的思考症から脱出できる。

　　論理の掘り下げ方、いわゆる「ロジカルシンキング」の手法を学べば、さらに効果的です。

　　もともと日本の文化自体が“あうんの呼吸”に代表されるような「あいまい文化」ですが、
　　ビジネスの世界では具現化を習慣化することが必要なのです。

　４．「前例主義の石頭症（別名：環境不感症）」

　　日本の病根は「前例主義」「先送り中毒」「危機意識の欠如」「リスク過敏」だそうだが、この
　　４つが当てはまる企業は多い。

　　「前例主義の石頭症」もその１つです。

　　この病気には、２つのタイプの症状がある。

　　１つは、既成概念や過去の成功体験にとらわれ、現実が見えない環境不感症型の症状である。

　　例えば、高度成長期と現状ではやり方が異なる。

　　前者では借金してでも投資することが成功の決め手になったが、後者では借金が致命傷になり
　　かねない。

　　地方で成功した勢いで、地方での成功ノウハウを武器に関東へ進出して伸びあぐねている会社が
　　あります。

　　その会社も、地方でのやり方にこだわった前例主義症の１つ。

　　時間軸、空間軸を含めて環境が変われば、やり方は変わるのです。

　　２つ目は、プライドやメンツにこだわり過ぎたばかりに、真実が見えなくなってしまうタイプです。

　　この症状は名門・老舗企業、成功者やプライドが高い個人などに多い。

　　「こうあらねばならない」という思いが強いために現実を直視せず、見たとしても自分に不利益な
　　ものには蓋をしてしまう。

　　最近の企業不祥事は、この極端な事例であろう。

　　「オレの若い時は…」「昔は…」を言い出したら、その人は既に引き時かもしれない。

　５．「本末転倒症」

　　「本末転倒症」とは、目的を達成するための手段であったはずのものが、いつの間にか目的その
　　ものにすり替わっていることです。

　　この場合も問題解決を阻害することにつながる。

　　例えば、目的を達成するために策定したルールや制度が、環境が変わったことにより、かえって
　　目標達成の障害となっている事例を見かける。

　　すなわち自分でつくったルールに縛られ、身動きが取れなくなるケースです。

　　また目的に対し、新たな手段ができたにもかかわらず、従来の手段を廃棄せずに習慣として引き
　　ずっているケースも多い。

　　この場合は二重作業となってムダが発生する。

　　よく見かけるのは、システムが導入されたにもかかわらず、 アナログ時代の帳票類を並行して
　　そのまま使っていたというケースです。

　　手段が目的になる「本末転倒症」を改善するには、現在行っている仕事の目的を常に考える
　　ことです。

　　鳥の目で全体を見る鳥瞰的思考も大事です。

　６．「不勉強症」

　　物事には必ず原理原則や基本がある。

　　スポーツでも将棋でも、これらを知っているのと知らないのでは雲泥の差があります。

　　問題解決にも当然、基本と定石がある。

　　書店に足を運べば原理原則や基本に関する書籍が多く並んでいるが、案外この定石について知ら
　　ない経営者、幹部は多い。

　　ぜひこれらに関する書籍を１、２冊は読んでいただきたい。

　　気付いた時こそ、向上するチャンスなのです。
 

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■社員の知識をフル活用するナレッジマネジメントとは

　１．ナレッジマネジメントの目的

　　マネジメント手法の1つにナレッジマネジメント（Knowledge Management）があります。

　　ナレッジマネジメントでいう「ナレッジ」とは“知識”を意味します。

　　そして、知識を前提とするナレッジマネジメントの基本は、企業や社員が持つ知識を共有し、
　　有効に活用することにあります。

　　企業経営において重要な資源は「ヒト、モノ、カネ、情報」といわれます。

　　ナレッジマネジメントは、これらの資源をつなぎ合わせるために重要なナレッジに着目した
　　マネジメント手法なのです。

　　少し分かりにくい説明となりましたが、例えば、データベースなどを活用した情報の共有・活用を
　　イメージしてみてください。

　　データベースが構築されている企業の社員は、データベースから即座に顧客情報や在庫情報などを
　　入手することができます。

　　その企業において、データベース上の顧客情報や在庫情報は共有された情報となっています。

　　ナレッジマネジメントの基本は、日常行われているこのようなデータベース活用と非常によく似て
　　いるのですが、“そのもの”ではありません。

　　ナレッジマネジメントは通常行われているデータベースの活用を一歩進めたものです。

　　そのため、単なる情報の共有に終わることなく、次のようなサイクルを常に循環させていきます。

　　このような取り組みを継続することにより、通常は表に出ることのない社員固有の優れた知識が
　　計画的に発掘され、全社的に共有することができるようになるのです。

　２．ナレッジマネジメントにおける「ナレッジ」とは

　　ここで、もう少し「ナレッジ」に注目してみましょう。

　　前述の通り、ナレッジとは知識を意味するのですが、ナレッジマネジメントにおけるナレッジの
　　意味はもう少し複雑になります。

　　具体的には、

　　　ナレッジマネジメントでいうナレッジは「データ・情報・知識・知恵」

　　を示しています。

　　データ・情報・知識・知恵はいずれも類似するものとして考えられがちですが、ナレッジマネジ
　　メントでは次のように区別します。

　　　ナレッジマネジメントのサイクル

　　(1)データ
　　　データはナレッジマネジメントを行うために欠かせない素材であり、ある一瞬の状態を示す
　　　ものです。

　　　具体的には、売上高や物価指数などの単体の統計などが該当します。

　　　データはインターネットなどでも入手できる類のものであるため、それほど価値は高くあり
　　　ません。

　　(2)情報
　　　データを基に整理加工されたものです。

　　　例えば、単なる売上高の統計ではなく、ある商品の地域別・季節別の売上高の推移を時系列で
　　　整理した一覧表やグラフなどが該当します。

　　　データベース管理が進んだ企業では、こうした情報を整理して社員の活動をサポートしています。

　　(3)知識
　　　情報（一覧表やグラフなど）を分析し、そこに洞察を加えたものです。

　　　例えば、ある商品の売上状況を分析した調査報告書、物価指数などを基に作成された調査
　　　リポートなどが該当します。

　　　知識にまで達すると、それはかなり価値の高いものとなります。

　　　時には外部業者にリポート作成を依頼するなどして、その内容を共有することもあります。

　　(4)知恵
　　　知識（調査報告書など）を基に、個々の社員が持つ応用力や創造力を加えた「価値を産出する
　　　ための源泉」となるものです。

　　　すなわち、調査報告書やビジネスリポートから結論を導き出し、その応用方法を検討し、結果
　　　として「どのような行動を起していくか」を決定するための「取り組み」です。

　　　データ・情報・知識は汎用化することで誰でも同じように利用できます。

　　　しかし、そこからどのような結論を導き出し、どのような行動に移すかは、個々の企業（社員）
　　　で異なるのです。

　　　ナレッジマネジメントでいうナレッジ（データ、情報、知識、知恵）には、ここまでの意味が
　　　込められているのです。

□個人知を組織知とすることが大切

　１．中堅・中小企業で導入しやすいナレッジマネジメント

　　企業（企業経営者、社員）は、特に意識していなくとも

　　　・企業が持つナレッジ：組織知

　　　・社員が持つナレッジ：個人知

　　は絶えず利用しながら活動しています。

　　組織知とは、その企業に勤めるすべての社員が活用できるように共有されたナレッジです。

　　例えば、「営業マニュアル」「特許」などがこれに当たります。

　　一方、個人知とは個々の社員が持つ独自の応用力やアイデアであり、通常は働きかけなければ
　　全社的に共有できる組織知とはなりません。

　　ただし、社員同士の関係が密接で、相談しながらプロジェクトの方向性を決定することが多い
　　中小企業では、社内会議の場やちょっとした会話の中で個人知が活用されているケースがあり
　　ます。

　　例えば、社員10人程度の企業であれば、「誰が、いつ、どのような方法で、いくらの販売金額で、
　　新規顧客を獲得したか」などのことが自然と把握できているはずです。

　　こうしたナレッジの共有はナレッジマネジメントを導入する際の大切なポイントであり、「どの
　　ような方法で」といった知恵を重視していくことになります。

　　つまり、すべての社員が組織知を利用しやすい環境を整える一方で、個人知を組織知とする仕組み
　　を作り上げることがナレッジマネジメントを導入するうえで不可欠なのです。

　　例えば、ある社員が営業先の興味や趣向を考慮して既存の営業マニュアルをリニューアルしたと
　　します。

　　この場合、社員が営業マニュアルをリニューアルしたアイデア・手法こそが、その社員だけが持つ
　　個人知となります。

　　この社員はイラスト交えたかもしれませんし、外部の情報提供機関から入手した調査リポートを
　　付加したかもしれません。

　　社員の持つ個人知は、新しい営業マニュアルとして具現化され、ほかの社員も共有・活用できる
　　組織知となりました。

　　新しい営業マニュアルを全社員が活用した結果、これまで以上に営業成績が向上したのであれば、
　　この企業はナレッジマネジメントの導入に成功した典型例といえるのです。

　２．ナレッジマネジメントと文書管理の違い

　　ナレッジマネジメントと文書管理が混同してとらえられることがあります。

　　確かに、従来からの文書管理でも、各種報告書やマニュアルが管理されていて、社員はいつでも
　　それを利用できる環境にあるからです。

　　この点において、ナレッジマネジメントと文書管理には類似する点が多いといえます。

　　また、昨今はネットワーク技術やデータベースソフトの性能向上により、個々の社員がデータ共有
　　しやすくなってきています。

　　それでは、ナレッジマネジメントと従来の文書管理ではどういった点で異なるのでしょうか。

　　両者の大きな違いは、

　　　「管理」と「活用」の違い

　　にあります。

　　従来の文書管理は過去のデータを管理することを目的としがちで、「企業として行わなければなら
　　ない1つの作業」として認識されていました。

　　そのため、一度文書が管理された後はあまり利用されず、どの文書が企業や社員にとって有効で
　　あるのかも整理されていない状態です。

　　一方、ナレッジマネジメントでは「ナレッジの活用」を前提とします。

　　また、ナレッジを活用して将来的な企業価値の向上を目指すため、企業と社員にとって有効な
　　ナレッジだけが選別・蓄積され、定期的なナレッジの入れ替えも行われます。

□ナレッジマネジメントを実践するための留意点

　ここで、ナレッジマネジメントを実践するうえで重要となるポイントを確認してみましょう。

　１．ナレッジマネジメントを定着させること

　　全社的な取り組みとしてナレッジマネジメントを定着させ、個々の社員にナレッジの活用（提供）
　　は当たり前のことであると意識させます。

　　ただし、社員の中には自らのナレッジを提供したがらない人がいます。

　　こうした社員は、ナレッジは“自分の武器であり、価値である”ことを知っているのです。

　　こうした社員が持つ「個人知」を吸い上げるためにも、全社的にナレッジマネジメントに取り組む
　　姿勢を強調します。

　　先の営業マニュアルの例でいうならば、大切なのは営業マニュアルをリニューアルした社員が、
　　それをほかの社員にも快く勧めるような風土を醸造することです。

　　そのために、企業は

　　　・個々の社員のナレッジを定期的に報告させること

　　　・優れたナレッジを提供した社員を表彰すること

　　などに取り組まなければなりません。

　　優れたナレッジを提供した社員に「手当」を支給するなどすれば、より効果的といえるでしょう。

　２．企業と社員がナレッジの活用を絶えず意識すること

　　営業を担当する社員は、過去の成功例として蓄積されているナレッジを活用します。

　　ある社員がさらに改善を行ったなら、それをナレッジ（個人知から組織知）として企業に提供
　　します。

　　新しいナレッジの提供を受けた企業は、

　　　それが企業価値を高めるために有効であるかを判断し、
　　　有効なものは活用しやすい形で整理

　　していきます。

　３．ナレッジマネジメントを行うキーパーソンを育てること

　　ナレッジマネジメントを十分に機能させるために、

　　　・どんなナレッジが構築されているか

　　　・それを活用するにはどんな方法があるか

　　などを熟知したキーパーソンを育てることが大切です。

　　このような社員をナレッジワーカーと呼びます。

　　ナレッジワーカーには、

　　　・企業にとって有効な知識を見極める力

　　　・知識を分かりやすい形で保管する力

　　　・必要な知識を維持し、不必要となった知識を破棄する力

　　が求められます。

　　ナレッジマネジメント導入の効果は、ナレッジワーカーの働きによって大きく左右されるため、
　　企業はナレッジワーカーとなる人材を慎重に選抜することが大切です。

　　また、ナレッジマネジメントをテーマとするセミナーが定期的に開催されているので、こうした
　　場に参加させることも一策です。

　４．ナレッジマネジメントの効果

　　ナレッジマネジメントの導入で期待される第1の効果は、

　　　放っておいては表に出ることのない社員のナレッジを、
　　　企業の財産として共有、活用できる点

　　です。

　　どんな企業にも優れた知識を持つ人材がいるはずです。

　　その人材が抜群の営業担当者であるならば、その営業の秘訣を皆で共有して、全社的な営業成績の
　　向上につなげることが期待できます。

　　第2の効果として、ナレッジマネジメントを通じて、

　　　「学習する組織」に成長できる点

　　です。

　　「学習する組織」とは、知識の提供、提供された知識の習得、新しい知識の創造に積極的な組織
　　です。

　　また、知識の提供などは孤立したものではなく、

　　　知識の提供、その習得、新しい知識の創造が一連の活動

　　として行われていきます。

　　そして、この活動が途絶えることはありません。

　　以上がナレッジマネジメント導入で期待される代表的な効果です。

　　ただし、社員から集める知識がピント外れの場合や組織がナレッジマネジメントに前向きでない
　　場合、必ずしも効果が上がらないことがあります。

　　こうしたことがないためにも、企業（社員）に有効な知識を分かりやすい形でまとめる、ナレッジ
　　ワーカーの働きが重要となってくるのです。

□小回りの効く組織で効果を発揮する

　１．コンパクトな組織で効果を発揮

　　現時点で、ナレッジマネジメントを盛んに導入しているのは大企業です。

　　しかし、組織がコンパクトな中小企業のほうがナレッジマネジメントになじみやすい面もあります。

　　ナレッジマネジメントは、ナレッジマネジメントに理解を示す組織を醸成し、集められた知識の
　　中で有効なものを共有・活用することで企業力を高める手法です。

　　それを実現するためには、部課の利益にとらわれず、全社員が同じ価値観を持って企業力強化を
　　目指す中小企業のほうが適しているといえます。

　　また、中小企業の場合は組織がコンパクトで、全社的な意思の疎通が図りやすいという利点が
　　あります。

　　コミュニケーションが容易なため、いつでも対面で知識の有効性を確認し合うことができます。

　　中小企業が持つ小回りの良さは、ナレッジマネジメントの導入に適しているといえるのです。

　２．中小企業がナレッジマネジメントを導入する意義

　　資金など経営資源の量が大企業よりも少ない中小企業は、限られた経営資源を最大限に活用しな
　　ければなりません。

　　その経営資源の中に社員が持つ知識、すなわちナレッジがあります。

　　ナレッジマネジメントを導入することで、社員が相互に協力し合い、これまで表に出ることのなか
　　った新しい知識が企業の資源として蓄積されていきます。

　　一方で、「中小企業にナレッジはない」という人も少なくありません。

　　けれども、「今も、企業は活動を続けている」という事実を見逃してはなりません。

　　社員は、毎日の積み重ねの中で数え切れないほどのノウハウを確立し、また自らの経験とカンに
　　より繰り返し改善を行っています。

　　社員1人ひとりが日常業務の中で確立してきた知識こそが中小企業が誇れるナレッジといえるのです。

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□合併契約書の作成

　合併の成否は重要な条件すべてを記載する合併契約書の出来が重要な役割を担っています。

　また、契約書には法定記載事項が定められており、作成には細心の注意が必要となります。

　そのため、作成にあたっては弁護士などの専門家に相萩することが望ましいといえます。

　1．絶対必要記載事項

　　絶対必要記載事項とは、会社法749、751、753、755条に定められている法定記載事項をいいます。　

　　この法定記載事項の記載を欠いたり、記載内容が法に則っていない場合には、合併が無効となる
　　恐れがあります。

　　◎吸収合併の場合

　　　(1)存続会社と消滅会社の商号と住所

　　　(2)合併対価
　　　　①株式の場合は、当該株式の数（種類株式発行会社については、株式の種類および

　　　　　種類ごとの数）、または算定方法と資本金・資本準備金の額

　　　　②社債の場合は、社債の種類と種類ごとの金額の合計、またはその算定方法

　　　　③新株予約権の場合は、新株予約権の内容および数、または算定方法

　　　　④新株予約権付社債の場合は、上記②、③についての事項

　　　　⑤上記①から④以外の財産の場合は、財産の内容および数、もしくは額、または算定方法

　　　(3)消滅会社の株主に対する金銭等の割当てに関する事項

　　　(4)消滅会社が発行している新株予約権の扱い
　　　　①消滅会社の新株予約権者に対して存続会社の新株予約権を発行する場合は、新株予約権の
　　　　　内容および数、または算定方法

　　　　②消滅会社の新株予約権が新株予約権付社債の場合は、存続会社が社債を承継する旨とその
　　　　　承継に関する社債の種類および種類ごとの各社債の金額の合計、または金銭の割当てに
　　　　　関する事項

　　　　③消滅会社の新株予約権者に対して金銭を交付するときは金銭の額、または算定方法

　　　(5)(4)を規定する場合には、併せて存続会社の新株予約権または金銭の割当てに関する扱い

　　　(6)合併の効力発生日

　　◎その他法定記載事項～

　　　(1)定款変更事項

　　　　合併に伴い、商号・役員数・本店所在地など定款変更の手続きが求められる場合には、
　　　　合併契約書に定款変更事項を記載し、それが合併契約承認総会で認められれば、あらためて
　　　　定款変更のために株主総会を開催する必要はありません。

　　　　しかし、株式譲渡制限の定款変更を伴う場合の合併承認総会決意は特別決議では認められず、
　　　　総株主の過半数にして発行済株式総数の3分の2以上による多数決義によらなければなりません。

　　　(2)各会社が合併期日までに利益配当や中間配当をするときは、その限度額

　　　(3)合併後の取締役・監査役を定めたときは、その氏名

　2．任意的記載事項

　　法定記載事項ではありませんが、契約書に記載することで法的効力が生じる事項を任意的記載事項
　　といいます。

　　たとえば、善管注意義務（善良なる管理者の注意義務の略で、取締役として当然要求される注意
　　義務のこと）に関する事項などがあります。

　　ところで、合併手続きが進んでいくなかで、簿外債務（帳簿上、顕在化していない支払手形や借入金
　　など）の存在が明らかとなり、合併当事者間でトラブルが生じるケースが多発しています。

　　そのため、合併契約書を作成する前に相手会社の決算書や手形控、取締役会議事録などの内部資料を
　　入手し、十分な調査を行う必要があります。

　　さらに、合併相手が簿外債務の存在を隠匿していた場合には、その債務の支払いについて、自社は
　　負担しない（責任がない）旨を合併契約書に記載しておくとよいでしょう。

□簡易組織再編・略式組織再編について

　1．簡易組織再編の要件

　　簡易合併制度とは、比較的小規模な組織再編を行う際に、一定の要件を満たすことにより、合併
　　会社は合併契約承認総会を省略することができるものです。

　　ただし、取締役会決議は必要です。

　　なお、新設合併を簡易組織再編の手続きで行うことはできません。

　　簡易合併制度を採用するには、存続会社の交付株式あたりの総資産額と、交付した株式以外の財産
　　（新株予約権を含む）の純資産割合の合計が、存続会社の純資産額の20％以下であることが必要です。

　　なお、定款において20％を下回る割合を別途定めることも可能です。

　2．簡易組織再編における留意点

　　手鏡きの際には以下のような点に留意する必要があります。

　　(1)存続会社が非公開会社で、交付する対価の全部または一部が譲渡制限株式の場合は、簡易組織
　　　再編に該当する場合であっても、総会による承認が必要になります。

　　(2)消滅会社においては、簡易合併制度は適用されません。
　　　ただし、略式組織再編あたる場合は、総会の承認は不要になります。

　　(3)前述したように、吸収合併に伴う定款変更は絶対必要記載事項です。
　　　そのため、定款変更を議題とする株主総会については別途開催する必要があります。

　　(4)消滅会社が債務超過会社の場合であっても合併することは可能ですが、合併により差損が生じる
　　　場合は、総会決議が必要になります。

　3．略式組織再編の要件

　　ある会社が他の株式会社の総株主の議決権の90％以上を保有している場合、義決権を保有している
　　会社を特別支配会社、特別支配会社に支配されている会社を被支配会社といいます。

　　その会社間で組織再編を行う場合には、被支配会社での株主総会決議は必要ないものとされ、これを
　　略式組織再編と呼んでいます。

　　これは、被支配会社において株主総会を開催しても、議決権のほとんどを保有している特別支配
　　会社の意思のとおりに決議されることは明確であるため、手続きを簡素化できるという趣旨による
　　ものです。

　　なお、被支配会社は存続会社と消滅会社のいずれであっても、総会の決議は省略することができ
　　ます。

　4．略式組織再編における留意点

　　手続きの際には以下のような点に留意する必要があります。

　　(1)新設合併の場合には、略式組織再編は適用されません。

　　(2)存続会社が非公開会社で、交付する対価の全部または一部が譲渡制限株式の場合は、略式組織
　　　再編に該当する場合であっても、被支配会社の総会による承認が必要になります。

　　(3)略式組再編を行う場合であっても、少数株主の利益を保護するために、略式組織再編行為の
　　　差止請求や反対株主の株式買取請求、組織再編行為の無効の訴えなど、株主の利益が害される
　　　のを防ぐ用意がされていますので注意が必要です。

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■合併の意義と形態

　新聞では、大企業の国際的なM＆Aが話題になっています。

　法律や会計上のさまざまな問題もあり、中小企業にとっては、無縁そうなM＆Aですが、中小企業でも
　年々、その数は増加しています。

　とくに、後継者不足から自社で事業を存続できない企業から事業を譲り受ける場合や、事業を拡大する
　ために取引先と事業を競合する場合など、きっかけは、日頃の取引の延長からはじまることも多いよう
　です。

　なかでも合併は、数あるM＆A手法のなかでももっとも強い結びつきを得る手法です。

　合併とは、

　　法律上、複数の会社が、合併契約に基づいて1つの会社になること

　です。

　清算手続きを経ることなく、消滅会社（合併により消滅する会社）の一切の権利義務を、そのまま
　存続会社に移転することができます。

　子会社等グループ会社の競合による再編や、既存事業（部門）の強化のための買収、新規事業へ参入
　するための買収などにも利用されます。

　1．合併の形態

　　合併の形態としては、以下の2つがあります。

　　（1）吸収合併

　　　合併当事会社のうち1社が存続会社となり、他の会社は解散してその財産、従業員、負債など
　　　事業にかかる権利のすべてを存続会社が引き継ぐ方法です。

　　（2）新設合併

　　　すべての合併当事会社が解散して、同時に新たに1つの会社を設立し、解散した会社の財産、
　　　従業員、負債など事業にかかる権利のすべてを引き継ぐ方法です。

　　　ただし、営業許可など許認可については、改めて取得しなければなりません。

　　　また株券の発行など、新会社としての手続きがすべて必要になるため、手続きに時間と費用が
　　　かかります。

　　　そのため、速やかに事業を開始できる吸収合併のほうが広く採用されています。

　2．合併のメリット・デメリット

　　M＆Aには、さまざまな形態があります。

　　合併という手法を活用して、企業買収を行う場合のメリット・デメリットについて説明します。

　　（1）メリット
　　　・包括的に財産や権利を引き継ぐので、個別の資産・負債の移転のための手続きを原則として
　　　　行う必要がありません。

　　　・存続会社は対価として自社の株式を交付するので、買収のための資金を調達する必要があり
　　　　ません。

　　　・消滅会社と1つの会社にまとまるため、経営権を統合することができます。

　　　・管理業務を一元化でき、煩雑な子会社管理などを必要としません。

　　（2）デメリット
　　　・会社ごと引き継ぐため、必要な財産や部門だけを引き継ぐことができません。

　　　・簿外債務など消滅会社の経営上のリスク事項もすべて引き受けることになりますので、事前の
　　　　調査を慎重に行う必要があります。

　　　・社風や組織体系、人事制度などこれまで異なる制度を採用していた会社が一緒になるため、
　　　　実務上も、メンタル上もあつれきを生まないよう注意が必要です。

　　　・営業譲渡、株式譲渡と異なり、株主総会の招集、合併公告など、効力発生までに時間が
　　　　かかります（簡易合併制度採用により、若干短縮可能）。

　　　・消滅会社の株主が新たに存続会社の株主となります。

　3．合併が認められないケース

　　会社は原則として、自由に合併することが可能ですが、次のようなケースでは認められません。

　　（1）国内会社と外国会社の間の合併

　　（2）株式会社と公益法人の間の合併

　　（3）独占禁止法上問題がある場合
　　　　合併の結果、市場が独占状態となり公正な競争が制限される恐れがある場合（独占禁止法違反）、　
　　　　合併は無効となります。

　　　　そのため、その要件に該当する場合は、公正取引委員会に対する事前の届出が必要であり、
　　　　また、届出受理日から30日間は合併ができません。

　　（4）合併契約承認総会で否決された場合
　　　　合併の承認を求める株主総会において、特別決議（発行済株式総数の過半数にあたる株式を
　　　　所有する株主が出席し、その出席株主の議決権の3分の2以上の賛成）を得られない場合、
　　　　その合併は無効となります。

　　（5）その他関連法規（諸手統き）を遵守しない場合
　　　　なお、これまで債務超過の会社を消滅会社として合併を行うことはできませんでした。
　　　　しかし、会社法では、組織再編行為により「差損が生じる場合」であっても株主総会にて債務
　　　　超過会社を吸収合併等する旨を説明することにより、合併できるようになりました。

□合併のステップ・諸手続き

　合併のステップ、諸手続きはとても複雑なため、ここですべてを紹介することはできません。

　以下に株式会社同士の合併について、その概略を示します。

　1．合併当事者間の折衝

　　合併にあたり、当事者間で折衝を重ね、覚書や念書などに記録します。

　　また重要事項について、事前に取締役会で承認を得ておきます。

　2．合併契約書の作成

　　折衝の結果をふまえて合併契約書を作成します。

　　合併契約書には法定の要件も存在するため、その作成には細心の注意が必要になります。

　3．合併契約承認のための取締役会および合併契約の締結

　合併契約書に定められている事項に不備や漏れがないかを確かめ、各事業会社の取締役会の承認を
　得ます。

　その後、合併契約書に各社が調印をすることで合併の手続きが開始されます。

　なお、合併契約書には、株主総会の承認を得ることを条件として書き加えます。

　4．合併契約書などの備置（開示）

　　承認総会の2週間前（もしくは、株主または債権者への公告・通知・催告のいずれか早い日）から
　　合併効力発生日後6カ月が経過するまでに、本店に合併契約書、貸借対照表、損益計募書、消滅
　　会社の株主に対して割当てる株式や金銭などに関する事項について、その理由を記載した書面や、
　　消滅会社の新株予約権の取り扱いについて記載した書面などを備置する必要があります。

　5．合併契約承認総会

　　合併承認のためには、株主総会の特別決議が必要となります。

　　後述する簡易組織再編・略式組織再編の条件に該当する場合には、この合併契約承藩総会を必要と
　　しません。

　　また、特別支配会社（90％以上出資）で一定の要件を満たしている場合も、株主給会が不要になり
　　ます。

　　合併により吸収する会社が債務超過であるなど、合併が存続会社の資産に悪影響をおよぼす可能性が
　　ある場合は、存続会社の取締役は、株主総会でその旨を説明しなければなりません。

　6．公正取引委員会に対する合併届出

　合併が不当な取引制限、不公正な取引方法に該当しないかどうか、公正取引委員会が審査します。

　この届出がないと、ただちに合併が無効となるわけではありませんが、公取委は合併無効を提訴する
　ことができるとされています。

　また、運送業など特定の免許事業を営む会社は、別途、主務大臣に合併認可申請が必要です。

　7．株主の差止請求

　　消滅会社の株主が吸収合併により不利益を受けるおそれがある場合、株主は合併の差し止めを
　　会社に求めることができます。

　　合併行為が法令や定款に違反していたり、合併の対価の算定や対価の割当の内容が著しく不当な
　　条件で定められた場合などが、それに該当します。

　8．債権者異議申立公告・催告

　　合併契約承認総会日から2週間以内に、債権者に対する公告を官報で1カ月以上行い、かつ知れたる
　　債権者（※）に対して個別に催告を行わなければなりません。
　　　※知れたる債権者：会社側が、その債権の原因や性質などを知っている債権者

　　官報のほかに、定款に定めている日刊新聞紙へ公告を行う場合は、個別の催告の必要はありません。

　　そして債権者が合併に対して異義を申し立てた場合は、弁済または担保の提供など、これに準じた
　　措置を講じる必要があります。　

　　しかし、以下のように債権者を害する恐れがない場合には、その措置は必要ありません。

　　　①債権者の債権に十分な担保が設定されている場合

　　　②債権額や合併の相手会社の財産状況からみて、その弁済が脅かされることがないと考えられる
　　　　場合

　　　③合併前からの不良債権であって、全額弁済の可能性がない場合

　9．合併期日

　　合併契約書に記載する効力発生日のことで、消滅会社の財産および営業その他すべての資産が
　　合併会社に引き継がれ、内部的にも両会社が合併する実質的な合併日を意味します。

　10．合併登記申請

　　合併期日が実質的な合併日を意味するとしても、法的な効力が発生するのは合併登記がなされた
　　ときです。

　　つまり、登記が終了するまで外部的には消滅会社は存続しており、それぞれの法人は独立した
　　法人格を有していることになります。

　　会社が合併をした場合、合併期日の日から本店所在地においては2週間以内、支店の所在地に
　　おいては3週間以内に、

　　　・存続会社においては変更の登記

　　　・消滅会社においては解散の登記

　　　・新設会社においては設立の登記

　　を行う必要があります。

　11．新株券の交付または合併交付金の支払い

　　吸収合併において、新会社法施行前には消滅会社の株主に対して、対価として交付できるものは、
　　原則として存続会社の株式であり、株式と併せて金銭を交付することはできても、金銭のみを対価
　　とすることはできませんでした。

　　新会社法施行によって、この対価の柔軟化が図られ、金銭のみの交付もできるようになりました。

　　また金銭だけでなく、たとえば、存続会社の親会社の株式や社債、新株予約権など財産的価値の
　　あるものであれば対価として交付できます。

　　合併比率の算定には、法律・会計・税務ともに明確な規定もなく、一般的には、両者のそれぞれの
　　価値、つまり企業評価の比較で算定されます。

　　企業評価は企業の資産価値もしくは将来の収益をもとに行いますが、その評価にあたっては、人的な
　　財産やノウハウ、技術なども含まれるため、評価が難しい面もあります。

　　通常は、純資産価値、収益還元価値、市場価値のいずれかを基準として評価を行うことになります。

　　評価方法により算定後の合併比率も異なるので、第三者間における合併（M＆A）においては、
　　当事者間の交渉が大きな比重を占めることになります。

　　＜合併比率の算定例＞

　　　◎条件
　　　　・発行済株式総数は、それぞれ存続会社10万株、被合併会社5万株

　　　　・1株あたり税引後利益は、同200円、100円

　　　　・資産の含み益（時価一薄価）は、同5000万円、2000万円

　　　　・上記条件より、自己資本税引後利益率は、同20％、10％

　　　◎算定式》
　　　　時価純資産価額方式により算出

　　　　・合併会社　…（1億円＋5000万円）÷10万株＝1500円

　　　　・被合併会社…（5000万円＋2000万円）÷5万株　＝1400円

　　　　　1500円：1400円　＝　1：　0．933（合併比率）
 

　　　　つまり、消滅会社株式1株につき、存続会社株式0．933株が割り当てられることになります。

　　　　ただし、合併の実務においては株式事務の簡素化などを目的として、たとえば「1：0．9」の
　　　　ように数値を切り下げ（切り上げ）、差額を合併交付金で賄うといった方法が採られている
　　　　ようです。

　12．反対株主の買収請求権

　　消滅会社と存続会社の株主は、株主稔会やそれに先立って反対をした場合、保有する株式を公正な
　　価格で会社に買い取ってもらうことができます。

　　買い取り価格は両者の協議により決定され、会社は効力の発生日から60日以内に買い取り代金を
　　支払います。　

　　しかし効力発生日から30日以内に協義が婁わない場合は、それから30日以内に裁判所に価格の申し
　　立てを行い、裁判所が価格を決定することになります。

　　その価格を株主へ支払う際には、効力発生の60日以降から支払日までの期間の利息（年6％）を
　　併せて支払います。

　13．合併前に実務上、検討しておきたいこと

　　合併後に事業運営と業務手続きを円滑に進められるよう、合併後の体制についてもあらかじめ検討
　　しておくことが望ましいでしょう。

　　とくに合併で影事のある部署の関係者を集めて事前に協議をしておくことが重要です。

　　具体的には、組織体制と勤務条件、人事評価、役員人事、システム統合、規定などの見直し、会計
　　方針、取引先の見直しなどがあります。
 

■ストックオプション制度構築の目的別ポイント

　ストックオプションは単発的に実施しても、その時に権利を付与された者にメリットがあるだけで、
　付与されなかった者にとっては関係のないことになります。

　付与されなかった者も含め、ストックオプションの意義を理解し、会社の業績を向上させる考えが
　根付かなければ、ストックオプションを実施しても意義は半減してしまいます。

　ストックオプションの効用を有効に発揮させるためには、会社としてストックオプションにどの
　ような役割を期待するか、また目的の達成に向けてどのような制度を作るべきか、について慎重に
　検討を重ねておく必要があります。

　そのうえで、5年程度は同じ目的を目指して制度を運営し、将来的に会社の経営環境が大きく変化する
　場合あるいは自ら経営改革を行う場合などに、必要な制度の見直しを行うべきです。

　ストックオプション制度の構築に際しては、まず、その中の何を重視してストックオプションを実施
　すれば、会社にとって自社の抱える課題を解決する方策として有効であるかを検討してください。

　つまり、会社の経営課題を解消するためのプラン作りを行うわけです。

　ストックオプション制度の構築方法には、大きく分けて「コーポレート・ガバナンス」 を重視した
　制度構築、「人事・報酬制度」としての制度構築、 「営業政策」としての制度構築、といった3つの
　切り口があります。

　以下にそれぞれの課題に応じた制度設計のポイントをまとめます。

□コーポレート・ガバナンスを重視したストックオプション

　１．制度づくりのポイント

　　・株主の利益を重視していることを明確にしたプランを作ります。

　　・ストックオプション付与に伴い、付与者と株主の利益の一致を図ります。

　　・株主価値の希薄化を招かない制度設計を行います。

　　・客観的かつ合理的な付与基準づくりが必要であり、社外の識者を含めた第三者機関により
　　　ストックオプション付与基準作成を行い、ストックオプションを付与される役員が利益
　　　相反するような事態が生じないような制度を作ります。

　２．個別の課題解消方法

□人事・報酬制度としてのストックオプション

　１．制度づくりのポイント

　　・報酬体系全体の見直しを行ない、新たな報酬制度として株価連動型報酬を位置付け、
　　　給与・賞与・退職金を含め、総合的な新報酬体系の検討が必要です。

　　・ストックオプションを一過性の制度とせずに中長期的株価連動型報酬制度と位置付け、
　　　ストックオプションを定期的に実施する制度づくりを行なうことが必要です。

　　・人事・報酬制度の一部として位置付ける場合、株主価値を高めることが報酬の増大に
　　　つながることを社内あるいはグループ内に徹底することが必要です。

　　・他の報酬に関しても見直しを行ない、株価連動型報酬を追加することに見合う既存制度の
　　　至急水準見直しの実施が不可欠です。
　　　特に役員賞与や退職慰労金は固定費削減の対象として慎重な検討が必要です。

　　・役員報酬の見直し策と連動して行使価格を1円に設定したストックオプションを実施した
　　　例も数例ありますが、行使価格が発行時の時価を下回るため、優遇税制の対象にならない
　　　ことに加え、付与時においても課税される可能性や、権利行使時または権利付与時に贈与
　　　税が課税される可能性も否定できません。
　　　その場合には会社側も寄付金として取扱うことが必要になる可能性もありますので、行使
　　　価格を1円にするような発行時の時価を下回る価格設定でストックオプションを実施する
　　　ことは税務リスクと株主価値を権利付与者に移転する明確な理由説明が行えるように慎重
　　　な検討が必要になります。

　２．個別の課題解消方法

　３．報酬構成変更の考え方

□営業戦略としてのストックオプション

　１．制度づくりのポイント

　　・ストックオプションの付与対象者の制限が撤廃されたため、外部支援者を含めて営業政策的
　　　に付与対象の拡大を検討します。

　　・代理店、特約店、加盟店などの販売契約締結先への販売促進策としてストックオプションの
　　　利用が可能です。

　　・売上や収益向上に寄与することが明確な権利付与・行使条件の設定を行うことが最重要
　　　ポイントです。

　　・付与は代理店など会社との契約先に限定し、契約先の経営者や担当者など、利益相反の
　　　問題が生じる対象への付与は回避します。

　　・経費削減策として外部コンサルティングへ付与し、コンサルティングフィーの削減を行なう
　　　ことも可能です。

　２．個別の課題と解決方法

□ストックオプション実施に際しての制度設計のポイント

　１．中長期的制度運営の検討

　　ストックオプションは定期的に実施しなければ社内のモラル低下を招く危険性のある制度であり、
　　ダイリューション（※）の問題を考慮すれば、発行済み株式数の10％に達するような権利付与も
　　困難です。

　　　（※）新株を発行する場合に、1株あたりの利益が低下（希薄化）してしまうこと

　　そのため、どのようなサイクルで制度を運営し、付与対象をどこまで拡大できるか、会社としての
　　中長期的な展望に立った制度作りが必要になります。

　２．付与対象者の選定

　　経営効率を重視すれば取締役や上級幹部社員への付与を重点的に行なうべきです。

　　しかし、従業員が株価を意識した業務活動を展開できるようにするには、付与対象を拡大する
　　必要があります。

　　また、連結決算を重視すれば子会社の役職員への付与も戦略的に検討する必要があります。

　　この場合、ストックオプションの主旨と中長期的なストックオプション制度運営の方針を確定し、
　　それに応じて付与対象者をセレクトする必要がありますが、実行性を考慮すると管理職には
　　ストックオプションを付与し、管理職としての業務執行権限の有効活用を図るべきです。

　３．オプション価値の算定

　　ストックオプションを価値算定せずに付与することは危険です。　

　　ストックオプション自体に経済的価値が存在するものであり、株価連動型報酬として付与する
　　以上は報酬水準を算定し、会社および権利付与者の双方が経済的価値を認識してストック
　　オプション付与後の業務活動が展開できるようにすべきです。

　　また、将来会計基準が変更になりストックオプションの費用計上が義務付けられた場合の費用
　　負担を予測し、会計制度変更時の影響を想定するためにもオプション価値の算定は必要です。

　４．収益期待額の考慮

　　ストックオプションの付与は過大なものであっても過小なものであっても目的とする効果が得ら
　　れない可能性があります。

　　例えば、株価変動率を用いてストックオプション収益期待額を算定し、権利行使時の利益が会社の
　　与えようと考えているインセンティブ収益に相応な金額かどうか、事前の検討が必要です。

　５．権利付与基準の作成方法

　　①株数をベースとした付与基準の設定

　　②付与金額をベースとした付与基準の設定

　　③オプションバリューを基準とした付与基準の設定

　　中長期的に安定した制度運営を行なうには社内ガイドラインを策定し、付与数量を設定することが
　　好ましく、経済的価値を均一化するには上記①または②の方法を選ぶとよいでしょう。

　　さらに付与基準策定に関しては、社外の識者を中心とした報酬委員会を設置し、基準策定を行なえ
　　ば透明性も高まり、対外的な基準の妥当性を高めることができます。

　６．業績貢献度に応じた付与基準の作成方法

　　ストックオプションは将来の期待度に応じて付与することが困難な制度です。

　　個人別の付与数量を差別化するには、過去の業績貢献度を評価することが一般的です。

　　毎年ストックオプションを実施するプランであれば、1年間の貢献度を収益目標達成度・商品開発
　　実績・人事考課などの基準を定め、一定水準の条件をクリアした者に基準に応じたストックオプ
　　ションを与える方法をお勧めします。

　　これを毎年繰り返すことで会社に対する貢献度が高い役職員に多くのインセンティブを与え、収益
　　チャンスの拡大を提供できます。

　　会社の活性化策として、さらに具体的な方法を会社の業務内容を検討のうえ、設定してみてください。

　７．グループ戦略の検討

　　株主利益を重視するのであれば、増配や株式分割の実施、あるいは株価の値上がりが必要になり
　　ます。

　　現在、株式の評価は連結決算の結果を反映する傾向が強く、グループ全体での評価を高める施策が、
　　株価の値上がりにつながる可能性が高いといえます。

　　連結対象子会社の役職員にも株式を公開している親会社のストックオプションを与え、連結決算に
　　貢献することが株価の値上がり、そして株価連動型報酬を得る手段になります。

　　このように株式の評価を高めるといったグループ戦略上でも、ストックオプションによるインセン
　　ティブの付与が重要な意味を持ちます。

　８．営業戦略としての付与・行使制限の設定

　　フランチャイズ店や代理店・特約店など、販売契約先に売り上げのほとんどを依存する業種の場合、
　　販売契約先に売り上げ水準の向上がより多くの利益につながることを意識させ、自発的にストック
　　オプションの意義を見出せるよう誘導すれば、販売実績を向上させるインセンティブとしてストック
　　オプションを活用することも可能です。

　　この際、各社の業務実態を考慮して付与や行使の条件を検討することが必要です。

　９．非居住者への付与の検討

　　非居住者は居住国の法律が適用されるため、非居住者にストックオプションを付与する場合、
　　付与者の居住国の法律調査を行うことが必要です。

　　安易に付与すると、これまでに外資系企業のストックオプション権利行使者が日本で起こした
　　ような税務上の問題や証券法に関する各種届出・開示のルールに反するリスクがあります。

　　ストックオプションはいまだ発展途上の制度であり、会計基準の見直しが行われている現状では
　　今後も毎年のようにストックオプション関連の法律が改正される可能性があるので、海外で付与を
　　行なう国の法律に関しては毎年調査を行うことが必要になります。

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■最小の投資で最大の効果

　いま企業の命運を握っているのはコストの削減です。

　収益を確保するためには、徹底したコスト削減が必要不可欠。

　このことに異論を唱える人はいないでしょう。

　ただ、問題はそのやり方。

　せっかくコストを削減したのに、その影響で売り上げや利益が下がってしまった企業が珍しくない
　のです。

　「接待が一切禁止になり、得意先を失った」、「人件費削減のため社員をリストラしたが、代わりに
　雇ったアルバイトが使い物にならず、現場が混乱している」、「新しいシステムの導入を見送ったが、
　いまのシステムは頻繁にダウンして、そのつど業務がストップする」、コスト削減を打ち出した企業
　からは、こういった声もよく聞かれる。

　いったいなぜこのような本末転倒なコスト削減策になってしまうのか。

　私見だが、それはおそらく、企業活動におけるコストパフォーマンスの意味が誤解されているから
　ではないでしょうか。

　コストパフォーマンスを高めるというと、一般的には、「最小の役資で、最大の利益を得る」という
　意味で受け取られる。

　しかし、企業活動においては、「最大の利益を得るために、必要な投資を最大限行う」が正解です。

　前者では「初めにコスト削減ありき」で、無駄がなくなるかわりに利益も小さくなる。

　しかし、後者は「初めに利益ありき」で、利益を得るために必要な部分に集中して投資する。

　そのため利益は減らず、無駄だけをなくせる。

　利益を生むために何が必要で、何が不必要なのか。

　そこから出発しないコスト削減策は、かえって利益までをも削ってしまう危険性がある。

　この考え方は、ビジネスパーソン個人にも参考になるはず。

　例えば「ルート営業のほかに、新規開拓のため一日に10件の飛び込みをしている営業職員」という
　設定で、コストパフォーマンスを考えてみましょう。

　もし「最小の投資で、最大の効果を得る」と考えるなら、新規開拓などせずに、ルート営業だけに
　徹したほうがいい。

　仕事は早く終わるし、無駄な労力や時間を使わずに済む。

　ただし、ルート営業だけで売り上げを伸ばすのは困難であり、楽をするかわりに営業成果が頭打ちに
　なる結果も覚悟しておくべきです。

　では、「最大の利益を得るために、必要な投資を最大限行う」という考えで行動したらどうなるか。

　1件の新規契約が大きな利益をもたらすとしたら、それを取るために何十件の飛び込み営業も厭わず、
　真剣に業務に取り組むでしょう。

　そのかわりルート営業で毎日通っていたところを一日置きにしたり、受注システムをIT化して伝票
　整理の手間を省いたりして、別のところで仕事の効率を高める工夫をする。

　これがデキるビジネスパーソンのコストパフォーマンスに対する考え方です。

　あなたは「どうせやっても無駄だから」「効率が悪いから」と理由をつけて、本来やるべき仕事を
　省いていないだろうか。

　それはコストパフォーマンスにかこつけて、手抜きをしているだけと思われても仕方がない。

　最大の成果をあげるために、いま自分にできることはいったい何なのか、もう一度見直したほうが
　よさそうです。

□上手にコストを削る2つの方法

　利益を落とさずにコストを削る。

　これは企業の収益力を高めるときの鉄則です。

　では、具体的にどんな方法でコスト削減をすればいいのだろうか。

　私の場合、製造費についてはr捨豊泉制」、営業・一般管理費については「ゼロべ－ス予算管理」
　という方法でコストを削減した。

　それぞれについて、特徴とメリットを解説していきます。

　◎「総量規制」

　　もし1カ月の食費を節約しなければいけないとき、「今日は牛井、明日は昼飯を抜いて、
　　明後日は……」と決められたらどう思うでしょうか。

　　おそらく多くの人はストレスを感じ、途中で挫折してしまうに違いない。

　　食費を削るには、最初に1カ月の予算を決めて、その枠内でやりくりしながら自分でメニューを
　　選んだほうがうまくいくでしょう。

　　各項目の量（額）は問わないが、最初に定めた総量（総額）を上回ってはいけない。

　　このやり方を「総量規制」という。

　　企業のコスト削減でいえば、具体的な方法は現場に任せるが、その業務内で○％減らしなさい
　　ということになる。

　　総量規制のメリットは、現場の意思やアイデアが尊重される点。

　　例えば「この経費は利益と直結しているので削らない」、「ランニングコストを削るために新しく
　　設備投資しよう」といったことも、現場の判断で工夫できる。

　　そのため現場のモチべ－ションも下がりにくいし、現場でないとわからない絶妙なアイデアが出る
　　こともある。

　　下手に経営陣が介入するより、効率的なコスト削減ができるだろう。

　　コスト削減の数値目標は、少なくとも10％以上に設定すべきでしょう。

　　じつは5％程度のコストダウンは、仕入先に泣いてもらえば比較的容易にできる。

　　しかし、それは「誰かが我慢している」という状態にすぎず、従来の支出の仕組みはそのまま踏襲
　　されてしまう。

　　誰にも我慢させずにコストダウンするには、構造改革を行い、お金を使う仕組みを根本から変えて
　　しまわねばならない。

　　そのために従来のやり方の延長線上では達成できない数値目標を設定するのです。

　　また、これまでの経験では、小幅のコストダウンならいつでもできるという意識からか、実際に
　　コスト削減の数値目標を10％未満に設定すると、かえって達成が難しかった。

　　むしろ10％以上の厳しい数値目標を設定したときのほうが、現場社員は本気になってコスト削減に
　　取り組み、実際に目標達成に至るケースも多かった。

　　とはいえ、達成が絶望的な数値目標を設定すると、かえって社員のモチべ－ションが下がる。

　　どこに目標を設定するかで、社長の手腕が問われるといえるでしょう。

　◎ゼロベース予算管理

　　一般的に予算は、前年の実績をべースにして決められる。

　　そのため前年に多く予算を使った部門やプロジェクトには、次の年も同様の予算を割り当てられる
　　ことが多い。

　　しかし、これでは前年に意味のない無駄遣いがあったとしても、チェックされることなく、その
　　まま次の年に持ち越されてしまう。

　　それを避けるために考え出されたのが、「ゼロべ－ス予算管理」です。

　　これは、のちにアメリカ大統領となったジミー・カーター氏がジョージア州知事時代に導入して
　　話廣になった予算管理法で、前年の予算をいったん白掛こ戻し、ゼロべ－スから予算を各部門、
　　各プロジェクトに割り当てていくというものです。

　　この方法なら、前年に無駄遣いがあったとしても、もう一度必要な経費を精査してゼロから積み
　　上げていくので、無駄遣いが繰り返される心配はない。

　　経費を使う側から見ても、来期の予算確保のために無理して予算を使い切ろうとする甘い発想は
　　生まれにくく、意図的な無駄遣いも減っていくでしょう。

　　また、必要なものにはきちんと予算をつけるので、売り上げに悪影響が出るとも考えにくい。

　　無駄な部分だけが削ぎ落とされて、結果的に収益力はアップするはず。

　　会社がさまざまなコスト削減策を打ち出したものの、成果がなかなか上がらない。

　　そんなときは、管理職の立場として、ぜひこの2つの方法のメリットを提案してみてはどうでしょうか。

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■赤字体質が根づいた会社

　企業が赤字に陥る理由はひとつではない。

　社長の力、自社を有利にする計画実行力、競争力のある製品・サービスをつくる力、販売を強力に
　行う力といった「会社力」を構成するパワーの低下が複雑に作用しあい、集貨を悪化させていく
　のです。

　そのパターンは会社によって千差万別。

　ただ、どんな赤字企業にも共通して足りないパワーがひとつあります。

　それは利益を生み出し続けて企業体力をつくる力、つまり「収益と財務の管理力」が低下している
　のです。

　例えば製品競争力がなく、強力な新製品を市場導入するメドが立っていない会社があるとします。

　このままいけば確実に売り上げが減り、新製品の市場導入までには赤字に転落してしまうでしょう。

　しかし、売り上げが減った分の支出をカットできれば、黒字の維持は可能。

　業績悪化のきっかけは競争力の低下だが、最終的には収益管理力のなさが原因になっている。

　また、売り上げも順調で表面的には何も問題がないのに、なぜか赤字に陥っている会社があったと
　します。

　この場合も、原因は財務と収益の管理力にあることが多い。

　帳簿上では売り上げは順調なはずなのに、売掛金回収のシステムが整備されていないため現金がなく、
　借入金を増やしてしまう。

　また、現金があるのに借入金の返済に充てずに、新たな設備投資をしてしまう。

　こんな悪循環の繰り返しでは、　いくら売り上げを伸ばしても赤字からの脱却は困難であろう。

　では、収益や財務の管理力が弱い会社にはどんな特徴があるのでしょうか。

　次のチェックリストで調べてみましょう。

　くチェックリスト〉収益や財務の管理力が弱い会社

　　□不採算部門が、いまだ手つかずのまま残っている

　　□財務諸表が社員に公開されていない

　　□社長の多く（とくに管理職）が決算書を読むスキルをもっていない

　　□大企業が親会社である

　　□給料の心配をしたことがない

　　□経費の上限はあっても、問題なく使える（細かな経理上の規定がない）

　財務力や収益力が弱い会社は、まず社長自身が数字に弱く、決算に目を背けてしまう僚向がある。

　実際は決算に関心を示さない社長などいないでしょう。

　決算書は社長にとって通信簿であり、本当は気になって仕方がないはずです。

　しかし、自信のない社長は、悪い成貴を突きつけられるのが怖いのです。

　通信簿を見なければ、どの教科が苦手なのか自覚できないのと同じで、決算を直視しない社長は、
　どの部門の収益が低く、会社の足を引っ張っているのかについて認識が甘い。

　百歩譲って認識があったとしても、現実逃避するかのように何も対策を打たず、時が解決してくれる
　のを待っているだけなのです。

　社長だけではない。

　財務力や収益力が弱い企業では、総じて社員も決算の内容について無関心である。

　自分がかかわっている事業では、いったいいくらの売り上げがあり、コストをどれだけ使っている
　のか。

　赤字企業であればあるほど、正醸に把握している社員は少ないようだ。

　財務諸表の読み方は、それほど難しいものではない。

　それにもかかわらず、「私は営業一筋でやってきた。決算書は管理部門の社員が読めればいい」、
　「長い目で見なければ成果が出ない研究開発部門で、いちいちコストを気にしていたら仕事になら
　ない。財務諸表なんて関係ないよ」と、堂々と言ってのける社員もいる。

　これでは自社が赤字になっても危機感をもてず、社員の側から改善策が提案されることもないでしょう。

　もっとも、これはきちんと社員教育をしてこなかった会社にも問題がある。

　また、上場していない会社のなかには、財務状況を社員にまで隠す会社もあるという。

　これでは社員が危機感をもちたくても、もつことができない。

　会社は社員に財務諸表の読み方を基礎から教えて、財務状況を広く公開する必要がある。

　それにより社員は身をもって危機的状況を把握し、社内に赤字を解消しようという気運も生まれて
　くるのです。

□力強く利益を生み出す仕租み

　長い間、経営環境に恵まれ、お金の心配をする必要がなかった会社も、財務や収益の力が弱っていく
　可能性があります。

　例えば大企業が親会社で、利益がそれほど出ていなくても本社から資金が出ていたケース。

　子会社は親会社から資金援助があるので、他社に比べて経費は使えたほうだった。

　そのため社員の一部は、天からお金が降ってくる感覚で安易に経費を使っていた。

　社員は親会社から待遇を保障されており、どんなに業績が落ちても給与が下がりはしない。

　そのため利益を追求するという目的を忘れて、ただ現状の仕事をこなすだけという社員もいた。

　一人の社員が使う経費は全体から見れば散々たるものだし、一人の社員が手抜き仕事をしても売り
　上げが大きく落ち込みはしない。

　しかし、赤字につながる小さな行動を放っておくと、やがてはそれが習慣化し、赤字に陥るシス
　テムが組織全体に根づいてしまう。

　子会社が赤字になるプロセスは、われわれが生活習慣病になるプロセスとよく似ている。

　一般的に生活習慣病は、運動不足や偏った食生活から起こるといわれている。

　もちろん一日体を動かさなかったからといって突然動脈硬化になるわけではないし、一度の暴飲
　暴食で糖尿病になりもしない。

　ただ、「これくらいなら大丈夫だ」という小さな油断が、運動不足や偏った食生活を習慣化させて、
　やがては体全体を蝕んでいくのです。

　赤字もこれと同じ。「これくらい経費を使っても」「今月は売り上げ目標を達成できなくても」と
　いった甘えが積み重なると、徐々に収益力や財務力は低下し、やがて企業は赤字体質になっていく。

　たとえあなたの会社が現在黒字だったとしても、安心してはいけない。

　もし収益力や財務力低下の兆候が見られたら、それはいずれ習慣化し、赤字企業へと転落してしまう
　だろう。

　では、悪い習慣を断ち切って、健全な企業体力を身につけるにはどうすればよいのだろうか。

　具体策を紹介していきます。

□安易な安売り戦略は破滅を招く

　売り上げが順調に伸びず、なかなか利益が出ない。

　そんなとき、競合他社が値下げに踏み切った。

　いったい管理職のあなたはどんな手を打つべきだろうか。

　製品やサービスに優位牲があるなら、安易な安売りは絶対にしてはいけない。

　安売りや値引きは、赤字企業が手を出してはいけない禁断の果実である。

　たしかに状況によっては、安売りで売り上げが伸びる場合もある。

　しかし、利益率は確実に悪化する。

　よほどシェアを広げないかぎり、安売りで収益が上がることはないでしょう。

　では、シェアを広げるために、さらに値下げしたらどうなるか。

　おそらく競合他社もさらに値下げに踏み切るはずだ。

　価格競争は、崖に向かって車を走らせて、先にブレーキを踏んだ臆病者のほうが負けという度胸
　試しのチキンレースそのもの。

　一度価格競争に踏み込んだが最後、後には引けずに野放しで際限のない安売りが始まり、収益は
　上がるどころかどんどん悪化していくでしょう。

　もし価格競争に巻き込まれそうになったら、企業が取るぺき道はひとつ。

　低利益商品の売上比率を減らして、高利益商品に経営資源をシフトするべきです。

　いち早く価格競争に踏み込んだ会社を分析してみると、勝者なき安売り合戦に見切りをつけ、高利益
　商品にシフトしている会社が日立つ。

　過去には、例えば「ハンバーガー平日半額キャンペーン」といった低価格戦略を次々に打ち出し、
　ファストフード業界の価格競争をリードしてきた業界最大手のM社もそのひとつだった。

　M社は低価格戦略が功を奏して、一時は“一人勝ち”と言われるほど勢いがあった。

　しかし、他社の追随やBSE（牛海綿状脳症）問題で既存店の売り上げが落ち込み、収益率の低下を
　新規出店でカバーできなくなると、業績は急速に悪化してしまった。

　2002年（12月期）当時には、なんと29年ぶりに赤字に転落。

　現在は低価格戦略を軌道修正し、利幅の高い新メニュー投入で業績回復を遂げている。

　M社のようなスケールメリットのある大手でさえ、安売りで収益を上げることは難しく、経営戦略の
　転換を迫られていた。

　高利益商品へのシフトは、この不況下においても、むしろ時代の潮流だといえるでしょう。

　では、高利益商品がない会社はどうすればいいのだろうか。

　原則としては、高利益商品の開発を急ぐべきです。

　しかし、新製品の市場導入までに時間がかかり、それまで既存製品で勝負しなければいけないときは、
　ある程度の値下げもやむをえないかもしれない。

　問題は、チキンレースと化した価格競争のどこでブレーキを踏むか、である。

　通常、価格は次の3つの条件で決まる。

　　①競合他社に負けない価格

　　②最終消費者が値ごろ感をもてる価格

　　③製造コストに利益を乗せた価格

　価格を決定するときは、3つの条件をすべて満たすことが望ましい。

　しかし、他社に合わせて際限なく値引きしたり、低価格に慣れた消費者にインパクトを与えようと
　して無理な安売りに踏み切ったりすると、製造コストに利益を乗せた価格という最後の条件すら
　満たせなくなる可能性が高い。

　最後の条件を満たせない安売りは、絶対にすべきではない。

　たとえ高利益商品の市場導入までの一時しのぎだとしても、一度赤字に陥るシステムを受容して
　しまうと、それが習慣化して会社の根幹を蝕んでいくことはすでに述べたとおり。

　製造コストに利益を乗せられる価格が、価格競争における最終的なブレーキポイントなのです。

　それでは逆に最初の2つの条件を満たせなくなるのではないか、と心配する人もいるでしょう。

　では、3つの条件を同時に満たすにはどうすればいいのか。

　それは製造コストの削減である。

　市場価格を下げても、下げ幅に応じて製造コストを削減できれば利益率は変わらない。

　製造コスト削減に成功すれば、他社に負けず、消費者に受け入れてもらえる価格を実現できるのです。

　あなたの会社は、製造コストに手をつけないまま安売りに走ってはいないだろうか。

　他社や消費者に引きずられただけの安易な安売りは、あなたの会社を崖っぷちに追い込んでいく。

　価格設定の際は、このことをよく肝に銘じておこう。

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■伝えなければビジネスは始まらない 

　１．売るための説明責任を果たす 

　　海外の仕入れ担当者に、「日本の技術は一流だけれども、営業は三流だ」と言われている。

　　実際、日本よりも技術力の低い国に競り負けているケースは枚挙にいとまがない。

　　つまり、海外に売り負けているのです。

　　外国人は、自分の疑問や主張をどんどん前面に出す。

　　はっきりと言いたいことを言い、聞きたいことを聞いてくる。

　　顧客に対しても、自社の優位性を猛アピールしているのです。

　　日本人は、この点が弱い。

　　顧客に価値を提供する際にも同じ弱さがある。

　　伝える情報に工夫がなく、顧客が判断するために必要な自社の優位性を伝える情報を伝え
　　切れず、競合他社に負けているケースが多い。

　　ある飲食店の経営者が、次のような実験を行った。

　　顧客に同じ料理を提供する。

　　その際に、提供の仕方を変えて出したのです。

　　一つは、何も言わないでスッと料理を提供したのに対し、もう一つは、「この野菜は北海道の
　　○○産で、バターも北海道の△△を使ってソテーしたものです」など素材や調理方法を説明
　　して料理を提供した。

　　果たして顧客は、どちらの料理を「おいしい」と判断したのだろうか？

　　言うまでも無いが答えは、説明をされて提供された料理のほうです。

　　それはなぜか？

　　顧客は「説明を受けた料理」が「スッと出された料理」と違うものだと判断したからです。

　　では、なぜ顧客は、同じ料理を違うものとして判断したのか？

　　それは、顧客に価値ある情報を与えたからです。

　　お客は「どちらがおいしいか」という選択を迫られたとき、「説明された情報」を受け取り、
　　「味」ではなく「情報」によって選択を行ったのです。

　　差別化は、常に「顧客の頭の中」で行われる。

　　売る側には、提供する価値の「説明責任」がある。

　　この説明責任を果たさなければ、差別化は行われない。

　　価値ある情報を提供するからこそ、「勝ち」につながるのです。

　２．モノの値段は「価値」で決まる 

　　「スマイルカーブ」が示すように、価格は川上・川下における付加価値の高さで決まる。

　　モノの値段は、価値で決まるのです。

　　米アップルのように、「企画・開発・デザイン」「ソリューション」を行っている企業は、
　　高付加価値の商品・サービスが提供できます。

　　高付加価値を提供できるからこそ、高価格が維持できているのです。

　　モノの値段について、考え方をいくつか取り上げてみます。

　　（１）モノづくりの値段＝製造原価＋利益

　　　基本は、製造原価に利益を乗せたものになる。

　　　顧客と直接取り引きが可能であるものの、下請け・孫請けなど、顧客との距離が遠くなると
　　　利益額は低下する。

　　（２）企画・開発・デザインの値段＝ブランド力

　　　ブランド力を培うことができれば、高価格を維持できる。

　　　ルイ・ヴィトンやポルシェなどは付加価値が高く、企業としての利益率も高い。

　　（３）販売の値段＝需給のバランス

　　　マーケットの需給バランスが大きく影響する。

　　　不足マーケットでは価格が上がり、供給過剰マーケットでは下がる。

　　　ある機械メーカーの商品は、日本では競合メーカーがあり３００万円でしか売れなかった。

　　　しかし、アメリカでは供給するメーカーがなく、９００万円で売れたという事例もある。

　　（４）ソリューションの値段＝問題解決力

　　　顧客に対する問題解決の大きさで、価格が決まる。　

　　　顧客が支払う価格が１億円でも、提供する価値が１００億円であれば、１億円も高くない。

　　（１）～（４）のように、モノの値段は「価値」で決まる。

　　自社の商品・サービスの付加価値を高めていくために、自社はどのような戦略をとって価値を
　　生み出していくか、スマイルカーブを参考にしっかり考える必要があります。

　３．戦略的に売る仕組みをつくる 

　　中小企業Ａ社は、非常に高い技術力を保有していた。

　　しかし、持っている技術を売る力が弱い上、国内では競合他社がおり、値段も叩き合いになって
　　いました。

　　そこで、Ａ社は自社の強み（技術力）を生かせるマーケットを、国内ではなく海外に見いだした。

　　そして、Ａ社の技術を提供する代わりに、弱みである営業力を補うために現地企業と提携し、
　　不足機能を強化した。

　　海外にＡ社と同様の製品をつくることができる企業が少なく、高付加価値の製品を少量生産し、
　　利益を出す仕組みを構築したのです。

　４．「モノ」の視点から「コト」の視点への転換 

　　従来の企業の価値提供と言えば、顧客に商品やサービス・技術そのものを提供するだけでした。

　　現在もまだまだモノづくりに集中して、それによって顧客を満足させようとする発想から抜け
　　出せていないケースが多い。

　　しかし、これからの価値提供は、「生産したモノを通じて、どのようなコトができるのかを創造
　　すること」が重要視されるようになってきている。

　　行動や思考、思い出などのソフト面に価値を求めるように変化しているのです。

　　この、「価値をつくり出すための商品提供」という視点が必要です。

　　“モノ”を売るのではなく、“コト（価値）”を売ることに視点を転換させなければなりません。

□顧客が求める価値を提供せよ 

　１．顧客を置き去りにした競争からの脱皮

　　日本製のテレビは間違いなく高品質・多機能・高性能です。

　　しかし、儲かっていないのが実情です。

　　これは家電に限ったことではなく、多くの業界で「高性能、多機能だけど低収益」、あるいは
　　「高品質なのに低収益」という日本の商品・サービスをよく見かけます。

　　つまり、高い性能や品質が「高収益」につながっていないのです。

　　ここで言えることは、企業が提供している高性能・多機能・高品質に対して、顧客が価値を感じ
　　ていないということです。

　　「多くのお客さまの要望に応えよう」「ライバルにあって自社にない機能だから追加しよう」
　　などの考えで、開発や機能の追加が行われていると考えられます。

　　ここで起こる最悪のシナリオは同質化。

　　“違っていること”をしているようで、同じコトを提供してしまうのです。

　　顧客が望まない強みは、どれほど付け加えても差別化になり得ない。

　　したがって、自社にはなく、ライバルが提供している価値であっても、顧客が望まないものは
　　捨てることが大事です。

　　やるべきことは、顧客が自社を選んでくれる理由を明確にし、それを磨くことなのです。

　２．顧客は課題をつかんでいない

　　自社が顧客に提案を行った際のことを振り返ってみてほしい。

　　顧客は「自社に何が必要なのか」、つまり、「自らの課題」に気付いていただろうか？

　　顧客は多くの要望を口にするものの、それが本当のニーズかと言えば、そうではない。

　　時には、その要望自体が間違っていることもある。

　　「要望＝ニーズ」ではないのです。

　　だから、売る側としては、客観的に顧客を見つめ、「顧客が気付いていない問題にいち早く
　　気付くこと」が必要です。

　　それが、「差別化」と「高収益」につながってくる。

　　このことに気付けない企業は永遠に「低収益」となるのです。

　　ただ顧客の要望に応えるだけでは、満足も不満もないゼロの状態です。

　　顧客の要望に１００パーセント応えるだけでは、差別化にならない。

　　「顧客の言う通りにした」、ただそれだけの話である。

　　これでは、ライバルと同じ。

　　顧客から見ると、どの企業も同じように要望に応えてくれているので、違いが分からず、
　　「取引する（付き合う）のはどこでもよい」となる。

　　もちろん、顧客の要望にすら応えられない企業に商機はない。

　　大事なことは、顧客の要望（期待値）を超えていくこと。

　　それによって、初めて差別化が始まるのです。

　　期待値を超えるために必要なことは、「顧客の課題をつかむ」ことです。

　　しかし、単に「御社（あなた）の課題は何ですか？」と聞いても、的確に課題をつかみ、明確に
　　答えてくれる人は非常に少ない。

　　また、誰もが顧客の話を聞いて、問題点に気付けるわけでもない。

　　問題点に気付くためには、顧客が持っている「判断基準」を知っておかなければならない。

　　そうでなければ、問題点を見出すことができないからです。

　　さらに、顧客が問題だと思っている“部分”だけではなく、それを取り巻く全体を見る目が必要です。

　　そして、要望に応えた後の「全体に及ぼす効果」を見せることがポイント。

　　これができれば、顧客は「価格は高いけれど、あなたから買う」と言うでしょう。

　　なぜなら、自社の「提供した価値」がライバルの提供価値を上回るからです。

　　つまり、目先のメリットより将来のメリットが大きいと示すことが、最も効果的なのです。

　　顧客は、現在取引していない企業から自社の課題に気付かされて初めて、現在の取引先よりも
　　優れた企業の存在に気付くのです。

　　顧客の言いなりにならず、顧客の課題を徹底的に考え抜き、「自社ならではの価値（強み）」
　　を提供することは、売る側の責任である。

　　また、こうした顧客の問題点に気付くことのできる社員を育成することが、企業体質を強くして
　　いくのです。

　３．戦うポジションを価格から価値へ変えよ 

　　顧客は、目的ごとに付き合う先を決めている。

　　安く買いたいときはあの会社、難易度の高いものはこの会社などと使い分けているのです。

　　顧客への価値提供の第一ボタンは、顧客における、自社のポジションをどうつくるかという
　　ことになる。

　　このポジションづくりが将来、大きな差別化につながるのです。

　　もちろんここでは「この企業（人）は、高付加価値を提供してくれる」と認識してもらわなけ
　　ればならない。

　　つまり、「顧客が望み、競合相手が提供できない、自社が提供できる強み」を示すことです。

　　そのためには、ファーストコンタクトで提供する情報が大事です。

　　顧客のマインドの中に、自社をどう位置づけるかを考えて、ファーストコンタクトの情報提供に
　　工夫を凝らすことが必要となるのです。

　　このひと手間が、将来の高収益を生むのです。

　　“楽な道”に成果は落ちていない。

□戦略的にメッセージを発信せよ 

　１．強みをメッセージ化せよ 

　　リポートの初めに、「伝えなければビジネスは始まらない」と述べたが、顧客に伝えなければ
　　ならないメッセージの本質は「自社の強み」です。

　　メッセージは顧客に伝わって初めて顧客の行動につながる。

　　差別化は、顧客の頭の中で行われている。

　　したがって、メッセージで大切なことは「情報が顧客に伝わり、価値が上がること」です。

　　発信するメッセージで、集まる顧客が変わる。

　　安さを訴求するメッセージを発信すれば、安さを求める顧客が集まってくる。

　　そのため付き合いたい顧客を選定し、メッセージを発信しなければ戦略と実行が乖離してしまう。

　２．同質化から脱却せよ

　　多くの企業がメッセージを発信しています。

　　しかし、現状では同質化が起こっているのです。

　　どの企業もライバル企業を研究し、取り組んでいないことがあれば、すぐに取り入れているため。

　　こうした「いたちごっこ」により、同質化が加速しているのです。

　　例えば量販店では、チラシ合戦が行われ、ライバルよりも安く商品を提供しようと頻繁に値下げ
　　を繰り返し、ＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）、すなわち毎日安いという発信を行って
　　います。

　　そうすると、ドラッグストアもホームセンターもＥＤＬＰをウリにしはじめた。

　　差別化を行っているつもりが、同質化を加速させているのです。

　　これでは顧客は店や商品の違いが分からず、安ければどこでもよいという状態になってしまう。

　　顧客はこのような状態に慣れてしまい、顧客の判断基準が「安さ」になっているのが現状です。

　３．独自性のあるメッセージを出す

　　顧客に情報を発信しなければ、情報は伝わらない。

　　一方で、顧客は企業が発信する情報をいち早くキャッチし、自分の考えを発信している。

　　ＦａｃｅｂｏｏｋなどのＳＮＳ（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）のクチコミにより、
　　情報は放射線状に拡散する。

　　１人の顧客が発信する情報の影響力は大きく、見ず知らずの人が発信した情報であっても参考に
　　される。

　　したがって、企業が顧客に対して提供する情報やベネフィット（顧客の利便性）を間違って発信
　　してしまうと、誤った形で拡散する。

　　ＳＮＳを駆使する顧客は、自社とライバルを比較し、最適な店（企業）はどこかを判断している
　　のです。

　　ＥＤＬＰの中で特徴的なメッセージを発信しているのは、西友の『ＫＹ ＴＩＭＥＳ』です。

　　同社はこれを「チラシを超えた情報誌」と位置づけており、単なる価格訴求型のチラシではなく、
　　新聞のように読み物化している。

　　季節に合った話題を取り上げ、特集記事が中心となっている。

　　業界では月２～３回発行するところを月１回とし、チラシのコストが４５％減となった。

　　「ＫＹ」とは、以前に流行した「空気が読めない」の略語に引っ掛けたもので、「カカクヤスク」
　　以外にも「クラシヤスク」「カッコイイ（を）ヤスク」などを意味している。

　　読み物としての情報提供により、顧客の興味を引くことで他社と差別化できており、まさに
　　「捨てられないチラシ」と言える。

　　こうした事例のように、時代に合った情報提供が必要である。

　　「顧客が受け入れるものは何か」「反応率が上がるメッセージは何か」を、ライバルとの同質化
　　競争でなく、顧客中心で考えていかねばならないのです。

　４．提供する価値で勝負せよ 

　　発信するメッセージで行うべきは非価格競争であり、「提供する価値」で勝負することです。

　　中小企業Ｂ社は、安さを軸にした情報発信を行っていた。

　　しかし年々、反応率が減少し、何千件とＦＡＸを送っても、反応は数件にも満たない状況が
　　続いていた。

　　すでに記載した通り、顧客が安さに慣れてしまっていたためです。

　　そこでＢ社は、「自社がどのような会社なのか」「商品・サービスに対する思い・考え方」を
　　前面に打ち出す方法に転換しました。

　　転換のきっかけは、顧客から電話がかかってきたこと。

　　Ｂ社の営業担当者Ｃ氏は、安さのアピールだけでなく、自社の商品・サービスの考え方を独自に
　　加えて情報発信していた。

　　それを見た、一度も訪問したことのない顧客から、「いつも丁寧なご連絡ありがとうございます。
　　担当者が変わりましたので、今後は○○にお願いします。今後ともよろしくお願いします」
　　という電話がかかってきたのです。

　　安さだけをアピールしていたＦＡＸに対しては、「もうＦＡＸを送らないでください」という
　　電話しかかかってこなかった。

　　だが、Ｃ氏が送ったＦＡＸは、顧客に「ほかの会社とは違う。とても丁寧な会社だ」と好意的に
　　評価されたのです。

　　その後、この方法を全社で導入すると、顧客からの反応率は１０倍以上に増加した。

　　想像以上の成果でした。

　　顧客は、「企業の顧客に対する姿勢」「商品・サービスに対する考え方」に反応する。

　　これは、リーマン・ショックや東日本大震災など、顧客の価値観を変える出来事の影響が大きいと
　　考えられる。

　５．メッセージは戦略的に発信せよ 

　　企業は、顧客に対するメッセージを戦略的に発信しなければならない。

　　世の中の変化や顧客の変化をつかみ、「今、顧客は何を求めているのか」ということを常に考え
　　なければならない。

　　過去の成功は、未来の成功を保証しません。

　　過去の成功を現在の顧客が求めていないのであれば、捨てる決断が必要である。

　　また、情報発信がコマーシャルベースであれば、テレビや新聞にも取り上げられない。

　　「企業の存在価値」「提供する価値」を発信する必要があるのです。

　　マスメディアからの取材は、無料の広告として絶大なパワーを持っている。

　　戦略的なメッセージの発信が、企業の明暗を分けると言っても過言ではない。

　　今すぐ同質化競争から脱却し、非価格競争を展開するべきです。

　　ポイントは次の５点。

　　（１）自社の強みを理解してくれる顧客の選定

　　（２）顧客に認められた「自社の強み」を軸にする

　　（３）非価格を軸にした独自性のあるメッセージ

　　（４）企業の存在価値、提供する価値を中心に据える

　　（５）雑誌・新聞・テレビが取り上げたくなるメッセージ

　　顧客にメッセージを発信しない企業は、顧客から選ばれることはないのだ。

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■社長にとって自社の評価は

　社長にとって、金融機関や取引先など社外の人の自社に対する評価はとても気になるものです。

　社外の人が下す自社の評価の高低はビジネスに少なからぬ影響を与えます。

　分かりやすい例の一つは金融機関からの借り入れでしょう。

　借り入れの際は「元本・金利・期間・返済方法」などの条件が決められますが、これらは自社
　（経営者の人柄などを含む）が定量・定性の両面からを総合的に評価された結果です。

　これによって同じ金額を同じ期間借り入れる場合でも、評価の高い企業ほど金利が低くなります。

　企業にとって支払利息（金利）はコストにほかならないため、経営者はできるだけ低い金利で
　借り入れを実現したいものです。

　仮に、金融機関との交渉によってよい条件で借り入れができれば喜ばしいことです。

　この先もそれ以上の条件を勝ち取れるように、さらなる成長を目指しましょう。反対に、借り入れ
　条件が想定よりも悪かった場合は、「業績が悪かったから……」と漠然と結論付けるのではなく、
　「売上・利益・キャッシュの算出根拠が甘かったのではないか？」「プレゼンテーションに失敗して、
　社長の気迫と情熱がきちんと伝わらなかったのではないか？」などを考えてみる必要があります。

　社長は、社外の人が自社のどこに注目し、どのように評価しているのかを知り、評価を高めて
　いかなければなりません。

　金融機関や取引先など、相手の立場によって評価のポイントは異なりますが、ここでは一般的な
　ポイントを紹介していきます。

□経営・収支計画書に具体性はあるか？

　経営・収支計画書（以下「計画書」）は社外の人が大いに注目するものであり、特に数字には
　「具体性」が求められます。

　例えば、今期の売上予測を、

　　成長戦略の追い風にのって、対前年度比3 0 ％増の見込み

　といった　ように曖昧に記述している場合は見直しが求められるでしょう。

　売上が対前年度比3 0 ％増になる根拠を「成長戦略」という一言で表現していますが、これでは
　売上増につながる具体的な要因が分からないので、社外の人はその内容を信用してくれません。

　この場合、成長戦略が具体的にどのような追い風になっているのかを示す必要があります。

　数字には必ず根拠があります。

　その根拠を明確に示すことで信頼性が高まります。

　売上が対前年度比3 0 ％増になる根拠が単に「新規の受注先の獲得」とだけでは信頼性に繋がり
　ません。

　件数や金額についても必要に応じて記述するようにします。

　なお、予測はあくまでも予測であるため、流動的にならざるを得ません。

　この点については、販売価格下落や原価高騰などマイナス要因が発生する可能性を安易に排除せず、
　「販売価格は低めに、原材料価格は高めに」といったように、保守的に作成することが基本です。

　とはいえ、数字の見せ方には工夫します。

　真実の数字を記述しますが、「絶対額で示すか、比率で示すか」「前年度対比で示すか、計画比で
　示すか」「売上を強調するか、利益を強調するか」などに気を配ると、計画書の迫力が違ってきます。

　最後に、ありがちなパターンとして売上は伸びているのに売上原価や販売費及び一般管理費
　（以下「販管費」）は変化しないといった計画書を見かけますが、これは問題です。

　通常、売上の伸びに応じて売上原価や販管費も相応に増えていくため、この点も明確にしなければ
　なりません。

　ただし、売上高と同様に見せ方を工夫します。

　売上原価や販管費が伸びている理由が、将来への投資なのか、現状維持のためなのか、計画外で
　導入を余儀なくされた設備なのかによって、社外の人に与える印象が大きく違ってくるからです。

□各種指標の数値は良好か？

　社長であれば、キャッシュフローの重要性は理解していることでしょう。

　これは社外の人にとっても同様です。

　計画書などをはじめ、社外の人はさまざまな資料を見て自社を評価していますが、営業キャッシュ
　フローは特に注目される指標です。

　企業の成長ステージや経営者の考え方によって方針（投資するかためるか）は変わるものですが、
　少なくとも「営業キャッシュフロー」はプラスを維持しなければならないでしょう（創業間もない
　企業などの場合は別です）。

　仮に、営業キャッシュフローがマイナスになっている場合は、その理由と今後の状況について
　きちんと説明できなければなりません。

　特に金融機関との関係構築は社長の重要な仕事の一つです。

　難しい専門用語などを使う必要はありませんが、「事実をきちんと説明する責任」が社長にはあり
　ますし、そうした真摯な姿勢は少なからず評価されるでしょう。

　営業キャッシュフローと同様に、正味資産も重要な指標です。

　正味資産とは、総資産から不良債権・在庫、償却不足や仮払金などを控除し、保有資産の時価と
　簿価の差額を加減した数字です。

　つまり、真水でどれだけの資産があるかを示したものであり、これが大きければ、一時的な経営
　悪化は乗り越えられる可能性が高くなります。

　社外の人は自社の簿価ばかり見ているわけではなく、正味資産などから本当の力を探っています。

　社長は自社の正味資産を把握し、その内容についてきちんと説明できるようにしておかなければ
　なりません。

□取引先の状況を管理しているか？

　社外の人の自社に対する評価を高めようとする場合、自社の内部だけではなく、取引先など社外
　にも目を向けてみましょう。

　例えば、取引先は大切なパートナーですが、その経営状況に注意しておかないと、取引先に万一の
　ことが起きた際、自社にも影響が及びます。

　「急に取引先が破綻し、売掛金を回収できなくなった」などのことがないように、日々の活動に
　おいて「取引先チェックシート」（仮称）を用いて取引先の経営状況を把握しておく必要が
　あります。

　そうすることで、取引先の経営状況がある程度把握できることに加え、気付かないうちに反社会的
　勢力と取引してしまうリスクも低減できるでしょう。

　取引先管理では相手の決算情報を把握することが基本です。

　これについてはI R 情報や四季報、各種企業情報データベースはもちろん、同業他社に業況を尋ねる
　などして、取引先の状況に関する情報を把握するとよいでしょう。

　金融機関の経営サポートサービスに調査サービスがある場合は、これを利用するのも一策です。

　また、日々の経営においては「取引金額の推移」に着目しましょう。

　特段の理由がないにもかかわらず取引金額が大きく増減していたり、入金・支払いサイトが変更
　されていたりしないでしょうか。

　もしそうならば、取引先に何か変化があったサインかもしれないので、きちんと確認する必要が
　あります。

　例えば、入金・支払いサイトに変更があったときであれば、取引先で焦げ付きや資金繰り上の
　問題が発生している可能性があるので注意が必要です。

　自社がこのように取引先管理をしていることを、必要に応じて社外の人に説明するようにしま
　しょう。

　社外の人は、自社のみならず関係する取引先なども含めて総合的に自社を評価しているもの
　だからです。

□金融機関と良好な関係を構築・維持しているか？

　取引金融機関と良好な関係を築くためには、「経営が安定しているときも、不安定なときも、
　経営陣や経理担当者が取引金融機関に出向き、業況についてきちんと説明する」ことが基本です。

　また、金融機関の担当者が定期的に訪問してくれるならば、資金繰りや計画書に関する
　アドバイスを求めるようにするとよいでしょう。

　その際、金融機関から明確な答えを得ることよりも、担当者とコミュニケーションを図ると同時に、
　自社の状況を理解してもらうことが大切です。

　このようにコミュニケーションを深めつつ、情報開示を行うことはいざというときに効果を発揮
　します。

　資金繰りが苦しくなる見通しが生じても、それまで適宜伝えた情報を踏まえ、金融機関と対策を
　考えることができるからです。

　なお、取引の規模にもよりますが、社長や従業員による個人名義取引も意外と重要です。

　定期預金や住宅ローン取引などがあれば、企業として借入金利引き下げなどを申し込んだ場合に、
　金融機関側は総合的に採算性を検討することもあるので、こうした点についても意識しておくと
　よいでしょう。

□経営者に求められる役割

　ここまで、計画書の内容や取引先の管理などについて紹介してきましたが、社長自身も評価の
　対象になっていることを忘れてはなりません。

　社外の人から信頼されるために、社長は次のことに注意しましょう。

　１．主要な数字は暗記する

　　社長が売上や利益、業界でのシェアなど主要な数字を暗記しているのは当然であり、加えて
　　経営幹部にもそうした数字を暗記するように指導しなければなりません。

　　社外の人からしてみると、売上や利益などは「知っていて当たり前の数字」です。

　　自社の売上高を把握していない社長が信頼されないのは明白ですが、これと同じことが他の
　　取締役やある程度の役職の社員にもいえます。

　　副社長、専務、常務などの取締役は当然のこと、執行役員、事業本部長、部長、課長クラスの
　　社員が売上などを把握していないと、社外の人は「社長がワンマンで情報が開示されていない
　　のではないか」「経営状況が悪く、数字を公表できないのではないか」「そもそも、この会社の
　　取締役や執行役員は大丈夫か？」と不安になります。

　　ある上場企業の経営者は、売上目標を語呂合わせで覚えやすいフレーズにして、合同朝礼で
　　全社員に伝えています。

　　こうした取り組みを通じて、「○億円」という明確な目標を共有していく努力が経営者には求め
　　られます。

　２．金融機関や取引先への業況説明に際しての留意点

　　金融機関や取引先へ業況に関する説明をする際に、特に注意が必要なのは、過去2年にわたって
　　業績が優れないときです。

　　金融機関や取引先は、相手の業績を評価する際には3 年程度の財務諸表を基にするのが一般的です。

　　そのため、それ以前の業績が良好であったり（第1 期～第3 期）、次の期が増収計画（第6 期）
　　であっても、厳しい評価を受けることがあります。

　　社長の重要な仕事は、第6 期のために借り入れの継続や増額を実現することであり、その条件は
　　高いに越したことはありません。

　　ここで紹介してきた信頼性のある計画書の提出はもちろんのこと、日ごろからの金融機関との
　　コミュニケーションの度合いが試されるといえるでしょう。

　　なお、業績が悪化している場合は、将来の増収計画だけではなく、業績悪化の原因を正しく分析
　　・把握し、それに対する有効な対策を検討・実施している点も明確に伝えることが大切です。

　３．数字と情熱のバランス

　　社外の人の評価を高める上で社長がまず実践すべきことは、経営の状況を把握することです。

　　社長は常にビジネスの先を読んで決断していかなければなりません。

　　どのような未来をイメージするかは、日ごろの情報収集と経営者のセンスによって決まります。

　　社長の言動には常に根拠が求められます。

　　その根拠は、情報活動から導き出された明快なものであればあるほど好ましいのですが、経営の
　　すべてが数字で表せるわけではありません。

　　どんなに調べても考えても、不確定な要素はゼロになりません。

　　それでも前に進み続けるのは社長に情熱があるからであり、これが組織のエンジンになっている
　　のです。

　　社外の人は社長のそうした情熱にも注目しています。

　　根拠ある数字と経営者の熱い言葉がセットになったとき、自社の信頼性は高まるといえるでしょう。

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■自社独自の経営のバロメーター（モノサシ）をもつ

　小さな会社の最良の経営のモノサシは「１人当たりの労働生産性」です。

　会社の経営をしばらく続けていると、「自分なりの経営のモノサシ」をもっているつもりだった
　のが、いつの間にか曖昧になってしまっているものでです。

　つまり、ついカッコ良く見せようとしてしまって、自分の会社の足場を見失ってしまうのです。

　では、世にいう「カッコイイ」一般的な経営のモノサシとは何か、以下に列挙してみます。

　　１．売上高が多い

　　２．資本金が多い

　　３．社員の人数が多い

　　４．社屋や設備が大きい

　　５．営業所の数がたくさんある

　　６．販売地区が広い

　これらのいずれの数値も、表面的な拡大志向につながるカッコのよい要素を多く含んだものです。

　しかし小さな会社に関しては、このような数値目標を「経営のモノサシ」と考えていては、経営は
　やっていかれなくなる。

　なぜなら、これらの数値は、前年度対比何％増という拡大志向型の「経営のモノサシ」だからです。

　では、小さな会社は、いったい何を「経営のモノサシ」にすればいいのでしょうか。

　会社がおかしくなる場合にはいくつかの要因があるが、そのうち最も大きい要素は、働いている
　人員の生産性が悪化した時です。

　つまり一番問題になるのは、何人の人員で総粗利額を稼いだかということなのです。

　この総粗利額が、会社の総人件費と比較して所定の「労働分配率」より悪化している場合は、経営は
　ジリ貧に悪化して、倒産という図式となるのです。

　さらに、経営の重要な「モノサシ」となるのは、企業に従事している人間が、１人当たり何十万円
　稼いでいるかということなのです。

　これが、「労働生産性というモノサシ」です。

　「労働生産性」は、次の３つの数字がわかれば計算ができます。

　　Ａ 自分の会社の月間売上高

　　Ｂ 会社の業種の平均粗利益率

　　Ｃ 自分の会社の総社員数
　　　（正社員とパート、アルバイトを区別する必要がある）

　以上の３つを、（Ａ×Ｂ）÷Ｃの式で算出して、労働生産性の概略基準値に照合すれば、儲かって
　いるかどうかがすぐにわかります。

　これからの経営は、この「労働生産性」を「経営のモノサシ」とせねば、企業の生き残りは困難な
　時代です。

　労働生産性の具体的な出し方は？

　　　労働生産性＝粗利益額 (月間)/従業員数

　上記の数値の粗利益額は（売上高－仕入高）と考え、従業員数についてはパート、または
　アルバ イトの場合に限り、２名を１名と計算して下さい。

　この労働生産性の数値の「よし、 わるし」の概略基準値は次の通りです。

　　優 ―― １００万円以上 ―― 儲かるライン

　　良 ―― ８１～９９万円以上 ―― 正常ライン

　　可 ―― ６１～８０万円以上 ―― 経営ボーダーライン

　　不可 ―― ６０万円以下 ―― 問題ライン

　「２０人、１２億円」と「８０人、４８億円」

　ここでひとつの例として「労働生産性」をモノサシにして、２つの卸問屋の優劣を比較して
　みましょう。

　Ａ社は、年商１２億円、社員数２０人の会社です。

　一方のＢ社は年商４８億円、社員数８０人、世間一般でいえば中堅企業といわれる会社です。

　あなたはＡ社とＢ社、どちらの会社がよい会社か、儲かっている会社だと思いますか？

　おそらく、年商４８億円のＢ社のほうが儲かっていると答える方が多いでしょう。

　しかし内情は、ハッキリいって１２億円を売るＡ社が優良なのです。

　つまり、１カ月に、社員１人当たりどれだけの粗利額を稼いだか？――これが重要なのです。

　次の表は、この２つの会社の労働生産性を比較したもの。

　こうして表をつくって計算してみれば、Ａ社のほうが中身の優れた会社であることは、一目瞭然
　です。

　表の通りの簡単な計算ですぐに結論は出てきます。

　Ａ社の１人当たり労働生産性は８５万円、Ｂ社は７５万円だった。

　多くの人数をつかって、多くの売上高を上げることを考えるより、１人当たりの粗利額を、月間
　８０万円以上になる経営をする。

　できれば１００万円以上を目標にする。

　小さな会社はこれが、質の高い経営をするためのモノサシであると考えなければならない。

□売上げ志向から、粗利志向の経営へ

　「売上げ志向」には落とし穴があります。

　「労働生産性」という経営のモノサシを使えば、「売上高アップ志向の経営」から脱却でき、
　「粗利額獲得志向」の経営ができるはずです。

　さらによいのは、このモノサシを使えば社員数を「定数化」できることだが、それは後で述べる
　こととします。

　ここで誤解してはいけないのは、もちろん「売上高をアップさせること」が悪いわけではない
　ということ。

　売上高は、当然アップしたほうがよいに決まっている。

　しかし、この場合は「落とし穴」に落ちないという条件が必要です。

　では、「落とし穴」とは何だろうか。

　次の表を見てもらいたい。

　20人で月に１億円の売上げを上げている会社が、従業員を21人に増やし、月商を１億1000万円に
　拡大した場合のシミュレーションです。

　現在の売上高を10％アップさせるために、人員を５％増員して合計21名となった。

　しかし、ムリな販売を行うため、粗利率はそれまでの16％というわけにはいかず、およそ２％
　ダウンの14％ほどになった。

　あくまでも想定の数字だが、小さな会社が売上げ拡大をめざそうとすると、こうした形になって
　しまうケースが非常に多いのです。

　したがってこの場合は、一番重要な労働生産性は80万円であったのに、73万円にダウンしてしまう。

　確かに売上高は10％アップの１億1000万円になったが、人員が増加し、また押込み販売が強化
　されるので粗利率は低下して、社員１名当たりの労働生産性が落ち込んでしまったのです。

　しかも、目標額を達成するために、交通費等の経費もアップしているので、踏んだり蹴ったりと
　いうことになる。

　これでは何のための売上げアップかわからなくなる。

　苦労をするだけで、儲からない。

　こんな状態を続けると、今のこの時代では、生き残りができなくなることは明白です。

　メンツと見栄があるから、売上げにこだわるのです。

　粗利額だけでなく、粗利率も重要です。

　例えば、ある会社の社長が、年商５億円を目標にしようと考えたとする。

　年商５億円なら月間売上目標は約4200万円になり、その場合の粗利率は14％（粗利額は月額583万円）
　だとします。

　しかしここで、その社長は、月間売上目標を3800万円（年商約４億5000万円）の10％ダウンとし、
　粗利額が583万円で同じであれば、粗利率は15.3％に上がることに気づいたとする。

　さて、この場合はどちらを選択すべきなのだろうか？

　答は、間違いなく、月間売上目標を3800万円にすることです。なぜか？

　５億円の年商目標額を10％ダウンさせて４億5000万円にし、粗利益率を14％から15.3％に上げる
　ほうが、人員や経費なども少なくてすむので、会社経営としてはベターなのである（ただし
　この場合は、従来の営業戦略とは違った方法をとらなければならない）。

　ところが不思議なことに、世の中のほとんどの社長は、年商５億円を目標とするほうを選ぶ。

　４億5000万円の売上げを目標にしたほうがいいのに、実行できないのです。

　なぜできないかといえば、銀行や仕入先などへの「メンツ」と「ミエ」にこだわるから。

　「うちも、５億を超えましてね」と、言ってみたいのです。

　「年商５億」のメンツにがんじがらめになって、正しい選択ができないのです。

　経営は、利益を出すことが第一である。

　メンツでは、メシは食えない。

　経営の目的は売上規模を拡大することではなく、利益を出すことなのです。

　この点を、よくよく理解しなければならない。

　だから小さな会社の社長は、まず何よりも見栄とメンツを捨てなければならないのです。

　「労多くして、益少なし」の世界から脱却するのです。

　こんなことにならないためにも、「経営のモノサシ」を変えなくてはダメです。

　つまり、労働生産性が少しでもアップする売上向上戦略ならば大いに結構ですが、売上高が
　上がっても労働生産性が下がるような「策」ならば、やめたほうが得策だということです。

　現在の労働生産性が70万円なら、それを80万円、90万円にアップさせる方法を考えよう。

　売上げをアップさせても労働生産性が下がるようなら、その売上げアップ策は、即刻中止です。

　「労多くして、益少なし」とは、このことなのです。

　会社経営をしていると、表面的な格好のよさを気にしすぎて、本質的なこと――つまり何名の
　人員で、どれだけの粗利額を稼いだかを忘れがちです。

　この点を、初心に戻って、大いに反省しなければならない。

　では、「労働生産性のモノサシ」をもったとして、そのモノサシで経営を成功に導くには、何を
　したらいいかを考えてみましょう。

　まず一番に、「企業は人の『数』ではなく、人の『質』である」ということを、しっかり認識する。

　「人の数」から「人の質」へと発想を転換して、社内の人員を「マルチ人間化」し、何でもできる
　人材（財）に仕立て上げるのです。

　その一方で、ワンパターンの作業などは、「他人の会社の機能」を活用して、他社にやってもらう
　ことを考える。

　例えば、配送業務等はルート化して運送会社にやってもらうとか、保管業務は営業倉庫にまかせる
　など、社外の機能を利用することを考えるのです。

　さらに経理事務などは、パートさんに記帳だけしてもらい、あとはプロの税理士に月１、２回来て
　もらってパソコン処理してもらえば、仮に経理の人が辞めた場合でも事務機能に支障を来す
　ことはない。

　要は、何でもかんでも自社内でやろうとせず、いろいろな工夫をしなければならないということです。

　外注を増やすとコスト高になると思い込んでいるトップがいるが、その考えは間違いであることに
　ついては、次の項で説明する。

　つまり、社内の人員は日常の作業集団でなく、粗利額獲得集団化すべきなのです。

　「労働生産性のモノサシ」をもつことで、こうした生産性向上のための最も有効な方策がいろいろと
　みえてくる。

　このモノサシで社内体制を見直せば、かなりの効果が生じてくるでしょう。

　単なる大きさ、多さとは違った「経営のモノサシ」を使って、企業の生き残り戦略をつくろう。

□売上げが増えても人を増やさない発想を堅持

　社員が増加しないシステムをつくろう。

　「売上げが増えても、人を増やさずにすますことができるなら、儲かるに決まっているではないか」
　ほとんどの社長は、こう言うだろう。

　確かにほとんどの場合、売上げや作業が多くなると、それに合わせて社員数も増えていくもの。

　しかし冷静に考えれば、これもまたトップの性格に起因している現象なのです。

　今の時代の経営の「モノサシ」が、売上高や資本金、そして社員数や営業所の数を多くすることに
　あるため、トップの姿勢がどうしても拡大の方向に向きがちなのです。

　しかも売上げがジリ貧状態にある時ほど、永続性のある売上げかどうか確認もせずに営業員を
　増員して、売上げをアップしようとする傾向が強いのです。

　しかし、当たり前のことだが、「売上げが増えても人員が増加しない」のが、一番いいのです。

　大事な「労働生産性」の数値をアップするには、売上高や粗利益率を増やすより、人員を減少
　させたほうが手っとり早いことからもそれはわかる。

　人を増やさないようにするためには、次の３つの経営哲学をもたなければならない。

　第１に、社長自身は何名の社員を使うか？ また自分が「何人の社員を使いこなせるか」を心に
　決めることです。

　つまり、社員を定数に限定するのです。

　第２に、社内の作業が増えて、こなせない状態になった時、どの作業を外部に委託することが
　できるかを考えること。

　社内の作業量がオーバーした場合、すぐに社員を増やすことを考えてはいけない。

　まず現在の社内で消化できるかどうか工夫し、次に外部への委託を考えてから、社員を新しく
　入れることを考えなければならない。

　第３に、トップ自身が「自社の売りモノは何か？」を、いつも必ず箇条書きできるように、
　はっきりさせていなければならないということです。

　以下に、これら３つの基本的な考え方について、細かく説明していきます。

　　◎社員を定数化しよう

　　　団体スポーツは、プレーをするメンバーの数が決まっている。

　　　例えば野球は９名だし、サッカーは１１名、バレーボールは６名というように、定数で
　　　試合をするということは誰でも知っている。

　　　競うのは、その定数の人員の「考動」と技術である。

　　　「弱いチームだから、相手より多い人数で試合をする」などということはありえない。

　　　プロ野球の巨人は強いから６名で、こちらは草野球だから２０名で行うようなことはないし、
　　　これではゲームそのものがつまらなくなる。

　　　もっとも仮説であるが、仮に巨人軍と草野球チームとが６人対２０人で試合をしたとしても、
　　　巨人の６人のチームが勝つ可能性はほぼ１００％になるはず。

　　　これはなぜか？「質」が違うからである。

　　　これと同じく、われわれの会社も、人の「質」が重要であるとわかってはいるが、なかなか
　　　その質が向上しないのは、社内の人員を定数化していないからです。

　　　質を高めようとするなら、定員からオーバーフローした不要な人員は切る、ぐらいの考え方が
　　　必要なのです。

　　◎他社機能の有効活用

　　　これは一口でいえば、「社内の繰り返し単純作業を外部委託に切り換えよう」ということです。

　　　自社内の作業を他社にやってもらう例として、一番典型的なのが経理などの事務作業を
　　　税理士事務所にまかせることでしょう。

　　　営業活動でも、サンプル配布なら宅配便を使ってあとは電話で交渉するとか、顧客への
　　　連絡事項などは定期的な郵便で行うなど、やる気と工夫でいろいろなことができる。

　　　もちろん他社の機能を使うには、それまで自社がやっていた仕事を廃止したり、作業の
　　　仕組みをつくりかえたりする必要がある。

　　　ただ問題は、仕事を外部に委託すれば、その会社には当然２０％程度の利益をとられるから、
　　　高くなる感じがすること。

　　　これが「割高感」というものである。

　　　しかしこれがクセもので、この「割高感」が、たいていのトップが社内の作業をなかなか
　　　外部に依託しようとしない原因となっている。

　　　しかし小さな会社の場合はとくに、次のように考えれば、スムーズに外部委託への切り換え
　　　ができるようになるはず。

　　　他社機能を有効に活用する際には、「割高感」をどう考えるかが問題になるが、ここでよく
　　　考えてみる必要がある。

　　　たいていのトップは総合的に考慮せず、単純に、外部委託する作業の原価計算をするから、
　　　どうしても「割高」に感じてしまうのです。

　　　仮に自社で人を雇ってそういう作業をすれば、その人たちには仕事がなくても、または少しの
　　　作業量しかなくても、固定的な経費（主に人件費と償却費）が発生してくる。

　　　その作業のために、一定の人員を常においておかなければならない不経済な状態が、経営の
　　　中ではよく発生しているのが現実なのです。

　　　このように、人を雇った場合に社内に発生する固定経費と、他社にやってもらう場合に
　　　発生する「割高感」とのバランスが、他社機能の利用を促進できるかどうかの岐路という
　　　ことになる。

　　　そして現実には、このバランスが同じくらいか、また他社のものを活用すると多少高く
　　　感じる程度であれば、できるだけ他社に委託してしまったほうがいい。

　　　そのほうが会社は身軽になり、儲かる方向に進行するはずである。

　　　つまり、固定的な人の数が減少するから「１人当たりの労働生産性」はアップして、経営は
　　　よくなるわけです。

　　◎自社の「売りモノ」は何か、はっきり明言する

　　　自社の「売りモノ」がハッキリしているなら、その「売りモノ」に全力投球しなければ
　　　ならない。

　　　つまり「売りモノ」でない作業に人員を投入したり、時間を使わないことが肝心なのです。

　　　しかし会社には、自社の「売りモノ」でない作業も当然発生してくる。

　　　会社というものには、サービスを低下させないために付随した業務活動があって、どうしても
　　　その業務をやらなければならないことが多いのです。

　　　ただその場合でも、それが自社で行う作業か、または外部にやってもらうべき作業なのか？
　　　まず区別して考えなければならない。

　　　そうしなければ、売上げが増加すればするほど人員が増え、労働生産性が落ちて、儲からない
　　　会社になってしまうことは明白です。

　　　これらが、「売上げが増加しても、社員数を増やさない」コツです。

　　　くどいようだが、小さな会社が社員数を増やさずに儲かる体質をつくるには、次の３点を
　　　しっかり押さえることが肝心なのです。

　　　第１に、自社の「売りモノ」は何かを、はっきりさせているか？

　　　第２に、自社の「売りモノ」に直接かかわりのない繰り返し作業を他社に委託できているか？

　　　第３に、自社の社員を「マルチ人間化」したうえで、専門的な業務活動の面で同業他社の
　　　　　　　社員より「質的なレベルアップ」をはかる指導をしているか？

　　　この３項目を実施すれば、社員数の増加は防止できるはずです。

　　　ただここで肝心なのは、以上の考え方がよいと感じ、実践してみたいと思った場合には、
　　　即断実行する「実行力」をもつこと。

　　　当初から「できない理由」を考えては、できることもできなくなってしまうからです。

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■顧客はいなくなる

　１．「顧客減少時代」であることを認識しよう 

　　環境の変化は、顧客の需要や要求、要望を変化・減退させる。仮に毎年２０％の顧客が減少するとどう
　　なるのか？

　　計算すると、３年後には約５割しか残らない。

　　１００×８０％（１年目）×８０％（２年目）×８０％（３年目）＝５１.２％

　　また、日本の企業数は１９９０年に５２０万社あったが、２０２１年には約３６７万社と２０年間で
　　１５３万社の企業が減少しています。

　　さらに日本の人口も、０４年をピークに減少している。

　　つまり、一般消費者も法人も減少傾向にあるのです。

　　このような顧客減少時代のなかで、成長するためには「顧客をつくること」が企業の永続性を高める
　　ために必要なことです。

　２．顧客をつくれない企業の三つの共通点

　　顧客をつくることのできない企業には三つの共通点があります。

　　顧客をつくる準備として、自社がその症状に陥っていないかチェックしてほしい。

　　（１）顧客ニーズの多様化に対応していると思い込んでいる

　　　食品メーカーＡ社では、バイヤーの言いなりに「欲しい」と言われた商品を数多く開発して
　　　いました。

　　　その結果、同社のアイテム数は企業規模から考えるとあまりに多かったのです。

　　　特定企業に特化したため、ほかの買い手もおらず、販売終了の商品も多数発生していました。

　　　揚げ句の果てに、希望通りつくった商品を購入してもらえず、バイヤーが同等の商品を他社から購入
　　　する始末でした。

　　　製造も販売も報われぬ努力をしていたことになります。

　　　使用しない資材が大量に発生し、販売不振に陥り、経営状態が悪化しました。

　　　これは、顧客の言いなりになることが、多様化に対応することだと誤解した例です。

　　　業績不振の販売会社に行くと「顧客ニーズが多様化しており、このままでは売れない」という言葉を
　　　よく聞きます。

　　　もちろんニーズは多様化しているでしょう。

　　　しかし、顧客はあなたの会社にどれだけの多様化を求めているでしょうか。

　　（２）総合的に対応していると思い込んでいる

　　　今一度、自社の主要顧客を訪問していただきたい。

　　　そこで、「自社の主要商品を主力顧客がどれだけ知っているか」を確認してほしいのです。

　　　自社が思っている以上に、顧客は自社の主要商品を知らないことに気付かされるでしょう。

　　　メーカーＢ社は自社の主力顧客のインストアシェアを調べたことがありました。

　　　営業担当者は、「あの主力顧客には、もう目いっぱい売っている」と言っていました。

　　　しかし、調査の結果は自社商品のシェアが１５％で、残りの８５％は他社からの購入でした。

　　　８５％の中にＢ社で対応できるものが多くあるにもかかわらず、顧客はそのことを知らないため、
　　　他社から購入していたのです。

　　　顧客は、理由があって商品を購入しているのです。

　　　あなたが顧客から求められているのは、問題解決するための「道具」ではなく、問題解決をする
　　　ための「道筋」なのです。

　　　つまり、顧客の課題を取りまとめて解決する能力が求められているのです。

　　　道具だけでは、顧客はあなたを選びません。

　　（３）営業力のみに「顧客づくり」を求めている

　　　営業力で顧客をつくることは有効であるため、否定はしません。

　　　しかし、「営業力“のみ”で顧客をつくる」ことは間違いです。

　　　全社的な取り組みが必要だからです。

　　　その間違いは、次の３点から断言できます。

　　　　①よく話す」ことと「売れる」ことは違う

　　　　　「顧客が欲しいものは何か」「なぜそれを求めているのか」を聞くことが必要です。

　　　　　営業が製品のよさを「話す」から売れるのでなく、顧客からニーズを「聞く」から売れる
　　　　　のです。

　　　　　饒舌（じょうぜつ）は開拓を生まない。

　　　　　顧客の要望（ニーズ）を聞くことは、営業社員以外でもできることです。

　　　　②営業は短期決戦である

　　　　　営業は短期成果を求められるので、「売れる顧客に売る」習性があります。

　　　　　しかし、企業の永続性を高めるために必要な顧客は、自社と長く深く付き合ってくれる顧客
　　　　　です。

　　　　　営業社員に、短期的な決戦と中長期的な「顧客づくり」を求めても軸足がぶれ、失敗してしまう
　　　　　ことが多いのです。

　　　　③営業に顧客探しを強要するが、顧客から探してもらう努力をしていない

　　　　　企業永続性の条件は、組織経営を実施することにあります。

　　　　　営業に「顧客を探すこと」と「売ること」を同時にさせると、どっちつかずになり、業績不振に
　　　　　陥ってしまいます。

　　　　　解決策は、全社的に顧客に見つけてもらう仕組みをつくること。

　　　　　これが、業績の安定につながるのです。

　　　　　属人的な「顧客づくり」は安定を生みません。

　　　　　組織で顧客をつくる努力が必要です。

　　　　　顧客は、売り込まれるから購入するのではありません。

　　　　　自身の要求を満たせると判断するから購入するのです。

　　　　　全社として「お客さまの要求に応えることができる力」を発信することを怠り、営業部門の
　　　　　“努力不足”を責めるばかりでは、「顧客をつくる」ことは不可能に近いでしょう。

　　　　　自社が、顧客づくりのできない三つのパターンに陥っていないかどうかを確認してほしい。

　　　　　「顧客をつくる」ということは、顧客に「自社は何ができるのか」を発信することです。

　　　　　しかし、すべての顧客に対応することは不可能だ。「自社のできること」「自社の強みを理解
　　　　　してくれる顧客は誰か」を明確にし、絞らなければならないのです。

　　　　　絞るのは、選ばれるためです。

　　　　　自社がこだわりをつくり出し、顧客に認知されるから選ばれるのです。

　　　　　顧客を選ばなければ、顧客から選ばれることはないのです。

□自社に対する顧客価値をつかめ 

　１．顧客に貢献している事実を掘り下げよ

　　顧客を創造するとき、第一に考えなければならないのが、「現在、顧客に貢献している事実」です。

　　「誰に何で貢献」しているのかを社員自身が知る必要があります。

　　これを見失うことは、自社の「存在価値」を見失っていることと同じです。

　　存在価値を見失うということは、「顧客」と「自社の強み」を見失っていることにほかならない。

　　言い換えれば、「誰でもよいから自社の商品・サービスを利用してほしい」と考えているという
　　ことです。

　　このような状態になると、薄利多売になりやすい。

　　目先の売上げや利益にしか目が向かなくなると言っても過言ではない。

　　事業の存続は、顧客の存在と同義である。そして顧客の存在は、顧客の承認と同義です。

　　当然、顧客への貢献がなければ、顧客からの承認は得られません。

　　顧客の承認なき事業は、存続が危うい。

　２．顧客価値を見直せ

　　現在、取引している顧客の多くは、社員が入社した時から「すでに存在しているもの」です。

　　会社は、創業からの積み重ねで現在（今）がある。

　　創業から環境変化に対応し、「顧客に提供する価値」を変化させ、または顧客を変えながら存続して
　　いるのです。

　　では、本当に自社は顧客に価値を提供できているのでしょうか？

　　また「現在の顧客で自社は成長・発展できるのか」を考えなければなりません。

　　自社の価値を理解し、取引している顧客がどれだけ存在しているのかを、感覚ではなく数値でとらえる
　　ことが必要です。

　　「最も価値ある顧客」を維持できている理由には、自社の存在価値が含まれています。

　　この数が少ない場合、自社の顧客政策の見直しが必要となります。

　　さらに自社が存続・成長していくために、どのような状態が一番よいのかを考えていかなければならな
　　いのです。

　　現在、自社はどのような比率になっているのか、自社の強みを理解して取引をしてくれている顧客が

　　どのくらいあるのかをつかむことで、今後の戦略も変わってきます。

　　製造業Ｃ社は、この１０年で経常利益が１０分の１になった。

　　１０年前と現在の顧客の変化を分析すると、「最も価値ある顧客」が大幅に減少し、「自社との取引に
　　おいて判断が必要な顧客」と「価値を認めてもらうのに工夫・努力が必要な顧客」が９０％を占める
　　状況となりました。

　　特に、粗利益率と売上高の基準に満たない顧客比率が大きくなっていたのです。

　　環境が変化し、利益を削って対応しているものの、このままでは会社の存続が危うい状態でした。

　　要因は自社の顧客価値をつかんでおらず、気付けば儲からない顧客ばかりになっていたことです。

　　また、顧客の成長性・将来性にも目を向けなければなりません。

　　カギになるのは、「自社から見た顧客価値」です。

　　ここで言う顧客価値とは、将来にわたって自社と取引を行い、利益をもたらす顧客のことを指します。

　　自社の成長性を高めるためには、将来性のある顧客と取引していかなければならないのです。

　　何度も述べていますが、「誰と付き合うかで将来が変わる」のです。

　　今の顧客の将来性を自社のモノサシで測ることが必要です。

　　ここで持たなければならない視点は、「今、自社を支えている顧客が生み出す価値で、将来も自社を

　　支え続けることができるのか」ということです。

　　メーカーＤ社は、主要取引先１００社の将来性をマトリクスで分析してみました。

　　その結果、「将来性が最も高い顧客」１０社、「将来性が低い顧客」３０社、「将来性が高い顧客」
　　１０社、「将来性がない顧客」５０社となった。

　　しかも、多くは安価さで購入を決める顧客です。

　　そこでＤ社は、自社が成長・存続していくためにどのような顧客と取引をすべきか、取引したい顧客像

　　を明確にしました。

　　これにより自社の進むべき方向性が明らかになり、再設定した顧客を開拓するための行動に重点を置く
　　ことができたのです。

　３．顧客の期待に自社の強みで応え、利益に変える力

　　自社の強みは、三つの基盤で支えられています。

　　一つは、「顧客が明らかである」こと。

　　これは、「顧客の使用場面が手に取るように分かる」ことです。

　　これが分かるからこそ、自社の強みが提供できるのです。

　　二つ目は、「強みを基盤にしていること」。

　　強みとは「自社ができること」です。　　

　　ただし、「できること」と「したいこと」は違う。

　　これを混同しないことです。

　　「できること」を考えるときには、「こだわり」が必要です。

　　そして、「捨てる」と「こだわり」はセットで考える必要があります。

　　捨てるからこそ、こだわりに集中できるのです。

　　こだわりとは、何でナンバーワンになるかということ。

　　つまり、「何で勝つかを決める」ことです。

　　強いから勝つわけではない。

　　勝つから強くなるのです。

　　だから「勝つことを決めること」が大切なのです。

　　それを一番になるまで磨き上げるからこそ、ナンバーワンになれるのです。

　　三つ目は、「顧客への貢献」です。

　　自社の強みは、顧客が評価して初めて強みとなります。

　　「自社は何で貢献していますか」と、謙虚に顧客に問い続ける姿勢が、自社の強みをさらに強くする
　　のです。

□顧客づくりを体質化する 

　１．先入観が機会をつぶす

　　企業経営の現場では、客数や客単価のダウンといった顧客環境の変化により、新規顧客開拓が急務と
　　なることがあります。

　　しかし、現場は顧客づくりを進めなければならないことは理解していても、「忙しい」ことを理由に
　　顧客開拓に取り組まないことがあります。

　　このような状態は、なぜ起こるのか？

　　一つには自分たちが忙しいという思い込み、つまり先入観が顧客づくりの機会をつぶしている場合が
　　少なくありません。

　　これを打破するためには、

　　（１）時間という機会をつくる

　　（２）機会の質を高める

　　（３）機会の確率を高める

　　が必要です。

　　順に説明すると、

　２．時間という機会をつくる

　　顧客創造とは「機会創造」です。

　　そして機会創造とは「時間創造」。

　　時間創造のために必要なことは、顧客を格付けし、時間をつくることです。

　　メーカーＥ社は近年、売上げの３割を占める重点顧客への販売が不振となり、業績が悪化し、顧客創造
　　が急務でした。

　　トップは重点方針として、新規顧客開拓を挙げていたが、営業社員は「時間がつくれない」「忙しい」
　　ことを理由に取り組んでいませんでした。

　　そこで、「貢献度」と「可能性」という視点で「顧客格付け」を行い、本当に顧客開拓の時間がない
　　のか、実態を調査しました。

　　まず、既存顧客の自社への貢献度基準を作成し、売上高と粗利益率で点数化しました。

　　可能性基準は、得意先の将来性と納入余力により点数化しました）。　

　　Ｅ社の上位１００社の適正訪問回数は、

　　　（絶対死守先２５社×月６回）＋（死守先５社×３回）＋（成り行き先５５社×月１回）＋
　　　（攻め先１５社×６回）＝３１０回

　　となりました。

　　また、上位１００社の過去３カ月での月平均訪問回数は、４２３回と適正訪問回数を上回った。

　　分析結果を見ると、「死守先（行きやすい顧客）」と「成り行き先（あまり行かなくてもよい顧客）」
　　に訪問が集中していた。

　　それらの顧客への訪問を適正回数に抑え、行かねばならない顧客への不足分を埋め合わせても１４０
　　回分（２７回＋１６６回－５３回）の時間の捻出が可能であり、回数の足りない絶対死守先や新規開拓
　　にも割り当てる時間が残ることが分かりました。

　　要するに、時間がないのではなく、「忙しいから新規開拓ができない」と思い込み、時間をつくる工夫
　　をしていなかったのです。

　　このような思考の硬直は、開拓の機会までも奪ってしまう。

　　先入観が機会をつぶす典型例です。

　３．機会の質を高める

　　機会の質を高めるためには、「キーパーソン」への接触回数を高めることが必要です。

　　顧客をつくる上で、キーパーソンとの接触を外してはならないことは周知の事実です。

　　しかし、多くの企業が、このキーパーソンとの接触をマネジメントしていません。

　　機会の質を高めるためには、キーパーソンへの接触にこだわることが重要です。

　　キーパーソンは、４タイプいます。

　　「窓口キーパーソン」「助言キーパーソン」「情報キーパーソン」「決定キーパーソン」であり、
　　この人脈を探ることが重要となります。

　　窓口キーパーソンからニーズの発掘、受注までのプロセス、決定キーパーソンが誰かをつかむ。

　　次に助言キーパーソンから、自社の弱み、ライバル他社の強み･弱み、決定キーパーソンの特徴などを
　　明確にする。

　　情報キーパーソンからは、ライバルの誰が・どのタイミングで来ているのか、顧客の社風・購入動機・
　　意思決定のポイントを探る。

　　そして、決定キーパーソンから予算・タイミングを引き出し、提案するステップが必要となります。

　　この当たり前の活動なしに、ひたすら顧客開拓に汗を流す企業が多い。

　　キーパーソンマネジメントを行い、受注機会の質を高めなければならない。

　４．機会の確率を高める 

　　よく、「三層営業を実施せよ」と言います。

　　三層営業とは「トップ」「役員・部門長」「担当者」と三層で営業を行うこと。

　　理由は、肩書きが会う人の質を変えるためです。

　　この三層開拓スタイルで、ターゲット先のトップに営業を行い、受注確率を高める必要があります。

　　しかし、実行している企業は少ない。

　　さらに、機会の確率を高めるために実行していただきたいのが、「三能開拓」です。

　　三能とは三つの機能です。

　　例えば「営業」「企画・開発」「製造」という三つの機能で顧客をつくる活動を行うという意味で

　　あり、「営業以外の部門を顧客に近づける」ことです。

　　横のつながりによる全社営業（オールセールス）を行うのです。

　　三層営業の縦の階層と三能開拓の横幅を駆使し、自社の価値提供を行ってほしい。

　　一つの機会を最大限に生かすため、顧客づくりを体質化しなければならないのです。

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