持株会社 ホールディングカンパニー

           

持株会社 ホールディングカンパニー

  ■持株会社経営の流れ

   1.持株会社とは

     持株会社とは、ほかの会社の株式を所有することによって、事業活動を管理
     し、実質的に支配することを目的とする会社のことであり、ホールディングカン
     パニーとも呼ばれています。

     持株会社はその形態によって、「事業持株会社」と「純粋持株会社」の2つの種
     類に分かれます。

     「事業持株会社」は、自ら事業活動を行いながら、他社の株式を保有して事業
     活動を管理・運営している会社です。

     「純粋持株会社」は、自社は事業活動をせず、純粋に他社の株式を保有し、管 
     理・運営することだけを事業の目的とする会社です。

     そのほか、銀行、証券会社、保険会社などの金融機関を傘下にしている持株
     会社のことを特に「金融持株会社」といいます。

   2.法改正による事業再編・体制の整備

     今では一般的となった純粋持株会社ですが、1997年12月の独占禁止法に
     よって純粋持株会社が解禁され、以降、ダイエー、NTT、大和証券、ソニーな
     ど多くの企業でグループ企業を持株会杜制に移行しました。

     戦前、日本の財閥は純粋持株会杜の形態で事業を拡大していましたが、事業
     支配力が過度に高まることを制限するために、独占禁止法により、純粋持株
     会社方式を採用することが禁止されていました。

     しかし、海外の多くの優良企業では、グループ企業を効率的に管理・運営する
     方法として純粋持株会社方式が採用されています。

     そこで、日本においても国際競争力を高め、効率的にグループ企業の経営戦
     略を図れるよう、1997年純粋持株会社を解禁することとなりました。

     またその後も、経営改革のための事業再編への取り組みを促進するために、
     合併法制の合理化、株式交換・移転の制度化、会社分割の制度化など、次々
     と法整備が行われてきました。

     今日では多くの大企業が純粋持株会社制に移行しており、またその流れは中
     小企業にも及んでいます。

     以降、ここでは、この純粋持株会社を持株会社と称して説明します。

  □持株会社制のメリット・デメリット

   1.持株会社制のメリット

     (1)グループ戦略の最適化

       持株会社制へ移行し、各事業活動と距離をおくことで、一部の事業分野に
       肩入れせず、グループ全体の戦略を策定することに専念できます。

       これが持株会社制のもっとも重要な機能といえるでしょう。

       グローバル化の進む現在の経営環境においては、たとえ高収益事業で
       あっても事業の将来性が不安定である場合や、グループ戦略からはずれ
       る事業であれば、全体最適の視点から事業を切り離し、優先事業へ資源を
       集中させなければならないこともあります。

       持株会社は、客観的な立場から、各事業の業績や事業方針、将来性を大
       局的に把握し、グループ全体の経営資渡の最適配分を行い、収益の最大
       化を追求することができるのです。

     (2)経営判断の迅速化

       事業環境が急速に変化する昨今においては、経営判断のスピードが事業
       の成否をわけます。

       組織の規模が大きくなるほど、決裁の階層は多層化され、経営判断のス
       ピードは遅くなるものです。

       各事業会社の事業にかかわる意思決定を、それぞれの子会社の経営陣に
       権限委譲することにより、スピードを要する戦略においてもタイムリーに対
       応することができるようになり、また各事業における経営責任の所在を明
       確にすることができるようになります。

       特にオーナー社長が事業の第一線で活躍している企業の場合、事業規模
       が拡大していっても、すべての決裁権限がオーナーに集中しており、各事
       業分野の環境変化や事業の詳細を把握しないままに経営判断がなされ、
       事業担当役員の権限と責任が不明確になってしまうケースがみられます。

       そのような場合、持株会社経営に切り替えることが、職務分掌や経営責任
       を改めて見直す機会になることもあります。

     (3)事業買収のスピードアップ

       合併の形態で事業買収を行う場合、経営統合する企業間の力関係が表面
       化し、双方のプライドを損なわないよう条件交渉をしなければならず、調整
       に時間がかかります。

       しかし、持株会社を連結器として活用することで、統合する企業同士を同等
       に扱い、双方の立場を配慮した競合が可能になります。

       また、社内ルールや情報システム、労働条件、貸金体系などの社内規程
       等について、いかに統一させるかも大きな課題となります。

       持株会社制度を採用すれば、別会社としてグループに組み入れ、段階的
       に競合していくことで、企業間の混乱や摩擦を緩和させることができます。

     (4)正当な業績評価

       各事業を個々の独立した会社へと分社化することによって、各事業の採算
       が明確になり、各社の経営成績を正しく評価できる環境が整います。

       また成長性のある事業と不採算の事業の区別が明確になります。

       事業再編にあたっては、新たな事業に進出するか、あるいは撤退するかの
       経営判断を早期にすることができます。

       さらに、同一企業では、異なった人事制度や労働条件を採用することは困
       難ですが、持株会社制を採用し、それぞれの事業を別の会社として扱え
       ば、各企業の環境に合わせて、異なった人事制度や労働条件を採用する
       こともできるため、各事業戦略を機動的に立案することが可能になります。

   2.持株会社制のデメリット

     (1)管理業務の負担増

       各社がそれぞれ管理・間接部門等を有し、持株会社へ業績など事業にか
       かわる詳細を報告すると、間接部門が肥大化し、経費が増加する可能性
       があります。

       また、逆に間接部門の負担を軽減するために、報告業務などを簡素化する
       と、経営管理のルールが統一されず、グループ全体で管理業務の効率化
       や情報把握を行うことが難しくなります。

       各社の事業の詳細を把握することができなくなり、グループとしての収益の
       最大化を追求しにくい環境になることもあります。

     (2)コミュニケーションの減少

       各社がそれぞれの社内で取締役会、幹部会などの経営会議を行い、各会
       社間でコミュニケーションを図る機会がなくなると、各社の事業の内容につ
       いてリアルタイムで情報を把握するのが困難になり、事業間のシナジーを
       図ることが少なくなります。

       グループ会社間の情報共有を目的とした経営会議や交流会、情報誌など
       の仕組も必要です。

       また、企業グループを束ねる理念、経営ビジョンを掲げるなど、グループと
       しての経営哲学を確立しないと、グループとしての求心力も低下しかねま
       せん。

     (3)人材の交流が困難

       各社が異なった人事制度や処遇などの労働条件を決定することにより、グ
       ループ間の人材交流を行うことが困難になります。

       各事業の領域を超えたゼネラリストの育成を行うために、別途グループ共
       通の人材交流の制度を整備するなどの工夫が必要です。

     (4)短期的な収益追求

       各社独立採算により事業を運営することを求められるため、各会社とも決
       算期ごとに業績を比較され、評価をされることになります。

       客観的に業績を評価されることにより、各社の実力が正しく評価される反
       面、つねに子会社間で業績を競うため、一時的に収益が悪化するような中
       長期的な投資が行いにくくなります。

   3.カンパニー制との違い

     持株会社にせずに、1つの会社内の事業部門に対して権限と責任を強化し、
     各事業の業績を明瞭にして、その結果を経営上の判断資料や指針とする方
     法に、「事業部制」や「カンパニー制」があります。

     いずれも内部組織における制度のため、法的な制限や制約はありません。

     事業部制は、1つの会社にいくつかの事業部を設け、事業部単位で利益が算
     出され、管理会計により、各事業部の損益を明らかにします。

     また、カンパニー制は事業部制を進展・補正させたものですが、最大の違い
     は、バランスシートまで踏み込んで各事業の収益を把握することにあります。

     内部組織ではありますが、社内的に独立法人とみなされ、各カンパニーの資
     本金を設定し、それ以外の必要資金は本社からの借入として、カンパニーごと
     のバランスシートに計上されます。

     設備投資、人事上の決定権限も各カンパニーに与えられ、配当目標も設定し
     ます。

     そのため、持株会社制にかなり近い仕組ですが、実際の独立法人とは異な
     り、会社が倒産するリスクや株主から直接代表訴訟で訴えられるリスクなどが
     あるわけではなく、企業を取り巻くリスクに直接身をおくことにはなりません。

  純粋持株会社の設立形態

   純粋持株会社の設立のための手続きと手備について以下に説明します。

   1.事業再編による分社型持株会社

     特定の事業部門を分社化し、分離・独立させて子会社を作る方法です。

     子会社の設立の方法としては、事業譲渡と会社分割の2つの方法があり、会
     社分割の場合は、さらに既存法人に承継する吸収分割と、法人を新たに設立
     する新設分割の方法があります。

     具体的には、会社の事業部門を各々の事業を担う事業子会社として分社する
     わけですが、分権化を進める事業部制やカンパニー制をすでに導入している
     会社であれば、業務の権限や責任、収益構造についても各事業部の切り分け
     がすでにできているので、純粋持株会社への移行も比較的スムーズにできます。

     しかし、そうでない場合は、まず事業部ごとの収益とコストを明確にし、責任と
     権限についてもルールを定めるなど、段階的に導入を検討したほうが混乱せ
     ずに移行できます。

     また、持株会社本体としては、どの程度本社機能として権限を残すか、どのよ
     うに子会社評価を行うかなどのほか、本社機能のコストをまかなうための資金
     を吸い上げるための仕組みとして、指導料やロイヤルティ、配当などの制度を
     設計します。

     また、資産・負債・資本の分割についても実施します。

   2.合併による統合型持株会社

     合併などによる事業統合として、持株会社を採用する方法です。

     株式会社の移行方法としては、株式交換・株式移転や、会社分割の方法を採
     用するのが一般的です。

     合併までのスケジュールと各社株主に対する持株会社株式の割当比率などを
     決定した後、持株会社の機能・組織や持株会社の人事や権限について話し合
     います。

     情報システムや業務プロセス、人事制度など各社によって制度の異なる内容
     については、どの機能を採用するかについても事前に決定しなければなりま
     せん。

     また、統合により、清算する事業や処分する資産などがある場合は、これも事
     前に方針を決定します。

  □事業承継におけるポイント

   中小企業においても、節税や事業運営のしやすさなど、さまざまな理由からすで
   に多くの会社を運営しているケースがあります。

   しかし、多くの会社を運営しているのと、純粋持株会社を設立してグループ経営を
   行うのとでは経営戦略上大きな違いがあります。

   ここでは、中小企業が持株会社を設立する場合のポイントについて説明します。

   1.株価対策

     多くの会社を運営している場合、各社ごとに株式譲渡のための準備をしなけ
     ればならないので、株価算定や譲渡手続きなどが煩雑になります。

     株価が高くなる企業が含まれている場合には、相続税のための資金調達など
     も考えなければなりません。

     しかし、オーナー社長が持株会社を作り、所有する会社の株式をその持株会
     社を通じて保有するように変更すれば、業績の悪い企業の株価と業績の良い
     企業の株価が相殺されることになります。

     結果として株式の評価額を引き下げることができ、持株会社の株式だけを後
     継者に譲ればよいので手続きが簡単になります。

   2.グループ経営

     すでに多くの会社を経営しているオーナーが後継者へ事業を引き継ぐ場合、
     各社の事業の状況や経営成績、人事評価の方法などを個別に把握するのは
     困難です。

     そこで後継者が運営しやすいようグループ経営の体制を構築し、後継者が各
     社を管理しやすい体制をつくります。

   3.後継者の育成

     オーナーが第一線で活躍しているうちに、後継者育成を行う目的で、子会社の
     運営を後継者に任せるケースもあります。

     実際に社長として会社の経営に携わることによって、社長としての経験を蓄積
     します。

   4.複数の相続人への譲渡

     将来 複数の相続人に会社を任せようとする場合 相続人同士で会社の運営
     方針について意見の衝突が生じるケースもあります。

     そこで将来、それぞれの相続人が独立して会社運営できるよう、相続の準備
     を行う目的で会社を分割しておくこともできます。

   5.機動的な社内ルールの適用

     少人数ながら多くの事業を運営している会社の場合、その業界や職種の特徴
     により、給与の相場や勤務時間などの労務の条件や、業務のプロセスは異
     なってくるものです。

     これまでの事業の経線を知っているオーナーがいる間は、社員が不満を言っ
     ても理解を得ることができますが、若い後継者に対しては 公正・公平な制度
     を構築して、社員の間で不公平感が生しることのないよう労働条件や業務手
     続きなども統一しておくほうが運営がしやすくなります。

     そこで、各部門によって異なる年齢構成や給与体系、勤務時間、休日のとり方
     や事務手続きなど、社内のルールを見直し、また機動的に変更をしたほうかよ
     い事業がある場合は、持株会社化することで統括しやすい体制を整備するこ
     とかできます。

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人脈の形成

          

人脈の形成

  ■人脈とは

   1.人脈とは育てるもの

     会社経営における人脈の重要性は、ほとんどの方が感じていると思います。

     長く会社を続けていれば「あの人がいたからこそ今の自分や会社がある」とい
     う恩人がいる人も多いでしょう。

     一口に「人脈」といっても、そのとらえ方は人それぞれです。

     しかし、少なくともビジネスの世界で活用するためには、相互に相手のことを理
     解し、信頼していることが必要となります。

     自分の恩師ともいえるような人はもちろん大切な人脈ですが、「名刺交換」した
     だけの人は本当の人脈とはいえません。

     つまり、人脈とはある日偶然手に入るものではなく、自分自身の努力で育てて
     いくものなのです。

     たんなる知り合いと人脈の大きな違いは、ここにあります。

   2.バランスのとれた人脈が必要

     人脈というと実際の取引に直接つながる人との関係を考えがちですが、人脈
     の有効性はそれだけにとどまりません。

     中国の古い格言に「二師三兄五友五弟」があります。

     これは人生では、自分の生き方の指針となる「師」と仰げる人を2人、自分を
     日々直接的に導いてくれる「兄」のような存在を3人、自分と志をひとつにする
     「友」を5人、そして自分の意志をついでくれる「弟」のような後輩・後継者を5人
     作りなさい、ということです。

     このような人たちとの関係性のなかで自分を磨いていくことによって、豊かな
     人生が送れるということなのです。

     この格言から学べることは、自分と対等の立場にある「友」はもちろんのこと、
     上の立場にある「師・兄」や、下の立場にある「弟」の必要性を指摘しているこ
     とにあると思います。 

     上の立場にある人からは謙虚に学び、学んだことは下の立場にある人にも伝
     えていくことで、自分自身の人生の豊かさはもちろん、社会全体への貢献も可
     能になります。

     自分の人脈について考えるときには、特定の相手との「一対一」の関係だけで
     はなく、人脈全体が、このようにバランスのとれたものになっているかどうかも
     同時に考えてみたいものです。

   3.相互の関係性が成立していることが必要

     人脈とは一方通行ではなく、相互の閑係性によって成立するものです。

     自分としては「Aさんは自分に有意義な情報をくれる貴重な人脈だ」と考えてい
     たとしても、Aさんが自分のことを同じように考えてくれていなければ、人脈は
     深まりません。

     特に自分自身が困ったときだけアプローチするようなスタンスでは、やがてAさ
     んは去っていくでしょう。

     「助けてもらう前にまずは自分が助ける」、お互いがこれくらいの考えをもって
     接するなかで、人脈は深まります。

     そして信頼を得られたAさんから、さらにBさんを紹介してもらうことによって、
     人脈は広がっていくのです。

  □さまざまな人脈の種類

   1.既存の人脈を棚卸ししてみる

     人脈は「相手は誰か」、「相互にどのようなメリットを生んでいるか」といった視
     点から分類することができます。

     下記はおもに「相手は誰か」に着目した分類例ですが、たとえば取引上のメ
     リットのみに着目していた現在の取引先が、実は自分に足りない専門知織を
     豊富にもっているといったことはよくあります。

     すでに築いている人脈についても、相手の顔を思い浮かべながら棚卸しして、
     今後の関係性をどのように深めていくかを考えてみましょう。

     (1)取引先関連の人脈

       ・現在の取引先

       ・過去の取引先

       ・新規の取引先候補

       ・新規の取引先を紹介してくれる人

     (2)経営者・専門家などの人脈

       ・同業社長

       ・異業種社長

       ・弁護士、会計士、中小企業診断士などの専門家

       ・金融機関などの資金調達先

       ・商工会議所など経営関連団体

       ・異業種交流会、展示会

     (3)自分とは違う感性や知識をもった人脈

       ・異世代の経営者、ビジネスマン

       ・異性の経営者、ビジネスマン

       ・異なる国、異なる地域出身の経営者、ビジネスマン

       ・リタイヤした先輩社長

       ・地域活動でリーダーシップを発揮している人

       ・NPOなど公共福祉目的で活動している人

       ・マスコミなどのメディア関係者

       ・学者、研究者

     (4)やる気を与えてくれる人脈

       ・よきライバルと思える友人

       ・古くからの恩師、気のおけない友人

       ・同じ勉強会などに参加している仲間

       ・趣味などプライベートの仲間

       ・自分を慕ってくれている後輩

   2.会社全体の人脈を活用する

     社長自身が人脈を広げていくことはもちろん大切ですが、社員に対しても人脈
     形成を勧めることも重要です。

     これは社員個人にとってプラスになるだけではなく、会社全体としてもプラスに
     なります。

     若手であれば若手にしか作りにくい人脈というのもあるものです。

     たとえば自分は取引先の社長本人とはあまり深い関係になれないと感じてい
     る場合でも、自社に出入りしている先方の営業マンは気に入っていて、何かと
     力になってやりたいと考えることなどはあると思います。

     この場合、相手先企業からみれば、社長同士の人脈はそれほどないが、営業
     マンを通じて社長(自分)との人脈が深まっていることを意味します。

     この図のなかでB社とC社の関係を考えると、B社からみれば自社の幹部クラ
     スとC社の社長との人脈を活用することを、C社からみればB社社長に可愛が
     られている自社の若手クラスの人脈を突破口とすることも考えられるのです。

     社長同士はどうしてもウマが合わないということはよくあります。

     しかし、このように先方社長から気に入られている自社の社員の人脈を活用し
     て、会社同士の関係を深めていくことができるのです。

     社長自身だけではなく、部下たちがどのような人脈を築いているのかも把握
     し、部下たちの人脈を広げていくように指導すること、そして部下たちの人脈を
     会社経営にどのようにいかしていくかを検討することも大切です。

  □人脈を深め、広げていくために

   1.自分が最も欲しい人脈を明らかにする

     これまで自分が作ってきた人脈は、仕事やプライベートを通じて「自然とできあ
     がってきた」と感じている方も多いかもしれません。

     しかし、もっとスピーディーに人脈を広げ、深めていきたいと考えるときには、
     自分がどのような人脈を得たいかをあらかじめ明確にしておく必要があります。

     たとえば、最初の項の『人脈とは』で取り上げた「二師三兄五友五弟」のうちの
     「師」や「兄」として仰ぐような人が欲しいと考えるのであれば、そのような人た
     ちとの接触の場を自ら求めていく必要があります。

     たとえば著名経営者のなかには書籍を執筆している人もたくさんいますし、定
     期的に講演会などを行っている人もいます。

     そのなかには自分の悩んでいることに答えを示してくれる人もいるでしょう。

     また、共同して新規事業を行えるような人脈が欲しいのであれば、商工会主催
     の勉強会に参加することなどで必要な人脈を得られる確率は高まります。

     つまり、時間とともに自然と人脈が広がっていくという「待ち」の姿勢ではなく、
     どのような人脈が欲しいのかを明らかにしたうえで、その人脈獲得のために適
     切な行動を開始することが大切なのです。

   2.自分を表現できる準備をしておく

     どんな人との人脈を広げたいのかが明らかになったら、逆に自分自身が相手
     にとってどのような人脈となり得るのかも考えておかねばなりません。

     自分の専門知識、これまでの経験、既存の人脈などを使って相手に何をして
     あげられるかを準備しておくということです。

     ここで重要なのは、そのことが相手にきちんと伝わるようにするということです。

     自分の専門知識を相手のために提供したいと考えていたとしても、そのことを
     初対面の場で短時間に伝えることは通常は不可能です。

     そこで、たとえば短い時間でも自分のことをアピールできるようなフレーズをあ
     らかじめ考えておくこと、名刺の裏に自社のこれまでのおもな実績や「ウリ」な
     どを載せておくことで、相手への印象を深めることができます。

     相手に悩み事が生じたときに「そういえばこんな人がいたなあ」と自分の名刺
     を見返してもらえるような工夫が必要なのです。

     また、事前に会う相手がわかっている場合には、「先方がどのようなことで悩
     んでいるか」、「そのために自分は具体的に何が提供できるのか」といったこと
     を熟慮し、相手に感情移入しておくことが大切です。

   3.人脈構築を「仕事」と考える

     人脈を構築しておくことは自社の経営スピードを大幅にあげたり、経営戦略を
     構築する際などに大いに役立ちます。

     「先方の意思決定権をもつ人物に会うまでに膨大な時間がかかる」、「どうして
     も経営上の悩みに答えが出ない」といったケースでも、人脈があればそれを活
     用して短時間のうちに解決できることもあります。

     つまり人脈構築は、それ自体が重要な仕事といえるのです。

     そして仕事として位置づける以上は、「いつまでに、どんな人脈を構築する」と
     いう計画と進捗管理が必要です。

     定期的に自分と会社全体の人脈がどうなっているかをチェックするようにしま
     しょう。

   4.面倒な取りまとめ役を買って出る

     たとえば人脈構築の有効な手段のひとつとして、さまざまな企業が集まる「会
     合への参加」があります。

     もちろん参加するだけでも効果は期待できますが、可能であれば、自らが事務
     局などのとりまとめ役を買って出ることで、人脈構築効果は一層高まります。

     事務局としての作業を通じて、参加者の状況がより明確に理解できますし、参
     加者からも「面倒な事務局業務を自らやってくれている」と評価され、一定の信
     頼感を得ることもできるでしょう。

     また、会合が講師を招いて行う「勉強会」などの場合には、事務局の「役得」と
     して、打ち合わせなどで講師と緊密に連絡がとれるというメリットもあります。

   5.ブログを作成する

     最近では自社のホームページのなかで「社長ブログ(日記)」を掲載している会
     社も増えています。

     ブログを読む人はそれによって社長の考え方や興味の分野などを知ることが
     できます。

     不特定多数の人が目を通すようなホームページを作ることは難しいですが、た
     とえば名刺交換の際に名刺に会社のホームページのアドレスを書いておき、
     「ご興味がありましたら私のブログをご覧ください」という流れを作ることはそん
     なに難しくはないはずです。

     ブログに共感してくれた人から再度じっくりと話をしたいという申し出があるか
     もしれません。

     特に普段から短時間で多数の人と接する機会が多い人にとっては、ブログは
     人脈構築のステップとして有効といえるでしょう。

     これらのことすべてが経営体質強化に繋がるのです。

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レベニューマネジメント

         

レベニューマネジメント

  ■レベニューマネジメント

   1.最大の売り上げを生む価格設定

     商品の価格設定と販売量は、基本的には「価格を下げると販売量が上がり、
     逆に価格を上げると販売量が下がる」という関係にあります。

     当たり前ですが、「高ければ売れず、安ければ売れる」ということになります。

     たとえば、図のような販売量と価格の関係がある商品の場合、価格a、b、cで
     のそれぞれの販売量と売上高は以下のようになります。

       (価格a) 100円×900個= 90,000円

       (価格b) 500円×500個=250,000円

       (価格c) 800円X200個=160,000円

     この場合、価格bの500円の値付けをした場合にもっとも大きな売上が得られ
     ることがわかります。

     しかし、500円でこの商品を買った人のなかには「500円だから買った」という
     人だけではなく、「700円までなら買った」という人もいます。

     この場合は200円分の不要な値引きをしたことになります。

     また、買わなかった人のなかには「400円以下だったら買った」という人がたく
     さんいる可能性もあります。

     この場合は大量の機会損失が発生したとみることもできます。

   2.レベニューマネジメントとは

     レベニューマネジメントとは、顧客を同一の集団として扱うのではなく、

       顧客をセグメントして、
       セグメントごとに適切な価格設定をして総売上の最大化を図ろう

     という収益管理の手法です。

     レベニューマネジメントがもっとも活用されている業界として、航空業界と宿泊
     業界があげられます。

     これらの業界では基本的に早期予約者にはその度合いに応じた割引料金を
     適用し、早い時期に一定量の顧客確保を図ります。

     一方で、ビジネスユースなどの顧客のなかには直前ではないと予定が決まら
     ない人もいますので、このような層を対象にして、早期予約割引対象外の直前
     受付枠(通常料金)を確保しておくのも通例です。

     さらに混雑するハイシーズンには、「高くてもその日に利用したい」という顧客
     に対して、割増料金を設定することもあります。

     つまり同一の商品であっても複数の価格帯を準備し幅広い顧客層を取り込
     うとしているのです。

     これを先ほどの表を使って説明すると図のようになります。

     たとえば、価格bを前提とした顧客だけを対象にしていたものを、それよりも低
     い価格aや高い価格cを前提とした顧客も同時に取り込んで売上を最大にしよ
     うとするのがレベニューマネジメントの狙いです。

   3.その他のレベニューマネジメント

     航空業界や宿泊業界に限らず、レベニューマネジメントの手法はさまざまな分
     野で採用されています。

      ・スーパーで閉店直前に、生鮮品に「半額」のシールを貼っての特売

      ・タクシーの深夜割増料金

      ・電話料金の時間帯ごとの価格設定

      ・レンタルDVDの新作は値段が高く利用も短期間だが旧作は安価で
        長期間レンタル

      ・映画館などの平日割引サービス

      ・コインパーキングの深夜割引料金

     このように自社商品やサービスについても、

      ・一定の条件をつければ、もっと高くても買ってくれる顧客層はないか

      ・価格をわずかに下げることで購入に結びつく顧客予備軍はいないか

     といった祝卓で考えてみることも有益でしょう。

  □レベニューマネジメントの実践

   ここでは実際に自社でレベニューマネジメントに取り組む際の流れについて紹介
   します。

   1.レベニューマネジメントの流れ

     (1)第一の現状分析の段階

       過去の販売実績や顧客情報などを分析し、データベース化を行います。

       購入価格や購入時期、購入動機など顧客の消費行動を理解するよう努
       め、同じようなニーズをもった顧客をグループ化していきます。

       さらにこれまでの顧客層以外の潜在的な需要を見出し、その予測を行います。

     (2)第二の仮説構築の段階

       上記で設定したグループごとに商品・サービスの仕様を決め、適切な価格
       設定を行います。

       その際には、

        それぞれの価格によってどの種皮の需要が見込まれるものであるのか、
        シミュレーションモデルを作成する必要があります。

       これら一連の作業をするなかで、最適な商品仕様と価格の組み合わせが
       見出されます。

       もちろん、シミュレーションによって個人の購買行動のすべてを説明するこ
       とは困難ですが、少しでも科学的かつ合理的な意思決定に近づける努力
       をします。

     (3)第三の検証プロセスの段階

       仮説はあくまでも「このような形で売れるであろう」とするストーリーであり、
       つねに消費者の実際の行動との整合性を確認しなければなりません。

        消費パターンの詳細な分析を行い、需要予測と価格設定の見直しを行う

       作業が必要となってきます。

       そして、検証の分析結果は、第1の段階へ再入力されることになります。

       この一連の作業を繰り返すことで、レベニューマネジメントは精緻(せいち)化
       されます。

       なお、最適な価格設定とシミュレーションモデルの作成を実行するには、専
       門的なソフトウエアを利用する、社外のコンサルタントを活用する、などの
       方法が考えられます。

   2.仮説と検証の繰り返しが重要

     レベニューマネジメントは科学的な経営を実践するための手法であり、

      仮説と検証の作業を繰り返すことが何よりも重要である

     といえます。

     レベニューマネジメントを導入して一定の成果を収めるには、経営トップ陣が
     深く関与しながら長期的な取組を進めていくことが必要でしょう。

     こうした取組により、経営を科学の日で見ながらそこに直感を加えていく、いわ
     ば科学と感性とが融合する領域からの収益拡大が期待できます。

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若手社員の定着率向上

         

若手社員の定着率向上

  ■若手社員の就業意識
   高齢化の進展が著しい現代社会において、若手社員は貴重な戦力です。

   しかし、若者の転職志向はますます高まっており、せっかく育ってきた頃に会社を
   辞めてしまう人材に頭を悩ます企業は少なくありません。

   若者の就業意識は変化しており、20歳代から30歳代前半のビジネスマンはキャ
   リアアップのための転職に抵抗を感じていないようです。

   また、会社に左右されず、スペシャリストとして通用する能力を身につけたいと考
   えている人も増加しています。

   一般的に、転職を考えるときの理由は、

    ・現在の仕事の内容、職場環境、給与や待遇などに不満があるため

    ・自分のキャリアプラン、ライフプランに沿ってステップアップを図るため

   という2つのどちらかだといえます。

   自分の将来像を模索中であり、自分の未知の可能性に賭けるだけの時間も意欲
   もある若者に、転職傾向がみられるのは当然のことです。

   そうした人材を引きつけ、留まらせ、戦力化していこうと考えるならば、仕事の内
   容、職場環境、評価、将来性など、さまざまな点で会社に魅力を感じさせるような
   取り組みが必要となります。

   そこで、若手社長の定着化を実現するためには、

    ・魅力的な人事制度づくりなど、若手社員を引きつける施策の具体化

    ・若手社員を指導する管理者に対する教育

   についての検討が必要となります。

  □若手社員を引きつけるための会社の施策

   定着率を向上させるための会社としての方策には、大きく分けて、

    ・会社への帰属意識の向上

    ・賃金、福利厚生といった処遇の改善

   があると考えられます。

   これらを実践する方策としては次のような事項が考えられます。

   ただし、こうした施策は、どれかを行えばよいというものではなく、すべてを複合的
   に行うことが大切です。

   1.経営ビジョンの明確化

     経営者が自社の成長と高収益化に向けた明確なビジョンと戦略を保有
     しているか

     経営ビジョンの具体的な表現方法としては、「戦略的な経営計画」を提示する
     とよいでしょう。

     できれば、「将来上場を考えている」といった具体的な項目なども盛り込みたい
     ところです。

     それができなくても、中長期の会社の経営目標を、

      ・取扱商品の構成

      ・進出事業分野

      ・販売先の構成

      ・社内管理の充実

     といった視点で明示することは、各個人の目標設定も容易になるため、大変意
     義があるといえます。

   2.会社と社員の成長をオーバーラップさせる

     会社の発展と社長の成長をオーバーラップさせ、
     若手社員の将来の夢を実現させることのできる企業であること

     社員にとって会社の成長は、その会社に魅力を感じる大きな要素です。

     しかし、たんに成長しているだけでは十分ではありません。

     会社の成長にしたがって自分も成長し、重要なポジションを得ることが具体的
     にイメージできなければ、社員は高い意欲をもつことはできません。

     中小企業に人材が定着しない理由のひとつに、「自分の将来像が描けない」と
     いうことがあげられる。

     この会社に自分がいた場合、「自分は将来どういった役職に就き、給料はどれ
     くらいで、会社にとって自分はどういった存在になっているのか」というものが
     みえてこないのです。

     これでは社員のモラール(士気)は低下してしまいます。

     そこで、先の経営計画の作成時に留意する点として、将来(5年後や10年後)
     の「事業ビジョン」を明示し、自社では将来、

      ・どのような能力が必要となるのか

      ・どのような人材が必要となるのか

      ・どのような仕事ができるのか

     といったことが考えられるようにし、個々人のキャリアプランやライフプランとの
     すり合わせができるようにしておくことが必要です。

   3.経営者とのコミュニケーション機会の確保
     経営者とのコミュニケーションが比較的容易で、
     役員室にも気軽に相談に行けるような風土が定着していること

     もうひとつ重要な視点として、「社員に経営者の考えや理念を理解させる機会
     をつくる」ということがあります。

     社員の多くは、「自分にとって意義のある仕事に取り組みたい」という考えを
     もっています。

     そこで、入社した社員が若いうちから意欲的に仕事に取り組み、定着してくれ
     るようにするためにも、「経営者や経営幹部自ら、社員に対しての動機づけを
     行う」ことが大切になる。

     経営者や幹部社員が、折に触れて自社で働く意義について話す機会を設ける
     ことによって、次のような効果が期待できます。

      (1)経営者側

        ・経営理念を社員に浸透させる場となる

        ・社員が抱いている不満を知ることができる

        ・実際の職場の現状を知ることができる

      (2)社員側

        ・会社の現状や方向性について、経営者自らの話が聞ける

        ・経営者の人間性を理解し、親しみをもつことができる

        ・自分をアピールできる場があることによって、会社での
         存在意義を感じることができる

   4.自社に合った人材の採用

     自社に必要な人材像が具体化しており、それに合わせた採用活動を
     行っていること

     人材の定着率が低い原因のひとつとして考えられるのが、採用時のミスマッチ
     です。

     人材を採用するにあたっては、自社でどのような能力、技術、経験をもった人
     材が必要であるか、また、その人材に社内でどのように働いてほしいのかとい
     うことまで具体化することが大切です。

     「能力があって、仕事ができて、バリバリと働いてくれる人」「我が社の将来を
     担ってくれるような、一流大卒の若い人材」といった人物像を描いても、それで
     は必要な人材を明確にしたことにはならない。

     確たる採用計画をもってこそ、それが実現できるのだということを十分に理解
     しなくてはなりません。

   5.教育・育成プログラムの完備

     人材育成プログラムが完備されており、それによって十分な
     教育・育成が受けられること

     いくら経営計画に夢のある話が盛り込まれ、将来自分が就けるかもしれない
     「ポジション」が明確になっていたとしても、そこへ到達するための能力向上の
     方法が明確になっていなければ、単に「絵に描いた餅」です。

     「勝手に成長してくれ」というのではなく、会社がめざす方向へ、会社が求める
     能力を身につけてもらうためには、教育システムの充実、教育マニュアルの作
     成など、各人が成長する環境を整備することが必要不可欠です。

     一般的に行われている教育施策としては、

      ・OJT(職場内での教育体制)の整備

      ・能力開発の自己申告制度や外部教育機関利用時の支援制度の整備

      ・上司によるカウンセリングの場の設定

     などがあります。

     自社に合った方法を検討してみましょう。

   6.やる気を出させ、理解を得られる人事制度の整備

     若手社員に対しても「仕事」と「責任」に見合う「地位」や「給与」が
     与えられるという、「やる気」を出させ「理解」を得られる人事制度
     設定されていること

     日本の大企業において普及している人事制度に「職能資格制度」があります。

     この制度は、ある程度の年功的な要素を残しつつも能力主義を取り入れてい
     ることから、「緩やかな能力主義制度」として、日本の企業風土とマッチし、多く
     の大企業で定着してきました。

     職能資格制度は、基本的に「仕事をする能力に応じて賃金が支払われる」とい
     うスタンスをもっているため、若手社員でも能力が高ければ、ある程度、相応
     の処遇を受けることができるように設計されています。

     こうした制度は、仕事の習得が早く、やる気のある若手社員へのインセンティ
     ブとして有効に働くことでしょう。

     このほかにも、業績の差によって給与に差をつけて、社員のやる気を高め理
     解を得るための「業績給」や「歩合給」といった賃金制度の検討も必要です。

  □若手社員を指導する管理者の育成

   前述した、社員が転職を考える理由にあげられる「現在の仕事の内容、職場環
   境、給与や待遇などに不満があるため」のなかで、給与に関することを除くと、管
   理者の仕事の与え方、職場管理の仕方、管理者自身の活性化度(管理職に値す
   る仕事ぶりであるか)や魅力度(将来目標としたいか)が与える影響が大きいとい
   えます。

   すなわち、若手社員は、

    ・やりがいが感じられるような仕事を望んでいる

    ・業務を信頼して任されたいと望んでいる

   ため、この2つを充足させてくれる管理者のもとでなければ、仕事そのものに充実
   感を得ることができないのです。

   そのため、管理者クラスの能力の強化は若手社員の定着化に大きなウエートを
   占めています。

   そこで、若手社員の定着化を図るためには、とくに管理者の、

    ・業務設計力の強化

    ・職場管理力の強化

    ・リーダーシップの強化

   に重点を置いた教育を実施する必要があります。

   さらに、優れた管理者のもとで充実した毎日を送っていると、若手社員も「この人
   の能力を少しでも吸収しよう」という気持ちになってきます。

   若手社員が優秀であればあるほど、彼らは勤めている会社が「自分にキャリアを
   つけさせてくれるところかどうか」という観点で評価します。

   したがって、管理者が一見厳しく部下を扱っているようにみえる組織ほど定着率
   がよいというのはよくあることなのです。

   このほか、管理者が若手社員に接する際に注意すべき点として、以下の項目が
   あげられます。

    ・会社のマイナス面だけでなくプラス面も見出すことができるように、
     本人の「ものの考え方」を変えること

    ・若手社員との「コミュニケーション」の機会を増やすこと

    ・若手社員でも仕事の場を「コントロール」し、自分で仕事をしている、
     という感覚をもてるようにすること

    ・若手社員に対し、仕事面、生活面において「指導」すること

    ・若手社員がスムーズに仕事に向かえるように、「メンタルケア」、
     「モチべート」を行うこと

   これらを達成するためには、各個人の意識や能力の向上に期待するばかりでは
   なく、それを支援し、さらに発展させていくための会社側の姿勢が明確であること
   が必要不可欠だといえるでしょう。

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CI コーポレートアイデンティティ

         

CI  コーポレートアイデンティティ 

  ■第一印象はイメージで決まる

   企業を訪れた際に、受付の応対が親切であったり、立派なオフィスを構えている場合、
   相手企業のことを十分に知らなくても良い印象をもつことがあります。

   このように、人はつい第一印象(見た目)で物事を判断してしまうものです。

   言い換えれば、判断すべき材料がない場合は、目に見える部分で判断するしかない
   わけです。

   つまり、よほど知名度の高い会社であれば別ですが、そうでない会社が相手に好印象
   をもってもらうためには、第一印象をよくすることが重要なポイントとなってくるので 
   す。

   社名は実際の事業内容とは関係のないところでも影響を与えるものです。

   このように企業イメージとは、その企業に関わる人々にさまざまな影響を与える重要な
   ものなのです。

  □CIとは

   CI(コーポレートアイデンティティ)とは、一般的には、

    企業の進むべき方向を再確認し、これに向けて企業体質や社員の意識、
    また社外における認識を革新・統一していこうとする活動

   と定義できます。

   CIの考え方は

    自社がどのような会社なのかを表現し、かつ、
    その表現したものが好印象として相手に受け入れられること

   であり、そのために行なう活動をCI活動といいます。

   CI活動は、経営理念戦略の策定から新しい社章のデザイン、対外的な広報活動
   など、広範囲にわたります。

  □CI導入の目的

   CIを導入する理由は、

    ・事業の多角化によって、現在の社名を変更する必然性がでてきた

    ・社長交代をきっかけに、新しいやり方を社内外にアピールする必要があった

    ・社員が安定志向で組織に活力がなく、大きく組織風土や経営体質を変えなけ
     ればならなかった

   など、その企業によってさまざまです。

   いずれにしても、気をつけなければならないのは、CIそのものが目的ではなく、「CI
   は手段に過ぎない」ということを、きちんと認識することです。

   コンサルタントに費用を支払い、CIという経営手法を導入したというだけで、「わが社は
   何を実現したいのか」というCIの目的を鮮明に認識していなければ、どんなに時間と
   お金をかけても、CIは失敗に終わってしまいます。

  □CI活動のプロセス

   一般的には、社名を変更するだけでも「CI」という言葉を使いますが、ここではCI活動
   の流れに沿って説明します。

    S T E P1:「企業環境」「会社の歴史や創業の精神」「経営者の意図」から企業
           理念を構築する

    S T E P2:打ち出したい企業理念に基づいた経営戦略や確立したい企業文化
           の方向性SI(ストラテジー・アイデンティティ)を策定する

    S T E P3:S T E P2で策定されたSIをもとに社名、ロゴマークといった象徴と
           なるものVI(ヴィジュアル・アイデンティティ)やSIを言葉で表現した
           MI(マインド・アイデンティティ)を決定する

    S T E P4:「象徴」や「スローガン」を掲げて企業理念の内外への浸透活動BI 
           (ビヘイビア・アイデンティティ)を実施する

    S T E P5:社内への浸透活動の一環として、戦略を実現するための組織の改
           革、制度の見直しなどを行なう

   ●CI活動で使われる基本的な用語の定義

   ○SI(ストラテジー・アイデンティティ)の確立
    企業理念、社是、社訓などから、経営戦略や企業文化などの企業精神面の方
    向性を確立すること。CI活動のもっとも根幹になるもの。

   ○VI(ヴィジュアル・アイデンティティ)の確立
    確立されたSIをシンボルマーク、コーポレートカラー、社名のロゴタイプ、店舗、
    商品パッケージ、印刷物などの視覚化されたもので表現すること。

   ○MI(マインド・アイデンティティ)の確立
    確立されたSIを、社内外に向けたスローガンとして、言語的に表現したもの。

   ○BI(ビへイビア・アイデンティティ)の確立
    企業理念や企業戦略を社内外に浸透させるべくさまざまな活動を行なうこと。あ
    るいは、企業活動のすべてを理念や戦略に沿った形で実施すること。

  □どのような準備が必要か

   CIの準備活動としては、

   (1)CI準備委員会の設置

     将来的にはCI委員会となってプロジェクトの最高意思決定機関となります。
     通常、委員長には社長がなります。
     準備委員会のメンバーは、常務会と同じ顔ぶれになることが多いようです。
     準備委員会が中心になって、以下の準備活動を行ないます。

   (2)打ち出したい経営ビジョンや戦略の検討、フレームワーク作り

     実際のCI活動に入ってからは、現状の調査や分析をしたうえで、新しい経営
     理念やスローガンを打ち出していくわけですが、その根本になる「これからどう
     いうビジョンをもって会社を運営していきたいか」ということを検討し、CIの目的
     を明らかにします。
     そのうえで、これから取り組んでいくCI活動のフレームワーク(大枠)を決定し
     ます。

   (3)計画策定

     スケジュールと予算を決定します。

   (4)CI実行委員会およびCI事務局の組織化

     CIを実際に推進していく「CI実行委員会」と、CI活動全体を管理・運営していく  
     「CI事務局」を組織化し、社内体制作りを行ないます。

   (5)社内外への啓蒙活動

     「今日からCIを始めます」とCI宣言をしてもすぐスタートできるものではありま 
     せん。
     コミュニケーションツールとしての社内報や、お客様向け小冊子の発行を始め 
     たり、QCサークルにみられるようなグループ活動を習慣化したり、といった準  
     備をしておくことはCIの導入をスムーズにします。

  □費用と期間について

   CIを導入するに当たって、どのくらいの費用と期間を要するかについては、
   その企業がCIによって何を成し遂げたいのか、その目的や取り組み方によって大き
   な差が出ます。

   たとえば、企業イメージを刷新するために「社屋を立て直そう」ということになれば何十
   億とかかりますし、ある企業では「社員による手作りのCI」ということで、マークも社内
   公募したものをもとに、仕上げだけデザイナーに頼むといった方法で100万円しか
   かからなかった、という例もあります。

   大規模なCIの場合は、マーケットリサーチや社名・ロゴマークの制作といった開発費
   だけで3〜5億円、実際に広告宣伝したり、看板などをすべて取り替えたりといった
   運用となるとさらに費用がかかります。

   企画会社や広告代理店、デザイン会社のなかには、「3〜6カ月で調査・分析から社名
   やマークの制作、CIマニュアルの作成までを行なう」といった、300万〜500万円の
   CIのパッケージ商品を作っているところもあります。

   こうした専門会社の商品をうまく使うのも、ひとつの有効な方法です。

   ただし、専門会社にまかせっきりでは失敗します。

   あくまで社内の人間が主体的に行なうべきです。

   計画の段階から専門会社をどこまで使うか明確にしておくほうがよいでしょう。

   期間にしても調査に1年、新しい理念や社名やマーク作成に1年、社内外への定着
   活動に3年ぐらいかける企業もあれば、1年間ですべてやってしまう企業もあります。

   そして、短期間で実施できるかどうかは、経営幹部層がCIにどれだけ時間をさくこと
   ができるかということにかかってきます。

   いずれにしてもCIは、理念構築やデザイン開発、対外発表などで終わる一過性の
   ものではありません。

   構築した理念が社員全員の意識に浸透し、日常の態度や行動に結び付くまで、また、
   対外的にも新しいイメージが認識され、定着するまで、息の長い活動が必要なのです。

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家業的経営から企業経営のための経営体質強化

         

経営体質の強化は家業的経営を企業経営に転換


  ■経営とは会社の体質(営業力を強化)すること

   □会社は10年で8割が倒産する

    人間同様、企業にも寿命があり、過去には企業30年説と言われていたが、今では
    その寿命も短くなり、新しく設立された会社の8割は10年以内に倒産するといわれ
    ています。

    景気の波や取引先とのアクシデントなどさまざまな問題をクリアして10年間会社を維
    持させることは、それ程大変なことなのです。

    これは現時点で存在する会社においても、まったく同様です。

    創業間もない頃に比べると業績は拡大しているかもしれませんが、業績が拡大して
    いる分だけ、多数のリスクを抱えているということもできます。

    また、経営環境は刻一刻と変化しており、極端な言い方をすれば、明日突然に、
    「会社の屋台骨を揺るがす大問題」が起こる可能性もあります。

    たとえば、顧客から急に取引を停止されてしまうかもしれませんし、強力なライバル
    会社が登場するかもしれません。

    また他社が画期的な新商品を開発し、自社商品がまったく売れなくなる可能性もあ
    るのです。

    経営はこういった不安要素とつねに隣り合わせにあります。

        成果を生み出すために「既存」の知識をいかに有効に適用
        するかを知るための知識こそが、「マネジメント」である。
                                    (P.F.ドラッカー)

   
   □小さな会社の社長は自分の「性格」に合った経営を行おう

    会社を経営していると、トップの人間性そのものが表面に出るものです。

    とくに小規模な会社の社長の場合は、その人の性格がストレートに経営のやり方や
    会社の雰囲気にあらわれてくるものです。

    もちろん、性格が悪いからといって、経営が悪くなり、儲からなくなるものでもありま
    せん。

    問題は、自分の短所を短所として理解し、それをどう処理していくかが重要なのです。

    長所と短所は表裏一体の関係にあるから、トップは、自分と正反対の性格をもった
    片腕をおいたほうがうまくいくケースが多い。

    その場合の条件は、絶対に人前で口論しないことです。

    性格が正反対だとやり方も違うから、意見の食い違いがしょっちゅう生じるだろうが、
    社員や取引先の前でそれをストレートに出してはいけない。
 
    なぜなら、お互いに立場があるから、引っ込みがつかず、どちらかが止めざるを得
    ないハメになってしまう。

    そうした場合は、会社のナンバー1とナンバー2の意見が食い違った時は、二人だ
    けで、それも「ゆったりとした時間」をもてる時に、じっくりと話し合うことです。

    二人とも、「儲けよう」「会社を成長させよう」という大前提となる目標は同じであ
    り、ただやり方が違うだけなのだから、話せば必ず理解し合えるはずです。

    基本的には企業経営は、一本調子では運営はできないもので、お互いに違う性格
    の者が、両輪のごとく、同じ目的に向かって会社経営をすることによって、儲かる方
    向へと進んでいくのです。

    小さな規模の会社の経営は、「労多くして、益少なし」で、
    思ったより儲からないものです。 

    儲かるどころか、四苦八苦で、もち出しが多
    く、毎年、毎期赤字の会社が多い。

    「経験は最良の教師である」という格言が 
    あるが、自分で経験していては、スピードも 
    遅いし、カネや時間がかかりすぎます。

    「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」
    という言葉にもあるように、「愚者は自分の
    経験から学び、賢者は他人の経験から学ぶ
    という格言です。

    オーナー社長の中には、自己主張が強く他人の
    意見を聞かないといった人も多い。

    部下がせっかくいい意見をもっていても、あるいは他人からの良い意見があっても、
    聞き流してしまうことが多く、人の意見に耳を貸すことができないものです。

    これが大きな「時間とカネ」のムダ遣いとなり、儲からないパターンとなり、あげくの
    果ては最悪の事態に陥ってしまうのです。

    こういう意味からも、他人が経験してきた経営上の諸問題を謙虚に学んで、会社の
    経営に活かす(行動する)ベンチマーキングを強くお勧めします。

    他企業が経験したことがらから経営のやり方を学び、自分にマッチした独自の「経
    営の手法」をつくり出すことです。

    しかし、得た情報がよいと感じた場合でも、「後ろ向き」の考えが出てくるため、ほと
    んどの人が結局実行できないままになってしまうケースも多いのです。
   
  □学ぶ姿勢

   経営者の多くが、調べたり聞いたりした情報がよいと感じた場合でも、「後ろ向き」の
   考えが出てくるため、ほとんどの人は結局実行できないままになってしまうケースが
   多いのが実態です。

   そのためにも、以下の後ろ向きの考えを、頭から追い払わなければならなりません。

    1.「環境」が違うからムリだ。

    2.そんな「時間」がない。

    3.実行する「ヒト」がいない。

   この三つの後ろ向きの心をクリアしないかぎり、いくらよいことを聞いても、書籍を読ん
   でも「馬の耳に念仏」、何の役にも立たないことを知ってほしいのです。


   自分が「経営力」をどうつけるかは、経営をしているトップまたは、それに関係する人に
   とっては永遠のテーマとなります。

   トップ自身がこれからどんな会社にしたいか、そのためにどんな戦略を立てるかは
   重要だが、その机上の戦略は、およそ半年位で「尻切れトンボ」になるケースが多い
   のも確かです。

   なぜなら、理由は立案した考え方が、実行する本人の性格にマッチしていないから
   です。

   また、経営戦略は他人の受け売りだったり、また、他人が成功した例をソックリ真似た
   だけのものだからです。

   これを防止するには、戦略を立案する段階でトップの、または実行者の性格を、よく知っ
   ておかなければならず、自分の性格を見抜いたうえで戦略と計画を立てなければなら
   ないのです。

   戦略とトップの性格のミスマッチのために失敗することが多いのです。
 
   立案した戦略とトップの性格とがマッチしてはじめて、経営は継続的に稼働でき、成果が
   出るということを認識しなければならない。

   会社を経営するには、「戦略」が必要です。   

   戦略がまずければ、営業マンを何人投入してもなかなか売上げは上がりません。

   数字が上がらない時、営業マンの人数不足や質の悪さを嘆いて盛んにグチをこぼす
   小さな会社の社長がいるがその前に、トップの営業戦略が悪いのではないかと考える
   べきでしょう。

  □顧客層

   小さな会社の場合は、戦略とトップの性格のミスマッチのために失敗することが多い。

   立案した戦略とトップの性格とがマッチしてはじめて、経営は継続的に稼働でき、成果が
   出るということを認識しなければならない。

   自社のメインとなる客層を明確にしましょう。

    (1)大口顧客層を主要顧客とするのか、小口顧客層なのか?

    (2)薄利多売方法か、またはその逆の方法か?

    (3)直売方法か卸売方法か?

    (4)規模拡大戦略か、または内容充実戦略か?

    (5)メーカー側(つくり手)になるのか、または販社側(売り手)になるのか?

   
   トップ自身が、「自分の性格が会社の存亡を左右する」ということを強く認識すること
   です。

  □組織の進歩を阻害する三つの要因

    (出典:安岡正篤語録「経営者の心得と組織を動かすポイント」より)

    @良いことだと知りながら、それを実行することを怠ること。

    A絶好のチャンスであると知りながら、それを疑って決断がつかずに、いたずらに
     好機を見逃してしまうこと。

    B明らかに間違いであることを知りながら、それを改めることなく、現状を守り続け
     ること。

    この3点は、ともすれば現状を守るために眼をふさごうとするものです。

    これが中小企業の組織体質になっていて、改革を阻害する元凶になっているのです。

    しかし、この3点を逆にすれば、組織は飛躍することになります。

    それは良いことを率先して行なうこと、チャンスを的確にとらえること、間違いはすぐ
    に改めることです。

     @良いことを率先して行なうこと

     Aチャンスを的確にとらえること

     B間違いはすぐに改めること

    これを的確に実行できるかどうかが、経営者に問われているのです。

    厳しい環境下で生き残るためには「スピード」「変化への対応」がキーワードとなり
    ます。

    大組織と比較し、中小企業の強みはフットワークのよさのはずです。

    しかし、残念ながらこれらは生かされていません。

    組織改革は業務改革であり、営業力の強化を図るためです。

    限られた資産を最大限に生かすためにも仕組みづくりは欠かせません。

    
   □組織力の強化なしに会社の存続なし

    では、さまざまな問題を乗り越えて会社を存続させていくためにはどうすればよいの
    でしょうか。

    困難に耐えうるだけの企業体力をつけること、つまり、組織(経営)力を強化すること
    にほかなりません。

    人間にたとえると、普通の人ならば死に直面するような重い病気にかかっても体力
    のある人はそれを乗り越えることができ、逆に弱っている人は風邪をひいただけで
    命取りになることさえあるというようなものです。

    今後も永続的に会社を存続させていこうと思うならば、今日よりも明日、明日より
    も明後日というように経営力を強化し、大きな問題が起こっても立ち直れるだけの企
    業体力をつけていくしかないのです。

    たとえ、今は何の問題もないようにみえても、それはたんに「運がいいだけ」かもしれ
    ません。

    1週間後、1ヶ月後には、現状の企業体力では到底耐えうることができないほど大き
    な問題が生じることも考えられるのです。

    今すぐにでも経営力を強化することを真剣に考えましょう。

    そのためには、まず、自社の経営のあり方を見直すことから始める必要があります。

    経営力強化の中で、人材育成は規模の小さい段階から最優先にやらなければなら
    ない。

    「ジンザイ」を「人罪」にするも「人財」にするも教育次第です。

    
    「売上げが上がらない」「人材がいない」「中間管理者がいない」「思ったように従業
    員が動かない」など大企業の悩みとは違った悩みをもっています。

    その悩みの原因は、小さな会社には、以下のような
    社員がかなりいるからだ。 人罪.gif

     @忙しくてそんなことはできない。

     A自分はそんな仕事をするために、この
      会社に入ったのではない。

     Bその仕事は自分の性格に合わないから
      いやだ。 

     C急に変われといわれても、変われるわけ
      がない。

     Dそれはわたしの担当ではない。

     Eその営業はコース外だからいやだ。

     F自分は雑用係ではない。

    すべて否定的で、できない理由をいくらでもみつけるのです。

    こういう人がいると、指示がスムーズに実行されないのは当然で、会社が少数精鋭
    化するどころか、お荷物的人間ばかりになり、儲かる会社になるわけがないのです。

    それこそ「人罪」の集まりと化してしまいます。

    一般的にいって、その従業員がその会社で「禄を食んでいる」限り、仕事に全力を
    つくすのは当然なのだ。

    最終責任はトップが負い、社員は目の前にある仕事に懸命に取り組むべきなのです。

    それがイヤなら、降りるべきなのである。

    ところがそういう人の場合、全力をつくすどころか、何をやるにも不満げな表情をみ
    せる。

    それはなぜか?

    本人の性格が悪いのか?  彼なり彼女なりは、これまでの人生、ずっとイヤ、イヤで
    きたのか?

    そんなことはない。
 
    要するに彼、あるいは彼女は会社と、もっといえば社長との相性が悪いのである。

    いったん入った人間をそう簡単にやめさせることはできないし、本人もよほどのことが
    なければやめるとはいわない。

    だから規模の小さいうちは社長はよくよく心して、自分と相性のいい人間を採用しな
    ければならないのです。 

    そして、
    相性の悪い社員は、社長の意欲をもそいでしまいます。

    規模の小さな会社の社長は、限られた人数の従業員との相性が悪ければ、楽しい
    日常業務などできるわけがないのです。

    毎日それこそイヤな、神経を逆なでされるような気持ちで仕事をしなければならなく
    なってしまいます。

    小さな規模の状況では、社長の「やる気」と「意欲」で多くのことが改善されていくの
    です。 

    その社長の意欲をそぐような相性の悪い社員を採用すること自体、社長の大きな
    失敗なのです。

    もともと社長は、相性が合わない人間を使って気苦労するために会社を始めたわけ
    ではないはずです。

    そして、相性と能力の点からみて、一番ふさわしい人間を片腕にすることです。

    片腕となった人間は、トップを一生懸命に補佐してくれるでしょうし、そのための
    リーダー(管理者)教育
も欠かせません。

    小さな会社の社長は、人の面でも、自分の性格に合った経営をしなければならない
    からです。

    限られたメンバーで事業を運営していかなければならない小さな会社では、相性が
    合わない上記の@〜Fに当てはまる社員にはやめてもらったほうがいい。

    独善的かもしれないが、そういう勇気も必要なのです。

    社長は、相性が合わない人間を使って気苦労するために会社を始めたわけではない
    はずです。

    そして、相性と能力の点からみて、一番ふさわしい人間を片腕にする。

    相性が合うか、性格が合うかを見分けるポイントは、

     @返事がよいかどうか?

     A明るい性格かどうか?

     B素直に指示通り動くか? 逆に、指示すると必ず一言多いかどうか? 

    「返事がよいか」「明るい性格か」などといったことは第一印象が大切なので、採用
    時にはこれらの点に注意して面接することを提案します。

    よきにつけ悪しきにつけ、トップの考え方や性格で運営されるのです。

    だからトップは、結果にすべての責任を負うことになる。

    トップの方針や指示がよくても、従業員の理解の仕方ややり方が悪ければ、それも
    またトップの責任です。

    だから社長は、自分の方針をよく理解して動く人を集めない限り、チームとしての
    組織はスムーズに稼働しなくなり、結局は儲からない会社になってしまいます。

                            組織力強化マニュアルについてはこちら

   □「ええかっこしい」をせず、足場を見失わない

    つい、「ええかっこしい(カッコ良く見せようとする)」としてしまって、自分の会社
    の足場を見失ってしまうのです。

     1.売上高が多い

     2.資本金が多い

     3.社員の人数が多い

     4.社屋や設備が大きい

     5.販売地区が広く、営業所の数がたくさんある

    そして、社長がやってはならない「アイウエオ」では、

     ア:焦るな オーナー.gif

     イ:イライラするな

     ウ:倦むな(あきらめるな)

     エ:エエカッコするな

     オ:恐れるな

    肝に銘じてください。 

    
   □1人当たりの労働生産性

    小さな会社は、いったい何を「経営の基準」にすればいいのでしょう。

    会社がおかしくなる場合にはいくつかの要因がありますが、そのうち最も大きい要
    素は、働いている人員の生産性が悪化した時です。

    つまり一番問題になるのは、何人の人員で総粗利額を稼いだかということなのです。

    この総粗利額が、会社の総人件費と比較して所定の「労働分配率」より悪化してい
    る場合は、経営はジリ貧に悪化して、倒産という図式となってしまうのです。

    さらに、経営の重要な「基準」となるのは、企業に従事している人間が、1人当た
    り月間何十万円稼いでいるかということなのです。

    これが「労働生産性という基準」です。

     R:1名当たりの月間労働生産性

     A: 自社の月間粗利益額

     B: 自社の総社員数
       *パート、アルバイトは正社員と区別し、2名を1名と計算

           R=A÷B

        <参考>

         ○労働生産性(月間)の評価基準ランク

          優:100万円以上(儲かる)  良:81万円〜99万円(正常)

          可:61万円〜80万円(経営のボーダーライン)

          不可:60万円以下(問題あり)

         ○労働生産性分析シート

    多くの人数を使って、多くの売上高を上げることを考えるより1名当たりの粗利益
    が、月間80万円以上になる経営を心がけることです。

    たいていの中小企業は、粗利のうち約50%前後を労働分配率が占めており、労
    働生産性も1名当たり月額60万円前後のレベルであることです。

    こうした小さな会社では、社員を多面化し、有効活用しなければ、経営が成り立たな
    い時代なのです。


    労働生産性という経営指標は、売上や利益、売上高利益率、キャッシュフローに比
    べると、意識している企業が少ないという結果があるということです。

    一方で労働生産性を意識している企業は、意識していない企業に比べて売上高経
    常利益率が顕著に高い傾向が見られ、労働生産性の水準が相対的に高い企業で
    は、過去5年間の企業業績が好調だということです。   

    中小企業庁
    http://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/zaimu_sihyou/070928_h17.1-12.html


   □売上げが増えても人を増やさない 

    「売上げが増えても、人を増やさずに経営できるなら、儲かるに決まっている」と、
    ほとんどの経営者は言うでしょう。

    確かにほとんどの場合、売上げや作業が多くなると、それに合わせて社員数も増え
    ていくものです。

    しかし、今の時代の経営の基準が、売上高や資本金、そして社員数や営業所の数を
    多くすることにあるため、トップの姿勢がどうしても拡大の方向に向きがちなのです。

    しかも売上げがジリ貧状態にある時ほど、継続性のある売上げかどうか確認もせず
    に営業社員を増やし、売上げをアップしようとする傾向が強い。

    「労働生産性」の数値をアップするには、売上高や粗利益率を増やすより、人員を
    減少・増員しないことです。

    労働生産性が少しでもアップする売上向上策ならば大いに結構だが、売上高が上
    がっても労働生産性が下がるような「策」ならば、やめたほうが得策だということ
    です。

    要は、何名の人員で、どれだけの粗利額を稼いだかです。

    この点を、初心に戻って、大いに反省しなければならない。

    「労働生産性」で経営を成功に導くには、まず「企業は人の『数』ではなく、人の
    『質』である」ということを、しっかり認識することです。

    「従業員の数」から「従業員の質」へと発想を転換するためには、社内業務の標準化、
    人材育成により、誰に代わってもできる人材(財)に仕立て上げるのです。


   □増員させないようにするためには

    「労働生産性」をアップするには、売上高や粗利益率を増やすより、人員を減少させ
    たほうが手っとり早いことです。

    人を増やさないようにするためには、業務の全てを自社内でやろうとせず、作業部分
    は外注(アウトソーシング)することです。

    そして、社内の人員は日常業務をこなす作業集団でなく、粗利額を獲得する集団に
    改革すべきなのです。

    そのためにも、社員を定数化します。

    組織をチームと考え、野球やバレーボール、サッカーのように決められた人員を業務
    分担し、有効活用していくことが欠かせません。

    1.社長自身は何名の社員を使うのか? また自分が「何人の社員を使いこなせ
      るか」
を決める。
      (社員を定数に限定する)

    2.社内の作業量が増え、こなせない状態になった時、どの作業を外部に委託す
      ることができるかを考える。
      (社内の作業量がオーバーした場合、すぐに社員を増やすことを考えず、まず
      現在の社内で消化できるかどうかを工夫したうえで、次に外部への委託を考
      えて、最後に社員を新しく入れることを考える。)

    3.トップ自身が「自社の売りモノは何か?」を、常に箇条書きできるように、明確に
      させておく。
      (人の「質」が思うように向上しないのは、社内の人員を定数化していないか
      ら。)

    組織作りは規模の小さいうちにやることです。

    仕組みをつくっておくことで、規模の拡大に対処できるからです。


   □「売上げ志向」から、「粗利志向」の経営へ 

    「労多くして、益少なし」の世界から脱却するには、 「企業は人の『数』ではなく、
    の『質』
である」ということを、しっかり認識すべきです。

    「人の数」から「人の質」へと発想を転換して、社内の人員を「多面化」し、何でもで
    きる人材(財)に仕立て上げるのです。

    そのために欠かせないのが役割(業務)分担である。

    「人に仕事を付ける」から「仕事に人を付ける」ことで業務の標準化を図ることで可
    能となります。 

    その一方で、ワンパターンの作業(ルーチンワーク)などは、「他人の会社の機能」
    を活用して、他社にやってもらう(アウトソーシング)ことを考えます。

    例えば、配送業務等はルート化して運送会社にやってもらい、数が多いDMや郵送
    物の封筒詰めから発送まではDM会社、保管業務は営業倉庫会社にまかせるなど、
    社外の機能を利用することを考えましょう。

    さらに経理事務などは、パートさんに記帳だけしてもらい、あとは税理士に月1、2
    回来てもらってパソコン処理してもらえば、仮に経理の人が辞めた場合でも事務機
    能に支障を来たすことはないはずです。

    要は、何でもかんでも自社内でやろうとせず、いろいろな工夫をしなければならない
    ということ。  

    社内の人員は日常の作業をこなす集団でなく、利益を創出する集団にすべきなの
    です。

    何でもかんでも抱え込む企業は、当然、スピードが遅くなる。内部調整に縛られてい
    ては、原価率は全然下がりません。

    それどころか、内部調達、内製化のエネルギーが増えれば増えるほど、人件費の
    上昇からくる高コストの悪循環にはまってしまいます。

    身軽な企業、小さなフットワークのある企業に変身するために、ウトソーシングは
    不可欠
であるが、では、アウトソーシングをいかに戦略的に展開すればいいのでし
    ょう。

    アウトソーシングすることで、自社に得られることは、

     @変化に対応できる アウトソーシング.gif

     A変化を創造できる

     B生産性を飛躍的に上げる

     Cビジネスの質を高度化する

     D既存市場への深耕を図る

     E新規市場の開拓をする 

     F自分で考え、自立できる人材を輩出する

     G組織自体が目的志向の考える組織にする

     H「独創する企業」になる

    アウトソーシングは、その規模の大きさは別にして、将来の企業をとりまく環境を考
    えれば不可欠です。

    特に小さな企業であれば外部に業務を委託することで、内部の組織の高度化が実
    現されなければならないのです。

    小さな本社、小さな組織の集合体、プロの外部活用、リスクの分散・・・・・・。

    小さな会社、身軽な組織の企業が、新しい価値を創出するのです。 

 

  ■家業的経営から企業経営

   「家業」とは企業規模の大小だけで量るものではありません。

   たとえ社員が数名程度の小さな会社でも、会社として登記している以上その会社の経
   営者に求められるのは「企業経営」です。

   企業経営と個人事業主などの家業経営を比較する場合に、もっともわかりやすい違い
   はそれぞれ自身の収入に対する考え方です。 

    家業経営は自らが稼いで収入を得る

    企業経営は会社が稼いだお金のなかからその成果配分として給料を得る

   という考え方の違いです。 企業.JPG

   言い方をかえれば企業経営者は「自分が儲ける」た
   めではなく、「会社を儲けさせる」ために経営を行う必
   要があるのです。


  まず、経営者自身がこのような発想にもとづいた経営を
  行っているかを自問してみましょう。

  それが自社の経営の体質強化を検討する出発点となります。

  現在の自社の状況をチェックし、以前は気づかなかった問題点、
  つまり家業経営でよくみられる非効率な仕事の仕方や無気力な
  職場の雰囲気がみえてくるのではないでしょうか。

  まずは、自社の家業経営的な部分を一つひとつ改善していきましょう。

   <家業的経営の特徴チェック>

    □経営目的があいまいで、公私混同(特に経費において)している

    □将来に対する計画性がなく、思いつきで行動している経営計画

    □経営者と社員の間、あるいは社員間の役割分担が不明確である業務分担

    □指揮命令系統と報告・連絡・相談系統が機能的に定められていない基本動作

    □外部環境の変化に無頓着である情報収集

    □責任の所在が不明確である権限の委譲

    □社員が無気力で、会社に貢献する意欲・意識が乏しいモチベーションコミュニ
    ケーション

    □売り上げなど事業にかかわる数値に無頓着

    □経営において悪い結果が出ても原因を追究せず、周囲に責任を転嫁している

    □改革を恐れ、変化への対応を拒否している

   このような家業的経営の特徴が自社の経営にあてはまるようであるならば、その原因
   を見極め、確実にそれを解決していく必要があります。

   しかしながら、長年にわたって染みついた家業経営的体質を改善していくのは、そうた
   やすいことではありません。

   経営者自身が自らの責任を強く認識し、会社をそして社員を変えていかねばならない
   のです。

   しかしながら、叱咤激励するだけでは社員は動いてくれません。

   企業経営を実践していくためには、家業経営時代よりも一段高い経営能力が要求され
   ます。

   経営者には、会社(店)を改革していくと同時に、自らの経営能力を向上させていく
   ことが求められているのです。

   経済環境が上向きなときにはアマチュア経営者でも儲けることができました。

   しかし、現在の厳しい経済環境から自社を守り、存続させるには本物(プロ)の経営者
   が必要です。

   現状に留まらず、変化に対応する経営力が求められています。

  ■成長段階によって変わる社長の役割

   たとえば、社員数人程度の会社の経営者に尊敬する「大企業の経営者」がいて、その
   人から経営の手法を学んだとしても、その手法をそのまま自社にあてはめて実践する
   ことは不可能な場合が多いでしょう。

   企業は、それぞれ規模も成長度合いも異なるため、経営者に求められる役割もそ
   れぞれの段階で異なります。

   社員数人で経営している会社には、その規模にあった経営者の役割があり、その会社
   が成長し、社員数が増えればまた異なる経営者の役割が求められるようになるのです。

   □会社の成長度合いに応じた経営者の役割の変化

    1.創業間もない時期

     経営者がすべての業務の中心となり、意思決定を行います。自らが先頭に立って
     走り回り営業活動を行わなければなりません。

     したがって、この段階で求められる経営者の役割は実務的な知識と営業力が中心
     になります。

     トップは、外に出て営業活動や情報収集をする機会が多く、留守がちになります。

     だから本気で協力しようとしない、トップがいない時には手を抜くような社員がいる
     場合は、いくらよい戦略をたてても、「絵に描いたモチ」になってしまいます。

     彼らを本気にさせるために、社長はしばしばイヤなことも言わなければならないが、
     それが小さな会社の社長の仕事なのです。

     この規模と従業員30人以下の会社の社長は、営業を、営業マンだけに頼って
     てはダメです。

     社長業の半分は外回りだと考えましょう。

     トップが外回りをすることで、次の5つのメリットを得ることができるのです。

      1.担当者の営業活動の評判を聞くことができる。

      2.自社に対する苦情や注文を聞くことができる。

      3.同業・他社の情報を聞くことができる。

      4.商品開発のタネが情報収集できる。

      5.顧客との人間関係ができるため担当者が突然退社しても困らない。

     この中でも、「担当者から突然の退社があっても困らない」の5番目のメリットの
     意味は大きい。

     トップの外回りは、リスク管理の面からも大変重要な活動なのです。

     「備えあれば憂いなし」

     社長は、時間をつくって、大いに外回りをしよう。

     小さな会社の社長は、時間をかけてでも顧客のネットワークづくに、全力をつ
     くすべきなのです。

     短期間で、しかも手っとり早くできるヒット商品開発に力を入れることも重要だが、
     後々まで継続して生き続ける販売のシステムづくりを、時間をかけてでも構築し
     たほうが会社にとっては得策であることを、よく理解していただきたい。

     規模の小さな会社は「弱点を直そう」と考えるより「長所を伸ばす」方向に徹底す
     ることです。

     この段階では、会社に対する将来の夢と実現するための強い情熱があれば、社
     内的な制度が十分に整っていなくとも仕方のないことかもしれません。 

    2.社員数が10人程度の段階

     会社の規模が拡大していくにつれ、次第に会社全体のすべての状況を把握する
     ことが困難になってきます。

     今まではすべて自分で行っていた意思決定も、ある程度は部下に任せる必要が生
     じ、そのためには経営者の権限の一部を委譲できる管理職クラスの人間を育成
     しなければなりません。

     また、社員の数が増えるにつれて、社内体制も従来の仲間同士という意識では統
     制がとれなくなるため、組織としての機能を強化することが必要になります。

     経営者は、営業の第一線で活躍することだけでなく、管理職の育成や組織の活性
     化といった内部体制の整備にも力を注がなくてはなりません。

    3.社員数が数十人程度の段階

     社員数が数十人以上になってくると、経営者のなすべき業務は加速度的に増加し、
     社員一人ひとりの状況を把握することが大変困難になってきます。

     このような段階に入ったら、経営者は求心力を維持するために、組織体制の構築
     をより一層強化しなければなりません。

     また、創業当時は社員数も少なく十分に意思の疎通が図られていたのに対し、
     この段階では自分の考えを全社員に正確に理解させることが大変難しくなります。

     そのため、自社の経営ビジョンをわかりやすくかつ何度も社員に訴えていく必要
     
があります。

     さらに異なる価値観をもつたくさんの社員の仕事の仕方や意識を会社としてひと
     つにまとめていくために、行動方針の明文化を行うとともに、自社にとって好ましい
     企業文化を構築していくことが重要になってくるのです。

     経営体質の強化には業務の改革・改善が不可欠です。

     創業から今日に至るまで、事業運営を我流でおこなってきて積もった垢を、今
     こそ洗い流すことを考えてみてはどうですか。

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