保険代理店経営と仕組み

儲かる仕組み

■儲かる仕組み

 景気低迷の中、マスコミ(TV)では成功している企業の事例が多数報道されています。

 カンブリア宮殿、ガイアの夜明けなどを見ていて成功している企業に共通するのは「儲かる仕組み」   
 ができていることです。

 それでは、「儲かる仕組み」をもつ企業に共通することとは何でしょう。

  ○競合他社と同じことをしていない

  ○自社の商圏を徹底して絞り込んでいる(距離、業種、性別、年齢 等々)

  ○お客様との距離(近い、接点が多い)

  ○お客様からの感謝・感動がある(自社・自店の強みを生かす)

  ○従業員の教育(訓練)が行き届いている

  ○従業員の笑顔(儲かっているから笑顔? 笑顔があるから儲かる?)

  ○サービス(かゆいところに手が届く、「これでもか」というくらいのお客様サービス)

  ○徹底したお客様目線(すばやい対応、マナー、身だしなみ)

  ○「ニーズ喚起」から「ウォンツ」への営業プロセス

 上記から見えてくるのは「お客様目線」「見た目(第一印象)」「おもてなしの心(Hospitality)」と
 いった言葉ではないでしょうか。

 人は見た目が9割 (著者 竹内 一郎)でも、「会う回数が多いほど 好きになる」、「人は0.5秒で判断
 している」など。

 ある営業マンが初心者の頃、セールスのセンスがなかったので、自分にできることは何かを常に
 考えていたそうです。

 マーケットが小規模企業中心だったため、奥さんが専務という会社が多数でした。

 当時実感したのは、どんなに社長に気に入られていても、専務である奥さんに嫌われたらお終いで
 あるということでした。

 そこで取った行動が、「ハキハキした言動」「身だしなみ、笑顔」でした。

 「たかが挨拶、されど挨拶」です。

 人は理屈では動かないのです。

 たったこれだけの行動が収益に大きく影響したそうです。

 これらのことを組織化してからすぐに、スタッフ全員に浸透させるため、研修でさらに力を入れた
 そうです。

 経済が右肩上がりの成長期には、我流(売る努力)であっても市場で通用した、幸せな時代でした。

 しかし、今の環境で今までのやり方を続けることは、羅針盤のない船で大海原を航海するようなもの
 です。 

 商売には原理・原則というものがあります。

 今の自店のよい点は残し、羅針盤(仕組み)経営を導入することが船(会社)を安全に航海させるための
 絶対条件です。 

 多くの代理店主が売上げを伸ばすために、「売るための努力」を今も続け、経済環境が劇的に変化して   
 も今までと何も変わっていない、変わろうとしない。 

 ただ遮二無二がんばっているだけ。

 会社は組織です。自分ひとりでは限界があるから組織化したのです。

 せっかくの組織を十二分に活用せず、トップが、がんばればがんばるほど結果は悪くなるのです。 

 トップが「やる」といったことをやっていたら、業績はいいし、やるべきことをやらず、やらなくて   
 いいことをやっているから業績が悪化するのです。 

 商売に近道はありません。

 しかし、無駄な努力をしなくても、正しいやり方・努力の仕方はあります。
 

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保険代理店経営と仕組み

業務プロセスを標準化

■営業プロセスを標準化

 どれだけの代理店が営業プロセスを標準化しているのでしょうか。

 PC、電話、mail、FAXがまったく生かされず、10、20年前と変わらない熱意と根性の営業を、
 今も続けているところが多い。

 多くの営業マンがセールス(売る)にまい進し、トップも自ら営業マンに「俺もやってきた。だから
 お前も」と叱咤激励していないでしょうか。

 狩猟型の刈り取り(説得)営業には限界があり、このようなやり方を続ける限り、継続的な収益の
 拡大は望むべくもありません。

 見込み客を集め、お客を教育し、買う気にさせ、営業マンがクロージングしていく農耕型の循環
 営業のプロセス(マーケティング:売れる仕組み)を構築していくことが急務です。

 なぜマーケティング営業が重要なのか

  ・経営計画における目標数値が絵に書いたもちで終わってしまう

  ・いつまでたってもトップが交代できない

  ・取り扱い契約が個人(人)から組織の契約にならない

  ・費用対効果が測定できない

  ・「機械でできることは機械で、人にしかできないことを人がやる」
   でなければ事業にはならない

  ・業務を標準化(マニュアル)しなければ、いつまでも特定の人に負担がかかる

 以上からも代理店業がなかなか事業化できないことを表しているのです。

 多くの代理店が増収の停滞に悩み、さまざまなトップセールスマンのセミナーに参加したり書籍
 を読んだりしているが、それらのことを実行しなければ「いい話だった」で終わってまいます。

 セミナーに参加することを否定するつもりはないが、はたして私も含め多くの凡人営業パーソンが
 トップセールスマンの話を聞き、実際に実行に移して成功するでしょうか。

 私は30年近く前から営業の仕組みづくりを提唱してきたが、それを継続実行している代理店を
 数えるほどしか知りません。

 その結果が今の状況になっているのです。

 「同じことを繰り返しながら、違う結果を求めるのは精神異常者だけである」とアインシュタインも
 言っています。

 過去のやり方・考え方を改め、今のやり方・考え方に変えていかない限り、決して違う成果・結果は
 望めないのです。

 代理店制度は無くならないにしても、専業代理店の存在は異業種参入や店舗(チェーン展開)、
 ネットなどの販売チャネルに取って代わるだけです。

 「情報はお金になる」といわれているが、「情報は保険契約につながる」と言い換えてもいいでしょう。

 言い尽くされた言葉ですが、お願い営業をしなくても、お客さんにタイムリーに有益な情報を発信
 し続けることが、必然的に保険契約につながるのです。

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保険代理店経営と仕組み

保険代理店 業務の標準化

 内務(事務)部門を収益に貢献する体制にするためには業務の標準化が欠かせません。

 業務の分業化により、社員一人ひとりが与えられたポジションで役割を担い、結果、組織力(チーム
 パワー)により、ムリ・ムラ・ムダを排除することができるからです。

 うちの社員は能力がないと嘆いているトップもいるが、これは社員に能力がないのではなく、社員
 に環境を与えていないことが原因なのです。

 社長自らがトップセールスマンとして毎日飛び回り、従業員には精神論を振りかざしていては、いつ
 までたっても人材は育たず、社内に仕組みもできません。

  ○業務の標準化に必要なこと

   ・業務(役割)分担  

   ・業務マニュアル(ベーシックトーク、苦情対応、CS)   

   ・チェックシート(与信管理、人事労務、基本動作、報連相、電話応対、苦情対応)    

   ・教育訓練(ロープレの実施)  

   ・データベースの構築  

   ・ハガキの活用

   ・基本動作(マニュアル)の習得

   小規模体制といった経営環境の中で、誰に代わってもできる業務の標準化は欠かせません。

   限られた現有資産を有効活用することが求められています。

   優秀な人材の確保が困難な環境の中で、凡人でもできる仕組みをつくらなくては、いつまで
   たっても収益を上げることはできません。

■業務改善手順書づくり

□業務を標準化する手順

 1.特定の人に依存しない仕組みをつくる

  (1)仕事の洗い出し

   ・出社~退社までのすべての仕事

   ・自身の仕事がなにか、その仕事の意味を考慮し、誰でもできる部分はどこか、
    特定の人でなければ対応できない部分はどこなのかを分析

   ・特定の人の仕事をそぎ落とし、特定の人に頼る部分を小さくしていく

   ・高度な仕事とそうでない仕事を分け、低いスキルで仕事を遂行できるようになるため
    には、何が必要か・どんなスキルをつめばよいかを検討

  (2)仕事の優先順位を考える

   ・リーダーにしかできない仕事(第1優先)

   ・リーダーがやっている・求められる仕事(第2優先)

   ・部下に任せられるがリーダーがやっている仕事(第3優先)

   ・部下に任せられる仕事(第4優先)

□業務手順書がないと

   ・業務も人事も基準がなくなる

   ・業務を教えるのに先輩社員が係わり、時間・労力・コストが発生

   ・教える側の考えが優先し、教えられる側にスキルのばらつきが生じる

   ・教える側の思い込みが大きく反映され、業務の範囲が把握できなくなる

   ・社員のスキルをはかる基準ができず、社員の評価が主観的になる

   ・会社の統一感・一体感が生まれず、特定の社員に負担のかかるマンパワーに依存

 業務手順を分かりやすくシンプルにすれば、マンパワーに頼らなくても、仕事の質が落ちない。

 つまり、マニュアルができれば、代理店個人のスキルに頼らず、代理店にとっても場当たりな行動を
 無くすことができ、正しく組織が機能するようになり、継続して収益を生むようになります。

  マニュアルは

   (1)スペシャリゼーション(差別化)

   (2)シンプリフィケーション(単純化)

   (3)スタンダーディゼーション(標準化)

  の3点が条件となります。

  決めたことを決められた通り、継続実行していくには無理があってはならない。

  どうしたら途中で断念せず続けられ、どうしたら効果があがるのか。

  マニュアル作成は、

   1)苦労して作り  2)何度も試してみて 3)修正を続ける

  しか方法がないのです。

  継続して増収するにも、収益を確保するための体制である業務マニュアルを作成することです

  誰がやっても、同じ結果がでてくるというシステムは、本人やスタッフがストレスを感じること
  なく、効率的・効果的に仕事を行える労働環境を整備することでもあるのです。

  業務のシステム化はマクドナルドに見ることができます。

  マクドナルドは、どの店にいっても対応も味も変わらないし、その均一なサービスを提供している
  担い手は、アルバイトの社員です。

  つまりマニュアル化により、業務をシステム化することで、経験の少ないスタッフでも十分仕事が
  できるようにしているのです。

  スタッフを雇うと、トップ自らが直接掛かりきりで指導するといった場面が多く、時間がたてば
  自然に仕事を覚えて、自分の代わりになってもらえるだろうと期待している。

  だが現実には、いつになっても仕事を覚えない。

  少しでも込み入った話になると対応できず、すぐに質問しにくる。

  結果、説明するよりは、自分でやった方が早いので、自分でやってしまう。

  よってスタッフは、いつまでも仕事を覚えないという悪循環にはまり、スタッフが育たないことを、
  当人の能力のせいであると、決め付けてしまっているのです。

  そうではないのです。

  仕事を覚えないのは、スタッフの能力が原因なのではなく、覚えさせる機会(環境)を与えて
  いなかっただけです。

  そのためには、業務(作業)の手順を指示する書類(マニュアル)がなくてはなりません。

  人は、言うべきことを完全に言うことができないものであり、さらにそれを繰り返し正確に再現
  することは、もっとむずかしくなっていきます。

  それに感情の起伏、たとえばその日の朝自宅を出てくるときの気分や、スタッフへの個人的な
  好き嫌いもそれぞれに違うから、完全な命令を口頭で出すことが不可能に近いのです。

  よって、業務を標準化するために、マニュアルという文書がわざわざ作られたのです。

  スタッフがより確実に、より楽な気分で仕事が進められるように工夫の限りを尽くした業務(作業)
  の標準化の方法が、マニュアルなのです。

  だから、このマニュアルを重視する経営を、「従業員をマニュアルでしばる非人間的経営システムだ」
  と批評することは、大きな間違いです。

  正しい業務(作業)のあり方は、口頭ではなく、文書のみでしか表現できないものなのです。

  マニュアルは、一定の段階までの絶対的な条件・方法を示すもので、そのあとはマニュアルの
  範囲内でいくらでも能力は向上させていけます。

  また、マニュアルは、果たすべき役割を具体的に明示するもで、そこに書かれたことを完全に
  遂行できるかどうかは、本人の業務遂行能力の程度を示すバロメータにもなるのです。

  限られた人材を効率的・効果的に活用していく仕組みづくりを早急につくることが急務です。

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保険代理店経営と仕組み

 保険会社担当者と代理店の関係

■営業担当者本来の仕事とは?

 一昔前なら、新規代理店の設置、数字のお願い、代理店のケアレスミスの処理、各種書類のチェック等々
 が主業務でした。

 今日に至るまで内容の差こそあれ、ほとんど変わっていないでしょう。

 営業担当者の本来業務に割く時間など、ないのではないでしょうか?

 代理店も含め、業務の優先順位を再確認し、実行していくことが求められています。

 しかし、「言うは易く行なうは難し」の言葉にもあるように、実行は皆無といっても良いでしょう。

 皆、優先順位の低いことを優先的にやっています。

 その結果が今を物語っていることは、すでに承知のことです。

 代理店、営業担当者の優先課題はおのずと決まってきます。

 今の環境を変えていかなければ、いつまでたってもマンパワーに頼った過去のやり方から抜け出せず、
 目標計画は画餅に帰してしまうのは明白です。

 担当者であるあなたは「自身がどのような役割を担い、どのような価値を提供できるのか?」

 自社(保険会社)を代表し、他社との違いや価値を、担当する代理店に伝えることです。

 生産性向上のためには何が必要で、何が不必要かを明確にしていかなければなりません。

 その代理店を指導していくことが担当者であるあなたに与えられた役割ではないでしょうか。

 担当者は与えられた目標数字達成のため日々代理店に対して、お願い営業を続けてきました。

 この悪循環を断ち切るための行動を起こすことが、双方にとっての最優先課題ではないだろうか。

 代理店と担当者は車の両輪であり、担当者の役割は代理店の事業化推進を支援していくことです。

 今では保険会社には「代理店経営サポート」といった部門もあり、担当者はそれを自身の担当代理店の

 経営環境にあわせて活用するのも一つです。

 代理店環境の最前線を知ることができるのが、担当者であるあなたです。

 お客様へのコンサルティング営業が代理店に求められているように、担当者であるあなたも代理店に
 対して、コンサルティング営業を欠かすことができません。

 双方において業務改善の実施は緊急課題です。

 過去における損害保険・生命保険の代理店制度は「産めよ増やせよ」の量産が主でした。

 その結果は様々な形で表面化していることも事実です。

 社会環境の変化により、消費者保護のための様々な制度の樹立により、損害保険・生命保険会社、代理店
 双方に量から質への転換が求められています。

 今までの場当たり的な活動から、品質を重視した活動に改革することが顧客からの信頼を勝ち得、結果と
 して収益向上につながることになります。


 販社である代理店がルールに則り、継続した増収を図っていくためにも営業担当者の経営指導としての

 役割は、より重要となっています。

 また、品質の向上は同業他社との大きな差別化策となります。

 今までの損保・生保保険会社の役割である契約者管理、商品知識、コンプライアンス等の指導が重要
 なのは言うまでもありません。


 しかし、ここには『どうしたら増収できるか』が欠けています。

 「それは代理店が考え、実践することだ」といった声もあるでしょうが、はたしてそれで良いので
 しょうか?

 代理店の多くが、今日の糧を得ることばかりに目が行き、明日の糧を得るための対策を講じていない
 のが実態のようです。

□保険会社の代理店営業

 保険会社の多くが代理店の新規設置には一生懸命だが、その後の対策には頓着ない。

 代理店の品質も調べず、単に設置件数を増やすことだけにまい進しているようにしか見えない。

 その結果、代理店営業における社員の仕事(非生産的)は年々過酷になってしまっている。

 これは自分(保険会社)の蒔いた種だからしかたがない。

 今の関係を見ていても20、30年前とほとんど変っていません。

 保険会社の代理店営業は代理店の営業と大差ないということです。

 本来、保険会社に対する貢献度によって代理店の差別化は当然であるはずだが、すべての代理店に同じ
 対応をしているのが実態ではないだろうか。

 ここで考えなくてはいけないことは、保険会社の代理店に対するサービスとは何だろう? かです。

 代理店が顧客に対して行うサービスを考えてみましょう。

 ひと昔前では、多くが「事故処理」と言っていました。

 今ではこのように答える代理店はいないはずです。

 担当代理店が顧客にどんなサービスを提供しているかは、担当者のあなたが一番ご存じのはずです。

 このことを保険会社の代理店営業に置き換え、考えてみてください。

 これもあなたがよくご存じのはずです。

 今でも「前の担当者は良かった」といったことを見聞きします。

 これもすべての代理店に同品質の対応をしようとすることが原因です。

 代理店が優良顧客と単品種目しか加入していない顧客へ、同等の対応をしていることと同じです。

 あなたがやることの優先順位を明確にすることです。

 保険会社が求める代理店は「保険販売仲介業」ではなく、顧客の抱える悩み・問題を解決する「問題
 解決業」の育成ではないでしょうか。


 ある企業経営者が保険契約を現在加入の保険会社・代理店から他社に移す時に各社へに電話して質問

 しました。

  「御社と契約したらどんなメリットがあり、どんなサービスを提供してくれますか?」

 この質問に保険会社・代理店は何と答えるのでしょう。

□ある営業担当者(保険会社)

 10年以上前の話になりますが、ある保険会社の営業担当者(S君)の営業活動について紹介をして
 みます。

 各営業担当者は日ごろから担当代理店への増収、他社代理店の自社乗り合いを推進していますが、どこも
 成果を上げていないのが実情のようです。

 乗り合いをしてもらっても、数字を挙げてもらわなければ意味がありません。

 しかし、ここに紹介するS君は担当する代理店の増収、自社乗り合いをしてもらった代理店から主管

 会社以上の数字をだしてもらっていました。

 それでは、担当者であるS君が実践したこととはどんなことでしょう?

 その前に、他業界の事例を紹介してみます。

 あなたもご覧になったことがあるかもしれません(2009年TV放送)が、BMWの販売台数日本一になった

 舘野さんは124台(平均売り上げ台数はおよそ49台)を販売したそうです。

 彼はヤナセがBMWを扱い始めた当初から、年100台以上という販売台数をキープしており、販売台数
 全国1位にも2年連続で輝いたトップセールスマンです。

 彼の信念は徹底的に「数字」にこだわること。

 実績の理由に、徹底したアフターサービスがあります。

 礼状はもとより、1度訪問した先には次回必ずパンフレット・資料を置いてくる。

 車のセールスでありながら、旅行の予約、子どもの留学の相談、コンサートのチケット手配・・・。

 何でもお客さんに頼まれるが、嫌な顔をひとつせずお客さまの為に動きます。

 しかし、決して売り込みはしない。

 その姿勢が口コミで広がり、顧客の数はどんどん増えていったそうです。

 数字にこだわり、「人と同じことをやっていては実績が残せない」とのこと。

 彼は「BMWのことは当たり前、私がおまけ(付加価値)です」との言葉が印象的でした。

 お客様は、このおまけ(付加価値)が気に入って、次々に紹介をしてくれているそうです。

 まさしく、「車を売るのではなく、自分を売る」ということです。

 さて、S君に話を戻しましょう。

 館野氏の事例からもすでにお分かりだと思います。

 営業担当者であるS君の実践しているのは館野氏と同じことなのです。

 担当代理店がどうしたら増収できるかについて支援したのです。

 彼が担当代理店に実践したことは

  ○顧客向け情報の提供

   (提供だけに限らず、実際に顧客への提供を継続実施しているかの確認と対策)

  ○経営計画の策定支援

   (画餅にならず実現可能な計画のつくり方)

  ○会社案内の作成支援

   (営業ツールとして活用するため)

  ○専門家との協業支援

  ○ニーズ喚起チラシ・代理店ニュースの作成手法の指導

  ○マーケット情報の提供

  ○業務の改善指導

  ○見込み客開拓の指導

 さらにS君はこれらを代理店向けに提供するだけでなく、代理店の顧客(事業所)に対しても営業で
 活用してもらうことまで担当代理店に指導したのです。

 いかがでしょう?

 ここまでやってもらった代理店の反応は、言わずもがな、だと思いませんか?

 しかし残念なことがひとつあります。

 それは、館野氏の事例同様、これらのノウハウが他の営業担当者にも使えるよう、組織としてこの

 「仕組み」を構築しなかったことです。

 これらの成果がS君個人の業績に留まってしまっていることです。

 本当にもったいない話です。

 さらに残念なことに、S君は大手製造業のマーケティング部門から誘われ、保険業界から去ってしまい
 ました。


 これだけ厳しい環境の中にあっても、各保険会社は過去のやり方・考えをチェンジしていない、と思って

 いるのは私だけでしょうか?

 現状に留まらず、「今の時代にあったやり方・考えに改革していかなければ」と、あなたも思っている
 はずです。

 「規模によるマンパワーをこのまま続けていく」のか、「チームによる組織パワーを 生かしていく」の
 か早急な決断が迫っています。

□損保・生保保険会社担当者の本来の役割とは

 過去には各社商品の内容も保険料も横並びの時代もありました。

  そのような時代であれば、代理店の仕事は「足繁く通う」「熱意」といった活動が他店との差別化策
 でした。

 そして、担当者の仕事は「キャンペーンのお願い」、「目標の不足数字のお願い」などのお願 い営業が
 主な活動となっていました。

 現在の貴社ではどうでしょう?

 担当者の役割は変わったでしょうか?

 厳しい経済環境が続く中、担当者本来の役割を実行しなければ自社の存在価値を高め、勝ち残ることは

 困難となるでしょう。

 顧客主導の時代にある今、言い尽くされた言葉ですが『CS』がキーワードとなります。

 保険会社・代理店にとって、商品・サービスや価格にあまり差異のない中で、『CS』を基点とした経営が   
 求められています。


 これからは、代理店数の拡大のみを目指すことから、品質を考えた設置が重要です。

 安易な設置数の拡大は代理店の品質(コンプライアンス、CS)の低下によるマイナスイメージの拡大に

 つながりかねません。

 これらの問題を解決するためにも、設置後の担当者の役割を見直す必要があります。

 担当者の役割を見直すことで、代理店の品質が大きな差となって表れるでしょう。

 そのためにも、メーカーである保険会社と販社である代理店とのリレーションシップの強化がカギと
 なります。

 言うなれば担当者は保険代理店の「スーパーバイザー的役割を担う」と言っていいでしょう。

□業務の標準化

 今もって、代理店の多くが勘と経験に頼った経営から抜け出せないでいます。

 下記の品質管理の項にもあるように、これは様々な問題発生の要因となります。

 “業務の標準化”は小規模体制が多数を占める代理店業にとって、必要不可欠な仕組みとなります。

 そうしなければルーチンワークに忙殺され、収益に直結した業務に専念できないからです。

 すでに保険会社ではコンプライアンス、個人情報、リスクマネジメント等に関する標準(マニュアル)化
 
はすでに整備済みです。

 しかし、『人に関する問題』、『人材育成指導』、『若手代理店事業家育成』、『業務の標準化』、増収

 対策である『マーケティング営業』、『組織の構築と強化』、『営業力強化』などのマニュアルの整備は
 代理店任せとなっています。

□品質管理

 コンプライアンスの徹底をおろそかにしている代理店はクレーム処理の体制も未熟であることが多く、
 取り返しのつかないレベルにまで状況を悪化させてしてしまうケースも少なくありません。

 なぜ不祥事は起こるのか?

 担当者であれば以下のことは既に承知のことでしょう。

  ○不祥事(コンプライアンス問題、クレーム)が起きやすい環境

   ・業務の全てが個人任せで場当たり的

   ・トップが現場を知らない、足を運ばない

   ・社員個々の役割が明確でない

   ・チェック機能の欠如

   ・人材育成の未整備

  ○顧客の不満

   ・加入時と加入後の対応、態度に差(違い)がある

   ・いつ電話しても連絡がとれず、伝言しても伝わっていない

   ・質問や依頼に対する回答がない、遅すぎる

   ・売ることばかりに熱心で情報提供に乏しい

   ・契約時の説明に問題

   ・満期案内、解約、更改、変更に関わる手続きの遅延、誤り

   ・電話、接客等の基本的応対

   ・約束や期限を守らない

 何年たっても顧客の不満の内容はほとんど変わりません。

 顧客からのクレームやコンプライアンス、ハラスメント、労務などの問題発生の多くは社(店)内の環境
 の未整備です。

 社(店)のコミュニケーション不足、モチベーションの低下の原因は報連相にあります。

 これらすべては売上に直結した課題ばかりです。

□顧客との接点強化は競合他社との差別化策

 今では、「マーケットシェア」から「顧客シェア」と言われるように「One to One マ ーケティング」が
 重要視されています。

 個々の顧客との関係強化を図ることです。

 それには、顧客との接点の最前線にある代理店の顧客対策の見直しが必要となります。

 お客様を単なる保険の売り込み先と見るのではなく、末永くお付き合いできる関係づくりが求められ
 ます。

□変化への対策

 業界を取り巻く環境は大きなうねりとなって押し寄せてきています。

 1つは高齢化です。

 現在、代理店業における店主の平均年齢は65歳といわれ、高齢化が進んでいることから次世代を担う若手
 事業家の育成システム(経営指導マニュアル)の整備が急がれます。

 2つ目が、

 保有マーケットと多種目化です。

 代理店の多くが法人マーケットを苦手としています。

 保有契約の比率も個人顧客70%、事業所30%と、今日に至るまで変わらない状況です。

 専業代理店にとって、中小企業マーケットの開拓は優先課題となります。

 多種目販売においても、専業代理店の平均保有種目は2種目に達していないのではないでしょうか。

 3つ目として、

 営業会社である代理店の多くが『営業の仕組み』をもっていないことが挙げられます。

 新規開拓、単価アップ、多種目販売、顧客の固定客化(維持管理)には仕組みが必要です。

 以上の3点を改善することが担当者としての支援であり、役割ではないでしょうか。

 担当者は育成のためのコンサルタントである必要があります。

□代理店への経営支援策例 

 代理店営業が「顧客の抱える問題解決の提案」と言われているように、担当者の代理店への経営支援も
 代理店の抱える問題の解決にあるのではないでしょうか。

 自社が継続した収益アップを図るためには、代理店が増収できる『営業の仕組み』の構築を支援すること
 です。

 しかし、現状での担当者の業務量をみても、代理店個々の支援に深く関与することは困難を有します。

 
そのためにも、担当者がなるべく負担のかからない方法で支援できることがポイントとなりますが、上記

 のような支援策を提供している保険会社は今のところ皆無といっていいでしょう。

 競合会社との差別化を図るためには自社独自の強みをもつことです。

 代理店へのCSを基点とした経営指導、増収支援策として、

  ○営業力の強化と見直し 

   ・営業手法(集客~顧客の維持管理)

   ・法人マーケット開拓

   ・データベース(顧客情報)の作成と活用

   ・テレマーケティング 

   ・顧客とのリレーションシップ 

  ○ニーズ喚起 

   ・各種RM(車両管理、防災、労災、etc)ツールの活用

   ・人の問題(労務)

   ・経営情報

  ○経営・業務改革(標準化)

   ・役割分担 

   ・会社案内の作成と活用

   ・基本動作(12項目)(組織人としてのマナーとルール)マニュアル

   ・社内業務の標準化 

   ・CS、コンプライアンス、クレーム対応 

  担当者が上記ツールを武器として、既存代理店の育成、良質な代理店設置のために活用することは大き
  な強みとなります。

  これは既に実証済みのことです。

□代理店育成に必要なRMツール

 保険会社の持っている情報やRMツールは他業界に類を見ないほどの豊富さですが、残念ながら、その情報
 やツールが収益アップに直結した使われ方をしていません。

 なぜなら、これらのツールの活用の仕方を誰も知らないからです。

 保険商品とこれらツールをパッケージにすることで無形の商品を可視化させることができるのです。

□マーケティングの必要性

 特に無形の商品・サービスを扱う保険業界の営業において、マーケティングを抜きに増収を図ることは
 困難を要します。

 生保はニーズ喚起型商品、損保は必要保障型商品と言われているように、生保のセールスパーソンは
 ニーズ喚起を得意としますが、損保代理店はこのニーズ喚起を苦手とする傾向にあります。


 本来であれば、上記に示した対策は販社である代理店のやるべき仕事です。

 しかし、現状を見てお分かりのように両者には大きな温度差があることから、限られた時間の中で代理店

 の改革を進めていくためには、担当者が役割を担う必要があります。

  ドラッカーはマーケティングについて、

  販売(セールス)とマーケティングは逆である。

  同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。

  何らかの販売は必要である。

  だが、マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。

  マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを

  顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。

 代理店が継続した増収を図るためには、今までの場当たり、熱意といった精神論的営業では通用しない
 ことは既に承知のことであり、これは営業担当者にも言えることです。

 代理店との関係強化は担当者の役割の担い方によって大きく違ってくるでしょう。

 そのためにも、担当者がコンサルタントの立場で仕組みを理解し、代理店への経営指導の支援強化を図る
 ことがますます重要となります。 


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保険代理店経営と仕組み

業績アップの仕組み

業績アップの仕組み

 ■差別化
  あなたは保険販売仲介業ではありません。
  多くの代理店が、自分の業を保険代理店業と思い込んでいるのです。 
  だから、他の同業者と同様のサービスしか思いつかない。
  これでは、周囲に埋没しこそすれ差別化どころではありません。
  お客さんは基本的な疑問を抱いています。

  あなたから買うべき理由は何か? 
  あなたがよそとどこが違うのか? 
  「口ではああいっているけど、あなたに替えることで、前の代理店より対応が悪くならない
  だろうか」、「そんなリスクを考えるなら、今までのところでそのまま続けた方が気は
  楽だ」。 

  お客さんは頭の中で、こんな値踏みをしているのです。
  結果的に、「どこも同じだろう」と頭の中で考えている。
  お客さんの言ってることが正しいのです。
  感心も感動もさせられない代理店なんて、どこも同じでなのです。
  保険という視覚化しにくい商品・サービスは、言葉で正確に表現されなければならない。
  言葉こそが武器となるのです。

  その言葉でお客さんにイメージさせなくてはならない。
  言葉は重要です。
  ちょっとしたひと言で、コンセプトや独自性がくっきりと浮き彫りになり、コンセプト
  が説得力を持ち始める。
  複雑なものを売り込むときは、何かになぞらえ、キーワード(具現)化して理解しやすく
  するのです。

 □サービス・CS
  他店がやっていないことをやるのがサービスの基本。
  そうでなければお客さんは感謝も感動も感心もしてくれない。
  本来サービスは有料であるべきもの(ただし、お客さんが価値を感じてくれた場合)。
  しかし、代理店全てが保険販売から得る手数料以外の情報やサービスを無料提供
  しています。

  お客さんもタダで当然と受け止めている。
  提供する情報・サービスの価値が分からないお客にどんな素晴らしい情報を提供
  してもムダであることを理解する必要があります。
  新規開拓において、見込み客があなたの商品(サービス)と、現在加入している代理店
  商品(サービス)との間の違いを分かってくれるのは、他店がやっていないことを
  やるからです。

  代理店の多くは何も変わらないはずです。
  多少の違いといえるのは保険料ぐらいであり、各店に差異のない商品を武器にする
  ことは、戦いをより困難にするだけなのです。
  これではお客さんが、あえてあなたに契約変更をする理由はないはず。 
  あなたに「売り」がなければ、いつもの得意の「熱意と根性」営業に走り出すだけに
  なってしまいます。

  代理店の多くが、自分で思っている以上にありふれているということです。
  自分に問い掛けてみてください。
  お客さんが“あなたでなければ”と言ってくれるには?」である。
  安定成長するために共通していえることは他との違いである「売り」があるから。
  これこそ代理店業を成功させる最大の要因です。

  ここに掲載する資料を御覧いただき、自店の仕組みづくりのお役に立てば幸いです。

   業績アップの仕組み

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保険代理店経営と仕組み

保険会社の求める代理店像


  ■事業化のための仕組み

   営業における「仕組み構築」の目的はただ一つ、「集中した営業力を武器に仕組み
   の下に効率的で効果的な営業を推進し、継続して収益を拡大していくこと」である。

   今までの個人代理店による分散したマンパワーでの営業力には限界があり、体力強化
   が急務である保険会社にとっても最優先課題のはずです。

   今日に至るまで、各地で売上規模の拡大を目指した代理店同士のさまざまな合併が
   行われているが、正しく機能している事例はほんの一握り。

   なぜなのか? 

   答えは明らかです。

   「都合」である。

   自分達の都合だけで、協業合併しているのです。

   そこには、保険会社、お客様が抜けている。

   今、保険会社は単なる売上だけの拡大を求めているわけではない。

   利益のない契約を引き受け続けるわけにはいかないはずなのです。

   そして、もう一つ。

   お客様が抜けている。

   お客様はあなたをどう思っているのだろうか。

   お客様にとって、銀行が倒産したら、困る! 保険会社が倒産したら、困る! それ
   では、あなた(代理店)がなくなったら、困るだろうか? 

   お客様があなたに対して期待していることが何なのか、リスクコンサルタントとして、
   お客様にどのようなサービスを提供していかなければならないかを、再確認していく
   べきではないでしょうか。

   業界を取り巻く環境は激しさを増し、異業種・通販・フランチャイズ(店舗販売)銀行
   窓販といった様々な販売チャネルは強力な営業力(店舗数、営業マン数)を武器に
   市場を席巻している。

   業界における販売チャネルが塗り替えられようとしている今、保険会社にとって銀行、
   ディーラーといった販売網からの収益拡大がはたして望むべくチャネルなのだろうか。

   研修制度といったプロ代理店育成に多大なコストをかけていることからも、プロ代理店
   にかける期待は大きいはずです。

   しかし、現実はどうだろうか?

   およそ期待される代理店像からかけ離れた存在となっていることだけは今も昔も
   あまり変わらない。

   無計画な行動、保険販売仲介業、七夕営業などと揶揄される活動を今も続けている。

   研修制度における教育はセールスマン育成となり、熱意と根性を前面に押し出した
   イニシャル開拓を推進させた、まさしくマンパワー育成に他ならない。

   これは保険会社自体に代理店を事業家に育てていく仕組みがないからに他なり
   ません。

   独立後、プロ代理店個々の力を集中させ、チーム力として強力な営業体制の構築が
   プロ代理店育成制度の目的だと思うのだが…。

   今の育成環境では、保険会社が期待する理想のプロ代理店を育てるこは困難で
   しょう。

   保険会社が真のパートナーとなりえるのはプロ代理店のはず。

   その意味においても、保険会社および保険のプロである代理店は今一度再認識すべ
   きでしょう。

   現状において、保険会社・顧客の求める代理店像とそれに答える立場の代理店との
   間には大きな格差があります。

   さまざまな業界で、革新的な改革がおこなわれている中、保険業界における代理店
   制度の改革といえば手数料体系に多少手を加えたぐらいとしか思えない。

   保険を事業としてやっていくには、事業計画、行動計画、マーケティング、顧客データ
   ベース、情報収集、情報提供、CSといった戦略や戦術が明確でなければならないはず
   だが、リスクコンサルタントである代理店は、日常業務に忙殺され新規開拓、多種目
   販売どころではない。

   なぜ、やり方を変えようとしないのか。

   PC、電話、FAX、IT技術など複数の武器がありながら、足でなくても顧客との接触を
   増やす方法はたくさんあるはずである。

   今求められるのは「効率を上げる」ことです。

   飛躍的な効率アップを図ることができれば、結果的に経費が大幅に削減され、利益率
   の向上につながる。

   そのためには、業務フローを根本的に改革しなければならない。

   しかし、メーカー(保険会社)も販社(代理店)も、正しい努力の仕方を模索しようとも
   せず、御用聞き・お願い営業にまい進している。

   全業界の中でもトップクラスのシステム、RMノウハウを持ちながらそれが収益拡大
   に生かされず、生かそうともしていない(一部の大企業には生かされているのかもしれ
   ないが)。

   プロ代理店の大多数が個人商店(一人親方)である。

   その平均的活動は、全顧客の川上から川下までの仕事をこなしており、それが結果
   として顧客不満足に結びついている。

   このことからも継続した増収を期待すること自体に無理があることは明らかである。

   これらからもわかるように、業界にとって、早急に対処しなければならない課題、打開
   策が「仕組みの構築」である。

   仕組みとは、それぞれ与えられたポジションの中で役割を担い、やるべき事を明確に
   していくことで、チーム力となり、利益をあげる仕組みをつくることになる。

   そのために保険会社の取るべき対策のヒントがここにあります。

      保険会社における代理店強化策(コンサル・セミナー・研修・講演)

  □仕組みの重要性

   仕組み(システム)をつくることは単なる代理店の統廃合による集約のための器
   (箱物)をつくるわけではありません。

   仕組みが機能することで、器がどんなに大きくなってもその機能は変わらない。

   これは、今の時代に必要な事業家代理店を構築するためのものである。

   仕組みのある代理店の全体像は、現場で戦う(収益に直結した営業)部隊である営業
   担当者が、共通の目的を目指して動くために、バックオフィスは営業活動や作業が
   きちんと効率よく行われるようにサポートする基地である。

  □なぜ売れる仕組み(マーケティング)が必要なのか? 

   なぜこれだけ情報技術の発達した時代にあって、過去のやり方を変えようとしない
   のか? 

   精神論の営業を続けているときではない、今やるべき営業は情報の収集と発信なの
   です。

   代理店改革の遅れのもう一つに、契約が「人」に付随していることがあげられる。

   代理店が変わることで、契約の多くは離散してしまうといった理由である。

   これは代理店自身が家業の域を脱し得ない理由でもある。

   「人」に付随するといった代理店個人と顧客の信頼関係は重要だが、代理店個人の
   信頼関係に依存しているようでは、いつまでたっても両者の温度差は埋まらない。

   これも、熱意・足で稼ぐといった代理店個人に頼った、マンパワー営業をやり続けて
   きた結果である。

   データベース(顧客管理)があれば、スタッフの誰が関与しても同じ品質が保てるはず
   である。

   誰も思うはずである、正しいプロセスに従って、顧客に必要な商品・サービスを最適
   なタイミングで提供できる仕組みがあれば、今までやってきたことが営業でなかった
   ことを・・・。

   「仕組み」の構築は、保険会社、代理店共通の目的である収益の拡大(売上では
   なく、利益)にある。

   そのためには、効率的で効果的な仕組み無くしては成し得ない。

   データベース、RM、マーケティング、システム、アライアンス(異業との提携)、コ
   ンプライアンスといった課題を仕組みとして築いていくことにある。

   各保険会社は効率的で効果的に収益を拡大することが、経営体質の強化に他なら
   ないことは既に承知のことである。

  □保険代理店の事業化に立ちはだかる問題

    どうしたら、凡人であっても、トップセールスマンに近づけるのか?

    どうしたら、スタッフも含め、ストレスのたまらない営業ができるのか?

    どうしたら、効率的でしかも効果的な営業ができるのか?

    どうしたら、収益の柱を複数持ち、継続して増収することができるのか?

    どうしたら、誰がやっても同程度の品質を保てるのか?

   特別に高度な能力を必要とするわけではない。

   決めごとを継続するだけでいいのである。

   これらの問題を解決しないまま、ビジネスをやり続ける限り、本当の意味での事業化を
   達成することは不可能である。

   仕組みづくりは決して特別に高度な能力を必要とするわけではない。

   重要なのはつくった仕組みを継続実行していくことなのです。

   潤沢な人材・資金力がないからからこそ、誰に代わっても増収できる仕組みをつくる
   ことが必要なのです。

   自店(社)で実験と検証を繰り返し、やり続けることです。

   決めごとを継続するだけでいいのである。

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保険代理店経営と仕組み

保険代理店にとっての差別化
 

  差別化の徹底

   あなたはは保険販売仲介業であってはならない。

   多くの代理店が、自分の業を保険代理店業と思い込んでいる。 

   だから、他の同業者と同様のサービスしか思いつかない。

   これでは、周囲に埋没しこそすれ差別化どころではない。

   お客さんは基本的な疑問を抱いているのです。

   あなたから買うべき理由は何か? あなたがよそとどこが違うのか? 

   「口ではああいっているけど、あなたに切り替えることで、前の代理店より対応が
   悪くならないだろうか」、「そんなリスクを考えるなら、今までのところでそのまま続
   けた方が気が楽だ」。

   お客様は頭の中で、こんな値踏みをしている。

   結果的に、「どこも同じだろう」と頭の中で考えるのです。

   お客様の言ってることが正しい。

   感心も感動もさせられない代理店なんて、どこも同じである。

   同業他店と徹底的に差別化していくには保険という単品商品だけで勝負するの
   は困難極まりない。  

   必然的に商品のパッケージ化が必要となる。

   商品をパッケージ化することで、商品に付加価値が付き、メーカーの立場で値決
   めができるのです。

   あなたは他の代理店と競合するべきではない。

   今さらでもないが、同業他店と同じ土俵の上で戦うことは『労多くして益少なし』に
   なってしまうから。

   どこにもまねのできない得意分野(お客が得になる情報)を持つこと。

   同業他店が真似できない商品企画を専門家とアライアンスを組むことで専門家と
   認められるのです。

   このことは重要である。

   何でもいいから、専門化し、超得意とすることをお客様にメッセージとして伝えるこ
   とで、存在価値を認知してもらい、専門化したものを商品として提供し、お客さんか
   らの感謝と感動を得る。

   その時、お客様に伝えることは1点に絞る。

   複数のメッセージを送っても、ほとんどの人はせいぜい一つしか覚えていてくれま
   せん。  

   言いたいことは一つに絞り、多くのメッセージを伝達しない。

   多くを伝達すると、何も言っていないのと同じになってしまうから。

   保険という視覚化しにくい商品・サービスは、言葉で正確に表現されねばならない
   のです。

   言葉こそが武器となる。

   その言葉でお客様にイメージさせなくてはならない。

   言葉は重要である。

   ちょっとしたひと言で、コンセプトや独自性がくっきりと浮き彫りになり、コンセプト
   が説得力を持ち始める。

   複雑なものを売り込むときは、何かになぞらえ、キーワード(具現)化して理解しや
   すくする。


  □CS(サービス)

   他店がやっていないことをやるのがサービスの基本。

   そうでなければお客様は感謝も感動も感心もしてくれない。

   本来サービスは有料であるべきもの(ただし、お客さんが価値を感じてくれた場
   合)。

   しかし、代理店全てが保険販売から得る手数料以外の情報やサービスを無料提
   供している。

   お客さんもタダで当然と受け止めている。

   提供する情報・サービスの価値が分からないお客にどんな素晴らしい情報を提供
   してもムダである。

   あなたにとっての真の顧客はたまたま保険に加入してくれた契約者ではない。

   新規開拓において、見込み客があなたの商品(サービス)と、現在加入している他
   店の商品(サービス)との間の違いを分かってくれるのは、他店がやっていないこ
   とをやるからです。

   多くの代理店は何も変わらないはずである。

   多少の違いといえるのは保険料ぐらいであり、競合他社と差異のない商品を武器
   にすることは、戦いをより困難にするだけである。

   これではお客様が、あえてあなたに契約変更をする理由はないはず。

   あなたに「売り」がなければ、いつもの得意の「熱意と根性」営業に走り出す。

   代理店の多くが、自分で思っている以上にありふれている(保険販売仲介業)とい
   うことです。

   「自分に問い掛けてみよう。お客様が“あなたでなければ”と言ってくれるには?」 
   である。

   安定成長するために共通していえることは他との違いである「売り」があるから。

   これこそ代理店業を成功させる最大の要因である。

   顧客と代理店との関係は本来対等のはずである。

   しかし、保険料の安さや、お客に気に入られようとした瞬間から、顧客と上下関係
   が発生する。

   それは代理店がこめつきバッタになる始まりである。

   「こんな有益な情報(サービス)が受けられますよ」と、顧客を教育するのがあなた
   の仕事である。

   競争の激しい成熟されたマーケットの中では、よけいに重要になってくる。

   自店の「売り」を常に明確にしていくことで、他店との戦いで優位に立てる。

   何かよそにはないもの、顧客がまったく予測していないものを提案する。

   顧客にとって価値あるものでなければならない。

   それを受け取ることで、その分まで喜んでお金を払う気になってもらわなければな
   らないからです。

   付加価値をつけるからこそ競争相手と差がつき、顧客は、価格は二の次で成約し
   てくれる。

   自分のことを考えてくれる代理店だと感じるのです。

   「売り」を作ることで余分なコストはほとんどかからない。

   しかし、有ると無いでは増収に大きな差となって表れる。

   どんな代理店であっても、遅かれ早かれ顧客は失われていく。

   しかし、継続して増収していくには、少しでも長く顧客を引き留めておく必要があ
   る。

   顧客を長く引き留めておければ、ライフタイムバリュー(顧客の生涯価値)が大きく
   なるチャンスである。

   引き止めておくには「顧客ロイヤルティ」を高めなければならない。

   それを実現することがプロ代理店の役割であり、顧客へのリレーションシップをよ
   りよいものにしていく。

   ほとんどの代理店はただ漫然と、よそと同じようなものを、特に顧客からは同じと
   しか見えないモノを売っている。

   よそとの違いがなければ、単に店頭に並べたダイコンを売っているのとなんら変
   わらない。

   よそにない売り(サービス)をつくるとは、「仕組みづくり」である。

   すぐに真似されるようなものであっては、お客様が「なぜあなたから買わなければ
   ならないの」という問いかけに対し、強烈なインパクトを与えることができない。

   顧客を知り、顧客側に成約に至るまでのリスク(不安)を取り除き、あなたが他店
   とは違う環境、姿勢を作るということ。

   これが「顧客ロイヤリティ」を高めるのです。

   他との差別化には、異業とのアライアンスが欠かせない。

   我々の業だけでビジネスチャンスを作っていくことは、今後より困難となるだろう。

   どんな異業種と、どのようにアライアンスを組めばいいのか? 

   あなたはビジネスドクターであり、ホームドクターである。

   既存客・見込み客を往診(訪問)し、これらの答えをお客さんから聞けばいい。

   お客様の耳より、目を意識しよう。

   これらはサービスを視覚化しでくれるものである。

   買い物をする時、まずはよく見て確かめて買うはずである。

   だから、見込み客が目で見えない商品を買うのをためらうのも当然である。

   となれば、目に見えることにこだわるべきだ。

   事務所をとっても、テーブルや椅子や照明がそれらしく見えるか、いかにも繁盛し
   ている事務所に見せているか、差し出す飲み物にこだわっているか、顧客からの
   礼状の冊子は置いてあるか、自分が記事になった雑誌や新聞は置いてあるかで
   ある。

   目に見えない抽象的なものを具体化する努力をする。

   見込み客は我々と契約する具体的な判断の手がかりを探し求めているのです。

   もしそれが見当たらなければ、それを持つ他社に目移りしてしまう。

   だからこそ、サービスを視覚化(目に見える)することが重要となる。

   見込み客にとってあなたのサービスが目に見えないだけに、具体的に見えるもの
   を手がかりに選択する。

   多くの見込み客はこの行動を繰り返している。

   購入における判断の優先順位は 

    ①信頼に足る代理店 

    ②商品の品質(あなたのサービス) 

    ③価格 

   値段は二の次で、見た目を求め、信じるのが人間である。

   また、そういったお客様こそが真の顧客である。

   だから、決して外見に注意を怠たってはいけない。

   「いったいこの代理店はどんな人なのだろう?」と。

   見込み客のこうした疑問に、あなたは答えなくてはいけない。

   個性的な面を見せなければ、他店との差別化はできない。

   多くがあえて単なる保険販売仲介業に見せようとさえする始末だ。

   見込み客はあなたを知りたがっている。

   自分(会社)を売り込むとはまさしくこのことである。

   見込み客は、あなたを信用して購買に踏み切る時は、会って確かめずにはいられ
   ないのです。

   あなたがどんなにいいサービスでやってあげても、お客さんにとってはあたり前
   か、感じていないかである。

   しかし、サービスが不十分であれば敏感に感じ取る。

   だから、いいサービスをしてあげて当たり前、失敗は許されないのがサービスな
   のです。

   信頼を築くには時間がかかるが、信頼を失うのは一瞬である。

   あなたが顧客にもたらした成果をアナウンスする必要がある。

   「顧客が察してくれるだろう」などと期待しないこと。

   どんなに骨を折ったか、どんなに気を揉んでいるか、どんなに大変な思いをした
   か ― ほとんどの場合、こういったことを顧客は理解していない。

   あなたが成し得た仕事に対し、お客さんにアピールしなければならない。

   あなたにとってお客様との接触の場は舞台であり、あなたアクター(役者)である。

   どうすればお客さんが信頼し、感動してくれるか。

   そのためには、狙った相手の情報が無ければ竹やりで機関銃に向かうようなもの
   である。

   サービス業であるあなたは、顧客をどのように満足させなければならないか?

   たいていのサービスは必要悪だと思われている。

   争い事を解決するために雇う弁護士、複雑で面倒な記帳が手に余るために雇う
   税理士、万一に備えるための保険。

   たいていの場合、サービスを選ぶのにワクワク胸を躍らせるようなことはないし、
   満足することも少ない。

   自ら欲しくて買う商品が継続的な満足を与えてくれる一方、あなたのサービスは
   ある時点で実施されればそれっきりである。

   満足を与え続けてくれたり、もう一度買う気にさせてくれたりするものではない。

   大切な保険証券はファイルに綴じ込まれたままで何をしてくれるわけでもない。

   顧客が良質なサービスを受けたことを思い出させてくれるものはほとんどない。

   満足のほとんどは、顧客の記憶だけの問題である。

   多くの代理店は、提供したサービスが継続的に役立っていることを顧客に意識さ
   せていない。

   顧客満足(CS)とは、お客様が満足していること、すなわちお客様があなたの対
   応に喜びや感動、感謝といった感情をもつことである。

   ここで大事なことは、あなたがお客様を満足させたと思うことではない。

   顧客満足で一番難しいのは、あくまでそれはお客さんの判断、主観、感情である
   ということである。

   よくあるケースで、お客様があなたのサービスに対する苦情を申し立ててきた場
   合に、あなたに聞くと、「自分は充分に、特にあのお客様には充分すぎるはどの
   サービスを提供してきた」という答が返ってくる。

   しかし、それはあなたの判断(すなわち、顧客ニーズと代理店の顧客サービスと
   のミスマッチに気づかない)であって、お客様は実際には満足していないという
   ケースが多く見受けられる。

   お客様のニーズは、お客様に聞くのがもっとも確実な方法だが、日頃から必要情
   報を収集しニーズを把捉していくことが重要である。

   顧客満足、特にお客様の代理店に対しての満足度は、お客さんから頂くコミッショ
   ンより、あなたがお客さんへ提供するサービスのほうが、必ず等価交換又は以上
   でなければならない。

   コミッション額に相当しないサービスしか提供できない代理店からは、やがてお客
   様は離れていく。

   保険は無形の商品であり、事故をおこさない限りお客様にはその商品の価値は
   実感できない。

   それでは、事故が発生しない限り代理店の価値はお客様に感じられないのか。

   そうではない。

   通信販売の先進国であるアメリカやイギリスでも代理店を通じた保険加入は依然
   として通販にとって代わられてはいない。

   これらのことからも、代理店の価値は人間が介在して、お客様の目の前で提供さ
   れるサービス、すなわちお客様の信頼感・満足感なのである。

   お客様はそれらのことをあなたに求めており、あなたの価値はまさにそこにある。

   サービスを伝えるには次の2点の基本を守ることである。

    ・サービスを目に見えるものに置き換える。

    ・見込み客を安心・感心・感動させる。

   もう一度自店のサービスに対する体制を見直す必要があるのでは?

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保険代理店経営と仕組み

改革のためのスタートは現状否定から


  ■現状否定からの始まり

   まず「今までやってきたことを一度すべて捨て去ること」です。

   やってきたこと全てを否定するわけではないが、仕組みに基づき行動していくには
   今まで染み付いた我流をやめることである。

   それは、「場当たり的な無計画な行動をしない」ということであり、全て計画と標準化
   されたマニュアアルに基づいた行動をするということです。

   仕組みの効果を最大限に発揮するには、全員が集中して決められたことを継続して
   実行することが全てだからです。

   なぜ、継続して増収できないのか? という疑問に対しても答えは明らかである。

   代理店の収益に直結した営業活動は労働時間中の10%程度にすぎない。

   8時間労働のうち48分しか収益に貢献できておらず、残りの7時間強は事務処理、
   契約・異動のための訪問(移動時間)と書類作成等に費やされ、まさしく雑務に負
   われた日々の繰り返しである。

   これでは増収のための営業活動に集中できるはずがない。

   無計画な行動を続けていては継続した増収などは望めない。

   今まで通りの存在であったなら、プロ代理店の存在意義・必要性は生まれてこない
   だろう。

   努力を否定しているわけではない。

   無駄な努力をせず、正しい努力(凡人営業マンがトップ営業マンになるための仕
   組み)をするための方法論を言っているのである。

   無駄な行動の原因の一つとして、せっかく情報技術という武器を持っていながら、その
   武器のもつ能力を十分活用できていないということである。

   PC、電話、FAXといった武器を十分活用していくことが、増収につながるのである。

   今までやってきた行動を全面否定はしないが、今やらなければならないのは時代に
   適応したやり方・考え方を築くこと。

   進化論で有名なダーウィンも「最も強いものでもなく、最も賢いものでもなく、最も変化
   に順応したものが生き残った」といっている。

   時代に即した考え・やり方に変えなければ淘汰の道を歩むことになる。

   皆がトップセールスマンのノウハウを習得しようと、セミナーに参加したり、書籍を読み
   漁った経験を持っているはずである。

   しかし、トップセールスマンが語るノウハウは精神論のケースが多く、そのような
   セミナーや書籍を読み漁って、トップセールスマンになったという話は聞かない。

   トップセールスマンである本人も売れた理由を客観的に把握できていない。

   営業における成否結果には多様な要因があるのに、努力したこと、苦労したことなど
   精神的な要因が印象に強く、それが結果に結びついていると思っている人が多い。

   したがって、本人が語る成功ノウハウが、精神論を主体とした総論的なものに
   なってしまい、ノウハウを得ようとしている側もその場では感心・感動はするが、体系的
   に活用できる内容は何も得られずに終わってしまう。

   一時的に感動こそすれ、結果的に以前と変わらぬ「顔見せ」、「足で稼ぐ」といった
   「御用聞き」が営業の基本になり、お客さんも保険はどこも同じといった思いから、 
   どうせ契約するなら、よく通ってくれた営業マンに頼むのといった行為が習慣化して
   きた。

   ほとんどの代理店に見られることに「発想の限界」があげられる。

   「わたしは保険代理店です」と、ある代理店は答えた。

   するとこの人は保険商品の種類から商品内容に至るまで、すべてをその周辺で発想
   しようとする。

   「我々は保険代理店です」がクセモノなのだ。

   いくら日本が世界最大の保険市場であっても、成熟産業となった保険は世の中に溢れ
   返っている。

   今までの右肩上がりの経済成長期のように、お情けで買ってくれる余裕もなく、いくら
   お客さんに会っても、要らないものは結局要らないのである。

   商品だけでの差別化は難しい。

   現実に、顧客にとって「損保なんてどこでも同じ」といった印象はぬぐえない。

   保険会社がやっていることといえば、営業力(代理店数)にものをいわせた人海戦術
   しかない。

   それが今の保険業界全体に言えるのではないだろうか。

  □代理店業における改革

   ・ビジョン経営計画月・週・日の行動計画の作成と遵守

   ・提案先企業との面談は決定権者であること

   ・収益に直結した業務に専念する

   ・保険を売ってはいけない。優先するのはお客さんのニーズ・ウォンツを探ること

   ・情報がビジネスになることを肌で感じとること

   ・代理店業が事業であることを認識すること

   ・事業化のために適正規模の組織をつくり上げること

   ・保険販売仲介業からリスクマネジメント業の確立を目指すこと

   ・「モノ売り」から脱却し、「コトを売る」コンサルタントに業態改革する

   ・自分が何業かを理解する

   ・増収(利益)することに貪欲にならなければ、いい仕事はできない

   代理店開業当時、「自動車保険」だけしか知らなかった代理店の多くは、来る日も来る
   日もこれを買ってくれるお客様を探し求めてきた。

   しかし、リスクコンサルタントであるならどのような行動をするのか?

   コンサルタントは悩み・問題をさがす。だからコンサルタントにとって見込み客はいくら
   でも存在する。

   なぜなら誰でも、そしてどんな企業も何かしら必ず解決すべき問題を抱えているから
   である。

   我々はみな、人を相手に商品やサービスを売っているはずだ。

   意思決定をし、お金を使うのは人。人を相手に商売をしている。

   だから、我々の仕事の本質は「問題解決業」とも言える。

   だから、顧客の問題解決になることを考えることである。

   コンサルタントにとっての見込み客は、潜在、顕在を問わず、問題、悩み、不安、
   リスク、ニーズといったものを抱えているすべての人々や企業である。

   そしてコンサルタントはお客さんの抱えている問題(課題)の解決策について助言や
   提案をしていく。

   この問題解決のための専門的活動がコンサルタント活動であり、コンサルティング
   セールスなのである。

   大事なことは、はじめにマーケットありき、お客様ありき、そして問題、ニーズありき
   ということである。

   保険ありきでは決してない。

   コンサルタントであるあなたはそれらのお客様の問題を解決するため、プロとして
   持っているすべての商品、ノウハウ、サービス等を駆使して、最小のコストで最大かつ
   最適なプランをお客様に提供していくことである。

   このようなコンサルティング営業に必要な、要件や能力とはどのようなものなのでしょうか?

   保険に関する自社他社、揖保生保等を含めた業務知識や、周辺知識、マーケットやお客様に
   関する情報はもちろんのこと、それ以外にもお客様との接点においては、少なくとも以下の
   ことが実行でき
なくてはなりません。

    1.お客様のニーズを的確に把握し分析する能力

    2.ニーズを満たす最小コストかつ最適な商品の選択とその企画力

    3.それをお客様にわかりやすく案内する能力

    4.契約の締結とその後のお客様の変化、問題に対応する能力

    5.万一の場合の保険金支払いのサポート

   などです。

   あなたは日頃からお客様に接するとき、常にこれらのことを念頭に置いて活動をしていく
   必要があります。

   これがプロの代理店におけるミッション(使命)である。

   皆これの逆をやってきたから増収に行き詰まり、行き詰まるからといって、「何かし 
   なくては」と思い、やらなくてもいいこと(顧客に媚びへつらう)をやるから、ストレスが
   たまり仕事の品質が低下していく。

   挙句の果てに、クレームが頻発し顧客の流出という悪循環にはまってしまう。

   これでは業界のレベルアップどころではない。

   保険商品を単なるモノとして販売していくことは、通販、銀行の窓販、多店舗展開する
   チェーン店ディーラーといった営業力にものを言わせた「モノ売り」部隊と競合する
   ことになり、太刀打ちできるわけがない。

   あなたが目指すのは、他店との圧倒的な差別化を図ることです。

   これらの仕組みを保有していかない限り、プロ代理店の存続は難しいでしょう。

   しかし、個人経営の代理店に、これらの機能全てを有することは不可能であり、今
   のところ、プロ代理店の存在価値を創造する環境はできていない。

   このことは保険業界全てが認識しているはずだが、解決策を見つけられていないと
   いった状況ではないだろうか。

   三者(お客、保険会社、代理店)にとって理想的な制度(仕組み)にするためには、仮説
   と検証を繰り返し行っていくことしかない。

   「仕組み」を理解するには、スポーツ選手に例えるとわかりやすい。

   選手がベストな環境で試合(収益に直結した営業)に臨むには、試合が始まるまでの
   間にコンディションをベストに仕上げる環境(対象マーケットを見込み客にまでに
   育てる)が必要となる。

   選手が試合だけに専念できる環境づくりこそが、プロ代理店の役割である。

   一昔前のように、野球選手は肩を冷やしてはいけないので水泳はダメとか、練習中に
   水を飲んではいけないといった、科学的根拠のない根性論のトレーニングがあたり前
   とされていた。

   今はどうだろうか。

   筋力トレーニングのための設備、正しい筋力強化をマネジメントしてもらうためのトレー
   ナー、プロコーチに技術向上のためにケアやアドバイス、練習から試合までトータルで
   チェックしてもらう、精神心理学の専門家に精神強化のためにアドバイスをもらっ
   たり、栄養学の専門家に食事管理をしてもらう。

   世界のトップアスリートはあたり前のようにやっている。

   プロとして上を目指すためにはこれだけのバックヤードが必要なのだ。

   あなたはプロのリスクコンサルタントとして商品・サービスを提供し、対価としてお金を
   いただいている。

   アマチュアは「一生懸命努力しました」と目的達成までの過程を重要視するが、プロは
   一生懸命努力するのではなく、正しい努力で必ず結果を出さなければならない。

   なぜなら、それがプロの条件だから。 

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保険代理店経営と仕組み

保険代理店経営と今後 


  大きな変化のうねりの中、損害保険、生命保険代理店を経営するあなたにとって厳しい環
  境にあることは既に承知のことです。

  過去のやり方考えは通用しない時代にあります。

  中でも、個人商店的経営をやってきたあなたにとって、「今後どうするか」の試練に立ち
  向かわなければなりません。

  保険会社との「おんぶにだっこ」の時代ではないということです。

  あなたは経営者として自身の仕事に誇りと責任を持たなくてはなりません。

  当サイトには一人親方から脱却し、事業経営に至るまでのプロセスを掲載してあります
  ので、参考にしてください。

  そして、代理店業を事業化していくそのためのアドバイスと思って聞いてください。

  今、最も重要なことは、保険代理店としての存在価値を創り上げ、高めていき、その
  価値をお客様へどのように提供していくか。

  言うなれば、自分自身の意識と行動の変革です。

  この変革こそが、これからの時代の「成功」を導き出すためのキーに他なりません。

  顧客満足(CS)の実行と「保険販売仲介業」から「問題解決のコンサルタント」へ改革
  していくことが重要なのです。
   
  ■代理店の経営

   あなたは「経営」してますか?

   大辞林によると、『経営とは方針を定め組織を整えて、目的を達成するよう持続的に、
   会社事業を営むこと。』とあります。

   代理店の個人商店から事業への変革は以前から叫ばれてきましたが、現状はどう
   でしょう?

   一人では限りがあるから人を採用します。

   従業員数が1人であろうが、他人を採用した時点から責任が発生し、組織の体を成します。

   事業を経営していくことは「税務、財務、労務、マーケティング(集客、新規顧客獲得、
   多種目販売、顧客維持)などさまざまな業務が加わってきます。

   現在、損保代理店の法人化は顕著で、個人代理店は年々減少を示している。

   代理店実在数は大きく減少傾向にあるが、募集従事者数は年々増加傾向に
   あります。   

   専属1店当たり募集従事者は4〜5人、乗合1店当たり募集従事者は30人となっている。

   これは機関代理店(上場またはグループ企業を持つ企業の、子会社の保険代理店:銀行
   など)の参入、ショップ型の影響が多いようです。

   小売業、外食産業がそうであるように、ショップ型代理店の経営形態は、チェーンオペ
   レーション(チェーンストア経営をとる業界での本部主導の標準化された店舗運営シス
   テム)である。

   まさに「数は力」の戦略です。

   それでは、これに属さない専業代理店の残された道は?

    (1)独立独歩で行けるとこまで行く

    (2)有力代理店の傘下に入る(委託型)

    (3)合併して存続を図る

   おおまかですが、この3点からの選択ではないでしょうか。

   どの道を歩むかはそれぞれの考えですが、それぞれの問題について考えてみましょう。

   (1)が今のところ多数ではないでしょうか。

   ここでは後継者や次にバトンタッチする場合の契約の存続といった問題が上げられます。

   後継者が、創業者の志を引き継ぐのは当然だが、経営に関する考え・やり方まで継承す
   るのは賛成しかねる。

   もちろんよいものは残し、後継者が今の考え・やり方を導入することを強くお勧めし
   ます。


   (2)は最近敬遠されてきています。

   受託代理店のコンプライアンス問題が表面化することで最悪の場合、委託代理店の業廃
   にまで発展しかねないというのがその理由です。 

   単に手数料体系の維持が目的ならやるべきではありません。

   (3)での問題は、人間関係があげられます。

   合併に関しては過去に多くの破談を見聞きしてきました。

   合併がうまくいかない理由として、

    ・合併して収保が増えれば満足。(手数料ランクさえ上がれば良い)

    ・従業員を増やす等の将来ビジョンが無い。(増収意欲が無い)

    ・お互いの顧客には干渉しない。(顧客管理が合併前と同じなら、顧客満足の効果
     はない)

    ・事務処理・精算等は別々。(効率化による営業時間の創出が出来ない)

    ・組織図がなく、トップが明確でない

   あなたがどのような経営環境を選択するにせよ、今のぬるま湯状態から脱することが先
   決です。
   
  □代理店にとっての仕組み

   「セルフイメージ」「営業のハウツー」「自己啓発」といったセミナーが盛んであるのは
   今も昔も変わりません。

   しかし、誤解を恐れずに言えば、小手先のテクニックを身に付けても経営における問題解
   決にはならないのです。

   まして、高度なテクニックを身に付けた主催者の話すことを、受講者が実践できるでしょ
   うか?

   特に営業業務において、個人の能力に頼ったやり方は賛成できません。

   能力には個人差があります。

   この個人差を埋め、能力の品質を平準化させることが事業運営に欠かせません。

   個人の能力に期待することなく、チーム(組織)力による経営こそが、今あなたが解決
   すべき課題ではないでしょうか。

   場当たりな業務推進は、労多く、リスク・コスト拡大を招きかねず、良いことはありま
   せん。

   今後、トップやスタッフの世代交代が急速に進む中で、仕事のやり方・考えも世代交代
   をしていかなければ、交代の意味がありません。

   私の知る限り、仕組みのある経営を推進しているところを知りません。

   確かにITの普及により保険会社関連の書類はペーパーレス化し、双方向(保険会社
   と代理店)の伝達がタイムリーになったことは確かです。

   しかし、ここで大切なことが抜けています。

       “顧客” です。

   顧客とあなたの双方向コミュニケーションこそ、増収に欠かせない業務なのです。

   もちろん保険に関する業務を軽視しているわけではありません。

   契約管理のためだけにPCを使うだけでなく、コミュニケーションのための道具として、
   PCの十分な活用が重要です。
   
  ■危機意識の欠如

   最近、保険会社さん、代理店さんからのセミナーやコンサル依頼のテーマが「組織化」
   に集中していると感じます。   

   たとえば、代理店さんでは「今までの個人商店から合併による組織を構築したい」、
   「従業員はいるが、生産性が芳しくない」、保険会社さん側からは「期待する組織力が
   発揮できていない」、「苦情対応、CS、業務の標準化ができていないので、同じミスや
   問題が発生している」などの問題です。

   もちろん、今までもこれらのテーマはありましたが、社会環境や経済の悪化に伴い、
   過去の考え・やり方が通用しなくなったことの表れではないでしょうか。

   依頼される「組織化」に関連して、「売り上げ」「業務の標準化」「合併」「人材育成」
   といったことが多数を占めます。

   これらの問題・課題についてはこのメルマガや弊社HPでも紹介しています。

   これらのテーマからもお分かりのように、保険会社も代理店に対して合併等を含めた
   組織化を推進しているが、組織といったハード(箱物作り)が先行し、組織に欠かせ
   ない人材育成や業務の標準化等のソフトの部分が欠けているようです。

   これでは組織とは名ばかりの烏合の衆と化してしまいます。

   複数の従業員を抱える多くの代理店にとって、その従業員を活かすことができず、
   売り上げアップの足かせになっています。

   これらを解決する対策が「仕組みづくり」にあります。

   いつも言っていますが、増収策に魔法の杖はありません。

   魔法の杖に代わるものがあるとしたら「仕組みづくり」しかないのです。

   私を含め、人はインスタントなものや方法を好み、面倒なことを嫌います。

   初めから終わりまで楽な方法があればいいのですが・・・。

   「初めは大変でも後が楽な方法」と「初めは楽で後から大変な方法」どちらを選びます
   か?

   他業界ではすでに危機に対してさまざまな対策を講じています。

   経済環境、少子高齢化、販売チャネルの多様化といった社会環境の悪化はご承知でしょ
   うが、対岸の火事ではありません。

   製造業などのように海外進出などの選択肢もなく、国内の限られた地域で事業運営してい
   かなければならない環境にある大多数の代理店にとって、生き残っていく対策は限られて
   います。

   営業会社(店)である代理店にとって継続した増収対策は緊急課題です。

   例えば、競合他社(店)の既契約者を奪取するとしまし。

   しかし、競合他社(店)の既契約者を奪取するには、その代理店と同じことをやって
   いては、その顧客にとって何のメリットもなく、あなたに代わるというリスクだけが残っ
   てしまいます。

   そのリスクをメリットに変えるキーワードが合併、差別化、組織化です。

   代理店業が個人商店でやっていける時代はとうに過ぎ去ったのです。

   代理店業は問題解決業であり、サービス業でもあるのです。

   規模の拡大を図るか、町の保険屋さん(痒いところに手が届く経営)を目指すかのどちら
   かしかありません。

   競合他社(店)との違いが明確であればあるほど、あなたの収益はアップします。

   違いとは、もちろん強み、USPです。

   その違いは当然お客様にとって、メリットと感じるものでなくてはなりません。

   他社(店)から「あなたに契約をお願いしたい」と言われる、そんな違い、強みを1つ
   でも持つことです。

   その1つの強みが大きな武器となり、あなたの収益を継続して押し上げてくれます。

   「なんだか面倒で難しそうだな」なんて思わないでください。

   そうしないと、あなたは同業他社(店)と同じ土俵(価格、商品のよさ、御用聞き営業で
   競う)で戦う羽目になってしまいます。
   
  ■次世代への継承のために

   団塊世代グループにも経営の交代が迫ってきている現状で、次に事業承継をして
   いくにも、あなたがやってきたやり方のまま渡すべきではないと思うのです。

   少しでも次のトップが引き継ぎやすい形の会社にして渡すことではないでしょうか。

   代理店主の平均年齢が65歳といわれている今、あなたに残された時間はそんなに
   長くはありません。

   どんなに小さな会社であっても、あなたの人生を賭け大切に育ててきた会社(店)です。

   その会社が次の世代にもスムースに継続して運営できる「仕組み」を会社につくる
   ことが、あなたに残された最後の仕事だと思うのです。

   現有の限られた資産の中で、組織を運営していくために欠かせない優先課題なのです。

   規模の小さな会社ほど仕組みが必要なのです。

    ・限られた現有資産で収益を上げていくため

    ・潤沢な資金に恵まれていないから

    ・人材を人財に育てるため

    ・優秀な人材(営業マン)に頼らなくても増収できるようにするため

    ・トップがマネジメント、マーケティングに専念できるようにするため

    ・マンパワーに頼らず、チーム力を育てるため

    ・トップの目が行き届き、トップダウンでスピーディにアクションを起こせるから

   多くの代理店が過去の延長線上から降りようとせず、販売手法にしても熱意・足で稼ぐと
   いった個人に頼った、マンパワー営業を続けてきています。

   せっかくあるPC・電話・ファックスといった文明の利器がありながら、これらを営業の
   道具として活用しようとしていません。

   多くの代理店が営業担当者個人に、顧客の川上から川下までの業務すべてを担当させて
   います。

   結果として、顧客への十分なサービスが行き届かず、増収はおろか顧客の流出をも招き
   かけない状況であるのです。

   仕組みのある組織では、全社員がそれぞれ与えられたポジションの中で役割を担い、チ
   ーム(組織)力により目標を達成していきます。

   世の中の環境は大きく変化しているのに、業務のやり方は一昔前と同じか、あるいはほと
   んど変わらないのが私が見てきた代理店業の実態です。

   確かにITの進化によってシステム化した部分はありますが、それは管理業務の一部に限
   られたものです。

   IT化だけがシステム化ではないことは承知のはずですが、残念ながらそれを実証してい
   るのはほんの一握りの会社(店)だけです。

  ■代理店に必要な経営

   一つのチームとしての会社で仕事をするからには、心から信頼できる人間同士の集まりに
   したい。

   多くが事業規模の小さな代理店にとっても、そういうチームは強力なのです。

   相性の合った人間同士の絆が強ければ強いほど、会社は強くなっていきます。

   極言すれば、代理店経営のトップは自分の性格をよくみて、相性が合わない社員にはやめて
   もらったほうがいいでしょう。

   蛮勇だが、そういう勇気も必要であり、それがお互いのためなのです。

   もともと社長は、相性が合わない人間を使って気苦労するために会社を始めたわけではない
   はずです。

   小さな会社の場合は、よきにつけ悪しきにつけ、トップの考え方や性格で運営されている
   からです。

   ですから、トップは結果にすべての責任を負うことになります。

   方針や指示がよくても、その理解の仕方や、やり方が悪ければ、それもまたトップの
   責任です。

   よって社長は、自分の方針をよく理解して動く人を育てる、あるいは集めない限り、
   チームとしての会社組織はスムーズに稼働しなくなり、結局は儲からなくなってしまい
   ます。

   そして、売上げが増えても人を増やさずに済ますことです。

   ほとんどの場合、売上げや作業が多くなると、それに合わせて社員数も増えていく。

   しかし冷静に考えれば、これもまたトップの性格に起因している現象です。

   経営の「基準」が、売上高や資本金、そして社員数を多くすることにあるため、トップの
   姿勢がどうしても拡大方向に向きがちなのです。

   しかも売上げがジリ貧状態にある時ほど、永続性のある売上げかどうか確認もせずに
   営業員を増員して、売上げをアップしようとする傾向が強い。

   人を増やさないようにするためには、

    1.社長は何名の社員を使うか? また自分が「何人の社員を使いこなせるか」を
      決めること。

      つまり、社員を定数に限定し、全員参加型の経営を行うことです。

    2.社内の仕事が増えて、こなせない状態になった時、どの作業を外部に委託する
      ことができるかを考える。

      仕事量がオーバーした場合、初めから社員を増やすのではなく、まず社内で
      消化できるかどうかを工夫し、次に外部への委託を考えてから、社員を新しく入
      れることを考えることです。

    3.トップ自身が「自社の売りモノは何か?」を、箇条書きできるように明確にさせて
      おく。


   人の「質」が重要であるとわかってはいるが、なかなかその質が向上しないのは、社内の
   人員を定数化していないことと、育成の仕組みがないことです。

   あなたが勝ち残っていくには、人材の育成にかかっています。

  □代理店にとっての“価値”とは

   あなたのもっている価値やサービスは何か、特に他の代理店と差別化できる強みは何か。

   これは次のように整理してみると良いでしょう。

    1.代理店として当然提供しなければならない基本的な価値、サービス(基本業務サ
      ービス)

    2.基本的な価値やサービスに付加して提供できる付加価値サービス

    3.これだけは、自社(店)しかできないと言える差別化サービス(USP

   この“価値”とは、扱う商品・サービスの『本質』と言っていいでしょう。

   言い換えるなら『付加価値』です。

   その価値やサービスは、誰が、どのような手順でお客様に提供していくのかの仕組みをつ
   くることです。

   これは必ず「行動」として明確化し、実践していかなければなりません。
    
  ■目標及び方向の明確化・共有化

   「成功する代理店」・「失敗する代理店」のパターンは、過去から数多く語られています
   が、自由化による競争が激化する現在・未来において、成功するために必要な要素
   について、いくつか取り上げてみます。

   今、最も重要なことは、代理店としての存在価値を創り上げ、高めていくこと。

   そして、その価値をお客様へどのように提供していくか。いわば自分自身の意識と
   行動の変革です。


   この変革こそが、これからの時代の「成功」を導き出すためのキーに他なりません。

   目標の重要性については、充分認識されていると思います。

   経営体制・販売戦略・事務の効率化の現状を捉え、対策を講じる必要があります。

   但し、現実的には日常活動の中で発生する様々な問題に対処するのが精一杯で、特に
   目標も持たずに、ただ漠然と過ごしている状況に陥りやすいのです。

   また本来、自分が実現させたいと願っていた夢すら見失っていることが多いのではないで
   しょうか。

   ここで、目標の持つ意味をもう一度考えてみましょう。

   まず目的地(ゴール)と現在地(スタート)が明確でないと、人は行動できないのです。

   単に、「自動車保険を売ろう」とか「既契約者の多種目販売を強化しよう」などと言われ
   ても、具体的に目に見える目標(新規台数や企業数)が明確でなかったり、その目的が
   はっきりしていないと、人は行動できません。

   もしくは動き出しても途中で方向を見失ったり、他のことに流されて終わってしまい
   ます。

   重要なのは、目標(ゴール)と現在の位置(スタート)をしっかりと認識することで
   す。

   現在の位置を充分把握できていれば、目的地に向けて進んでいく時に、その人にとって
   最善のコースを選択できるからです。

   どのコースが正しいか誤っているかではなく、目標に到達するために各々が解決すべき課
   題に対して、考え、工夫をしながら行動していくことが重要なのです。

   つまり、現状を充分認識しながら、目標や夢を具体的に持つことで、達成や実現に向けた
   能動的な行動ができるのです。

   組織においては、目標の意味や趣旨を他の従業員全員に納得してもらい、共通の認識と
   して浸透させる必要があります。

   個人代理店の場合はともかく、一人でも従業員を雇用している以上、自分と他人は同一で
   はないのです。

   複数の人間が存在する組織で最も重要なことは、一人ひとりが全く同じ目標・方法・意識
   をもって、あたかも一人の人間であるかのように、分業し、行動していくことです。

   一人ひとりの力が結集して一つになった時、その力はとてつもなく大きくなります。

   反対に、一人一人がバラバラになっている場合には、その人数分以下のパワーになって
   しまうばかりか、ここに組織の大きな落とし穴、リスクが発生します。

   一人でもスタッフを抱えた場合には、この「共有化」というプロセスには、一定の時間や
   エネルギーを費やすことが重要となります。

   営業社員だけではなく、事務社員も含めてすべてのスタッフに、日々話をしながら、又は
   朝礼や定期的なミーティングを開いて、彼らの役割・使命を明確に示すことです。

   経営者の考えが浸透し共有化されることで、従業員は自信を持って行動できるのです。

   自信を持った従業員全員の総力が、目標達成に向けて大きな原動力となります。

   目標は、

    ・目標は具体的に持ち、明確に示すこと。

    ・目標と現状を常に把握しながら、達成に向けた行動を実行すること。

    ・組織では、目標及び方法(方向)が共通の認識として全員に共有化
     されていること。

   益々、トップの強力な率先垂範が求められています。

  □利益を上げている代理店の特徴

    ・ 収入保険料に対して・・・常に目的意識を持ち目標計画を着実に実行

    ・ 取扱商品に対して・・・・保険商品を加工し、オリジナル商品に開発

    ・ 代理店という職業に対して・・・お客様の生命・財産を保全してゆく誇り

    ・ 自分自身に対して・・・他には出来ないサービス、マーケットを持つことの自信

    ・ 創意工夫・・・独自のツール・営業戦略による差別化策をもっている

    ・明確な目標を持っていて、その目標を実現させようとする強い意志がある

    ・協力者及び理解者を多く持っている

    ・他人にマネの出来ないようなマーケットを押さえている

   あなたが成功するには、いかに多くの人達に逢う(顧客との接点拡大)かが、秘訣でもあり
   ます。

   多くの人に会うとは

    準備した行動計画に基づき、ひたすら活動する習慣を身につけること

   多くの人と話すとは

    聞く人の立場に立って話す事を体得出来る技術を身につけること

   信頼感を身につけるとは

    充分な商品知識と周辺知識があれば、話法や態度に余裕が生まれてくること

   目標を立て、多くの人に逢い、多くの経験を重ね、決めたことを継続実行することが、
   結果的に成果に結びついてくるのです。

    収益を上げる魔法の杖はありません。

   確実に決めたことを決められたとおり継続実行することです。

   そのためには、シンプルで効率・効果のある方法を実行することです。

  ■事業化のための組織づくり

   今、あなたは代理店主としてどのような行動をとっていますか?

    1.自分の代で終わりにするので食べていければいい(無策)

    2.このままの体制で行けるとこまで行く(無謀)

    3.大手代理店の傘下に入る(他力本願)

   「大変だ、大変だ」 と言いながら何の対策も講じていない。

   今日に至るまで独立独歩(勝手気まま)でやってきたあなた。

   組織とは名ばかりの家業的な体制。

   代理店の多くがこんな状況ではないでしょうか?

   もちろん、代理店業を事業として運営している経営者もいます。

   しかし、それはほんのひと握りの代理店だけでしょう。

   今更言うことでもありませんが、他業界と比べ、組織化への改革は大きく遅れています。

   今や保険会社や代理店の理論だけでは通用しない時代、「顧客主導」の時代にあります。

   この対策がCSであり、同業他社(店)との差別化策であり、勝ち残る条件です。

   このキーワードを確実に実践するためにも組織化は避けて通れません。

   組織化を自身で図るのもいいでしょうが、それには大きなコストと時間がかかります。

   現状で実行可能で最善の方法が合併です。
   
  □合併におけるポイント

   合併を検討する際には、経営に対して自身と同じ価値観を持つ相手を選ぶことが大切
   です。

   また、合併前のミーティングでは、合併を通じてどのようなメリットを期待するのか、
   そのメリットを得る上での留意点に対してどのような対策を講じるのか、といったことを
   十分に議論してコンセンサスを醸成しておくことが大事です。

   合併が成功する場合には、「経営安定性」、「効率性向上」、「サービスレベルの向上」に
   関してさまざまな効果が期待できます。

   大切なことは、「自分のお客様」から「自店のお客様」へと意識を変えるようにお互いが
   努力することです。

   また、各人が新設代理店(会社)における役割に徹すること、営業戦略を策定し、実行する
   ことが大事です。

   しかし、今まで多くの代理店が行ってきた合併は規模(挙績)の拡大を図るだけのもの
   で、組織の体をなしていませんでした。

   安直な合併により、万が一破綻を迎えるようなことがあれば、お客様への信用ダウン
   等、大きなダメージを被ることになります。

   合併を成功させるためにも組織化を図るための合併手順に沿った対策を講じることが
   重要です。

  経営計画の実行と管理

  経営ビジョンの構築
   変化の激しい今の時代にあっては、3 年から5 年の中期のビジョンを検討することで、
   より鮮明なビジョンを描くことができます。

   ビジョンとは、中期の具体的な事業展開のイメージを描くものです。

   自社(店)の目指す姿であり、経営者と従業員で共有することもその目的の一つと
   なります。

   ビジョン構築は、経営計画作成の前段階に位置づけられます。

   また、ビジョンを実現するために日常の行動指針があり、これも従業員全員が共有し
   実行する必要があります。

  中期計画・単年度計画とアクションプラン(行動計画

   中期および単年度に取り組むべき優先事項を経営機能面と数値面に分け明確にします。

   数値面においては、経営機能面の充実をはかるための収入増を確保すること、および
   経営ビジョン達成のための数値目標を掲げます。

   単年度計画分については、行動計画を作成し、四半期(3 ケ月)ごとのフォローを行い
   ます。

  □行動計画の実行手順

   行動計画のプロセス内容(実施手順)を明確にしていきます。

   年間計画(目標)の達成に必要な具体的行動(アクションプラン)を四半期(先行管
   理
)、月間、週日報の計画とし、確実に実行することが目標達成に不可欠となり
   ます。

   (1)行動計画の各段階の担当者、必要な資源を明確にします。

     行動計画を実行するためには誰が、いつ行うかを明確にするための行動管理
     不可欠になります。

     また担当者に必要な教育プランの実施も必要です。(誰が、誰に、何を、いつまで
     に、教育するか)

   (2)行動計画の各段階の達成時期、達成すべき目標を明らかにします。

       目標の達成を測定できる評価項目を明らかにします。

     例)
      ・訪問件数        ・有効面談数        ・成約件数

      ・特約付帯件数     ・テレコール数       ・DM 発信数

      ・新規保険料       ・多種目販売件数     ・顧客情報作成枚数

      ・満期情報収集数    ・増額保険料        ・紹介獲得件数

      ・テレアポ獲得数    ・DM 返信数        ・新規獲得契約者数

  □プロセス実行の進捗管理

   代理店経営計画達成の鍵となるのは実行のプロセスを継続して実施していくことです。

   そのためには各プロセスを代理店経営の日常活動につなげて行動計画の各段階が進
   められているか管理し、見直すことが不可欠となります。

  目標設定時間管理    

   ・目標は具体的に明確に示すこと。

   ・目標と現状を常に把握しながら、達成に向けた行動を実行すること。

   ・組織では、目標及び方法(方向)が共通の認識として全員に共有化されていること。

   「目標を達成すために必要な要素」のうち、「目標設定」と同様に重要なのが「行動(時
   間)管理」です。

   目標を達成するための行動を限られた時間の中で実行していくことです。

   いつまでに、どれだけの行動をとっていくかは計画段階で非常に重要です。

   計画が明確になっていれば、中途での進捗状況の確認や修正が容易にできるからです。

   「限られた時間をいかに上手く使うか」が決め手になります。

   時間には限りがあります。

   一般的には、人間の行動は習慣によって規定されるので、常に優先順位を選別して行
   動する習慣が大切になります。

   目標を達成するために必要な行動を優先させることが、タイムマネジメントの目的であ
   ります。

   実際には、具体的に目に見える行動計画表が不可欠です。

   通常計画は長いものから1 年、6 ケ月、3 ケ月(先行管理)、1 ケ月(月報)、1
   週間(週報)、そして、その日1 日の計画(日報)へ降ろしていくのが正しいやり方
   です。

   また、計画はグラフや数字で(行動計画表)として具体的に描きます。

   計画表作成の重要なポイントは、「目標がハツキリしていること」「ムダ、ムリ、ムラ、
   のないこと」「最低限度を決めていること」が明確になっていることです。

   さらに、「空き時間の使い方」も決めておくことが大切です。

   突然の予定変更やキャンセル等で、あらかじめ立てた予定が狂った時に、結果的に無
   駄な時間が発生してしまうからです。

   効率良く目標を達成していくためには、いかに不要な仕事を排除していくかをいつも考
   えておく事です。

   我々はどうしても日常行動の中では重要なことよりも緊急なことを優先させがちです。

   そのために、行動を起こす前に、もう一度その仕事を今する必要があるか否かを振り
   返ってみる必要があるのです。

   その結果、本来やらなければならない重要な仕事をないがしろにしていることがよくあ
   るのです。

   判断の基準で大切なことは、重要性の高い仕事を優先させることです。

   その行動の結果として、目標の達成に近づくことができるからです。

   日々の行動管理の自己判断基準ポイントは、

    *身体を動かす前に、頭を使い仕事の優先順位を決める。
    *今やる仕事が新規の開拓よりも重要なことかどうか、もう一度考える。
    *その行動が目標に合っているか否かをチェックする。

  □ITの活用

   日常業務において、PCの活用は必要不可欠です。

   機械化は、「どのように継続的な増収を図るか
   といった戦略的な武器」になっています。

    *お客様とのリレーションシップの構築(顧
      客管理、契約管理)

    *新商品・新特約の保険料算出

    *見積書・申込書作成

    *データアップロード(更改・裏書)

    *E メールを活用した営業社員との情報交換

    *インターネットを活用したタイムリーな情報収集

    *顧客データの活用による新たなマーケット開発
      (多種目販売推進のための作業効率化:DM、
        情報収集)

   ITの活用目的で重要なことは、その機能・効用がCS(顧客満足)の実行に向けられて
   いることです。

   事務量の軽減により、販売活動の質と量に変化を生み出し、代理店の存在価値を創り
   出すための行動変革をサポートする重要な手段(道具)のひとつと言えます。

   まだ多くの代理店がITを管理業務としてしか活用していません。

   ITを営業の道具として活用することで営業の効率と効果を高めます。

   代理店の存在価値を創り出すための行動変革をサポートする重要な要因の一つと言え
   ます。

   お客様が満足できる価値を提供するための活用法とは、どのようなものなのか。

   お客様の立場に立った発想を大切にする必要があります。

   注意すべき点は、機械化はあくまでも手段であり、目的ではないことです。

   たとえば、自動車保険の既契約者に対して、何か有益な情報を提供したい。

   また、決算月が近い既契約法人に対して、退職金規定の見直しに関する情報を提供や
   見込み客の他社加入契約の満期日を管理して、「賢い自動車保険の加入方法を代理店
   ニュースで案内したい」と、いったあなたが実行したいことや目的を明確にして、その
   ためにITを活用できるかどうか、PCを使うことで複雑化・煩雑化の可能性もあります。

  着実に増収している代理店とそうでない代理店にはそれぞれ共通点があります。

  日常の行動面で、業務面で、精神面で、比較するとそれぞれほんの僅かですが差があり、
  この 「差」が勝敗を分けているのです。

  今、保険業界(保険会社・保険代理店)の経営環境は過去に類のない状況におかれてい
  ます。

  IT化による情報伝達の速度・量により、消費者が得る情報量はIT化以前と比べものになり
  ません。

  この変化により、お客様の価値観は保険会社、代理店、保険商品そのものに対する考え
  方、保険の加入方法に至るまで大きく変化してきています。

  お客様は固定されていた従来の保険会社・代理店・商品から完全に開放され、お客様自
  身の自由な価値観に基づき保険会社・販売チャネル・商品を比較検討し自分に最適なも
  のを自分の目で判断し購入する時代となりました。

  このような状況下で、金融機関全体をも巻き込んだ形で保険会社も従来の枠組みを超え
  た視点でのグループ化を図り、その生き残りを模索しています。

  保険会社の動きは事業費率の低減化により顧客サービスの向上に向けての対策である
  ことは言うまでもありません。

  まさに、マーケットのイニシアチブは完全にお客様が握り保険会社や代理店の理論だ
  けでは通用しない時代「顧客主導マーケット」の時代に入ったのです。

  しかし、保険代理店の経営に関する意識改革はどうでしょう?

  顧客主導という時代の今、お客様の求めている代理店像と何も感じていない代理店との
  間には大きな温度差があるのが実態です。

  さまざまな販売チャネルが台頭する時代にあって、代理店であるあなたは独自性を持っ

  た代理店として、他の販売チャネルとの差別化を図っていかなければ淘汰への道は時間
  の問題といっても過言ではありません。

  今、保険業界は変革の真っ只中にありますが、専業代理店の経営におけるやり方考え方は
  10、20年前となんら変わっていません。

  このように過去の延長線上で、「増収できない」、「多種目化が進まない」、「更改落ちを
  なくしたい」と悩んでみても、あなたの抱える問題は決して解決しません。

  無形の商品・サービスを扱う保険代理店業にとって一番の商品は人です。

  価格、商品内容に差異のない状況での差別化となるのはあなた、社員の品質です。

  人材の品質を向上させる基礎となるのが基本動作の習得であり、人材が『人罪』になるか
  『人財』になるのかを決定します。

  人材育成は小さな規模が多数を占める保険代理店業にとって最優先課題となります。

  そして、人材に限りがある中、営業の武器として電話FAX・PCといった文明の利器を
  活用することです。

  「新規開拓はやらない」、「業務は個人の能力に依存」、「無計画で場当たりな営業」、
  「安易な紹介営業頼み」、これでは増収どころの話ではありません。 

  保険代理店が正しい経営のやり方を実践すれば、おのずと継続的な増収は可能なのです。

  そして、今日に至るまでの疑問は、「なぜ皆売る努力ばかりして、売れる仕組みをつくるこ
  とをしないのだろう?」です。

  ここでは弊社が30年近く掛け構築してきたノウハウを公開し、少しでもあなたの経営の一助
  になればと願っております。 


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保険代理店経営と仕組み

プロ意識とは


  本来代理店は「プロ」の職業人であり、組織化された代理店であれば「プロ」の職業人の
  集合体であるはずです。

  特に少数精鋭で勝負する代理店業では、プロ意識が欠如している社員が数人混
  ざっているだけで、経営力は大きくダウンします。

  自社(店)にとっての「プロ」とはどのような社員かを考え、社員のプロ意識を向上させる
  ポイントについて考えていきましょう。

  □精神論の「プロ意識をもて!」の叱咤激励

   多くの社長は「成果を出せない社員」、「真剣さが足りない社員」に対して、「もっと
   プロ意識をもて」と叱りつけた経験をおもちでしょう。

   しかし、多くの場合、「もっとプロ意識をもて」という言葉は、叱る側もされる側も
   「もっと頑張れ」という意味合いでしか使われません。

   その結果、社員は一時的な瞬発力を発挿しても、すぐに元の状態に戻ってしまい
   ます。

   社員が正しい「プロ意識」をもち続けるためには、プロ意識の定義を明らかにし、それ
   を満たすための努力の方向性を示すことが必要です。

  
  □プロ意識を高める

   プロ意識の有無は、単に「給料以上の収益に貢献したか」といった成果だけでなく、
   仕事を通じて関係するすべての人に好影響を与え続けられる姿勢・行動といっていい
   でしょう。

    ◎自分自身が「任されている仕事に対して完全な当事者意識をもっているこ
     と」、「現時点で自分が保有する能力をフルに発揮していること」など仕事にプ
     ライドをもつということであり、つねにべストな状態で臨めるように健康管理に
     気を配ることも重要なプロ意識です。

    ◎2:8の法則にあるように、組織において2割の優秀な人財が収益の8割をつく
     り、残り8割の人材(人在、人罪)で2割の収益をつくっているといわれるよう
     に、8割の人材は2割の人財に養われていることになる。

     自分から進んで8割の側に入っている人は、会社に対するプロ意識を放棄し
     ていることになります。

    ◎社員の給料は買い手である顧客からの支払いです。

     したがってプロであれば顧客に対して十分な満足を与えることが絶対条件で
     あり、約束した時間や品質を厳守することはもちろん、プロである以上、顧客
     が何を求めているかをつねに意識し、それに対して高いレベルで応えることが
     求められます。

     顧客の利益を無視し、無理やり商談を進めることなどは、プロ意識に明らかに
     反した行為です。

    ◎自社商品を買ってくれた顧客に満足感を与えることは当然として、プロであれ
     ば顧客の背景にある社会全体に与える影響まで気を配る必要があります。

     最近では、地震、竜巻、水害、自動車事故、個人・企業情報の漏洩など多種
     多様な事件事故が多発しており、商品販売に偏らず、これらに関する情報、予
     防策などを発信することもプロとして当然のことです。

   複雑多様化するリスク社会にあって、リスクマネジメントのプロとして、重責を担って
   いることを認識すべきです。

   いまさらのことではありませんが、厳しい環境の中で生き残り、勝ち残っていくのは
   「本物」だけです。

   やらねばならないことを当たり前実践するのがプロですが、これができていない人も
   少なくないのです。

   プロである以上、一定の成果を出すことは当然ですが、成果を出しさえすればプロ
   ということにはならないのです。

   また、成果創出のためには何をしてもよいということでもありません。

   プロ意識の本質は「仕事を通じて関係するすべての人に好影響を与え続けられる
   ように真筆に努力する姿勢・行動」にあります。
 
   トップはプロ意識の本当の意味、特に自社(店)にとってのプロ意識の意味を朝礼など
   の場を通じて繰り返し伝えます。

   プロ意識の骨子部分は経営理念などとともに唱和させるのも有効ですし、社長自身が
   「社長のプロ意識」をどのように実践しているかについても説明しましょう。

   さらに、プロ意識をテーマにした体験談を社員にスピーチさせ、トップや部門責任者が
   講評を行うことで効果は増します。

   社内の定例ミーティングなどで、各自がプロ意識に基づいた行動を取れているかを
   具体的な事例を交えて確認・指摘し合うことも大切です。

   社員のなかには与えられた短期的な数値目標に目を奪われるあまり、顧客に対して
   不適切な行動を取る者もいるかもしれません。

   各メンバーが実際の業務のなかで、プロ意識に沿った行動ができているかどうかに
   ついて、実際のケーススタディーを通じて、確認・指摘し合う場を設けましょう。

   日報の欄に「プロ意識の実践」の報告欄を設けることで、自分の行動がプロとしてふさ
   わしかったかどうかについて、毎日考える習慣を植えつけます。

   反省点がある場合はその原因と明日からの準善策についても記入させます。

   報告内容は些細なことでも構いません。

   たとえば、若手営業マンにとっては「顧客企業の属する業界の業界紙を読んで理解を
   深めた」といったことも、立派なプロ意識の実践といえます。
 
   上司は部下がプロ意識を理解しているかどうか、実践に移せているかどうかを確認
   し、必要な指導を行います。

   どの業界でも、プロとアマチュアの垣根が低くなってきているが、お客様からお金を
   いただくからにはそれ以上の対価を支払う(提供)するのがプロとしての基本です。

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静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
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経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
少しでも多くの企業が、このような危機に見舞われず、最悪の事態を招く
ことのないよう、私ども専門家集団は事業運営に欠かすことのできない
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