■“継続は力”

　昔から言い続けられてきたこの言葉ですが、いつの時代にもこれを実行する人はほんの一握りの
　人たちです。

　よく言われるのが、トップ１％とかトップ３％といったことです。

　誤差はあるでしょうが、数パーセントであることは確かなようです。

　残りの90数パーセントの人は、どんなにすばらしいノウハウを聞いても、やろうとしないし、継続も
　しないのです。

　100人の営業マンがいて、そのうちの3、4人しかやらないから効果があるのです。

　これが逆で、90数パーセントの営業マンがやっていたら、どんなにすばらしいノウハウであっても
　効果は薄いものとなってしまうでしょう。

　たった数人（100人中）しかやっていないから効果的なのです。

　今まで私がセミナーやコンサルで話したことやノウハウの提供をして、どれだけの人が継続実行して
　いるかといえば、先ほどの数字が示すようにまさしく数パーセントの人です。

　私は精神論を説いているつもりはありません。

　やる気や、熱意といった方法なんて続かないんです。

　いつも言っていることは、テクニックではないのです。

□“仕組みをつくるための実行と継続”

　売り上げや目標数値など、早急な結果を求めるのではなく、プロセス（手順）に焦点を絞ることです。

　プロセス・・・つまり、営業手順（営業担当者の役割分担、集客方法、セールストーク、ニー喚起など）

　弊社の経営指針【改革のための５ヶ条】の（3）にも書いてありますが、

　　（3）改革は、丹念に、一歩ずつ進め。本質的変化には時間がかかる。

　です。

　ここでは営業について語りましたが、この営業プロセスを実行していくためにも、組織体制を再構築
　していくことです。

　チーム営業を実行していくには、営業マン個人に頼ったやり方から組織というチームで営業を実践
　していくために、役割（業務）を分担していくことです。

　日々の営業で一喜一憂することなく、決めたことを決められたとおり継続実行することです。

　代理店業界はほとんどが小規模企業です。

　限られた人材を効率・効果的に活かしていかなければなりません。

　勘と経験に頼ったやり方を変えない限り、あなた（会社）にはいつまでたってもノウハウの構築は
　不可能であり、この仕事を続ける限り、肉体・精神的な苦痛から抜け出すことはできません。

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■全員参加の経営

　人材に限りがある保険代理店業の場合、社員全員が戦闘要員です。

　仮にデキのわるい社員が一人いるとか、一人辞めたりすると、業務はギクシャク
　して上手くまわりません。

　人員に余裕がほとんどないのが普通ですから、即損益に響くことになってしま
　います。

　しかし、実態は各人がムダのない効率的な仕事をしているかと言えば、必ず
　しもそうでないことが多いことです。

　従って、各人のやっている業務が本当にムダのないものか否かを徹底的に
　チェックする必要があります。

　社員が少数だと各人が色々な仕事を兼務しなければなりません。

　その結果、どうしてもやらなければならない仕事を少人数で分担することに
　なります。

　ムダな仕事は全て排除し、効率・効果を上げて少数の人員で業務をまわすこと
　は、総人件費は低く、一人当りの賃金は高くということにもなります。　　

　例えば、通常５人で分担している仕事を精鋭社員が３人でこなすと、総人件
　費は２人分浮きます。

　浮いた人件費の１人分を３人に分配したなら、総人件費は１人分浮き、１人
　当り人件費は１／３人分増えることになります。

　これによって、自店にも社員にもプラスとなります。

　従って、徹底的な合理化対策を断行して、最小限の人員で運営することを考え
　ていかねばならない。

　小さな組織の場合、今現在の社員パワーを最大にする努力が必要で、その
　ためには徹底した少数精鋭主義を貫くことが大切です。

　しかし、長期的には社員を採用して将来に備えることも併せて考慮することが
　重要です。

　現有勢力をよりレベルアップするには、徹底した合理化、標準化を実施し、
　仕事の効率を上げる努力が必要です。

　組織の規模にもよりますが、社員教育の多くを上司や管理者が担っていますが、
　できれば社員教育は社長が先頭に立って実施することをお勧めします。

　社長の情熱や人格が社員に与える影響は大きいのです。

　仕事は厳しく、人には優しくが大原則です。

　もちろん、利益が出たら、社員に公平な成果配分をしなければダメです。

　頑張って成果を上げれば必ず見返りがあるというシステムがきちんと整備
　されていないと、社員のヤル気は高まりません。

　従って、人事考課をオープンにし、社員各人に自分はどのような評価をされ
　たのかが解るシステムにすべきです。

　評価に不満があれば上司に申し出ていつでも説明してもらえる透明性が必要
　となります。

　全社員が力を合わせて稼ぐんだという雰囲気を社内に徹底させれば、利益は
　自ずから上がります。

　いずれにしろ、トップが会社は俺のものという考えを捨て、全てをオープンに
　して社員と一緒に仕事をして稼ぐという気持ちになることです。

　それを実践すれば、ヤル気に溢れた高収益会社に脱皮できるでしょう。

　会社は社長の考え方、経営手腕次第で成長発展もし、衰退もするのです。

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営業体制と教育プログラムの開発

　1. 営業体制の強化

　　(1)顧客中心の営業モデルの構築

　　　◎実践方法

　　　・個別対応の強化：顧客一人ひとりのニーズに応じた保険商品を提案するために、詳細なヒア
　　　　　　　　　　　　リングを行い、カスタマイズされた提案を行う。

　　　・定期フォローアップ：契約後も定期的に顧客とコミュニケーションを取り、ライフイベントや
　　　　　　　　　　　　　　ニーズの変化に応じて最適な商品を提案する。

　　　・顧客データベースの整備：CRMシステムを導入し、顧客情報を一元管理することで、迅速
　　　　　　　　　　　　　　　　かつ的確な対応を可能にする。

　　(2)デジタルマーケティングの活用

　　　◎実践方法

　　　　・SNSの活用：SNSを通じて商品情報やキャンペーン情報を発信し、顧客との接点を増やす。

　　　　・メールマーケティング：定期的なニュースレターやキャンペーン情報をメールで配信し、
　　　　　顧客との関係を維持する。

　　　　・ウェブセミナーの開催：オンラインでのセミナーを開催し、保険商品やリスク管理の
　　　　　重要性について情報を提供する。

　　(3)営業スキルの向上

　　　◎実践方法

　　　　・定期的な研修の実施：営業担当者向けのスキルアップ研修を定期的に実施し、最新の営業
　　　　　　　　　　　　　　　手法や商品知識を習得させる。

　　　　・ロールプレイング：実際の営業シーンを想定したロールプレイングを行い、顧客対応力を
　　　　　　　　　　　　　　向上させる。

　　　　・ベストプラクティスの共有：優れた営業手法や成功事例を社内で共有し、全体のスキル
　　　　　　　　　　　　　　　　　　向上を図る。

　2. コンプライアンスの強化

　　(1)コンプライアンス教育の徹底

　　　◎実践方法

　　　　・定期的なコンプライアンス研修：全社員に対して定期的にコンプライアンス研修を実施し、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　法令遵守の重要性を徹底する。

　　　　・eラーニングの導入：オンラインで学習できるeラーニングプログラムを導入し、いつでも
　　　　　　　　　　　　　　　どこでも学習できる環境を整える。

　　　　・ケーススタディの活用：実際の不祥事例を基にしたケーススタディを行い、具体的な対処
　　　　　　　　　　　　　　　　方法を学ぶ。

　　(2)内部監査と報告体制の強化

　　　◎実践方法

　　　　・内部監査部門の設置：内部監査を専門に行う部門を設置し、定期的に業務の適正性をチェック
　　　　　　　　　　　　　　　する。

　　　　・ホットラインの設置：内部通報制度を設け、不正や不適切な行為を早期に発見できるように
　　　　　　　　　　　　　　　する。

　　　　・監査報告の公開：監査結果を社内で共有し、改善点や対策を明確にする。

　　(3)コンプライアンス文化の醸成

　　　◎実践方法

　　　　・経営層のコミットメント：経営層が率先してコンプライアンスの重要性を発信し、全社的な
　　　　　　　　　　　　　　　　　意識向上を図る。

　　　　・コンプライアンス委員会の設置：コンプライアンスに関する方針や対策を議論する委員会を
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　設置し、継続的な改善を行う。

　　　　・評価制度の見直し：コンプライアンス遵守を評価基準に含めることで、従業員の意識を高める。

　3. 顧客サービスの向上

　　(1)クレーム対応の強化

　　　◎実践方法

　　　　・クレーム専用窓口の設置：クレーム対応の専門チームを設置し、迅速かつ適切な対応を行う。

　　　　・対応マニュアルの作成：クレーム対応のための標準化されたマニュアルを作成し、全社員に
　　　　　　　　　　　　　　　　周知徹底する。

　　　　・顧客満足度調査の実施：クレーム対応後に顧客満足度調査を実施し、サービスの改善点を把握
　　　　　　　　　　　　　　　　する。

　　(2)付加価値サービスの提供

　　　◎実践方法

　　　　・リスクコンサルティングの提供：保険商品の提案に加え、リスクコンサルティングサービスを
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　提供し、顧客のリスク管理を支援する。

　　　　・健康増進プログラムの実施：健康保険商品に関連して、健康増進プログラムを提供し、顧客の
　　　　　　　　　　　　　　　　　　健康維持をサポートする。

　　　　・ライフイベントサポート：結婚や出産、住宅購入などのライフイベントに応じた保険商品の
　　　　　　　　　　　　　　　　　提案やサポートを行う。

　4. 社会貢献活動の強化

　　(1)地域社会との連携

　　　◎実践方法

　　　　・地域イベントの支援：地域で開催されるイベントや活動を支援し、地域社会との関係を強化
　　　　　　　　　　　　　　　する。

　　　　・ボランティア活動：従業員が参加できるボランティア活動を企画・実施し、地域社会への
　　　　　　　　　　　　　　貢献を促進する。

　　(2)環境保護活動

　　　◎実践方法

　　　　・環境保護プロジェクトの実施：環境保護に関するプロジェクトを立ち上げ、具体的な活動を
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　行う。

　　　　・エコ活動の推進：社内でのエコ活動を推進し、環境負荷の低減を図る。

□顧客志向を目指す

　損保代理店が競争激しい市場で勝ち残るためには、営業体制の強化とコンプライアンスの徹底が不可欠
　です。

　顧客中心の営業モデルを構築し、デジタルマーケティングを活用することで新たな顧客を開拓する
　一方、内部統制を強化して法令遵守を徹底し、信頼性を高めることが求められます。

　これらの対策を実践し、持続的な成長と信頼関係の構築を目指しましょう。

□代理店向け教育プログラムの開発

　１．基本的な保険知識の教育

　　◎実践方法

　　　・基礎研修の実施：新規代理店向けに、保険の基本知識や商品内容についての基礎研修を定期的に
　　　　　　　　　　　　開催する。

　　　・オンラインコースの提供：eラーニングプラットフォームを利用して、いつでもどこでも学習
　　　　　　　　　　　　　　　　できるオンラインコースを提供する。

　　　・教材の整備：テキストやビデオ教材を作成し、代理店が自主的に学習できる環境を整える。

　２．商品知識と提案力の強化

　　◎実践方法

　　　・商品説明会の開催：新商品やキャンペーン情報をタイムリーに提供するための説明会を定期的に
　　　　　　　　　　　　　開催する。

　　　・ケーススタディの導入：実際の販売事例を基にしたケーススタディを取り入れ、効果的な提案
　　　　　　　　　　　　　　　方法を学ぶ。

　　　・ロールプレイングセッション：提案力を強化するために、ロールプレイングセッションを実施し、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　フィードバックを行う。

　３．営業スキルとマーケティング手法の教育

　　◎実践方法

　　　・営業戦略の研修：市場分析やターゲティング、クロージングテクニックなど、営業戦略に関する
　　　　　　　　　　　　研修を実施する。

　　　・デジタルマーケティングの活用法：SNSやウェブ広告の活用方法、メールマーケティングのテク
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ニックを教える研修を行う。

　　　・顧客管理システム（CRM）の導入と活用法：CRMシステムを導入し、その効果的な活用方法を
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　教育する。

　2. 継続的なサポートとフォローアップ

　　(1)定期的な研修とセミナーの実施

　　　◎実践方法

　　　　・月次・四半期ごとの研修：最新の業界動向や商品情報を共有するための研修を定期的に開催
　　　　　　　　　　　　　　　　　する。

　　　　・特定テーマのセミナー：マーケティング、セールス、顧客対応など、特定のテーマに焦点を
　　　　　当てたセミナーを実施する。

　　(2)コンサルティングと個別サポート

　　　◎実践方法

　　　　・フィールドサポート：専門の営業コンサルタントが代理店を訪問し、現場での指導やアド
　　　　　　　　　　　　　　　バイスを行う。

　　　　・オンラインコンサルティング：Web会議システムを利用して、遠隔地の代理店にもコンサル
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ティングを提供する。

　　　　・問題解決のサポート：具体的な営業課題や問題に対して、解決策を提案し、実践的なサポート
　　　　　　　　　　　　　　　を行う。

　　(3)パフォーマンスのモニタリングとフィードバック

　　　◎実践方法

　　　　・定期的なパフォーマンスレビュー：代理店の営業成績や活動状況を定期的にレビューし、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　フィードバックを提供する。

　　　　・KPIの設定と達成状況の確認：重要業績指標（KPI）を設定し、その達成状況をモニタリング
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　する。

　　　　・フィードバックミーティング：レビュー結果を基に、代理店と定期的にミーティングを行い、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　改善点や強化策を共有する。

　3. モチベーション向上とインセンティブプログラム

　　(1)成果に基づく報酬制度

　　　◎実践方法

　　　　・ボーナス制度の導入：一定の営業目標を達成した代理店に対して、ボーナスを支給する制度を
　　　　　　　　　　　　　　　導入する。

　　　　・インセンティブ旅行や賞品：優秀な成績を収めた代理店に対して、インセンティブ旅行や
　　　　　　　　　　　　　　　　　　豪華な賞品を提供する。

　　(2)表彰制度と評価の透明性

　　　◎実践方法

　　　　・表彰イベントの開催：年度末に表彰イベントを開催し、優秀な代理店を表彰する。

　　　　・評価基準の明確化：評価基準を明確にし、全代理店に公平な評価を行う。

　　(3)継続的なモチベーション維持

　　　◎実践方法

　　　　・定期的なコミュニケーション：代理店との定期的なコミュニケーションを図り、モチベー
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ションの維持をサポートする。

　　　　・エンゲージメント調査：代理店の満足度やエンゲージメントを定期的に調査し、改善点を
　　　　　把握する。

□まとめ

　保険会社が代理店の継続的な収益アップを支援するためには、包括的な教育プログラムの開発と実施が
　不可欠です。

　代理店が必要とする知識やスキルを体系的に提供し、継続的なサポートとフィードバックを行うことで、
　代理店の営業力を強化し、収益の向上を実現することができます。

　加えて、モチベーション向上のためのインセンティブプログラムを導入し、代理店のやる気を引き出す
　ことも重要です。

　これらの取り組みを通じて、保険会社と代理店が共に成長し、持続的なビジネスの発展を目指します。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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■勘と経験の経営

　永続的に会社を存続させていこうと思うならば、今日よりも明日、明日よりも明後日という
　ように経営体質を強化し、大きな問題が起こっても立ち直れるだけの企業体力をつけていくしか
　ないのです。

　たとえ、今は何の問題もないようにみえても、それはたんに「運がいいだけ」かもしれません。

　1週間後、1ヶ月後には、現状の企業体力では到底耐えうることができないほど大きな問題が生じる　　　
　ことも考えられるのです。

　今すぐにでも経営体質を強化することを真剣に考えましょう。

　そのためには、まず、自社の経営のあり方を見直すことから始める必要があります。

　会社を経営しているという意味では、たとえ社員が数名程度の小さな会社でも、会社として登記し　　　
　ている以上その会社の経営者に求められるのは「企業経営」です。

　企業経営と個人事業主などの家業経営を比較する場合に、もっともわかりやすい違いはそれぞれの　　　
　自身の収入に対する考え方です。

　家業経営では自らが稼いで収入を得るが、企業経営では会社が稼いだお金のなかからその成果配分
　として給料を得る。

　という考え方の違いです。　

　言い方をかえれば、企業経営者は「自分が儲ける」ためではなく、「会社を儲けさせる」ために経営を
　行う必要があるのです。　　

　まず、経営者自身がこのような発想に基づいた経営を行っているかを自問してみましょう。

　それが自店の経営の体質強化を検討する出発点なのです。

　企業経営者としての心がまえが固まったら、その視点で現在の自店の状況をチェックしてみましょう。

　以前は気づかなかった問題点、つまり家業経営でよくみられる非効率な仕事の仕方や無気力な職場の
　雰囲気がみえてくるのではないでしょうか。

　まずは、自社の家業経営的な部分を一つひとつ改善していきましょう。

　　◎家業経営の特徴

　　　・経営目的が曖昧で、公私混同（特に経費において）している

　　　・将来に対する計画性（ビジョン、経営計画など）がなく、思いつきで行動している

　　　・経営者と社員の間、あるいは社員間の役割分担が不明確である

　　　・指揮命令系統と報告・連絡・相談系統が機能的に定められていない

　　　・外部環境の変化に無頓着である

　　　・責任の所在が不明確である

　　　・社員が無気力であり、会社に貢献する意欲が乏しい

　　　・売り上げなど事業にかかわる数値に無頓着

　　　・経営において悪い結果が出ても原因を追究せず、周囲に責任を転嫁している

　　　・改革を恐れ、変化への対応を拒否している

　　このような家業的経営の特徴が自店の経営にあてはまるようであるならば、その原因を見極め、
　　確実にそれを解決していく必要があります。

　　しかしながら、長年にわたって染みついた家業経営的体質を改善していくのは、そうたやすいこと
　　ではありません。

　　経営者自身が自らの責任を強く認識し、自店をそして社員を変えていかねばならないのです。

　　しかしながら、叱咤激励するだけでは社員は動いてくれません。

　　経営を実践していくためには、家業経営時代よりも一段高い経営能力が要求されます。

　　経営者には、会社（店）を改革していくと同時に、自らの経営能力を向上させていくことが求め
　　られているのです。

　　◎企業経営者に求められる能力　

　　　理想的な経営者の姿というのは、千差万別です。

　　　成功している経営者を評価するときに「あの人は強力なリーダーシップで社員を引っ張って
　　　いったから」や「あの人は社員のなかに自ら入っていって、共に努力する仲間のように接し
　　　会社を盛り立てたから」というタイプの人もいます。

　　　これは経営のスタイルの違いであり、一概にどのようなタイプが良いのかとはいえません。

　　　しかし、経営のスタイルは異なっても、成功した経営者には共通して備わっている能力があります。

　　　この能力が備わっていたからこそ、千差万別の経営スタイルのなかから、自社に最適なものを選択
　　　することができ、それが自店を成功へと導くことになるといえます。

　　　それでは、経営者に必要とされる能力とはどのような能力なのでしょうか。

　　　　1．ビジョン策定

　　　　　社員を魅了する自社の経営ビジョンを明確にし、それを社員に浸透させ、全員に同じ目的意識
　　　　　をもたせることは経営者の極めて重要な役割です。

　　　　　単なる個々人の集まりであった集団を、同じ目的をもつ組織に変革することを意味します。

　　　　　同じ人数でも「組織」は「たんなる個人の集団」の何倍ものパワーを発揮します。

　　　　　経営ビジョンを明確にすることにより、企業経営実践のための強力な推進力となる組織を
　　　　　構築することが可能です。

　　　　2．人間的な魅力

　　　　　経営者は社内外において人を引きつける魅力が必要です。

　　　　　そのなかで人間的な魅力とは、経営者が今日まで培ってきた本質的な部分を指します。

　　　　　言い換えれば、過去の経験により築き上げられた資質で、勇気、忍耐力、明るさ、信頼感
　　　　　などがそれにあたります。

　　　　3．コミュニケーション力

　　　　　コミュニケーションカとは、自分が思っていることを客観的に認識し、それを相手の価値観、　　　　　
　　　　　置かれている状況などに応じて適切に伝える能力と、反対に相手のメッセージを的確に読み
　　　　　とる能力のことです。

　　継続して収益を出すにはセオリーがある。

　　ウェブ上では、売るために小手先のテクニックを紹介したサイトが多数見受けられます。

　　以前にも申したように、「増収を図る魔法の杖」はないのです。

　　「売上げが思うように伸びない」「規模が小さい」「優秀な営業マンがいない」「思ったように
　　従業員が動かない」など悩みは尽きません。

　　このような悩みの発生は業務の多くをマンパワーに頼ることから生まれます。

　　営業会社である代理店にとって営業部門を中心とした体制作りが必要不可欠です。

　　営業担当と内務担当が役割を明確に、役割を分担する仕組みづくりが急務となります。

　　今ある限られた資産を有効活用することで改革していくしか道はありません。

　　営業力を強化し、増収を図るためには我流から抜け出すことです。

　　タイトルにある個人商店は規模の大小ではなく、考え方・やり方を意味します。

　　事業化しなければ継続的な運営は途絶えてしまうのです。

　　小規模事業所が99％以上を占める保険代理店にとって、マンパワーには限界があります。

　　営業力を強化するための考え方は、

　　◎営業戦略

　　　「営業戦略」とは自店が「誰に対して、何を売っていくのか」という自社の営業のあり方を決定
　　　づけるもっとも基本的なものです。

　　　まずはそれが明確になっているのかどうか、市場性や競合状況などから考えて妥当であるかどうか
　　　などを検討し、より明確で適切な営業戦略を策定することが大切です。

　　◎営業体制

　　　「営業体制」とは営業戦略の実現に向けて、適切な組織体制やマネジメントの仕組みがあるかどう
　　　かということです。

　　　たんなる営業マンの集団ではなく、組織として十分に機能させることが重要です。

　　◎「営業マンの能力」とは、一人ひとりの営業マンの能力・資質・やる気などは十分であるかどうか
　　　ということです。

　　営業マンは勝手に育ちません。

　　彼らをやる気にさせ成長スピードを高めるための仕組みが必要となります。

　　上記3つの視点から現状の自店の営業力を分析して、会社全体としての営業力をバランス良く強化
　　していくことが求められます。

　　たとえば、個々の営業マンの属人的な営業力が飛躍的に上がったとしても、それを組織のノウハウ
　　とし、活用する仕組みが未整備であれば、会社全体としての営業力の向上を図ることはできません。

　　また、正しい営業戦略がなければ営業体制も営業マンの能力も活用することはできないのです。

　　◎内務部門との連携　　

　　　営業体制の整備には内務部門との連携が必要不可欠です。

　　　そのためにも、弊社のサイトを活用して仕組みづくりを進めてみてはどうでしょう。

　　　新規開拓から顧客管理までを営業マンだけに任せるやり方を変えなければマンパワーから抜け出す
　　　ことは不可能です。

　　　今後、お客様そして保険会社から専業代理店に求められる課題は今までのやり方・考えを変えられ
　　　ない代理店にとっては厳しいものと感じられるでしょう。

　　　しかし、業界問わず変革が求められている今、あなた自らが「変わる」ことしかないのです。

　　　代理店業を事業としてやっていくためにはこの難局を乗り切るしかないのです。

　　　「辛くて、大変」なのは世の中の景気や保険会社のせいではありません。

　　　あなた自身のせいであることを認識すべきです

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■環境整備

　小規模な組織が大多数を占める代理店業界にとって、限られた人材を如何に効果的に活用して
　いくかは直面した重要課題です。

　「適材適所」という言葉があるが、小規模な体制では難があります。

　ですから、業務の標準化により個人の能力に頼ったやり方から、誰に代わっても対応できる体制に　　　
　変えていくことが求められています。

　個人の能力や経験だけを頼っていてはいつまでたっても人材は育たず、自社（店）にノウハウの
　構築は望めないのです。

　営業会社である代理店にとって営業が要となるわけですから、営業の標準化はぜひ実施してください。

　営業を中心とした組織作りにおいて、当然営業と事務の仕事のすべてがリンクしていなければなら
　ないのです。

　そして、仕事のすべてがお客様を中心とした体制作りとします。

　「自分たち（会社、店）にとって」ではなく、「お客様にとって」を中心とした体制作りです。

　そのお客様がどうしたら競合他店ではなく、「あなたを選んでくれるか」が決め手となります。

　商品に差異化が見られない今、「あなたを選んでくれるか」を決定するキーワードは「明確な他との
　違い」です。

　「明確な他との違い」とは、あなたが判断するのではなくお客様が、「○○代理店さんの△△は玄人
　はだしだ」「保険に直接関係無いことでも、○○代理店さんに頼むと快く引き受けてくれる」といった
　ことです。

　「明確な他との違い」、それはサービスしかありません。

　「そんなことはとっくにやっているよ」といった声が聞こえてきそうですが、そのサービスを本当に
　お客様が感じてくれているでしょうか？　

　はなはだ疑問です。

　更改落ちや解約、苦情といった場面で、あなたは「こんなに一生懸命やってやっているのに」と
　いったことを思っていないだろうか？

　これはあなたの思い込みであって、お客様はあなたが一生懸命やってくれているとは思っていないと、
　知るべきでしょう。

　考えてください。

　お客様はどんなことで、あなたに感謝･感心･感動してくれるかを。

　サービスについては、以前にもディズニーやリッツ･カールトンの例を出しましたが、この例からも
　お客様が感動する場面が良く分かります。

　例でも分かるように、ここで大切なことはサービスには演出が重要であるということです。

　自分では「精一杯、一生懸命やっている」と思っていても、そのことがお客様に見えないという
　ことです。

　例えば、サービスがお客様をもてなすということであれば、対人関係に関する対応の仕方が基本に
　なります。

　そういう意味では、マナー（礼儀作法）といってもいいかもしれません。

　しかし、これは社会人として求められる最低限の礼儀作法であり、顧客満足を求めるサービスを行う
　のであれば、さらに徹底した訓練が必要となってきます。

　そのよりどころとなるものがマニュアル（標準化）であり、自店における接客の基本をきちんと
　記載しておかなければなりません。

　接客の基本はどんな会社（店）であっても似ているかもしれませんが、競合他店との差別化を図る　　　
　ためにも、他とは異なる特徴を打ち出す工夫が求められます。

　例えば、子供と話す場合、子供の目線に合わせて話すことで安心感を持たすことができることから、　　　
　子供と話す場合はしゃがんで話しかけるようにする、といったことです。

　また、お客様からの電話を受け取るとき、「はい、○○でございます」と電話に出るのが普通ですが、
　「お電話ありがとうございます。○○代理店の△△でございます」とすることで、自店に対する
　イメージも違ってきます。

　お客様の支持を得るためには付加価値のある要素の提供が必要です。

　　○笑顔での対応、礼儀正しい対応

　　○清潔で感じのいい服装

　　○迅速で待たせない対応、てきぱきと処理する姿勢

　　○頼みやすい、すぐ電話に出て連絡が取れる対応

　　○わかりやすい説明の仕方

　　○お客様の言い分をよく聞く姿勢

　　○お客様の真の要求をきちんとつかめる技量

　　○サービスを行ううえでの十分な知識・技量を持ち合わせている

　　○かゆいところに手の届く配慮やサービス

　　○契約後のよいアフターサービス

　あなた（店）は上記のことがすべて実践されていますか？

　ぜひ、サービスを自己満足に終わらせず、競合他店との違い、強みとして、自店のノウハウ　　　
　にしてください。

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■儲かる仕組み

　景気低迷の中、マスコミ（TV）では成功している企業の事例が多数報道されています。

　カンブリア宮殿、ガイアの夜明けなどを見ていて成功している企業に共通するのは｢儲かる仕組み」　　　
　ができていることです。

　それでは、｢儲かる仕組み」をもつ企業に共通することとは何でしょう。

　　○競合他社と同じことをしていない

　　○自社の商圏を徹底して絞り込んでいる（距離、業種、性別、年齢　等々）

　　○お客様との距離（近い、接点が多い）

　　○お客様からの感謝・感動がある（自社・自店の強みを生かす）

　　○従業員の教育(訓練）が行き届いている

　　○従業員の笑顔（儲かっているから笑顔？　笑顔があるから儲かる？）

　　○サービス（かゆいところに手が届く、「これでもか」というくらいのお客様サービス）

　　○徹底したお客様目線（すばやい対応、マナー、身だしなみ）

　　○「ニーズ喚起」から「ウォンツ」への営業プロセス

　上記から見えてくるのは「お客様目線」「見た目（第一印象）」「おもてなしの心（Hospitality）」と
　いった言葉ではないでしょうか。

　人は見た目が9割 (著者 竹内 一郎)でも、「会う回数が多いほど 好きになる」、「人は0.5秒で判断
　している」など。

　ある営業マンが初心者の頃、セールスのセンスがなかったので、自分にできることは何かを常に
　考えていたそうです。

　マーケットが小規模企業中心だったため、奥さんが専務という会社が多数でした。

　当時実感したのは、どんなに社長に気に入られていても、専務である奥さんに嫌われたらお終いで
　あるということでした。

　そこで取った行動が、「ハキハキした言動」「身だしなみ、笑顔」でした。

　「たかが挨拶、されど挨拶」です。

　人は理屈では動かないのです。

　たったこれだけの行動が収益に大きく影響したそうです。

　これらのことを組織化してからすぐに、スタッフ全員に浸透させるため、研修でさらに力を入れた
　そうです。

　経済が右肩上がりの成長期には、我流（売る努力）であっても市場で通用した、幸せな時代でした｡

　しかし、今の環境で今までのやり方を続けることは、羅針盤のない船で大海原を航海するようなもの
　です。 

　商売には原理・原則というものがあります。

　今の自店のよい点は残し、羅針盤(仕組み)経営を導入することが船(会社)を安全に航海させるための
　絶対条件です。 

　多くの代理店主が売上げを伸ばすために、「売るための努力」を今も続け、経済環境が劇的に変化して　　　
　も今までと何も変わっていない、変わろうとしない｡ 

　ただ遮二無二がんばっているだけ。

　会社は組織です｡自分ひとりでは限界があるから組織化したのです。

　せっかくの組織を十二分に活用せず、トップが、がんばればがんばるほど結果は悪くなるのです｡ 

　トップが「やる」といったことをやっていたら、業績はいいし、やるべきことをやらず､やらなくて　　　
　いいことをやっているから業績が悪化するのです｡ 

　商売に近道はありません。

　しかし、無駄な努力をしなくても、正しいやり方・努力の仕方はあります。
 

■営業プロセスを標準化

　どれだけの代理店が営業プロセスを標準化しているのでしょうか。

　ＰＣ、電話、mail、ＦＡＸがまったく生かされず、10、20年前と変わらない熱意と根性の営業を、
　今も続けているところが多い。

　多くの営業マンがセールス（売る）にまい進し、トップも自ら営業マンに「俺もやってきた。だから
　お前も」と叱咤激励していないでしょうか。

　狩猟型の刈り取り（説得）営業には限界があり、このようなやり方を続ける限り、継続的な収益の
　拡大は望むべくもありません。

　見込み客を集め、お客を教育し、買う気にさせ、営業マンがクロージングしていく農耕型の循環
　営業のプロセス（マーケティング：売れる仕組み）を構築していくことが急務です。

　なぜマーケティング営業が重要なのか

　　・経営計画における目標数値が絵に書いたもちで終わってしまう

　　・いつまでたってもトップが交代できない

　　・取り扱い契約が個人（人）から組織の契約にならない

　　・費用対効果が測定できない

　　・「機械でできることは機械で、人にしかできないことを人がやる」
　　　でなければ事業にはならない

　　・業務を標準化（マニュアル）しなければ、いつまでも特定の人に負担がかかる

　以上からも代理店業がなかなか事業化できないことを表しているのです。

　多くの代理店が増収の停滞に悩み、さまざまなトップセールスマンのセミナーに参加したり書籍
　を読んだりしているが、それらのことを実行しなければ「いい話だった」で終わってまいます。

　セミナーに参加することを否定するつもりはないが、はたして私も含め多くの凡人営業パーソンが
　トップセールスマンの話を聞き、実際に実行に移して成功するでしょうか。

　私は30年近く前から営業の仕組みづくりを提唱してきたが、それを継続実行している代理店を
　数えるほどしか知りません。

　その結果が今の状況になっているのです。

　「同じことを繰り返しながら、違う結果を求めるのは精神異常者だけである」とアインシュタインも
　言っています。

　過去のやり方・考え方を改め、今のやり方・考え方に変えていかない限り、決して違う成果・結果は
　望めないのです。

　代理店制度は無くならないにしても、専業代理店の存在は異業種参入や店舗（チェーン展開）、
　ネットなどの販売チャネルに取って代わるだけです。

　「情報はお金になる」といわれているが、「情報は保険契約につながる」と言い換えてもいいでしょう。

　言い尽くされた言葉ですが、お願い営業をしなくても、お客さんにタイムリーに有益な情報を発信
　し続けることが、必然的に保険契約につながるのです。

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　内務（事務）部門を収益に貢献する体制にするためには業務の標準化が欠かせません。

　業務の分業化により、社員一人ひとりが与えられたポジションで役割を担い、結果、組織力(チーム
　パワー)により、ムリ･ムラ･ムダを排除することができるからです。

　うちの社員は能力がないと嘆いているトップもいるが、これは社員に能力がないのではなく、社員
　に環境を与えていないことが原因なのです。

　社長自らがトップセールスマンとして毎日飛び回り、従業員には精神論を振りかざしていては、いつ
　までたっても人材は育たず、社内に仕組みもできません。

　　○業務の標準化に必要なこと

　　　・業務(役割)分担　　

　　　・業務マニュアル（ベーシックトーク、苦情対応、CS） 　　

　　　・チェックシート(与信管理、人事労務、基本動作、報連相、電話応対、苦情対応)　　　　

　　　・教育訓練（ロープレの実施）　　

　　　・データベースの構築　　

　　　・ハガキの活用

　　　・基本動作（マニュアル）の習得

　　　小規模体制といった経営環境の中で、誰に代わってもできる業務の標準化は欠かせません。

　　　限られた現有資産を有効活用することが求められています。

　　　優秀な人材の確保が困難な環境の中で、凡人でもできる仕組みをつくらなくては、いつまで
　　　たっても収益を上げることはできません。

■業務改善手順書づくり

□業務を標準化する手順

　１．特定の人に依存しない仕組みをつくる

　　(1)仕事の洗い出し

　　　・出社～退社までのすべての仕事

　　　・自身の仕事がなにか、その仕事の意味を考慮し、誰でもできる部分はどこか、
　　　　特定の人でなければ対応できない部分はどこなのかを分析

　　　・特定の人の仕事をそぎ落とし、特定の人に頼る部分を小さくしていく

　　　・高度な仕事とそうでない仕事を分け、低いスキルで仕事を遂行できるようになるため
　　　　には、何が必要か・どんなスキルをつめばよいかを検討

　　(2)仕事の優先順位を考える

　　　・リーダーにしかできない仕事（第１優先）

　　　・リーダーがやっている・求められる仕事（第２優先）

　　　・部下に任せられるがリーダーがやっている仕事（第３優先）

　　　・部下に任せられる仕事（第４優先）

□業務手順書がないと

　　　・業務も人事も基準がなくなる

　　　・業務を教えるのに先輩社員が係わり、時間・労力・コストが発生

　　　・教える側の考えが優先し、教えられる側にスキルのばらつきが生じる

　　　・教える側の思い込みが大きく反映され、業務の範囲が把握できなくなる

　　　・社員のスキルをはかる基準ができず、社員の評価が主観的になる

　　　・会社の統一感・一体感が生まれず、特定の社員に負担のかかるマンパワーに依存

　業務手順を分かりやすくシンプルにすれば、マンパワーに頼らなくても、仕事の質が落ちない。

　つまり、マニュアルができれば、代理店個人のスキルに頼らず、代理店にとっても場当たりな行動を
　無くすことができ、正しく組織が機能するようになり、継続して収益を生むようになります。

　　マニュアルは

　　　(1)スペシャリゼーション(差別化)

　　　(2)シンプリフィケーション(単純化)

　　　(3)スタンダーディゼーション(標準化)

　　の３点が条件となります。

　　決めたことを決められた通り､継続実行していくには無理があってはならない｡

　　どうしたら途中で断念せず続けられ､どうしたら効果があがるのか。

　　マニュアル作成は、

　　　1)苦労して作り  2）何度も試してみて　3）修正を続ける

　　しか方法がないのです。

　　継続して増収するにも、収益を確保するための体制である業務マニュアルを作成することです

　　誰がやっても、同じ結果がでてくるというシステムは、本人やスタッフがストレスを感じること
　　なく、効率的・効果的に仕事を行える労働環境を整備することでもあるのです。

　　業務のシステム化はマクドナルドに見ることができます。

　　マクドナルドは、どの店にいっても対応も味も変わらないし、その均一なサービスを提供している
　　担い手は、アルバイトの社員です。

　　つまりマニュアル化により、業務をシステム化することで、経験の少ないスタッフでも十分仕事が
　　できるようにしているのです。

　　スタッフを雇うと、トップ自らが直接掛かりきりで指導するといった場面が多く、時間がたてば
　　自然に仕事を覚えて、自分の代わりになってもらえるだろうと期待している。

　　だが現実には、いつになっても仕事を覚えない。

　　少しでも込み入った話になると対応できず、すぐに質問しにくる。

　　結果、説明するよりは、自分でやった方が早いので、自分でやってしまう。

　　よってスタッフは、いつまでも仕事を覚えないという悪循環にはまり、スタッフが育たないことを、
　　当人の能力のせいであると、決め付けてしまっているのです｡

　　そうではないのです。

　　仕事を覚えないのは、スタッフの能力が原因なのではなく、覚えさせる機会(環境)を与えて
　　いなかっただけです。

　　そのためには、業務（作業）の手順を指示する書類（マニュアル）がなくてはなりません。

　　人は、言うべきことを完全に言うことができないものであり、さらにそれを繰り返し正確に再現
　　することは、もっとむずかしくなっていきます。

　　それに感情の起伏、たとえばその日の朝自宅を出てくるときの気分や、スタッフへの個人的な
　　好き嫌いもそれぞれに違うから、完全な命令を口頭で出すことが不可能に近いのです。

　　よって、業務を標準化するために、マニュアルという文書がわざわざ作られたのです。

　　スタッフがより確実に、より楽な気分で仕事が進められるように工夫の限りを尽くした業務（作業）
　　の標準化の方法が、マニュアルなのです。

　　だから、このマニュアルを重視する経営を、「従業員をマニュアルでしばる非人間的経営システムだ」
　　と批評することは、大きな間違いです。

　　正しい業務(作業)のあり方は､口頭ではなく､文書のみでしか表現できないものなのです。

　　マニュアルは、一定の段階までの絶対的な条件・方法を示すもので、そのあとはマニュアルの
　　範囲内でいくらでも能力は向上させていけます。

　　また、マニュアルは、果たすべき役割を具体的に明示するもで、そこに書かれたことを完全に
　　遂行できるかどうかは、本人の業務遂行能力の程度を示すバロメータにもなるのです。

　　限られた人材を効率的・効果的に活用していく仕組みづくりを早急につくることが急務です。

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■営業担当者本来の仕事とは？

　一昔前なら、新規代理店の設置、数字のお願い、代理店のケアレスミスの処理、各種書類のチェック等々
　が主業務でした。

　今日に至るまで内容の差こそあれ、ほとんど変わっていないでしょう。

　営業担当者の本来業務に割く時間など、ないのではないでしょうか？

　代理店も含め、業務の優先順位を再確認し、実行していくことが求められています。

　しかし、「言うは易く行なうは難し」の言葉にもあるように、実行は皆無といっても良いでしょう。

　皆、優先順位の低いことを優先的にやっています。

　その結果が今を物語っていることは、すでに承知のことです。

　代理店、営業担当者の優先課題はおのずと決まってきます。

　今の環境を変えていかなければ、いつまでたってもマンパワーに頼った過去のやり方から抜け出せず、
　目標計画は画餅に帰してしまうのは明白です。

　担当者であるあなたは「自身がどのような役割を担い、どのような価値を提供できるのか？」

　自社（保険会社）を代表し、他社との違いや価値を、担当する代理店に伝えることです。

　生産性向上のためには何が必要で、何が不必要かを明確にしていかなければなりません。

　その代理店を指導していくことが担当者であるあなたに与えられた役割ではないでしょうか。

　担当者は与えられた目標数字達成のため日々代理店に対して、お願い営業を続けてきました。

　この悪循環を断ち切るための行動を起こすことが、双方にとっての最優先課題ではないだろうか。

　代理店と担当者は車の両輪であり、担当者の役割は代理店の事業化推進を支援していくことです。

　今では保険会社には「代理店経営サポート」といった部門もあり、担当者はそれを自身の担当代理店の

　経営環境にあわせて活用するのも一つです。

　代理店環境の最前線を知ることができるのが、担当者であるあなたです。

　お客様へのコンサルティング営業が代理店に求められているように、担当者であるあなたも代理店に
　対して、コンサルティング営業を欠かすことができません。

　双方において業務改善の実施は緊急課題です。

　過去における損害保険・生命保険の代理店制度は「産めよ増やせよ」の量産が主でした。

　その結果は様々な形で表面化していることも事実です。

　社会環境の変化により、消費者保護のための様々な制度の樹立により、損害保険・生命保険会社、代理店
　双方に量から質への転換が求められています。

　今までの場当たり的な活動から、品質を重視した活動に改革することが顧客からの信頼を勝ち得、結果と
　して収益向上につながることになります。

　販社である代理店がルールに則り、継続した増収を図っていくためにも営業担当者の経営指導としての

　役割は、より重要となっています。

　また、品質の向上は同業他社との大きな差別化策となります。

　今までの損保・生保保険会社の役割である契約者管理、商品知識、コンプライアンス等の指導が重要
　なのは言うまでもありません。

　しかし、ここには『どうしたら増収できるか』が欠けています。

　「それは代理店が考え、実践することだ」といった声もあるでしょうが、はたしてそれで良いので
　しょうか？

　代理店の多くが、今日の糧を得ることばかりに目が行き、明日の糧を得るための対策を講じていない
　のが実態のようです。

□保険会社の代理店営業

　保険会社の多くが代理店の新規設置には一生懸命だが、その後の対策には頓着ない。

　代理店の品質も調べず、単に設置件数を増やすことだけにまい進しているようにしか見えない。

　その結果、代理店営業における社員の仕事（非生産的）は年々過酷になってしまっている。

　これは自分（保険会社）の蒔いた種だからしかたがない。

　今の関係を見ていても20、30年前とほとんど変っていません。

　保険会社の代理店営業は代理店の営業と大差ないということです。

　本来、保険会社に対する貢献度によって代理店の差別化は当然であるはずだが、すべての代理店に同じ
　対応をしているのが実態ではないだろうか。

　ここで考えなくてはいけないことは、保険会社の代理店に対するサービスとは何だろう？　かです。

　代理店が顧客に対して行うサービスを考えてみましょう。

　ひと昔前では、多くが「事故処理」と言っていました。

　今ではこのように答える代理店はいないはずです。

　担当代理店が顧客にどんなサービスを提供しているかは、担当者のあなたが一番ご存じのはずです。

　このことを保険会社の代理店営業に置き換え、考えてみてください。

　これもあなたがよくご存じのはずです。

　今でも「前の担当者は良かった」といったことを見聞きします。

　これもすべての代理店に同品質の対応をしようとすることが原因です。

　代理店が優良顧客と単品種目しか加入していない顧客へ、同等の対応をしていることと同じです。

　あなたがやることの優先順位を明確にすることです。

　保険会社が求める代理店は「保険販売仲介業」ではなく、顧客の抱える悩み・問題を解決する「問題
　解決業」の育成ではないでしょうか。

　ある企業経営者が保険契約を現在加入の保険会社・代理店から他社に移す時に各社へに電話して質問

　しました。

　　「御社と契約したらどんなメリットがあり、どんなサービスを提供してくれますか？」

　この質問に保険会社・代理店は何と答えるのでしょう。

□ある営業担当者（保険会社）

　10年以上前の話になりますが、ある保険会社の営業担当者（Ｓ君）の営業活動について紹介をして
　みます。

　各営業担当者は日ごろから担当代理店への増収、他社代理店の自社乗り合いを推進していますが、どこも
　成果を上げていないのが実情のようです。

　乗り合いをしてもらっても、数字を挙げてもらわなければ意味がありません。

　しかし、ここに紹介するＳ君は担当する代理店の増収、自社乗り合いをしてもらった代理店から主管

　会社以上の数字をだしてもらっていました。

　それでは、担当者であるＳ君が実践したこととはどんなことでしょう？

　その前に、他業界の事例を紹介してみます。

　あなたもご覧になったことがあるかもしれません（2009年TV放送）が、ＢＭＷの販売台数日本一になった

　舘野さんは１２４台（平均売り上げ台数はおよそ４９台）を販売したそうです。

　彼はヤナセがＢＭＷを扱い始めた当初から、年１００台以上という販売台数をキープしており、販売台数
　全国１位にも２年連続で輝いたトップセールスマンです。

　彼の信念は徹底的に「数字」にこだわること。

　実績の理由に、徹底したアフターサービスがあります。

　礼状はもとより、１度訪問した先には次回必ずパンフレット・資料を置いてくる。

　車のセールスでありながら、旅行の予約、子どもの留学の相談、コンサートのチケット手配・・・。

　何でもお客さんに頼まれるが、嫌な顔をひとつせずお客さまの為に動きます。

　しかし、決して売り込みはしない。

　その姿勢が口コミで広がり、顧客の数はどんどん増えていったそうです。

　数字にこだわり、「人と同じことをやっていては実績が残せない」とのこと。

　彼は「ＢＭＷのことは当たり前、私がおまけ（付加価値）です」との言葉が印象的でした。

　お客様は、このおまけ（付加価値）が気に入って、次々に紹介をしてくれているそうです。

　まさしく、「車を売るのではなく、自分を売る」ということです。

　さて、Ｓ君に話を戻しましょう。

　館野氏の事例からもすでにお分かりだと思います。

　営業担当者であるＳ君の実践しているのは館野氏と同じことなのです。

　担当代理店がどうしたら増収できるかについて支援したのです。

　彼が担当代理店に実践したことは

　　○顧客向け情報の提供

　　　（提供だけに限らず、実際に顧客への提供を継続実施しているかの確認と対策）

　　○経営計画の策定支援

　　　（画餅にならず実現可能な計画のつくり方）

　　○会社案内の作成支援

　　　（営業ツールとして活用するため）

　　○専門家との協業支援

　　○ニーズ喚起チラシ・代理店ニュースの作成手法の指導

　　○マーケット情報の提供

　　○業務の改善指導

　　○見込み客開拓の指導

　さらにＳ君はこれらを代理店向けに提供するだけでなく、代理店の顧客（事業所）に対しても営業で
　活用してもらうことまで担当代理店に指導したのです。

　いかがでしょう？

　ここまでやってもらった代理店の反応は、言わずもがな、だと思いませんか？

　しかし残念なことがひとつあります。

　それは、館野氏の事例同様、これらのノウハウが他の営業担当者にも使えるよう、組織としてこの

　「仕組み」を構築しなかったことです。

　これらの成果がＳ君個人の業績に留まってしまっていることです。

　本当にもったいない話です。

　さらに残念なことに、Ｓ君は大手製造業のマーケティング部門から誘われ、保険業界から去ってしまい
　ました。

　これだけ厳しい環境の中にあっても、各保険会社は過去のやり方・考えをチェンジしていない、と思って

　いるのは私だけでしょうか？

　現状に留まらず、「今の時代にあったやり方・考えに改革していかなければ」と、あなたも思っている
　はずです。

　「規模によるマンパワーをこのまま続けていく」のか、「チームによる組織パワーを　生かしていく」の
　か早急な決断が迫っています。

□損保・生保保険会社担当者の本来の役割とは

　過去には各社商品の内容も保険料も横並びの時代もありました。

　 そのような時代であれば、代理店の仕事は「足繁く通う」「熱意」といった活動が他店との差別化策
　でした。

　そして、担当者の仕事は「キャンペーンのお願い」、「目標の不足数字のお願い」などのお願 い営業が
　主な活動となっていました。

　現在の貴社ではどうでしょう？

　担当者の役割は変わったでしょうか？

　厳しい経済環境が続く中、担当者本来の役割を実行しなければ自社の存在価値を高め、勝ち残ることは

　困難となるでしょう。

　顧客主導の時代にある今、言い尽くされた言葉ですが『CS』がキーワードとなります。

　保険会社・代理店にとって、商品・サービスや価格にあまり差異のない中で、『CS』を基点とした経営が　　　
　求められています。

　これからは、代理店数の拡大のみを目指すことから、品質を考えた設置が重要です。

　安易な設置数の拡大は代理店の品質（コンプライアンス、CS）の低下によるマイナスイメージの拡大に

　つながりかねません。

　これらの問題を解決するためにも、設置後の担当者の役割を見直す必要があります。

　担当者の役割を見直すことで、代理店の品質が大きな差となって表れるでしょう。

　そのためにも、メーカーである保険会社と販社である代理店とのリレーションシップの強化がカギと
　なります。

　言うなれば担当者は保険代理店の「スーパーバイザー的役割を担う」と言っていいでしょう。

□業務の標準化

　今もって、代理店の多くが勘と経験に頼った経営から抜け出せないでいます。

　下記の品質管理の項にもあるように、これは様々な問題発生の要因となります。

　“業務の標準化”は小規模体制が多数を占める代理店業にとって、必要不可欠な仕組みとなります。

　そうしなければルーチンワークに忙殺され、収益に直結した業務に専念できないからです。

　すでに保険会社ではコンプライアンス、個人情報、リスクマネジメント等に関する標準（マニュアル）化
　はすでに整備済みです。

　しかし、『人に関する問題』、『人材育成指導』、『若手代理店事業家育成』、『業務の標準化』、増収

　対策である『マーケティング営業』、『組織の構築と強化』、『営業力強化』などのマニュアルの整備は
　代理店任せとなっています。

□品質管理

　コンプライアンスの徹底をおろそかにしている代理店はクレーム処理の体制も未熟であることが多く、
　取り返しのつかないレベルにまで状況を悪化させてしてしまうケースも少なくありません。

　なぜ不祥事は起こるのか？

　担当者であれば以下のことは既に承知のことでしょう。

　　○不祥事（コンプライアンス問題、クレーム）が起きやすい環境

　　　・業務の全てが個人任せで場当たり的

　　　・トップが現場を知らない、足を運ばない

　　　・社員個々の役割が明確でない

　　　・チェック機能の欠如

　　　・人材育成の未整備

　　○顧客の不満

　　　・加入時と加入後の対応、態度に差（違い）がある

　　　・いつ電話しても連絡がとれず、伝言しても伝わっていない

　　　・質問や依頼に対する回答がない、遅すぎる

　　　・売ることばかりに熱心で情報提供に乏しい

　　　・契約時の説明に問題

　　　・満期案内、解約、更改、変更に関わる手続きの遅延、誤り

　　　・電話、接客等の基本的応対

　　　・約束や期限を守らない

　何年たっても顧客の不満の内容はほとんど変わりません。

　顧客からのクレームやコンプライアンス、ハラスメント、労務などの問題発生の多くは社（店）内の環境
　の未整備です。

　社（店）のコミュニケーション不足、モチベーションの低下の原因は報連相にあります。

　これらすべては売上に直結した課題ばかりです。

□顧客との接点強化は競合他社との差別化策

　今では、「マーケットシェア」から「顧客シェア」と言われるように「One to One マ　ーケティング」が
　重要視されています。

　個々の顧客との関係強化を図ることです。

　それには、顧客との接点の最前線にある代理店の顧客対策の見直しが必要となります。

　お客様を単なる保険の売り込み先と見るのではなく、末永くお付き合いできる関係づくりが求められ
　ます。

□変化への対策

　業界を取り巻く環境は大きなうねりとなって押し寄せてきています。

　１つは高齢化です。

　現在、代理店業における店主の平均年齢は65歳といわれ、高齢化が進んでいることから次世代を担う若手
　事業家の育成システム（経営指導マニュアル）の整備が急がれます。

　２つ目が、

　保有マーケットと多種目化です。

　代理店の多くが法人マーケットを苦手としています。

　保有契約の比率も個人顧客70％、事業所30％と、今日に至るまで変わらない状況です。

　専業代理店にとって、中小企業マーケットの開拓は優先課題となります。

　多種目販売においても、専業代理店の平均保有種目は2種目に達していないのではないでしょうか。

　３つ目として、

　営業会社である代理店の多くが『営業の仕組み』をもっていないことが挙げられます。

　新規開拓、単価アップ、多種目販売、顧客の固定客化（維持管理）には仕組みが必要です。

　以上の３点を改善することが担当者としての支援であり、役割ではないでしょうか。

　担当者は育成のためのコンサルタントである必要があります。

□代理店への経営支援策例　

　代理店営業が「顧客の抱える問題解決の提案」と言われているように、担当者の代理店への経営支援も
　代理店の抱える問題の解決にあるのではないでしょうか。

　自社が継続した収益アップを図るためには、代理店が増収できる『営業の仕組み』の構築を支援すること
　です。

　しかし、現状での担当者の業務量をみても、代理店個々の支援に深く関与することは困難を有します。

　そのためにも、担当者がなるべく負担のかからない方法で支援できることがポイントとなりますが、上記

　のような支援策を提供している保険会社は今のところ皆無といっていいでしょう。

　競合会社との差別化を図るためには自社独自の強みをもつことです。

　代理店へのCSを基点とした経営指導、増収支援策として、

　　○営業力の強化と見直し 

　　　・営業手法（集客～顧客の維持管理）

　　　・法人マーケット開拓

　　　・データベース（顧客情報）の作成と活用

　　　・テレマーケティング　

　　　・顧客とのリレーションシップ　

　　○ニーズ喚起　

　　　・各種RM（車両管理、防災、労災、etc）ツールの活用

　　　・人の問題（労務）

　　　・経営情報

　　○経営・業務改革（標準化）

　　　・役割分担　

　　　・会社案内の作成と活用

　　　・基本動作（１２項目）（組織人としてのマナーとルール）マニュアル

　　　・社内業務の標準化　

　　　・CS、コンプライアンス、クレーム対応　

　　担当者が上記ツールを武器として、既存代理店の育成、良質な代理店設置のために活用することは大き
　　な強みとなります。

　　これは既に実証済みのことです。

□代理店育成に必要なRMツール

　保険会社の持っている情報やRMツールは他業界に類を見ないほどの豊富さですが、残念ながら、その情報
　やツールが収益アップに直結した使われ方をしていません。

　なぜなら、これらのツールの活用の仕方を誰も知らないからです。

　保険商品とこれらツールをパッケージにすることで無形の商品を可視化させることができるのです。

□マーケティングの必要性

　特に無形の商品・サービスを扱う保険業界の営業において、マーケティングを抜きに増収を図ることは
　困難を要します。

　生保はニーズ喚起型商品、損保は必要保障型商品と言われているように、生保のセールスパーソンは
　ニーズ喚起を得意としますが、損保代理店はこのニーズ喚起を苦手とする傾向にあります。

　本来であれば、上記に示した対策は販社である代理店のやるべき仕事です。

　しかし、現状を見てお分かりのように両者には大きな温度差があることから、限られた時間の中で代理店

　の改革を進めていくためには、担当者が役割を担う必要があります。

　　ドラッカーはマーケティングについて、

　　販売（セールス）とマーケティングは逆である。

　　同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。

　　何らかの販売は必要である。

　　だが、マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。

　　マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを

　　顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。

　代理店が継続した増収を図るためには、今までの場当たり、熱意といった精神論的営業では通用しない
　ことは既に承知のことであり、これは営業担当者にも言えることです。

　代理店との関係強化は担当者の役割の担い方によって大きく違ってくるでしょう。

　そのためにも、担当者がコンサルタントの立場で仕組みを理解し、代理店への経営指導の支援強化を図る
　ことがますます重要となります。 

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