マーケットの絞込みとオンリーワン経営

        

マーケットの選択とオンリーワン経営

   
  ■セールスはマーケット志向

   営業マンにとって努力することは大事です。

   努力、真面目、誠実、懸命というのは、営業マンならずとも、ビジネスマンとして常識
   です。

   営業の世界では、真面目な営業マンが必ずしも成功するとはいえません。

   にもかかわらず、未だに努力すれば成功すると考えたり、教えたりする傾向にあります。

   これを素直に信じた営業マンは現場で戸惑うばかりであり、間違った努力の仕方であ
   れば、どんなに一生懸命やっても成果は得られません。

   あなたが問題解決業であるなら、もっとも重要なポイントは、攻略すべきマーケット
   共通の抱える問題を見つけ出すことです。

   決して「商品・サービスをどこに売ろうか」ではありません。

   最初にすべきは、「抱えているであろう問題の提示」、「その問題を放置することによっ
   て発生するリスクの解説」、「解決策の提案」の手順で営業を仕掛けていきます。

   多くの営業マンが「どこに何を売ろうか」といった商品・サービスありきの発想で営業を
   考えるから、「営業はつらくて大変だ」となってしまうのです。

   マーケットが事業所、個人に関わらず人は何かしら問題を抱えています。

   その抱える問題が分からなければお客様に聞き、その問題を解決するための提案を
   することです。

   その際、あなただけでは解決できなければ、その道の専門家と提携し、あなたの武器
   にしていきます。

   多くの中小企業経営者は、収益の悪化をマーケットの縮小、デフレといったことを要因
   に挙げています。

   しかし、「営業のやり方・考えを変えてみる」という発想の転換には至っていないよう
   です。
  
   そろそろ、売る側の論理から買う側(お客様)に立ったやり方・考えに変えていかなけ
   れば、デフレスパイラルから抜け出すことは困難になるでしょう。

   人の抱える問題の数だけあなたの攻略するマーケットがあるのです。

   もっとも重要なポイントは、どこに顧客がいるかを発見する能力です。

   マーケット(市場)発見能力は、宝の山や金鉱脈を見つける能力に匹敵するからです。

   なぜなら、会社・営業マンにとって顧客は宝であり、お金そのものだからである。

   市場さえよければ、新人でも会社の信用を背景にして、中堅やベテランの営業マンより
   も実績をあげるケースはざらにあります。

   ですが、新人の場合はそこからネットワークをつくれないので、マーケットが点に留ま
   り業績も横ばいになってしまいます。

   セールスで成功するには、あくまでも市場(マーケット)志向である必要があります。

   スキルにとらわれすぎると、売れない理由を「客が悪い」「価格が高い」という独善的な
   考えに陥ってしまいがちです。

   「最近、売れないなぁ。市場の選択を間違えたかなぁ」
   と釣り場をすぐに替えられる柔軟性に富む営業マン
   が勝てるのです。

   ただし、市場の選択は組織全体の仕事として捉え
   ることです。

  ターゲット 
   集客において、市場の選択と絞込みは最重要の
   テーマです。

   オンリーワンを目指すには市場(マーケット)
   を細分化すること。

   言い換えるならターゲットを絞り込むことです
   (ターゲット・セグメントマーケティング)。

   「あなたの顧客は、どんな方ですか?」

   この質問に答えられますか。

   「女性です」、「持ち家の人」とか「中小企業です」、「製造業です」これだけを答え
   る方が多くを占めます。

   これではターゲットを絞り込んだとは言えません。

   たとえば、
   「女性」、「20歳から30歳」、「OL」、「ダイエットしたい」、「それは彼氏を作りたい
   から」、「東京都○○区の中小企業」、「建設業(工務店)」、「社長の年齢は40〜50
   歳」「従業員数50名以下」、「訪問営業が主」、「社内のコミュニケーションの希薄
   に悩んでいる」

   ここまで絞り込むことであなた(会社)の求めるお客様が見えてきます。

   
  ■弱者の戦略 

   会社の経営は、よく「戦い」にたとえられる。

   ランチェスター戦略もまた、第一次大戦中に、イギリスのランチェスターという人物が、
   飛行機の空中戦からヒントを得て発案した考え方だった。

   ランチェスター戦略は、日本でも多くの会社が企業戦略として取り入れている。

    □ランチェスター戦略(弱者の戦略)
   誤解のないように「弱者」とは、業界ナンバーワンの会社(強者)以外のすべての会社
   を指します。

   ここではあえて主語を「弱者」に置き換えます。

   ランチェスター戦略には、2つの方式があります。

   第1の方式は「一騎うち(接近戦)」であり、第2の方式は「確率戦」。

   こうした戦いには、次のような法則がある。
    (1)同じ武器性能を保有した者が戦う時は、兵力数の多いほうが勝つ。

    (2)兵力数の少ないほうが勝とうとすると、武器性能をかなり高める必要がある。

    (3)兵力を集中させず、小出しにすると、損害が大きくなる。

   有名な桶狭間の戦いでは、織田信長が今川義元の本隊をついて勝利を収めた。

   この戦いでも、ランチェスター戦略がぴったり当てはまります。

   以下の戦略をとれば、規模の小さな会社=弱者でも、勝てる可能性は十分にあるのです。

   弱者は、強者と同じことをしてはいけない。

   規模の小さな会社は、自分の位置と短所、強みをしっかり自覚して、会社全体としてどん
   な経営戦略をとるかを考えなければならない。

   「弱者」がランチェスター戦略を駆使して勝つためには、次のような鉄則を守ること
   です。

    (1)弱者は地域を限定してNO.1(オンリーワン)をつくる
      総合戦は、資本が大きく、経費をふんだんに使える大手が使う戦略だから、弱者が
      それをマネしたら、たちまち資金ショートを起こして討ち死にしてしまう。

      弱者は地域限定戦をしなければならない。

      会社同士の戦いでいえば、弱者は「専門分野に絞り込み、どこにも負けない強い
      ルートをつくる」ということになる。

      オンリー1の専門ルートをつくることが重要なのです。

      何らかの分野にオンリー1のある会社は、たいてい儲かっている。

      逆に儲かっていない会社ほど、どの分野にもオンリー1となる特徴がないことは、
      周囲をみればよくわかるはずです。

      弱者は局地戦をする。絶対に広域戦・総合戦をしない。

    (2)弱者は「特化重点主義戦略」(商品の絞込み)をとる
      規模の小さな会社は人員が少ない。

      だから、的を絞ったルートへの人員投入をハッキリさせなければならない。 

      そして、アウトソーシングできる作業はできるだけ自社以外でやらせて、自社内で
      しかやれないことに人員を集中投下すべきなのです。

      要するに弱者は、「アウトソーシング機能の活用」と「特化重点戦略」をとらなけ
      ればならない。

      ややもすると弱者は、販売地域エリアを拡大することが「会社の成長」と勘違い
      をしがち。

      この点は大いに改めなければならない。

      「拡大は成長」ではないのです。

      このことは、商品でも販売エリアでも、すべてに同じことがいえるのです。

      弱者が、自社の販売力が弱い地域に「弱い地区だから」と力をいれても、なかな
      か期待した成果は出てきません。

      だから弱者は1点集中で、兵力を分散しないことです。
   
    (3)弱者は増客するために総力の70%を投入
      経営の70%は、「営業力」で決まる。
      この事実があるにもかかわらず、どういうわけか営業を嫌う社長がいる。

      営業力が弱い会社が、伸びるはずがない。

      だから弱者は、1人でも多くのお客をつくることに、会社の能力の70%は投入し
      なければならない。

      社長や管理者は、自分の会社の商品を利用している顧客や、継続的に商品を
      買ってくれている固定客の事情を知るために、「管理能力」の70%を費やすべき
      です。

      経営が成功するかどうかは、「利用者が今、何を求め」「何に不便を感じてい
      るか」をつかむことにある。

      この点を社長は十分に理解して経営戦略をつくり、実行しなければならない。

      これらが、弱者がランチェスター戦略で成果を上げるコツです。

    (4)差別化という武器をつくる
      「特化重点主義戦略」をもっと広い言葉でいえば、「差別化」。

      差別化には、次のようにいろいろな方法があります。
       ・営業時間を差別化する(早朝、または夜の営業)
       ・商品の質を差別化する(他社にない商品を扱う)
       ・営業マンの質が他社と違う
       ・品揃えに工夫する
       ・情報や技術など、相手にプラスになるものを提供する
       ・特に小口顧客を重要視する
       ・トップが得意先を訪問する(トップセールス)
       ・レター作戦をとる(継続的に)

      こうした差別化策で、大手と違った違いをもたなければ、弱者はとうてい勝つこ
      とができません。

      自社に合った差別化とは何か、弱者は絶えず考えていく必要があります。

    (5)ゲリラ的接近戦で戦う
      弱者は、お客様にできるだけ接近したゲリラ的接近戦のやり方、PR法を活用す
      べきです。

      これこそ、弱者勝利の鉄則。

      弱者の場合、大手がやりにくい小口販売とか、小回りのきいた営業配送活動な
      どが考えられる。

      あるいは、女性を活用した定期巡回PRなども、1つの方法といえます。
 
      ゲリラ的接近戦を戦うためには、タイミングを外さない社長の決断が必要になる。

      商売は、「思った時」が吉日だから「早くやること」が基本であり、朝令暮改も
      よしとする、柔軟な考え方が必要なのです。

   会社経営において一番のコストは人件費です。

   それでは、限られた経営資産・資源の中で収益を上げるにはどうしたらいいでしょう。

    ・営業パーソンに対して、今以上に精神論を唱え叱咤激励する
    ・とにかく飛び込み件数を増やし、土下座してでも売ってこさせる
    ・セールススキルを向上させ、相手にスキを与えないトークで、とにかく説得する

   「今、こんな営業なんかやってないよ」と言っているあなた、本当に心当たりはないだろ
   うか。

   中小企業は営業に弱いと言われ続けてきました。

   しかし、実態は大企業と同じ営業のやり方をやっている会社が第多数を占めています。

   弱者の戦略にもあるように、ある分野で業界一番手の会社(強者)以外のすべての会社は
   弱者なのです。

   その弱者が大企業と同じような営業をやっていては、お金を垂れ流すだけになってしまい
   ます。

   しかし残念なことに、場当たりな精神論を振りかざしたセールスを続けているのです。

  □弱者は強者のマネをしない
   こうした戦略を、薄々わかっていても実行していない規模の小さな会社が大変に多い。

   それは、なぜなのだろうか。

   まず、自分の会社が「弱者である」と、ハッキリ認識していないケースである。

   なんとなく「自分は弱者なんだ」と思っているだけで、その現実が本当にわかっておら
   ず、実は単に謙遜して言っているだけ、という会社が多い。

   もちろん自分を「強者」とは思っていないが、弱者であることの立場と特質がわかって
   いないので、精神論で「ガンバロー」とかけ声をかけるだけで終わっている会社が少なく
   ないのです。

   次に、自社が弱者であることをちゃんと認識しているが、知らず知らずのうちに、強者の
   戦略をマネてしまっているケースである。

   この場合は、もう一度自分の会社の弱点や長所を分析して、それに合った戦略をとる必
   要がある。

   弱者が強者のやり方をマネて、成功したためしはない。

   だから小さな会社は負け戦になり、儲からないケースが多いのです。

   この時の大事なポイントは、弱者は「弱点を直そう」と考えるより、「長所を伸ばす」
   方向に徹底することです。

   「弱者だから、規模の小さな会社だから小回りがきくのだ」と胸を張る小さな会社の
   社長がいるが、本当に規模の小さな会社のほうが変化への対応が早いのか、大きな
   会社のほうが早いのかは、一概にはいえない時代になっています。

   変化への対応の「善し・悪し」は、会社の規模の大小ではなく、社長の「決断と実行」に
   よるところが大きいことを知ることです。

   いずれにしても、弱者がやっていけるかどうかは、社長の営業力にかかっています。

   (1)アポをとらないハッピーコールを継続的に実行する
   (2)顧客には、社長1人で会う
   (3)顧客の要望だけを聞く
   (4)訪問は繰り返し継続的に行う
   (5)社長の日程の半分は外回りに使う
   (6)話す時間は10〜15分以内に
   
  □オンリーワンを目指す
   それでは、弱者はどのような戦略を取るべきなのでしょうか?

   差別化です。

   強者と同じことは絶対にしないことです。

   一口に差別化といってもいろいろあります。

   たとえば、商品、価格、流通チャネル、販売促進、サービス、地域それぞれが差別化にな
   ります。

   弱者は、人の嫌がること、手間のかかることをやるべきです。

   たとえば、ハガキを書くことです。

   ハガキを書く人はほんのわずかだからです。

   だから、目立つのです。

   他社(店)がやらないこと、できないことを徹底してやります。

   よく例に出るのがサウスウェスト航空です。

   世界の航空会社の8割が赤字と言われている中で、米国のサウスウエスト航空という会
   社は33年間黒字経営です。

   理由は、他社がやらないこと、できないことを徹底してきたからです。

   例えば、航路は短距離に特化し、お客様の滞在時間を短縮しました。

   結果、機内食などを出す必要がなくなり、サービスが簡略化できます。

   また、飛行機の機体を一タイプに統一しましたことで、部品や工具などのバリエー
   ションを格段に減らすことができますし、エンジニアのトレーニングも楽になりま
   す。

   手荷物収納にキャビンアテンダントが入り、ケースを開けたお客さんを驚かす。

   ラップ調で機内アナウンスするキャビンアテンダント。

   サウスウェスト航空のユーモア(他にも2本あり)

   さらに、席は電車バスのように自由席にして、予約などの手間を省き、顧客も選ぶそう
   です。

   それは、こうしたサービスに異論があるというお客は、搭乗をお断りするとのこと。

   徹底してますよね。

   「他業界では常識なのに、保険業界では非常識」というものはないでしょうか?

   もしあれば、チャンスです。あなた(会社)が、他者に先駆けてやればいいのです。

   ナンバー(オンリー)ワンになれば、戦いは有利に進みます。

   これは、地域、製品、市場の何でもいいから、ナンバーワンになれということです。

   弱者がナンバーワンを目指すなら、地域、得意先、商品の順番で差別化を考えること
   です。

   理由は、それが一番簡単なやり方だからです。

   ただし、多くの会社(店)が、商品で差別化しようとしますが、これはお金や時間がかか
   る割に効果が出づらく困難です。

   それよりも、一位になるまで市場を細分化することです。

   商圏を半径30 分を目安にしてみる。

   宅配業者は密集したエリアを狙います。

   1 日200 件、年末年始は600 件のお宅を訪問するそうです。

   そのためにドライバーの担当エリアは右折しなくて済むルートに集中させます。  
   (右折は、左折に比べると時間がかかるから)

   セブンイレブンも全国展開をしません。

   あなた(会社、店)は、あれもこれもやらないことです。

   限られた現有資産を有効に活用するためにも、手を広げすぎないことです。

  □今の環境で収益を上げるには
    ・機械でできることは機械に任せる
    ・営業プロセスを一人の営業パーソンに任せっきりにさせない
    ・マンパワーに頼った営業から脱却する
    ・あなたが「売りたいモノ」からお客様が「欲しいコト」(「売る」から「売れる」)
    ・現有資源を最大限に活用する
    ・異業種のツールを活用する
    ・コラボレーションの活用(異業種との連携)
    ・社内業務すべてを内製化しない(アウトソーシング

   扱う商品で競合他社との差別化をすることが難しい中、同業他社と同じことをやっていて
   は埋没してしまうだけです。

   地域を限定して、何か一つでオンリーワンを勝ち取ることです。

   このことが結果として、クチコミや評判などで他の地域にも波及し、好循環を生むの
   です。

   あなたの会社(店)の売りを明確にすることです。

   あなたの会社(店)が「なくなったら困る」と言われるようになることです。

   あれもこれも売らないこと。

   あなたの会社の営業スタイルはデパートではなく、専門店スタイルにすることです。

   そうでないと、歯止めの利かない価格競争に陥ってしまいます。

   こんなことはあなたなら既に承知のはず。

   どこかの時点で営業のやり方を変えることが必要です。

   ランチェスター戦略は「弱者の戦略」とも言われています。

   ランチェスター戦略は弱者が強者に勝つための戦い方のルールとして知られ、会社の
   経営戦略として日本でも多くの会社が取り入れている。

   弱者はオンリーワン経営を目指す。
    ・地域を限定してNO.1(オンリーワン)をつくる

    ・特化(○○限定、○○専用・専門)する

    ・増客するために総力の70%を投入

    ・差別化という武器をつくる

    ・社員の組織人としての品質強化 

    ・ゲリラ的接近戦で戦う

    ・戦線(商圏)を拡大しない

    ・価格競争に陥らない

    ・品ぞろえを増やさない

   中小企業の勝負所は狭い分野に絞り込んで、「あの商品ならA社だ」と取引先・お客様
   に選ばれることにあります。

   オンリーワンを目指すことは商品のブランド力を育成・強化していくことにほかなりま
   せん。

   顧客が商品を気に入り、同じ会社の商品を繰り返し購入するうちに、次第に「この
   会社の商品であれば大丈夫だ」、「高くてもこの会社の商品が買いたい」といった
   気持ちになった状態のことです。

  □情報の重要性
   孫子の兵法の言葉にもあるように、

    「彼(敵)を知り己を知れば百戦危うからず。彼(敵)を知らずして己を知れば一
    勝一敗。
    彼(敵)を知らず己を知らざれば戦うごとに必ず危うし」と。

   情報化社会と言われている中、どれだけの中小企業経営者が情報の重要性を認識して
   いるのか、甚だ疑問である。

   マンパワーに頼ることなく、限られた現有資産・資源で戦っていくには敵(お客)を知
   り、己(自社)を知ることです。

   そのためにはSWOT分析が有効です。

   営業マンが竹槍で戦うといったことは会社が無防備状態にあることを意味します。

   営業マンが情報武装して戦うためにも、会社(組織)として今一度情報について再確認
   が急務です。

   弱者としてどのような戦略戦術を講じていけばいいのでしょうか。

  □なにを(商品・サービス対策)
   まず初めに考えることは、

   『何から売る』のかです。

   売る商材は、多くの場合、営業マンの好き嫌いに関わらず、決まっている場合がほとん
   どです。

   ですから、その場合は、その商材を売るしかありません。

   ですが、基本的な考えとしては、「売りたいものは、後で」です。

   あなたの商材の中でも、売りやすいもの売りにくいもの、お得なものそうでないものが
   あると思います。

   まず、売りやすいものから、売っていくのです。(フロントエンド商品:集客商品)

   顧客化してから、アップセル、クロスセルで本当に売りたい商材を売っていきます。
   (バックエンド商品:本命の利益商品)

   そのお得なものというのは、商材の場合もあるし、商品周辺の情報であっても良いの
   です。

   つまり、顧客の囲い込みから始める場合もあるのです。

   例え、利益を生むものでなくても、無料でも良いいのです。

   ほとんどの人が今扱う製品・商品・サービスで勝負せざるを得ません。

   画期的な新商品や新サービスを自社(店)で開発するのは至難の業であり、実際に新
   商品を編み出しても、すぐにマネされるのが世の常です。

   大企業が参入していない業種、商品・サービスが狙い目です。

   「強者がやらない業種・商品」の切り口で探してみる。

   たとえば、市場規模は小さいが一定の需要があるにもかかわらず、業界のなかでは見過ご
   されていて、改良を加えることで新たな商品・サービス
   として売り上げアップにつながるのに、だれも手をつけ
   ないなどの「ニッチ商品」は狙い目である。

   やってはいけない商品対策として、 

   ・商品の数を増やさない
    商品の数が多いと、売るチャンスが増えて、
    売り上げも利益も上がるような気がするが、
    カが分散してどの商品も弱くなってしまう。

    なんでも扱うのは強者の戦略であって、弱者
    は扱う商品を少なくし、業種の幅も狭くする。

    あれもこれもとやらず一つに絞る。

   ・非関連事業の多角化
    商品やサービスの数を増やそうと、自社に
    関連のない多角化は最悪の事態を招きかね
    ないので、絶対にしてはいけません。

    商品の数と同じく、事業の数を増やしておけばリスクの分散に繋がり、会社の経営が安
    定すると考えがちだが、本業とまったく関係のない事業に手を広げすぎている会社の業
    績はどこも悪く、倒産率も非常に高い。

  □どこに(商圏:エリア)
   商品の良し悪しよりも、どこでだれに、どうやって売っていくかというエリアと客層・
   営業のほうが重要です。

   お客が多いところは競合相手も多いのです。

   人口が多いところがいいとか営業エリアは広いほうがいいというのは、競争条件が有利
   な会社にとってはいいが、カが弱い小さな会社にとっては逆。

   人口が多いところで営業することはリスクが大きく、競争相手がたくさんいる都心部での
   営業は不利になる。

   たとえば、エリアを半径30分を目安に絞ってみる。

  □だれに(客層) 
    ・売る相手を絞る

    ・客層をむやみに広げない

   「うちはなんでもやります」のスタンスが一番よくない。

   弱者のなんでもやりますは、お客さんからすると、「何をしている会社」で、「なにを
   得意としている会社」なのかがわからないから集客が難しくなるのです。

   対象が不特定では、だれに売ったらいいかわからなくなってしまいます。

   「うちは○○専用・専門」、「うちは○○限定」とすると売り先が見え、競合が少なくな
   ってお客様が見えてきます。

   相手が企業の場合と個人とでは営業のやり方がまったく違ってきます。

   個人に売る場合も、男性に売るのか女性に売るのかでまったく違います。

   企業の場合も、相手がメーカーなのか、卸なのか、大企業なのか中小企業なのかに
   よって、それぞれ手法が違ってくるのです。

   客層を広げたい気持ちもわからなくはないですが、それは強者のやり方。

   弱者のあなたは客層を絞って営業しなくては成功は難しい。

   「だれにでも売る」は強者の戦略であって、弱者は客層を絞ることです。

  □どのように売る(営業) 
   会社の粗利益はお客様からしか生まれません。

   したがって経営の目的は顧客づくりです。

   経営を安定させるためには顧客を増やし、市場占有率を高めること。

   それには「なにか」で一位(オンリーワン)になるを目指すのが早道なのです。

   多くの中小企業が、商品で差別化しようとしま
   すが、これはコストや時間がかかる割には効果
   が出づらく困難を要します。

   他社(店)がやらないこと、できないことを徹し
   てやりましょう。

   その一つにプレスリリースがあります。

   中小企業にとって、マスコミに取り上げられる
   メリットは大きいです。

   良い物だから売れるのではなく、良い物のよう
   に思えるから売れるのです。

   「知っている番組で取材された商品・サービスなら…」
   と購入したこともあるでしょう。

   大きなコストをかけてマス広告で、ターゲットに訴求できない中小企業にとっては、
   マスコミを活用することを経営戦略に入れるべきです。 

   報道の基準は、企業規模ではなく、ニュース価値です。

   「他業界では常識なのに、あなたの業界では非常識」というものはないでしょうか?

   もしあれば、チャンスです。

   あなた(会社)が、他者に先駆けてやればいいのです。

   ナンバー(オンリー)ワンになれば、戦いは有利に進みます。

   地域、製品・商品・サービス、市場の何でもいいから、オンリーワンになれということ
   です。

   これは重要なことです。   

   なぜなら、

   日本で一番高い山は、富士山です。これは誰でも知っています。

   では、二番に高い山をご存知ですか?

   さらに、世界で2番目に高い山はどこでしょうか?


   話題になるのは、1番であって2番目は話題にならないということです。

   一番と二番はこれだけ違うのです。

   弱者がナンバーワンを目指すなら、地域、得意先、商品の順番で差別化を考えること
   です。

   理由は、それが一番簡単なやり方だからです。

   ただし、多くの会社(店)が、商品で差別化しようとしますが、これはお金や時間がかか
   る割に効果が出づらく困難を要します。

   それよりも、一位になるまで市場を細分化することです。

   一例として、「商圏を半径30 分を目安にしてみる」など。

   宅配業者は密集したエリアを狙います。

   1 日200 件、年末年始は600 件のお宅を訪問するそうです。

   そのためにドライバーの担当エリアは右折しなくて済むルートに集中させます。  
   (右折は、左折に比べると時間がかかるから)です。

   セブンイレブンはドミナント戦略(特定の地域へ集中的に出店する)により全国展開を
   してきませんでした。

   あなた(会社、店)は、あれもこれもやらないことです。

   限られた現有資産を有効に活用するためにも、手を広げすぎないことです。
   
  □顧客の維持
   お客との接し方を間違えると、いくら良い商品でも売れない。一度は売れても対応がまず
   ければリピート注文はもらえません。

   効果的に経営を進めるには、お客様とのコミュニケーションがうまくいく仕組みをきち
   んと作る必要があります。

   経営には租利が不可欠で、租利はお客からお金をもらったときにしか発生しません。

   つまり、経営とは少しでも多くの顧客を作り、顧客の数を多くしていくことです。

   多くの業界が成熟期に入っていて、商品カにはあまり差がありません。

   商品カで突出できない、営業エリアも変えられない、客層も営業方法も他社と大差が
   なければ、あとは顧客とのコミュニケーションの仕方、サービスで差別化するしかない
   のです。

   まずは、顧客と直接接するところを総点検して、お客に不便や二度手間をかけているとこ
   ろを改善しましょう。

     ・名刺の改善

     ・電話対応

     ・基本動作

     ・礼状
      「お礼」を形として示している会社は3%。
      だから実践すれば効果大なのです。

     ・顧客への「報連相」を最優先
        
   以上のように、あなたが継続して増収できる方法は多数あります。

   今までの営業活動における悪しき習慣をやめ、マーケットを絞り、顧客との接点を拡大さ
   せ、顧客をファンにさせることを心がけた活動を、今すぐ実践しましょう。

   
  □ニーズそしてウォンツ
   あなたが成功するには目標を掲げるだけでは達成できません。

   あなた(会社)の成長は、マーケットとの良い関係を築いているかどうかにかかってい
   るのです。

   つまり、顧客のニーズや欲求に合致しているかどうかで成功が決まるんです。

   よくマーケティングの書籍に、人の商品の購入
   動機は理屈ではなく感情によると言ったこ願望.jpgとが
   書かれています。

   人の感情(心理)を洞察し、「人間の欲求にどの 
   ように対応していけばマーケティングを成功させ
   られるか」という物差しです。

   マーケティングにおいて十分に活用できる理論
   の1つに「マズローの欲求5段階」という有名な
   概念があります。

   マズローの説によれば、人間の欲求は、「生存
   の欲求」 → 「安全の欲求」 →「所属の欲求」
   → 「尊重の欲求」 → 「自己実現の欲求」と階段
     状に登っていくといわれています。

   人間の欲求はエスカレートし、欲求には際限がありません。

   最初の欲求が満たされると、つぎの段階の欲求が芽生えてくるのです。

   たとえば、空腹さえ満たせばよかった欲求は、「食事を楽しむ」という欲求に変化しま
   す。

   防寒のための衣服は「美しく着飾りたい」という欲求に変化します。

   雨露を防げれば良かった住まいは「快適に過ごせる家」「安全な家」という欲求に変化
   するのです。

   それらが満たされると「誰かに認められたい」「尊重されたい」という欲求が起こり、
   社会参加が盛んになります。

   自己実現の欲求は「自分を磨きたい」とか「体を鍛えたい」とか「見聞を広めたい」とか
   「ゆとりある生活をしたい」とか「趣味を持ちたい」というような欲求に変化してくると
   いうわけです。

   対象となるお客さんの真の欲求(裏の欲求)が何かを探ることが契約に結びつきます。

   顧客が欲する・望むことを、顧客が望む方法で提供する企業だけが、顧客の支持を得て
   成長することができるのです。

   「○○のサービスならどこにも負けない」といった強みが顧客への貢献を生み、顧客から
   の評判を得て商売は成功するのです。

   もちろん、ただむやみに貢献すればいいというものではありません。

   貢献目標が、結果としてあなたの利益にどう結びつくかを、あらかじめよく検討してお
   く必要があります。

   まずは顧客ニーズにどのように貢献していくか、大きな貢献テーマを明確にしましょう。

   そして、ただ漠然と目標を掲げるだけでなく、なるべく細かく貢献できる要素を洗い出
   していき、それぞれの貢献度合を検討してみることが重要となります。

   あなたの収入はお客様からの支出から成り立っています。

   お客様を単なる商品・サービスの販売先と考えるのではなく、商品・サービスがお客様の
   抱える問題解決の手段として、どのように貢献できるかが重要なのです。

 

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ラテラル・マーケティング

          

ラテラル・マーケティング

  ■マーケティングとは

   1.マーケティング

     マーケティングという言葉は、誰もが一度は聞いたことがあるはずです。

     しかし、その意味については「分かったようで、実はよく分からない」という感想
     をもっている方も多いのではないでしょうか。

     マーケティングとは簡単にいうと、

      商売の鉄則である「お客のことはお客に聞け」を、大規模に行うこと

     に他なりません。

     少数の特定の相手とだけ取引するのであれば、言葉どおりにすべての顧客に
     そのニーズを聞くことができる。

     しかし、事業が拡大し、多数の企業と取引するようになると、全員のニーズを
     直接聞くことは難しくなります。

     また、仮に聞くことができたとしても、それはあくまで既存客のニーズであり、ま
     だ接触したことがない見込み客のニーズはわかりません。

     そこでさまざまな手法で顧客全体の要望をキャッチし、それに応えるべく会社
     のあり方を変えていく必要が生じます。

     これが企業に必要なマーケティング活動です。

     また、マーケティングとは最終的な商品そのものだけを対象にした活動ではあ
     りません。

     「製造方法」、「流通経路」、「販売促進」、「企業イメージ」など、会社そのものを
     顧客の要望に沿った形に変えていくということが求められます。

     たとえば、その商品がどんなに顧客の要望を満たしていても、販売店が限られ
     ていれば顧客はそれを手に取ることはできません。

     また、製造方法に無駄があり、顧客の要望以下の価格を提示できないとその
     商品は売れません。

     さらにその会社が不祥事を起こし、イメージが大きく損なわれれば、やはり顧
     客はその会社の商品を買ってくれない。

   2.「売り込み」とマーケテイングの違い

     マーケティングについてさらに理解を深めるために、「売り込み」とマーケティン
     グの違いについても考えてみましょう。

     売り込みとは自分が優れていると思う商品を顧客にいかに押し込むか、という
     活動と捉えることができます。

     売り込みの発想では、もし売れないときは「こんなによい商品なのになぜお客
     は買わないのか」と顧客に責任を押しつけてしまいがちです。

     一方マーケティングは客のニーズをいかに満たしていくかという活動のこと。

     もし商品が売れなければ、顧客ニーズを読み違えたか、商品の提供方法など
     がまずかったということになります。

     いずれにせよ顧客に責任はまったくありません。

     このように売り込みの出発点があくまで「自分の都合」であるのに対して、マー
     ケティングの出発点はつねに「顧客の都合」にあるということができます。

  □垂直型・水平型のマーケテイング

   1.従来型マーケティングの限界

     マーケティングの有用性は疑う余地はありません。

     すでに世の中にはあらゆる商品が溢れかえっており、万人受けする商品ほど
     他企業との差別化は難しくなります。

     このような状況のなか、多くの企業では特定の顧客ニーズにできるだけ直接
     的に対応するために、

      ・自社商品の販売可能性がありそうな顧客を分類する

      ・分類した顧客のなかでさらにターゲット層を絞り込む

      ・ターゲット層がもつニーズを分析して商品開発する

     という流れで、徹底して市場を細分化する手法を取りました。

     これは図のように川上から川下に向けて垂直方向にターゲットを紋り込んでい
     くことから、垂直型(バーティカル)マーケティング(以下、垂直型マーケティン
     グ)と呼ばれています。

     こうした垂直型マーケティングの実践は確実に顧客を取り込んでいく手法とし
     て、企業にとって不可欠であることは間違いありません。

     緻密な垂直型マーケティングがあるからこそ、ヒット商品・サービスの誕生と育
     成とが可能になります。

     しかし、競合激化で市場の細分化がすでに著しく進んでいる現在においては、
     新たに細分化した市場を獲得しにくくなっています。

     図のように新たな企業Dが細分化によって新たなターゲット層をみつけようとし
     てもその余地はありません。

     また、企業A〜Cにおいてもすでに自分が獲得したターゲット層以外に新たな
     進出を行うことが困難になっているのです。

   2.水平型(ラテラル)マーケティング

     そこで登場してきたのが、水平型(ラテラル)マーケティング(以下、水平型マー
     ケティング)の考え方です。

     これは、

      市場をひたすら「垂直方向に細分化し切り捨てていく」従来型の手法を
      補完し、「水平方向に広げて新しい市場を創出していこうとする」考え方

     です。

     この手法によって、企業Aはこれまで切り捨てていたターゲット層@以外の顧
     客に対しても新たな価値を創造し提案することができます。

      水平型(ラテラル)マーケティングのイメージ

     水平型マーケティングでは、従来のターゲット層の枠組みからいったん離れ
     て、自社の強みをいかしてどのような市場を創出していくかというゼロベースで
     の発想が求められます。

     たとえば、これまで特定の限定されたニーズをもつ法人向けの事業を行ってい
     た会社が、自社の強みをいかして一般消費者向けの事業に進出することなど
     も十分に考えられます。

     このように水平型マーケティングにおいては、豊かで柔軟な発想が求められま
     す。

     この際には、アイデアを列挙していくという「思いつき」に頼るだけではなく、以
     下のようなステップを踏むことで、より効果的・効率的な取り組みが可能になり
     ます。

  □水平型マーケティングの実践

   ここでは、水平型マーケティングを進めるうえでの基本的なステップを説明する。

   1.水平型(ラテラル)マーケティングのステップ

     (1)製品・サービスの特定

       対象となる製品・サービスを特定する作業から始めます。

       垂直型マーケティングでは、最終的な顧客を知るところから始めなければ
       なりませんが、水平型マーケティングでは川上寄りの視点から検討を始め
       ます。

       まずは世の中ですでに販売されている製品やサービスや、そのなかでも特
       に苦戦しているものを選んでみましょう。

       なおこの場合でもベースとなるのはあくまで「顧客に受け入れられるかどう
       か」であり、「売り込み」的姿勢は適切ではありません。

     (2)焦点を当てるマーケティング要素の決定

       次に焦点を当てるマーケティング要素を決定します。

       対象となる部分は、顧客ニーズやターゲット、製品用途などの「市場関連の
       領域」と、「製品・サービスそのものの領域」、および流通方法や販売促進
       など「その他のマーケティング要素に関する領域」、という3領域に分類され
       ます。

       ビールを例にすると、ビールを飲む人たちに焦点を当てたのが「市場関連
       の領域」、品質などビールという商品そのものに焦点を当てたのが「製品・
       サービスそのものの領域」、工場から小売店までの流通や広告などに焦点
       を当てたのが「その他のマーケティング要素に関する領域」ということになり
       ます。

     (3)マーケティング上のギャップの抽出

       続いて焦点を当てたところに、マーケティング上のギャップをつくり出す作
       業に入ります。

        水平型マーケティングでは、
        このギャップをいかに創出するかが成否の分岐点になる

       とされています。

       ビールという商品に焦点を当てるのであれば「低カロリー」、「味のキレ」な
       どはすでに、垂直型マーケティングで細分化し尽くされた分類です。

       ここに割って入って新たな市場を創出することは困難です。

       そこで現実的であるかは別にして、たとえば、「目覚めに飲むと頭がすっき
       りして仕事がはかどるビール」といった、通常ではあり得ないギャップをくり
       出します。

       常識にとらわれず、実現不可能と思えるほどの大きなギャップを創出する
       必要がある。

       同様に自動車についてみてみると「速さ」、「乗り心地」などは垂直型マーケ
       ティングからのアプローチですが、たとえば、「観賞用の動かない自動車」
       などの可能性を探ることなどは水平型のアプローチといえます。

     (4)ギャップの解消

       最後にこうして創出されたギャップについて、その解消策を検討して実践し
       ていきます。

       先ほどのビールの例でいえば、まずは完全にノンアルコールであることや、
       カフェインなどを配合した品質設計などが求められるでしょう。

       また、コーヒショップなど新たな販路開拓やインパクトのあるCMなども必要
       になってくるでしょう。

   2.新たなマーケティング戦略の可能性

     前述のように、特に成熟化が進んでいる分野では、競争激化に伴って垂直型
     マーケティングだけでは新たな市場創造が困難な状況にあります。

     緻密なマーケティング計画の立案と実行を進めながらも、提供する新商品や
     サービスが市場からの支持を得られない場合もあるでしょう。

     そうしたときに、テーマに取り上げた水平思考のマーケティングから、商品・
     サービス開発のプロセスを見直してみることも有効ではないでしょうか。

      「垂直型」、「水平型」の特徴

     水平型マーケティングはひとつの物の見方を示すものであり、従来型のマーケ
     ティングを補完する役割を担っています。

     従来型の市場調査などの緻密な方法と、大胆で柔軟な感性を重視する水平
     型マーケティングの視点から、新市場を切り開く力強い製品・サービスが生ま
     れる可能性があるでしょう。

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