組織の役割分担とは『仕事に人を付ける』ことで業務の標準化を図る

         

         組織の業務(役割)分担と業務改善 

 

  規模の小さな組織ほど業務(役割)分担は緊急課題です。

  営業会社において業務の効率化は経営の生命線となります。

  中小企業にとって現有資産である人材を有効活用するためには業務の改善は必須です。

  「適材適所」という言葉があるが、小さな組織には当てはまらないでしょう。

  ですから、役割分担が必要なのです。 

  役割分担は業務自体をルーチンワーク化し、誰に代わってもできることを目指します。

  言い換えれば、業務をシンプルにし、ルーチンワーク化することで組織を収益に直結し
  た業務に集中させることを目的とします。

  組織における役割分担とは「人に仕事を付ける」から『仕事に人を付ける』ことで、
  業務の標準化を可能にするものです。

  標準化は
   ・行動についての決まりごとをつくる

   ・その決まりごとを具体的に繰り返し教育し、実行する

   ・定期的にその決まりごとを修正し、追加する

  業務改善は企業にとって永遠の課題でもあります。

  経営者のすべては業務改善の必要性を認識していますが、どれだけの企業が達成
  できているかは疑問です。

  マンパワーに依存した業務推進には限界があります。

  業務改善は業務のムリ・ムダ・ムラを無くすことで、コスト削減、実行可能な経営計
  画の策定、メンタルヘルス対策、ノウハウの構築など、数多くの問題の解決を可能
  にしてくれます。

  貴社で業務改善を実施する参考に業務改善の手順を記しておきます。

 

              役割分担表の作成


  企業の多くが「人に仕事を担わせる」形で行われています。

  これを『仕事に人を担わせる』ではどうでしょう。

  社員は、効率の良い、より程度・質の高い、より生産性が高いと思われる仕事を担
  当し、誰に変わってもできる仕事は、契約社員・パート社員等を活用することがで
  きます。

  同じ仕事に複数の人が関わったり、中堅社員が新入社員の指導ににかかりっき
  りになったり、誰にでもできる仕事に正社員が関わったり、といったムダを省くこ
  とができるようになります。

  各人の得意な部分をうまく組み合わせて補完的な関係を作れれば、組織全体のレ
  ベルアップ
が図れるのです。

  限られた現有資産の中で、役割分担の仕組みは中小企業にとって欠かせません。

  組織が小さいからこそ、現有資産を最大限生かすことが重要なのです。

  ぜひ、役割分担表の作成により社内体制の見直しを今すぐ始めてください。 

  役割分担表を作成するには業務の棚卸から始めます。  

  そして、棚卸した業務を以下の手順により
  見直してください。

   (1)その業務は本当に必要か
     @業務の目的を説明出来るか

     A管理者に説明出来ないものは止め
       る

     Bやらないでよいことをやっていない
       か

   (2)もっと他に必要なものはないか
     @必要なものでやられていないものは
       ないか

     A将来のために今やるべきことはないか

   (3)どの業務に一番時間をかけているか
     @時間は最大の原価(人件費)である

     Aそれほど時間をかける必要があるか

     B半分の時間で出来ないか

   (4)業務を細かく分けすぎていないか
     @みんなが同じことをやっていないか

     A集約化・専門化出来ないか

     B分担業務の連携はうまく行われているか

   (5)仕事は平均に割り当てられているか
     @特定の人に片寄っていないか

     A忙しい時と暇な時とが極端でないか

   (6)能力を有効に活用しているか
     @業務を処理するだけの技術を持っているか

     A能力以上、以下の業務をやらせていないか

     Bもっと他に能力を生かせる業務はないか

   (7)業務は標準化されているか 
     @自己流でやっていないか

     A誰がやっても同じ結果が出せるか

     Bいつでも他人と交替出来るか

 

                             役割分担表の作成手順 

             社長・リーダーの職務分担 


  ■経営陣の生産性を向上

   社員が各自の役割を認識できており、それが社長、経営幹部(リーダー)の認識と一
   致しているなら互いの認識にギャップは発生しないはずです。

   しかし、実際には互いの認識にギャップがあることがほとんどです。

   この原因の一つに、『役割分担が曖昧』があります。

   「我が社の課題は○○だ!」と社長・リーダーの誰もが認識しているのに、いつ
   まで経っても解決策が出てこない、あるいは、誰も具体的に手をつけようとしない
   のは、責任(遂行)者たるべき人が「これは自分の仕事」と認識していないからなの
   かもしれません。

   すなわち、社長とリーダー、リーダー同士の間でも認識のギャップがあるのではない
   でしょうか。

   各リーダー間、あるいはリーダーと社長の間の認識のギャップを調整し、改めて互い
   に納得できる職務分担表を作成することで、各自の役割を明確にし、業務効率を高
   めていかなければなりません。

   経営陣の間で互いの役割認識にギャップがないか確認し、またギャップがあるよう
   な重要業務については

    ・誰が責任者か
    ・誰が実務担当者か
    ・誰と誰は進捗を知っていなければならないか

   ということを認識し、分担していきます。


  □職務分担表の作成

   具体的には、次のようなステップを踏みます。

   (1)調査対象業務の設定
     経営者は、何の業務について職務分担を再認識するかを整理
        ▼
   (2)関係者のリストアップ
     経営者はその業務に関連すると考える人材をすべてリストアップ
        ▼
   (3)関係者の現状認識調査
     関係者(=幹部)各人に、その業務を進めるための役割をいくつか示す
        ▼
   (4)関係者の役割認識調整
     調査結果から認識のギャップなどの問題を抽出
        ▼
   (5)職務分担(表)の決定
     全員討議のうえ、新しい職務分担を決定

  経営陣は業務遂行に際して、各人の役割分担を明確にする習慣を定着させるために
  も、職務分担表の作成は不可欠です。

 

 

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経営幹部(管理者)のための職務分担

        

経営幹部(管理者)のための職務分担


  経営者や経営幹部の方を対象として、経営幹部陣の生産性向上手法のひとつであ
  る、職務分担表の作成方法をご案内します。

  ■役割分担が曖昧だから話が進まない

   1.「わかっていないな」とぼやく前に 
     社員が各自の役割を認識できていること。
     それが社長をはじめ経営幹部の認識と一致していること。
     簡単なことのようですが、実際には互いの認識にギャップがあることがほとん
     どです。

     「我が社の課題はこれだ!」と誰もが認識しているのに、いつまで経っても解
     決策が出てこないのは、あるいは、誰も具体的に手をつけようとしないのは、
     責任者、遂行者たるべき人が「これは自分の仕事」と認識していないからなの
     かもしれない。

     すなわち、経営者と幹部や幹部同士の間でも認識のギャップがあるのではな
     いでしょうか。

   2.思い通りに動いてくれない幹部には、彼の役割分担を明確に示す
     このようなとき、各幹部間、あるいは幹部と経営者の間の認識のギャップを調
     整し、改めて互いに納得できる職務分担表を作成することで各自の役割を明
     確にし、業務効率を高めることができます。

  □ジョブ・アナリシス・システム 
   1.ジョブ・アナリシス・システム実施のステップ
     「ジョブ・アナリシス・システム」は、主に経営陣の間で互いの役割認識にギャッ
     プがないか確認し、またギャップがあるような重要業務については
      ・誰が責任者か
      ・誰が実務担当者か
      ・誰と誰は進捗を知っていなければならないか
     ということを話し合っていくための手法です。

   2.職務分担表の効用
     「ジョブ・アナリシス・システム」によって職務分担表を作成することが最も効果
     をあげるのは、
      ・管理者がまだ十分に育成できていないとき
      ・新たな業務に取り組むとき
     です。

     関係者全員が互いの役割分担について考えることを通じて、組織内のコミュニ
     ケーションをよくし、それぞれが自分の任務を明確に認識することができるた
     め、組織の生産性が大きく高まるのです。
    職務分担表の効用
     ・幹部間の役割分担が曖昧で、現在進捗が遅い業務の活性化が図れる
     ・新しく決定した施策のスムーズな実現が期待できる
     ・つねに業務にあたる際に関係者各人の役割分担を明確にしようとする
      習慣が定着する

  ジョ・アナリシス・システムを実施する
   1.調査対象業務の設定と関係者のリストアップ
     まず、経営者が「職務分担についての認識を一致させる必要がある」と考える
     業務を書き出し、さらに、設定した業務領域のそれぞれについて、関係者を書
     き出します。

     ここであまりたくさんの事柄を書き出しても、また、あまり多くの関係者をリスト
     アップしても、作業が煩雑になるだけです。

     まずは、「これこそ経営陣・経営幹部の仕事」という業務だけをとりあげ、それ
     に関連して「一定水準以上の判断業務をこなす人」だけを選び出せばよいで
     しょう。

   2.関係者の現状認識調査
     いよいよ調査の開始です。
     調査は次のような調査票を用いて、アンケート形式で行います。

   3.「業務遂行責任者」の存在の確認
     アンケートを回収した後、調査票と同じフォーマットを用意し、すべての回答の
     中から本人の回答を本人の欄に書き写していく(*)。  

     作業が終了したら、次の3点をチェックします。
      ・各業務ごとに業務遂行責任者が存在しているか
      ・1つの業務について「自分が業務遂行責任者」と
       主張する人が2人以上いることはないか   
      ・承認を与えるとした人が同じ業務に2人以上いないか
      *分析表では、
       たとえば、縦軸の「営業部長」の列には営業部長本人のアンケート回答を
       写し、「開発部長」の列は開発部長本人の回答を写します。

     分析例の表でみると、誰も「自分が遂行責任者(記号:B)だ」と考えていない業
     務がかなりあります。

     これでは業務が先に進むはずがありません。

     また、この例では見られませんが、自分が責任者と認識する人が1つの業務
     に何人もいる場合も、やはり問題です。

     そこで、このときに、問題の発見されたそれぞれの業務について、誰が遂行責
     任を負うべきかを検討します。

     同様に、「承認を与える」と考えている人が複数いる業務についても検討・調整
     を行います。

   4.「業務遂行責任者」の認識と各対象者の認識の照合
     すべての業務について遂行責任者が決まったら、他の幹部はそれぞれの遂
     行責任者が各人に対して期待している役割を果たしていかねばなりません。

     この点で認識のギャップがあると、また全体の動きがぎくしゃくしてしまうので、
     それぞれの認識を照合し、調整を行っていくわけです。

     まず、再度新しいフォーマットを用意し、記入欄に線を引いて上段と下段に分
     けて、各業務について
      ・遂行責任者の考える「他の各幹部の役割」を上の段に
      ・各幹部の認識している「自分の役割」を下の段に
     記入していきます(事例では、「生産計画の策定…」の行については、遂行責
     任者である「生産部長」のアンケート回答を上段に書き移す)

     次に、それぞれの欄の上段と下段を比較するわけです。

     事例では生産部長は開発部長に「C:限定責任」を負ってほしいと思っている
     のに、開発部長本人は「D:相談を受ける」だけでよいと思っているというような
     ギャップが発見できます。

     このようにして、ブレーンストーミング形式の討議で各々の役割を話し合い、調
     整ができたら、確定した役割をこれまでに用いてきたフォーマットに分析表と同
     じ形式で清書します。

     これが「職務分担表」です。

     これを用いることで、各人が自分の役割を明確に自覚し、また、お互いにどん
     な役割を期待し、どんな役割は期待すべきでないかを理解するという効果が
     期待できますので、個々の業務について経営陣のチームワークのとれた活動
     が可能になるでしょう。

役割分担表の作成手順

         

役割分担表の作成手順

  1.仕事の大小にかかわらず、すべての仕事(名称)の洗い出しをする(電気を
    点ける・消すといった小さなこともすべて)

  2.担当部門を書き出す(実際に部門がない場合は、自社に合った部門を作る)

  3.役割(業務)分担表の2に部門を埋める

  4.洗い出しをした仕事を部門ごとに埋めていく

  5.最後に氏名(担当者の名前)を記載する

  役割(業務)分担表作成活用による効果

   ■ 生産性の向上が図れる
   ■ 「売れる仕組み」ができる
   ■ 業務の標準化が図れる
   ■ 人材育成(トレーニング)がしやすくなる
   ■ マンパワーから組織(チーム)パワー体制にできる
   ■ 役割を明確にすることでムダ・ムラ・ムリの排除ができる

  役割分担表参考事例

  役割400.jpg