ユニークセリングポイント(USP)

「付加価値」の創出

■はじめに

 いまの日本企業の多くは、安定を求めすぎて活力を失っていないだろうか。

 衰退と繁栄の継続との、両者を分けるのは環境変化の程度の大小といった外部要因もあろうが、
 自らが変化を現実として受け止め、逃げずに立ち向かうか否かという内部要因によるところも大きい。

 ここでは、繁栄の源泉である「利益」について、どこから創出されるのかについて検討してみます。

□企業の将来性を計る指標

 企業にとって「利益」とは何でしょうか。

 利益とは、企業に投資された資本の増加額のことであり、企業活動を通じて獲得されるものです。

 資本主義の経済社会では、利益を上げられない企業は存続することはできないし、利益を創出する
 力が強い企業が、優れた企業とされる。

 利益、そして、企業の利益を創出する力を表すための「指標」には、さまざまなものがあります。

 まず、「当期純利益」は、企集の活動から得られた経済的な成果のうちの珠主の取り分であり、
 株主資本を増加させる要因になります。

 その「当期純利益」を「株主資本」で割ったものが、「自己資本利益率」(ROE)であり、株主
 から見た投資利益率を表しています。

 次に、「営業利益」は、売上高から、それに対応する売上原価と販売費および一般管理費を差し
 引いて求められる、言わば企業の本業から得られた利益です。

 この営業利益を売上高で割ったものが、「(売上高)営業利益率」です。

 この営業利益率は、売上高のうちどのくらいが利益に結びついているかを、示しています。

 まずは、日本企業の営業利益率とROEの推移を見てみます。

 1960年代から2000年にかけて、営業利益率やROEは、ほぼ一斉して低下してきた。

 その反省として、利益率重視の経営が必要とされ、近年、多くの日本企業は、利益率の改善に取り
 組んできました。

 その結果、2000年前後を境に、日本企業の利益率は上昇額向に転じました。

 しかし今では、日本企業の営業利益率や、株主へのリターンを示すROEは低迷し続けています。

 日本の株式市場は、世界の中でも際立って低迷していたのです。

 日本の上場企業では現在、ROEが長期で8%を上回る企業が半分にも満たない状況です。 

 その理由は圧倒的な事業マージンの低さ、つまり「事業で儲けていない」ことです。

 投資家から見た企業価値は、現在の収益性だけではなく、将来の収益性と成長性への期待によって
 決まります。

 それを考え合わせると、日本の株式市場の低迷は、投資家の日本企業の将来性に対する悲載的見方
 を表していると考えられます。

□「付加価値」が物語る企業の姿

 その原因について手がかりを得るために、日本企業の「付加価値」の創出状況を検討してみます。

 ここでいう「付加価値」とは、企業による経済活動から生み出される価値のことであり、売上高
 から外部に支払った費用を差し引いて求められるものです。

 その付加価値から、さらに人件費と賃借料・公租公課を差し引くと営業利益になります。

 言い換えれば、付加価値を源泉として、人件費として社員に、営業利益として投資家に、企業が
 獲得した価値が分配されるのです(ここでは議論の的を絞るために、支払利息や税額については
 省略している)。

 例えば、A社が、1年間で、外部から材料を1000万円で仕入れ、それを加工して製品にして、
 3000万円で販売したとします。

 材料以外の費用として、社員の人件費が800万円、工作桟検を稼動させるための電力科が100万円、
 土地の貸借料が200万円、借入金の支払利息が300万円かかったとします。

 そして、600万円(=3000万円-1000万円-800万円-100万円-200万円-300万円)の利益が
 上がった。

 するとA社が創出した付加価値は、1900万円(=3000万円-1000万円-100万円)となる。

 付加価値額の算定においては、人件費、賃借料、支払利息は、外部に支払った費用とはみなさない。

 材料費および電力科は、他企業の活動成果が、A社での生産のために投入されたことへの対価です。

 これに対して、人件費は「労働」、賃借料は「土地」、支払利息は「資本(借入資本)」という、
 A社の活動に使われた資源に対して獲得した付加価値を分配したと考える。

 また、利益は「資本(株主資本)」への分配額ということになる。

 すると分配された金額を足し合わせることで付加価値を求めることもできる。

 この場合は、利益に、人件費、賃借料および支払利息を加算して算出するので、
 1900万円(=600万円+800万円+200万円+300万円)となります。

 経済学的に説明すると、付加価値とは生産高から中間投入額を差し引いて算出されるものです。

 生産高は、売上高ベースで考え、モノだけでなくサービスの生産も含む。

 中間投入額とは、ある企業の生産する製品・サービスが他企業の生産のために使われた額です。

 また分配面から見た付加価値は、各生産要素への分配額を足し合わせて算出される。

 生産要素とは生産に用いられる資源であり、主要な生産要素として、労働、土地、資本が挙げられ
 ています。

 企業は生産要素を活用して付加価値を創出することで、社会の富の増大に貢献しているのであり、
 その貢献が経済社会での企業の存在意義です。

 つまり、付加価値は、社員や投資家への分配の元になるパイの大きさを示すものです。

 その意味で付加価値は、まさしく利益の源泉であり、豊かさの源泉なのです。

 日本企業の売上高付加価値率の推移(出典:財務省)を見ると、その動きは営業利益率と大きく
 異なっていたことがわかります。

 1980年代から2000年前後まで上昇傾向にあった売上高付加価値率は、最近の数年は低下している。

 これらの意味するところは何なのでしょうか。

 つまり、近年の日本企業の利益率向上は、日本企業が高い価値を創出するようになったためではなく、
 人件費として社員に分配する比率(労働分配率と呼ばれる)を減少させることによって、達成して
 きたものだといえます。

 これをもって、はたして企業の業績が改善してきたといえるのだろうか。

 ただしここでは、労働分配率を高めよ、と主張するわけではありません。

 近年、日本企業の一人当たり人件費は低下してきた。

 一方で、日本企業の利益率はいまだに低く、さらなる向上が求められている。

 これ以上、人件費を下げれば日本の豊かさは損なわれ、景気にも悪影響を与える。

 だが、利益率を下げるわけにもいかない。

 さらに近年の天然資源の価格高藤によって、日本企業の付加価値率は圧迫されている。

 日本企業がこのような厳しい状況にあることで、投資家は、その将来の成長性と収益性について
 悲観的にならざるをえないのです。

 しかし、我々までが、投資家的視点に立って悲観していても仕方がない。

 また、創出する価値が増えないことを前提とした、ゼロサムゲームの中で、社員が取るか投資家が
 取るか、と分配をめぐって対立しても仕方がない。

 大切なのは、日本企業が、豊かさの源泉である付加価値をいかにして創出するか、に焦点を当て、
 そのための施策を実行していくことです。

 ひとつの国で創出される付加価値の総額は、国内総生産(GDP)と呼ばれ、その国の経済規模や
 豊かさを表す指標として用いられている。

 個別の企業にとっても、「付加価値」は、利益と同様に、重視されるべき指標にほかならないのです。

□「人件費」はコストではなくリターン

 国内経済および企業が抱える生産性の問題を解決するためには、個々の企業における
 「イノべ-ション」が不可欠です。

 企業にとっての「イノべ-ション」とは、「事業の創造」によって「付加価値」を増大させること
 です。

 また、それらを支えるために組織改革によって企業内の活性化を行うことも、「イノべーション」
 といっていいでしょう。

 企業はさまざまなリソースの集合体であり、外部環境との相互作用の中で「付加価値」を創出する
 存在だと考えられています。

 利益の源泉としてのリソースを発見し実現する主体は、企業にとっての主要なリソースのひとつで
 ある「人」です。

 そして、社会の変化や技術の進歩に加えて、そのような企業の主体的活動自体も、相互作用によって
 企業にとっての外部環境を変化させていくのです。

 こうしたダイナミックな動きの中で、持続的な競争優位を実現するためには、さらに「人」が重要に
 なってくる。

 特に、新たなポジショニング、新たなビジネスデザインを創造する人。

 その人に機会を与え、力を発揮させ、育成する仕組みが大切になってくる。

 人件費は、その「人」に対する分配であり、「人」にとってみれば自分へのリターンです。

 それは、もちろん、労働市場の原理によって決定されるべきだと考えている。

 しかし、人件費は企業が創出する価値の分配であり、単なるコストとしてとらえるべきものではない。

 いたずらに、人件費を圧迫するような行動を誤って称賛しないためにも、また、価値創出において
 無意味な分配論にとらわれないためにも、利益だけではなく、付加価値に着目すべきです。

□「付加価値」を創出する人と仕組み

 そして、持続的な競争優位による付加価値の創出のために、「クリティカル・リソース」と「イノ
 べ-ション・スパイラル」という考え方を提唱する。

 「クリティカル・リソース」とは、企業の付加価値創出において、もっとも重要な役割を果たし、
 それを調達できるかどうかが企業の成長を左右する経営資源のことです。

 また、「イノべ-ション・スパイラル」とは、「つなぎ、試し、学ぶ」ことで、「クリティカル・
 リソース」を活性化させ、増殖させる仕組みです。

 「クリティカル・リソース」を可能にするのが、「イノべ-ション・リーダー」である。

 新製品、新サービス、新市場を創造し、社会に新たな価値を提示し、高い付加価値率を実現する。

 そして多数の「フォロワー」が参入し、キャッチアップしていく。

 それによって「イノべ-ション」の成果は社会に広がり、「付加価値」額が増大する。

 しかし、あまねく社会に広がっていくと、それは「イノべーション」ではなく 「常識」や「コモ
 ディティ」になり、価格プレミアムが低下することで参入企業の付加価値率は低下していく。

 こうした経済のダイナミズムの中で、米国は、ITや金融サービスにおいて多くのイノべ-ション・
 リーダーを生んできました。

 そうしたリーダー企業が自ら成長してきたことに加えて、周囲の企業にも波及効果を与え、連鎖的に
 イノべ-ションを生み出した。

 その背景には、米国の環境が世界中の「事業を創造する人々」を惹きつけてきたことがあり、それが
 米国の富の源泉になっていました。

 さらに、他国の企業のキャッチアップによって、IT産業、金融サービス産業における「イノべー
 ション」の成果は、世界中に広まったのです。

 新興産業国家の経済急成長によって世界経済は拡大しているが、それらの国の企業が、多くの産業に
 参入し、フォロワー間の境争は厳しくなっている。

 この状況の中で、日本経済の豊かさを維持するためには、より多くの日本企業が、いままで以上に、
 イノべ-ション・リーダーとなることが必要です。

 そのためには、日本の大企業を変えなければならない。

 日本の優れた人材の多くは、依然として一部上場などの大企業に所属していることが多く、しかも
 その優秀さが潜在化したままのことが多い。

 日本でも米国のようなベンチャー型の事業創造を広げていくべきであるという意見は常にある。

 しかし、現実の日本のベンチャー企業で成功しているもののほとんどが、米国のフォロワー型です。

 ベンチャーによる事業創造が活性化しない原因として、日本の安定志向、失敗することを許容しない
 文化、などが挙げられている。

□「事業を創造する力」の危機

 バブル崩壊後、日本経済が低迷している間に、EUの経済成長、BRICsなどの新興産業国家の興隆、
 天然資源の価格高騰による産出国への富の移転、などによって世界の経済地図は大きく塗り変わった。

 そして、日本経済の相対的地位は低下した。

 世界が日本を見る目、今では日本から見える景色が大きく変わってしまった。

 資本は、金融資本市場の発達と自己増殖メカニズムによって、過剰に供給されるようになり、投資
 機会を求めて世界中を飛び回っている。

 また、新興産業国家の人々のスキルの向上により、企業が利用可能な労働力は大幅に増大した。

 このように、資本も通常の労働も、大量供給されるグローバル経済の中にあって、「クリティカル・
 リソース」とは何なのでしょうか。

 それは、「事業を創造する人々」であると考える。

 事業の創造とは、新事業の創造だけでなく、既存の事業を大きく変革すること(事業の再創造)
 も含む。

 いまや、資本や労働は、使ってくれる事業機会を求めているのです。

 資本の力によって企業の経営権を取得しても、その事業を変革する人材がいなければ、成長はない。

 そして結局は、そうした人材が企業経営に強い影響力を持つことになる。

 繰り返しますが、過去、電機、工作機械、自動車産業などで、世界で成功してきた「日本企業」が、
 いままで、日本での付加価値創出を重視し、日本での労働により多くを分配してきたのは、日本の
 人材が「クリティカル・リソース」であったためです。

 それが、日本に誇りと活力を与え、より多くの分配を得ることによる豊かさをもたらしてきたわけ
 ですが、これは過去の経営環境の中の話である。

 現在、企業の活動それ自体は、国家に制約を受けるものではない。

 特に、企業を資本に対するリターンである利益の最大化を図る存在と見るのならば、国境など関係
 ありません。

 「日本企業」といえども、世界中でチャンスのある市場に進出し、もっとも最適な地域で事業に
 必要な機能を展開し、それらの地域で付加価値を創出すればよいのです。

 実際そうしてきたこの状態で、もし、日本の人材が「クリティカル・リソース」であり続けることが
 できないのならば、日本での付加価値の創出と分配にとらわれることは、企業にとって足かせで
 しかない。

 企業は、成長・存続していくためには、日本での付加価値創出にはこだわらず、日本の人材への
 分配も減少させるでしょう。

 もし、グローバル経済全体の観点というものがあるとしたら、それでも何ら問題ない。

 ただし、日本の豊かさは、もはや維持できない。

 日本の誇りは、文化的な面もさることながら、経済成長によって豊かな社会をつくってきたことと、
 一部の代表的な日本企業の世界市場での活躍によって支えられていたのではないでしょうか。

 豊かさが失われてしまったとき、日本は世界に何を誇れるのだろう。

 資本規制を復活させて、外資による日本企業の買収を防止しても、雇用規制によって、日本での
 顧用を促進しても、この問題の解決にはならない。

 逆に、グローバルな資本市場や労働市場とのリンクが絶たれることで、日本企業の競争条件が悪化
 するだけである。

 日本が、経済社会での誇りと豊かさを維持したいのならば、日本の中から、より多くの
 「クリティカル・リソース」たる人材を輩出するしかない。

 人材間の競争は激しくなっているが、世界経済の拡大によって全体のパイも大きくなっているのです。

 力を発拝できるチャンスも拡大している。

 現時点では、まだ多くの日本企業において、日本の人材のクリティカルさは失われていない。

 いま、取り返しがつかなくなる前に、日本企業の経営者の方々にお願いしたいのは、自ら事業の
 創造者でいていただきたいこと、そして、社内での創造への挑戦の機会を増やし、挑戦できるように
 会社の仕組みを変えていただきたい、ということです。

 ピーター・F・ドラッカーも、「監督者は制約と同居する。しかしリーダーは制約を除去する」と
 述べている。

 制約を除去して、「クリティカル・リソース」たる人材を増殖させていただきたい。

 そして、より多くの日本の人材が、顔を上げて、目線を高く持ち、事業の創造に挑戦されることを
 願っています。

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ユニークセリングポイント(USP)

自社の本当の強み
 

  ■自社の本当の強みとは

   ほとんどの社長は新規の見込み客などから、「御社の強みはどういった点です
   か?」という質問を受けた場合には、自社の優れている点をいくつもあげることが
   できると思います。

   しかし、そこでの答えは「相手に自社と取引したいと思わせるにはどうすれば効果
   的か」という対外的なアピールに重きが置かれていることが多いのではないでしょ
   うか。

   もちろんアピール材料として「自社の強みの見せ方」も重要ですが、会社の長期
   的な舵取りのためには、さらに深いレベルで自社の強みを捉える必要があります。

   ここではこの自社の「強み」について掘り下げて考えてみましょう。

  □本当の強みとは自社の将来を保証してくれるもの

   会社経営において、つねに自社の「強み」をいかした経営がなされているかどうか
   は非常に重要なポイントです。

   ここでいう「強み」とは、現在の自社のアピールポイントではありませんし、今期の
   売り上げ目標を達成してくれる要因のことでもありません。

   もっとも重要なのは、

    この部分さえしっかりしていれば、
    自社は今後とも長期間にわたって、存続・成長し続けることができる

   と社長が自信をもって言い切れる自社の 「核」となる部分のことです。

   しかしながら、そのような核を見極めることは容易ではありません。

   また、後述するように核となる部分は社内外の環境によっても次第に変化してい
   きますので、定期的な見直しも必要です。

   具体的に、自社の本当の強みについて以下のステップで確認してみます。

    (1)強みをできるだけ明確に特定する
          ↓
    (2)競合企業よりも本当に優れているかを確認する
          ↓
    (3)現状だけではなく、将来における強みも検討する
          ↓
    (4)強みを強化するための計画を策定する


   (1)強みをできるだけ明確に特定する

     自社の強みについて考えるときには、できるだけ強みを特定して把握すること
     が大切です。

     たとえばメーカーなどが「我が社の強みは技術力にある」とするときでも、どの 
     分野の技術力が強みなのかを特定しておかないと、強みをさらに高める施策
     に結びついていきません。

     「ローコストで大量生産する技術力」と「高付加価値のオーダーメイドに応えて
     いく技術力」とでは大きく異なります。

   (2)競合企業よりも本当に優れているかを確認する

     また、「自社の強みが商品開発力」にあると考える場合でも、「ユニークな商品
     を次々に設計する力」と「仕様通りに安定的に生産する力」では認識すべき強
     みは異なるでしょう。

     自社の強みを競合企業と比較するためには、さまざまな情報収集が必要にな
     ります。

     競合企業の製品やサービスを実際に利用したり、専門誌などによって業界動
     向をつねに把握しておかなければなりません。

     多くの社長すでにこのような情報収集を行っていると思いますが、大切なのは
     それをどれだけタイムリーに行っているかということです。

     たとえば競合企業が自社よりも優れた製品の販売を開始した場合、「その販
     売前に気づくか」、「販売直後に気づくか」、「他社製品に自社の顧客を奪われ
     てから気づくか」では、自社として対応可能な選択肢の幅は大きく異なってきます。

     またどうしても自社の強みについては「過大評価」してしまいがちですので、時
     には第三者からの客観的な評価を受けることも大切でしょう。

   (3)現状だけではなく、将来における強みも検討する

     厳しい経営環境をくぐり抜けて、会社がこれまで存続してきたのは、「過去」に
     おいては会社がその時代にマッチした何らかの「強み」をもっていたからに他
     なりません。

     しかし、これは将来に向けて会社存続を保証してくれるものではありません。

     現在の自社の強みがそのままの形で5年後、10年後も通用するとは通常は
     考えにくいでしょう。

     これは特定分野における強みの「度合い」だけの問題ではありません。

     たとえばAという精密機械製造のための熟練技術を「強み」として保有している
     会社が、今後もその熟練度合いをさらに高めていけば会社存続が保証される
     かといえばそうはなりません。

     それは世の中に圧倒的な「技術革新」が起こって、A製品がもつ欠点をすべて
     カバーする新しいBという次世代製品が生まれたり、消費者の「ライフスタイル
     の激変」などによってA製品に対するニーズがまったくなくなることも大いにあり
     得るからです。

     つまり既存の強みのレベルアップという「度合い」の問題だけではなく、既存と
     は異なる新たな強みという「質」そのものについても考慮する必要があるのです。

     たとえば昔は音楽も映像も記録媒体としてはテープが使われていました。

     この分野に関わるメーカーはテープ上にできるだけ高品質で記録するという目
     的のために、テープ自体もテープに記録するヘッドの部分についても改良を重
     ねてきました。

     しかし、ご存じのとおり、今ではデジタル技術の革新によって、音楽も映像も
     ハードディスクなどに保存することが当たり前になっています。

     つまり「テープに高品質に記録できる度合い」はいくら高めても強みとはいえな
     くなったのです。

     また、最近では消費者の環境意識が高まるなか、自動車メーカーでは「低燃
     費で環境に優しいエコカー」の開発にしのぎを削ってきています。

     自動車メーカーに製品を納入している中小企業にとっては、エコカーに対応し
     た技術開発が当面の「強み」にはなります。

     しかし、すでにハイブリット車の普及が加速しているように、近い将来には電気
     自動車が自動車の標準スタイルになる時代が必ずくるでしょう。

     その際には従来型の燃料自動車をエコ化する技術は、そのままでは電気自
     動車に対応できなくなることも十分に考えられます。

     つまりそれまで築き上げてきた燃料自動車製造における「強み」が通用しなく
     なる可能性があるということです。

     自社の強みについて検討するためには、このような将来的な環境変化につい
     ても十分に考慮し、必要に応じて、現時点では直接的には収益に結びつかな
     い「次世代の強み」についても育てていく必要があります。

       既存の強みが急速に価値を失うこともある

   (4)強みを強化するための計画を策定する

     自社の強みが明らかになったら、それらの強みを具体的にどのような手順で
     強化していくのかという計画策定に入ります。

     ここでは前述の「技術革新・ライフスタイルの転換点」なども意識した計画にす
     る必要があります。

     また、ここで重要になるのが「マイルストーン化」、「定量化」、「優先順位付け」
     です。

     まずは「マイルストーン化」ですが、これは自社の強みを数年後までどのような
     段階を経て獲得していくかについての道筋をつけるということです。

     たとえば自社の特定の製造技術を今後も強みとする場合、「1年後にはこのレ
     ベルの技術者を何人保有、3年後にはさらに何人‥」という具合に明確にして
     いきます。

     次に「定量化」ですが、これは後の進捗管理の段階でどれだけ計画通りに進
     んでいるかを、分かりやすくするために可能な限り目標を数値に置き換えてお
     くということです。

     たとえば、顧客サービスの充実を自社の強みとする場合、「3年後には地域で
     もっとも愛される店になる」という計画を掲げても、何をもってそうなったといえ
     るのか分かりません。

     「顧客満足度アンケートを3年後には10点満点申9.5点にする」など定量化す
     ることで、はじめてその進捗状況が把握できます。

     最後に「優先順位付け」です。

     前述のように自社の強みを高めていくためには、目前の競争に勝っていくため
     の短期的な強みの強化から次世代に向けた種まき的な強化まで、さまざまな
     レンジでの施策が必要になります。

     問題はこれらのバランスです。

     実際には現時点での自社の経営状況や現在の強みの発展性、次世代の強
     みが収益につながり始める時期などを考慮して優先順位付けすることになり
     ます。

     特に経営状況が思わしくない場合には長期的な施策は後回しにせざるを得な
     い場合もありますが、少なくともどのような条件がそろったら次世代の強みを
     本格的に育成していくかという目安はもっておくべきでしょう。

  □自社の強みを棚卸しする

   1.自社の価値はどのプロセスで生み出されているか

     自社の強みをさらに明確化するために、ここでは自社の強みを棚卸しするた
     めに「価値連鎖」という考え方を紹介しましょう。

     これは企業がその活動全体を通じて、どのような価値を生み出しているかを総
     合的に判断する手法です。

     たとえば不況のなか、消費者の節約志向は高まるばかりですが、世の中には
     「一斤が数千円のパン」を売って成功している会社もあります。

     普通のお店で売られているパンはせいぜい数百円程度ですから、このお店は
     約十倍の価値のあるパンを売っていることになります。

     おそらく特別な材料を使っているだろうことは容易に想像できます。

     また、お客さんに自社のパンがいかに安全でおいしいかという告知活動も上
     手に行っていることでしょう。

     さまざまなプロセスで自社の強みをいかし、商品に価値を加えることでこのよう
     な高額販売が可能となっているのです。

     価値連鎖の分析はこのような価値創出のプロセスをできるだけ分解して捉え
     ようとするものです。

     この分析を行うことで、自社の経営活動全体のなかのどのプロセスで価値を
     創出しているか(=もっとも強みを発揮しているか)ということが明らかになります。

     これはその強みをいかに高めていくかということだけではなく、強みを利用して
     新たな事業領域を探ることにもつながります。

     また、自社の価値連鎖を改めて見直した結果、現時点ではまったく価値を生
     み出していない(あるいは足を引っ張っている)、そして将来的にも大きな価値
     創出は期待できないと思われるプロセスがあれば、そのプロセスを得意として
     いる会社にアウトソーシングしてしまうという選択肢も生まれます。

   2.自社の価値連鎖を分析する

     業種業態によって違いはありますが、会社経営における価値創出の流れ(価
     値連鎖)はおおむね図のように整理することができます。

     たとえばある製造業者が前記の流れに沿って、価値連鎖分析を行ったところ、
     以下のような結果になったとします。

      ①購買物涜

       入手困難な貴重な原材料を仕入れるルートを確立している

      ②設計・製造

       顧客ニーズを忠実に商品化するための設計ノウハウがある

      ③出荷物流

       共同物流によりコスト削減などの取り組みをしているが改善の余地あり

      ④販売・マーケティング

       市場変化をタイムリーに把握する情報収集力がある

      ⑤サービス

       既存顧客へのフォローが不足しており、顧客流出比率が高い

      ⑥全般管理

       社員の成長を加速する人材育成システム・評価システムがある

     上記の結果から読み取れることは、この会社が生み出している価値はおもに
     ①②④⑥から創出されており、③および⑤、とりわけ⑤ではマイナスの価値が
     発生している可能性があります。

     このとき会社全体の価値を増大させる方向性としては、まず①②④⑥の強み
     については今後とも競合企業に対する優位性を確保することが考えられます。

     この4つのなかで特にどれに注力していくかについては、それぞれの費用対効
     果を試算して決めていきます。

     そして③⑤のうち、たとえば⑤については緊急課題として改善に取り組むが、
     ③については将来的にも自社の価値創出には貢献しにくいので、専門業者に
     アウトソーシングしてしまうということなども考えられます。

     このように自社の価値連鎖の分析ではそれぞれのステップごとの価値増大と
     ともに、全体としての価値の最大化も考慮する必要があります。

   3.強みを強化し新規事業につなげる

     価値連鎖分析によって特に自社にとって強みと思われる部分を強化すること
     で、新たなビジネス進出の可能性を検討することもできます。

     川上から川下までをカバーする大企業においては、特定の機能を担う部門を
     別会社化し、親会社だけではなく外部からも収益を獲得するというのは一般的
     な手法になっています。

     別会社化することで間接コスト負担が増すなどの問題点もありますが、中小企
     業においてもまずは自社内の一部門として新たな収益源を広げるという取り
     組みは可能でしょう。

     たとえば外食事業者が自社の強みを考えるときにまず目が向くのは、「最終的
     に顧客に提供する料理の味やサービスの質」ということになるでしょう。

     もちろんこれ自体は重要な要素ですが、もう少し上流にさかのぼれば、「購買
     物流」のなかの食材調達に強みを見いだすこともできます。

     特に最近の消費者は、料理にどのような材料を使っているかということに非常
     に敏感になっているため、仮に「安全・安心な食材を安価かつ安定的に調達で
     きる」というノウハウをもっていれば、それ自体が大きな強みになります。

     このように考えると外食事業そのものではなく、「購買物流」を自社の強みとし
     てさらに強化し、他の外食事業者、食品メーカー、小売業などにも確かな食材
     を提供する「食材提供業」という新規事業への取り組むことも考えられます。

     そのためには、「農協などの窓口との連携強化」、「契約栽培農家の直接開
     拓」、「自社農園の運営」などの施策が考えられるでしょう。

     さらに、多数の店舗を抱えるチェーン店では、店長やアルバイトをいかに短期
     間で成長させるかということが、非常に重要な要素になっています。

     また、多数の店舗を効率的にコントロールするためのチェーンオペレーション
     に関してのノウハウも蓄積されています。

     これらの人材育成やオペレーションに関するノウハウを活用して、直接競合し
     ない分野のチェーン店に対する支援ビジネスを行うことなども考えられます。

   ここまで述べてきたように自社の強みとは、たんに現時点で競合企業よりも優れ
   ていると思える部分ではなく、「この強みさえしっかりしていれば、自社は今後とも
   長期間にわたって、存続・成長し続けることができる」という会社の屋台骨ともいえ
   る部分です。

   景気低迷で今後も不透明感が増すなかにおいては、自社の強みをしっかりと見
   極めた経営が一層重要になってくるでしょう。


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   コンセプトのもと、Webスキルの習得方法、その後の「IT業界への転職」や
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ユニークセリングポイント(USP)

サービス力
 

  ■サービスの重要性

   重要となるのが、会社の独自性や差別化となる要因である。

   製品やサービスを開発する場合には、その会社しかできない独自性を持つことが
   重要なのです。

   そうでなければ、資本力のある会社が、同じ製品をすぐに作り出して市場を制して
   しまう。 

   食品メーカーの競争などはその良い例でしょう。

   その会社しかできない差別化要因をもつことで、競争力がつく。

   また、差別化要因が会社の位置づけとして決定し、顧客への浸透が進む。

   つまりブランド化である。

   だから自社では、何を差別化要因とするのかを徹底的に考える必要がある。

   マーケティングとは、差別化要因を見つけ、それを具現化する作業と言い換える
   こともできるのです。

  □コンセプトをつくる

   製品、サービスを独自化するには、コンセプトづくりが大事だ。

   コンセプトをひと言で言えば、“ものごとを生みだすワンメッセージ”である。

   すべてがこれに集約できる。

   なぜなら、分かりやすくなければ伝わらず、さらにユニークでなければ多くの人は
   気づくことはないからです。

   評判にならないし、多くの社員を動かすこともできない。

   例えば、今や工業製品や電化製品の分野などでは、どの会社でも技術力があ
   り、製造能力もあり、品質が高いものを生産することは可能だと言える。

   自動車業界も見れば分かる通り、1社がある新車で大ヒットをとばせば、半年も経
   たないうちに他社が同じ仕様の自動車を投入してくる。

   すると、もはや自動車メーカーの競争力の源泉は、技術力ではなく、デザインで
   あったり、ブランド力であったり、その自動車のフィーリングが大きな部分を占める
   ことになる。

   このような他社には真似が難しいソフト(アイデア)部分ならば、独自の差別化を
   することが可能なのです。

  □コンセプトづくりのポイント

   コンセプトづくりのポイントは、3つのポイントを押さえて検討することにある。

    1.ターゲット

      これは、購入するべき顧客層は誰かということです。

      誰が購入すると最も高い価値を感じるかを考えてみよう。

    2.利便性

      マーケティングではベネフィットといっている。

      これは、商品、サービスを得ることで、一番の利便性はどこにあるかを考える
      ことである。

      購入する目的は、何らかの利便性を得るための消費活動であるので、それ
      を追求するのです。

      しかし、ここで注意しなければならないのは、実用的な利便性よりも、その背
      後にある購入の心理を読むということである。

      これは、アンケート調査結果なども参考にして、未来の種をつかもう。

    3.気づきのキーワード

      これは、コンセプトは意外性が高くないと一般には浸透しない。

      だから、多くの消費者が共感する、意外性のあるキーワードを導き出してみ
      るのです。

      このワードは、最終的にプロモーション展開をする時に参考となる。

  □コンセプトを理解する

   コンセプトづくりは、製品開発やサービス開発の要である。

   このコンセプトが明確になることで、マーケティングプロモーションやチャネル開発
   が分かりやすくなる。

   例えば、広告コピーの考えの背景となるのが、このコンセプトになる。

   また、重点的に強化するチャネルなども、このコンセプトが柱になっている。

   だから、マーケティングでは、最初のコンセプトづくりが重要なポイントとなる。

  □パッケージ力を高める

   パッケージとは、もともと梱包や包装することを言うが、ここでは、様々な技術、要  
   素を1つのまとまり、固まりとして見せていくことができるという意味で考えるとい
   いでしょう。

   例えば、同じ技術であるならば、顧客は当然魅力的に映るほうの商品を選ぶ。

   そこで様々な技術、サービスを集めて、このようにすれば活用できるということを
   世の中に問わなければならない。

   これがライフスタイルの提案である。

   例えば、米アップル社の「iPod」について考えてみましょう。

   アップルのデジタル機器が入っている箱は、黒をベースに、製品写真、ロゴがシン
   プルに配置され、非常におしゃれである。

   彼らは、箱まで含めて商品であると考えており、そこには当然友達にプレゼントす
   るとか、子供の記念日にあげるといった需要も含まれている。

   商品を貰ったときに、思わず喜んでしまうという、サプライズまでを予想しているの
   である。

   また、iPodそのものが非常におしゃれである。

   品質ももちろん大事だが、それ以上にデザイン性が問われる時代である。

   黒と白を基調としたカラーリングは、他人に見せてもかっこいいと思わせる、感性
   に訴えかけるフォルムをしている。

   さらに、ライフスタイルの提案は、iPodだけの提案だけにとどまらない。

   iPodに音楽データを転送するためのパソコン上で動くソフトウェア「i-Tune(s 音
   楽管理ソフト:アイチューンズ)」を用意したり、音楽をネット上から購入するための
   「i-Tunesミュージックストア」の立ち上げなど、トータルなライフスタイルの提案を
   している点も重要だ。

  □商品、サービスをどういう形で提供するか

   企業が顧客に商品やサービスを提供する形には、分類のしかたにより様々な分
   け方があるが、顧客ニーズから考えた切り口を考えてみましょう。

    1.部品や素材で提供するパーツ型

    2.ソリューションで提供する

    3.パッケージで提供する

   このようにモノを提供する場合、3つの型のどれか、あるいは複合して提供するこ
   とになる。

   最近は、パッケージ型の優位性が年々高まっている。

   なぜなら、私たちの生活を彩るためには、1つの製品、1つの商品だけでは不十 
   分であり、すべてがグループとして機能する必要があるからです。

  □付加価値を高めた企業が有利

   商品やサービスの提供方法に3つの型があることを提示したが、結局デジタル
   ミュージック市場でアップルが有利になったのは、他社にまさる付加価値感を提
   供したからなのです。

   付加価値とは、希少性であったり、差異性であり、期待性のことである。

   この人しかできない、この会社しかできないという希少性。

   そして、この製品はほかと違うという差異性。

   また、この製品を触るとワクワクする、成長していることが分かるなどの期待性で
   ある。

   この3つの価値観が付加価値となって伝わったからヒットしたのである。

   あなたの会社でも、「パッケージ」を念頭に置きながら、付加価値を高めた製品、
   サービスを開発できないか、ぜひ考えてもらいたい。

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ユニークセリングポイント(USP)

USP(ユニークセリングポイント)とは? 


  ユニークセリングポイント(USP)とはマーケティング用語で、競合他社にない自社独自
  の売り(強み)、付加価値、差別化策
をいいます。
  
  ユニークセリングポイントはユニークセリングプロポジションともいいます。

  営業会社にとって、競合他社との違いを明確にしていかなければ埋没してしまいます。

  その解決策が他にない独自の売りとなるユニークセリングポイント(USP)の構築です。
   
  よそと違う「売り」を作る

   商売を成功させるための最大の秘訣は、よそにはない「売り」があること、よそとは
   違っていることです。

   商品でもサービスでも、よそにはないものを提供しなくてはならない。

   ほとんどの営業会社はただ漫然と、よそと同じようなものを、特に顧客からは同じとしか
   見えないものを売っている。

   よそとの違いがなければ市場でダイコンを売っているのと変わらない。

   大きな利益をあげようと思うなら、何とかして、よそと違う「売り」を作ることです。

   どこにでもある、すぐ手に入るようなものではだめ。

   ありふれたものを作っていては、よそとの違いは出せないからです。

   会社を立ち上げ、運営し、維持発展させる、そのあらゆる段階で、よそにない「売り」
   を生み出すということを、常に頭に置いておこう。

   製品やサービスの開発・生産から販売・納品まで、あらゆる段階で、よそとは違う視点が
   必要です。

   しかも単に違うというだけでなく、その違いを理解し評価してくれる大きなマーケッ
   ト(市場)がなければ、商品としての価値はない
   のです。

  □専門性は売りにならない

   お客様(見込み客)にとってあなたの専門性は当然と思っており、
           専門性を明確に評価できません。

   専門的サービスを提供する事業者の多くは、顧客は自らの専門性を買ってくれていると
          考えがちです。

   対応がスムースに問題なく解決しても、それが本当に優れたものかどうか彼らにはわから
   ないのであり、むしろ、専門家なら当然と思っているでしょう。

   しかし、対応にあたりあなたからの定期の経過報告の有無により、
   自分が大切に扱われているかどうかを感じ取るのです。

   あなたが売っているのは扱い商品・サービスではなく、むしろ人間関係なのです。 

   どのような商品・サービスを販売していても、最も重要なのがそれを扱うあなた
   (会社)なのです。

   訪問先における営業マン(社員)の態度はどうだろうか?

   組織人として、会社の代表であるという意識で臨んでいるでしょうか。

   組織人としての基本動作こそUSPとして武器になるのです。

   人が商品やサービスを購入するのは理屈や理論ではなく 感情であると言われています。

   たとえば、「良い商品・サービスが売れる」のではなく「良さそうに見えるものが売
   れる」のです。

   商品・サービスを購入しようと考えたとき、人はその商品を使ったことがないので、その
   商品の良さを知らないわけです。

   それなのに商品・サービスを購入するのは「その商品が良さそうだから買う」のです。

   人は商品への期待感という感情でものを購入します。

   そして、営業マンの好感のもてる態度に購入を決めたりもするのです。

   人は「よさそうに見える」、「好感のもてる」といった見た目で判断(感情)しているこ 
   とを忘れないでください。

   お客様はあなたの商品・サービスを買うのではなく、商品がもたらす利益(メリット)を
   買うのです。

   そして多くの場合、この点(USP)にこそ最も注カすべきなのです。
 
  付加価値

   価格を売りにするのではなく、「こんな品質とサービスが受けられますよ」と、顧客を
   教育するのがあなたの仕事です。

   それも価格を告げる前に、です。

   この考え方は、あなたの市場が厳しく競争の激しいものであれば、よけいに重要に
   なってくるでしょう。

   「売り」を作り出す方法は何十通りもあります。

   自社(店)の「売り」が見つからなかったり、「売り」はあっても今のままではそれを伝
   えるのが難しいようなら、何か意味のあるやり方で別の価値を付け加えるというのも、
   違いを作り出すための一つの方法になるでしょう。

   価値を付け加えるとは、顧客に何かプラスアルファのものを提供するということです。

   何かよそにはないもの、顧客がまったく予測していないものです。

   ただし、それが顧客にとって価値あるものでなくてはならない。

   それを受け取ることで、その分まで喜んでお金を払う気になってもらうためのものなの
   ですから。

   付加価値をつけるからこそ競争相手と差がつき、顧客は、価格が高くても「買って良かっ
   た、自分たちのことを考えてくれる会社だ」と感じるのです。
    
   □価値=品質+価格

   絶好のタイミングで新しいコンセプトを見つけ出してそれを製品化し、商品として
   成功させるのは、常に優秀な企業会社です。

   事業を成功させるためには、市場の教育は常に必要だ。

   しかし、市場に新しいコンセプトを一から教えるのと、お客様にあなたの商品の「売り」
   はどこで、なぜよそで買うよりあなたから買った方がいいのかを教えるだけですむ
   のとでは、コストに大きな差が出るのです。
 
   あなたの提供する商品がすでに市場に理解されているか、たとえまだでも簡単に
   理解できるものならば、あなたの目標は、お客様に、なぜあなたから買うべきかを
   教育するということになります。

   つまり、なぜ取引の相手としてあなたなり、あなたの会社なりを選ぶかという、確固
   とした、なるほどと思わせる理由を提示するのである。

   この重要な教育ツールがUSPです。

   事業を成功させるにはマーケット教育が不可欠だということを理解しておくことです。

   ただし、そのためのコストが高くなってはいけない。

   何か新しいものを売り出そうと思ったら、商品の選択は慎重にしましょう。

   あなたにとっては新しくてわくわくするような商品かもしれないが、だからといって

   必ずしも売れるということにはならないからです。

   このリスクは大きい。

   それよりも、すでに誰もがよく知っているもので、それを改良したり新しくしたりした
   ものの方が、ふつうはリスクが小さいのです。

   いちばん大切なことは、マーケティングは自分の商品やサービスにではなく、顧客
   のニーズに焦点を当てるものです。

   顧客が求めるのは、自分たちのニーズに応えてくれるものであって、あなたのニー
   ズに応えるものではないのです。

   これがマーケティングのすべて。

   顧客のニーズを確認し、それにアプローチして応えていくこと。

   常に顧客の立場に立ち、いつでもそのニーズを満足させられるようにしておくこと。

   会社経営とはそういうものだ。

   強力で説得力のあるUSPを作り、その約束をしっかり守るようにしていけば、すぐ

   に希望する水準の価格をつけられるようになります。

   もちろん一部には離れていく顧客、あなたの会社とはもう取引をしないという顧客
   も出てくるでしょう。

   しかし、それで構わないのです。

   顧客によってはこちらの利益にならないところもあるのです。

   そのようなところには、よそへ流れていってもらえばいい。

   利益にならないところを相手に無理してサービスを続けても、あなたにとってのメリ
   ットは少ないのです。

   値段だけでものを買うという顧客はほとんどいません。

   「安物買い」の顧客にしても、安い買い物がいい買い物とは限らないことに気づき
   始めています。

   顧客が探しているのは「最も価値あるもの」なのです。

   常にしたがうべき基本法則は、「価値あるもの」です。

   そして、USPを作ることで余分な費用はほとんどかかりません。

  □出会い頭で勝負は決まる

   あなた(会社)が見込み客と出会うあらゆる接点を洗い直しましょう。

   出会いは受付窓口、名刺、会社のビルや店舗やオフィス、パンフレット、会合、営業の
   電話やプレゼンテーション

   こうした出会いのポイントに、あなたが仕事を獲得できるかどうかがかかっていると
   いっていいでしょう。

   出会いの瞬間を1つでもないがしろにしてはなりません。

   それが唯一のチャンスかもしれないからです。

  □フィーリングこそサービスの決め手

   多くのお客様(見込み客)がサービス業の会社を選択するとき、彼らはその会社の
   実績や評判、あるいは業界での地位を買っているわけではありません。

   サービス業にとって重要なのは人間関係であり、その前提となるのが「見た目」であり、
   人間関係とはフィーリング(好印象)です。
   
   メラビアンは初対面の人物を認識する割合について、

   人間の五感は視覚と聴覚で93%を占め、言葉(文字)だけでは、7%しか相手には伝
   わらない。
    (メラビアンの法則)

     言葉7%(言葉そのものの意味や話の内容)

     声38%(声の大きさや高さ、強弱、話すスピード、イントネーション)

     外見55%(表情、動作、立ち振る舞い、しぐさ、服装)

   人は多くの場合、見かけ、つまり、第一印象で人を判断してしまいます。

   人は相手の考えや意見を聞くとき、無意識に外見から受ける第一印象に基づいて、話
   の内容を真剣に聞くかどうかを判断していることは確かです。

   営業の立場からすると、まず外見で相手に良い印象を与えれば、相手は話の内容に
   耳を傾け、もっと話をしてみたいという気持ちになり、よりスムーズに話の内容や考えを
   伝えることができるようになるのです。

   自分の気持ちや考えをきちんと伝えるためには、この外見や、第一印象の重要性
   上手に活用することはとても大切なことです。

   第一印象ほど怖いものはないのです。


  □ユニークセリングポイント(差別化、強み)があなたの
    ポジション 

   ・あなたは見込み客の心に自分を位置づけ
    (ポジショニング)なければならない。

   ・そのポジショニングは「他にない」一つの単
    純なメッセージであること。

   ・そのポジショニングは競合に対して差別化
    するものでなければならない。
     
   小さなサービス会社は「小さい」という点から
   出発しなければなりません。

   その利点を強調することです。

   フットワークの軽さや、個々の仕事への目配りの良さ、などを。


   □存在感を示し続ける

   サービス業において、多くの場合顧客がサービスを必要とするのにワクワクするようなこ
   とはありません。

   家屋の破損、歯痛、自社(店)で雇う税理士(会計士)、万一に備えるための保険など。

   治療で歯の痛みが治っても、事故を起こし、満足の行く対応であっても、一度満足してし
   まえば良いサービスを思い出させるようなモノは何もないのです。

   大切な保険証書はファイルに綴じ込まれたままで何をしてくれるわけでもありません。

   あなた(会社)が提供したサービスが継続的に役立っていることを顧客に意識させていま
   せん。

   あなたは「存在感を示し続けること」で顧客満足を獲得していくべきです。

   あなたが顧客に提供して喜んでもらったサービスを思い出させ、あなたがまだ頼りにでき
   ることをアピールしましょう。

   あなた(会社)が記事になったこと、マスコミに報道されたこと、良いニュースはどんな
   些細なことでも伝えましょう。

   伝え方は数多くあるはずです。

   ファックス、ニュースレター、ハガキ、お客様の声 等々。

   お客様の目に入らなければ、あなたは存在しないも同然なのです。

   難しいことはありません。

   上記のことを継続実行することが、あなたのユニークセリングポイント(USP)となるの
   です。
 
  □ポジショニング

   顧客ニーズが多様化・複雑化している現在、販売の土俵を決めて戦力を集中しなければ
   なりません。

   万人を対象に、あなたの扱う商品・サービスを販売すべきではありません。

   その商品・サービスを、どのような相手に、どのように販売するか、明確に設定すること
   です。

   市場のどこで勝負をかけるか、「販売する土俵」(他店と違う土俵)を設定することが
   ポジショニングです。

   ポジショニングを明確にしなければ、自分がどこで誰を相手に勝負しているかもわか
   らず、ただ時間に流されて毎日が忙しいだけになってしまいます。

   ポジションを決め、ターゲットを明確に定め、そのターゲットに向けてもっとも効果の高
   い販売戦略を展開していきます。

   ポジションを明確に設定しないと成功の確率がなかなか上がりません。

   あらかじめ攻める市場を狭く限定し、その市場のニーズ・ウォンツを見つけ(作りだ
   す)、どんな提案が喜ばれ感動されるかを準備し、集中していく作戦こそが成功をもた
   らすのです。

   あなたのポジション、マーケットを明確にせず営業を推進していくことは、“下手な鉄砲
   も数打ちゃ当る”方式の「努力すれど成果あがらず」という結果に終わってしまいます。

   あなたの土俵設定(セグメンテーションマーケットを細分化)の基本は、あなたの商品
   がどこを狙うべきかといった、ポジショニングを決めることです。 

  ■USP(Unique Selling Point)

   訳すと、「競合他社にない独自のウリ・強み」です。

   営業会社にとって他との違いを明確にしていかなければ埋没してしまいます。

   他の会社には提供できない、あなたならではの商品やサービスとはいったい何ですか?

   これを短い言葉でわかりやすく表現したものが、USPです。

   商売を成功させるための最大の秘訣は、よそにはない「売り」があること、よそとは
   違っていることです。

   競争相手が多ければ多いほど(つまり、あなたがその他大勢の一員であればある
   ほど)ユニークセリングポイント(USP)は重要になってきます。

   一般的なもっとも成功した有名なUSPにドミノピザがあります。

   「30分以内でお届けできなったときには代金はいただきません!」

   まだ宅配ピザというものが浸透していない時に、このUSPはものすごい短期間に宅配
   ピザの存在を日本中に知らしめる、注文してみようと思うようになる力を発揮しました。

   宅配にありがちな「遅いのではないか?」「届く頃には冷めててまずいのではないか?」
   という顧客の不安をものの見事に払拭し、ピザの宅配をアピールしました。

   また、ある仕出し弁当屋がありました。

   味は大して美味しくありません。当然、売れませんでした。

   しかし味も何も一切変えずに、「葬儀専門の仕出し弁当屋」にしただけで、売上が急速に
   伸びたそうです。

   なぜニッチを探すことがそのまま売上の向上に直結するかと言えば、顧客があなたの
   商品を購入するシーンがより明確になるからです。

   ただ「弁当を頼む」のではなく、「葬儀の時に弁当を頼む」と言った方が、よほど具体的
   に注文するイメージが沸くのではないのでしょうか?

   顧客は誰も、“一般的な”商品やサービスを探しているのではありません。

   “自分のための”商品を探しているのです。

   「これは、あなたのための商品です。」と言ってくれる人を待っているのです。

   優れたユニークセリングポイント(USP)を見つけても、すぐに競争相手が真似をして
   同じものを提供するようになります。

   すると、あなたはもう一歩進めて、さらに新しい付加価値を顧客に提示して、買ってもら
   うようにしなければならないのです。

   事業を成功させるには、人のニーズや望みを認識し、それを満足させる方法を見つける
   ことに長けていなくてはなりません。

   それをいつも、よそよりも速く、安価に、上手くできて、手軽で、信用がおけて、誠実な
   ら、必ず大きな利益が得られるようになるでしょう。

   顧客の本当のニーズや望みがどこにあって、どんな問題を抱えていて、どうしたら解決を
   助けられるのかが、見抜けるはずです。

   こうしたことがわかっていれば、後はあなたの専門分野でのスキルや知識を応用して、
   ユニーク(独自)な解決策を提供すればいいのです。

   そうすれば必ず売れるのです。

   ただし、商品ありきではありません。

   問題解決業であるあなたが商品を売るのは後です。

   お客様の抱える問題の解決の手段として、あなたの商品・サービスがあるのです。

   あなたと取引をしたことのないお客様から見れば、あなたと競合他社の商品との間
   には、何の違いもないと思っているのです。

   言い換えるなら、あなたは自分で思っている以上にありふれているということです。

   お客様の目から見て、まったくありふれたものであるなら、あなたの望むような結果には
   ならないのです。

   お客様の立場から言えば、似たり寄ったりなら、あえてあなたに替えるといったリスクを
   冒しません。
 
   あなたに「売り」がないと思ったら、やるべきことはただ一つ売り」を作ることで
   す。

   そのためには、自分に問いかけてみてください。「なぜ同業他社ではなくうちから買って
   くれるのか?」

   これこそは、事業を成功させる秘訣なのです。

   そして、一部の同業他社がとてつもなく大きく増収している最大の理由でもあります。

   彼らは、よそとの違いが利益を生み出すということを知っているのです。

   独自のUSPを開発するためには、違いを出すために自分に何ができるのか、何を変え
   られるのかを見つけることです。

   手始めに、顧客ないし潜在顧客と話すことです。

   話せば教えてくれるはずです。

   それも無料で。

   出向いていって尋ねてみましょう。

   あなたの会社(店)や商品や業界そのものについて、どのような不安、不満、望み、
   関心があるのか、聞いてみることです。

   それも必ず顔を合わせて、可能な限り自分で直接尋ねてみることです。

   自分の提供する商品やサービスに何かよそとの違いを見つけるというのは、初めは難
   しいかもしれません。

   しかし、たとえ難しくても探し続けなければいけないのです。

   よそとは違った、独自性のある存在でなくてはなりません。

   USPを作成するのに、以下の9点を参考にして
   みてください。

    1.広い選択肢

    2.大幅なディスカウント

    3.的確なアドバイスや補助

    4.利便性(ロケーション、豊富な在庫、配達の
      早さなど)

    5.最高級の製品(サービス)

    6.迅速なサービス

    7.特別な各種サービス

    8.長期的な保証、または広範囲にわたる保証

    9.その他、ライバルには提供できない特別な点、
      有形・無形の利益、価値のある特典(ニュースレター、礼状)

   セリングポイントは、その商品・サービスの他に秀でた特徴や利点であり、お客様に
   いかなる利益を持たらし、その購入意欲をかき立てるかのポイントである。

   換言すればお客の購入理由です。

   このニーズ(直接購入理由)とその他の環境、気分など(間接購入理由)が合致したとき
   お客様は購入し採用するのです。

   従ってセールスマンがお客の前でセリングポイントを話すということはお客が買って
   得する根拠、即ち、直接購入理由を話すことに他ならないのです。

 

  ■セリングポイントづくりの手順

   1) 当該商品及びサービスに関する調査分析

    (1)アンケート、インタビューあるいは営業同行を通じて、商品及びサービスに
      関する情報をできる限り正確に抽出する。

    (2)その調査に基づき、最近の購入客の購入理由、断わり客の断わり理由、ラ
      イバルと比較しての長所、短所を一覧表にまとめる。

   2) セリングポイントの整理

    (1)調査、分析で作成した表を基に、実際の営業活動で顧客のニーズに合わせ
      てわかりやすく説明するためのよく整理されたセリングポイント整理表をつく
      る。

      セリングポイントは実際の商談で相手に納得してもらわなければなりませ
      ん。

      そのためには商品の特徴がいかなる理由で、相手の利益に結びつくかを明
      確に整理する必要があります。 

      FABシート(製品、椅子のFABシート)は、この点ですぐれた手法です。

    (2)FAB表に基づき、これをつなぎ合わせセリングポイント文を作る。

      ① 骨組がスチール製ですので丈夫になっております。つまり長もちして経済
        的です。

      ② 背もたれが傾斜していますので楽に坐れます。つまり、長時間の会議・研
        修会に向いております。

      ③ 坐部が布張りです。ということは、坐り心地がよく、長時間の会議に適して
        おります。

      ④ クッションが入っており、疲れがありませんので、会議・研修に集中できる
        ということです。

      ⑤ 茶色ということは、床や壁の色調にマッチして部屋のイメージアップに貢
        献しております。

      ⑥ 足の先端にすべり止めがついていますので、床に傷をつけません。つま
        り床の美観を保つことが出来ます。

 

 

    <利益(メリット)の代表的なもの>

     キーワード ・・・・・・ SPACE
                   (スペース) 

     S=Safety(安心、安全、安定)

     P=Performance(品質、機能、効果)

     A=Appearance(外観、イメージ)

     C=Comfort(気分、安楽、快楽)

     E=Economy(経済性、金銭の節約) 

    お客様は商品を買うのではなく、商品がもたらす
    利益(メリット、ベネフィット)を買うのです。

    従って、お客の利益は何かということを的確に把握して、利益主張をしなければなら
    ない。

    製品やサービスを提供することによりお客がどんな問題や悩みが解決できるか、
    どんな欲求を充足できるか、どんなメリットを生み出せるか、つまり「お客のニーズを
    みたすために何が貢献できるか」を明確に利益主張しなくてはなりません。

    <お客様メリットの具体例>

     ① 金銭・時間が節約できる

     ② 利益倍増に貢献する

     ③ (会社の)イメージアップに役立つ

     ④ 感じよく働ける

     ⑤ 仕事の達成度が多くなる

     ⑥ 効率がよくなり、お店が繁盛する 

     ⑦ 省力化ができる(人手を少なくできる)

     ⑧ 作業工程の合理化ができる

     ⑨ 生産性の向上に貢献する

     ⑩ 作業改善につながる

     ⑪ コストダウンできる

     ⑫ 事務の効率化を通じ会社・従業員のプラスになる

     ⑬ 競合他社との差別化ができる

     ⑭ 業界での主導権をとる

     ⑮ 担当者の個人的満足(ES)を満たせる

     ⑯ ゆき届いた技術とアフターサービスができる

     ⑰ 簡単な使用法である

     ⑱ 不良品の削減ができる

     ⑲ 信用が増大する

     ⑳ 従業員によろこばれる

   以上のように、あなたの扱う商品・サービスはお客様の抱える問題や悩み、願望を
   解決するための手段であり、商品・サービスが目的であってはなりません。

   ぜひ早急にあなたのUSPを考えてみてください。

   出来上がったUSPがあなた(会社)のスローガンとなり、競合他社との差別化策となり
   ます。

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静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
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経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
少しでも多くの企業が、このような危機に見舞われず、最悪の事態を招く
ことのないよう、私ども専門家集団は事業運営に欠かすことのできない
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