〒422-8067 静岡県静岡市駿河区南町2-26-501
・モチベーション=業績
・部下が伸びるしかり方
・ほめ方で部下が伸びる
・人材は最大の経営資源
・組織のモチベーションを向上させる
・モチベーションマネジメント
・女性社員のモチベーションを高める
・社員の正しいほめ方、叱り方
・社員のやる気を引き出す
・女性社員の活用
・全社員を活かす会社
・部下が考える理想の上司
・部下に嫌われる行動
・社員が会社を辞める時
■モチベーションマネジメント
ドラッカー博士は、業績(成果)をあげることは習慣であるといっています。
組織が成果をあげるのは、優秀な人がいるからではなく、成果をあげる習慣があるからだ。
組織においては、より複雑なコミュニケーションと意思決定が日々繰り返されていますが、コミュ
ニケーションの良し悪しでモチベーションは変わってくるのです。
好業績を持続している企業にいえることは、そうでないところと比較し、社員のモチベーションの
高さが決定的に違うということです。
社長、部門責任者が最も重視すべきは「社員のモチベーションを高める経営である」ことです。
社員のモチベーションが低下すれば、お客様への対応態度にも影響し、やがてお客様の足は遠のき、
結果的に他の誠実な社員にも伝播していくのです。
そして、モチベーションが低い会社(店)の離職率は高いという結果が示されており、その離職する
社員の能力が高いということです。
なぜ、社員のモチベーションは低下するのでしょう。
厳しい経済環境になればなるほど、社員のモチべ-ションの高低が事業所の盛衰の要因となって
くる今、社員のモチベーションは年々低下してきているようです。
2011年の例では、オリンパス、大王製紙などの上場企業の不祥事は既にご存知でしょう。
経営者による不正が多くのステークホルダーに損害を与え、一生懸命働いている社員のモチベー
ションが最悪なのは言うまでもありません。
このような例にならないまでも、近年の社員のやる気が低下している最大要因は、経営者や上司の
経営姿勢や言動にあると言われています。
最も多かったのは「経営者や上司への信頼感をなくした時」(63.3%)、次に「賃金や処遇に対する
不満が生じた時」(50.6%)、3位が「職場の人間関係が悪化した時」(40.8%)という結果が出て
います。
このことからも、経営者や上司が部下の信頼を得ることができれば、社員のモチベーションが自然と
上がり、それは必然的に業績アップに繋がってくるということです。
既にご承知でしょうが社員のモチベーションが高いことはいいこと尽くめです。
業績、社内のコミュニケーション、愛社精神、ES(従業員満足)、CS(顧客満足)がアップするのです。
前述のP.F.ドラッカーの言葉「組織が成果をあげるのは、優秀な人がいるからではなく、成果をあげる
習慣があるからだ。」からも理解できると思います。
さらにドラッカーは人間関係づくり、先々の準備や計画、サービスの改善、健康の維持、能力の
向上…これらに時間を使わなければ、いつか何倍もの大きさで“緊急事項”として再登場してくる
と言っています。
モチべーションを高めることが強く求められている近年、どうしたら社員のやりがい・生きがいを
高めることができるでしょうか。
厚生労働省の調査によると、中学、高校、大学を卒業した後、3年以内に離職する割合は、それぞれ
約7割、5割、3割で推移しており、いわゆる「七五三」といわれる現象があるそうです。
また、公益財団法人日本生産性本部が新入社員を対象に「働くことの意識」について調査したところ、
「職場で感じる生きがい」についての設問では、上位では「仕事がおもしろいと感じるとき」(24.3%)、
「自分の仕事を達成したとき」(23.3%)、「自分が進歩向上していると感じるとき」(19.1%)と続き
“自分自身の充実感”を重視する傾向がうかがえます。
さらに、経営者や上司の経営姿勢や言動の次に社員のモチべ-ションを低下させる要因に、貸金や
処遇に対する不満があることも大きいといえます。
モチべーションを高めるためには形から入ることをお勧めします。
社会人・組織人として必要な基本動作を徹底すること、トップ・責任者が社員のモチベーションを
高めることが役割(使命)と肝に銘じ、経営活動に取り組む姿勢が欠かせません。
これとは逆に、「自社の業績を高め、会社を成長発展させることが最優先で、社員への愛や社員の
幸福を実現しようという気持ちがまったく感じられない経営を実践していけば、社員の会社への不平
・不満・不信感を増幅させてしまうのです。
経済環境が厳しさを増すほど本物が求められてきます。
そのためには「人材」ではなく「人財」の育成に取り組むことが急務となります。
従業員満足を実現させるためには中長期の計画に基づいた仕組みづくりが必要となります。
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■なぜしかることは難しいのか
1.難しいしかり方
「部下はしかるよりもほめることこそが伸びる秘訣だ」「2回ほめてl回しかるくらいの割合がちょうど
いい」「タイミングよくほめる・しかることが部下のモチべ-ションを上げる」「最近は、部下をしか
ることができない管理者が増えている」といった部下のほめ方、しかり方のコツに類するさまざまな
意見を、インターネット上や雑誌などで頻繁に見かけます。
書店などで「部下のほめ方、しかり方」に関連する書籍を目にする機会も少なくありません。
人をほめること、しかることはそれほどに難しく、管理者にとって気を遣うことなのです。
以降では、しかり方にポイントを置いて整理し、より効果的なしかり方や言葉について再考して
みます。
2.人をしかるのはなぜ難しいのか
人をほめることもしかることも苦手だという管理者は多いことでしょう。
中には、不得意どころかほめる・しかるが全くできない人もいます。
確かにほめること、しかることが難しいのは事実ではあります。
しかしそれが苦手意識にまで達し、管理者としてその行為にためらいが生じてしまっては、適切な
タイミングでほめること、しかることができなくなってしまいます。
これでは、部下が成長するチャンスを逃す結果になります。
それでは、なぜほめること、しかることは難しいのでしょうか?
ここでは「しかることをなぜ難しいと感じるのか」について、感情の動きの一例を挙げてみましょう。
<なぜしかることを難しく感じるのか>
・しかるという行動は「負の感情」の発露です。
・負の感情を相手に伝えるのはエネルギーが必要です。
・それだけに、伝え方やタイミングが難しいものです。
・言葉の使い方を間違えれば相手を傷つけてしまうかもしれません。
・部下の性格によっては萎縮してしまい、かえって逆効果になることがあります。
・相手を傷つければ嫌われることがあります。
・部下に嫌われるのはいやなものです。
・部下が萎縮したら戦力的にもマイナスです。
・嫌われない、萎縮させないしかり方を探しがちです。
・よいしかり方がなかなか思い浮かびません。
・しかった後、自己嫌悪に陥いってしまいます。
・なんとかしからずに済ませる方法はないだろうかと考えてしまいます。
結果… 「上手にしかるのは難しい」となります。
上記に挙げた以外にも、しかることに対する苦手意識の理由はあると思います。
しかし、多くの場合はおおむね前記のような理由でしかることをためらっているようです。
しかることは部下にマイナスの話をすることであり、しかる側にも勇気が必要なのは言うまでも
ありません。
しかるという行為に苦手意識が生じてしまう理由を改めて考えてみると、その多くは部下に対して
感情をぶつけてしまうことへのためらいが理由となっているようです。
しかし、部下をしかることの本来の意味を考えれば、実は決してその行為は、心理的な重荷となる
ようなものではありません。
それでは、しかる意味とは何なのでしょうか?
以降で、そのことを考えてみます。
□しかり上手になるための心構え
1.しかることの意味を考えよう
しかることの意味とは、部下の誤りや正すべき点を指摘した上で、意織や行動の変化を促して最終的
には部下自身を成長させることにあります。
たとえ、1回しかることで成長とまではいかなくとも、せめてしかることによって部下に足りない点
などを気付かせる効果は期待したいところです。
確かに、人の意識を変え、行動を変えるのは難しいことであり、しかることを部下の成長にまでつな
げていくことは、大きな精神的エネルギーを必要とするでしょう。
しかし、しかることはあくまでも本人の注意を喚起させることや成長を思って行うことだと考えれば、
本来ならばそこにマイナスの感情が入り込む必要はないはずです。
まずは、しかるという行為の意味を考えてみてください。
本人のためを思って心を鬼にしてしかっているのならば、しかるという行為は前向きのエネルギーこそ
必要であれ、心理的な負担になることはないのです。
ポイント:しかることの意味は部下に注意を喚起して成長を促すことにあります。
2.「しかる」ことと「怒る」こと
「しかる」と「怒る」の違いを認識しておきましょう。
これは、しかり方を考える上で最も基本的なことです。
端的にいえば、「しかる」は相手の行動をとがめて改めさせる、または正しい方向に導くという意味を
持っているのに対し、「怒る」は腹立たしさにまかせて相手に感情をぶつける行為であるといえます。
前述したように、しかることの意味は部下に注意を喚起して成長を促すことにあります。
すなわち、しかるという行為は管理者と部下に相互理解なくしては成り立たないわけです。
これに対して、一方的に感情をぶつけて怒ることは容易であり、相手不在でも成り立つ行為です。
一時の感情にまかせて怒れば、その場は管理者として溜飲が下がるでしょう。
しかし、それによって部下は萎縮してしまうかもしれません。
今後どうすべきかという解決策を提示しないことで、部下の新たな成長の目を摘み取ってしまう恐れも
あります。
あるいは、感情にまかせて怒ってしまったことで、管理者自身に公開の思いが生じてしまい、しかる
ことに対して苦手意識ができてしまうかもしれません。
怒りは最も原始的な感情であり、怒りの感情をぶつけることは相手の心理に直接訴えかける効果を持ち
ます。
ですから、部下を怒ることは単純なミスの防止などに対して一時的には効果があるでしょう。
しかし、怒ってしまう前にまずは一呼吸置いて、上手なしかり方を考えてみましょう。
上手なしかり方ができれば、部下は成長のきっかけがつかめるかもしれません。
また、怒らずにしかることで、管理者と部下の信頼関係も深まることになるでしょう。
いきなりしかる前に、まず部下に「まずは落ち着いて考えてみよう」「今回の経緯を改めて説明して
くれないか」などの言葉をかけることで、管理者自身が感情の高ぶりを抑える時間を稼ぐと同時に、
状況も確認することができます。
しかる前にトイレに行って、自分の顔を鏡で見て表情を確認し、顔を洗ってみるのもよいでしょう。
最悪なのは、部下が「なぜ怒られているのかが分からない」ことです。
問題点を認識させ、気付きを与えることがしかることの重要なポイントです。
部下にわけの分からない恐怖心を与えてしまわないためにも、このポイントは意識するよう心がけ
ましょう。
ポイント:「怒る」のではなく 「しかる」。
しかる前にまずは一呼吸、落ち着く時間を自分自身に与えます。
3.相手をやり込めて追い詰めるのは駄目
しかるとき、どんなに部下の仕事の進め方に同居があっても、相手を完全にやり込めてしまうような
しかり方はよくありません。
たとえ怒りの感情を抑えて冷静にしかっているとしても、相手を追い詰めて逃げ場をなくしてしまう
ようなやり方は避けましょう。
しかられる側からみれば、しかられている時点で自分が何らかの不手際があったことは認識できている
はずで
その上で完全にやり込められてしまっては、自身の人格を否定されたとさえ感じてしまうでしょう。
そうしたことが繰り返されれば、管理者に対する部下の信頼も失いかねません。
しかるのは、部下を懲らしめるためではありません。
時には見せしめ的なしかりもあるかもしれませんが、その場合でも、部下に恥をかかせることがしかる
目的ではなく、必ずその後の意識変化と成長に対する期待があるはずです。
しかることば論理を追求するゲームでもなければ、部下に精神的な打撃を与えることでもないことを、
常に意識しておきましょう。
部下が精神的に参ってしまって仕事に支障を来すようなことになれば、負担は管理者自身にはね返って
くるのです。
ポイント:しかるときは相手を追い詰めない。
部下の精神的ダメージは結局自分に戻ってきます。
4.謝らせようとしても効果は少ない
部下をしかっていると、真摯(しんし)な態度で「すみません、以後気を付けます」と言われることは
よくあります。
それで、部下も十分に反省していると考えて「分かった。以後は気を付けてくれ」と一言いい、そこで
しかるのを切り上げることもあるでしょう。
しかし、その後も同じようなミスが減らず、そのたびに「すみません、以後気を付けます」という謝罪
の言葉を換り返すだけの部下もいます。
この部下は「謝罪」という、しかられることから解放される手段に気付いているのです。
この部下は、とにかく反省して謝ってしまえば「この場からは解放される」ため、謝罪の言葉を口に
するのだと考えてよいでしょう。
こんなとき、管理者は「謝ってばかりじゃ意味がないんだ!」と、謝るという行為に対してしかっては
いけません。
管理者は「謝罪は管理者に対してするべきものではなく、迷惑をかけた顧客やスタッフに対して行う
ものである。
そして、今後同じことを繰り返さないために、この先が大切だ」ということをこの部下に教えなければ
なりません。
管理者には、しかることで「部下に何を気付かせ、どのような変化を求めるか」を考えることが必要と
されます。
そうすることで、例えば「今回のようなことをなくすためにはどうすべきかしっかり考えているの
か?」など、部下の今後の成長につながるようなしかり方ができるはずです。
ポイント:「謝罪」を引き出そうとしない。反省の言葉よりも改善の意思を確認ます。
5.威圧的な印象を与えない
言葉というものは、時として自分で想像する以上に強い力を持つことがあります。
特に、部下にとって管理者の言葉というのは、管理者自身の想定したニュアンスよりもはるかに重い
意味を持って受け止められ、時には大きなショックを与えることがあるものです。
これは、結果的に相手を追い詰めてしまうのと同様に、しかられた部下を萎縮させてしまうことにつな
がりかねません。
しかるときは、できるだけ冷静に控えめな言葉を選び、威圧的な印象を与えないほうよい結果につなが
ります。
また、しかるときには相手と同じ目線になるようにしたほうがよいでしょう。
自席に座ったまま立っている部下をしかるなど、下から上への目線は相手にとって攻撃的にみえます。
逆に、部下を座らせて自分が立ってしかるなど、上から下へ見下ろすような目線は威圧的な印象を与え
ます。
しかることの効果を最大限に引き出すためには、無用な反発を受ける要素は取り除き、しかっている
ことの内容と意味を理解させやすい環境をつくったほうが効率的です。
ポイント:部下に威圧さを与えない。反発を避けて理解を高める工夫をしましょう。
6.短い言葉で簡潔にしかる
しかられているとき、部下の心理状態にはあまり余裕はないはずです。
おそらく後悔の念や今後何をすべきかという考えにとらわれているでしょう。
場合によっては、言い訳の言葉を探すのに忙しいかもしれません。
そんなとき、長々と説明的な言葉でしかるのは、あまり効果的ではありません。
できるだけ短い言葉を心がけたほうが部下にはより理解しやすく、かつ印象に残って心に染みることが
あります。
部下に強い印象を与えるだけではなく、しかられているという事実を認識させる意味でも、短い言葉で
しかることが大切です。
例えば、部下が業務に必要な審議書を提出しなかったとします。
その部下は「審議書を提出することはそれほど重要とは思えない。ほかに優先的に処理しなければなら
ない仕事があるのに」と考え、「なぜその程度のことでしかられなくてはいけないのか」という不満が
あるかもしれません。
こんなとき「細かいことを言うようで申し訳ないんだけれど…」「今どきこんなやり方は効率的じゃ
ないんだけど…」という前置きの言葉は意味がありません。
ここで必要なのは「社内のルールだから順守してくれ」の一言だけです。
しかるときに、「細かいことだが」「効率的じゃない」などの言葉を添えるのは、それを聞いた部下に
「自分は別に間違っているわけじゃないんだ」「別にやらなくてもいいことをやらされているんだ」と
いう、部下自身を正当化する材料を与えることにほかなりません。
社内のルールを守ることと、非効率なルールを変えていくことは別の問題です。
まずは簡潔な言葉でルール違反をしかって改善を求めなくてはなりません。
そうすることで部下は、「ルールを変えるためには、まず自分自身がルールを守らなくてはいけない」
ことを学ぶはずです。
まずは、しかるべき点を可能な限り簡潔に、細かな点は部下自身に質問させるか、本題をずばりと述べ
た後で現状についての補足説明を加える程度でよいでしょう。
ポイント:しかるときは簡潔な言葉で。余計な言葉は時には邪魔になります。
7.「しかれる」管理者になろう
日本マクドナルドを設立した故・藤田田氏は、社内では「怖い人」として知られていたそうです。
大声で怒鳴ったり、失態を演じた担当者を人前で名指しでしかることも少なくなかったといいます。
これらは、本来であればしかる際のタブーとされていることなのですが、それでも日本マクドナルドは
日本有数の外食産業チェーンへと上り詰め、日本マクドナルド出身の人材は、多くの外食企業で活躍
しています。
威圧感を与えない、怒らないというしかり方の基本原則からは逸脱しますが、このような「しかれる」
管理者になることも、しかることの効果を高めるためには重要な要素です。
藤田氏は、希代のカリスマ経営者として、強力なリーダーシップをもって一時代を築いた人です。
また、オーナー創業者でもあります。
こうした背景を持つ藤田氏の方法論を、その他多くの管理者にまで拡大して一般化すべきではないかも
しれません。
しかし、管理者にしかられた部下がそのしかられ方を「威圧的で強く、ついていけない」と感じるか、
あるいは「この人にならこの程度のことを言われても納得してついていける」と感じるかの間にある
溝を埋めるのは、管理者と部下の日ごろからの信頼関係と、部下に対して管理者としてどのような仕事
ぶりをみせているかという点に尽きるのではないでしょうか。
藤田氏が強く部下をしかることができ、それでも日本マクドナルドが発展し多くの人材を輩出したの
は、藤田氏が社内で非常に多くの尊敬を得ていたからにほかなりません。
日ごろから部下とコミュニケーションをとり、仕事の上では率先して規範を示すことで「気兼ねなく
しかれる」管理者になることができます。
ただし、独りよがりに「自分はしかれる管理者だ」と思い込むことは避けなくてはいけません。
ポイント:気兼ねなくしかれる管理者になる。そのためには日ごろの態度が大切です。
8.反論は問題解決のチャンス
しかっている最中に反論されて、ついつい腹を立ててしまうことがあります。
そんなときは、「反論は話を聞いて自分なりに考えている証拠」と考え、肯定的にとらえれば前向きな
気分になれるはずです。
しかっている最中、殊勝にうなだれて話を聞いている部下は、実は何も聞いておらず話を聞き流して
いるだけかもしれません。
反論とは、少なくともしかっている内容を聞き、自分なりの意見を述べていると解釈できるのです。
反論の内容には納得がいかないかもしれません。
中には「もう僕にはできません」など、反論とさえいえないようなネガティプなものもあるかもしれ
ません。
しかし、「できない」という反論は「なぜできないのか」「どうしたらできるようになるのか」という
新たな問題意識につなげることができます。
反論を問題意識ととらえ、問題解決への道しるべと考えれば、反論する部下は必ずしも腹立たしい存在
ではなくなるでしょう。
ポイント:反論を封じ込めない。反論は新たな問題解決の糸口です。
□しかり方、こんな言葉がNGワード
1.しかるとき、言ってはいけない言葉
人をしかるときに使うべきでない言葉、いわば「NGワード」というものがあります。
しかるといっても、そのしかり方には節度が求められるため、怒りにまかせた言葉は無論のこと、冷静
に話しているとしても言うべきではないことはあるのです。
しかり方のNGワードはいくつかのパターンに分けられます。
以下では、それぞれのパターンを紹介しながら、言ってはいけない言葉の具体例を挙げていきます。
2.NGワード1:相手の全体を否定する
しかるときには、相手の全体を否定するような言葉を使ってはいけません。
しかる対象となるのはあくまでも仕事上の不手際や、仕事をする上で直すべき点であって、しかる対象
本人の存在そのものに向けられたものであってはなりません。
◎NGワード
「お前は本当に駄目だなあ」
「そもそもお前の○○は~」
「だからお前のやることはうまくいかないんだ」
このように相手の全体を否定する言葉をかけても、返ってくるのは反発ばかりになってしまいます。
場合によっては「何でこの程度のミスでそこまで言われないといけないんだ」と、しかられている
理由の矮小(わいしょう)化をしてしまう部下も出てきます。
しかるときには、ポイントを明確にした上でひとつに絞ったほうがよい結果を生みます。
しかるのは「人」に対してではなく「人がとった行為」であることを肝に銘じておかなくては
なりません。
3.NGワード2 :過去にさかのぼって非難する
しかるのは、今現在起こっていることか、起こった直後のことに限定するのが上手なしかり方の鉄則
です。
しかる勢いにまかせて過去のミスなどにまで言及することは避けましょう。
◎NGワード
「大体お前は以前も~」
「確か〇〇のときも同じだったな」
過去の例を挙げて、同様のミスを指摘するのはやってしまいがちなしかり方です。
しかし、過去にしかったことはあくまで過去の出来事として割り切るべきでしょう。
あくまでも現在のことでしかられていると思っている部下にしてみれば、「どうして同じことで
何度もしかられるのか」という思いを抱いてしまいます。
また、過去のミスを指摘するのは簡潔な言葉でしかるという原則にも反しますので、避けたほうが
よいでしょう。
4.NGワード3:部下の仕事を過小評価する言葉をかけない
部下のやっている仕事を、過小評価する言葉をかげるのもよくありません。
部下が管理者よりも小さな業務範囲で仕事をするのは当たり前のことですし、まだ潜在能力を出して
いないと感じるからこそ成長に期待することができるのです。
◎NGワード
「こんなことすぐにできるはずだろう」
「なぜこんなこともできなかったんだ」
管理者の言う「こんなこと」とは、部下にとっては精一杯やった結果かもしれません。
それを否定するのは、部下の“頑張り”を否定することでもあるのです。
ただし、場合によっては本当に簡単な仕事で単純なミスをするかもしれません。
しかし、それでも「こんなこと」とは言わず、部下の仕事を認める姿勢を貫きましょう。
5.NGワード4:思い込みで決め付ける
因果関係がはっきりしていないことに対して、思い込みを交えてしかってはいけません。
結果に対して原因がはっきりしていることをしかるのは「指摘」ですが、多分〇〇だから〇〇だろうと
いう理由でしかるのは単なる「決め付け」です。
◎NGワード
「今回の件はどうせお前が〇〇したから起きたんじゃないのか?」
「お前のやり方じゃこんな結果になるのは分かっていたんだ」
しかられた部下にしてみれば「じゃあもう何もしなければいいのか!」と思うだけでしょう。
また、「最初から結果は分かっていたんだ」という決め付けも、「だったら先に言ってくれ」という
反発を受けるだけですので、因果関係を交えてしかるのであれば、きちんと「指摘」できることに
絞らなくてはいけません。
6.自分が言われて嫌なことは言わないのが秘訣
ここまで、代表的なNGワードのパターンと実例を挙げてきました。
これらのNGワードの原則となっているのは、理不尽で道理が通らないと思うことは言うべきではないと
いうことです。
しかっているわけですから、しかられる側にとって耳が痛い言葉もあるでしょう。
しかし、耳が痛い言葉と理不尽な言葉は違います。
自分がしかられていることを想像して、自分が言われたら嫌な言葉は使わないことです。
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人材は最大の経営資源 |
■“人材力の強さ”は“企業力の強さ”につながる “企業は人なり”といわれるように、企業経営において人材(社員)は最も重要な経営 資源の一つです。 優秀でモチベーションの高い社員を多く雇用する企業は活気に満ちており、何らかの課題に 直面した時に一致団結して立ち向かおうとする機運が生まれてくるものです。 人材力の強さは企業力の強さにつながります。 そのため、企業経営者や人事担当者は、社員が意欲的に業務に取り組めるような仕組みを 作り上げていかなければなりません。 □モチベーションクライシス 現在、企業規模の大小を問わず、多くの企業でモチべ−ションクライシスが起こっている。 モチべ−ションクライシスとは、従業員の「働く意欲:モチべーションの大暴落」のこと です。 このことが企業経営に与えるインパクトは大きい。 近い将来、モチべ−ションクライシスによって崩壊する企業すら出かねない状況です。 なぜなら、企業成長にとって最大の資源は紛れもなくそこで働く人材であるからです。 景気の変動にかかわらず、世間の論調は「企業経営にとって最大のコストは人材である」 という側面が強かったが、この考え方の延長線上には「縮小均衡」による経営破綻が待つ のみである。 人材という資源は他の財と違ってその価値の可変性が大きい。 人材を財産と見るか、コストと見るか、どちらの視点に立つかは全て経営能力との兼ね合い で決まることになる。 「人材こそが企業成長の最大最強の資源である」と考えるべきです。 あなたがこの視点を理解するなら、次の3点について容易に理解できるでしょう。 (1)従業員のモチベーションの低下は企業活動の根幹を揺るがしかねない。 (2)従業員に働く意欲を刺激するステージを提供できない企業は、 激しい市場競争からの退出を余儀なくされる。 (3)企業再生を実現するためにはモチベ−ション・マネジメントが 重要である。 「歴史は繰り返す」の言葉通り、決算粉飾事件、食品・免震ゴム・耐震偽装事件など 相次ぐ企業不祥事が世間を騒がせているが、中長期的に見れば他にも恐ろしい問題が さまざまな企業内部で発生している。 あまり表面に表れてこないが、実に多くの企業が従業員のモチベーションクライシスや、 その結果としての人材流出問題に頭を抱えているのだ。 「期待して採用した若手社員が、事前に何の相談もなく辞めてしまう」 「次世代の若手リーダーたちの社外流出が止まらない」 「成果主義を導入したところ、逆に現場のやる気が下がってしまった」 「希望退職を募ったが、予定を大幅に上回る応募者の数に驚いた」 「提案制度も形骸化し、会議でも前向きな発言や提案が出てこない」 経営幹部たちのこのような嘆きの声は、今、いたるところで聞かれている。 企業組織はもともと、多様な価値観を持つ人々の集合体である。 従業員は各々の個人目的(=各人の欲求充足)を達成するために行動するが、その一方で 企業組織は機能目的(=企業の業績向上)を達成する必要がある。 「個々人の欲求充足」と「組織としての目標達成」、この両者の間には多かれ少なかれ 利害の衝突が生じます。 この葛藤を調整し両者を有機的に結びつけるには、必然的に従業員のやる気を高める 「モチベーション施策」が経営上重要なテーマとなります。 □「モチベーション問題」を考える だが、これまではこの“単純な公式’’を重視する企業は、非常に少なかった。 なぜなら、従来の企業と従業員は、お互いに縛りあう「相互拘束型」の雇用システムに 支えられていたからである。 終身雇用や年功序列型賃金、あるいは退職金制度などは、雇い入れた従業員の途中退職を 予防する仕組みです。 右肩上がりの企業成長下においては、従業員の長期勤続を前提とした習熟度の向上が、 企業経営にとって重要な価値源泉であった。 従業員のほうも、その企業内でしか通用しないゼネラリスト的教育を施されても、真面目に 勤めてさえいれば、定年退職を迎える日まで会社が面倒を見てくれる安心感があったため、 1つの会社に長く勤め続けるモチべ−ションを維持することはできたのです。 このような背景から、多くの企業は売上向上や生産性向上のために、従業員の「スキル問題」 に関心を向けることはあっても、「モチベーション問題」を真剣に考えることはほとんど なかったというのが実情でしょう。 しかし、このような従業員と企業の「相互拘束的な関係」は終焉を迎え、現在は「相互 選択的な関係」に変わりつつあります。 企業は、旧来の高コスト体質からの脱却を目指し、終身雇用や年功序列制度を放棄し始めた のです。 また従業員のほうも、自らの市場価値を高めるためのキャリア形成を真剣に考え始めました。 企業は「よりパフォーマンスの高い人材」を、従業員は「より自分の市場価値を高められる ステージ」を互いに求め合う、「相互選択的な関係」社会が到来したのです。 企業は、マーケットにおいて競合企業以上の顧客満足を実現しなければ、熾烈な競争に 負けてしまう。 そこでは、常に顧客の厳しい選択眼にさらされているからです。 同様に、これからの企業は、従業員の厳しい選択眼にもさらされることになります。 顧客満足に加え、働く場としての「従業員満足」を高めなければ生き残っていけない時代に 突入したといえる。 昨今の人材の流動化は、企業と従業員の関係が「相互拘束的な関係」から 「相互選択的な 関係」に変質してきていることを物語っています。 従業員の立場から見れば、「中途採用を積極化し、即戦力侯禰に対し年間を通して門戸を 開いている企業」が急増している、といういい方もできるのです。 終身雇用という幻想が崩壊した世の中で、今勤めている会社に自分自身のキャリア形成上の 「働く意味」や「働く価値」を見出せなくなったとき、従業員は、場合によっては競合企業 への転職も視野に入れて、あっさりと退職を決意します。 産業界のいたるところで、まさにこのような事態が現実化しているのです。 □「自家内生産」をするために必要なこと 企業はモチベーションファクター(従来であれば報酬原資)を市場から稼げなくなって おり、しかも従来の金銭的・地位的報酬はもはや、従業員にとっての最大のモチベーション ファクターではありません。 しかし、「だから従業員に何も提供できない」という発想では、企業を成長軌道に乗せる ことは決してできないでしょう。 「“会社から得るものは少ない”と感じている従業員の流出→業績低迷」という、負の スパイラルに陥ってしまうからです。 いずれは存亡の危機を迎えることにもなりかねません。 ここで、外から稼げないのなら内で創り出す、という発想が必要になってきます。 結論からいうと、企業はモチベーションファクターを「自家内生産」する、つまり、企業内部 で創り出していくしかないのです。 従業員のモチベーションアップにつながる報酬を、外に頼らず企業内で提供できれば、 やがては業績も向上し、金銭的・地位的報酬の調達も可能となります。 加えて「自家内生産」した報酬により、多様化したワークモチベーションに対応することも できます。 人材流動化社会に対応しつつ、企業と個人の関係を好循環に戻すためには、報酬を 「内部で創り出す」機能を持たなければ、今後の回復の道はありません。 では具体的にはどうすればよいのでしょう。 それは、経営幹部やマネジャーが、自ら「モチべ−ションマネジャー」になることです。 例えば、周りに次のように酷評されている人はいないでしょうか。 「あの人と仕事をしても、手柄を持って行かれるだけ」 「あと10年この会社で我慢して働いても、自分があんな風になると思うとぞっとする」 「顔を合わせれば数字の話ばかりでやる気を失う」 「個々の経験ばかり語られるのでうんざりする」 しかし、一方で、「あの人のためなら頑張れる」「一度でいいからあの人のそばで学びたい」 「あの人に引き留められたら会社を辞めないかもしれない」などと、大勢のメンバーに とって精神的支柱になっている人もいる。 前者を「モチべ−ションブレーカー」と呼ぶならば、後者こそが、今必要とされる存在、 報酬を内部で創り出す「モチベーションマネジャー」である。 人間誰しも、楽しく仕事したい、意味を感じられる仕事をしたい、誰かに期待されたい、 誰かに感謝されたい、尊敬できる人と一緒に頑張りたいという根源的欲求を持っています。 それらは、金銭的・地位的報酬とは別次元で存在します。 さらに、給料やポストは外から稼いだ限られた原資を配分する構造であるために、誰かが たくさんもらえばその分誰かが割を食うというゼロサムゲームの宿命を負っています。 しかし、これらの根源的欲求を満たす要素は、たとえ外部からの原資が減少しても、 その気になれば誰にでもいくらでも提供できるというメリットを持っています。 モチべ−ションマネジャーは、存在自体が多くの従業員にとってのモチべ−ションファクター となります。 彼らは、従業員に対して「社会や顧客に対しての貢献感」「組織の中でのやりがいある使命」 「自分自身の技術の向上感」をリアルに感じさせる資質を備えた人物なのです。 □従業員のモチベーションを高める方法とは では、モチベーションファクターを社内で自家生産する機能を担う「モチベーション マネジャー」は、何をもって従業員のモチべ−ションを高めていくのか。 それは「コミュニケーション」の一言に尽きる。 金銭的報酬や地位的報酬に替わるものとして、いってみれば「コミュニケーション報酬」 をもって、従業員のやる気を引き出すのです。 そしてそれは、働く意識が多様化している以上、画一的ではない、それぞれのワーク モチべーションに合ったものでなくてはならない。 与える側が「報酬」と思っていても、受け取る側がそれを「報酬」と感じなければ意味が ありません。 受け取る側に対し、「報酬」として機能するようなコミュニケーション報酬を提供する ことが必要です。 分かりやすい例を挙げれば、「よくやった」という褒め言葉を、最高のタイミングで部下に 与えたとします。 部下がそれを1万円と同等の喜びに感じる特性を持っていたとしたら、部下のモチベーション は非常に高まるでしょう。 さらにいえば、仮に1100人のマネジャーがいるとして、1人が1日1回、こうした1万円に 値するコミュニケーションを行えば、100日で1億円の価値を生み出すことができる 計算になります。 企業が自社の「強み」に向かって全社的に取り組み、顧客満足度の最大化を実現する ためには、従業員に「コミュニケーション報酬」を与え、「モチべ−ションをマネジメン トする」という考え方を持つことが不可欠である。 もちろん、コミュニケーション報酬だけで中長期的に従業員のモチべ−ションを高く維持 することは難しいかもしれません。 しかし、金銭的報酬・地位的報酬の代替として、一時的にせよコミュニケーション報酬を 提供することで、企業は成長軌道に乗ることが可能となり、好循環が生み出されていきます。 コミュニケーション報酬は、それまでの重要な「つなぎ」の役割を担うともいえます。 「コミュニケーション報酬」をマネジャーが創出し、メンバーの特性に応じて提供して いきます。 組織を活性化し、最強の組織を創る道すじは、ここにある。 □マネジャーは「コミュニケーションターミナル」になれ 「コミュニケーション報酬」を提供するためには、そもそも組織内で円滑なコミュニ ケーションが図れていなければならないが、組織においては階層のない「フラットな状態」 でのコミュニケーションは、非常に困難を極めます。 なぜなら、人の数が増えれば増えるほど、人と人とをつなぐ線、「コミュニケーション線」 は増え、複雑化していくからです。 例えば、従業員が2人の会社であれば線は1本しかない。 だが、10人の会社では線は10本ではなく45本にもなる。 これが100人の規模となると、4950本という、非常に複雑なコミュニケーション線が発生 することになります。 このままの状態では意思の統一が図れず、組織としての一体感も薄れがちとなるでしょう。 線の複雑化が進み、この状態が深刻になれば、意思決定にも時間を要し、経営そのものに ダメージを与えることにもなりかねません。 しかし、例えば100人の会社には、個人単位で見れば4950本もの線が発生するが、それを 10人のチームに編成し、その上にひとりずつリーダーを置くとする。 そうすれば、一つのチーム内に発生するコミュニケーション線は45本となります。 さらにリーダー間を見たとき、そこでも線は45本となる。 結果、全体のコミュニケーション線は495本、4950本の10分の1にまで減らすことができ、 「複雑性の縮減」が可能となるのです。 この、チームをまとめるリーダー、コミュニケーションの「結節点」を担うのが、すなわち マネジャーです。 組織図などを見てみると分かりやすいが、マネジャーは結節点、つまり、自分の上役と 部下、他部門間など、組織の上下・横の「コミュニケーションターミナル」であることが 強く求められているのです。 □「伝達」と「受信」 ターミナルとしての機能は、2種類ある。 1つは「伝達」、もう一つは「受信」です。 「伝達」といっても、ただ聞いたことをそのまま伝えるのでは、ターミナルとしての役割を 果たせません。 わざわざマネジャーを介さなくとも、メール伝達で十分に事足りてしまう。 例えば、下に向けて情報を伝えるのであれば、上からの情報を、まず「自分の部署向け」 「その部下向け」に、オリジナルな言葉に変換します。 でなければ、本当に腹におちる言葉として、相手に伝わらないからです。 そして、単なる指示だけではなく、その背景にある目的(意義)をしっかりと伝える ことです。 また、自分の言葉に翻訳していく際には、要約・入れ替えという「情報の編集作業」を 行う必要があります。 上からの情報は、分類されておらず、こみ入っていることが多いので、まず情報を、 「重要かつ緊急」「重要でないが緊急」「重要だが緊急を要するものではない」という 3つのパターンに分け、情報のファクターの振り分けを考えていくと、伝えるべき優先 順位が見えてきます。 同様に、伝える相手によって、情報を編集し、伝達の仕方をコントロールしていくことが 大切です。 次に「受信」についてですが、マネジャーが「コミュニケーション報酬」を創出・提供 していく重要な役割を果たす以上、部下とのコミュニケーションがスムーズに図られて いなければならない。 そのためには、メンバー一人ひとりのコンディションを把握していることが必要です。 仕事はどんな感じで進んでいるか、問題は起こっていないかなど、ポイントでしっかり 報告させる体制をつくり、また報告しやすいコミュニケーションをとることが重要です。 部下が精神的に安定しているかどうかを含め、常に把握に努めるべきです。 特に精神的なことは、留意して観察していなければ把握が難しい。今までと異なる要注意 シグナルを見落とさず、ケアしていくことが必要です。 お問合せ・ご質問はこちら メルマガ登録(無料)はこちらから |
組織のモチベーションを向上 |
モチベーションを高めるためには、さまざまなアプローチをしていく必要があります。 とはいえ、基本となるのは、組織内の人間関係を良好に保ち、仕事に対する意見を自由に 言える空気をつくることです。 そのためには、まず経営者や上司から積極的にコミュニケーションを取るように心掛ける ようにしましょう。 また、自由な意見が言えるよう、会議などでは部下に発言を促すような取り組みや、 部下にチャレンジをする機会を与え、失敗に対してはともに解決案を検討する姿勢が 重要です。 組織が前向きな良い空気になったら、そのモチベーションを正しい方向に導くよう、会社の 方針等を明確化する必要があります。 場合によっては、社員の役割や責任について、具体的な数値を定めるなど目標を「見える化」 するようにします。 仕事が社員の負担になり過ぎないよう調整し、職務遂行が見込める社員に対して権限を委譲 するとさらなるモチベーションの向上が期待できるでしょう。 ■組織のモチベーションの重要性 1.モチベーションの意味と組織の重要性 モチベーションとは、直訳すると「動機付け」、簡単にいうと「やる気」という意味です。 人間は機械ではなく、結果や成果は、何をするにもその精神状態に大きく左右されがち です。 特に仕事は、努力や苦労などがともなう活動であるため、いかにやる気をもって前向きに 取り組むかによって、その成果には大きな差が生まれます。 そのため、社員のモチベーションを高めることは、企業にとって重要な経営課題の一つと なります。 さらに近年は、終身雇用の崩壊による社員の企業への帰属意識の低下、社員の仕事に 対する価値観の多様化などにより、社員のモチベーションを高い水準で維持することが 困難になっており、この課題を解決すべく数多くの書籍が出版され、セミナーも開催 されています。 しかし、苦労して社員個人のモチベーションを高めても、思うように成果が上がらない 場合も少なくありません。 例えば、上司が個々の部下と話していると非常に意欲があるように感じられるのに、 部署内で仕事をするとその意欲が影を潜める、やる気満々だった新入社員がいつの間にか ほかの社員のようにやる気がなくなっているといったことがあります。 こうした問題が発生する原因の一つとして、組織の状況が考えられます。 多くの企業にとって、仕事とは複数の社員が協力して行うものであり、企業の中には 仕事の種類などによって区分された部署などの組織が存在します。 こうした組織の環境や流れあるいは組織間の関係が悪い方向に向かっていると、個々の 社員のモチベーションに気を配っても、なかなか成果が現れないのです。 そこでここでは、複数の社員により構成される組織全体のモチベーションを高める、 すなわち仕事に前向きに取り組む活気ある組織をつくり上げる方法について考えます。 2.組織のモチベーションを決める重要なポイント 個々の社員のモチベーションは、当然個々の社員の気持ちのあり方により決まります。 一方、組織全体のモチベーションはどうでしょうか。 企業組織は社員の集合体です。従って、組織のモチベーションを考えるうえでも、個々の 社員の気持ちは大変重要です。 しかし、個々の社員の気持ちがそのまま組織のモチベーションに反映されるわけでは ありません。 なぜなら、組織において個々の社員の気持ちは、「集団心理」の影響を受けるからです。 集団心理とは、集団を構成する個人が知らず知らずのうちに周囲の状況に流されて しまうことを指します。 例えば、当初は定刻に出勤することが当然と考えていた社員も、周囲に遅刻してくる 社員が増えると、気持ちに緩みが出て遅刻するようになり、次第にそれが当たり前に なったりします。 逆に、周囲の熱い空気に流され、当初は辛いばかりだった仕事も前向きに取り組む ようになることもあります。 このように、人間は周囲の影響を排除できず、企業のように多くの個人がともに仕事を する組織では、なおさら個人の気持ちは集団心理の影響を強く受けます。 従って、組織のモチベーションを高めるには、集団心理を常に意識して注意する必要が あります。 さらに、組織の中には、集団心理の核となる社員、あるいはほかの社員のモチベーションに 大きな影響力を持つ社員がいるはずです。 組織のモチベーションを高めるには、こうしたほかの社員への影響力が強い社員を把握 することも重要です。 □組織のモチベーションを高める手法 次に、組織のモチベーションを高める手法について考えます。 いずれの手法も、実際に導入する際は、集団心理の動きや影響力の強い社員の気持ちに 注意しつつ、その効果を確認する必要があります。 1.組織内の環境の改善 組織のモチベーションを高めるには、組織内の雰囲気をよくするとともに、社員の仕事に 対する意識を高めて組織を活性化させることが必要です。 そのためには、組織の長が、社員に対して以下のような施策をとることが重要と考え られます。 ◎普段のコミュニケーションを充実させる 組織の長は、朝と終わりのあいさつはもちろん、できれば毎日1回あるいは 2日に1回は、社員それぞれに何気なく声をかけるようにしましょう。 話題は特別につくる必要はありませんが、場の雰囲気が明るくなる話や、社員が 答えやすい話のほうが望ましいでしょう。 コンサートに行った、飲み会があったなど、前日の社員の予定を聞いていれば、 「どうだった?」「楽しかった?」というように気軽に声をかけましょう。 また、組織の長と社員の間のコミュニケーションだけではなく、当然社員同士の コミュニケーションを充実させることも重要です。 社員同士が仕事に関係のない会話で盛り上がっていても、騒がしすぎたり、 長すぎたりしなければ、特に注意する必要はないでしょう。 ただ、特定の社員同士がいつも盛り上がっていて、ほかの社員があまりよく 思っていないようだったら、話を少し抑える必要があるかもしれません。 しかし、できれば組織の長は、その盛り上がっている話に入っていって、よく 思っていない社員にも話を広げていくと、コミュニケーションの範囲を広げる ことができます。 こうしてコミュニケーションが充実してくると、何でも話しやすい空気が生まれ、 組織の雰囲気が次第によくなっていくでしょう。 ◎社員に考えるくせをつけさせる 組織の長は、会議などはもちろんちょっとした打ち合せでも、できるだけ すべての社員に何らかの意見を出してもらうようにしましょう。 ほとんど意見を言わない社員には、組織の長が直接問いかけます。 その際は、 ・いきなり具体的な案を求めるのではなく、先に出ている意見をどう思うか など答えやすい質問から誘導する ・社員が出した意見は聞き流すことなく、まず肯定的に受け止める ようにして、意見を出しやすい雰囲気をつくり上げます。 こうした雰囲気づくりを、焦らず繰り返し積み重ねることで、社員にとっては 意見を求められることが当たり前になり、社員が自然と自分の意見を考える ようになります。 このように、 考えるくせを社員に身に付けさせる ことが重要です。 そうすれば、ただ何気なく仕事をこなすのではなく、 社員が自ら考えて主体的に仕事に取り組む ことができるようになるでしょう。 そして、社員同士の間でもそれぞれの立場や考えを伝えあい、議論しながら 仕事を進めていく環境が整えば、組織は少しずつ、活性化して組織のモチベー ションが高まります。 ◎挑戦しやすい環境をつくる 組織の長は、 モチベーションが高い社員には、希望する仕事にどんどん挑戦してもらう ようにしましょう。 ただし、組織の長は、その仕事を任せたからといって放ったらかしにする のではなく、必要に応じて方向性を示す、相談に乗るなどのサポートをします。 そして、挑戦させた仕事が成功すれば、組織の長はその社員を評価するとともに、 社員とともにその成功を喜びあいましょう。 逆に失敗しても決して怒鳴ったりせず、ともに失敗した原因や対策を考え ましょう。 組織の長がこのような方針をとることで、社員の間に仕事に対する挑戦意欲が 生まれ、組織は活性化してモチベーションが高まります。 2.組織の目標と行動指針の明確化と落とし込み 組織内の雰囲気がよくなり、組織が活性化しても、その組織はどこへどのように向かえば よいのでしょうか。 それを示すのが、組織の目標と目標を達成するために必要な行動指針です。 この組織の目標と行動指針がはっきりしていないと、組織としての仕事の優先順位や 進め方を判断する基準があいまいになります。 これでは、せっかく活性化した組織も、何が正しいか分からなくなる、あるいは一度 決定したことが何度も変更されるといった事態に陥り、組織の中に不満が生まれて しまいます。 また、せっかく組織の社員が頑張って成果を上げたつもりでも、その組織に与えられた 目標とずれていたり、目標を下回っていれば、その組織は評価されず、組織の中に 不満が生まれてしまいます。 従って、組織の長は、経営者から与えられた目標をもとに、それを達成するための組織の 行動指針を定めて、すべての社員に落とし込まなければなりません。 さらに、目標や行動指針は、具体的かつ分かりやすくなければ社員に浸透しません。 仮に行動指針や与えられた目標が分かりにくい場合は、組織の長が数値化を行うなど して分かりやすくして社員に浸透させなければなりません。 そうすることで、組織を構成する社員が一つの方向を向き、乗り越えるべきハードルを 明確に意識して仕事を進めるようになります。 その結果、組織はますます活性化してモチベーションが高まるでしょう。 3.組織の役割と責任範囲の明確化 組織の目標や行動指針も決まって積極的に動き出した組織にも、まだ障害はあります。 それは必要以上に仕事がやってくることです。 概して、前向きで積極的な組織には仕事が集まります。その集まった仕事が目標や行動 指針に合致している、あるいは組織にまだ余力があり、社員たちが仕事を希望している のなら問題ありません。 しかし、そのどちらでもないのなら、その状態が長く続くことで、社員の間に 「なぜ私たちがここまでしなければならないんだ」といった気持ちが生まれかねません。 従って、社長あるいは複数の組織を束ねる長は、組織ごとに担うべき仕事の範囲、 すなわち組織の役割と責任範囲をあらかじめ明確にしておく必要があります。 そして、組織の長は、その範囲を超える仕事がほかの組織から集まってきて、組織に 負荷がかかりすぎるようなら、上司やほかの組織と相談して、仕事の量を調整しましょう。 また、役割と責任範囲内の仕事の量が増えすぎた場合、組織の長は、社員の状況を みながら人員を補充するなどして、組織のモチベーションを下げないようにしましょう。 4.組織への必要な権限の付与 組織の役割や責任範囲が決まり、目標達成に向けて組織が動き出したら、次には、一定の 権限の委譲を行いましょう。 上位組織との関係でいえば、アルバイトの雇用や資材の購入など、いちいち決裁を 仰がなければならない事項が多く、かつそのスピードが遅いと、組織にとって大きな ストレスとなります。 また、特定のプロジェクトチームのような組織の場合、どこまでの仕事を各組織に 割り振ることができるのかといった権限が明確に定められていないと、トラブルの原因と なり、関係する組織に大きなストレスを招きます。 この問題は、小規模な企業においても同様に発生します。 仕事を割り振る側と割り振られる側で考えればよく分かるのですが、仕事を割り 振られる側にしてみれば、それだけ仕事が増えてしまうことになり、それこそ モチベーションが高い組織でないと、割り振られる側は仕事をできるだけ減らしたいと 思うでしょう。 従って、経営者あるいは複数の組織を束ねる長は、それぞれの組織に目標を達成する のに十分な権限を与えることが不可欠です。 そうしなければ、組織にストレスが生まれ、モチベーションを下げてしまうのです。 5.組織間の良好な関係の構築 しかし、経営者あるいは複数の組織を束ねる長が、それぞれの組織に必要な権限を 与えただけでは、組織間で仕事がうまく進むとは限りません。 権限とは、あくまで大枠を定めたものであり、また権限の範囲内の行動であっても、 一方の組織がもう一方の組織に無理をさせ続けると、無理をさせられた組織には不満が たまっていきます。 例えば、極めてよく発生するのが、営業と現場(製造あるいはサービス提供部門)の 対立です。 営業が顧客からの急な依頼を受け、現場に短い納期で製造依頼をかけることはよくあり、 現場にとっては当然負担です。 いくらモチベーションが高い現場でも、こうした製造依頼が度重なったり、営業が 「顧客からの依頼なのだから仕方ない」といった態度を取ると、現場には大きな不満が 生まれ、両組織の関係は悪化し、現場の仕事に対するモチベーションは下がって しまいます。 従って、急な依頼など一方の組織がもう一方の組織に負荷をかける場合は、無理を お願いするという姿勢を忘れずに、負荷をかけることになった経緯と理由をしっかりと 説明して納得してもらわなければなりません。 さらに、組織間で普段から互いに労をねぎらう、コミュニケーションをとるなどして 良好な関係を保っておくことが必要です。 このように、 小さな配慮を積み重ね、関連する組織同士が良好な関係を保っておく ことで、それぞれの組織はモチベーションを下げることなく、仕事に取り組むことが できます。 また、組織の長は、関連する組織の長とよい関係を築いておくとともに、折に触れ 関連する組織の社員の労をねぎらったり、組織間で社員同士が交流する場を設けると よいでしょう。 □最後に これまで述べてきた組織のモチベーションを高める手法をまとめると、以下のように なります。 ・社員同士のコミュニケーション、意見交換を活発化させるとともに、組織内に 挑戦する空気を生み出して、組織を活性化させる ・社員に組織の目標と行動指針を明確に落とし込み、組織を一つの方向に向け、 社員に乗り越えるべきハードルを意識させる ・組織の役割と責任範囲を明確にし、組織に負荷をかけすぎない ・組織の目標を達成するために十分な権限を与える ・関係する組織間に良好な関係を築き、ほかの組織と仕事をする場合も社員が ストレスなく仕事を進められる環境をつくる 社長および組織の長を含めた上司が、こうした手法を取ることで、組織のモチベーション は上がり、仕事に前向きに取り組む活気ある組織をつくり上げて、それを維持することが できます。 しかし、このような手法は一朝一夕で成功するものではありません。 例えば、目標や行動指針、役割や責任範囲、権限を適切に決めても、それを社員の心に 浸透させるには、社長および組織の長を含めた上司の熱意と根気が不可欠です。 また、既にモチベーションが下がっている組織を改革する際は、前述した集団心理が 大きな壁となるでしょう。 なぜなら、組織の雰囲気を多少改善させても、モチベーションが下がった状態が 集団心理となっている場合、改善はすぐにまた押し戻されてしまうからです。 従って、ほかの社員へ影響力が強い社員を正確に把握し、その社員を中心に改革を 図っていくことが重要です。 このように、組織のモチベーションを高めるためのハードルは、決して低くはありません。 しかし、組織としてモチベーションが高まるということは、個々の社員がお互いに モチベーションを高めあうことにつながるため、それが仕事の生産性に与える影響は、 一社員のモチベーションの高まりとは比べ物にならないくらい大きなものになります。 従って、組織のモチベーションを高めることは、経営者および組織の長を含めた上司に とって最も重要な課題の一つといえるでしょう。 お問合せ・ご質問はこちら メルマガ登録(無料)はこちらから |
モチベーションマネジメント |
■モチベーション・マネジメント 労働市場が大きな変化を続けている中、離職率は依然として高い水準を保っている。 2011年時点での3年以内離職率は、高卒者で40.0%、大卒者で32.3%を示して その中で注目したい点は「1年以内離職率の高さ」です。 この中には、入社して3カ月もしないうちに退職、あるいは転職する社員も多数含まれ では、若手社員はなぜこれほどまでに簡単に会社を辞めてしまうのでしょうか。 その理由は個人によってさまざまですが、簡単に言えば「会社を辞めても特に困ら 就職することが一種のステータスであり、一度就職してしまえば、後は会社が定年 よほど大きな問題を起こさない限りクビになることはなく、長く勤めれば勤めるほど しかし現代では、昔に比べ進学率も高まり、就職自体もそれほど難しくなくなりました。 また、正社員としての就職以外にも、留学・進学・起業・フリーター・契約社員・派遣 高度経済成長期に就職した人たちにしてみれば、「入社して1年も経たないうちに転退 ですが、彼らにとって、正社員雇用という道はあくまで選択肢の1つでしかなく、自己 辞めたところで、お金を稼ぐ手段や就職先は数多く存在しているため、特に困ることは 何より、若者は仕事に対し「お金」以上に、「やりがい」や「面白さ」を求めているた このように、個人の価値観や労働環境が大きく変化したことを考えると、3年以内離職 このような現状の中、企業は今大きな岐路に立たされています。 これまで、企業の「終身雇用制度」や社員の「愛社精神」によって相互に結ばれていた 言い換えれば、社員に対して魅力ある仕事を与えられない会社は社員から見捨て 日本の経済が成熟期を迎え、大企業でも倒産したり、リストラされたりすることが珍し それに対し、「最近の若者は根性がない」とすべての責任を若者自身に押し付け、 社員が、仕事そのものや会社に愛着を持ち、気持ちよく仕事ができるように働きかけ モチベーション・マネジメントとは何なのでしょうか? 例えば「社員を会社にとどめておくための手段」と考えるならば、それを報酬や待遇に しかし、高い給与と充実した福利厚生があれば社員は辞めずに、会社に忠誠を誓い 残念ながら、答えはノーです。 ですが、実際に周りの会社を見渡してみると、高い給与や充実した福利厚生などが 高給与・高待遇を捨ててまで、別の職種や会社に移るケースもよく見られます。 モチベーション・マネジメントの持つ本当の意味は、「社員に楽しく仕事をしてもらう 「楽な仕事をさせる」という意味ではありません。 人間というものは、楽しいことは寝る間を惜しんで行います。 多少厳しい仕事であっても、そこに楽しさや価値観を見いだせれば、社員は率先して 会社のために働いてくれる「人」に対し、会社がやる気や魅力を与えられれば、その モチベーション・マネジメントが持つ重要性を改めて認識し、社員に見捨てられない モチベーション・マネジメントを行う際に大切なのは、「それぞれの社員に適したマネジ モチベーション・マネジメントが持つ本来の意味や役割を考えれば、全社員の性格や そこで、多数の社員をある要因に沿っていくつかのグループに分類し、グループごと 人間の性格や考え方はその時の時代背景や社会情勢に大きく左右されることが多い 最近では年功序列制度が廃止され、実力によって給与や役職を決める企業も増えて 現在、数多くの会社が抱えている「中間管理職の心の病の増加」や「若手社員とベテ メルマガ登録(無料)はこちらから
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女性社員のモチベーションを高める |
□女性社員のやる気を高めるコミュニケーション 1.女性社員を戦力として活用するメリット 現在、業種を問わず多くの企業が積極的に女性社員の活用に取り組んでお その背景には、男女雇用機会均等法や育児・介護休業法などの法令によって 2016年2月10日に公表された日本生産性本部「第7回『コア人材としての女性 この調査結果を見ても、女性社員の活用は会社経営に良い結果をもたらすこ 女性社員が十分に能力を発揮して活躍するためには、会社としての支援制度 ここでは、女性社員のやる気を引き出すためのコミュニケーションのポイントを 「女性社員のやる気を高めるコミュニケーション」といっても、具体的にどのよう ここではまず逆説的な捉え方として「男性社員の上司が女性社員の部下から それを反面教師として、少なくとも、女性社員からやる気を奪うような行動を慎 (1)ケース1「取引先で」 担当者変更のあいさつのため、男性社員の上司が女性社員の部下を連 先方の担当者にあいさつしたところ、「次回からは女性の方が担当なので それを聞いた男性社員の上司は思わず、次のように発言し、それを聞いた 「担当者が女性に代わりましたが、大丈夫です」 男性社員の上司から、次のような言葉を掛けられて、女性社員の部下は女 「女性なんだから女性顧客の気持ちは分かるよね。女性向けの新製品 同僚の女性社員が育児休業を取得しようとしたところ、次のようにぼやく上 「この忙しい時期に育児休業を取るなんて」 上記のケースは、いずれも男性社員の上司に特に悪気があったわけでは 最近では、女性に対して「差別的な言動を取らないように」と、意識的に心 しかし、そうした男性社員であっても、ふとした瞬間に上記のような言動を 女性社員の中にはこうした言動に傷付き、やる気を失ってしまう人もいるの ここでは、日ごろのコミュニケーションで女性社員のやる気を奪うことがないよ (1)「女性であること」をマイナスに捉えない 「女性であること」はマイナスではないというのは当然のことですが、この点 取引先で「担当者が女性に代わりましたが、大丈夫です」と言えば、女性社 実際には、女性であることによって仕事に支障を来すとは考えられません。 女性社員の部下を持つ上司は「女性であること」を理由にして、女性社員 女性の社会進出に伴って、結婚や出産を機に退職するのではなく、「定年 こうした考えを持つ女性社員に対して男性社員の上司が、「女性だからあ この他にも「君は女性なのだから女性顧客の気持ちがよく分かるだろう」な 女性社員は「自分は女性であることにしか価値がないのか」と考えてしまう 確かに女性社員のほうが男性社員に比べて、女性顧客の心理を理解しや しかし、男性が男性の気持ちを必ずしも理解できるとは限らないのと同様、 「君は女性なのだから」という言い方をされれば、女性社員はプレッシャー 前述した「女性であること」を否定しない、「女性だから」といって特別扱いし 女性社員は特に「女性だから」と、自身の行動が制限された経験を持つ人 そのため、「女性だから」というニュアンスの言動に敏感に反応する場合も 女性社員の部下を持つ男性社員の上司は「性別」にこだわらない言動を心 先に好ましくない事例として、「女性社員のやる気を奪うコミュニケーション」を 以降では、「女性社員のやる気を高めるコミュニケーション」を図るためにはど (1)ケース1の場合の言い直し方 取引先の担当者に「次回からは女性の方が担当なのですか」と言われた 「彼女はわが社でも期待きれている人材なのでご安心ください」 取引先の担当者に対して「女性かどうかは仕事に関係ないでしょう。 そこで、「性別」については触れずにやり過ごし、取引先の担当者に対して また、こうした言葉によって、女性社員に対しては「期待をしている」「信頼を しかし、こうした言葉をかけたとしても、女性社員は取引先から言われた言 そのため、女性社員に対して、取引先との信頼関係を構築するように指導 最初のうちは、取引先の担当者は女性社員が自社の窓口担当者になった しかし、女性社員が誠実な対応を続けることができれば、やがて取引先の 上司は、このことを女性社員に伝えるとともに、女性社員が取引先に対して その際、取引先の担当者の特徴や効果的と考えられる交渉の方法、何か 女性社員に対して、「女性なんだから女性顧客の気持ちは分かるよね。女 「学生時代に化粧品店でアルバイトをしていたんだよね? 女性社員のこれまでの経験や経歴から意見を求めているということを伝え また、女性社員の経験や経歴を知っているということは、上司が日ごろから さらに、女性社員に意見を求め、仕事を任せる場合、過去の事例やデータ これは女性社員に限ったことではありませんが、売り上げや市場の分析結 女性社員はこうした指導を受けると、「自分をしっかり育成してくれようとし 育児休業の取得を願い出た同僚の女性社員に対し、上司は、次のように 「君が安心して育児休業を取得できるよう、皆で協力しよう」 それを横で見ている女性社員は、自分が将来、育児休業や長期の休暇を また、こうした言葉とともに、誰もが安心して休暇を取得することができるサ 日ごろから社員同士の意思疎通が図れており、欠員をサポートする体制が ちょっとした言葉の使い方で、女性社員のやる気を高めることはできます。 そして、意欲的に能力を発揮する女性社員を戦力として活用することで、企 紹介してきた女性社員のやる気を高めるコミュニケーションの根本にある 職場においては「男性」「女性」という性別を問わず、一人ひとりの能力や性 社員一人ひとりを尊重したコミュニケーションは、女性社員のみならず、す |
社員の正しいほめ方、叱り方 |
■「ほめ方」、「叱り方」の原則 上司は日々の業務のなかで、部下の「手柄」をほめ、「ミス」を叱ります。 しかしながら「ほめ方」、「叱り方」について、その効果性を十分に考えて実践している 上司はあらゆる場面を通じて部下を指導する立場にあります。 社会人としてのマナーから仕事に対する心構え、日々の実務、さまざまな技術や知識 しかし、いつも機械的に淡々と説明するだけでは、部下の「心」には響きません。 ほめる、叱るとは指導をより効果的にするために、部下の心に直接アプローチする そして、その能力の度合いが部下の成長スピードに大きな影響を与えます。 上司は、ほめ上手、叱り上手になる義務があるのです。 そもそも、ほめる、叱るという行為は正反対のように理解されがちですが、どちらも 部下が努力を重ね正しい方向に向かっていれば、「それでいいよ」と確認して励まして 上司は、ほめる、叱るの本来の目的を常に意識し、相手が増長してしまうような手放しな ほめる、叱るの対象は、 『部下そのものではなく、仕事の結果や取り組みのプロセスなど「部下の行為」である つまり、部下が頑張って目標を達成したら、部下のすべてがすごいのではなく、目標を 特に叱る場合はこの点に十分に配慮する必要があります。 人格そのものを否定するような叱り方は許されるはずもありません。 部下は上司から自分を認めてもらいたいと強く願っています。 なかには「オレは上からの評価など関係ない」とクールを装っている部下もいますが、 大きな成果を上げたらほめてほしいというのは自然な感情です。 また、明らかにミスを犯した場合はきちんと叱られたほうがむしろ安心します。 部下にとってもっともイヤなのは上司が自分のことを空気のように扱い、何をやっても たとえ人事考課上では高い評価をもらっても、日々の業務にやりがいを感じることは ほめること、叱ることは部下をひとりの人間として見つめ、真剣に付き合っていこうという 人は誰でもほめられると嬉しいものです。 部下にとって上司からほめられることは、自分の仕事を認めてもらったことであり、 しかし、効果的にほめることは意外に難しいものです。 通り一遍のほめ言葉だけでは、部下から「本当にわかってほめているのかな」という 部下のモチベーションを一層高め、成長をより促進するためには次のような点に留意 ほめることが苦手という人の多くは、「自分は普段から部下には厳しく接しているので、 また、「人をほめるのは自分の性に合わず、何となく照れくさい」という人もいます。 しかし、ほめることは部下を甘やかすことでもなければ、機嫌をとることでもありません。 ほめる目的は部下のやる気を高め、正しい方向に導くことであり、それは上司の責務 自分のこれまでのスタンスや苦手意識は横において、まずは「ほめ上手になる」と腹を たんに「よくやった」「すこいな」といった抽象的な表現ではなく たとえば「受注目標を 余談ですが、女性を口説くことと同じです。 これによって「上司は部下の仕事をきちんと理解していること」、「その仕事の難易度も 成果だけではなく、それに至るまでのプロセス(発想、業務設計、工夫、粘り強さなど) 部下がほめられてもっとも嬉しいのは、自分自身が「困難な仕事を成し遂げた」という 部下が大きな成果を上げたことを知ったら、できるだけ早いタイミシグでほめることが 出張中などで直接話せない場合には、まずは電話やメールなどで、ねぎらいの言葉を タイムリーにほめることで、上司はつねに部下の仕事ぶりを見ているという姿勢を示す ほめるときは必ず今後の成長に対する期待も加えます。 部下は達成感のなかで自然とモチベーションが高まっています。 上司が「今後とも君の活躍に期待している」という言葉をはっきりと伝えることで、 また、部下の今回の仕事のなかで、こうすればもっとよくなるという改善点についても 部下に対する素直な気持ちを表すことは大切ですが、根拠なくほめ言葉を重ねると、 また、ほかの部下と比較する形でほめると、ほめられた部下と比較された部下との間に さらに部下を自分の「駒」のように扱ったほめ方も好ましくありません。 ×「さすが、すごい、感動した」(ほめ言葉の連発) ×「君はA君よりも仕事が速いね」 ×「君は本当に使えるヤツだ」 ×「君にしては上出来だ」 叱るということは、部下が間違った方向に向かうのを修正することです。 それは次のステップからなります。 1)自分の間違いに気づかせること 2)部下自身に改善のための選択肢を考えさせること 3)「頑張ろう」というやる気をもたせること 4)実際に部下が行動を改善すること これらのステップを確実に踏むことで、部下は「叱られたから仕方なく改める」のではなく、 そのためには次のような叱り方が大切になります。 上手に叱るためにはまずは「怒る」と「叱る」の違いを確認する必要があります。 怒るとは「自分のために」感情を爆発させることであり、叱るとは「相手のために」 両者には大きな違いがあります。 怒っているのか、叱っているのかは、それを受け止めている部下がどのように感じるか 上司はきちんと叱っているつもりでも、部下が「また怒られた」と感じている場合は、 上司は叱るだけではなく、部下がどのような反応を示しているのかまで確認する必要が 叱る前には、自分が部下のどのような点を叱ろうとしているのかを確認します。 たとえば、目標未達成の営業マンを叱るときには、「未達成という結果を叱る」、 これらを整理する前に部下を叱り始めると、思いつくままに次から次に指摘してしまう どのような点を指摘して、それをどのように改善してほしいのかをあらかじめ考えてから 叱る目的は部下を追い込んで「すいません」という言葉を引き出すことではありません。 「これができていない」という事実を指摘するだけではなく、「なぜできないのか」、 上司から「次回からはこうしろ」と直接的な指示をするのではなく、部下自身に改善の 自分のミスを自覚していても同僚や後輩の前で叱られるのはつらいものです。 このような叱り方は部下のプライドを大きく傷つけます。 また、一対一では素直に聞けることが、大勢の前であるがために意地になって反発 厳しい指導を行う場合や、部下とじっくりと話したい場合は、個室を準備するなどの配慮 ただし、遅刻や服装の乱れなど誰の目にもわかる「ルール無視」を繰り返す場合などは、 これは本人のプライドを傷つけることにはなりません。 失敗して自信を失っている部下に対しては、叱るだけではなくよい部分を見つけて同時に たとえ結果は失敗だったとしても、そのプロセスには評価に値する部分もあるでしょう。 「全体としての仕事は失敗だったが、この部分はよかった」というちょっとしたほめ言葉 「本来の君の実力からして今回の結果は物足りないな」といった表現で、相手への期待 特に気を付けたいのは、部下の人格や存在を否定する言葉は決して使わないことです。 このような言葉は部下を精神的に追い込むだけであり、「パワハラ」といわれても仕方 叱るべきはあくまで部下がやった行為であり、部下そのものではありません。 ×「こんな簡単なこともできないのか」 ×「もういい、お前には頼まない」 ×「これ以上、周りに迷惑をかけるな」 ×「お前は本当に使えないヤツだ」 会社のトップである社長にとっては、会社全体、経営幹部、一般社員までが、ほめる、叱るの ここでは社長自らが正しくほめる、叱るためのポイントについて紹介します。 社長が朝礼の場などで、全社員に対してその努力をほめたり、逆に会社全体の業績 ほめるときは素直に気持ちを述べればよいのですが、問題は叱るときです。 多くの場合、社員は「会社がピンチなんだな」というおおよその状況理解はできても、 これは社長に比べて会社全体の情報量が圧倒的に少なく、経営知識も乏しい社員に 社員は自分の日常的な行動と会社経営を直接に結びつけて考えることはできない 社長がさらに声を荒らげれば、「社長自身は何をやっているのか」という反感が高まる ここで大切なのは、「社員の責任を追及する」ことではなく、「会社がこうなったのは このようにトップ自らがコミットメント(約束)することで社員の心は動きます。 社長は会社全体を叱る前に、叱る原因となっている問題と自分自身がどのように向き たとえば、A部門が業績目標達成、B部門が業績目標未達成であれば、通常はA部門長 しかし、A部門長はA部門の責任者であるとともに、会社業績全体に責任を負う経営 仮にA部門長がB部門の窮地を知りながら、それを放置していたのでは経営幹部と 少数精鋭の中小企業では、経営幹部はさまざまな役割を担っているのが普通です。 そして、幹部陣がそれらの重責をこなしているかを判断できるのは社長だけです。 彼らを適切にほめて叱ることによって、幹部自身の成長を促し、会社全体の経営力 また、社長が経営幹部をほめて叱ることは、経営幹部に正しいほめ方、叱り方を教える たとえば、社長が経営幹部の人格を否定するような叱り方をすれば、その幹部も同様に つまり、社長が経営幹部に対して行うほめ方、叱り方が会社全体のスタンダードになる このように社長が経営幹部をどのようにほめて叱るかということは、会社全体に大きな 一般社員にとって普段はめったに会う機会のない社長から直接ほめられることは、 前項のその気にさせる「ほめ方」では「ほめるときは具体的に」と書きましたが、社長から 社長は自分の目だけではなく、上司からも部下の情報を聞くなどして、積極的に一般社員 「月間優秀賞」などの制度をつくって、全社員の前で社長が一般社員を表彰する機会を 一方、社長が直属の上司を通り越して直接に一般社員を叱る場合は注意する必要が 社長から叱られるということはその社員にとって大変なショックです。 また、直属の上司にとっては自分のマネジメントを否定されたことになります。 一般社員は上司に迷惑がかかることを恐れ、二重の心理的負担を強いられます。 やむを得ず一般社員を叱った場合は、なぜ叱ったのかを上司にも告げて、マネジメントの
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社員のやる気を引き出す |
■やる気のマネジメント 1.やる気は指示だけでは伝わらない 「もっとやる気を出せ!!」 この言葉は、社長であれば誰もが一度は口にしたことがあるのではないでしょ しかしながら、繰り返しいって聞かせても、なかなかその社員の態度が改まる ことはありません。 社長だけではなく、社員自身にとっても「やる気」をもって働いたほうが楽しい 社員の「やる気」について考えるとき、社長として覚悟しなければならないの 言葉で表現すると当たり前ですが、やる気のない社員を目の当たりにすると、 社長としては、「給料を払っているのだから、その分やる気を出してもらわない やる気はあくまで気持ちの問題ですから、社長の指示によって一時的に態度 ではどうすればよいかといえば、「やる気を出せ」という直接的な指示によるの どのような環境が整えば社員がその気になるかを考えて、一つひとつ手を たとえば、会社の業績確保のためには、社長はありとあらゆる手を講じます。 計画未達の可能性がある部門に対しては直接指導も必要でしょうし、日々の つまり業績確保のためには、きっちりとしたマネジメントが不可欠なのです。 実は社員のやる気についてもこれとまったく同じことがいえます。 つまり社長や部門長には、自分が直接コントロールしている部下に対して、 ・社長のやる気をどの程度高めておく必要があるか ・そのためにはどのような施策が必要か ・現時点で実際の社員のやる気はどの程度なのか ・あるべき水準までやる気を回復するにはどうしたらよいか といった社員のやる気に対するマネジメントが求められているのです。 会社の業績確保のためのマネジメントの場合も、「売上減少」という問題に対し 問題解決のためには、「なぜ売上が落ちているのか」という原因の絞り込み 社員のやる気のマネジメントにおいても、単に「やる気を出せ」という叱咤激励 ところで、前述で「社員のやる気をどの程度高めておく必要があるか」という表 この部分について、「全社員がつねに最大限のやる気でいるのがよいに決 もちろんその状態が持続可能であれば、それに越したことはありません。 しかしながら、最大限のやる気をもって仕事をするということは「全力で脇目も また、社員の資質によっては、「通常は人並みだが、ここぞというときにはもの さらに、役職の差においても求められるやる気の度合いは変わってくるはず。 たとえば、経営幹部であるのに、たまにしか人並み以上のやる気を発揮できな 経営幹部には、社長に匹敵するようなやる気を常時発揮してもらわなければ このように、やる気のマネジメントとは社員の資質差、役職差なども把握し、 では、実際に社員のやる気を高めていくためにはどのような施策が必要なの 社員のやる気を高めるためには、さまざまな手法があります。 仕事内容や社員個人の資質によって効果の度合いは若干異なってきますが、い ①経営理念の明確化と浸透 ②仕事の価値の認識 ③自己成長の認識 ④平等で公平な評価 どれも重要ではありますが、もっとも基本的な条件となるのが、①の「経営理念の 経営理念とは、「自分たちはこうありたい」、「社会に対してこのような貢献をし 私たちは、会社に限らずさまざまな組織に属しています。 楽しむためだけの趣味の会もあれば、安心できる生活実現のための地域の自 これらの会では多くの場合、その会則の最初に「本会の目的」が示されてお ところが、会社のなかには、この目的、つまり経営理念が作成されていないこ 社員のなかには、もっとも重要な組織のひとつであるはずの「会社」の目的が 社員は人生の多くの時間を会社で使います。 膨大な自分の時間を使っている会社は「いったい何をやろうとしているのか」、 社長のなかには、「うちの社員は給料のために働くと割り切っているから仕方 確かにあえてこのような姿勢を示す社員もいますが、いい方を変えれば社員 このように、経営理念が浸透しているかどうかは、社員のやる気を十分に引き それなしには、その他の施策の効果も限定的になってしまいます。 経営理念に必要な条件としては、 ・会社は社会全体に対して、顧客に対して、社長に対して ・社長自身の考え・価値観で社長自身が作ること ・具休的なわかりやすい言葉で表現すること などが考えられます。 また、経営理念を浸透させるためには、その理念を作成するにいたった背景 朝礼などで繰り返し説明したり、経営理念を書いた紙を事務所に掲げるなど、 たとえば、ある工場のラインで、毎日ひたすら「ねじ回し」の工程だけをやって いろんなパーツが流れてきますが、その人がやるのは「ねじ回し」だけです。 最終的にそれがどのような製品になるのか、どのような使われ方をするのか では、この人は長期間に渡って「やる気」を高い水準に維持することができる いくら工場長が「もっと効率を上げろ」と怒鳴ったところで、それは難しいでしょ ここまで極端な例ではなくても、一般の会社のなかでもこのようなことは起こっ やっていることは毎日同じ定型業務で、その仕事を誰がどのように喜んでくれ また、比較的仕事の価値がみえやすい営業マンについても考えてみましょう。 ある営業マンは優秀で毎月1000万円の新規受注を決めてきます。 ここでは、彼が自部門や会社に対して1000万円の価値をもたらしていること 上司からも褒められて、それなりのやりがいを感じることはできるでしょう。 しかしそれが長期間続き、もはや当たり前になったとき、彼のやる気はどうなっ このとき、彼に気づかせるべきは、 社内的な価値ではなく、社外にもたらす価値 です。 つまり彼が販売している顧客に対してどのような価値をもたらしているのかを さらには顧客への価値提供を続けることによって、社会全体にも大きな価値を 社長や部門長は個々の社員がやっている仕事が、社内的、社外的に また、アウトプットとしての仕事の価値だけではなく、社員自身の価値がどのよ 人間は「昨日できなかったことが、今日はできるようになった」と実感したとき、 ところで、この成長実感の度合いは、社員の保有能力によって変わってくる。 たとえば、新入社員時代には、顧客とのアポが取れたことだけでも日々成長を ゼロからスタートした社会人としての基礎固めの段階ですから、日々能力向上 ところが、中堅社員クラスになって一通りの仕事ができるようになると、「初め なかには「5年前の自分と今の自分は何も成長していない」と感じる人もいるで そして、成長実感がなければ「さらに上をめざそう」というやる気はなかなか湧 最悪の場合は「こんなもんだろう」という具合に淡々と仕事をこなすだけの習慣 社長としては、中堅以上の社員が「社会人平均レベル」の能力を発揮している 彼らには自分の右腕として、経営幹部として奮闘して欲しいと考えて当然で そこで、特に中堅クラスの社員に対しては、かなり意識的に自分の成長度合 そこで重要になってくるのが、 会社として彼らに将来発揮して欲しい「会社(社長)の期待」と社長 です。 まずは、社長自身ができるだけ具体的にその期待像を示します。 たとえば「3年後には現在の中堅幹部の誰かに営業部門を統括して欲しい」と ここで、重要なのは期限をはっきりと示すことです。 「そのうちに」、「将来的には」では現実味がありません。 もちろん、無条件で誰かに任せるわけではありません。 「営業部門を任せるためには、これだけの能力や実績が必要」とクリアすべき これは会社(社長)として「こんな風に育って欲しい」という成長の方向性をはっ 次に重要なのは、社員自身の目標です。 社長が密かに「彼であれば」と目星をつけていた社員がいたとしても、その社 しかし、「自分は営業のトップとして組織を動かしてみたい」と社長の期待通り また仮に漠然と「いつかは経営幹部になりたい」としか考えていなかった社員 自分の目標がクリアになり、大いなる成長のきっかけになるかもしれません。 このように、特に成長とやる気が停滞気味の中堅幹部に対しては、会社(社 最後に忘れてはならないのが、平等で公平な評価です。 「いくらがんばっても結局はあの人ばかりが評価される」、「そもそも評価基準 多くの中小企業では、社員の評価は社長自身の「さじ加減」で決めているのが 社長としては、社員の能力や評価は十分に考慮しているつもりでも、それがあ 社員も多少の疑問を感じながらも「社長が決めたことだから」と最終的には納 しかし、決して好ましい状況とはいえないでしょう。 中小企業のあるべき人事評価について、絶対に外してはならないポイントとし 「平等」とは読んで字のごとく、全員が等しいということです。たとえば社員10 しかし、経験や能力に差があるすべての社員に対して、一律支給は問題があ 平等とはもう少し詳しく説明すると、「ある条件のもとで等しい」という意味で たとえば「男女雇用機会均等法」に規定されているのは、「他の条件が同じで 能力の差による待遇の違いは禁止していません。 また、会社の評価における「公平」とはあらかじめ決められたモノサシ通りに処 重要なのは「社長の頭のなかでは公平である」という理屈は通用しないことで これらをまとめると、社員のやる気を引き出すためには、たとえば、 ・年齢の高低や社長との血縁開係の強さなどは一切考慮しない(平等) ・業績や能力の速いは十分に考慮してルールに従って評価に差を という具合に、 「何を考慮し、何を考慮しないか」というルールをあらかじめ示して が重要になります。 ここまで説明してきたように、社員のやる気を十分に引き出すには、さまざまな そして、そのやる気を上手にマネジメントしていくことが求められます。 不景気のなか、業績確保のために日々奔走している社長にとっては、随分と しかし、長期的にみれば、会社の存続・成長には社員のやる気がもっとも重要
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男性社員と女性社員の違い |
それは性別、つまり男性社員と女性社員という二つの区分によるアプローチです。 その昔、「会社、あるいは社会というものは男性によって作られ、男性によって維持 花形の営業職や高い専門性を誇るエンジニア職は男性社員が占め、事務職やその他 しかし、男女雇用機会均等法や育児・介護休業法などといった女性の労働環境を支援 これまでのような男女差別をなくし、女性を会社に貢献する一人の社会人として見る 現在では、「男尊女卑」から「男女平等」「男女同権」という意識の変化は、着実に この変化を第一次変革とするならば、今後はさらにそれを発展させ、「女性の力を 特に、女性ならではの視点や考え方を取り入れた事業や、男女差のない労働環境 とはいえ、このように女性の社会進出が著しく、業務遂行力や柔軟性などに富んだ しかし、世界的な不景気を見せる現代を乗り越えていくためには、男女の区別なく、 今や、「社会は男性のもの」「女性は結婚までの腰かけに就職する」「お茶くみ、コピー では、具体的に男性社員と女性社員では、仕事に対するモチベーションはどのように 性差を問わず、仕事に対する取り組み方や考え方は人それぞれであるため、一概に 一方女性社員はというと、仕事が生活を維持するために必要な手段という認識を そのため、男性社員に比べ、仕事に「やりがい」「生きがい」「楽しさ」などを求める 当然、働く原動力や転退職を決意するきっかけなども大きく異なるため、モチベー また、男性社員はキャリアパスを夢や願望を加味したうえで、長期的な視野で考える そのため、男性社員が黙って耐えている理不尽な仕事や上司の要求に対しても、女性 それは決して女性がわがままであるとか、辛抱強くないといったことを表している そして彼女たちは、仕事や上司、会社への不満や文句を他者と共有することで、 漫画などでよく見られる「(女性社員の)給湯室での噂話」は、一種のストレス・マ それを見た上司が、「女性はすぐに文句を言うから困る」などとひとくくりにして、問 一人の女性社員のストレスによって、社内全体のモチベーションが著しく下がったり、 そして、いったんそうなってしまった場合、リカバリーは困難を極めます。 それを防ぐためにも、女性社員のモチベーションが下がっていると感じた時は、上 司は 同時に、「これまでの仕事や指導のやり方に対して、同じく不満やストレスを感じて 女性社員のケアと同時に、男性社員への対応も再確認することも、モチベーション・ グローバルな事業を展開する大手企業や金融機関が注目している「ダイバーシティ これは、組織内に存在するさまざまな個の違い、すなわち国籍・人種・文化・思考・ 身近なところで言うと、1986年に施行された雇用機会均等法などが挙げられます。 このダイバーシティという考え方は、広義的には「女性・外国人・マイノリティ(少数 日産自動車は2004年10月、女性社員の活用を目的とした「ダイバーシティデベ また資生堂は、「ジェンダー・フリー委員会」を設置し、男女を問わず社員が個性を その他、女性社員の登用を推進するため、人事部門において「ジェンダー・ダイバー トップのイニシアチブの下、これらの取り組みを積極的に導入し、上手に活用でき いきなり外国人採用をすることは難しいかもしれないので、まずは「女性が自身の能力 ◎ダイバーシティにおける主な経営的リターンと課題 近年、労働力として女性を活用するにあたり、出産・育児などにおける各種支援制度 求人時に、女性のための制度の拡充や福利厚生の充実などを前面に押し出している しかし現実問題として、制度は用意されているものの、その運用に問題があり、いざ 出産や育児のタイミングによっては、やむを得ず異動や配置替えなどをせざるを 今後経営者が、自社の事業を維持・発展させ、成熟した企業として成長したいと願う その点を十分考慮に入れ、女性のためのモチベーション・マネジメントに取り組んで 近い将来、その取り組みが大きく実を結ぶ可能性は大です。
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全社員を活かす会社 |
■若手(新入社員・20代前半)の傾向と対策 新卒・第二新卒と呼ばれる18歳〜20代前半の社員がこの「若手」です。 多感な学生時代を、バブル崩壊後のいわゆる「失われた10年」で過ごしたこの世 米国流の「個人主義」や「実力主義」という言葉の中で育ってきた彼らは愛社精神 よく言えば「自己実現のためなら苦労を惜しまない人間」、悪く言えば「単なるわがまま また、親や社会に甘やかされて育ってきたため、ストレス耐性や忍耐力が極端に 少しでも嫌なことがあったり、怒られたりすると、前述の「個人主義」や「自意識過剰」 「能力を発揮できない」と思うのはまだましな方で、中には「この会社は、自分の能力を コミュニケーション力が低く、従来は花形と言われていた「営業職」を嫌う代わりに、 対人コミュニケーションに慣れていないため、「挨拶をしない」「報・連・相(報告・ このように、会社にとってマイナス面ばかりが目立つこの世代ですが、一方では、この それは「IT機器の知識および理解度」「ネットワークを使った情報収集能力」「ビジネス ◎若手(新入社員・20代前半)の特徴・まとめ 会社にとって、若手社員以上に問題を内包しているのが、この「中堅」と呼ばれる世代 この世代は、「失われた10年」「平成大不況」と呼ばれる時代に就職を余儀なくさ そんな時代であったため、自分が行きたかった企業でなくても、「とりあえず正社員に また、実力・経験・体力ともに優秀であるにも関わらず、仕事や未来への希望が薄い 彼らは後述する「ベテラン」と同世代を親に持ち、価値観が大きく変化した時代の 上司と部下の双方の言い分のどちらにも理解があるが故に、かえって何もできず、 会社はこれまでも、この世代の苦労や立場を十分理解した上で、部下を教育する にもかかわらず、依然として、この世代の転退職率は高いという状況が続いてい これまで企業はこの世代に対し、過剰ともいえる期待を押しつけてきました。 経験面でも体力面でも脂の乗り切った彼らに、さらなる飛躍を遂げてほしいという 上司の「若手の考えはわからないから、君に任す」「若手がすぐに辞めてしまうのは、 また、仕事が体力的にも精神的にも過剰になっていないかをきちんと見極め、厳しい 会社にとってなくてはならない世代だからこそ、相応の待遇や環境整備をしなくては くれぐれも、「高い給料と役職を与えているんだから、頑張って成果を出せ」と突っ 最後は、40代以上の「ベテラン」と呼ばれる世代です。この世代には、経営者や役員 この世代は、「高度経済成長期」や「安定成長期」と呼ばれる、日本全体が未来への 彼らの働きぶりはすさまじく、海外から「エコノミックアニマル」と揶揄されるほどで その結果、日本は見事経済大国として世界に名を轟かせることになりました。 そのため、性格は粘り強くてエネルギッシュ。 また、「景気の右肩上がり」「終身雇用」「年功序列」などが当たり前だったため、愛社 働けば働いただけリターンが来るという時代が作った特徴だと言えるでしょう。 反面、リストラや異動、M&Aなどを極端に恐れているため、年を経るに従い、勤勉 この世代へのモチベーション・マネジメントは、勤労意欲を減少させないような内容・ 具体的には、これまでの経験で培った専門知識や人的ネットワークを活かせる管 この世代は、ITに不慣れなことをコンプレックスにしていたり、若手の台頭で居場所が それらを払しょくさせる意味でも、「あなたでなくてはできない」という仕事を上役が また、若手とのコミュニケーションがうまくできないと悩んでいる場合は、若手を経営
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部下が考える理想の上司 |
本来上司とは、部下に比べ、より長い経験・より大きな権限・より多くの実績を持っ 多くの上司は、会社に長い期間在籍し、経験に裏付けられたノウハウを使って、 ここで問題になるのは、「部下」の存在です。 上司と呼ばれる以上、当然その下には「部下」が存在しています。 部下がいなかった若手時代は、自分に与えられた仕事や役割をきちんとこなして しかし上司になると、自分の仕事をただこなすだけでは役割を果たしているとはみ 自分がどんなに仕事を処理していても、その下にいる何十、何百の部下たちが 上司に課せられた役割は、部下の能力を引き上げて組織全体の成長を促す 上司としての役割を果たすためには、自らを律して人間力を高め、部下とのコミュ そうして初めて多くの部下に認められ、お互いに強い信頼関係を築くことができる のです。 インターネットリサーチ事業の「アイシェア」が、20代から40代を中心とする男女 それによると、「理想の上司はいない」と答えた会社員が43.8%と最多で、以下、 前述のように、上司や部下、組織が大きく成長するためには、お互いの能力や 理想の上司がいるというだけで、部下は「いつか上司のようになりたい」という強い しかし、職場に理想の上司はいないと感じている社員が約4割を占めるという結果 この結果を社員がどう受け取るかで、その会社の今後の成長が判断できると インターネットを活用した市場調査を手がけるマクロミルが、1985年〜1986年 結果には、男女間でほとんど差異がなかったものの、男性では、「理念や理想を また上記のほか、「目標をまとめ上げる力がある」「自分の管轄下の部署の業 これらの条件をすべて満たすのは非常に大変ですが、「部下たちはこういう視線で
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部下に嫌われる言動 |
■部下がいてこそ上司は輝く 米国の組織論の権威であり、電話会社の経営者だったチェスター・I・バーナードは、 上司と部下の関係について、「権限受容説」を提唱しています。 権限受容説とは、「仕事を行ううえでの権限は、肩書や本人に自然についている ものではなく、上司の命令が部下に受け入れられ、上司の意図や指示に従って 部下が行動して初めて成立する」という説のことです。 そしてバーナードは、「会社が組織として成立し、組織体を維持し続け、 効率的に動くためには、何より社員間のコミュニケーションが大切であり、 上司は、その位置や肩書に溺れることなく、常にメンバーから信頼を得、 コミュニケーションを高める努力をし続ける必要がある」 としています。 例えば、部下の状況や意思を顧みず、理不尽な命令を次々に発する上司が いたとします。 最初のうちは、おとなしく部下は従うでしょう。 上司の持つ肩書や社内での位置、自分のキャリアパスなどを考えての苦渋の 決断です。 しかし、上司がその後も同じように理不尽な命令を下し続けたとしたらどう でしょう。 おそらく、精神的にも肉体的にも命令を受容する限界が訪れ、部下たちは、 さらなる上位管理者に不平・不満をぶつけ、異動や転退職を決意すること でしょう。 部下に去られた上司は、能力や性格が以前と何も変わっていないにもかかわらず、 上司としての機能を失い、生産性や効率性が格段に落ちるのは間違いありません。 この説は、個人主義や成果主義といった「個人の能力・意思・実績」 などに 焦点を当てる考え方が浸透してきた現代にあっても、いや、そうなってしまった 現代であるからこそ、非常に重要な考え方だと言えるでしょう。 □上司が上司として成立するための四つの条件 またバーナードは、「部下が上司の命令を受容する=上司が上司として成立 するための条件」として、以下の四つを挙げています。 (1) 部下が命令を理解できる=部下が理解できる命令であること 上司が命令の意図や目的を理解していない場合はもちろん、部下が理解 できる命令をしていない場合も上司として失格です。 根性論を前提にした「とにかくやればいいんだ」という目的不明の命令や、 「俺が若いころはみんなこうしていた」という時代背景を無視した命令が これに当たります。 (2)命令が組織目的と一致している=会社・部門・チームの目的と、上司の 言っていることにズレがないこと 例えば、エコ活動の実践を事業の目的にしている企業で、環境を汚染する ことが確実な「コスト優先」の命令を上司がすると、部下は大きな矛盾と 懐疑心を抱き、上司に信頼を置かなくなります。 (3)命令と部下の個人的な目的・利益などが両立している=部下の性格・意思 ・利益を無視した命令をしないこと 会社の目的と上司の命令が一致している場合でも、その命令が部下の性格や 利益を著しく害する場合も、命令は実行されません。 プライベートを大切にする社員に休日返上を前提にした仕事を割り振る、 急な残業で社員の予定を犠牲にする命令などがこれに当たります。 また、会社の脱法行為に耐えかねた真面目な社員が、監督官庁や世間に 会社の違法行為を密告するケースも、これに反した結果と考えられます。 (4)部下が、命令を精神的・肉体的に実行できる=部下の許容範囲を超えた 命令をしないこと 当たり前ですが、できないことはできません。 上司が部下の許容範囲を把握できない、あるいはあえて把握せずに命令を し続けた場合、部下は転退職を決意したり、病気になったり、最悪、 自殺を決意することも少なくありません。 もっとも、このような命令を上司が発し続けているような会社は、今以上 の成功や成長は望めないでしょう。 大切なのは、頑張れば達成できるレベルの仕事、つまり部下の能力より 少しだけ高度な仕事を割り振ることです。 以上のような組織論における基礎理論を前提として、部下に嫌われる具体的 な行動について説明します。 □部下に嫌われる言動〜三つのルールを守る 会社人にとって、周りの社員に嫌われないように行動することは、直接的な業務遂行 ましてや部下を持つ上司が部下に嫌われていては、組織が成り立たないばかりか、 人に嫌われないためには、以下の4つの行動ルールを守る必要があります。 1.他人の批判・悪口を言わない 2.責任転嫁をしない 3.感情的にならない 4.自分の価値観や常識を他人に押し付けない 以上の4点は、モチベーション・マネジメントに限ったことではなく、大人が 人に嫌われる、あるいはあまり自分は人から信頼されていないという自覚があれば、 以下に、具体的な「部下に嫌われる行動」をまとめました。自分がこのような行動を ただし、「自分の出世に響かない程度に気をつけよう」「上司や他社の人間に見られ そうならないためにも、まずは意識を変えるところから始めてみてはどうでしょうか。 意識が変われば行動が変わる。 行動が変われば評価が変わる。 評価が変われば環境が変わる。 他者を認め、反省するようになれば、いつの間にか部下が信頼の目であなたを見 上司が意識を変えること。 それが部下のモチベーションと信頼を上げる入り口なのです。 ・問題が起こるとすべて部下のせいにする(にもかかわらず、都合がよく ・管理職なのに部下の責任を取ろうとしない ・言っていることに矛盾がある(自分が過去に言ったことを覚えていない) ・仕事を他人に任せない(部下に裁量権を与えない、部下を信頼していない) ・パソコンや携帯電話が扱えず、仕事中に聞いてくる ・自分の役職にあぐらをかき、派遣社員・出向社員・子会社の社員・パート・ ・学歴差別をする ・えこひいきをする ・部下が忙しく仕事をしているのに、自分は口だけ出して手を動かさない ・部下が成果をあげても、褒めない(逆にあらさがしをする) ・部下がミスをすると、必要以上に怒る(フォローもしない) ・経営陣や役員にゴマをする ・外見がだらしない ・男女問わず、セクシャル・ハラスメント、パワー・ハラスメントを繰り返す ・女性社員に難しい仕事を与えない(女性社員の活躍を認めない) ・ごう慢、感情的、衝動的、優柔不断、短気、頑固 ・自身の仕事の割り振りの仕方が悪かったにもかかわらず、部下に ・部下が自主的に行動すると「勝手に動くな」といい、上司の指示を待って ・頼みやすい部下(気弱・謙虚・優しいなど)に、きつい仕事を頼む(にもか ・飲み会では、昔の自慢話・会社への愚痴・説教のための説教しかしない 以上、主なものを挙げてみました。 この中でも、特に部下のモチベーションを下げる原因になるのが「矛盾したことを 具体的には、「動かない時は動けと言い、動いている時には勝手に動くなと言う」 上司がこう言わざるを得ない時があるのは分かりますが、その場合は言葉上の矛盾 この場合、この上司自身が会社にとっての獅子身中の虫。 経営陣はこの上司に対し、即座に何らかの対応をする必要があります。 これ以外にも部下の嘆きは数多く存在します。 身に覚えがあるからと言って見て見ぬふりをしてはいけません。 上司は、部下の言葉にならない嘆きをきちんと把握し、自身が手本となることで、部下
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社員が辞める会社・辞めない会社 |
■社員が会社を辞める時 □会社を辞める三つの原因 社員が会社を辞める理由には、大きく分けて3種類あります。 1.辞める社員自身に問題がある場合 2.会社そのものに問題がある場合 3.社員と会社の双方に問題がある場合 会社を辞める原因が社員自身、すなわち「個人」に由来するものである場合、その これらの理由による退職を防ぐには、社員の性格や思考、仕事に対する意識や生活 会社の体制や仕事そのものに問題がある場合は、当然、退職希望者は多くなり 退職理由も「入社説明会の時に聞いた内容と違う」「事業内容や労働環境が法に触れ これらが退職理由の大半を占めた場合は、経営者は大いに反省し、状況の改善に 景気が良くなるなど外部環境が劇的に変わらない限り、いずれ会社の体力が疲弊 実際には、三つ目のケースがほとんどだと言えます。 つまり、仕事を続けていくうちに会社の体制や仕事そのものに不満を募らせ、やがて 会社そのものにそれほど大きな問題がなくても、社員が不満に思うことも多いため、 新入社員が会社を辞めるきっかけの一つに「入社前の期待と入社後の現実に大きな (財)日本生産性本部と(社)日本経済青年協議会が共同で行った「平成27年度 1.自分の能力、個性が活かせるから(30.9%) 2.仕事がおもしろいから(19.2%) 3.技術が覚えられるから(12.3%) 特に、昭和46(1971 年)年度には27%でトップに挙げられていた「会社の将来性」 経営者にしてみればいささかショックな結果ではありますが、これらの結果を踏まえ、 では実際に社員たちは、会社のどのような部分に対して不満を感じているので インターネットリサーチ事業の「アイシェア」が、ビジネスパーソンに対して行ったイ 年代や性別を問わず、多くの会社人たちは自分の努力に見合う給与をもらっていない この調査結果を年代別にまとめてみた。 職場への不満(20代〜40代)
20代では「人間関係(上司)」が37.2%、「仕事内容」が32.6%と高いポイントを 面白いのは、年代を増すごとに、「評価」を気にするようになっている点です。 長く勤めた見返りとして社員が求めるものは「出世」であり、その結果として「給与」 そのため、会社がモチベーション・マネジメントをする際は、たとえば20代にはや 若い社員、特に20代前半の若者や新卒者が、会社に対して不満を持つ要素の一つ 会社そのものにそれほど大きな期待を寄せていない一方で、若者は上司や先輩と 多少給与が安かったり仕事がきつかったりしても、人間関係が良好な部署で働いて 1.上司の主観で指導・評価・説教をされる 2.形骸化した規則を強要される 3.仕事外でも説教される 世代間のギャップを理解できない上司は、若手の思考や時代背景の変化などを理解 しかし上司が生きてきた時代と現代では、社会情勢・景気・仕事のツールなど、あ 上司が「俺が若いころはこんな努力や苦労をした。だから俺は出世したんだ」などと しかし上司は、1日100件の飛び込み営業や使いもしない書類を書かされると 上司は根性論を振り回しながら、それを若手にやらせようとします。 これだけでも大きな隔たりがあるというのに、若手が上司に対して意見しようもの これでは会社を辞めて当然です。上司は、自分が生きてきた時代と現代が違うという 入社して1年も経たないうちに会社を変える。 この一昔前には考えられなかったことが、今の20代には当たり前のことと認識されて また、少子化や団塊世代の大量退職といった社会的な構造変化の影響もあり、現代 これが現代の労働環境をめぐる実態であり、常識と言ってもいいでしょう。 テレビや新聞で、毎日のように不景気・大量リストラ・大手企業の倒産などが報道され 今後、会社を維持・成長させたいと願うなら、「ウチに限って…」と現実から目をそ 「昔に比べ、若者はすぐに転職を考える」というのは、いまや疑問を挟む余地もない しかし、それはあくまで全体的な話であり、すべての若者に当てはまるわけではあり 終身雇用を願う若者もいれば、会社に愛着を感じて楽しく仕事をしている若者も そうならないためにも、モチベーション・マネジメントを行う前に、まずは自社内の状況 もちろん、ただ挨拶をしてまわるだけでは意味がありません。 声をかけながら、社員の表情や部内の雰囲気などを見て生き生きと仕事をしているか 会社が全国各地に点在していたり、社員数が多かったりで直接見回ることが難しい 多くの会社では、新入社員に対し特定の中堅社員を専任の教育係につけ、OJTで 若手社員は、その教育係を通して会社を知り、仕事を身につけていきます。 この場合、若手社員が会社で接する機会がもっとも多いのが教育係であるため、会社 会社の実情がどうであれ、その教育係の良しあしで、若手社員は会社を評価する 大抵の場合、「新入社員が配属される部門にいる、入社3〜4年目の社員」が教育 この条件に当てはまる社員が複数人いる会社ならば、その中から人間的にも能力的 優秀な若手に会社にとどまってもらうためには、教育係の選定方法や既存の社員 言い換えると、優れたOJT教育(チェックシート)を行っている会社には、優れた人材 社長や上司が入社した時代と現代では、あらゆる点で大きく異なっています。 これまでは終身雇用や年功序列が当たり前だったので、社員も「この会社で30年 しかし現代では、大企業が突然倒産するという時代になっています。 そのため、「3年経って昇進していなかったら転職するか」などと短期的にキャリアパス これから先、社会がどのように変化していくかはわかりません。 しかし、このような不安定な時代だからこそ、会社の体制・OJTの方法・採用の方針・
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対応エリア | 静岡・愛知県内、東京周辺 |
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