モチベーションマネジメント

         

モチベーションマネジメント

  ■モチベーション・マネジメント

   労働市場が大きな変化を続けている中、離職率は依然として高い水準を保っている。 

   2011年時点での3年以内離職率は、高卒者で40.0%、大卒者で32.3%を示して
   います(「平成24年版労働経済の分析」厚生労働省)。

   その中で注目したい点は「1年以内離職率の高さ」です。

   この中には、入社して3カ月もしないうちに退職、あるいは転職する社員も多数含まれ
   ています。

   最近では、入社と同時に転職サイトに登録する社員が増えているという、にわかには
   信じがたい現象も起きており、「新入社員が入社したから安心」とたかをくくってはいら
   れない厳しい現実が示されています。

   では、若手社員はなぜこれほどまでに簡単に会社を辞めてしまうのでしょうか。

   その理由は個人によってさまざまですが、簡単に言えば「会社を辞めても特に困ら
   ない時代になったから」だと言えるでしょう。

   高度経済成長期は、多くの企業の業績が右肩上がりを続け、終身雇用や年功序列が
   当たり前という時代でした。

   就職することが一種のステータスであり、一度就職してしまえば、後は会社が定年
   まで面倒を見てくれます。

   よほど大きな問題を起こさない限りクビになることはなく、長く勤めれば勤めるほど
   給与や退職金も高くなります。

   逆に言えば、会社をクビになったり就職できなかったりした人には、何か問題があると
   思われるような時代だったのです。

   しかし現代では、昔に比べ進学率も高まり、就職自体もそれほど難しくなくなりました。

   また、正社員としての就職以外にも、留学・進学・起業・フリーター・契約社員・派遣
   社員といった選択肢が増え、個人のライフプランに合わせた道を選ぶことができる
   ようになりました。

   最近では、会社の歯車になりたくないという思いから、あえて正社員の道を選ばない
   若者も増えてきています。

   高度経済成長期に就職した人たちにしてみれば、「入社して1年も経たないうちに転退
   職を考えることなどありえない」と思うかもしれません。

   ですが、彼らにとって、正社員雇用という道はあくまで選択肢の1つでしかなく、自己
   実現をするための手段と考えている若者も多いのです。

   だから彼らは、仕事や会社が自分には合わないと思ったらすぐに辞めて、次の選択肢
   に移ってしまいます。

   辞めたところで、お金を稼ぐ手段や就職先は数多く存在しているため、特に困ることは
   ありません。

   何より、若者は仕事に対し「お金」以上に、「やりがい」や「面白さ」を求めているた
   め、1つの会社に固執する意識が最初から希薄なのです。

   このように、個人の価値観や労働環境が大きく変化したことを考えると、3年以内離職
   率が高いことはむしろ必然だと言ってもいいかもしれません。

  □企業が社員に選択される時代
   このような現状の中、企業は今大きな岐路に立たされています。

   これまで、企業の「終身雇用制度」や社員の「愛社精神」によって相互に結ばれていた
   会社組織は、会社が「魅力的な仕事・労働環境・雇用形態」などを提供し、その見返り
   として社員が「労働力」を提供するという、いわば「相互選択の関係」に形を変えつつ
   あります。

   言い換えれば、社員に対して魅力ある仕事を与えられない会社は社員から見捨て
   られてしまうというこの現状を、経営者はしっかりと認識しておく必要があります。

   現代の若手社員の多くは、昔に比べ、愛社精神が低い傾向にあります。

   日本の経済が成熟期を迎え、大企業でも倒産したり、リストラされたりすることが珍し
   くない現代では、それもしかたのないことかもしれません。

   それに対し、「最近の若者は根性がない」とすべての責任を若者自身に押し付け、
   切り捨ててしまう経営者が多いことも事実です。

   今後、自社がより成長を続けていくためには、社員に対し「働く動機」、すなわち
   「モチベーション」を与えていかなければなりません。

   社員が、仕事そのものや会社に愛着を持ち、気持ちよく仕事ができるように働きかけ
   ていく「モチベーション・マネジメント」は、人材を成長の源泉とする企業が、これか
   らの時代を生き抜いていくために必要不可欠な要素だと言えます。

  □企業の財産は「人」
   モチベーション・マネジメントとは何なのでしょうか? 

   例えば「社員を会社にとどめておくための手段」と考えるならば、それを報酬や待遇に
   求めてもいいかもしれません。

   しかし、高い給与と充実した福利厚生があれば社員は辞めずに、会社に忠誠を誓い
   続けてくれるのでしょうか? 

   残念ながら、答えはノーです。

   もちろん、その社員の考えや世代、事業の種類などによっては、報酬や待遇などを
   良くするだけで多大な効果を発揮するケースも少なくありません。

   ですが、実際に周りの会社を見渡してみると、高い給与や充実した福利厚生などが
   必ずしも効果があるとは言えません。

   高給与・高待遇を捨ててまで、別の職種や会社に移るケースもよく見られます。

   モチベーション・マネジメントの持つ本当の意味は、「社員に楽しく仕事をしてもらう
   こと」、もしくは「仕事に価値観を見出してもらうこと」なのです。

   ここで重要なのは「楽しく」と「価値観」という言葉です。

   「楽な仕事をさせる」という意味ではありません。

   人間というものは、楽しいことは寝る間を惜しんで行います。

   多少厳しい仕事であっても、そこに楽しさや価値観を見いだせれば、社員は率先して
   やってくれることでしょう。

   会社の財産は「人」です。

   会社のために働いてくれる「人」に対し、会社がやる気や魅力を与えられれば、その
   効果は相乗効果を生み、大きな成果をもたらします。

   モチベーション・マネジメントが持つ重要性を改めて認識し、社員に見捨てられない
   会社にしていきましょう。

  □社員が働く原動力
   モチベーション・マネジメントを行う際に大切なのは、「それぞれの社員に適したマネジ
   メント手法を用いること」です。

   モチベーション・マネジメントが持つ本来の意味や役割を考えれば、全社員の性格や
   志向を分析・把握し、それぞれの特性に沿ってマネジメント手法を選択、あるいは
   カスタマイズして、個々の社員に働きかけることが最良のやり方だと言えます。

   しかし十数人規模の会社であればそれも可能でしょうが、数百、数千という社員を抱え
   る企業の場合、それぞれの社員に適したマネジメントを行うことは、コスト的にも人員
   的にも不可能と言わざるをえません。

   そこで、多数の社員をある要因に沿っていくつかのグループに分類し、グループごと
   に異なるマネジメント手法を行っていくことが最も現実的なやり方と言えるでしょう。

   社員を分類する項目は、「人種」「性別」「年齢」「能力」「経験」など数多く存在
   していますが、その中でもより顕著な違いを示す分類項目は「年齢」です。

   人間の性格や考え方はその時の時代背景や社会情勢に大きく左右されることが多い
   ため、生まれた時代ごとに人の傾向を把握する「世代」という分類は、非常に大きな
   意味を持ちます。

   最近では年功序列制度が廃止され、実力によって給与や役職を決める企業も増えて
   きています。

   しかし現実問題として、「20代の若手」「30〜40代の中間管理職」「50〜60代の幹部
   クラス」という組織構造を持つ会社が大多数を占めることは間違いありません。

   現在、数多くの会社が抱えている「中間管理職の心の病の増加」や「若手社員とベテ
   ラン社員との溝の深刻化」といった問題は、このジェネレーション・ギャップによること
   がほとんどだと言えます。

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社員が会社を辞める時

          

社員が辞める会社・辞めない会社

  ■社員が会社を辞める時

  □会社を辞める三つの原因
   社員が会社を辞める理由には、大きく分けて3種類あります。

    1.辞める社員自身に問題がある場合

    2.会社そのものに問題がある場合

    3.社員と会社の双方に問題がある場合

   会社を辞める原因が社員自身、すなわち「個人」に由来するものである場合、その
   理由は社員の数だけあると言えます。

   「就職難だったから、とりあえず就職しただけ」「コネがあるから入っただけ」「上司の
   采配についていけなくなった」「自分の将来に見切りがついた」「上司に怒られた」
   「仕事でミスをした」「会社や仕事、同僚などに信頼がおけなくなった」「結婚した」
   「もっとキャリアアップをしたい」「家庭の事情」「体力・精神力がもたなくなった」
   など挙げればキリがありません。

   これらの理由による退職を防ぐには、社員の性格や思考、仕事に対する意識や生活
   スタイルなどの違いを把握し、その社員に適したマネジメントを個別に行う必要があり
   ますが、社員数が多い企業ではその方法は現実的とは言えません。

   つまり、ごく個人的な理由による退職を防ぐ方法はないと言えます。

   会社の体制や仕事そのものに問題がある場合は、当然、退職希望者は多くなり
   ます。

   退職理由も「入社説明会の時に聞いた内容と違う」「事業内容や労働環境が法に触れ
   ている」「社員数に対し、仕事量が多い」「業績が悪く、将来的に大きな不安がある」
   など、ある程度一貫した内容が増えます。

   これらが退職理由の大半を占めた場合は、経営者は大いに反省し、状況の改善に
   努めなければ、人材の流出は防げません。

   仮に、採用人数を増やすことで流出した人材を吸収したところで、問題の根本が改善
   されていなければ同じことの繰り返しになります。

   景気が良くなるなど外部環境が劇的に変わらない限り、いずれ会社の体力が疲弊
   し、業績悪化や倒産は避けられないでしょう。

   実際には、三つ目のケースがほとんどだと言えます。

   つまり、仕事を続けていくうちに会社の体制や仕事そのものに不満を募らせ、やがて
   積もり積もった不満に耐えきれなくなって会社を辞める というケースです。

   退職する社員は、「喫煙ルームが少ない」「自分の部署に同性が少ない」「通勤時間が
   かかりすぎる」など実に些細なことをきっかけに次々に不満を見つけて、心の中に積も
   らせていきます。

   会社そのものにそれほど大きな問題がなくても、社員が不満に思うことも多いため、
   経営者は同時期に数人の社員が退職しても、その理由に気づかないことも少なくあり
   ません。

  □新入社員が会社を選ぶ基準
   新入社員が会社を辞めるきっかけの一つに「入社前の期待と入社後の現実に大きな
   ギャップを感じた」というものがあります。

   (財)日本生産性本部と(社)日本経済青年協議会が共同で行った「平成27年度
   新入社員(2,203人)の「働くことの意識」調査結果」によると、「新入社員が会社を
   選ぶ時の基準」の上位回答は下記のようなものになりました。

    1.自分の能力、個性が活かせるから(30.9%)
    2.仕事がおもしろいから(19.2%)
    3.技術が覚えられるから(12.3%)

   また、それらとは対照的に、「会社の将来性」「一流会社だから」「経営者に魅力を
   感じて」「福利厚生施設が充実しているから」など、会社に対する魅力に関する回
   答は軒並み一ケタ台と、会社そのものに期待を寄せている新入社員はごく少数だ
   という結果が出ています。

   特に、昭和46(1971 年)年度には27%でトップに挙げられていた「会社の将来性」
   が現在では9%と、社員の会社に対する意識は大きく変わったことが分かります。

   同調査では、これらの結果に対し「“寄らば大樹”的な思考が廃れ、個々人の技能や
   能力が問われる、成果主義的なシステムに対応した意識に変化したことを物語って
   いる」と結んでいます。

   経営者にしてみればいささかショックな結果ではありますが、これらの結果を踏まえ、
   モチベーション・マネジメントに真剣に取り組む会社こそ、次代を担う人材を惹きつける
   ことになるのです。

  社員が不満を感じるポイント
   では実際に社員たちは、会社のどのような部分に対して不満を感じているので
   しょうか? 

   インターネットリサーチ事業の「アイシェア」が、ビジネスパーソンに対して行ったイ
   ンターネット調査によれば、職場に対する不満のトップは、「給与」という結果が出
   ました。

   年代や性別を問わず、多くの会社人たちは自分の努力に見合う給与をもらっていない
   と感じているようです。

   この調査結果を年代別にまとめてみた。

                  職場への不満(20代〜40代)

職場への不満(20代〜40代).bmp


   これらの結果を見ると、年代ごとに不満を感じるポイントが微妙に異なっていることが
   わかります。

   20代では「人間関係(上司)」が37.2%、「仕事内容」が32.6%と高いポイントを
   占め、30代では「待遇」、40代では「評価」が「給与」に次いで高い割合を示して
   います。

   面白いのは、年代を増すごとに、「評価」を気にするようになっている点です。

   長く勤めた見返りとして社員が求めるものは「出世」であり、その結果として「給与」
   や「評価」を期待するようになると言ってもいいでしょう。

   これらの結果を逆に考えると、これらの不満点に対し、会社が何らかの対応をしな
   ければ、社員が会社を辞める可能性は高くなるということになります。

   そのため、会社がモチベーション・マネジメントをする際は、たとえば20代にはや
   りがいのある仕事や魅力的な先輩・上司がいる職場環境を用意し、40代には褒賞
   制度や人事考課の見直しを通じてこれまでの功労を称えるなど、それぞれの年代に
   よってポイントを変える必要があります。

  □上司との関係
   若い社員、特に20代前半の若者や新卒者が、会社に対して不満を持つ要素の一つ
   が「人間関係」です。

   会社そのものにそれほど大きな期待を寄せていない一方で、若者は上司や先輩と
   いった目上の人とのかかわりあいを重視する傾向にあります。

   多少給与が安かったり仕事がきつかったりしても、人間関係が良好な部署で働いて
   いる若者は会社に留まり、逆に嫌な上司がいる職場で働く若者は仕事や給与に関係
   なく、辞めてしまうケースも少なくありません。

   嫌な上司、すなわち世代間のギャップを理解しない、あるいはできない上司の下に
   いる若手社員が会社を辞めたくなるきっかけは主に以下の3点が考えられます。

    1.上司の主観で指導・評価・説教をされる
    2.形骸化した規則を強要される
    3.仕事外でも説教される

   世代間のギャップを理解できない上司は、若手の思考や時代背景の変化などを理解
   していません。

   そのため、彼らは若手のことを理解する努力をするのではなく、自分の過去の経験を
   彼らに教え込むという方法を取ります。

   しかし上司が生きてきた時代と現代では、社会情勢・景気・仕事のツールなど、あ
   らゆる部分が大きく異なっています。

   上司が「俺が若いころはこんな努力や苦労をした。だから俺は出世したんだ」などと
   真剣に語ってみたところで、景気が右肩上がりで、終身雇用が当たり前だった時代を
   知らない若手社員は、「今、同じことをやっても、同じ結果になるわけがない」「そんな
   苦労をしなくても、もっと効率的に仕事ができるのに…」などと考えます。

   また、効率的に仕事をしたいと願い、しかもそれを実現するツールを持っている若手
   は、一切の無駄を嫌います。

   しかし上司は、1日100件の飛び込み営業や使いもしない書類を書かされると
   いった経験を乗り越え、これまで生きてきました。

   上司は根性論を振り回しながら、それを若手にやらせようとします。

   これだけでも大きな隔たりがあるというのに、若手が上司に対して意見しようもの
   なら、上司は「今の若者は口ばかり達者で根性がない」などと切り捨てます。

   これでは会社を辞めて当然です。上司は、自分が生きてきた時代と現代が違うという
   ことを理解し、若手の気持ちを把握しなくてはいけないのです。

  ■社員が辞めない会社

   入社して1年も経たないうちに会社を変える。

   この一昔前には考えられなかったことが、今の20代には当たり前のことと認識されて
   います。

   また、少子化や団塊世代の大量退職といった社会的な構造変化の影響もあり、現代
   の社長は優秀な社員の確保と維持に頭を悩ませています。

   これが現代の労働環境をめぐる実態であり、常識と言ってもいいでしょう。

   しかし、このことを本当に理解している社長や上司はどれほどいるのでしょうか?

   テレビや新聞で、毎日のように不景気・大量リストラ・大手企業の倒産などが報道され
   ているため、人材確保の難しさと簡単に転職を考える若手の多さについて頭では
   分かっているつもりでも、実際は「ウチに限って、そんな無責任なことをする社員は
   いない」と思っている社長も多いのではないでしょうか。

   しかし、「ウチは週休二日で、残業も少ない。仕事の割には給料もいいし、人間関
   係だって悪くない」と胸を張る社長を尻目に、仕事が終わると同時に転職サイトを
   覗いている若手社員は確実に存在しているのです。

   今後、会社を維持・成長させたいと願うなら、「ウチに限って…」と現実から目をそ
   らさず、きちんと社員と向き合い、会社の実情を把握しましょう。

  ■社内全体の状況を把握する
   「昔に比べ、若者はすぐに転職を考える」というのは、いまや疑問を挟む余地もない
   ほどの周知の事実です。

   しかし、それはあくまで全体的な話であり、すべての若者に当てはまるわけではあり
   ません。

   終身雇用を願う若者もいれば、会社に愛着を感じて楽しく仕事をしている若者も
   います。

   にもかかわらず、上司や社長が「どうせ転退職を考えているんだろう」という気持ち
   で若手社員に接してしまっては、モチベーションを下げてしまうどころか、かえって転退
   職を助長してしまうことにもなりかねません。

   そうならないためにも、モチベーション・マネジメントを行う前に、まずは自社内の状況
   を正確に把握する必要があります。

   もっとも手軽で確実な方法は、定期的に、社長自らが自社内を見回り、社員に声を
   かけることです。

   もちろん、ただ挨拶をしてまわるだけでは意味がありません。

   声をかけながら、社員の表情や部内の雰囲気などを見て生き生きと仕事をしているか
   どうかをチェックするのです。

   また見回りの際「社員同士で挨拶をしているか」「笑顔を見せているか」「声にハリが
   あるか」なども同時にチェックし、顔色が悪いなどストレスを感じている社員がいた場合
   には、直接、あるいは間接的にその社員に連絡を取り、対応しましょう。

   会社が全国各地に点在していたり、社員数が多かったりで直接見回ることが難しい
   場合には、管理職クラスの人間に部内の様子を聞いたり、社員にアンケートを実施
   するなどして、積極的に状況把握に努めましょう。

  OJTをチェックする

   多くの会社では、新入社員に対し特定の中堅社員を専任の教育係につけ、OJTで
   仕事を覚えさせていくという方法をとっています。

   若手社員は、その教育係を通して会社を知り、仕事を身につけていきます。

   この場合、若手社員が会社で接する機会がもっとも多いのが教育係であるため、会社
   の色に染まる前に教育係の色に染まることも少なくありません。

   会社の実情がどうであれ、その教育係の良しあしで、若手社員は会社を評価する
   ケースも数多く見られます。

   これほど重要な「OJT教育」ですが、意外に専任教育者選定を軽んじている会社も
   多いのです。

   大抵の場合、「新入社員が配属される部門にいる、入社3〜4年目の社員」が教育
   係に選ばれます。

   この条件に当てはまる社員が複数人いる会社ならば、その中から人間的にも能力的
   にも優れた人材を選定すればいいので問題はないのですが、当てはまる社員が1人
   の会社では、必然的にその社員が教育係に選ばれます。

   その社員が優秀ならば問題はありませんが、もしそうでない場合は、せっかく優秀な
   若手が入社したにもかかわらず、その教育係のせいで転退職してしまう可能性があり
   ます。

   優秀な若手に会社にとどまってもらうためには、教育係の選定方法や既存の社員
   への教育制度、OJTのやり方などを総合的に見直す必要があります。

   言い換えると、優れたOJT教育(チェックシート)を行っている会社には、優れた人材
   が長期的に残る可能性が高くなるということなのです。

  □若手社員が考えている将来
   社長や上司が入社した時代と現代では、あらゆる点で大きく異なっています。

   これまでは終身雇用や年功序列が当たり前だったので、社員も「この会社で30年 
   働けば、役員クラスになれるかもしれない」という夢を持って仕事に励むことがで
   きました。

   しかし現代では、大企業が突然倒産するという時代になっています。

   そのため、「3年経って昇進していなかったら転職するか」などと短期的にキャリアパス
   を考える若手社員も少なくありません。

   たとえ転退職を考えていなくても、「この会社もいつまで安泰かわからない」と不安を
   抱えながら仕事を続けている社員もいます。

   これから先、社会がどのように変化していくかはわかりません。

   しかし、このような不安定な時代だからこそ、会社の体制・OJTの方法・採用の方針・
   社員のキャリア形成・社員の動向などを、少なくとも3年周期、できれば毎年見直し、
   常に現代の状況にマッチした体制を整えておくことが、優秀な社員を惹きつける会社
   への第一歩になるのです。

 

部下が考える理想の上司

          

部下が考える理想の上司


  ■部下が考える理想の上司

   本来上司とは、部下に比べ、より長い経験・より大きな権限・より多くの実績を持っ
   た社員に与えられる肩書のことを指します。

   多くの上司は、会社に長い期間在籍し、経験に裏付けられたノウハウを使って、
   より広い範囲の仕事をこなし、部門の中心、あるいは会社の中枢で辣腕を振
   るっていることでしょう。

   ここで問題になるのは、「部下」の存在です。

   上司と呼ばれる以上、当然その下には「部下」が存在しています。

   部下がいなかった若手時代は、自分に与えられた仕事や役割をきちんとこなして
   いれば、会社や上司から、実績として能力を評価されました。

   しかし上司になると、自分の仕事をただこなすだけでは役割を果たしているとはみ
   なされません。

   自分がどんなに仕事を処理していても、その下にいる何十、何百の部下たちが
   ついてこなければ、成果が正当に評価されないばかりか、かえってマイナス評価
   をされる可能性もあります。

   上司に課せられた役割は、部下の能力を引き上げて組織全体の成長を促す
   ことであり、会社や部下が期待する最大のポイントなのです。

   上司としての役割を果たすためには、自らを律して人間力を高め、部下とのコミュ
   ニケーションを密にとり、部下の性格や能力を把握することが必要不可欠。

   そうして初めて多くの部下に認められ、お互いに強い信頼関係を築くことができる

   のです。

  □職場に理想の上司はいる?

   インターネットリサーチ事業の「アイシェア」が、20代から40代を中心とする男女
   のビジネスパーソン370人を対象に、「職場に理想の上司はいるか?」というアン
   ケートを実施した。

   それによると、「理想の上司はいない」と答えた会社員が43.8%と最多で、以下、
   「普通の上司ならいる」が36.8%、「理想に近い上司がいる」が17.8%、「完璧に
   理想の上司がいる」が1.6%という、上司にとってはショッキングな結果が出ま
   した。

   前述のように、上司や部下、組織が大きく成長するためには、お互いの能力や
   性格などを認め合うことが大切です。

   理想の上司がいるというだけで、部下は「いつか上司のようになりたい」という強い
   決意のもと、能力以上の力を発揮するようになります。

   しかし、職場に理想の上司はいないと感じている社員が約4割を占めるという結果
   は、現代日本の会社事情を如実に表していると言えます。

   この結果を社員がどう受け取るかで、その会社の今後の成長が判断できると
   言ってもいいかもしれません。

  理想の上司に求める資質(出典:ガベージニュース)
   では、社員が考える理想の上司とは、一体どのような資質を持った人物なので
   しょうか。

   インターネットを活用した市場調査を手がけるマクロミルが、1985年〜1986年 
   生まれの新入社員516人を対象に実施した「2009年 新社会人の意識調査」に  
   よると、新入社員が理想の上司に求める条件として挙げたのは、「人格が尊敬で
   きる」が68%でもっとも多く、以下、「仕事をよく指導してくれる」が62%、「仕事の
   成果を正当に評価してくれる」が59%という結果になりました。

   結果には、男女間でほとんど差異がなかったものの、男性では、「理念や理想を
   持っている」が女性に比べ高く、また女性では、「人格が尊敬できる」や「いざという
   時頼りになる」が男性に比べ高い割合を占めています。

   また上記のほか、「目標をまとめ上げる力がある」「自分の管轄下の部署の業
   績を伸ばせる」「部下の業務内容や性格をきちんと把握している」「有言実行」
   「明るい性格」「高い向上心」「仕事に誇りを持っている」「部下を教育して能力を
   伸ばしてくれる」「知識ではなく、知恵を持っている」といった能力に関する意見や、
   「おしゃれな格好をしている」「きちんとスーツを着こなしている」「背筋がまっすぐ」
   「いつも磨かれた靴を履いている」「センスのいいネクタイをしている」といった
   外見的なもの、その他、「テクニックやポーズで接するのではなく、愛情と気持ち
   で接してくれる」「言動や行動に品性を感じる」「部下の意見を頭から否定しない」
   「自分の知らない店を多く知っている」といった意見が見られます。

   これらの条件をすべて満たすのは非常に大変ですが、「部下たちはこういう視線で
   上司を見ている」という意識を持って、一つずつ実行に移してみてはいかがで
   しょう。

 

部下に嫌われる行動

          

部下に嫌われる行動

  ■三つのルールを守る

   会社人にとって、周りの社員に嫌われないように行動することは、直接的な業務遂行
   能力以上に、大切な要素の一つと言えます。

   ましてや部下を持つ上司が部下に嫌われていては、組織が成り立たないばかりか、
   自分が上司として存在することすら危うくなってしまうため、部下以上に細心の注意を
   払わなければいけません。つまり、会社に貢献し、肩書的にも能力的にも成長し続け
   たいと願うならば、「周りの人に嫌われる行動をしない」ことが大前提になります。

   人に嫌われないためには、以下の4つの行動ルールを守る必要があります。

    1.他人の批判・悪口を言わない
    2.責任転嫁をしない
    3.感情的にならない
    4.自分の価値観や常識を他人に押し付けない

   以上の4点は、モチベーション・マネジメントに限ったことではなく、大人が大人として
   行動すべき、基本動作です。

   人に嫌われる、あるいはあまり自分は人から信頼されていないという自覚があれば、
   まずは上記の4つのルールを破っていないかをチェックしましょう。 

   以下に、具体的な「部下に嫌われる行動」をまとめました。自分がこのような行動を
   していないかをチェックし、もしその行動をしていた場合は、上司である・ないにか
   かわらず、大いに反省をして、行動を改めましょう。

   ただし、「自分の出世に響かない程度に気をつけよう」「上司や他社の人間に見られ
   なければ別にいい」といった意識を持っていると、どんなに行動を慎み、好かれる行動
   をしたところで、いずれボロが出ます。

   そうならないためにも、まずは意識を変えるところから始めてみてはどうでしょうか。

    意識が変われば行動が変わる。

    行動が変われば評価が変わる。

    評価が変われば環境が変わる。

   他者を認め、反省するようになれば、いつの間にか部下が信頼の目であなたを見
   つめているかもしれません。

   上司が意識を変えること。

   それが部下のモチベーションと信頼を上げる入り口なのです。

  □部下に嫌われる行動
    ・問題が起こるとすべて部下のせいにする(にもかかわらず、都合がよく
     なると 手柄を独り占めする)
    ・管理職なのに部下の責任を取ろうとしない
    ・言っていることに矛盾がある(自分が過去に言ったことを覚えていない)
    ・仕事を他人に任せない(部下に裁量権を与えない、部下を信頼していない)
    ・パソコンや携帯電話が扱えず、仕事中に聞いてくる
    ・自分の役職にあぐらをかき、派遣社員・出向社員・子会社の社員・パート・
     アルバイト・女性社員・転職者・劣位合併会社の社員を馬鹿にする
    ・学歴差別をする
    ・えこひいきをする
    ・部下が忙しく仕事をしているのに、自分は口だけ出して手を動かさない
    ・部下が成果をあげても、褒めない(逆にあらさがしをする)
    ・部下がミスをすると、必要以上に怒る(フォローもしない)
    ・経営陣や役員にゴマをする
    ・外見がだらしない
    ・男女問わず、セクシャル・ハラスメント、パワー・ハラスメントを繰り返す 
     (そのことに自身は気づいていない)
    ・女性社員に難しい仕事を与えない(女性社員の活躍を認めない)
    ・ごう慢、感情的、衝動的、優柔不断、短気、頑固
    ・自身の仕事の割り振りの仕方が悪かったにもかかわらず、部下に
     サービス残業を強いる(にもかかわらず、自分は定刻で帰る)
    ・部下が自主的に行動すると「勝手に動くな」といい、上司の指示を待って
     いると「自分で考えて動け」と怒る(上司自身は、その矛盾に気づいて
     いない)
    ・頼みやすい部下(気弱・謙虚・優しいなど)に、きつい仕事を頼む(にもか
     かわらず、その部下に感謝をしない)
    ・飲み会では、昔の自慢話・会社への愚痴・説教のための説教しかしない
    ・「叱る」ではなく、「怒る」しかできない

   以上、主なものを挙げてみました。この中でも、特に部下のモチベーションを下げる
   原因になるのが「矛盾したことを言う」です。

   具体的には、「動かない時は動けと言い、動いている時には勝手に動くなと言う」
   「分からないことはいつでも聞けと言うくせに、実際に質問すると自分で考えろと
   言う」「その時の感情で言っていることが変わる」など。

   上司がこう言わざるを得ない時があるのは分かりますが、その場合は言葉上の矛盾
   を部下に説明し、その意図や目的をきちんと理解させないと、部下はどうしていいか
   分からずに混乱してしまい、結果、「何をやっても怒られるなら、何もしない方がマシ」
   と考えるようになります。

   この場合、この上司自身が会社にとっての獅子身中の虫。経営陣はこの上司に 
   対し、即座に何らかの対応をする必要があります。

   これ以外にも部下の嘆きは数多く存在します。身に覚えがあるからと言って見て見ぬ
   ふりをしてはいけません。

   上司は、部下の言葉にならない嘆きをきちんと把握し、自身が手本となることで、部下
   のモチベーションを高めていきましょう。

 

 

全社員を活かす会社

          

全社員を活かす会社

  ■若手(新入社員・20代前半)の傾向と対策

   新卒・第二新卒と呼ばれる18歳〜20代前半の社員がこの「若手」です。

   多感な学生時代を、バブル崩壊後のいわゆる「失われた10年」で過ごしたこの世
   代は、既存の社会システムが崩壊したことを背景に、これまでにはなかった新しい
   考え方や多様な価値観を持っていることが特徴です。

   米国流の「個人主義」や「実力主義」という言葉の中で育ってきた彼らは愛社精神 
   が極端に低く、常に自分の権利を主張したり、自分の能力を過大評価する傾向に
   あります。

   よく言えば「自己実現のためなら苦労を惜しまない人間」、悪く言えば「単なるわがまま
   な人間」と言えます。

   また、親や社会に甘やかされて育ってきたため、ストレス耐性や忍耐力が極端に
   低く、会社に入っても「お客様意識」がなかなか抜けません。

   少しでも嫌なことがあったり、怒られたりすると、前述の「個人主義」や「自意識過剰」
   に伴い、「この会社では、自分の能力を十分に発揮できない」と考え、すぐに転職
   決意する傾向にあります。

   「能力を発揮できない」と思うのはまだましな方で、中には「この会社は、自分の能力を
   引き伸ばしてくれない」「この会社は、何も教育してくれない」など、学生時代の受け身
   的な考えも多く見られます。

   コミュニケーション力が低く、従来は花形と言われていた「営業職」を嫌う代わりに、
   自分の得意な分野を追求していく専門職(エンジニアや研究職、プログラマーなど)
   を好む傾向にあるのもこの世代の特徴です。

   対人コミュニケーションに慣れていないため、「挨拶をしない」「報・連・相(報告・
   連絡・相談)をしない」「飲み会やレクリエーションを避ける」「失敗を上司に報告し
   ない(ギリギリになって報告する)」「人の目を見て話さない」「会議で発言しない」 
   などといった、人との付き合いを苦手とする人も少なくありません。

   このように、会社にとってマイナス面ばかりが目立つこの世代ですが、一方では、この
   世代独自の優秀な能力を持っています。

   それは「IT機器の知識および理解度」「ネットワークを使った情報収集能力」「ビジネス
   における知識」「業務の効率化の追求」「言われたことを言われた通りに行う業務遂行
   能力」などです。

    ◎若手(新入社員・20代前半)の特徴・まとめ

  □中堅(先輩社員・20代後半〜30代)の傾向と対策
   会社にとって、若手社員以上に問題を内包しているのが、この「中堅」と呼ばれる世代
   です。

   この世代は、「失われた10年」「平成大不況」と呼ばれる時代に就職を余儀なくさ
   れた、いわば時代の犠牲者。バブルがはじけ、どの企業も事業の維持がやっとで、
   新卒採用および中途採用の枠を極端に制限した時代に就職活動を続けた彼らは、
   「超超就職氷河期」という厳しい時代をくぐりぬけ、やっとの思いで入社しました。

   そんな時代であったため、自分が行きたかった企業でなくても、「とりあえず正社員に
   ならなくては」という思いで社員になった人も多いため、愛社精神に乏しく、チャンス
   さえあれば、転職しようと考えている人も少なくありません。

   また、実力・経験・体力ともに優秀であるにも関わらず、仕事や未来への希望が薄い
   ため、会社が最もモチベーション・マネジメントに力を入れなくてはならない世代と言え
   ます。

   彼らは後述する「ベテラン」と同世代を親に持ち、価値観が大きく変化した時代の
   過渡期に生まれ育っているため、ITに関する知識・社会情勢やシステムの変革・人々
   の思考の変化といった「若手」よりの事象も理解できるし、人と人とのコミュニケー
   ション・現場主義・愛社精神といった「ベテラン」よりの考えも理解しています。

   上司と部下の双方の言い分のどちらにも理解があるが故に、かえって何もできず、
   ストレスを自分の中にため込んでしまう傾向にあります。

   会社はこれまでも、この世代の苦労や立場を十分理解した上で、部下を教育する 
   ための「トレーニング研修」、部下への教育を通じてともに成長していくための
   「コーチング」、精神を病んでしまった人のための、もしくはそれを防止するための
   「メンタルヘルス」など、さまざまな研修や取り組みを実施してきました。

   にもかかわらず、依然として、この世代の転退職率は高いという状況が続いてい
   ます。

   これまで企業はこの世代に対し、過剰ともいえる期待を押しつけてきました。

   経験面でも体力面でも脂の乗り切った彼らに、さらなる飛躍を遂げてほしいという
   気持ちは分かりますが、それがいつしか単なる責任の押し付けになってしまっている
   ことを経営陣はきちんと理解すべきです。

   上司の「若手の考えはわからないから、君に任す」「若手がすぐに辞めてしまうのは、
   君の教育が足りないからではないのか」という教育放棄と、「仕事ができないのは、
   上司が私をうまく使ってくれないからだ」「あの上司は、私の言うことには耳を貸さない
   くせに、上役の言うことにはハイハイ言う」という部下の勝手な指摘に挟まれている
   この世代には、経営陣が親身になって、社員教育や待遇について考えているという
   姿勢を見せることが必要です。

   また、仕事が体力的にも精神的にも過剰になっていないかをきちんと見極め、厳しい
   ようならセーブさせましょう。

   会社にとってなくてはならない世代だからこそ、相応の待遇や環境整備をしなくては
   いけません。

   くれぐれも、「高い給料と役職を与えているんだから、頑張って成果を出せ」と突っ
   ぱねることのないようにしてください。

  □ベテラン(上司・40代以上)の特徴
   最後は、40代以上の「ベテラン」と呼ばれる世代です。この世代には、経営者や役員
   といった「モチベーション・マネジメントを実施する立場の人」も含まれていますが、 
   今回はあくまで「モチベーション・マネジメントを受ける立場の人」として説明をして
   いきます。

   この世代は、「高度経済成長期」や「安定成長期」と呼ばれる、日本全体が未来への
   希望に満ち溢れていた時代に生まれ育ちました。戦後の日本を立て直し、輝かしい
   未来を作るため、この世代は身を粉にして働きました。

   彼らの働きぶりはすさまじく、海外から「エコノミックアニマル」と揶揄されるほどで
   した。

   その結果、日本は見事経済大国として世界に名を轟かせることになりました。

   そのため、性格は粘り強くてエネルギッシュ。

   また、「景気の右肩上がり」「終身雇用」「年功序列」などが当たり前だったため、愛社
   精神や安定志向が顕著であり、同時に競争意識や昇進への意欲が高いという特徴も
   見られます。

   働けば働いただけリターンが来るという時代が作った特徴だと言えるでしょう。

   反面、リストラや異動、M&Aなどを極端に恐れているため、年を経るに従い、勤勉
   ながらも、徐々に無難な仕事に終始する傾向にあります。

   この世代へのモチベーション・マネジメントは、勤労意欲を減少させないような内容・
   量の仕事を割り振ること。

   具体的には、これまでの経験で培った専門知識や人的ネットワークを活かせる管
   理職の他、本人の意向を聞いた上で、現場や営業などの第一線で活躍できるような
   仕事をさせると良いでしょう。

   この世代は、ITに不慣れなことをコンプレックスにしていたり、若手の台頭で居場所が
   なくなることを不安に思っていたりと、さまざまな悩みを抱えています。

   それらを払しょくさせる意味でも、「あなたでなくてはできない」という仕事を上役が
   割り振り、これまで積み重ねてきた経験を活かせるように工夫しましょう。

   また、若手とのコミュニケーションがうまくできないと悩んでいる場合は、若手を経営
   会議に積極的に参加させることで双方の距離を縮め、「教え、教わる」という環境を
   整えることも大きな効果を発揮します。