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■ロードマップ
今、日本企業には、経営全般にもこのロードマップという言葉、概念が必要になってきています。
それは、国内市場の成熟化が定常化し、勝ち組と負け組の二極化が顕著になってきて、主体的な
市場創出のベクトルがなければ生き残れないからです。
つまり、過去・現在の延長に、必ずしも輝かしい未来が待っているとは限らないという市場の現実、
市場の厳しさが横たわっているからです 。
ロードマップとは、過去・現在の延長に必ずしも未来があるとは限らないという前提で、いかに
自分たちのありたい姿の未来を描き、そのありたい姿の実現に向けて、いかに準備し、行動する
かを表す未来起点のマネジメントツールです。
トップを筆頭に、多くの組織メンバーがいかに未来を考えるか、行動するかを自問自答して、
企業価値・事業価値を世代交替させるための、いわばゴーイング・コンサーン（ 永続的繁栄）の
ためのマネジメントバトンといってもいい 。
□企業を進化させうる魔法の杖
市場対応から市場創造の実現ステージに日本企業はあります。
勝ち組とは、このステージを牽引している企業です。
そのリーダー企業は、大企業ばかりではない。
また、IＴなどの情報通信系だけでもない。
今までには、新しい化粧品メーカーの「 ドクターシーラボ 」、日本のフレンチレストランの新興
勢力「 ひらまつ 」、 出版社の「 幻冬舎」、名古屋発の大型質屋「コメ兵」のような、戦略こそ
新しいが、ビジネス自体の原点は伝統的なものであったりと、新興市場の主役たちは小さな会社も
含まれて多種多様になってきています 。
ロードマップ というのは、「 過去・現在中心」の企業文化を変え、「未来中心」という時間軸
から経営・事業を見直すためにも存在する。
だからこそロードマップの存在は、企業の活力・企業の正の遺伝子を統率するものともいえる。
企業は、事業ロードマップを考えると次世代の事業イメージや商品イメージがなんとなく浮かんで
きます。
既存事業の進化へのエネルギーにもなっていくのです。
事業ロードマップというのは、企業としての市場への仕掛け、そして仕掛けを具現化させる企業の
仕組みを進化させうる“魔法の杖”でもある 。
□恒常的な企業進化の仕掛けと仕組み
過去には例えば、文具・事務用品の販売業のプラスがアスクルを展開する時には、「なぜ、競合の
商品をプラスの 一部門（子会社）が扱うのか？」というディスカッションポイントが出ていた。
当然でしょう。
競合の売り上げを上げてあげる事業をなんで実施するのだろうか？
しかし、最終的には、競合商品を並べたおかげでアスクルは成功事業となった。
しかも、アスクルをベストプラクティスにして、プラスではアスクルに近いビジネスモデルを
別部隊が追っかけて展開している。
たとえ、自社の既存事業にいい影響を与えなくとも、それが市場の要求なら、既存の事業の衰退は
目に見えている 。
市場の動きを先回りして、最適な時期に手を打つのが経営であり、リーダーシップです。
事業ロードマップを作り、実現するには、常に市場の動きを観察しなければならない。
それは、自社の事業進化へのアンチテーゼを投じることにもなる。
既存事業の完全否定ではなくとも、少なくとも部分否定にはなるからです。
このアンチテーゼ思考こそが、事業進化につながる。
イノベーターズ・ジレンマに（出典：ウィキペディア）陥ることを恒常的に防御するには、かなりの
エネルギーが必要です。
事業ロードマップは、恒常的な企業進化を推進する仕掛けと仕組みを構築し続ける未来起点の
マネジメントツールなのです。
□事業ロードマップの作り方
ではどうやって、事業ロードマップは作ればいいのでしょうか？
それは簡単です。
大きくいえば 、「 あなたは 何をやりたいのか ！」です。
一番大事なのは 、ミッション＆ビジョンだからです。
いくら次に述べるステップをしっかり踏んでも 、「 何をやりたいの ？」が出てこなければ 、
整理方法の優れた「 事業軸」があったところで意味が無い 。
作り方のステップは 、大企業も小さな会社も次の５つのステップで同様に行われる 。
ＳＴＥＰ １ ： 事業環境分析を 考える 上での 時間軸コア ・ コンピタス 抽出
ＳＴＥＰ ２ ： 事業環境分析の 実施
ＳＴＥＰ ３ ： 高き 志で 狙うべき ミ ッション ＆ ビジョン の 整理
ＳＴＥＰ ４ ： ドメインマップ ＆ ビジネスモデルマップ 再構築
ＳＴＥＰ ５ ： 未来の 事業創出の 優先順位と シナジー の 決定
何度もしつこく述べるが、要は、「 したいこと」「 すべきこと」「 できること」を整理して 、
しっかりと自分や自分たちの思いや志を時間軸入りのマップにせよ ！ ということです 。
しかも商品や技術という細かさではなく、市場変化を先回りするだけのドメインの見直し 、
ビジネスモデルの見直しというリドメイン＆リモデルの再構築を行うことになる 。
それでは 、今では業界トップの大企業となったヤマト運輸の場合をケース・スタディーとして 、
小さな会社が描いた事業ロードマップ（未来予想図）がどのように作られていったのかを検証
してみたい 。
◎ ＳＴＥＰ １ ： 事業環境分析を考える上での時間軸コア・コンピタス 抽出
約50年近く前、 崖っぷちにいた ヤマト 運輸。
主要荷主先の 老舗百貨店から再三の値引き交渉に頭を抱えていた 。
このままでは 、 単価だけが下げられて会社の収益構造はガタガタになってしまう。
当時、 いわゆるＢ２Ｂのみの運輸事業が 民間運送会社の中心だった 。
そんな中で 、二代目の小倉昌男は、リドメイン＆リモデルを他の役員の反対を押し切って
断行した 。
当時の事業ロードマップといえば、荷主の拡大、エリアの拡大、トラック の 増大、 荷物の
種類の拡大だった 。
事業軸は 、「顧客＆エリア ＝ 市場」と「運搬種類 ＝サービス種類」となる 。
トラックと集配拠点、そして倉庫を拡張すれば 、 ビジネスは拡大していった 。
しかし、市場は、厳しい。 競合も多く、５Forces（ ５つの競争要因、５Ｆ）分析でいけば 、
顧客側からの要求がかなり強くなっているという分析となる 。
当時のコア・コンピタス は 、「トラックの保有そのもの」「 運搬の正確さ」「倉庫などの物流
センター などでの仕分け業務力」などであった 。
しかし、これらは、市場におけるコア・コンピタスとはいえなかった 。
当時のヤマト運輸は 、資本力も少なく、収益力もなかったので 、規模の拡大を図ることが
できなかった。
つまり、コア・コンピタス自体が、競争優位性のあるものではなかった 。
悶々とした日々は続き 、小倉は、大口企業荷主との取引を増大するかどうかを思案していた 。
そんな時期に 、いくつかの出来事に遭遇した 。
一つは 、本社に近い東京・築地で展開していた「 吉野家」。
当時は牛丼に絞り、早い・安い・旨いをコンセプトにしたビジネスモデルの成功例でした 。
牛丼だけに絞って、Ｂ２Ｂの企業相手だけでなく、個人の顧客を相手にするということも
魅力に感じていた 。
価格を自分で決められるからだ 。
また、小倉は 、自分の古着を兄弟に送ろうとしたが 、その手段がないことに困惑した 。
当時、日本航空がＪＡＬパックを発売し、サービスをパック化することで成功していた 。
それと、アメリカのニューヨークで、マンハッタンの五番街に行った時のこと。
４つのブロックの交差点にＵＰＳ（ 運送業）のトラックが４台停まっていた 。
なぜ同じ運送会社のトラックがこんなに近くに停まっているのだろうかと思った 。
そして 、しばらく見つめていると４つのブロックの担当が 、別々の運転手であることを
知った 。
一つの十字路を境に 、東西南北で同じ会社なのに集配・配送担当が違うということに気が
ついた。
小倉は、吉野家から商品を絞り込むことの重要性と、早い・安い・旨いという事業コンセプト
の価値を知り 、JＡＬパックから運送サービスのパック 化の アイデアを思いつき、ＵＰＳから
個別対応・ 直接対応ビジネス の可能性とエリア担当制によるきめ細かい運送価値の可能性に
気づかされた 。
これまでのコア・コンピタスは、市場の動きを考えると大きく変える必然性があることを
知ったのです。
いわば、小口でもいい、エリアを限定して徹底した 顧客対応で 、小回りのきく運送業を
実現するという、自分達らしい 新たなコンセプトを明確にしようと考えたのでした 。
未来起点でのマネジメントツールの事業ロードマップを創出する未来のコア・コンピタス
として、この時以来、「直接的顧客対応での顧客ニーズ把握力」「小口荷物の集配・配送
マネジメント力」「市場にはっきりと認知してもらうブランド訴求力」「新たな荷物
ソリューション・サービスを展開するコンセプト開発力」といったものに進化させていった
のです 。
◎ＳＴＥＰ ２ ： 事業環境分析の 実施
事業環境分析というのは、かなり範囲が広い。
大きくは、「社外分析」と「社内分析とに分解できる 。
社外分析を顧客と競合に分解したものが、いわゆる３ Ｃ（カスタマー、コンペティター、
カンパニー）であり、社外分析を市場の機会・脅威に、そして 社内分析を強み・弱みに
分解したのが、ＳＷＯＴ（強み＜Ｓ＞・弱み＜Ｗ＞・ 機会＜Ｏ＞・脅威＜Ｔ＞）分析 。
また、社外分析を新規参入・代替品・サプライヤー（購買先）・ 顧客（売り先）・ライバル
企業に分解したのが、５Forces分析。
そして社内の事業を市場の成長性と市場シェアに分解したのが、ＢＰＭ（ビジネス ・ ポート
フォリオ・マネジメント）分析であり 、自社事業のライフサイクルを客観的判断したのが、
ＢＬＣ（ ビジネス・ライフ・サイクル ）分析。
また、先述の コア・コンピタスを社外と社内で彼我比較したのが、コア・コンピタス 分析 。
ロードマップの策定に直接的に 分析ツール として使えるのは、これらのツールになるのが、
特に、ＳＷＯＴ分析を基盤にしたＢＰＭ 分析・ＢＬＣ分析・ コア・コンピタス分析が最も
重要な分析ツールになるでしょう 。
要は、分析ツールでどれだけ事業軸を考えた未来起点のロードマップ仮説ができるかどうか 。
ヤマト運輸で宅急便が 生まれた 当時（1970年代）の 事業環境分析の概略を考えてみよう 。
まずは、基本的な情報。
ヤマト運輸創業は、1919年に車両４台で東京の京橋からスタート 。
日本通運は 、1937 年。
ただし母体は、1872年の陸運元会社。
西濃運輸は、1946年。
佐川急便は 、1957年。
民間では、ヤマト運輸はかなり早い創業。
では、各ツールでヤマト運輸の分析をしてみよう。
ＳＷＯＴ分析からいこう 。
ヤマト運輸の70年代の強みは、簡単にいうと「民間企業としての運輸事業の経験～ 官の圧力
からの脱皮力」「鉄道・トラック・航空の 各ルートのネットワーク力」「コンピュータ
システムの開発」があった 。
弱みは、「官からの圧力への打開」「資本力」など 。
機会は 、「顧客ニーズの変化」「豊かな生活環境による運輸機会の増大」。
脅威は、「オイルショックによる価格下げ圧力の激化」「競合企業の台頭」「官の運輸行政
による統制」。
シンプルＳＷＯＴ分析は、以上のようになります 。
これらをクロスＳＷＯＴ分析をすることによって 出てくる仮説としての方向は、
○ 一般消費者への 新規ビジネス 展開
○ 法人需要への ディスカウント 価格による 規模拡大
○ 資本強化による 多チャンネル 創出＆ 総合化
○ エリア 限定の 短・ 中距離運輸ビジネス での 深耕
といったものです 。
そして、これに５ Ｆ分析を重ねると、新規参入企業として中小・中堅企業が増え、更に
競争激化していったことが付加されます 。
一方、オイルショックによる景気低迷ということもあり、顧客側の値下げ要求も強くなって
きました。
５ Ｆ分析では、かなり閉塞感が出てきている状況になっていたことになります 。
また、BＰＭ 分析でも、法人向け事業のポジショニングが問題児化、負け犬化し始めており 、
早期創業という 経験が 活きなくなっていた 。
一方、コア・コンピタス分析では 、比較的早期にヤマトシステム開発を本体から分離して
（1973年）、コンピュータシステムに力を入れていたし、航空会社との代理店契約も早く
（1955年）、しかも、美術品運搬などの特殊技術への対応も疎かにしなかったという 、
多ルート運搬＆特殊運搬技術マネジメント力を発揮した 。
これらの分析と、さらに、当時の吉野家＆ＵＰＳ ベスト・プラクティスもあって、ついに、
1976年1月20日、消費者向け小口運搬ビジネスをスタートさせた。
ス タート 初日の荷物は、たったの二つだった 。
１９５７年には、親子猫の商標も登録されていたので、これを使用することになった 。
ヤマト 運輸の場合、未来起点というよりは、差し迫った事業環境によるロードマップ
策定と実行ともいえるが、小倉昌男には、確信があった。
消費者のニーズは、間違いなく宅急便を欲しがっている 。
ニーズ（ 要求）ではなく 、 明らかに ウォンツ（ 要望）レべ ルのビジネスになることも 。
しかも、北海道の人里離れたお客さまからも集荷し、配送することを、ミッション＆ビジョン
という 不退転の思いで決定していた 。
ロードマップ策定時の事業環境分析は、細かくなくてもいい 。
かなり大きいほうが、「 事業」という大きさで議論となる。
顧客＆ 競合の市場変化の客観化、社内環境の客観化がしっかりとできていなければならない 。
◎ＴＥＰ３：高き志で狙うべきミッション＆ビジョンの整理
ＮＨＫの番組『 プロジェクトＸ』で放映された「宅急便物語」、小倉昌男著の『 私の 履歴書』
（日本経済新聞社）でも、これらの事業ロードマップの経緯は深く表現され述べられている。
ヤマト運輸ロードマップは、単なる先代から 受け継いだ事業を拡大、深耕しようとして
考えられたものではない。
「トラック運転手」という概念から、「セールスドライバー」になっている現状を見ても 、
多くの社会的価値を創出したことが理解できるはずです 。
競合他社を見ても、どれだけヤマト運輸の事業ロードマップが、業界全体に大きな影響を
与えたか理解できます。
宅配事業は、ヤマト運輸に収益をもたらしただけではない 。
明らかに市場をリードし、しかも市場価値を大幅に引き上げ、顧客起点の運輸・顧客ベネ
フィット起点のビジネスモデル創出にどれだけヤマト運輸のロードマップが寄与してきたか？
ヤマト 運輸単独の範囲を大きく超えてきたと見るべきです 。
小倉昌男の超我の思い・志・愛を強く感じます。
小倉は、その 後、ヤマト運輸の現役を引退して私財を投じ、ヤマト福祉財団を 設立した 。
障害者が自立でき、しっかりと税金を払うことができるようにと 、 障害者の方々が中心的に
働くパン屋さんを設立し、カフェも含めて 複合的に展開している 。
このパン 屋さんのパン作りは半端じゃない 。
著名なベーカリーを運営するタカキベーカリーが 、小倉の意志に共感し、一流の パン 作り
技術の 支援をしている 。
私心を払拭し、大欲でビジネス展開していることが、新たなロードマップ作りにつながった
のでしょう 。
ミッション＆ビジョンを明確にしたロードマップ作りこそが 重要なのです 。
◎ ＳＴＥＰ ４ ： ドメインマップ＆ビジネスモデルマップ再構築
ミッション＆ビジョン再構築レベルでのロードマップ作りには、その 企業の 事業の方向性を
規定する独創的な「軸」が必要です 。
ＮＥＣは、コンピュータ＆コミュニケーション（Ｃ＆Ｃ）という 技術軸・製品軸であり、
富士フィルムは、イメージング＆インフォメーション（I＆I）という技術軸・製品軸であり、
スルガ 銀行は、ビジネス＆パーソナル、ファイナンス＆ライフコンセルジュ という市場軸、
サービス軸と見ることができる 。
一般に、ドメイン＆ビジネスモデル再構築に必要な事業ロードマップを規定する軸としては、
○ 市場（Ｂ ２ Ｂ、Ｂ ２ Ｃ など ）
○ 技術（ 汎用技術・ 独創的な 技術など ）
○ 製品・ 商品・ サービス （ 既存＆ 新規・ 基本価値＆ 付加価値など ）
○ エリア （ 国内・ 海外など ）
○ チャネル （ 直販・ 代理店・ ウェブ ・ ＴＶ ・ カタログ 通販など ）
○ 顧客ベネフィット （ 汎用ベネフィット ・ 特殊ベネフィット ）
○ ソリューション（ 身近な課題・大きな課題・基本的な課題・付加価値のある課題など）
といったものが 考えられる 。
これらは、微妙に絡み合っているので、最適なドメイン＆ビジネスモデルを考えるためには
独創的な軸設定が必要になる 。
では、ヤマト運輸の事業軸は、どうあるべきだろうか ？
これまでのコア・コンピタスとこれからのコア・コンピタスを考えると、一つの軸はやはり
顧客起点を意識したサービス軸です 。
もう一つの軸、これは悩む。
今までの 事業展開を考えるとソリューション軸、顧客のベネフィット軸になるでしょう 。
ビジネスモデルの創出、ソリューション訴求が強い 企業だからです。
しかし、これからはこれらのステージをさらに超えた企業になっていくことが求められています。
何よりもヤマト運輸の未来を感じさせなければならない 。
つまり、70年代からのヤマト運輸の事業ロードマップは、「サービス軸」「ソリューション軸」
だったが、これからは、「サービス軸」「技術軸」か、「サービス軸」「エリア軸」が
いいのではないでしょうか 。
事業軸の設定は、これまでとこれからのコア・コンピタス分析、市場トレンド分析、事業
ポートフォリオ分析、強み・弱み・機会・脅威分析、事業ライフサイクル分析からの事業
環境分析によって仮説化・精緻化されるはずです 。
もちろん、これらの分析結果を超えた強い意志が、最重要であることは何度も述べている
ことです。
◎ＳＴＥＰ ５ ： 未来の事業創出の優先順位とシナジー の決定
事業ロードマップの全体像ができたら今度は、これらのロードマップの優先順位、シナジー
（各事業の相乗効果）を考える必要があります 。
ロードマップは、時間軸が明確になっていると思うので、そのこと自体が優先順位にはなる 。
しかし再度これらロードマップの中で、どの事業カテゴリーに経営資源を注力するか、どの
事業カテゴリー間でシナジーを考えるかの検討が必要です 。
事業ロードマップ には 、 楕円で 大きく 括った 表現をしたり 、色を 塗ったり 、 矢印を
相関図としていれたりするといいでしょう 。
□事業ロードマップは勝ち組の「 未来予想図」
徳川家康の遺訓に 、
「人の一生は重荷を負うて 遠き 道を行くがごとし 。いそぐべからず 、不自由を常と
思えば不足なし、こころに望みおこらば困窮したる時を思い出すべし 。
堪忍は無事長久の基、いかりは敵とおもえ、勝つ事ばかり知りて、負くること知らざれば
害その身にいたる 」
戦国時代を生きた家康は 、平和を希求した。
どうすれば 戦いのない時代を築けるかを終生考えていた。
１６００年に関ヶ原の戦いで 勝利を収めた家康は 、天下統一に成功した 。
そして、１６０５年、その実権＝ 将軍職を息子の秀忠に譲り、早々に駿府城に隠居してしまった 。
しかし、実際は、隠居どころではない 。
豊臣家を大坂冬の陣、夏の陣で滅ぼし、全国の不穏分子を徹底的に潰し、一国一城制度を展開。
しかも 、 武家諸法度などの法律を制定して、参勤交代などの地方大名の勢力の低下を狙った
諸制度を次々と展開していった（参勤交代自体は家康の死後であるが ）。
関ヶ原で徳川家に味方した譜代大名と石田光成側についた外様大名という線引きをしてクラスター化
した 。
距離感にバランスをつけるためだ 。
さらに 、三浦按針（ウィリアム・アダムス）、 ヤン・ヨーステンなどを活用して 、一方では
鎖国といいながら 、外国の情報を入手して富国強兵・産業復興にも勤しんだ 。
明らかに徳川家康は、自分の死後の時代を読んでいた 。
自分がいなくなれば、また、地方大名が勢力を増大化させて、再び 乱世の 時代に逆戻りする
のではないかと考えていた 。
だからこそ再び戦国の乱世を起こさせることを忌み 嫌い、数々の仕組みを構築して死んでいった 。
そして、家康の仕組みは効を奏して、１８６７年まで太平の世の江戸時代が続くことになった 。
家康ロードマップは成功裏に 終わった 。
長年の「志」を、戦略的展開とこれらを 進化させ 続ける仕組み 作りに定着させることによって
見事達成したのです 。
事業ロードマップ運営も策定して終わりではない 。
いつまでも続く企業のゴーイング・コンサーン（永続的繁栄）への道を常に追い続けうる仕組みが
必要なのです 。
家康のように、したたかに、そして「志」高く、事業ロードマップの定着と活用と修正をする
仕組みが必要なのです 。
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■利益計画作成のポイント
あらゆる市場が成熟期に入り、企業間の生存競争は激しさを増している中、自社がいかに環境変化に
適応していくかが要求されています。
また、利益の伸び以上に人件費・諸経費が増加している会社も多く、利益計画がこれまで以上に
重要性を増しています。
利益計画とは、目標利益の設定を第一とし、収益および費用を総合的に検討し、経営の諸計画を管理
していくことです。
「収益－費用＝利益」という従来の考え方は、利益は結果として出るものとされます。
しかし、市場環境が変化し、売り上げが伸びない一方で費用が増え、結果として利益が出づらくなって
いる会社も少なくありません。
このような状況下においても、経営計画を練る際は最低限の利益は確保しなければなりません。
そして、そのためには、
1．売り上げをどのように達成するか
2．費用をどのように低減するか
を検討し、目標利益を設定します。
つまり、「収益－利益＝費用」の発想が求められているのです。
今では、目標利益がキャッシュを増加させるものであるか、すなわち「キャッシュフロー」までも
視野に入れた利益計画が重要視されています。
□利益計画のステップ
1．利益予想を立てる
経理部門（または経営企画部門）が中心となり、利益予想を立てます。
特に積極的な手を打たず、今までの延長線上で1年後、3年後などの一定年度後に、どんな損益状況に
なるか試算してみます。
ただし、予想時点で明らかに予測できる経営環境・条件などの変化は推計し、利益額を予想する
必要があります。
利益額を予想する目的は、収益と費用、および利益に関わる問題を発見することにあります。
売上高、製造原価、材料費、外注費、人件費、減価償却費、支払利息などの損益項目の予想を立て、
利益額を試算します。
この損益項目の推移や変化により、損益上の問題点を整理します。
この予想は、経理部門が中心となって、過去のデータを整理し、各部門からの情報を入手し推計して
いきます。
次に、主な損益項目の予想方法のポイントをみます。
(1)売上高の予想
売上高の予想は利益予想の基礎になる重要な数値です。
データとして、過去3～5年の売上高、年間伸び率、製品別売上高などをベースとして今後を
予想します。
また、販売部門からも情報を人手します。
(2)製造原価の予想
製造原価は材料費、労務費、製造経費に分けて、過去3年のデータを基礎に推計します。
材料費は対売上高比率、労務費は対売上高比率、製造部門人員数、1人当たりの人件費、
対前年伸び率、製造経費は減価償却費を除いて、対売上高比率より推計します。
原材料の価格、作業人員の増減、燃料費、運送費の値上げ、決定済みの設備投資などを製造
部門に確認します。
(3)販売費・一般管理費の予想
これは、人件費と経費を分けて予想します。
人件費は、人員数と1人当たりの人件費、対前年伸び率から推計します。
この場合、営業部門、総務部門の人員数はそれぞれの部門の情報を入手し予測します。
次に経費は、販売費の主なものは営業部門の情報から、一般管理費は過去3年の実績から推計
します。
(4)営業外損益の予想
過去3年の各項目の発生原因を分析してから推計します。
併せて金利動向も加味します。
(5)予想損益計算書の作成
過去3年の損益計算書の実績および各項目の対売上高比率の推移を一表にします。
そして①～⑤で予想した全損益項目を集計して予想損益計算書を作成し、対売上高比率を算出
します。
過去の実績と大きく変化するところをチェックし、問題点を確認します。
2．目標利益額を設定し、ギャップを認識する
次のステップは目標利益額の設定です。
目標利益額が出ると、利益額予想と目標利益額との差額（ギャップ）が確認できます。
このギャップ、すなわち利益不足額が、貝体的利益改善対策を打つべき額になります。
目標利益額の設定は経営判断であり、経営トップが決定すべきものです。
経理部門は目標利益額や必要利益額などについて、トップに参考データを提供したり、トップが
示す大まかな目標を具体的数値にかえる作業を行います。
経営トップが目標利益額を示すことにより、全社を挙げて利益改善に取り組む体制ができるのです。
目標利益額の設定の仕方＜下記(2)(3)(4)の方法が記載＞として、次の方法があります。
(1)前年度実績に上積みする方法
これは、前年度実績の経常利益に10％増、20％増などの上積みの目標利益額を設定するものです。
(2)必要決算資金から決める方法
業績によって支払う配当金、役員賞与などの必要決算資金から目標利益額を設定します。
(3)借入金返済額から決める方法
借入金の返済は、利益から行います。このため、借入金の返済ができる利益を目標利益額として
設定します。
(4)売上高目標経常利益率から決める方法
売上高経常利益率の業界平均、上位企業の経常利益率や自社の過去3年平均の指標を参考として、
目標利益額を設定します。
３．全社の利益計画を立案し、各部門へ改善案を提示する
目標利益額が決定したら、予想利益額との差額利益ギャップを、全社的にいかに改善していくか、
これを検討するのが全社の利益計画です。
利益改善は経営課題であり、経理部門だけではどうにもなりません。
経理部門は全社の利益計画で、収益費用の各項目について具体的な改善目標を算出し、経営トップを
通じて各部門に改善の目標・方向を提示します。
(1)利益改善の視点
利益改善は、損益分岐点の観点から次の3つが考えられます。
固定費の低減によって、損益分岐点が下がり利益は増加します。
人件費の低減は簡単ではありませんが、正社員の仕事をパートに切り替えたり、残業の削減
などにより、低減できないか検討します（正社員と同一の仕事をしているパートなどの賃金を
不当に低くするとパートタイム労働法に抵触する恐れがあるので注意が必要です）。
製造固定経費、販売固定経費、一般管理費などは、各科目について中身を検討し、節減できる
ものは節減します。
限界利益率が向上すれば、損益分岐点が下がり、利益が増えます。
これには、変動費低減があります。
材料費は歩留まりの向上、材料仕入れ単価の引き下げなどを検討します。
製造変動経費、販売変動経費は各科目について、効率的使用を行う。
また、販売価格アップ、製・商品（サービス）の構成改善により、限界利益率の向上ができないか
検討します。
売り上げの増加は、新規販売先の開拓、インストアシェア（注）や販売価格のアップ、値引きの
減少などが考えられます。
（注）インストアシェアとは店内シェアことで、既存取引先での自社のシェアのことです。
(2)損益分岐点と利益図表の活用
利益改善を全社的に検 討する場合、損益分岐点と利益図表の活用があります。
事例のA社（製造業）の次期の予想損益計算書は次の通りです。
A社の予想利益は300万円であり、目標利益を1000万円とすると700万円の利益ギャップが
生じます。
この700万円の利益改善のため、具体的改善が必要になります。
経理部門としてはまず利益改善について、前記1の3つの観点から改善余地があるかガイドラインを
示します。
A社ではすべての固定費について検討した結果、5％の低減が可能となりました。
変動費については製造部門と検討して、物流経費の効率化などで変動比率を2ポイント低減できる
こととなりました。
さらに営業努力により、売り上げ増加を8％と見込みました。
これらによる利益改善額を試算すると次のようになります。
a．固定費低減
固定費3900万円×固定費低減率5％：195万円
b．変動費低減
売上高1億円×変動費低減率2％：200万円
c．売上高増加
売上高1億円×増加率8％×限界利益率44％：352万円
d．利益改善額の合計：747万円
(3)各部門へのガイドラインを提示
経理部門は全社の利益計画によって利益改善を検討し、これを利益改善の目標・方向のガイド
ラインとしてまとめ、経営トップを通じて各部門に示していきます。
各部門はこの提示を受けて具体的に検討します。
４．利益改善策を各部門で具体的に計画する
利益改善策は経営課題であり、全社で取り組む必要があります。
ガイドラインを受けて各部門が貝体的利益改善策に取り組むことになります。
(1)各部門の利益改善計画を練る
例えば、ガイドラインで「固定費5％の低減を目標」と指示されれば、「修繕費、消耗品費5％
低減」などがテーマとなり、各部門で利益改善テーマを設定します。
「材料歩留率5％アップ」「物流費20％低減」などのテーマに基づいて、全員参加で会議を開き、
具体的な利益改善策を検討します。
これらをテーマごとに、
1．改善目標
2．現状と問題点
3．改善方法、進め方
4．日程
5．利益改善効果
6．利益改善計画推進責任者
などについて決定し、次の「利益改善計画書」にまとめます。
(2)各部門の年度計画、予算の作成
各部門は検討した利益改善計画に基づいて、営業部門は売り上げ計画、費用予算、製造部門は
生産計画、費用予算、開発部門は開発計画、費用予算、管理部門は費用予算を作成します。
従って、固定費の低減は、各部門の経費予算に織り込まれ、売り上げの増加は営業部門の売り
上げ計画に計上されます。
５．各計画・予算・経営方針を全社に周知、徹底きせ実施する
(1)利益改善計画のまとめとチェック
経理部門は各部門の利益改善計画から利益改善効果を抜き出し、「利益改善総合表」で集計
します。
総合表の利益の合計が目標利益と予想利益の差額、つまり利益ギャップより多くなっていれば、
利益計画が各部門の改善対策で裏付けされたことになります。
部門、テーマ、推進員任者、実施日程などを全社分一覧表にして、スケジュール管理に使用
します。
(2)計画・予算をまとめ、年度利益計算書を作成する
経理部門は各部門からの年度計画・予算を全社分総合し、年度利益計算書（全社分予想損益
計算書）を作成します。
(3)経営方針書をまとめる
経営方針書はその期に全社員が一致協力して到達しなければならない目標や、その達成に関連
する指針、経営トップが会社全体に真に要請し、訴えたい事項などを示します。
・経営の現状と見通し
・利益目標
・販売目標と方針
・生産目標と方針
・製品開発目標と方針
・人事目標と方針
・コストダウン目標と方針
・そのほかの目標と方針
経営方針書は少なくとも、幹部全員を集めてトップが説明し、オーソライズします。
６．利益改善計画を実施し、管理する
利益改善計画は実行しなければ、利益に結びつきません。
日常業務に追われて改善活動がおろそかになり、計画倒れに終わる恐れもあります。
これを防ぐために、改善計画の管理が必要になります。
各部門の利益改善計画推進責任者は、定期的に改善の進捗状況報告書を作成し、経営トップに提出
するようにします。
進捗状況報告書は、テーマ推進責任者とメンバーの進捗状況（どれだけ推進しどんな成果が
上がったか、当初の計画に照らしてどうか）、推進上の問題点、今後の進め方（計画通りか変更
するか）などについて記入します。
作成に当たっては、3カ月に1回程度、各部門長と経理部門、テーマごとの推進責任者が会議を開き
検討します。
状況が変われば、計画を修正する柔軟性も必要です。
| 変化に対応した事業計画書の作り方 |
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企業は、通常事業計画を作成する前に、事業戦略を起点として事業目標を定めます。 そして、事業計画はその目標に基づいて作成します。 最初は事業戦略が先行するかたちとなり、その次の段階で商品戦略やマーケティング戦略 今日、社会における情報化の進展に伴って、企業価値の評価は、従来の企業が保有 そうした状況の中で、事業計画作りに必要な要素としては、ITをベースにし、社内外で 事業計画の作成には、 (1)有効性 戦略や計画に関する市場での有効性。 ①計画遂行後の成果が明確でなく、定量的な数値が示されていない。 ②当該市場の特徴や競合他社の分析の把握が不十分である。 ③戦略や計画の内容自体が曖昧である。 ④戦略や計画がありきたりで独自性がないため、簡単に競合他社にビジネ 計画の実行にあたって、十分な経営資源や時間などがあるかといった実現性。 ①計画達成に必要な資源が明確でない。 ②必要な資源をどのように具体的に調達するかが明確でない。 ③計画を個々の階層、分野に落とし込みがなされてなく、それぞれの具体的な達 計画達成に対する関係者へのフィードバックや、業績評価とのリンクがなされて ①誰がどこまで計画を達成するのか、役割分担と個々の目標値が不明確。 ②計画達成度が不明確。 ③計画達成に対するインセンティブがないため、社員のモチベーションが高 組織のトップから現場の実行者に至るまで、戦略や計画に関する情報が共有さ ①定性的（質・感覚など抽象的表現）な目標やビジョンしかなく、個々の担当 ②一部の関係者しか計画を理解していないため、全体への浸透が図れてい などの点を検討し、留意する必要があります。 事業戦略とは、売上高、利益を上げる「仕組み」を構想することです。 そして、そこから事業戦略を反映した事業 事業計画を作成するには、その組織の大小 したがって、まずは作成の基本ステップを理 事業計画作成ステップには、詳細なアクション □第1段階 事業環境の分析把握 ここでは事業計画の前提を明確化し、事業の戦略仮説を立て、そのうえで必要な それら事業環境の分析から、新たな事業機会の発見や事業成功の要因KFS 事業計画の前提条件の明確化とは、 (1)事業計画の目的の明確化 (2)時間的・人員的な制約条件の明確化 があります。 事業計画の目的の明確化には、大きく分けて3つのケースがあります。 それは、 ①これから起業しようとしている、もしくは、新たな事業進出を図るために事 ②事業環境の変化などによって、事業計画を変更・革新する必要性が生じて ③2〜3年に一度の経営計画見直しの際の一環として、事業計画を見直す ①の場合のポイントとしては、事業領域 （ドメイン）を決定し、そこでどんな商 どのような事業を選定し、どんな商品やサービス（コンセプト）を行っていくの この事業領域を決定する段階でまず大切なのは、アイディアレベルの段階から、 そのためには、コア・コンピタンス（事業の核となる強み）に焦点を当て、 Who ： 誰が（どのような人材が）事業を推進するのか？ What ： 何（どのような商品・サービス）を提供するのか？ When ： 事業実施のタイミングとして、いつ行うのか？ Where＆Whom ： どのような市場で、誰（客層）に対して提供するのか？ Why ： なぜその事業を実施するのか？（事業に対するニーズや将来性 How to : どのようなビジネスの仕組みで展開するのか？
事業計画策定にあたって、予め、投人できる人員や時間などの資源の制約条件 つまり、仮説段階では、時間やボリュームのレベルを決め、範囲を限定すること まずは現時点で把握している情報に基づいて、仮説を立ててみることをお勧めする。 仮説を立てることによって、その後実施する本格的な調査の作業範囲を絞り込む このことは、戦略や計画の精度を上げることにもつながります。 この段階では、事業戦略仮説テンプレートへの記入は作業を効率的に進めるう
ここでは事業環境分析をもとにした、基本戦略の策定を行います。 それと同時に商品企画や製造、営業など機能別重点課題などの個別戦略の企画、 各部門別や各チーム、プロジェクトごとにアクションプランまで落とし込み、さらに具体 それらの詳細な事業計画は、事業計画実 □事業計画（アクションプラン）と戦略体系 事業計画を立てる際に必要なこととして、ま 事業の成長・発展をサポートしながら、全体を最適化して 事業戦略（事業基本戦略）は、そうした経営戦略に基づいて、その示された方向をより また、製造戦略とは、どのような質の製品を製造していくかを考えることです。 商品企画戦略とは、市場に受け入れられる商品の企画・開発の際に、どのような商品 事業戦略を作成するうえで、明確にしなければならないことがあります。 それは、 この策定には、事業成功の要因（KFS：Key Factors For Success）を押さえた そして、複数出された戦略アイデアの中から取捨選択して方策（基本戦略）を選び この目標の設定には、定量的な目標値を設定します。 その基本的な指標としては、売上高や利益、ROA（総資産経常利益率）やROE ポジショニングを明確化するには、顧客価値をべースにおいてポジショニングマップ ポジショニングを達成するための具体的な方策には、ヒト・モノ・カネといった経営資 ここで、事業基本戦略作成のステップを整理してみましょう。 事業基本戦略のステップは、あくまでも基本的なフローとなります。 ●内外の事業環境情報の分類 前述した実際の事業の戦略仮説の策定作業においては、現時点で保有している情 その際の分類方法としては、事業の外部環境として大まかに、顧客や競合の状況、 いずれにせよ、この段階では、細かい情報の分析は控え、おおまかなレビュー程度 次の段階というのが、事業成功の要因（K・F・S）を見つけ出すという段階です。 大まかに事業環境分析ができたら、そこからK・F・S（事業成功の要因）をいくつかあ 事業のKFS（Key Factor for Success：標達成のために重要となる要因）を抽出 例えば、携帯電話向けコンテンツ業界では、「特に若年齢層での利用の拡大」とい そして、次に、それを達成するための方策や戦略課題を検討します。 簡単に戦略仮説を立てた後の作業を述べて 事業の基本戦略はどのようなことを明確化す といったことになります。 補足となりますが、特に①では、顧客からの視点に立って、 □事業目標の設定に必要な3つの要素 事業目標の設定は、「経営ビジョン」「事業ミッション」「事業ドメイン」の3つの要素 経営ビジョンとは、「その企業の目指すべき姿」のことを言います。 どのような企業になりたいのか？ どのような価値を世の中に提供したいのか？ ●事業ミッション 事業ミッションとは、その事業が果たすべき使命、役割のことを言います。 ミッションを明確にすることは、その事業を何のために始めるのかを明確にするこ 事業ドメインとは、事業の生存領域のことで、他社との競争環境にある市場の中で、 このことをしっかりとおさえておくことが大切です。 事業を展開する領域をどう定義づけるかによって、将来における事業の展開方法が 事業戦略や計画の実践にあたっては、その事業を取り巻く大きな社会の流れや市場 それが外部事業環境分析の目的となります。 外部事業環境分析での最も大切な視点は、事業を取り巻く環境要因の変化を見定め そうした事業環境の変化が当該事業にどのような影響を与えるかを考えなければ また、そうした変化を予測するうえで、もっとも重要な手掛かりを与えてくれるのが、 このような外部事業環境分析は、その分析の後に行うべき事業の成功要因（K・F・S） 競合他社分析のポイントは、現時点での競合他社の戦略を分析し、そうした企業が 分析を実施する対象企業は4つに分類できます。 ①戦略グループ競合（同じ戦略グループに属する企業や組織間での競合） ②産業内競合（同じ業界に属する企業や組織間での競合） ③新規参入競合（同業界内に新規参入する企業や組織間での競合） ④代替製品競合（代替製品として競合となり得る企業や組織間での競合） 特に、③と④は現実的に最も市場に影響を与えるにもかかわらず、対応が遅れが 競合他社の分析に必要となる基本要素は以下の4つです。 ①競合の事業目標 ②競合の将来への事業戦略 ③競合の現在の競争方法・方策 ④競合が持つ強み・弱み（戦略能力） 競合他社の分析は、各企業・組織のこれらの要因を分析し、競争相手に対する自 情報源としては、公的機関が公表している調査データや、公開されている企業デー 外部事業環境分析の中で、最も重要なものがこの顧客分析です。 顧客は事業を支える収益の源であり、事業存続の要であるからです。 したがって、顧客満足や顧客創造に関する分析は常に行っていく必要があります。 また、顧客分析の目的には、顧客は収益源であると同時に情報源でもあること ①顧客の変化を捉え、新たな顧客満足を創造する ②顧客の視点から自社の商品・サービスを客観的に見て、 などがあります。 その際に行われる顧客セグメントの基準としては、 ①自社が参入しやすい（自社の強みをべ ースに選択した）市場を抽出する ②購買心理の変化など、顧客変化の要因を基準にする ③競合相手のセグメント方法をべースにする といった方法があります。 言うまでもなく、それらの結果は、事業戦略、事業計画を立案することすべてのべー 販売チャネル分析の大きな目的は、既存の企業においては、卸や小売店などを経 その中で、「事業戦略や事業計画の策定」を目的とする販売チャネル分析のポイン また、分析にあたっては、自社の利益創出のためのビジネスモデルの再考はもと 自社と販売チャネルがお互いにパートナーシップに基づいてWIN-WINの関係が維 内部事業環境分析に必要不可欠な主な要素として、 ①商品・サービス ②財務 ③業務プロセス ④人員 などがあります。 自社の「強み」が把握できれば、自社のコアコンピタンス（他社に真似できない核となる なお、強み・弱みの分析には、それに機会（どのように機会を利用するか）と脅威（どの 以上の内部事業環境分析から得られる事柄をまとめると、 1．自社の強み、コアコンピタンスの把握 2．弱みを克服する機会 3．可能性をのばすための最重要ポイントの把握 そして、これらがK・F・S（事業成功の要因）につながっていきます。 自社商品・サービスの現状分析の目的は、ターゲットとしている顧客層がどのよ あるいは、新商品・サービスを今後展開していくのであれば、仮説で設定した商品・ そのためには、調査結果として単に「中年男性に受け入れられやすい」などの漠然 ○自社商品・サービスの現状分析での主要項目 ①品質商品・サービスの機能の充足度 ②機能商品・サービスが持つ働き、役目 ③価格：コスト要求機能に対しての価格、コストの妥当性 ④納期：デリバリー商品やサービスが提供されるまでの時間と供給の安定度 ⑤オリジナリティ市場における商品・サービスの独自性 ⑥ブランドイメージ商品・サービスの評価やイメージ なお、商品・サービスの分析はどうしても主観的になりがちなため、ポイントはできる 定量的な評価のしにくい嗜好などに関する評価も、どの程度なのかを具体的にイメ 財務分析の目的は、自社の商品・サービスが金銭的価値に変換され簡潔な数値と 事業内部環境分析の一環として財務分析を行う場合は、一般的に次のような視点 ①収益性企業が利益を生み出す構造になっているか ②安全性健全な財務構造なのか ③効率性無駄なく業務が遂行できているか ④成長性社内活力の表れとして自社の発展度合いはどうか ⑤生産性有限な資源をいかに有効に活用し、金銭的価値に転換できているか ⑥キャッシュフロー自由に活用できる手元資金がどのくらいあるか 内部環境分析を効率的に行うポイントは、まずは財務分析により自社の状況をおお 業務プロセスとは、顧客に自社の商品やサービスを提供する過程の一連の活動で そのような点から、業務プロセス分析にお 各プロセスに対しては、品質、納期・時間の、 たとえば、品質なら不良率やミス発生率、納期・時間ならリードタイムなどです。 業界標準などの基準値が設定しやすい指標を選ぶことにより、自社のレベルが把握 人員分析とは、従業員の経験・スキル・知識などの「能力」や採用・業績評価・報 従業員の能力や管理するための仕組みは、言うまでもなく、顧客を満足させる商品 □仕入計画書の作成 ●仕入計画作成のステップ 仕入計画の策定にあたっては、まず最初に売り上げ状況に注目する必要があります。 商品の仕入れは、言うまでもなく、売れる商品を把握することが基本だからです。 しかし、商品間の競争は激しく、常に売れ筋商品は変化しています。 したがって、現時点での主力商品がいつまでもその地位を保っているとは限りません。 そうしたことから、次の売れ筋商品は何かを常に把握すると共に、在庫の回転を考 仕入計画策定のステップ 現時点での売上状況の把握・次の売れ筋商品の把握 現在、リアルタイムに近い受発注が消費者から求められています。 それだけに、仕入計画の精度の良し悪しは経営全体に響く大きな問題となります。 仕入をスムーズに、しかも在庫リスクを回避しながら行う体制の構築には、当然なが また、社内的には、リアルタイムを実現するためにITを利用したシステムの構築も 仕入計画は、需要−販売−仕入と有機的に連結させて具現化していきます。 また、仕入計画策定の際には、「売上高予算→在庫高予算→仕入高予算」という流 ●販売計画作成のステップ 販売計画を策定するには、まず販売予測を行わねばなりません。 そして、その予測に基づいて、一定期間における販売の量と金額を決定します。 期間は一般的に、5年、3年、1年の期間で設定されることが多く、その中で3年、 つまり、業務執行命令としての性格が強い計画となります。 計画作成にあたっては、次のステップで進めます。 販売需要予測 ⇒ 販売予測 ⇒ 販売目標 ⇒ 販売計画作成 販売計画は、販売活動と連動させるため、製品別、販路・得意先別、営業所別、地 精度の高い販売計画策定のコツの1つとして、個別計画の策定から入る（全体計画 具体的な作成方法としては、一般的には、商品や製品などの売上数量と単価を ①顧客一人当たりの平均売上高を算定して、一定期間の売上高を予測する。 ②稼働時間の単位時間当たりの売上高を算定して、一定期間の売上高を予測 ③営業スタッフ一人当たりの平均売上高を算定して、一定期間の売上高を予測 ④店舗面積の単位面積当たりの平均売上高を算定して、一定期間の売上高を いずれにせよ、販売計画の精度を高めることができるように、業種・業態の事情に 売上高予測のための適切な基準単位が決まったら、商品の仕入原価やその事業に 販売の見込み数量の設定については、単なる思い込みの数量ではなく、その商品 そして、再考の必要があれば、数量、単価、原価を修正したうえでシミュレーション
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| 経営者・起業家のための事業計画書 |
| ■事業性の評価 （１）SWOT分析 新規事業のマーケテイングや事業環境の分析などから自社内の内部要因と 外部要因 c 機会（Opportunities） d 脅威（Threats） の4つの観点で整理します。 なお、「機会」とは自社にとって追い風となる外部環境、「脅威」とは自社にとっ SWOT分析とはこれらの英語の頭文字をとったもので、次のような書き方をし ※ 記入例は、独自の施工方法をもつ住宅工務店が、フランチャイズ方式に 自社の保有している「強み」が環境変化の「機会」を捉えているか、また、自 ポジショニングマップとは、これから事業展開しようとする業種・業界や業態に ターゲット顧客のニーズと競合分析を的確に整理し、事業の存在領域（ドメイ 1）事業コンセプトをもとに、新規事業の存在領域を規定する2つの軸を 例：価格の高低−品揃えの広さ、対象顧客−サービスの質など ・競合A店…大型食品スーパー＋ドラッグストア ・競合B店…大型食品ディスカウント店 ・競合C店…食品ミニスーパー ・競合D店…コンビニ店 ・競合E店…総菜専門店 ○新店舗…健康に配慮した生鮮食品、無添加・有機野菜などの総菜、 市場性のある事業領域が確立され、競合者との差別化が図られているか確 新規事業について将来どのくらいの売上高が見込めるのかを算出して、事業 事業が採算ラインにのる、または安定稼働する時点（2〜5年後）での収益を 算出方法は、 ・商圏や市場におけるマーケット規模を予測し、 ・自社の製品・サービスの希望販売単価と予想販売数量から期待 といった方法があげられます。 一定の売上が確保できない事業は、利益の確保が容易でないばかりでなく、 期待売上高は「市境環境の分析」「事業の収支計画」などとの整合性を図り、 事業をより堅実に展開していくために事業化ステップを明確にします。 事業の展開をシナリオ化することで、計画が総花的または飛躍し過ぎたものに そして、基本計画、事業性評価を通じて、無理のないスケジュールになっているか 次のような事業化ステップ概念図を作成し、成長ステージに応じた経営目標を明 経営課題に優先順位をつけるなかで、事業展開のステップをイメージしていきます。
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| 事業計画書の作成 |
| 事業計画とは、企業が既存事業および新規事業において、「どのような成長シナリオ」 主に資金調達や業務提携、あるいは社内の意思統一を図るときに用いられますが、 また、事業計画が社外の利害関係者によって厳しく点検・評価されるものであることにも 事業計画を策定する目的は、それが「一体誰のために作られるのか」によって、以下の (1)経営者のため 自社の経営戦略に従って事業構想を行ない、その事業をどのような成長シナリ これは、一人ひとりが新規事業の提案を行う際のモデルともなります。 事業に融資しても融資額と金利を約定通りに返済してもらえる確実性を点検し 事業計画が「どのように利用されているのか」を把握することで、その「役割」を明 (1)経営者による事業判断 経営者は、以下のような点検手順を通じて、事業計画を的確な事業判断に利用 ①経営戦略を具体的に事業戦略に落し込む（ブレイクダウン） ②投資に値する事業であるのかを判断する（事業化判断） ③事業ごとの経営資源を最適にする。 ④事業の存続か撤退かを判断する（継続可否判断） 事業推進者は、承認された事業計画の範囲内で、その実現に向けて努力します。 また、この基準により、他の社員は、どのような協力をすれば良いのかを確認す ①推進組織をどうすれば良いか（推進組織構成基準） ②どこまで予算として承認されるか ③事業の目標はどのような水準であるのか（業績評価基準） ④他部門としてどのように協力すれば良いのか ⑤どのような数値になれば事業を打ち切れるか（継続可否判断） 提携先は、事業計画を策定した会社と契約を結ぶ際に、それが本当に契約すべ 同様に協力業者は、取引すべきかどうか、取引するとすればどのような取引条件 ①提携先が契約すべきか否かを決める（契約承認基準） ②協力業者は取引すべきか否かを決める（取引基準） 銀行を中心とする金融機関は、事業計画の内容を精査したうえ、そこに記載され この際、会社の信用度も合わせて判断します。 ①事業計画が求めている設備投資に対して、融資すべきかどうかを決める ②事業計画が求めている運転資金に対して、融資すべきかどうかを決める ベンチャーキャピタルを中心とする投資家は、事業計画の内容を精査したうえ、 ①事業計画に必要な資金を出資すべきかどうかを決める（出資判断） ②事業内容により非常勤取締役の派遣や専門家の紹介などの経営支援を決 ③出資金を回収する方法を決める参考とする ④出資契約の条項を具体的にする参考とする 事業計画の収支計画および実績（達成度）は、社外の利害関係者によって厳しく点検・ その評価は、事業計画を策定した会社の資金調達や事業活動に大きな影響を与えます。 従って、事業計画の策定にあたっては、このことを十分に認識したうえ、社外の利害関係 事業計画は、以下の6項目から構成されます。 (1)事業戦略 自社にとって事業を展開する意味と役割を明確にします。この際、単なる思いつ 先行する競合企業群との差別化ができるコンセプトを案出し、実現性のある事 業界全体の仕組みと事業特性を具体的に解明し、市場規模とその構造的変化 併せて、主要な競合他社の戦略と強み・弱みも分析します。 独創的な事業の仕組み（ビジネスモデル）とその効果的展開方法を明示します。 事業計画どおりに推進するために必要な成功要件を抽出し、事業展開にともな 投資・売上・経費を算定した根拠となるもの（前提条件）を明示します。 この先5〜7年間分の事業収支計画と資金計画を立案し、金融機関やベンチャー 企業の90％強は、事業継続の可否を決める時期とその基準を示していないと 不採算事業の場合、これが損切りのタイミングを遅らせ、結果として累積赤字の こうした不採算事業については、撤退する基準を明示し、既存の経営資源（人・ |
| 企画開発計画・生産計画の作成 |
■企画開発計画・生産計画の作成 □企画開発計画の策定 ●企画開発計画作成のステップ 企画開発計画を策定する際に、「新規商品・サービスに関する企画」と まず、新規商品・サービスに関する企画の場合では、最初に取り組まなければなら そして次に、アイデア抽出やコンセプトメイクを行い、さらに、市場投入のための具体 これに対し既存商品・サービスの場合では、既に市場での反響やセールスの実績、 このように、既存商品・サービスの場合には、ポジショニング分析などのマーケティ そして、実際の作業内容としては、商品・サービスの設計・開発から、販売やセール また、企画開発計画で最も重要な事項の また、企画開発計画は、基本的には商品企 したがって、進め方としては、それらの各部からの代表者を決めてもらい、 作業項目はマスタープランと、実作業項目詳細の2つのレベルで策定されます。 なお、策定においては、企画自体が独りよがりなものとなってしまって、マーケ また、関係者間での解釈の相違を防ぐため、定量的な表現が可能なことについては、 生産計画作成の基本ステップは、 次に、生産能力についてですが、この場合、自社の製造ラインはもとより、外注・協 次に、倉庫の在庫能力ですが、SCM（サプライチェーンマネジメント）のようなシステ したがって、生産計画策定の際にも倉庫の在庫能力を把握しておく必要があります。 生産計画では、業務計画としての「手順計画」と「工数計画」、期間に関する計画 それぞれの計画の特徴について簡単に述べておきます。 ○手順計画 ○工数計画 逆に、下回っている場合には、生産余力の転用を検討することも必要です。 ○日程計画 そして、その作業期間の長さに応じて、短期、中期、長期の3段階があります。 それぞれ以下のような計画名で呼ばれています。 ・中日程計画又は月次計画：月単位で行う生産統制 ・大日程計画：半年〜1年単位で行う生産統制 □在庫計画の作成 適正な在庫は販売チャンスを的確につかむことにつながり、販売活動にある程度の 中でも、販売時点情報システム（POS）等の導入は、売れ筋商品情報を素早くつか 適正在庫とは、いつでも出荷できる必要最低限の在庫のことです。 ちなみに、日次の適正在庫は次の式で求めることができます。 日次の適正在庫数量＝ ※リードタイム：商品の発注から納品までに費やされる時間のこと。 したがって、最低限必要な適正在庫（恒常在庫）は、借入金ではなく、安全資金であ □設備投資計画作成のステップ 上記の「何に」に該当する設備投資は、土地 長期にわたって使用する設備の購入金額 以下が実際の簡易な計算例です。主な設備の使用期間を見積もったうえで、購入 なお、設備投資は長期に資金が固定化されるため、投資段階での資金調達のタイミ 設備投資は、それを行うと資金が固定されるうえに保険料や借入金の金利支払い また、設備自体も固定化されるため、製品の変更やそれに伴う製造工程の変更も 外部資源の活用とは、自社競争力の維持に不可欠な工程ではない場合に、自前で そのような点を考慮し、できるだけ柔軟性のある設備となるようにすることが大切です。 場合によっては、機械設備への投資の代わりに、より柔軟性が期待される工員の □人員計画策定のステップ 人員の選定にあたっては、キャリアパス（仕事能力向上のための職場の異動経歴）、 そこで、新規事業（プロジェクト）として社内に特別プロジェクトが編成された場合に 具体的には、まず各業務の内容に関する定義と必要と思われる業務に関するリスト この時点でのポイントは、業務の定義の厳密さよりも網羅性に重きを置くことです。 なお、予定人数については、事業の進展の如何によって必要となる人数やスキル また、当該事業（またはプロジェクト）の遂行に複数の既存組織が関わる場合には、 その際は、1つの考え方として、企画段階からの参画度合いなどを検討材料にして ただ、そうした場合でも、くれぐれも各組織部門への説得や根回しは怠りなく行って ●人件費予算と人員数について しかし、現実的な面で、事業全体ですら十分な予算で遂行することができないため、 そうした場合での判断基準としては、現実問題として、必要なプロジェクト業務や職 なお、人員計画には新規採用の人数を見積もる目的の他に、現有人材のローテー 人員計画で参考となるデータとして、労働生産性と労働分配率を算出する以下の計 また、労働分配率とは、付加価値に対する人件費の割合をいいます。 ・労働分配率＝人件費／従業員数÷付加価値／従業員数 したがって、 という労働生産性と労働分配率の相互関係 また、人を増やさず生産高を上げる手段と アウトソーシングは業務の企画や計画からマネジメントまでを包括しており、組織体 また、現在では、従来難しいとされていた営業や経理業務などにも委託業務が広が また、派遣社員の活用の件では、必要に応じて人材の確保の一環として考えること なお、正社員以外の労働者は、派遣社員のほかに、 といったカテゴリーで分けられますが、その必要となる仕事の内容によって臨機応変 □資金計画の作成 資金計画は大きく分けて「資金調達計画」「資金運用計画」「資金繰り計画」の 資金調達計画とは、設備投資資金（建物、生産設備、店舗など固定資産の取得などに また、資金繰り計画とは、現実の事業を存続させていくために、常に現金がショートする 前者2つの計画は比較的長期の資金を扱いますが、それに対して後者の資金繰り なぜならば、基本的には経理や財務部門が資金の調達、運用などについて一元的に ただし、ベンチャー企業や、大手企業であっても事業部制や社内カンパニー制をとって 自己資本を当てるのであれば、自己資金の ●資金調達計画作成のポイント及び留意点 また、その他の留意すべき点として、予め考慮しておかなければならない点として、 決算資金とは、企業の決算に伴って発生する法人税などの支払いや役員賞与、 事業を進めるうえで、このような資金需要があることを踏まえて、そのような資金を そのためには、通常、年度ごとの資金運用表を作成します。資金運用表とは、年度 この計画を基に資金調達が行われます。 資金繰り計画とは、事業（プロジェクト）の遂行に必要な現金をショートさせることな つまり、資金の「入」と「出」を的確に見積もり、支払不足に陥らないように対処する 具体的な策定方法としては、月次計画や週間計画、日々計画を基に、資金繰り表 一般的な内容としては、3ヵ月程度の、資金の回収、資金需要と残高を計算できる つまり、売り上げによる売掛金がいつどのように回収されて、買掛金や給与、経 ●資金繰り計画作成の留意点 また、その他の留意すべき点としては、商品を販売する事業形態の場合、支払い したがって、資金繰り計画における「支払い」は、仕入、売上、在庫の各計画と連動 お問合せ・ご質問はこちら メルマガ登録（無料）はこちらから
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静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
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