TEL : 054
E-mail : | 変化に対応した事業計画書の作り方 |
|
企業は、通常事業計画を作成する前に、事業戦略を起点として事業目標を定めます。 そして、事業計画はその目標に基づいて作成します。 最初は事業戦略が先行するかたちとなり、その次の段階で商品戦略やマーケティング戦略 今日、社会における情報化の進展に伴って、企業価値の評価は、従来の企業が保有 そうした状況の中で、事業計画作りに必要な要素としては、ITをベースにし、社内外で 事業計画の作成には、 (1)有効性 戦略や計画に関する市場での有効性。 ①計画遂行後の成果が明確でなく、定量的な数値が示されていない。 ②当該市場の特徴や競合他社の分析の把握が不十分である。 ③戦略や計画の内容自体が曖昧である。 ④戦略や計画がありきたりで独自性がないため、簡単に競合他社にビジネ 計画の実行にあたって、十分な経営資源や時間などがあるかといった実現性。 ①計画達成に必要な資源が明確でない。 ②必要な資源をどのように具体的に調達するかが明確でない。 ③計画を個々の階層、分野に落とし込みがなされてなく、それぞれの具体的な達 計画達成に対する関係者へのフィードバックや、業績評価とのリンクがなされて ①誰がどこまで計画を達成するのか、役割分担と個々の目標値が不明確。 ②計画達成度が不明確。 ③計画達成に対するインセンティブがないため、社員のモチベーションが高 組織のトップから現場の実行者に至るまで、戦略や計画に関する情報が共有さ ①定性的（質・感覚など抽象的表現）な目標やビジョンしかなく、個々の担当 ②一部の関係者しか計画を理解していないため、全体への浸透が図れてい などの点を検討し、留意する必要があります。 事業戦略とは、売上高、利益を上げる「仕組み」を構想することです。 そして、そこから事業戦略を反映した事業 事業計画を作成するには、その組織の大小 したがって、まずは作成の基本ステップを理 事業計画作成ステップには、詳細なアクション □第1段階 事業環境の分析把握 ここでは事業計画の前提を明確化し、事業の戦略仮説を立て、そのうえで必要な それら事業環境の分析から、新たな事業機会の発見や事業成功の要因KFS 事業計画の前提条件の明確化とは、 (1)事業計画の目的の明確化 (2)時間的・人員的な制約条件の明確化 があります。 事業計画の目的の明確化には、大きく分けて3つのケースがあります。 それは、 ①これから起業しようとしている、もしくは、新たな事業進出を図るために事 ②事業環境の変化などによって、事業計画を変更・革新する必要性が生じて ③2～3年に一度の経営計画見直しの際の一環として、事業計画を見直す ①の場合のポイントとしては、事業領域 （ドメイン）を決定し、そこでどんな商 どのような事業を選定し、どんな商品やサービス（コンセプト）を行っていくの この事業領域を決定する段階でまず大切なのは、アイディアレベルの段階から、 そのためには、コア・コンピタンス（事業の核となる強み）に焦点を当て、 Who ： 誰が（どのような人材が）事業を推進するのか？ What ： 何（どのような商品・サービス）を提供するのか？ When ： 事業実施のタイミングとして、いつ行うのか？ Where＆Whom ： どのような市場で、誰（客層）に対して提供するのか？ Why ： なぜその事業を実施するのか？（事業に対するニーズや将来性 How to : どのようなビジネスの仕組みで展開するのか？
事業計画策定にあたって、予め、投人できる人員や時間などの資源の制約条件 つまり、仮説段階では、時間やボリュームのレベルを決め、範囲を限定すること まずは現時点で把握している情報に基づいて、仮説を立ててみることをお勧めする。 仮説を立てることによって、その後実施する本格的な調査の作業範囲を絞り込む このことは、戦略や計画の精度を上げることにもつながります。 この段階では、事業戦略仮説テンプレートへの記入は作業を効率的に進めるう
ここでは事業環境分析をもとにした、基本戦略の策定を行います。 それと同時に商品企画や製造、営業など機能別重点課題などの個別戦略の企画、 各部門別や各チーム、プロジェクトごとにアクションプランまで落とし込み、さらに具体 それらの詳細な事業計画は、事業計画実 □事業計画（アクションプラン）と戦略体系 事業計画を立てる際に必要なこととして、ま 事業の成長・発展をサポートしながら、全体を最適化して 事業戦略（事業基本戦略）は、そうした経営戦略に基づいて、その示された方向をより また、製造戦略とは、どのような質の製品を製造していくかを考えることです。 商品企画戦略とは、市場に受け入れられる商品の企画・開発の際に、どのような商品 事業戦略を作成するうえで、明確にしなければならないことがあります。 それは、 この策定には、事業成功の要因（KFS：Key Factors For Success）を押さえた そして、複数出された戦略アイデアの中から取捨選択して方策（基本戦略）を選び この目標の設定には、定量的な目標値を設定します。 その基本的な指標としては、売上高や利益、ROA（総資産経常利益率）やROE ポジショニングを明確化するには、顧客価値をべースにおいてポジショニングマップ ポジショニングを達成するための具体的な方策には、ヒト・モノ・カネといった経営資 ここで、事業基本戦略作成のステップを整理してみましょう。 事業基本戦略のステップは、あくまでも基本的なフローとなります。 ●内外の事業環境情報の分類 前述した実際の事業の戦略仮説の策定作業においては、現時点で保有している情 その際の分類方法としては、事業の外部環境として大まかに、顧客や競合の状況、 いずれにせよ、この段階では、細かい情報の分析は控え、おおまかなレビュー程度 次の段階というのが、事業成功の要因（K・F・S）を見つけ出すという段階です。 大まかに事業環境分析ができたら、そこからK・F・S（事業成功の要因）をいくつかあ 事業のKFS（Key Factor for Success：標達成のために重要となる要因）を抽出 例えば、携帯電話向けコンテンツ業界では、「特に若年齢層での利用の拡大」とい そして、次に、それを達成するための方策や戦略課題を検討します。 簡単に戦略仮説を立てた後の作業を述べて 事業の基本戦略はどのようなことを明確化す といったことになります。 補足となりますが、特に①では、顧客からの視点に立って、 □事業目標の設定に必要な3つの要素 事業目標の設定は、「経営ビジョン」「事業ミッション」「事業ドメイン」の3つの要素 経営ビジョンとは、「その企業の目指すべき姿」のことを言います。 どのような企業になりたいのか？ どのような価値を世の中に提供したいのか？ ●事業ミッション 事業ミッションとは、その事業が果たすべき使命、役割のことを言います。 ミッションを明確にすることは、その事業を何のために始めるのかを明確にするこ 事業ドメインとは、事業の生存領域のことで、他社との競争環境にある市場の中で、 このことをしっかりとおさえておくことが大切です。 事業を展開する領域をどう定義づけるかによって、将来における事業の展開方法が 事業戦略や計画の実践にあたっては、その事業を取り巻く大きな社会の流れや市場 それが外部事業環境分析の目的となります。 外部事業環境分析での最も大切な視点は、事業を取り巻く環境要因の変化を見定め そうした事業環境の変化が当該事業にどのような影響を与えるかを考えなければ また、そうした変化を予測するうえで、もっとも重要な手掛かりを与えてくれるのが、 このような外部事業環境分析は、その分析の後に行うべき事業の成功要因（K・F・S） 競合他社分析のポイントは、現時点での競合他社の戦略を分析し、そうした企業が 分析を実施する対象企業は4つに分類できます。 ①戦略グループ競合（同じ戦略グループに属する企業や組織間での競合） ②産業内競合（同じ業界に属する企業や組織間での競合） ③新規参入競合（同業界内に新規参入する企業や組織間での競合） ④代替製品競合（代替製品として競合となり得る企業や組織間での競合） 特に、③と④は現実的に最も市場に影響を与えるにもかかわらず、対応が遅れが 競合他社の分析に必要となる基本要素は以下の4つです。 ①競合の事業目標 ②競合の将来への事業戦略 ③競合の現在の競争方法・方策 ④競合が持つ強み・弱み（戦略能力） 競合他社の分析は、各企業・組織のこれらの要因を分析し、競争相手に対する自 情報源としては、公的機関が公表している調査データや、公開されている企業デー 外部事業環境分析の中で、最も重要なものがこの顧客分析です。 顧客は事業を支える収益の源であり、事業存続の要であるからです。 したがって、顧客満足や顧客創造に関する分析は常に行っていく必要があります。 また、顧客分析の目的には、顧客は収益源であると同時に情報源でもあること ①顧客の変化を捉え、新たな顧客満足を創造する ②顧客の視点から自社の商品・サービスを客観的に見て、 などがあります。 その際に行われる顧客セグメントの基準と ②購買心理の変化など、顧客変化の要因を基準にする ③競合相手のセグメント方法をべースにする といった方法があります。 言うまでもなく、それらの結果は、事業戦略、事業計画を立案することすべてのべー 販売チャネル分析の大きな目的は、既存の企業においては、卸や小売店などを経 その中で、「事業戦略や事業計画の策定」を目的とする販売チャネル分析のポイン また、分析にあたっては、自社の利益創出のためのビジネスモデルの再考はもと 自社と販売チャネルがお互いにパートナーシップに基づいてWIN-WINの関係が維 内部事業環境分析に必要不可欠な主な要素として、 ①商品・サービス ②財務 ③業務プロセス ④人員 などがあります。 自社の「強み」が把握できれば、自社のコアコンピタンス（他社に真似できない核となる なお、強み・弱みの分析には、それに機会（どのように機会を利用するか）と脅威（どの 以上の内部事業環境分析から得られる事柄をまとめると、 1．自社の強み、コアコンピタンスの把握 2．弱みを克服する機会 3．可能性をのばすための最重要ポイントの把握 そして、これらがK・F・S（事業成功の要因）につながっていきます。 自社商品・サービスの現状分析の目的は、ターゲットとしている顧客層がどのよ あるいは、新商品・サービスを今後展開していくのであれば、仮説で設定した商品・ そのためには、調査結果として単に「中年男性に受け入れられやすい」などの漠然 ○自社商品・サービスの現状分析での主要項目 ①品質商品・サービスの機能の充足度 ②機能商品・サービスが持つ働き、役目 ③価格：コスト要求機能に対しての価格、コストの妥当性 ④納期：デリバリー商品やサービスが提供されるまでの時間と供給の安定度 ⑤オリジナリティ市場における商品・サービスの独自性 ⑥ブランドイメージ商品・サービスの評価やイメージ なお、商品・サービスの分析はどうしても主観的になりがちなため、ポイントはできる 定量的な評価のしにくい嗜好などに関する評価も、どの程度なのかを具体的にイメ 財務分析の目的は、自社の商品・サービスが金銭的価値に変換され簡潔な数値と 事業内部環境分析の一環として財務分析を行う場合は、一般的に次のような視点 ①収益性企業が利益を生み出す構造になっているか ②安全性健全な財務構造なのか ③効率性無駄なく業務が遂行できているか ④成長性社内活力の表れとして自社の発展度合いはどうか ⑤生産性有限な資源をいかに有効に活用し、金銭的価値に転換できているか ⑥キャッシュフロー自由に活用できる手元資金がどのくらいあるか 内部環境分析を効率的に行うポイントは、まずは財務分析により自社の状況をおお 業務プロセスとは、顧客に自社の商品やサービスを提供する過程の一連の活動で そのような点から、業務プロセス分析にお 各プロセスに対しては、品質、納期・時間の、 たとえば、品質なら不良率やミス発生率、納期・時間ならリードタイムなどです。 業界標準などの基準値が設定しやすい指標を選ぶことにより、自社のレベルが把握 人員分析とは、従業員の経験・スキル・知識などの「能力」や採用・業績評価・報 従業員の能力や管理するための仕組みは、言うまでもなく、顧客を満足させる商品 □仕入計画書の作成 ●仕入計画作成のステップ 仕入計画の策定にあたっては、まず最初に売り上げ状況に注目する必要があります。 商品の仕入れは、言うまでもなく、売れる商品を把握することが基本だからです。 しかし、商品間の競争は激しく、常に売れ筋商品は変化しています。 したがって、現時点での主力商品がいつまでもその地位を保っているとは限りません。 そうしたことから、次の売れ筋商品は何かを常に把握すると共に、在庫の回転を考 仕入計画策定のステップ 現時点での売上状況の把握・次の売れ筋商品の把握 現在、リアルタイムに近い受発注が消費者から求められています。 それだけに、仕入計画の精度の良し悪しは経営全体に響く大きな問題となります。 仕入をスムーズに、しかも在庫リスクを回避しながら行う体制の構築には、当然なが また、社内的には、リアルタイムを実現するためにITを利用したシステムの構築も 仕入計画は、需要－販売－仕入と有機的に連結させて具現化していきます。 また、仕入計画策定の際には、「売上高予算→在庫高予算→仕入高予算」という流 ●販売計画作成のステップ 販売計画を策定するには、まず販売予測を行わねばなりません。 そして、その予測に基づいて、一定期間における販売の量と金額を決定します。 期間は一般的に、5年、3年、1年の期間で設定されることが多く、その中で3年、 つまり、業務執行命令としての性格が強い計画となります。 計画作成にあたっては、次のステップで進めます。 販売需要予測 ⇒ 販売予測 ⇒ 販売目標 ⇒ 販売計画作成 販売計画は、販売活動と連動させるため、製品別、販路・得意先別、営業所別、地 精度の高い販売計画策定のコツの1つとして、個別計画の策定から入る（全体計画 具体的な作成方法としては、一般的には、商品や製品などの売上数量と単価を ①顧客一人当たりの平均売上高を算定して、一定期間の売上高を予測する。 ②稼働時間の単位時間当たりの売上高を算定して、一定期間の売上高を予測 ③営業スタッフ一人当たりの平均売上高を算定して、一定期間の売上高を予測 ④店舗面積の単位面積当たりの平均売上高を算定して、一定期間の売上高を いずれにせよ、販売計画の精度を高めることができるように、業種・業態の事情に 売上高予測のための適切な基準単位が決まったら、商品の仕入原価やその事業に 販売の見込み数量の設定については、単なる思い込みの数量ではなく、その商品 そして、再考の必要があれば、数量、単価、原価を修正したうえでシミュレーション
|
変化に対応した事業計画書の作り方とフォーマット
経営者・起業家のための事業計画書
| 経営者・起業家のための事業計画書 |
■事業性の評価 （１）SWOT分析 新規事業のマーケテイングや事業環境の分析などから自社内の内部要因と 外部要因 c 機会（Opportunities） d 脅威（Threats） の4つの観点で整理します。 なお、「機会」とは自社にとって追い風となる外部環境、「脅威」とは自社にとっ SWOT分析とはこれらの英語の頭文字をとったもので、次のような書き方をし ※ 記入例は、独自の施工方法をもつ住宅工務店が、フランチャイズ方式に 自社の保有している「強み」が環境変化の「機会」を捉えているか、また、自 ポジショニングマップとは、これから事業展開しようとする業種・業界や業態に ターゲット顧客のニーズと競合分析を的確に整理し、事業の存在領域（ドメイ 1）事業コンセプトをもとに、新規事業の存在領域を規定する2つの軸を 例：価格の高低－品揃えの広さ、対象顧客－サービスの質など ・競合A店…大型食品スーパー＋ドラッグストア ・競合B店…大型食品ディスカウント店 ・競合C店…食品ミニスーパー ・競合D店…コンビニ店 ・競合E店…総菜専門店 ○新店舗…健康に配慮した生鮮食品、無添加・有機野菜などの総菜、 市場性のある事業領域が確立され、競合者との差別化が図られているか確 新規事業について将来どのくらいの売上高が見込めるのかを算出して、事業 事業が採算ラインにのる、または安定稼働する時点（2～5年後）での収益を 算出方法は、 ・商圏や市場におけるマーケット規模を予測し、 ・自社の製品・サービスの希望販売単価と予想販売数量から期待 といった方法があげられます。 一定の売上が確保できない事業は、利益の確保が容易でないばかりでなく、 期待売上高は「市境環境の分析」「事業の収支計画」などとの整合性を図り、 事業をより堅実に展開していくために事業化ステップを明確にします。 事業の展開をシナリオ化することで、計画が総花的または飛躍し過ぎたものに そして、基本計画、事業性評価を通じて、無理のないスケジュールになっているか 次のような事業化ステップ概念図を作成し、成長ステージに応じた経営目標を明 経営課題に優先順位をつけるなかで、事業展開のステップをイメージしていきます。
|
経営者・起業家の採算性を考えた事業計画
| 採算性を考えた事業計画 |
■事業採算計画 新規事業を展開するに当たり「その事業は採算がとれるのか否か」が重要であ 1．初期投資をキャッシュフローで回収できるのか、さらに、その回収期間は 2．損益分岐点比率が高く、早い時期から大きな利益が確保でき、かつ の2点から評価ができます。 ここでは、「見積損益計算書」と「変動損益計算書」によって、収益面から事業の （１）予想売上計画 今後予想される市場規模と成長率を検討します。 市場での自社のシェアを確定し売上高を予測します。 市場の規模やシェアが予測できない場合は、 「販売予想数量×販売予想平均単価」から売上高を算出することになります。 初期投資額は、事業を開始するのに必要な資金を指します。 おもなものは土地・建物・設備機械類が中心です。 事業の開始は初期投資額の資金集めにかかっています。 初期投資額や毎年の運転資金を見越し、資金の調達方法を計画化します。 まずは自社の資金投入や私有財産による自己資金中心に検討しますが、 また、自己資本でまかなえない場合、金融機関からの借入を行いますが、 ◎Point 楽観的な調達計画を立てないようにしましよう。 まず自己資金で計膏をすすめ、次に出資受け入れ先や公的な 毎年の利益はどのくらいなのか、初期投資はどのくらいのペースで回収し 状況にもるが、利益が出ない、大きな投資が必要で回収には10年以上の 事業採算シミュレーションによって、妥当な資金回収計画が立ち、事業拡 初期投資額…初年度は上記（2）の初期投資額を記入し、次年度 予想売上高…上記（l）の予想売上計画から転記します。 税引後利益…毎年の予想売上から、製造・仕入原価や販売管理など 減価償却費…上記（3）で計算した、毎年発生する減価償却費を記入 キャッシュフロー…税引後利益と減価償却費を合計した金額を記入 資金回収残…投資額から返済能力であるキャッシュフロー累計を ◎Point 事業性に応じた予想売上やコストに妥当性と現実性があり、シミュ （１）損益分岐点売上高の考え方 損益分岐点売上高とは利益がゼロの売上となる採算点を示し、目標売上 損益分岐点比率は、操業採算性における判定基準として使われます。 この比率が高いほど、採算性が高くなります。 言い換えれば、この比率が低かったり上昇傾向にないようであれば事業と 目標利益をもとに利益計画を作成します。 目標利益が妥当なものであれば、「見積損益計算書」をそのまま利益計画 ここではさらに、損益分岐点によって事業の採算点を明らかにし、計画の 変動損益計算書は、費用項目を「変動費」と「管理可能な固定費」および 計画段階で採算性に問題がある場合や、計画の実行段階で目標売上の ・コストを固定費と変動費に分けて記入します。 ・変動費はさらに、人件費などある程度統制余地のある「管理可能 ◎Point 損益分岐点比率が低い水準で推移しているか確認しましよう。 また、固定費比率が抑制されているかを確証します。 展開しようとする事業の規模や構想が大きいものであれば、事業部門や業務機 前述してきた基本計画だけでは、各社員や部門が具体的な行動が起こせない場 自社の経営資源を詳細に把握したうえで、各業務ごとの部門計画を作成しましょう。 図表のように、新規事業を行うための「業務機能」と、ヒト・モノ・カネを中心とす この表より、業務機能面からの経営課題を抽出し、各個別計画での重点策を （１）組織編成（要員）計画 事業開始時における組織図を作成します。 組織図には、必要な部門構成とどんな人材を何人配置するかを明らかにし また、拡張に応じた、人員補強計画も明らかにします。 新規事業は予期せぬことが発生することも多く、財務上の計画と実績のズ そこで、堅実な財務計画を立てるとともに、各部門のタイムリーな財務情報 ・年度、月次の資金繰り計画（キャッシュフロー計画）を作成します。 ・各部門の予算計画を作成し、予算化決定のプロセスも明らかにします。 ・計画と実績がタイムリーに比較、把握できる計画書を作成します。 品質のよい製品を納期どおりに安定供給できるような生産体制を計画化します。 ・作業工程全般を明確にします。 ・月々の生産量の計画に基づく、購買計画、在庫計画を作成します。 ・品質基準の策定や、生産性向上（コストダウン、業務改善）のための ・材料仕入や製品納品のための物流計画を作成します。 基本計画で掲げた「マーケティング方法」をさらにブレークダウンし、詳細な ・製品別、販売チャネル別、販売員ごとの販売計画を作成します。 ・見積書作成、値引きのタイミングなど価格の決定方法について ・販売促進のためのプロモーション方法と実行計画を作成します。 ・顧客との受注方法から納品、債権回収までの業務を設計します。 生産・仕入、在庫、受注、納品、資金回収といった加速のオペレーションを とくにサービス業の場合は、業務システム自体が業務の中核能力となる場
|
事業計画書の作成とフォーマット
| 事業計画書の作成 |
|
事業計画とは、企業が既存事業および新規事業において、「どのような成長シナリオ」 主に資金調達や業務提携、あるいは社内の意思統一を図るときに用いられますが、 また、事業計画が社外の利害関係者によって厳しく点検・評価されるものであることにも 事業計画を策定する目的は、それが「一体誰のために作られるのか」によって、以下の (1)経営者のため 自社の経営戦略に従って事業構想を行ない、その事業をどのような成長シナリ これは、一人ひとりが新規事業の提案を行う際のモデルともなります。 事業に融資しても融資額と金利を約定通りに返済してもらえる確実性を点検し 事業計画が「どのように利用されているのか」を把握することで、その「役割」を明 (1)経営者による事業判断 経営者は、以下のような点検手順を通じて、事業計画を的確な事業判断に利用 ①経営戦略を具体的に事業戦略に落し込む（ブレイクダウン） ②投資に値する事業であるのかを判断する（事業化判断） ③事業ごとの経営資源を最適にする。 ④事業の存続か撤退かを判断する（継続可否判断） 事業推進者は、承認された事業計画の範囲内で、その実現に向けて努力します。 また、この基準により、他の社員は、どのような協力をすれば良いのかを確認す ①推進組織をどうすれば良いか（推進組織構成基準） ②どこまで予算として承認されるか ③事業の目標はどのような水準であるのか（業績評価基準） ④他部門としてどのように協力すれば良いのか ⑤どのような数値になれば事業を打ち切れるか（継続可否判断） 提携先は、事業計画を策定した会社と契約を結ぶ際に、それが本当に契約すべ 同様に協力業者は、取引すべきかどうか、取引するとすればどのような取引条件 ①提携先が契約すべきか否かを決める（契約承認基準） ②協力業者は取引すべきか否かを決める（取引基準） 銀行を中心とする金融機関は、事業計画の内容を精査したうえ、そこに記載さ この際、会社の信用度も合わせて判断します。 ①事業計画が求めている設備投資に対して、融資すべきかどうかを決める ②事業計画が求めている運転資金に対して、融資すべきかどうかを決める ベンチャーキャピタルを中心とする投資家は、事業計画の内容を精査したうえ、 ①事業計画に必要な資金を出資すべきかどうかを決める（出資判断） ②事業内容により非常勤取締役の派遣や専門家の紹介などの経営支援を決 ③出資金を回収する方法を決める参考とする ④出資契約の条項を具体的にする参考とする 事業計画の収支計画および実績（達成度）は、社外の利害関係者によって厳しく点検・ その評価は、事業計画を策定した会社の資金調達や事業活動に大きな影響を与えます。 従って、事業計画の策定にあたっては、このことを十分に認識したうえ、社外の利害関係 事業計画は、以下の6項目から構成されます。 (1)事業戦略 自社にとって事業を展開する意味と役割を明確にします。この際、単なる思いつ 先行する競合企業群との差別化ができるコンセプトを案出し、実現性のある事 業界全体の仕組みと事業特性を具体的に解明し、市場規模とその構造的変化 併せて、主要な競合他社の戦略と強み・弱みも分析します。 独創的な事業の仕組み（ビジネスモデル）とその効果的展開方法を明示します。 事業計画どおりに推進するために必要な成功要件を抽出し、事業展開にともな 投資・売上・経費を算定した根拠となるもの（前提条件）を明示します。 この先5～7年間分の事業収支と資金計画を立案し、金融機関やベンチャー 企業の90％強は、事業継続の可否を決める時期とその基準を示していないと 不採算事業の場合、これが損切りのタイミングを遅らせ、結果として累積赤字の こうした不採算事業については、撤退する基準を明示し、既存の経営資源（人・ |
