■ます対応力のスキルアップ

　良い成果を得るためには「対応力」を磨く必要がある。

　自分の言葉や声、態度をどう改善するかということになります。

　もちろん、相手は十人十色、個人と集団の違いなど、さまざまな課題があり、一筋縄ではうまく
　いきません。

　「時」「所」「場合」により、対応を変えることも大切です。

　結局は、基本的なことをマスターした上で、臨機応変に使えるようにすることです。

　「言葉」「声」「態度」の３要素でコミュニケーション効果の測定を行うと、伝達効果のウエートは
　言葉だけだと7%にすぎない。

　これに声と態度が加わることで93%となる。

　具体的に伝達力のスキルアップを図るためのポイントを整理します。

　１．言葉選び

　　言葉の持つ伝達効果はあまりにも小さい。

　　だからと言って、言葉の重要度が低いということではなく、それだけ言葉選びには工夫が求めら
　　れるということです。

　　小さな組織や、毎日のようにコミュニケーションが取れる職場であれば、声や態度で肉迫する
　　ことが最も意を伝えやすい。

　　しかし、現実にはそう密着もできないのが経営現場の実態でしょう。

　　だから、言葉の持つ力を知り、工夫して活用して達意力を高めるべきです。

　　結論を言えば、「短く、分かりやすい言葉や文章で、伝えたい中身（本質）を表現し、記憶に残る
　　ようにする」ことです。

　　政治の世界に数多くあるが、例えばアメリカのリンカーン元大統領の「人民の、人民による、
　　人民のための政治」や、 Ｊ・Ｆ・ケネディー元大統領の「国家が何をしてくれるかでなく、
　　国家に対して何をなすべきかを考えよう」などが例です。

　　また、日本では小泉純一郎元首相の「改革なくして成長なし」「郵政民営化」「殺されてもやる！」
　　なども傑出している。

　　経営の世界も理屈は全く同じ。

　　しかし政治と違って、単なるアジテーション（扇動）で終わらせないことが大事です。

　　したがって、次のような例が参考になる。

　　　・顧客志向を社内に浸透させるために
　　　　「売り場」 → 「買い場」、「販売員」 → 「相談員」、「売上高」 →「奉仕高」、　　　　
　　　　「利益」 → 「満足実現高」などと表現を変える。

　　　・接客サービス向上のために
　　　　「ニコニコ・キビキビ・ハキハキ」（顧客に対して）、「イキイキ・ノビノビ・ワクワク」
　　　　（社内の処遇制度づくり）などのスローガンを掲げる。

　　　・目標数字への士気高揚のために
　　　　「目標は責任数字」 → 「目標は自己成長のモノサシ」と言い換える。

　２．声の調整

　　同じ言葉を使っても、声の出し方によってコミュニケーション効果は大きく変わる。

　　と言うのも、声にはさまざまなバリエーションがあり、ある時は大きく、ある時は微妙に伝わり
　　方が変わるからです。

　　声のバリエーションとしては、「音色」「大小」「強弱」「高低」「抑揚」「テンポ」「アクセント」　
　　などがあります。

　　　①音色
　　　　耳触りの良い音色は受け入れやすい。
　　　　しゃがれ声、金切り声などに注意する。

　　　②大小、強弱、高低
　　　　相手が集団か個人か、重要度や内容などＴＰＯに応じて変える。
　　　　あえて小声で話すと相手の注意を喚起できる。
　　　　高すぎると敬遠され、低すぎると聞き取りにくい。

　　　③抑揚、テンポ、アクセント
　　　　緩急自在に変化させることで浸透度が上がる。
　　　　一本調子では眠くなる。
　　　　アクセントでメリハリをつける。
　　　　方言や訛りに注意しながらも、積極的に活かす取り組みをする。

　３．態度の工夫

　　いわゆるボティーランゲージです。

　　表情や服装、身ぶり、手ぶり、姿勢などを工夫します。

　　トップクラスの営業担当者には、笑顔と基本動作で相手を魅了する人が多い。

　　さわやかな笑顔を見て気分を悪くする人はほとんどいない。

　　ＴＰＯに合わせて嫌味のない自然体で、自らをコントロールできるように訓練すること。

　　喜怒哀楽の感情表現や視覚情報を付け加えることで、言葉や声以上に大きな影響を及ぼす
　　ことができる。

　　ロボットのようなワンパターンにならないように注意したい。

　４．応酬話法を知る

　　対話形式を取る中で、達意力を高めていくためのスキルアップに欠かせないものに「応酬話法」が
　　ある。

　　これは元来、営業活動の世界で語られるテクニックです。

　　言葉や声、態度を総動員しながら、話法として正しく体得すれば極めて有用なものとなる。

　　具体的には、次の７種類からなる。

　　　①ＹＥＳ-ＹＥＳ法
　　　　「おっしゃる通りです。
　　　　だからこそ、この機会に…」とリズムアップさせる。
　　　　相手の考えや主張を認めることが次のステップにつながるため、同意を得やすい。

　　　②ＹＥＳ-ＢＵＴ法
　　　　「おっしゃる通りです。しかし、このケースは…」といったん認めてから、違いを
　　　　提示する。
　　　　頭ごなしの否定ではないので、相手の抵抗が和らぐ。
　　　　したがって、反対意見であっても受け入れられやすくなる。
　　　　いつも否定から入る人は「心の架け橋」が築けないままになる。

　　　③質問法
　　　　「と、おっしゃいますと？」「おっしゃる意味がよく分かりません」と反対理由の
　　　　真意をつかむように聞く。
　　　　仮説的に「こういうことを気にしているんですね？」と投げ掛けても良い。
　　　　「なぜ？」と聞くよりも答えてもらいやすい。

　　　④聞き流し法
　　　　相手の発言に取り合わずに話を進める。
　　　　ただし、これは相手の発言内容がない時であり、本質的、真剣な場合はシッカリと
　　　　受け止める。
　　　　熱心に対応していないと相手ともめることにもなりかねない。

　　　⑤資料転換法
　　　　資料などで注意を振り向け、会話の転換を図って説得効果を高める。
　　　　話が堂々めぐりになったり、対話が途絶えたりした時に有効。

　　　⑥例話法
　　　　「こんなケースがありました」というように、事例を紹介しながら理解を促す。
　　　　相手にピタリとくる身近な例が望ましい。

　　　⑦正面撃退法
　　　　「とんでもないです」と理不尽な指摘に対してキッパリと否定する。
　　　　その上で、根拠を明快に示す。
　　　　真剣な目力、表情が必要だ。

　　　これらの話法は、相手が上司か部下かを問わずに活用できる。

　　　上司に対しては「意見具申」、部下に対しては「指導」という達意力を補強してくれる。

　　　ただし、「生兵法は大ケガのもと」とならないよう、真摯な姿勢と誠実な関心を最優先して
　　　いただきたい。

□メンタルヘルス

　近年、精神面でのストレスを理由とするメンタルヘルス問題が増加傾向にあります。

　前項で述べた「業績プロセス」の体系にも示した通り、社内外の影響が個人のものの見方・考え方に
　作用する中、「ストレス→メンタル不全」という流れを生むケースが増えています。

　一般的に、社内においては同様の影響因子、例えば業務の忙しさや難しさ、人間関係の変化などで
　あっても、ストレスの発生度合いは各人ごとに異なる。

　それは、社員１人ひとりの属性の違いにもよるが、まさに十人十色ではた目からはなかなか分かり
　にくい。

　場合によっては、当人も気づかないまま、身体面や行動面に変調を来たして初めて認知されることも
　ままある。

　これからは、メンタルヘルスに対応するスキルアップについて考えたい。

　１．ストレス耐性

　　ストレスの原因を「ストレッサー」と呼びますが、同じストレッサーであっても、はね飛ばす人も
　　いれば、大きく心に歪みが生じる人もいる。

　　前者はストレスへの耐性が高く、後者はストレス耐性が低いと言えます。

　　「性格パターン」で見ると、ストレス耐性の高い人には「強い性格」「ネアカな性格」「大雑把な
　　性格」「淡白な性格」などが当てはまる。

　　一方、ストレス耐性の低い人には「弱い性格」「ネクラな性格」「几帳面な性格」「執着する性格」
　　などが当てはまる。

　　ところが難しいのは、「逆もまた真なり」で、あまりにも大きなストレッサーに遭遇すると、
　　もともと強い性格の人がメンタル不全に見舞われることもある。

　　いわゆる次の「Ａタイプ」の行動パターンを持った人。

　　＜Ａタイプの行動パターン＞

　　　①競争心が人一倍強く、負けず嫌い

　　　②目標を自ら決めて突き進む

　　　③さまざまなことに興味を持ち、挑戦する

　　　④短時間で業務を行おうとする

　　　⑤承認欲求が強く、周りの目が気になる

　　　このタイプの人は、もともと大きなストレスをバネに前進して、上昇エネルギーへと変えています。

　　　しかし、それが成果として達成されない時には、いわゆる「燃え尽き症候群」と化すことが多い。

　　　また、狭心症や心筋梗塞などの疾患にかかりやすいのも、このタイプの特徴とされる。

　　　このようにストレス耐性とストレッサーのさまざまな組み合わせがある中で、職場のメンタル
　　　ヘルスが問題となってきます。

　　　問題が起きた時に、不全を起こした人をサポートする役割を担うのが上司や先輩、同僚です。

　　　なかでも上司の役割は大きい。

　　　その上、上司自身が部下のストレッサーになる可能性は極めて高い。

　　　職場の活性化を図るために、上司のハートとスキルを磨くことが求められる。

　２．ブロッキング

　　部下（相手）との心の交流を促進しながら、相手がストレスをうまくコントロールできるように
　　支援することが大切です。

　　しかし、現実には良きコミュニケーションを阻害しかねないことが存在する。

　　「ブロッキング」の意味は、相手（話し手）の言葉や意識をさえぎるコミュニケーションの取り方
　　であり、次のようなことを指します。

　　＜ブロッキング＞

　　　①自分の考えと異なると、それを言いたくなる

　　　②相手の価値観に反論したくなる

　　　③相手の価値観と同じだと、賛同したくなる

　　　④相手が全然分かっていないことを言うと、指導したくなる

　　　⑤興味や関心のあることは、深く聞きたくなる

　　　⑥興味からいろいろと質問したくなる

　　　⑦ハッキリしない態度に対しては、イライラする気持ちが起こる

　　　⑧相手の話しぶりから、勝手なイメージをつくり上げてしまう

　　　⑨自分の体験と似た話には、自分の感情がわき起こってしまう

　　　⑩言葉や態度、表情など、１つのことにとらわれて、他のポイントをとらえられない

　　　⑪言葉を言い換えて確認したくなる

　　　⑫シナリオを持ってかかわってしまう

　　　⑬判断や方向性を誘導したくなる

　　　⑭別の用事が気になってしまう

　　　⑮初めのポイントにとらわれると、気持ちの変化についていけない

　　　⑯次に話すことを考えてしまう

　　　日常の指導や説得活動を通じ、これらのブロッキングが習慣となりがちです。

　　　しかし、メンタルヘルス上の課題を抱えた相手とのコミュニケーションでは要注意です。

　３．カウンセリング・スキル

　　「カウンセリング」領域の確立に大きく貢献した、アメリカの心理学者カール・ロジャーズ氏の
　　言葉に「人生の専門家は、その人自身である」というものがあります。

　　当人の考えを尊重し、当人の可能性を引き出すようなコミュニケーションスキルの大切さを教えて
　　くれています。

　　「ブロッキング」のクセから脱却し、正しいカウンセリング・スキルを身につけるには、
　　ロジャーズ氏の唱えた「傾聴」が役立つ。

　　これは、相手が右か左かを簡単に答えが出せない岐路に立っているような場合に、真摯な態度で
　　相手の言葉に耳を傾け、相談に乗ること。

　　悩みが高じて、大きなストレスになっているケースです。

　　いずれの選択が正解か、一般論ではなく当人の固有の課題として、当人固有の対処が求められます。

　　まさに「人生の専門家は、その人自身」との考えが求められるのです。

　　周りは、当人が自己責任でより正しい意思決定ができるように支援し、ストレスから解放される
　　ことを目指すものです。

　　そのような良き相談相手となる「傾聴」をうまく進めていくには、３つの力、すなわち「共感力」
　　「肯定力」「本音力」が必要となる。

　　具体的には次の通りです。

　　　①共感力
　　　　まるで自分自身のことのように、相手の感じていることを共有すること。
　　　　つまり相手の心理状態になり切って相手の言葉を復唱する。
　　　　例えば、「会社を辞めようと思っている」と言われれば、「辞めたいと思っているんだね」。

　　　　「仕事が面白くないんです」と言われれば、「仕事が面白くないんだね」といったように
　　　　ドンドン共感、共有するようにする。

　　　②肯定力
　　　　自分の経験などから否定したくなっても、ひたすら温かく、無条件に肯定して話をさえぎら
　　　　ないようにする。
　　　　そうすることで、新たな事実が出てくるケースが多い。

　　　③本音力
　　　　あまりに理不尽だと思えることには、「理解できない」と本音で思いを伝えることも必要
　　　　です。
　　　　共感、肯定しつつ対話を進めるが、決して迎合はしない。
　　　　自分自身の感じ方を素直に相手に語るのです。
　　　　共感した状態の中で、モデル的に良き影響を与え、相手に自身の理不尽さを気づかせる
　　　　ことになります。
　　　　上司のカウンセリングマインドが豊かだと、部下の疲労やうつ傾向は少ない。
　　　　上司としてしっかりと、自己改革を行っていただきたい。

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■ヒューマンスキルとヒューマンエラー

　ヒューマンスキルとは、「他者との良好な人間関係を構築・維持するために必要な能力や技術」のこと。

　対人関係能力とも言われており、業種・職種に関係なく、業務を遂行する上で求められる普遍的な
　スキルです。

　しかし常に念頭に置かなくてはならないのは、どんなにスキルを高めてもヒューマンエラーは必ず
　発生するということです。

　ヒューマンエラーとは人間の誤認識や誤動作によって引き起こされるミスのことをいいます。

　もちろん、「ヒューマンエラーを起こさない」という意識を持ち、また、さまざまな防止対策を講じる
　ことにより、ヒューマンエラーの発生をある程度防止することは可能です。

　しかし、人間は必ず何らかのミスを犯すため、ヒューマンエラーの発生を完全に防ぐことは不可能です。

　問題とされるべきは、ヒューマンエラーそのものではなく、ヒューマンエラーによって引き起こされる
　事故および損害への対応です。

　ここではミスを最小限に抑えるためのスキルアップについて解説します。

□コミュニケーション能力

　１．人づくりとコミュニケーション

　　企業は、「環境適応業」である。

　　目まぐるしく変化する社会・経済環境下にあって、経営の原理・原則を踏まえながら、的確に
　　スピーディーに対応することが求められます。

　　いくら過去の業績が良くとも、対応を誤ると変調をきたし、倒産軌道に足を踏み入れることにも
　　なりかねない。

　　そうならないための基本ストーリーは、自社の「勝てる場」をどこに置き直すか（事業戦略の
　　再設計）。　　

　　そして、その場で「勝てる条件」をどう整え直すか（経営戦略の再構築）です。

　　どのような変更路線を描いたとしても、最後は顧客満足度をどれだけ高められるかが決め手となる
　　のです。

　　これは不変の原則であり、どのような戦略も顧客満足の実現なくしては奏功しない。

　　その顧客満足度を現場でいかに高めることができるかは、社員の実行度に左右されます。

　　したがって、環境変化の中で新たな顧客満足を追求するためには、社員のレベルアップをどのように
　　図るかが重要なテーマとなります。

　２．「人をつくる」とは？

　　自社の業績を向上させるために、社員の考え方や行動の習性をより高いレベルに変化させて、新たに
　　定着させることを「人をつくる」と言います。

　　そのためには、業績がどのようなプロセスを経てつくられているかを明らかにしておく必要があり
　　ます。

　　業績とは「成し遂げた仕事であり、その出来映え」である（広辞苑）。

　　企業においては、売上げや利益、生産性、自己資本、品質や信用、ブランドなどが挙げられます。

　　いずれもその向上のためには、一過性の政策では太刀打ちできないものばかりです。

　　会社の存続・発展にとって、重要な意味を持つ「業績」は一体、どのようなプロセスでつくられる
　　のでしょうか。

　３．KPIツリー

　　前述した通り、短期、中・長期を問わず、社員１人ひとりが毎日実行した結果の集積が業績を生ん
　　でいることは間違いない。

　　特に、顧客が自社の商品・サービスを評価してくれるか否かで好不調が決まるのです。

　　つまり、ライバル他社に比べて自社の社員の実行度が勝っているかどうかが業績を左右する。

　　では、社員の実行度は何で決まるのか？

　　それは、社員１人ひとりの物の見方・考え方からくる「やる気」と「能力」が原因になっています。

　　ロボットであればセットされるプログラムによって動きが決まるが、生身の人間は各人のヘッド
　　ワーク、ハートワークにより決まります。

　　その物の見方や考え方は何から影響を受け、決まるのだでしょうか。

　　これには大きく２つの経路がある。

　　１つは社内からの影響であり、１つは社外からの影響、つまり各人が固有に持っている属性と環境
　　変化によるものです。

　　そして、社内にあってはどんなリーダーがどのようにリーダーシップを取り、どんなメンバーと
　　どのようなチームワークを展開するかで、各人の考えがコントロールされる。

　　しかし、社外からの影響因子が業績向上を阻害する状態を払拭できないままでは、期待する成果は
　　生まれない。

　　もちろん、より良きリーダーシップとチームワークが発揮されたとしても、その背景にある組織
　　としての価値判断基準がピンボケであれば元も子もない。

　　したがって、プロセスの根っ子にある理念・方針・社風などが「業績向上」に正しく、パワフルに
　　備わっていなければならない。

　　「戦略のミスは戦術・戦闘ではカバーできない」と言われるゆえんである。

　４．コミュニケーション

　　偽装に代表される企業の社会的責任（CSR）が問われる事件が後を絶たない。

　　事件の発覚は、ほとんどが内部告発です。

　　トップ自らの判断マヒは言語道断であるが、そうした醜態をさらすことはないことを大前提にして
　　「業績プロセスツリー」を正しく育てるには、社内のコミュニケーション能力や風土を磨くことが
　　欠かせません。

　　「業績向上」という、テーマに対し、コミュニケーション向上策として整理することで実行度を
　　高めたい。

　　「人間は心の中の文章記述を変えれば、考えや気持ちが変わる」という（論理療法）。

　　経営リーダーとして、自分を変え、他人を変えるヒューマンスキルを磨くべく、コミュニケーション
　　能力に意を注いで自己啓発、相互啓発に取り組ましょう。

□聞く力・見る力・伝える力

　「知彼知己、百戦不殆」（彼を知り己を知れば、百戦して殆うからず：孫子の兵法）

　相手と自分を客観的に知ることが、良い成果につながると示唆している。

　言い換えれば、「的確な現状認識」がされなければ、どんな対策を打ってもピンボケになりかねない
　ということ。

　部下・後輩を指導する時や、営業活動などの現場にあって、正しくコミュニケーションを取りながら、
　相手に良い影響を与えるためにも、この現状認識は重要です。

　１．仮説と検証

　　現状認識を的確に行い、物事の本質をつかみ、正しく判断すること。

　　この大切さは、まさに「言うは易し、行うは難し」であり、実際には多くの困難が伴う。

　　したがって、現実として｢百戦、負けなし｣とはなかなかうまくいかない。

　　人の言動をもとに事実を整理し、真実に迫っていくためには、仮説を立てて検証していくことになる。

　　そして、相手の思いや考えを知るためには会話を交わし、一歩一歩理解を深めて実態をつかまな
　　ければならないのです。

　　それは最初に知り得た情報から一定の仮説を立て、Ｑ＆Ａで検証することを意味する。

　　検証レベルを上げるには、３つの力が必要となる。

　　それが「聞く力」「見る力」、そして「伝える力」です。

　２．聞く（聴く）力

　　「目は口ほどに物を言う」と言われるように、目は情報を発信できる。

　　しかし、耳は受信オンリーの働きしかできない。

　　それだけに十二分にその機能が発揮できるように「聞く力」を磨いてほしい。

　　そのためのポイントは、次の３つです。

　　　①相手に話させる
　　　　良質の情報入手につながるような内容を話してもらうこと。
　　　　そのためには、自分が話しすぎないことが大切です。
　　　　また、相手が答えやすい質問を投げ掛けることや、適度な相づちを打つことも必要。

　　　②本音をつかむ
　　　　表面上の言葉の奥にある「本音」を聞き出すために、確認の言葉を投げ掛けたり、軽い質問を
　　　　したりすると良い。
　　　　また、誘い水となるようなキーワードで相手に揺さぶりをかけることも有効です。

　　　③変化に気づく
　　　　声の大きさや高さ、話すスピードなどの変化を機敏にキャッチすること。
　　　　例えば、朝のあいさつであっても、悩みを持つ部下はいつもと異なる声のトーンになるもの
　　　　です。
　　　　要は、相手に関心を持つことです。

　３．見る力

　　「百聞は一見に如かず」である。「見る力」を鍛えることで、多くの情報を得られる。

　　そのポイントは、次の３つです。

　　　①空気を読む
　　　　「空気が読めない人」と言われないように、大局的にその場の状況を見ること。
　　　　５Ｓの状態や社員の動きなどから、職場の空気を読む。
　　　　個人が醸し出す雰囲気に着眼する。

　　　②表情を見る
　　　　「目力」という言い方があるように、気力の充実状態は目に表れる。
　　　　キョロキョロと目が動くのは、心が定まっていない証拠と言える。
　　　　正しい目や涼しい目、濁った目、優しい目、厳しい目といろいろなシグナルが発せられる。
　　　　合わせて表情全般の特徴や変化を見抜く。

　　　③行動・態度を見る
　　　　「ボディーランゲージ」と言うように、言葉で語らなくとも人の行動・態度が雄弁に物語って
　　　　いることは多い。
　　　　例えば、目を合わせない、斜に構える、腕組みをする（拒絶や自己保身のポーズ）、服装の
　　　　乱れ、遅刻が増える、ソワソワするなど。
　　　　このような兆候をしっかりと見抜くこと。

　４．伝える力

　　「聞く力」「見る力」を駆使して、個人や集団とコミュニケーションを取って相手に影響を及ぼし、
　　考え方と行動を変えることが求められるのです。

　　現状認識を行いながら、こちらの思いや、判断基準をタイムリーに浸透させていくためには、
　　「伝える力」が重要になります。

　　伝える媒体としては、声・文書・表情・態度が主なものである。

　　さらにツールとして、肉声・電話・紙・メール・対話・講演・日常行動などがあります。

　　限られた時間の中で、いかに信頼関係を得られるか、相手の立場や状況を思いやる精神作用が
　　大前提です。

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■リスクの捉え方

　地震や台風などの自然災害、火災、サイバー犯罪など、企業は災害・事故・事件によって組織基盤に
　大きなダメージを被る可能性があります。

　また、為替の変動、株主代表訴訟や製造物責任訴訟、セクシュアルハラスメント、パワーハラス
　メント、労働災害、背任、横領、インサイダー取引など、企業を取り巻くリスクはさまざまです。

　リスクは、事業目的の達成を妨げるような事象が発生する危険性や不確実性として捉えられます。

　経営環境が変化する中、企業の存続・成長を図るためにリスクを的確に把握し、その発生の可能性を
　低減し、また発生した場合の損失の最小化、早期復旧および再発防止に努める不断の努力が重要です。

　そして、経営環境の変化に対応していくためには、最高責任者として経営者が統括する、全社的な
　リスクマネジメントシステムを構築することが求められます。

□リスクマネジメントシステムを構築するための考え方

　１．経営幹部の関与

　　企業活動からリスクを全て排除することはできません。

　　そこで、企業を取り巻くリスクと上手につきあうこと、つまり、「リスクを適切に管理する」
　　ことが必要になります。

　　まずは、経営トップ及び幹部がこのことを正しく理解し、自らが先頭に立ちトップダウンで進める
　　ことが肝心です。

　２．組織としてのノウハウの継承

　　リスクの内容は各事業によって異なり、同じ事業でも時期や周囲の環境などによって異なってきます。

　　従って、リスクを効果的に管理していくためには、まず、部署ごとに想定されるリスクを洗い出し、
　　認識・確認することが重要になります。

　　また、リスク管理の実践に当たっては、マニュアルのメンテナンスやその教育の徹底が不可欠です。

　　マニュアル作成当初の姿勢やリスク管理体制を継承していくためには、経営に近い部署の担当者が
　　その任に当たり、企業規模によっては専任部署を設置することが望まれます。

　　担当者や担当部署は、企業全体を見渡したリスク管理の構築を行い、日常的にはリスクの予防対策
　　や従業員への教育訓練を実施し、緊急事態には経営トップの補佐として、リスク管理の中枢として
　　活動することが求められます。

　３．一貫した体制構築と対応

　　リスク管理の最大の目的は、可能な限りリスクを排除することであり、もし、実際にリスクが
　　顕在化したとしても損害を最小限に抑えることにあります。

　　そのためには、さまざまなリスクに対し、日常的な対応をおろそかにしないことが重要です。

　　ただし、日常の管理だけに目を向け過ぎ、リスクの防止だけが強調され過ぎると、かえって過信に
　　つながりかねません。

□リスク管理体制の確立

　１．全社的潜在リスクの洗出し

　　まず、全社的潜在リスクの洗い出しを実施します。

　　社内に潜在するリスク要因の多様さを認識させ、意識を高めるとともに、リスクの防止に取り
　　組ませます。

　　その上で、全社的なリスク管理対応能力を高める「リスク管理マニュアル」を作成します。

　　従業員の誰もが迅速で正しい判断と行動が取れるように、「必要なこと」と「必要でないこと」を
　　明確に示すことが重要です。

　　経営幹部には、リスク管理の知識と意識を高める継続的な「リスク管理セミナー」を実施します。

　　これにより、経営幹部のちょっとした判断ミス・連絡ミス・対応ミスが大きなリスクを招いて
　　しまうことを自覚させます。

　２．継続的な「シミュレーショントレーニング」の実施

　　初期対応の判断ミス防止策としての継続的な「シミュレーショントレーニング」を実施し、どう
　　判断し、どう行動すべきか、ケースごとに具体的に習得させます。

　　必要に応じて、経営トップのマスコミ対応を高める定期的な「メディアトレーニング」を実施し、
　　マスコミ関係者への正しい対応の仕方を理解させます。

　　リスク管理で大切なことは、予測できる、あるいはその逆に予測できない事態が起きたときの
　　対処法を考えておくことです。

　　例えば、リスクが発生しても対応できるよう、次のような体制を整えておくことが必要となります。

　　　・リスク管理マニュアルの整備

　　　・全社的な対応方法の統一

　　　・責任窓口の明確化

　３．リスク管理の効果的な実施

　　リスク管理マニュアルの通りにうまく事が運ぶとは限らないので、マニュアルで想定しない事態が
　　起きる可能性も認識しておかなければなりません。

　　リスク管理を効果的に実施するためには、次のような対策が求められます。

　　　・従業員のリスクに対する感性が敏感となるような教育や啓発を行う

　　　・当初は小さな事故や事件と判断きれる場合も大事件に発展することもあるので、

　　　　事故発生の場合には、極力情報を収集し、重大性を意識して対応する

　　　・事故が発生した場合、地元住民、行政、マスコミにすべてを隠さず情報公開する

　　リスク管理を実効性のあるものとするためには、適切な方法と頻度で評価・検証することが重要と
　　なります。

　　評価・検証の実施に当たっては、第三者機関を利用することも考えられ、評価を通じて得られた
　　問題点や改善点などは、審議を経て、フィードバックされなければなりません。

　　また、社会情勢の変化や他社事例なども是正・改善のための有力な情報源となります。

□リスクコミュニケーションの重要性

　世の中のあらゆる事象には、利便性とともにリスクが潜んでいます。

　従って、そのリスクを回避するために、企業は、事象の持つ利便性とリスクを広く一般に伝え、
　ともに対応を考える必要があります。

　このように、事象の持つポジティブな側面だけではなく、ネガティブな側面についての情報も
　リスクはリスクとして公正に伝え、関係者がともに考えることのできるコミュニケーションのことを、
　「リスクコミュニケーション」といいます。

　リスクコミュニケーションは、関係者の参加を促し、発展させながら、リスクの理解とリスクへの
　対処方法ついての双方向の交流を進めることといえます。

　そして、リスクコミュニケーションでは、どのような結果になるかではなく、意見交換の過程でどの
　ような関係を構築していくかが重視されます。

　リスクコミュニケーションの流れを整理すると、大きく次の形態に分けられます。

　　・社内のリスクコミュニケーション

　　・外部（取引先や行政など）とのリスクコミュニケーション

　　・消費者や顧客とのリスクコミュニケーション

　これらは、平常時から心掛けるべきコミュニケーションです。

　リコールや事故などのリスクの発生時には、マスメディアなどとのコミュニケーションの不備が
　二次的なリスクを発生させ、損害を必要以上に拡大させることがあります。

　マスメディアなどは社会の理解を得るための重要な関係者であり、誠実に対応することが望まれます。

　リスクコミュニケーションを効率的かつ効果的に進めるために、経営トップ・経営幹部がリスク
　コミュニケーションを理解し、基本方針と責任体制を確立し、戦略的に取り組むことが重要です。

□参考ウェブサイト

　リスクマネジメント協会では、リスクマネジメントに関連した情報の提供・相談や各種セミナー・
　交流会を開催しています。

　また、ウェブサイトでリスクマネジメントに関連する書籍および推薦書籍を紹介しています。

　それぞれ、企業を取り巻くリスクとリスク管理について多くのヒントを与えてくれるものであり、
　参考になるでしょう。　　

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　今までの日本は、改善意欲の強い優秀な現場作業員による事故防止を図る現場主義的な「日本型安全
　システム」でした。

　欧米は、システムエンジニアがリスク分析に基づいて安全システムの設計を行い、契約とルールと
　マニュアルによって事故防止を図るやり方。

　日本のやり方は泥臭く、欧米のほうが非常にスマートなやり方でした。

　しかし事故率を見ても、日本のほうが1けた少なかったのです。

　なぜなら、最初に述べた通り現場主義的な日本型の安全システムだったからです。

　ところが、そのような日本型安全システムが壊れ、産業災害が増えてきている。

　その原因を探ると7つに集約される。

　１．長期的リスクを軽視するトップの増加

　　（１）リスクを幅広く長期的に捉えれば、防災対策と防災投資の軽視はありえない
　　　　　→ 「自主保安」の前提

　　（２）業績の悪化で、「会社がなくなっては元も子もない」を最優先にするトップの増加

　　（３）戒めるべき防災担当役員や担当者も事なかれ主義

　　（４）先延ばしと無責任の社会風潮

　　（５）終身雇用制の終焉とリストラ

　　普通の企業よりもさらに危険性の高い、化学工場（石油コンビナート等）のようなところは、防災
　　対策や防災投資をおろそかにする、というようなことを考えたら、それだけでトップとして失格
　　だといっていいでしょう。

　　だからこそ、「規制より自主保安」ということがいわれているのです。

　　「先延ばしと無責任」の社会風潮は今に始まったことではないが、そのような社会風潮に加え、
　　非情なリストラが繰り返され、終身雇用が事実上崩壊し、会社への帰属意識も希薄になっている。

　　このような風潮が蔓延すれば、事故は確実に増えるはず。

　２．世代交代と安全ノウハウの継承の断絶

　　（１）高度成長期であった昭和40年代（1965～1974年）に事故の続発に自ら対処してきた人達が
　　　　　退職　

　　（２）若手社員の意欲、能力、経験、知識に疑問符

　　　　　①「律儀」は死語
　　　　　②会社への帰属意識が希薄化
　　　　　③高学歴、低学力
　　　　　④事故経験が少なく、ハード、ソフトの安全対策の意味を理解していない 
　　　　　　・安全対策が既に存在しているため
　　　　　⑤事故の兆候を嗅ぎつける嗅覚がない
　　　　　　・原因は 自動化、情報化、暗黙知の形式知化ができていない

　３．人員削減

　　若手社員が仕事を始めたときには、もう安全対策がすでにあったのです。

　　ハード対策もソフト対策もあったので、事故もその分少なくなっている。

　　事故の経験が少なくてハード、ソフトの安全対策がどのようにできたのか、なぜこのようなことを
　　やらなくてはいけないのか全然わかっていない。

　　ただ書いてあるだけでは、機械的にやってしまっているところがあるようです。

　　事故を実際に経験していないので事故の兆候をかぎつける嗅覚がないとも言われている。

　　また、操作が自動化されたり情報化され、オベレーション・ルームに座っていろいろやっている
　　だけで、現場に行かなくなっているのも問題だと言われている。

　　そんな若手社員達が、現場で実際に死にかけるような目に遭って、自ら考えて安全対策を作って
　　きた人たちと、同じレベルに達するのは難しいという。

　　安全ノウハウをどのように継承していくのか、いけるのか、それが問題になっている。

　　人員削減が行われると、現場での事故防止のためにいろいろ積み上げてきた作業手順が省略され
　　たりする。

　　工具の置き場が乱雑、ゴミが落ちている、点呼がいきとどいていない、等々。

　　これらは基本となる５Ｓができていない証拠である。

　　たとえば石油コンビナートなどでは、ビス1本締め損なっただけでも、そこから危険物が流れ出て
　　爆発したり、火災など大事故につながる。

　　そんな地味な作業を着実に一つひとつ積み重ね、その結果として事故率を減らしてきたという
　　側面があるのです。

　　工具の置き方が乱雑になってもすぐに事故にはならないかもしれないが、そんな作業環境が続けば、
　　いずれ必ず事故が起きる。

　　そんなことは、事故をなくすために自ら血のにじむような改良を積み重ねて来た人達は、当然
　　わかっている。

　　でも、人が少なくなってくると、そんな当たり前のこともできなくなってしまうのです。　

　　以前であれば「そんなことしているとだめだ」と怒鳴る人がいたが、そんな人はもういない、
　　ということも大きな問題なのです。

　　　・ベテランが退職したり、分社化したエンジエアリング会社に異動

　　　・人員削減と工程カットで、現場で事故防止のために積み上げた作業手順等も無駄として省略

　　　・それが事故につながることがわかる人はもういない

　４．防災投資の削減

　　保守点検費用は業績が悪化すると、連続カットされるようになることが多い。

　　ある業界では、最近の防災費用は、平成の最初の頃に比べて半分くらいになった。

　　業績が悪化して来ても、防災投資はいきなりは減らさないところが多いようですが、前年比5%減、
　　3%減などと、だんだん減らしていく。

　　それを10年間続けると、防災投資は随分減ってしまう。

　　最初のうちは、下請けを泣かせれば、少ない費用で同じことをやらせることが出来る場合もある
　　でしょう。

　　しかし、前年比5%カットでも、5年も続くと、昔より請負金額が相当少なくなってしまう。

　　下請けとしては、手抜きをしないとやっていけないわけです。

　　発注者の側に本当のプロがいれば、下請けの手抜きは見抜けるのですが、そのような人はもう
　　いなくなってしまっている。

　　大修理は1年延ばしにし、小修理で済ませることもあるようです。

　　「こんな赤字のときにそんな大修理なんかできるか。小修理でやっておけ、あと1年くらいなんとか
　　なるだろう。」などということが2、3年続くと、危険水域になってくる。

　　それから地震対策。

　　「長期的に考えて大きなリスクと認識できる」などというものについては、すぐにはやらないと
　　いうこと。

　　2003年に２度にわたってタンクが炎上した出光興産北海道製油所。

　　事故の背景には出光側の安全管理体制に問題があった。 

　　出光は、危険性の高いナフサが漏れだしたにも関わらず、法律が定める消防等への通知を怠った上、
　　ナフサの消火マニュアルさえ持っていなかった。

　　競争が激化し、生き残りのためコストダウンを求められているが、これは石油業界に限った話では
　　ない。

　　出光の石油タンクの火災なども、その一つの要因は地震対策の未整備にある。

　　業績が悪化している今になって耐震改修をするのは大変だろうと思うが、結局広く長い目で
　　「リスク」を考えず、猶予期間の最後にやればいい、と思っているからこんなことになる。

　　大地震のリスクが大きいところでも、耐震対策は先送りされているものが多いのも極めて問題だ。

　５．アウトソーシングの弊害

　　工事や修繕などの非定常作業は、下請け、孫請け、三次下請けや四次下請けとか、とんどん下請け
　　に出しているのです。

　　定常作業も、アウトソーシングの領域が増大してきている。

　　工事や修繕などは、昔は直営でやっていたようですが、やがて分社化したエンジニアリング会社が
　　元請けになって仕切るようになりました。

　　このシステムはそれなりに安定的に機能していたのですが、それがだんだん成立しなくなっている
　　ようです。

　　孫請け以下の作業員に、その事業所のマニュアルとか、禁止事項とか、その事業所で当日行われる
　　他の工事の内容などを徹底するのは至難の業です。

　　そうすると、溶接作業をしているところのすぐ隣でガソリンの詰め替えをする、などということを
　　やりかねません。

　　それはもう危険極まりないわけです。

　　アウトソーシングが多くなると、そのようなことが起きやすくなる、というわけです。

　　アウトソーシングを言い換えると、手抜きとコスト削減を意味します。

　６．合併に伴う課題

　　合併も事故のもとになる可能性が高いのです。

　　合併が直接事故の原因は絶対ありうるのです。

　　「異文化の接触」ということですから、合併により同じ現場で仕事をすることになった作業員
　　どうしが反目しあうとか、チームワークの形成が難しいとか、マニュアルや用語が不統一だと
　　いうこともあるといます。

　　同じ言葉が違う意味に取られてしまうとか、マニュアルになっていない現場習慣の統一が難しい
　　ということもあるでしょう。

　　このようなことは、すべて事故のもとです。

　　今まで「合併が直接事故の原因になった」ということがないのは、関係者がよほど注意して調整し、
　　それが成功しているのだと思いますが、それでも、「合併は事故のもと」ということが事実として
　　ある、ということは忘れてはならない。

　７．自動化、省略化の盲点

　　自動化・省略化というのは、本当は事故防止に非常に貢献してきているのです。

　　「人がいるとそれだけで事故の元」という面があるので、人が少なくなると事故も少なくなる
　　のです。

　　ただ、それでも事故はいつか起きます。

　　巨大な空間に人が極端に少ないと、事故時の対応に当然のことながら時間がかかります。

　　ぼやで済む火災が大火災に発展してしまうということです。

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■注意すべきチェックポイント

　会社は組織として成り立っている以上、一部門でも欠落したり機能が停止すると企業運営はうまく
　いかないものです。

　逆に言えば、そんな組織の各部門を見ていくと、危ない会社を見分けることができるものです。

　一般論として「こういう体質の企業は危ない」 といった言い方は比較的簡単です。

　しかし、実際自分が関わっている会社が、そうした“危ない”企業に該当するのか、それはどこで
　見分ければいいのか、となると意外にわからないものです。

　「そんなことはわかっている」といった、“知っているつもり”が一番危ないのです。

　そこで、危ない会社を見極める「常識」をベテラン調査マンのデータをもとに整理してみます。

　１．接待が派手になる

　　販売先に対しては大量の注文をしてもらうために接待をしなくてはならないし、仕入先や銀行等
　　に対しては借入条件、支払条件をできるだけ有利に展開するために酒席を設けなければならない
　　場合もあります。

　　日本のビジネス社会特有の風習です。

　　しかし、接待の善し悪しも内容によりけりでしょう。

　　苦しい時の神頼みで、見え見えの御招待など、度が過ぎて足元を見られるだけの場合があります。

　　見方を変えれば、必要以上の接待をする企業にも要注意です。

　２．社員が会社批判を口にする

　　どんな優良企業であっても社内には欠点の一つや二つはあります。

　　また、それを社員が口にすることはあっても当然、縄のれんをくぐって同僚同士や先輩部下が酒を
　　くみ交わし会社に対する日頃のうさを晴らすこともよくあります。

　　しかし、こうした社員の言葉のなかに、会社の存亡に関わる「言ってはならない言葉」を聞く
　　ようになったら要注意です。

　　特に、日頃業績にそれほど関心のない女子社員までが会社批判を始めた場合は問題です。

　３．社員の言葉使いや電話対応が悪い

　　小さなことですが、こんなところからも会社の実状は予測できるものです。

　　どんな会社でも一人や二人「ど鳴り散らす」 幹部はいるものです。

　　しかし、これがただ個人の性格によるものだけなら別に神経をとがらす必要ないのですが、そう
　　だけとは限らないから注意が必要です。

　　「業績不振」「資金繰り悪化」 など社内に噂が聞かれるようになると社員間で自然と言葉使いが
　　悪くなったりします。

　　また、身辺がきたなくなっても気にも止めず、上司の動きばかりが気にかかようになります。

　　言葉一つと言ってもばかにはできません。

　４．オフィスが急に汚くなる

　　「経営危機」の噂の流れている企業について、調査会社は、社長やその幹部及び責任者に直接
　　面談をする前段階から調査を進めています。

　　オフィスの汚れを見抜く事もその一つだといいます。

　　また、オフィスがきれいでも、噂の出ている企業を調査する場合、「トイレを見よ」 ともいわれ
　　ています。

　　オフィスはいつも掃除してあってもトイレまで気が回らず、もう一週間も掃除していない会社
　　というのが意外と多いからです。

　　こんな会社は、社長や会社幹部の顔や目はひきつり落ちつきがなく、オフィスの汚れまで気が
　　回らなくなっています。

　５．時期はずれの人事異動が頻繁

　　社長や幹部の「感情人事」 ともいえるように、失敗した部下を左遷し、腰ぎんちゃくのような
　　人間を抜てきする。

　　こうしたところを見ると、社員は当然納得がいかず上司をつき上げる。

　　そこでまた、人事異動が起きたりする。

　　業績が右下がりになると大企業にでもよく見られる人事です。

　　毎日コツコツまじめに働く中賢社員や若手の有能社員のなかにはこうした組織に見切りをつける
　　者も出てきます。

　６．パートを含めた退職者が急増

　　リストラや合理化のために会社が退職者を募集することは昨今では常識化していますが、リストラ
　　以上に不自然な退職者が出る企業にも要注意です。

　　＜実例＞

　　　60歳定年を55歳に繰り上げ「会社存続のため」 と称し合理化を図ったA社は、かなりの合理化を
　　　成功させました。

　　　しかし、若手社員も同時に退職。

　　　就職を希望する学生もこの会社にそっぽを向きはじめてしまいました。

　　　一時的な策と思ってしたことだったようですが、将来有能な社員を逃す事になったという評価
　　　にもなったようです。

　　　また、倒産の噂が出始めると大幹部や有能社員が退職する点にも注意が必要です。

　７．役員の間で反目が生まれている

　　内紛、お家騒動は倒産の遠因の一つといえます。

　　まずは、「跡目相続争い」。

　　続いて、「派閥紛争」。

　　中小企業ならではの内紛は数えきれません。

　　そんな中で企業内容を弱めるのが分裂騒動であり、それに絡む人間だけでなく企業自体の信用も
　　失墜させることになります。

　　景気のいい時には分裂しても取引先が支援して立ち直ったり、分離した企業にもスポンサーが
　　付いて2～3年後には立派な企業体として成長して行くものですが、昨今の不景気では、そんな
　　企業に支援したり、他人の面倒を見る余裕はありません。

　　得意先の内紛劇を見るとその企業とのつきあいからは撤退して行くのが常です。

　　残酷なようですが、取引先で内紛の兆しがあればそれをいち早く察知するよう心がけなければ
　　ならないのです。

　８．経理担当の幹部に連絡がつかない

　　電話で連絡をとったり、集金日に会社を訪問した時、経理担当の幹部の姿が見えなかったら誰しも
　　思う事は「金策か病気」です。

　　病気の場合は別としても「金策」で『資金繰りに奔走していないか』は、気になるものです。

　　彼等のポストの重要性はどの企業をとっても同じです。

　　集金日に訪問した社員は必ず「経理部長さんは？」と聞きます。

　　そして、具体的に聞き込めればそれを帰って上司に報告しなければなりません。

　　ベテラン社員ほど、「金策」 かどうか周りの社員などから聞き出すものです。

　９．最近幹部社員（特に経理部長） が辞めた

　　「社長と意見の対立か？」

　　経営内容が悪化し、社長がその穴埋めに無理な資金繰りを幹部に要請、そのため「これ以上、
　　付いて行けない」と、辞表を出すケースが時々あります。

　　それが経理部長だと最も深刻ですが、そのほかにも永年苦労を共にして来た片腕的存在の大幹部が
　　退職する場合は「経営危機」 と受け止めても差しつかえないでしょう。

　　＜実例＞

　　　ある社長とその義弟である副社長の二人は、創業時代から一緒になって経営を拡大、市内でも
　　　1～2位を争う大企業に成長し、高額所得法人として10年近く名を連ねていました。

　　　しかし、突然副社長が『腰痛で退社』。

　　　ところが、2週間ほどしたある日、『彼がゴルフをしていた』ことがわかりました。

　　　腰痛は嘘でした。

　　　それから10カ月後、その会社は90億円の負債を抱え会社更生法を申請しました。

　10．商社や銀行などからの出向者がいる

　　商社や銀行などからの出向社員が来た場合、その目的について知っておく必要があります。

　　プロの調査マンは、商社や銀行などからの出向社員の姿を見た場合、まず「債権確保のため」か
　　「支援のため」の2つに分類して冷静に追いかけます。

　　それによってアプローチの仕方も違うといいます。

　　①支援の場合
　　　社長にズバリ確認し出向者にも面談を申し入れ、支援策を聞きます。

　　②債権確保の場合
　　　出向者は、調査マンの前にはまず顔を出しません。
　　　出しても会話をしません。
　　　こうなった場合は、なぜ入り込んでいるかを次のような点を観察することから分析し、判断
　　　するといいます。

　　　A ）どんな乗用車が止めてあるか

　　　B ）事務所内ではどの位置のデスクに座っているか

　　　C ）タイプを見分ける（商社マン銀行マンその他）

　　　D ）しばらく様子を見て彼等の言動に注意する

　　　E ）別の日に再度訪問して誰であるか女子事務員や若い社員に聞く

　　　F ）1～2週間後社有や経営者個人の所有不動産の担保設定状況を調べる。

　11．電話しても誰も出ない

　　「さっきから何度も電話してるんだが、誰も出ない」
　　「営業担当者の話では、店のシャッターも閉まったままだ」

　　といった問い合せが入れば、プロの調査マンでなくても「何かあったな」 ぐらい思うものです。

　　慰安旅行などの連絡不十分で、調査マンはよく振り回されます。

　　主要取引先、主力取引銀行に連絡がない場合は、一応何かあったと見て疑ってかかるのが常道です。

　　電話での会社のチェックもこまめに必要なのはいうまでもありません。

　　＜実例＞

　　　子供服製造のA社は2泊3日の慰安旅行から帰ったら工場や倉庫の扉は破られ、商品は持ち出され
　　　ていました。

　　　取引先は事務所の前に集まっています。

　　　原因は、調査マンが訪問したら、事務所が閉まっていたため。

　　　既調資料から主要取引先を調べて、事務所が閉っている理由を聞いたところ、それを知らない
　　　取引先は事務所に押し掛け、さらに店舗工場から商品を持ち出してしまいました。

　　　当然、彼等に旅行の連絡を入れていませんでした。

　12．会社役員に地元有力者

　　調査マンなどに対して「君、○○先生を知らないのかね」と、地元政財界の大物の名をあげて言う。

　　自分は彼と親友であり、彼が自社の役員に名を連ねている、と得意気に説明する。

　　多分頭を下げて「お名前だけでも」 とお願いしているのでしょう。

　　取締役に大物が存在していても必ずしも信用取引のプラスの材料にはなりません。

　　なぜなら、法務局で、企業の代表者や取締役を確認すると、一週間や10日で代表者が変わっている
　　場合が意外と多いのです。

　　特に町の有力者が名前だけの代表者の場合は注意する必要があります。

　　「名前にごまかされるな」ということでしょう。

　13．合併を前提とした提携の話がでる

　　「今度新製品の開発を期に大手企業と合併を前提に業務提携した」
　　どの企業も新製品の出現を待っているし、将来性があれば当然業務提携は考えられます。

　　また、仕入先は規模を拡大化するために得意先に役員を派遣し業務提携をしますが、将来を考え
　　企業乗っ取りの場合もあります。

　　合併や提携の会話が聞かれたらその裏を考えてみる必要があります。


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　会社は組織として成り立っている以上、一部門でも欠落したり機能が停止すると企業運営はうまく
　いかないものです。

　逆に言えば、そんな組織の各部門を見ていくと、危ない会社を見分けることができるものです。

　一般論として「こういう体質の企業は危ない」といった言い方は比較的簡単です。

　しかし、実際自分が関わっている会社が、そうした“危ない”企業に該当するのか、それはどこで
　見分ければいいのか、となると意外にわからないものです。

　「そんなことはわかっている」 といった、 “知っているつもり”が一番危ないのです。

　そこで、危ない会社を見極める「常識」をベテラン調査マンのデータをもとに整理してみます。

　1．社員に覇気がない

　　社員に覇気がない会社が危ないのは当たり前。

　　問題はそれをどうやって，どんな観点から察知するかです。

　　ベテラン調査マンたちは， 『家でも会社でも一歩足を踏み入れるとその内容がいっぺんにわかる』
　　といいいます。

　　つまり，企業を訪問したときに社内の様子から判断することができるわけです。

　　判断基準の主なポイントは以下の点です。

　　(１) 玄関が整理整頓されているか

　　(２) 社員の応対はいいか

　　(３) 電話の応対にそつはないか

　　(４) 社員間の会話が明るいか

　　(５)上司，部下の連絡はうまくとれているか

　この辺でだいたい社員のやる気が見えてくるようです。

　2．サラ金苦の社員がいるという噂がある

　　○○商社カラー、○○銀行カラーと良く耳にします。

　　優良企業や一流会社の社員はプライドも高いものです。

　　しかし、そんな企業のサラリーマンでもサラ金に簡単に手を出すことがあります。

　　サラ金で苦しむ社員は博打が好きで、会社を休んでも競輪、競馬と顔を出すことが多い。

　　そんな社員のセリフはいつも決まっていて『給料は上がらん』 『上司はいつもノルマばかりかけて
　　ガミガミ言う』『家に居ればかみさんがぶつぶつ言う』、その結果博打で憂さ晴らしをして、
　　挙げ句サラ金に手を出すようです。

　　こうした社員は「悪貨が良貨を駆逐する」ように周囲にいい影響を与えません。

　　社員のモラルが低下するとともに、本業への集中力が薄れるのも必至です。

　3．使い込み，背任事件など起きる

　　「社員にカネを使い込まれた」という経営者の話もよく聞きます。

　　そんな会社は過去にも社員が必ず問題を起こしている例が多いようです。

　　「企業内部にスキはないか」という観点からもう一度見直す必要があるでしょう。

　　＜実例＞

　　　北陸地方で『経理担当女子社員が残業して火災を起こした』と新聞が報じました。

　　　数日後『彼女の放火』とわかりました。

　　　『結婚資金がほしくて…』と見出しに出る。

　　　取材に対し『使い込みがばれそうになって資料に火を付けた』と弁明。

　　　その企業の実状を知ると、「彼女だけを責められない」ということがわかりました。

　　　つまり、そこの 社長には愛人がいて、毎月の小遣いを捻出するのに苦労の連続、経理部長の
　　　奥さんの留守に彼女に金を出させ帳尻を合わせさせていました。

　　　彼女はこの社長の持ち出す金に自分の分もいっしょに持ち出してしまったのです。

　　　そして近く結婚退職をするため、彼女は『過去を拭い去るために帳簿類に火を付けた』そうです。

　　　彼女が逮捕されて数カ月後、社長は反省、経理部長の奥さんにも詫びを入れ、彼女の罪の軽減を
　　　申し出たといいます。

　　　使い込まれるスキは経営者が作っていることがあるともいえます。

　4．目標管理制度や小集団活動が行われていない

　　社長がいて専務がいて部があり課があり、まず組織と名が付く以上何らかの形があり人が就いて
　　います。

　　しかし、ワンマン経営者の「朝令暮改」 が横行し、中小零細企業の中には今でも形ばかりの管理
　　体制や集団活動のない企業は多いようです。

　　俗にいう『鶴の一声』とやらで組織が動く。

　　有能な社員がいないのか、企業主が大物過ぎるのかわかりませんが，これでは業績が右上がりの
　　時はいいですが、横並び又は右下がりになった時、集団防御はできず、組織として機能せずに
　　業績は落ちる一方になりがちです。

　　そして、目標は“絵に描いた餅”となります。

　　また、こんな会社ほど、有能な社員は育たずイエスマンばかり。

　　社長の顔色をうかがい社内の動きばかりに気を使う。

　　特に人事や給料に人一倍気を使う社員がいますが、これを放置しておくような組織は育ちません。

　5．給与が社員個々にバラバラ

　　「信賞必罰」 の経営方針や企業内の「社是社訓」 の中では、能力に応じた給与格差は良く耳に
　　する言葉です。

　　一見これは時代の流れに乗っているようですが、あくまで客観的な評価の基準があってのこと。

　　中小零細企業ではとかく、社長個人の意見が幅をきかせ、無理が通ります。

　　これが、 「好き、嫌いで昇給昇格が決まる」と言われる理由でもあります。

　　特に、身内にだけ手当てが厚いとなると、社員のやる気がそがれるは当たり前。

　　そんな会社が伸びるわけはありません。

　　こうなると、社員の不満は募り組織としてまとまりがつかなくなる恐れも。

　　乱暴な給与格差が付いている会社も要注意です。

　6．就業規則が明文化されていない

　　「今でもそんなのあるの？」 と思うほどですが、有限会社、株式会社にあっても依然として家内
　　企業の延長線上にある会社には多いのです。

　　そんな経営者に限って「何、残業手当や休日出勤手当てなどとんでもない。飯を喰わしてあげて
　　いるんだ」というような返事が返ってきます。

　　こうしたワンマン企業は、従業員の不満が爆発して初めて就業規則の作成にとりかかったりします。

　　『企業の私物化』。

　　そんな企業に発展の要素は見い出せません。

　　いつまでも零細に甘えているうちに後継者にも見放され、いずれ倒産か廃業の道をたどるでしょう。

　　そんな社長はとかく「人が集まらなくて…」 などといいわけをします。

　　また、就業規則が労使協調で完成していても『サービス残業』が存在するのは周知の事実。

　　早朝出勤サービスなどがまかり通ります。

　　これは一流企業にも多いのですが。

　　サービス残業をする社員の方も「自分のためにやっているんですから」 ということもある。

　　しかし、そんな社員に限って私用電話を使ったり、接待費で飲み食いしたり、というように会社に
　　もたれかかっているようです。

　7．春闘など労使交渉でいつももめている

　　叩き上げ社長ほど創業何年経過しても労働組合の存在はうとましい事と思うようです。

　　不況で業績があがらない年であっても組合は、当然の如く賃上げ闘争を展開してくるのでなおさら
　　そう思うわけです。

　　頭の硬い社長ほど、春先は頭痛の種でいっぱいになります。

　　しかし，こうした社長の会社ほど以下のことを気にかけません。

　　　①ガラス張りの経営

　　　②中、長期経営方針明確化し労使協調路線を決定しておく

　　　③利益配分の明確化

　　などです。

　　労働組合との話し合いは永続性を持たなくてはうまくいきません。

　　場当たり主義であってはいけません。

　　優秀な社長ほど、労働組合との話し合いをうまく行い「労使協調」で社を盛りあげようと手を
　　打ちます。

　　いつもぐすぐずもめているようでは欠陥があると思われても仕方がありません。

　8．役員が経営状態を明確に説明できない

　　中小企業では、組織とは名ばかりで代表者一族が役員の大半を占める場合が少なくありません。

　　仮に一族以外の者が役員に名を連ねても「経営状態を知る」 ということはまず期待できません。

　　例えば、役員に企業内容を聞いても「社長が居ないと…」 の返事がほとんどです。

　　その証拠として，中小企業が不渡り手形を出し店舗が閉鎖するまで「社長以外，誰も知らなくて…」
　　という倒産劇はこれまで数多くあります（一族が役員であっても） 。

　　物を売る事、事務を任される事はあっても経営状態を知らない専務、常務、総務部長などの幹部は
　　多いのです。

　　こうした企業は社長がワンマンで、役員に対してもいつまでも使用人としか見ていない場合が多く、
　　そんな企業が大きく発展するはずがありません。

　　傾き始めた時に、№2、№3は何をしていいか迷うばかりで知恵が出ないまま倒産することもあり
　　ます。

　　立派なブレーンとは会社が傾き始めた時に力を発揮するもの。

　　そんなブレーンを永年にわたり、作っておかなかった会社、息子かわいさにブレーンの成長を妨げ
　　ているような会社は危ういといえます。

　9．取引担当者の遅刻や嘘が目立つ

　　企業の業績の悪化は些細なところからでも知ることができます。

　　何気ない社員の行動に表れることがあるから見逃してはなりません。

　　よくあるのが、業績が悪化し始めると、社員が会合に遅れたり、得意先の約束を守らなかったり
　　嘘をつくようになることです。

　　1度や2度まではゴマかせても社員の数人が集金に追われたり、無理な売上を作るために走り回っ
　　ていてはいずれ足並みは乱れ、仕入先や同業者に知れ渡ることになります。

　　そして、「幹部社員が数人の部下を連れて独立した」といった様々な風評が立てられるのです。

　10．出入りする人の顔ぶれが変化した

　　「会社の実状を知るには、集金日には足を運び、すぐに帰らず支払いぶりなど見たり聞いたり
　　する」ことを調査マンたちは心がけます。

　　その企業に出入りする人間についても、やはり集金日や納品時に注意してみると、会社の現況が
　　わかることがあるようです。

　　自己破産した名古屋のある商事会社がいい例です。

　　よかならぬ噂がでて数年、この社長に面会を求めて来るのは銀行マンや調査マンであり，社内の
　　様子は外部からでも知るものとなっていきました。

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