採用計画(面接・面談から採用までの流れ)の立て方

         

      採用計画の立て方(面接・面談から採用までの流れ) 


  求職者は、就職先として検討している企業のさまざまな情報を収集して比較します。

  最も比較されやすいのは、知名度や賃金などですが、働くことに“夢”を持っている若
  手の中には、「ビジョン」や「働きやすさ」を最重要視する人がいます。

  求職者は、例えば、企業経営者のビジョン、従業員に対する姿勢などに共感した
  時に「この企業で働きたい」と感じるものです。

  そのため、社内の雰囲気を撮影した写真、既存従業員の新人時代の体験記などを
  紹介すると、求職者はその企業に親近感を持ちやすくなります。

  また、働きやすい社風といった形のないものは、従業員数が少ない中小企業が訴え
  たほうが臨場感があり、求職者に伝わりやすい面があります。

  この点が採用活動において中小企業が大企業に勝ることができる一つのポイント
  といえます。

  ■採用計画
   従業員の採用の捉え方には2通りあります。

    (1) 既存業務に対する人的資源の補充

    (2) 新規ビジネス獲得のための人的投資

   しかし、人的資源の補充も、新規ビジネス開拓の時間を創り出すための手段であるため、
   サービスの拡大や充実等を目的とした営業に対する投資であることは共通しています。

   但し、こうした「投資」であるとの認識を持つか否かは、その後の人材の育成、活用に
   大きな差となって表れます。

   従業員の採用は「投資」です。

   投資である以上、回収(サービスの拡大充実を通した収入の増大)を目的とすべき
   です。

   その目的に沿って人材を有効に活用出来る体制を整えます。

   営業会社であれば、人材に負うところが非常に大きいため、従業員の採用・育成には
   充分な配慮が必要です。

   さらに、求める業務分野に精通した人材の採用となれば困難を極めることになります。

   採用後は、一定の育成期間を経て戦力とすることを前提とした採用計画を策定すべき
   です。

   従業員の採用は顧客満足の向上・充実が目的であり、以下のような点に留意します。

   くれぐれも顧客サービスが低下してしまった、と言う事態を招くことのないように注意し
   ます。

    ・初期教育を必ず行う
    ・常に育成を心掛ける
    ・知識・技術・情報を必ず従業員間で共有化する
    ・トップの経営方針が従業員に充分に伝わり、また共有化されている

   従業員を増員する場合、新入社員に仕事を委譲し、中堅社員には新たな仕事を担わ
   せる仕組みを組織内に作り上げることも組織の活性化、効率化には有効です。

   少子化の進行による労働力人口の減少や経済環境の悪化など、どの時代にあっても、
   中小企業における人材獲得は厳しいものがあります。   

   従業員を募集しても、応募者が少ない、よい人が来ないなど、なかなかうまくいかない
   ことが多くあります。

   応募自体が少ない理由には次のようなものがあげられます。

    @応募しようにも何の会社だかわからない
    A給料が安い
    B保険がない、または加入できるかわからない
    C時間が厳しい、合わない
    D応募条件が厳しい(年齢、経験、資格)
    E時期が悪い(大手と重なった、お盆、GW、年末年始)
    F募集の方法を間違えた(主婦を狙ったのにハローワークで募集など)

   給料や時間などは調整のしようがないでしょうが、少なくとも@のようなことが無いよ
   うにしなければなりません。

   募集要項や、自社HPなどを工夫して応募者にわかってもらう努力は必要でしょう。

   しかし、採用不調の要因を環境や条件のせいばかりにしてはいられません。

   大企業のように、最初から優秀な人材を求めるのではなく、採用後の育成・教育によっ
   自社の求める人材に育てていくべきでしょう。

   中小企業の採用や育成に見られる感情論、精神論に偏ったやり方を見直すべきです。

   採用後の教育体制づくりは中小企業にとって緊急課題です。

   しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。

   それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

   その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

   この問題を解決しなければ、教育制度の内製化は不可能です。

   
   採用計画の立て方は採用から育成・教育までのプロセスを標準化させることです。

   プロセスの標準化の有無で、人材は“人罪”にも“人財”にもなるのです。

   せっかく採用した人材を生かすも殺すもトップの責任なのです。

   そのためにも、自社独自の仕組みをを講じなければなりません。

   ここでは、限られた採用枠の人材を人財にしていくために、面接・面談から採用までの
   流れ(採用計画)について見ていきましょう。 

   採用計画の立て方(人材採用の基本プロセス) 採用.gif

    1.人材採用の目的

    2.採用計画を立てる

    3.面接の準備と評価項目

    4.面談の実施 〜 採用可否の決定

    5.採用時における必要事項・書類

 

  1.人材採用の目的 


  採用に際しては、「何のためにどのような人材を採用するのか」といった採用の目的を
  明確
にすることがスタートとなります。

   □今回募集する役職、職種、業務内容、部門(内務専任スタッフ、企画、総務、管理
    職等)は明確になっているか

   □なぜ、そのポジションに人材が必要なのか

   □どんなタイプの人材がふさわしいのか

  2.採用計画を立てる 


  採用の目的が明確になったら、具体的な募集活動を始めるための採用計画書を立てま
  しょう。

  どんな人材が必要なのか、具体的なアウトラインを描きます。

  採用計画を立てるには、以下の項目が基本となります。

  次ステップの採用ルートの決定までを含め、各項目について内容が決定したら、計画
  シートにまとめます。

  紙に落とすことで、求める人材がより明確になるはずです。 

   □採用計画策定における8つの基本項目

    ・営業・内務など何を強化するか

    ・何名採用するか

    ・いつまでに必要か

    ・採用する人材にどんな能力を求めるか

    ・雇用か派遣か、パートかフルタイムか

    ・給与・待遇はどのようにするか

    ・募集コストをどれだけかけるか

    ・採用ルート・採用方法はどうするか

 

  3.面接(評価項目と準備) 


  ■面接の目的

   採用面接では、応募者の人物評価を行ない、職務への適否を判断し、募集者に「入社し
   たい」という気持ちを固めさせるといった点が大切です。

   とくに、応募者が少ない場合、入社させるよう動機づけをして「何としてもこの会社に
   入社したい」という気持ちにさせる必要があります。

   そのためには、社長自身が会社の将来のビジョンを語り、自社の他社にない特長を応募
   者にアピールし、応募者に自社を好きにさせる期待を込めた言葉を贈ることがポイント
   になります。 

   このように、面接は単に会社側が応募者の資質について評定するだけの場ではなく、
   会社と応募者の相互選択の場でもあるのです。

   このことを理解していないと、企業側の一方的なアプローチになり、結果として応募者が
   自身のイメージに合わない会社と判断してしまう可能性があります。

   面接者は、応募者の応募動機や、自身が人生において実現したいこと、会社に期待
   することば何なのかを質問しながら十分理解し、この会社に入るとそれらがどのように
   具現できるのかを丁寧に説明していく必要があります。

   面接では、担当する面接者の個人の価値判断や好み等、主観がつきものです。

   確かに採用する際には、いわゆる「会社との相性」が大きなポイントにはありますが、
   客観的な評価項目も設ける必要があります。

   評価項目は求める職務ごとに、重視する評価項目を挙げ、「面談内容確認シート」を
   作成します。    
                     面談内容確認シート営業職内務職

   これを基に面接を実施することによって、面接者の主観だけに頼らない評価を行うこ
   とが可能となります。

   面接を行う場所は、事務所内の会議室や応接室が一般的です。

   この時注意したいのが、応募者のプライバシーを守ることです。

   面接中は、面接者以外の従業員の出入りをしないよう注意しましょう。

   面接者は複数で行うことをお勧めします。

   応募者をリラックスさせるためにも、大人数での面接は避けるべきですが、複数の目に
    よる評価が可能となり、結果的に採用基準のぶれをなくすことに有効です。

   必要に応じ求める職務の現従業員を交えることにより、評価の幅を広げるとともに現従
   業員の納得感を生み出すことにもつながります。

   短時間で応募者の能力を見極めることは簡単ではありません。

   限られた時間の中で聞きたいポイントが聞けなかったということがないように、面談内容
   確認シートの内容をしっかりと事前に確認しておきます。

   これに応募者の答えを書き込み、面接時の態度や表情も記入します。

   面接での注意点は、応募者の本籍や家族の職業など、差別に繋がることや、宗教や支
   持政党など個人の人権に関わるようなこと、プライバシーに関することは質問してはい
   けません。

  □面接時のポイント

    ・面談前に再度採用計画を基に、何のために、どんな人を採用したいのか明確にし
     ておきましょう。 

    ・応募者のプライバシーが守れる面談場所が大前提ですが、自社への理解を深め
     てもらうためにも自社で行うのが望ましいでしょう。

    ・面談時間は長くても1時間程度としましょう。

    ・面接は常に笑顔を心がけましょう。面接は応募者に自分の会社を売込む作業でも
     あります。

     応募者は顧客であることを忘れずに。

    ・いきなり難しい質問はせず、面接者自身から名乗り、わざわざ来社してくれた応募
     者に感謝の意を述べましょう。

    ・面接での質問・アンケートは、応募者の回答が「ハイ/イイエ」で終わらない質問
     にしましょう。

    ・「今までに上げた成果」等を聞く際には、「具体的にどのような行動をしたのか」、
     「なぜそのように行動したのか」「何が問題で、どう解決したのか」など一歩踏
     み込んだ形の質問をしましょう。
  
  ■中途採用者の募集と面接

   多くの中小企業は毎年の新卒採用は行っていません。

   中小企業では、毎年新しい人材が必要になるほどの大量の退職者が生じたり、新規業
   務が生じるわけではないからです。

   その代わり、中小企業は業務拡大や欠員発生など人材拡充の必要が生じる都度、
   中途採用で即戦力を確保しています。

   中途採用にはメリットとデメリットがありますが、中小企業にとって、中途採用は重要な
   取り組みです。

  □中途採用のメリット・デメリット
   ・中途採用者は、ある程度ビジネスパーソンとしての経験を有しており、即戦力として
    期待できる。
    業界経験者ともなれば、即戦力としての期待も高まる。

   ・インターネットの就職情報サイトや人材紹介会社への登録者(求職者)が多く、新
    卒採用に比べて応募者を集めやすい。

   ・ある程度のキャリアを持ち、自分のやり方に自信を持っている中途採用者に、企
    業のやり方を一から教えるのは困難なことがある。

   ・中途採用者を新卒と同じように処遇することは難しいため、賃金などの労働条件を
    ある程度、厚遇しなければならない。

  □募集方法
   中途採用に限ったことではありませんが、中小企業が採用活動を実施する上で非常に
   重要となるのは、「多くの応募者を集め、能力を的確に判断する」ことです。

   「応募者は絞り込んだほうが効率的」と言う人もいますが、もともとの応募者数が少な
   く、いざという時には初回から経営者による面接ができるなど、柔軟性のある採用活動が
   できる中小企業は、さまざまな募集方法を活用して一人でも多くの応募者を集め、
   優秀な人材と出会うチャンスを広げます。
   
  □主な募集方法と特徴
    ・求人情報サイト(転職サイト)
     人材の募集方法の中心で、中途採用のための「転職サイト」も多数存在する。

    ・人材紹介サービス
     人材紹介会社が企業のニーズを考慮した人材を紹介してくれる「有料人材紹介」
     サービス。

    ・ハローワーク
     日本最大の求職・求人情報を有している。

    ・トライアル雇用事業
     企業がハローワークから紹介された対象労働者を試行的に雇用し、その後に正式
     雇用の有無を決定できる制度で助成金制度もある。

    ・紹介予定派遣
     企業が派遣労働者として受け入れ、その派遣期間(最長6カ月)の終了後に、正
     式に雇用するかを決定する仕組み。

    ・求人情報誌や新聞広告
     求人情報誌や新聞広告に求人案内を掲載する従来からの方法で、近年はフリーペ
     ーパーの利用が増えてきている。

    ・合同会社説明会
     同規模・同業種などの企業が集まって行う会社説明会。対面でコミュニケーション
     が取れる。

   現在の雇用情勢をみると、求職者にとっては依然として厳しい状況が続いており、
   わずかな採用枠に応募者が殺到するケースもみられる反面、小規模企業では募集した
   が応募者が集まらないといったことも少なくないことも事実です。

   しかし、全体的には会社側からみるとこうした状況は、優秀で即戦力となる人材など、
   期待する人材を獲得しやすい状況であるといえるでしょう。

   多数の応募者がいても、会社がしっかりと人材を評価する目を持たなければ必要な人を
   選考することはできません。

  □募集条件
   応募者を募集する際の条件は、中途採用の目的によって異なります。

   例えば、中途採用の目的が「即戦力の獲得」の場合、中堅・中小企業が求める能力水準
   を明らかにして、それを具体的な募集条件として示します。

   例えば、「○○業界で営業経験3年以上」「経理職で実務経験3年以上」「○○の有資格
   者」などとなります。

   この条件を満たさない人材は原則として採用の対象外となります。
 
   一方、中途採用の目的が人材不足への対応(労働力不足の解消)が目的の場合は、
   とにかく早期に人材を獲得することなので、即戦力の獲得を目指すときよりも募集条件を
   引き下げるとよいでしょう。

   また、必要に応じてパートや派遣など、非正規雇用も検討するようにするとよいでし
   ょう。

   なお、募集条件として提示する賃金などの労働条件は慎重に決定しなればなりません。

   例えば、履歴書などから判断してある程度の能力を有する応募者でも、その人材が
   自社で活躍できるとは限らないので、初めから賃金をそれほど高額にすることはでき
   ません。

   一方、勤続年数などに連動する年功主義の賃金制度を導入している場合は、中途採
   用者の初任給が年齢や能力に照らして低くなる場合もあります。

   能力と賃金のバランスを取りながら労働条件を決定することが重要ですが、賃金を募集
   条件として明示することが難しい場合は、例えば「月給25万円以上で、経験を優遇」
   「賃金支給額などは応相談」などと記載するとよいでしょう。

  □中途採用者に求める人材像と評価基準
   面接を含む採用活動には採用担当者をはじめ、所属部署の責任者、最終面接を行う
   社長や役員など複数の人が関わるのが一般的です。

   また、求める人材によって採用活動の方法なども異なります。

   従って、採用活動の実施に当たっては、最初に中途採用者に求める人材像や、その
   ために必要となる評価基準を明確にするとともに、関係者間の認識を統一しておかなけ
   ればなりません。
 
   中途採用者の基本的な評価要素および評価基準は、

    ・基礎能力:コミュニケーション力、判断力、理解力、指導力など

    ・知識・経験:資格、専門知識、特殊技術、実務経験

    ・熱意:モチベーション

    ・性格:向上心、責任感、積極性、協調性

  □面接
   面接前の書類審査(履歴書や職務経歴書などの確認)で不採用にする応募者もいるかも
   しれませんが、実際に会って話をしてみないと分からないことのほうが多いものです。

   中小企業の場合は、できれば一度は面接のチャンスを与えてみるほうがよいでしょう。

   面接では、
    ・実務経験:具体的な実績と入社後の生かし方など
    ・就業姿勢:転職理由、志望理由、独立願望など
   などを確認します。
 
   また、応募者が担当する予定の業務に従事している社員を面接官に加えると、応募者
   の能力と担当する業務のミスマッチが生じにくくなります。

   なお、面接時の応募者の言動を確認することは非常に重要であるものの、
    ・礼儀正しく活発なので、きっと仕事ができるだろう
    ・話が上手ではないので、能力が低いのではないか
   などの先入観を持つことは好ましくないことです。2.
 
   そのほか、面接で確認するとよい主な事項は
    1.経歴
     応募者の経歴は、職務経歴書で事前に一通り確認することができます。
     中でも重視するとよいのが、その職務に従事していた期間です。
     従事した期間が長いほど、職務に精通していると考えられます。

     数カ月しか従事していないにもかかわらず、「○○ができます」という応募者がいま
     すが、その場合は、たずさわっていた業務の具体的な内容を面接で確認するよう
     にしましょう。

    2.筆記試験
     中小企業でも、筆記試験の一環として作文を取り入れているところが多くあります。

     作文という課題に対して、応募者は、
      ・どのような結論にしようか?
      ・自分の考えを、限られた時間で簡潔にまとめなければならない
      ・誤字や脱字に注意しなければならない
     など、さまざまなことを考えなければなりません。

     最終的に作文という課題にどのように取り組むかによって、履歴書からは分から
     ない応募者の論理的思考力・分析力・集中力・注意力、そしてやる気などを知るこ
     とができます。

    3.保有資格
     何らかの資格を取得している場合、その応募者が一定の能力、持続力、勤勉さを

     備えていると考えられるので一定の評価ができます。

     また、面接の場では、その資格をどのように活用しているのかを確認することも大
     切です。

     「数年前に試験に合格したきり使っていない」といった単なる資格保有者の場合、
     その資格に関する知識はあまり期待できません。

    4.学歴
     学歴も応募者の能力を判断する一つの基準です。

     「高学歴イコール高スキル」というわけではありませんが、基礎学力を持っている
     ことは重要です。

     また、高レベルな学校に入学するために継続して勉強したのであれば、その点は
     評価できます。

  □面接におけるチェックポイント
   面接では、事前に検討した評価基準に従って応募者を評価することが基本となるが、
   書類審査や試験など応募者を評価する方法はいくつかあるが、直接、応募者から話を聞
   くことができる機会は面接だけとなります。

   そのため、面接では、応募者と面談しなければ評価できない点、評価しにくい点を中心に
   確認する必要があります。

  □面接において特に注意して確認しておくこと

   1.職務経歴書の記載内容の事実確認
     履歴書や職務経歴書には、自分をよくみせるような過大な表現や紛らわしい表現
     で実績やスキルなどが記載されていることがあるので、特に職務経歴書について
     は、記載内容を鵜呑みにせずに、その内容を面接で確認します。

      (1)期待する職種経験・実務経験があるか
      (2)どのような役割や職務に従事したのか
      (3)実績などを数値(金額・件数など)で確認したか
      (4)担当業務の内容を具体的に把握したか
      (5)得意(不得意)な業務は何か

   2.熱意の有無
     入社後も高いモチベーションを維持し、長く会社に貢献してくれる人材を選ぶ上で

     は、会社に対する思い入れや、募集職種に対する熱意の有無が大切となるが、
     実際には、すべての応募者が必ずしも思い入れや熱意を持っているわけではあり
     ません。

     会社としては、こうした応募者の中から本当に熱意を持った人材を探し出す必要が
     あるのです。

      (1)志望動機は具体的か
      (2)入社後の目標や入社後にしたいことは具体的か
      (3)自分のキャリアにおける目標やビジョンは明確か
      (4)商品やサービス、経営方針など、自社について理解しているか
      (5)競合他社や業界動向について理解しているか

    3.社風と応募者の人柄とのマッチング
     採用した人材が早期退職に至ることなく存分に実力を発揮するためには、人間関

     係を含めて社風や所属部署の雰囲気などになじむことのできる人柄でなければな
     りません。

     人柄については、直接話をしなければ評価しにくい点が多いため、面接では大切
     なチェックポイントとなります。

      (1)性格や考え方は会社・職場・職種(以下「自社など」)に適しているか
      (2)服装や話し方など全般的雰囲気は自社などに適しているか
      (3)自社などの方針に対して納得し、共感しているか
      (4)職種の業務内容に対して納得しているか

     これら3点を適切に評価するためには面接だけではなく採用活動全体を通じて、
     応募者の本当の姿を知るように心がける必要があります。

     面接という特殊な場のコミュニケーションだけでは、応募者の本当の姿を知ること
     は難しいため、常にこうした意識を持ちながら、応募者と接することが重要です。

     採用に関して、「採用してみたら、実は希望する人材とは違っていた」といった苦い
     経験をしたことのある会社は少なくないでしょう。

     こうした失敗は、採用する会社にとってはもちろん、採用された応募者にとっても
     決してよい結果とはならない。

     従って、採用活動においては、「会社・応募者ともによい結果につながる採用活動
     を行う」という意識を持つことが最も大切といえるでしょう。

     中小企業の場合、定期的に新卒者を採用している、というところは少ないで
     しょう。

     多くの会社では、事業の新規展開を行うときや、欠員が出た場合の補充として、
     即戦力として期待できる中途採用者を求めることになります。
 
     また、新聞の募集広告欄や転職情報誌をみると、中途採用のマーケットは確実に
     拡大しており、人事戦略の一環として積極的に中途採用を行う会社も多くなって
     います。

     それと同時に、転職に対するイメージも大きく変わってきていて、特に若い世代に
     とっては定年までひとつの会社に勤めるということが、あまり価値をもたなくなっ
     てきているのも事実です。

     世間的に評価の高い大企業に就職しても、あっさりと転職してしまう若い社員も
     少なくないようです。

     中小企業にとって、有能な人材を獲得するチャンスがやってきたといえるかもしれ
     ません。

     新卒者であれば、実務経験がゼロの状態から自社で教育していくことになります
     が、中途採用者の場合、面接の際に、前職でのキャリアをすばやく見抜き、自社が
     求めている人材かどうかを判定しなければなりません。

     たとえば、どんな業種のどんな職種で何年働いていて、どのような専門能力をもっ
     ているのか、また前職場ではどの程度貢献していたのか、といったことをできる
     だけ具体的に把握しなければなりません。

     もちろん、応募者のほうも前職での経験から、自分にどんな専門能力があって、
     どんな仕事ができるのか、といったことは、ある程度わかっているはずです。

     しかし、短い面接時間のなかで、応募者のキャリアをうまく引き出さなくてはなりま
     せん。

     「氏名、生年月日」「退職の理由」「志望動機」「前職の職務内容」「即戦力となる
     実務能力」「第一印象その他」などの項目が記載された面接シートを準備しておき
     ましょう。

     そして、中途採用者を即戦力として活用するためには実践的育成が欠かせません。

     

  4.面接・面談の実施 〜 採用可否の決定 

   
  ●採用面接の基本
   面接試験のおもな目的は応募者と直接に話をすることで、共に働く人材としてふさわ
   しいかどうかを見極めることです。

   履歴書や職務経歴書の記載事項の確認ではなく、その真意を聞くことが大切です。

   そのためにはたんに「イエス・ノー」で答えられる質問ではなく、「なぜそのように思う
   のか」、「目標達成のためにどのような行動をとったのか」など掘り下げて質問すること
   が必要です。

   また、面接試験を応募者の側からみると、会社の考え方や実態などを直接確認する
   ための最後の機会と捉えることができます。

   聞かれた質問には誠意をもって真実を答えるようにしましょう。

   どの企業にも強み・弱みはあります。

   弱みについて質問を受けた際にはそれを認め、今後どのように改善しようとしている
   かといった姿勢を示すことも大切です。
 
   面接は、たんに会社側が応募者の資質について評価するだけの場ではなく、会社と
   応募者の相互理解の場でもあります。

   このため最終面接についてはできるだけ社長自身が行い、応募者と直接に腹を割っ
   た対話をすることが求められるでしょう。

   会社の説明不足や応募者の過度な期待などのコミュニケーションギャップによって、
   応募者が入社後すぐに退職してしまうのは双方にとって不幸なことです。

  ○十分な準備
   面接を行う際には、提出された資料から、これまでの略歴(どのような業界に何年いた
   のか、転職回数は何回かなど)、仕事に対する考え方、自社への志望動機などについ
   てある程度イメージをもって臨みましょう。

   特に確認したい事項がある場合には事前に質問項目を考えておきます。

   面接官の選定にあたっては受け入れ予定部門の部門長などが行うことが多いよう
   ですが、たとえば、応募者に特筆すべき能力がある場合などは、その能力を適正に
   評価できる面接官も同席させるなどの配慮が必要です。

   また、会社案内や商品案内、人事制度の案内、パブリシティ(新聞などに自社が取り  
   上げられた記事)を準備するなど、応募者が自社を理解しやすくするための配慮も
   必要です。

  ○面接の進め方
   面接とは、会社側が一方的に応募者を選考する場ではありません。

   「面接をしてやっている」といった高圧的な態度や失礼な言葉遣いは、応募者の心証
   を悪くするだけではなく、会社全体の評判を落とすことにもなります。

   面接官も挨拶や敬語を忘れず、謙虚な姿勢で臨みます。

  ○面談のポイント
   応募者の現時点の適性だけでなく、成長可能性も見極めることが必要です。

   面談は、貴社自身も応募者から見られているということを意識しましょう。

  ○面接の進め方

   1.挨拶(双方)
     応募者が面接室に入室して挨拶したら、面接官もいったん立ち上がって挨拶し、
     部署名と氏名など簡単な自己紹介をしてから始めましょう。

     次に今回の応募自体に対する礼を述べ、今日の面接の段取り(会社説明5分、
     自己紹介・自己PR10分、質疑応答15分など)を伝えます。

     応募者に本来の自分を表現してもらうためには、過度な緊張を取り除き、リラック
     スした雰囲気をつくり出すことが重要になります。

     面接会場は落ち着ける場所を選んで、いすやテーブルのレイアウトも応募者に圧
     迫感を与えないように工夫しましょう。

   2.会社説明(面接官)
     まずは面接官が次のような点について説明します。

     面接全体のペース、雰囲気をつくる大切な部分ですので、ゆっくりとした丁寧な話
     し方を心掛けましょう。

     応募者から質問があった場合はその都度答えて、疑問点を残さないようにします。

     <会社説明のポイント>
      ・会社概要、事業内容、組織編成
      ・経営理念
      ・創業から現在までの経緯
      ・強み、アピールポイント
      ・「人財」に対する考え方
      ・将来ビジョン
      ・今回の採用活動の目的
      ・今回の採用で求めている人材像

   3.自己紹介、自己PR(応募者)
     応募者には次の点について、自己紹介、自己PRをしてもらいます。全体的な話し
     方、落ち着き度合い、話のまとめ方などを確認するために、まずは質問を挟まず
     に応募者に最後まで話をさせましょう。

     <自己紹介、自己PRのポイント>
      ・自己紹介
      ・志望動機
      ・前職の業務内容と成果
      ・特技、資格
      ・人柄、性格、周囲からどのような人と思われているか
      ・その他自己PR
      ・前職の退職理由(在職中の場合はなぜ転職したいのか)
      ・希望する職種
      ・希望する待遇(勤務可能時間や勤務地が限定されている場合はきちんと説明
       させる)

   4.応募者への質問と応答(双方)
     面接官は応募者が話したことに対する事実確認に終わるのではなく、その背景に
     ある真意に迫る必要があります。さまざまな角度から質問を行い、応募者にでき
     るだけたくさん話をさせましょう。

     <質問する際の基本姿勢>
      ・面接官の側から会話を深めたり、広げたりする姿勢をみせる
      ・相手の理解度を確認しながら話を進める
      ・相手の長所を引き出すように心掛ける
      ・社内用語など相手が理解できない言葉は使わない
      ・相手の諸に適度な相づちを入れる
      ・応募者の話を遮らない

   5.応募者からの質問と応答(双方)
     応募者からの質問に対しては誠意をもって真実を答えるようにしましょう。

     どの企業にも強み・弱みはあります。

     弱みについて質問を受けた際にはそれを認め、今後どのように改善しようとして
     いるかといった姿勢を示すことも大切です。

     また、自社の強み、働きがい、職場の雰囲気のよさなどのアピールポイントについ
     ては積極的に説明しましょう。
      
     特に自社のキャリアパスについては詳しく説明しておきます。

     キャリアパスとは社員が成長の度合いに応じてどのようにステップアップしていく
     かという道筋を示すものです。

     応募者はそれによって5年先、10年先といった長期的な視点で自分をイメージす
     ることができます。

     また、きちんとしたキャリアパスを設定していることによって、会社への安心感や信
     頼感を増すことができます。

     既存の幹部社員たちが入社後どのようなキャリアを経てきたかなどを説明すると
     わかりやすいでしょう。

     特に面接段階で「ぜひ採用したい」と思える応募者については、キャリアパスの説
     明を十分に行っておきましょう。

     最後に応募者に疑問点が残っていないことを確認し、合否通知の方法やその時期
     などを伝え、面接を終えます。

  ○タブーな質問

   <思想・信条・宗教・支持政党> 面接.gif

    ・家の宗教は何ですか?

    ・政党はどこを支持していますか?

    ・新聞は何を読んでいますか?

   <家族の状況等>

    ・本籍地はどちらですか?

    ・ご両親それぞれの出身地はどちらですか?

    ・ご家族の職業は何ですか?

    ・お父さんはどのような役職に就いておられますか?

   <性差別(女性への質問として)>

    ・結婚や出産の後も働き続けますか? 

    ・何年ぐらい働くつもりですか?

    ・内務職を希望しないのですか?(営業職志望の場合) 

  ○現職(前職)の年収について
   ・現職(前職)の年収の確認については、直近の源泉徴収票を応募時の必要提出物
    とすることがベターです。

   ・本人の申告だけで対応することは、「適正な処遇」という観点の他、「給料が前職よ
    り格段に安くなっても構わない」という人は前職において何らか金銭トラブルがあった
    可能性もあり、リスクが高いとの観点からです。

   ・配偶者控除の範囲内でという人以外は、安いよりは高い方がよいのが普通ですので、
    最低限、最終採用前には提出を求め、面談時の申告金額とあまりに大きく違いがあ
    るような場合は、人物的に採用を見送ったほうがよいかもしれません。

  ○パソコンスキル
   ・一定のパソコンスキルを求める場合は、簡単な実践テストを実施することも有効です。

   ・Word、Excelであれば、求めるレベルに応じた文書や表のサンプルを用意しておき、
    同じ文書や表を実際に打ってもらうといったテストを行うことも有効です。
   
  ●面接の見直し
   応募者は、緊張して面接に臨みます。

   それは、面接は、自分が審査される場であると考えるからです。

   実際、面接官はさまざまな質問を投げかけながら、求職者を審査します。

   企業として、これから戦力となる人材を採用するのですから、審査という意味合いが
   強くなるのも当然です。

   けれども、多くの面接の場を見れば分かるように、あまりに審査的な色彩が強く、
   応募者が緊張していては、その人本来の姿を現すものではなくなっています。

   世間には、面接の上手な受け方などのマニュアル本が多数出版されており、そこ
   では、質問されたことだけに明確に答え、不利になるような余計なことは一切口に
   しないなどと書かれています。

   そうした求職者は何か物足りないなと感じるのはこうした理由からでしょう。

   そこで、面接に対する考え方を少し転換して、面接は、「企業と社員が互いの条件
   を提示し合って、両者にとって有効な契約を交わすことを判断する場」としてみては
   どうでしょう。

   もちろん、志望動機など必要最低限の質問は欠かせませんが、後はリラックスした
   雰囲気で面談を進めます。

   そうすれば、これまでの採用活動では見えてこなかった応募者の特徴に気づくはず
   です。

   こんな時代だからこそ中小企業で腕を磨きたいという学生もいます。しかしどうし
   ても二の足を踏んでしまう学生が多いのは、先にも書いた「中小企業は労働環境が
   悪いというレッテルが貼られている」というのも要因の一つでしょう。

 

  5.採用時の必要事項・書類採用時手続きチェックリスト 


  ●賃金の決め方   
   中小企業にとって、採用の際に一番先に頭に浮かぶのが「給料をいくら支払えばよいか」
   ということだと思います。

   難しいことですが、基本的な決め方は「目安」「支払余力」を参考に決めていきます。

   支払う給与を検討する場合に注意が必要なのが、給与額そのものだけで検討しないと
   いうことです。

   実際の人件費には以下のような費用が加味されます。
    @残業代
    A採用費用
    B社会保険料
    C教育費用
    D有給休暇の貸金
    E賞与
    F退職金

   このように、実際の会社負担額は、給与の1.5倍から2倍ほどになります。

   ここをよく試算しておかないと、予算不足になり、残業代未払いなどのケースに陥る可能
   性大です。

   中小企業の場合は中途採用が多くなります。

   そのため、賃金表の作成はあまりお勧めできません。

   役職や職種ごとの貸金療目安は必要ですが多くの場合、人員不足のために緊急で採用
   するしかない状況で金額を決めたり、縁故採用のため他の従業員とバランスの取れな
   い金額での採用を余儀なくされる場合が多いからです。

   このような場合には、長期的に他の従業員とのバランスをとる必要がありますが、とりあ

   えずは、賞与で調整していくことになります。

   場合によっては、給与は少し低めにして賞与を多くし、年間給与額で採用するというや
   り方が実態に合っている場合もあるので、柔軟に対応していくことをお勧めします。

  ●健康診断について
   従業員を採用してみたら、その人が病気を抱えていたということがあります。

   履歴書の欄には「健康状態 良好」となっていたが、実際には病気を持っていたという
   ことです。

   正規従業員として雇い入れた後に、辞めてくれとも言いにくく、だからと言って戦力にな
   りえない人材を今後どう処遇すれば良いのか、会社は扱いに困ることになります。

   近年、うつ病などの精神的病が急増しています。

   採用前(選考段階)健康状態を厳重チェックしましょう。

   実際にあった事例では、

   採用した従業員が入社当初それなりに勤務していたが、試用期間の3ヶ月が過ぎると、
   休みがちになりました。

   そして、入社半年頃になった時から、毎日休むようになってしまったのです。

   そこで、会社は従業員に医師の診断書を持ってくるように指示しところ、診断書には
   「ウツ病のため療養を要す」と記載されていたのです。

   この診断書を見た会社は従業員に解雇を予告しました。

   その従業員は「労働基準法違反だ。36協定も出さずに時間外労働をさせている。

   私はこの会社の長時間労働が原因でウツ病になったので、私を解雇するなら、会社を
   訴えます!」

         社長! どうします!?

   これ以前の問題として、中小企業が労働安全衛生規則第43条において「雇入れ時の
   健康診断」
を義務付けています。

   だが、現実の中小企業の多くがこの雇入れ時の健康診断を実施していないのです。

   企業側は、リスク管理の一貫として、健康診断を「内定後」「雇入れ時」だけではなく
   「選考段階」においてから実施すべきです。


  ●入社時に取り付けるもの(雛形)   

   ○給与振込依頼書

   ○労働契約書2部(1部は本人控え)

   ○身元保証書(保証人1〜2名、印鑑証明添付) 注1

   ○法令遵守に関する誓約書および個人情報の取扱いに関する誓約書兼同意書

   ○私有車使用届

   ○私有車使用誓約書 

   ○身上書 

   ○健康保険・厚生年金保険 被扶養者資格取 
    得届

   ○健康保険被扶養者(異動)届

   ○雇用保険被保険者資格取得届

   ○給与取得者の扶養控除等(異動)申告書

   ○届書(年金手帳、基礎年金番号通知書、
    雇用保険者証添付)

   ○源泉徴収票(前職が給与所得者の場合)

      ※なお、個人情報保護の観点より、受領した書類は施錠管理等、厳正な
         管理を行う必要があります。
  

        (注1)身元保証人について

          多くの会社で、入社時に身元保証書を要求しています。

          しかし、国では、身元保証に関し、保証人の義務、負担が過大になら
          ないように<身元保証に関する法律>を制定しています。

          また、使用者は労働者に業務上不適切な事情等があったときや、労
          働者の任務を変更した場合などは速やかに身元保証人に通知するこ
          とが義務付けられており、通知を受けた保証人は将来に向かって契約
          の解除権が認められています。

          裁判所は、身元保証人の損害賠償責任の有無及び賠償額の決定に当
          たって、使用者の過失の有無、身元保証をなすに至った事由、払った
          注意の程度、従業員の任務の変化等一切の事情を斟酌することとな
          っています。

          さらに保証期間も限定し、法の規程に反する身元保証人に不利益な特
          約はすべて無効としています。
   
  ●身元保証書の作成

   採用時の身元保証書の取り付けの有無については賛否があります。

   身元保証契約とは、従業員の行為が原因で企業が被った損害について、本人に賠償能
   力がない場合に、第三者である身元保証人に賠償請求することを目的としたものです。

   身元保証契約は、労働契約の付随的な特約として労働契約締結の際に身元保証人と
   事業主との間で結びます。


  ○身元保証に関する法律
    同法は、身元保証契約の有効期間、身元保証人の責任の範囲、そして従業員の任務
    や任地の変更を身元保証人に通知する義務などについて規定しています。

     1.身元保証契約の有効期限
       身元保証契約の有効期間は、その期間を定める場合には5年間を限度とし、
       また期間を定めない場合にはその契約は3年間で終了することとしています。

     2.身元保証人の責任の範囲
       同法は、万一損害を賠償してもらう事件が発生したときには、身元保証人にその
       全責任を負わせるのではなく、身元保証人の責任範囲を判断するとしています。

        (1)従業員の監督に関する事業主の過失の有無
        (2)身元保証人が身元保証を引き受けるに至った事由
        (3)身元保証人が身元保証を引き受ける際に払った注意の程度
        (4)従業員の任務または身上の変化

     3.身元保証人への通知義務
       使用者は、*従業員に業務上不適任または不誠実な行為があり、これにより
       身元保証人に責任が生じる恐れがあるとき、*従業員の任務や任地を変更し
       たことにより、身元保証人の責任の重さが倍加するときや従業員の監督が困
       難になったときには、身元保証人にこれらを通知しなければならないこととさ
       れています。

 

   人間関係の希薄さは「雇用契約書」「身元保証書」「守秘義務契約書」といった書類が表
   しています。

   どんなにシステマティックな対策を講じても、これらの問題に関わるのは「人」であるこ
   とを認識し、従業員教育(ESも含め)の継続が欠かせません。

 

  ●採用取り消しを伝える文書不採用通知書)  
   不採用者に対してもその旨を早めに連絡することが必要です。

   不誠実な対応は応募者に対して失礼であるばかりではなく、口コミなどで会社全体の
   評判を落とすことになりかねません。

 

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求める人材を獲得するための採用活動

          

中小企業が求める人材の採用活動
 

  ■中小企業が求める人材像
   1.優秀な人材とは?
     経営者なら誰でも優秀な人材を獲得したいと考えています。

     どのような人材を「優秀」であると評価するかは経営者の考え方によって異な 
     ります。

     例えば次のような人材を獲得したいとは優秀であるといえるでしょう。
      ・経営者の考えを理解し、それに基づいて行動することができる
      ・シーン(場面)に応じて自分が取るべき言動を適切に選択できる
      ・“自分なりの芯”を持ちつつ、周囲と柔軟に調和することができる
      ・勤勉であり、誰の意見にも素直に耳を傾けることができる
      ・チャレンジ精神があり、ポジティブに物事を考えることができる
      ・高度で専門的な知識や技能を有している

     多くの中小企業の社長がこうした人材を獲得したいと考えるため、採用活動は
     困難になります。

     加えて、近年は応募者の安定志向が強く、事業内容や仕事のやりがいはもち
     ろんですが、それ以上に「経営が健全で倒産の懸念が少ない」「賃金など労働
     条件が良い」「ワーク・ライフ・バランスなど福利厚生が充実している」を重視す
     る傾向があります。

     そうなると、知名度のある大企業に応募が一層集中するようになるため、中小
     企業の採用活動はより厳しいものになってきます。

     ただし、大企業と中小企業では、優秀な人材像に少し違いがあるのも事実で
     しょう。

     中小企業はその違いを見極めながら、大企業とは違った視点で応募者を評価
     し、中小企業ならではの採用活動を展開することで「自社にとって優秀な人
     材」を獲得できるようになるかもしれません。

   2.中小企業が求める人材
     大企業が考えている優秀な人材像の一つに、特定分野において力を発揮する
     スペシャリストがいます。

     例えば、研究開発部門で手腕を振るう人材、人事制度改革に多くの実績を残
     している人材などが該当するでしょう。

     大企業は部署が細かく分かれており、それぞれの役割分担が明確です。

     その役割をスペシャリストとしてこなすことができる人材が求められます。

     一方、中小企業では、社長自らが先頭に立って現場の指揮を執りながら、全
     ての社員が団結して総力戦で経営に臨みます。

     中小企業の社員は常に顧客と接する立場にあると同時に、幅広い業務を担当
     しなければならず、柔軟な考え方が求められます。

     大企業のスペシャリストに対して、中小企業ではゼネラリストが重用される傾
     向があります。

     もちろん中小企業にもスペシャリストは必要ですが、特定分野が100 点で他
     の分野が10 点よりも、全ての分野で65 点を取れる人材の方が中小企業に
     は適している面があります。

   3.中小企業の視点
     採用できる人数が少ない中小企業は、自社にとって優秀な人材像を明確にし
     て採用活動を進めます。

     しかし、それに当てはまる1 0 0 点満点の応募者と出会える確率は高くありま
     せん。

     そこで、中小企業は、採用基準のハードルを少し下げ、入社後の人材教育
     よる成長の期待値も考慮して採用することを心掛けてみましょう。

     特に、“売り手市場”で採用活動が難しくなっている現在は、入社時の能力に
     ついては多少の妥協は必要でしょう。

     こうして採用した人材の中には、社長の意向を十分に理解し、同じ目的に向
     かって進もうとする人材がいるかもしれません。

     そうした人材は、社長自らが将来の幹部候補生として特別な教育をすることも
     できます。

     以下では、中小企業が現在の採用活動を見直すための具体的な取り組みを
     紹介していきます。

  □多くの中小企業が行っている採用活動
   1.中小企業と大企業の採用活動
     多くの中小企業は、大企業と同じような採用活動を行っています。

     具体的には、「多くの応募者を集め、その中から効率的に優秀な人材(の卵)
     を発見して獲得する」といったものです。

     しかし、大企業と中小企業の状況は異なります。

     大企業には人事部があり、採用活動を専門に行う社員がいますが、多くの中
     小企業にそのような者はおらず、ある程度の役職者が臨時の採用担当者にな
     ります。

     中小企業には、限られた人員・時間・コストで、より効率的な採用活動を行うこ
     とが求められます。

     中小企業が大企業と同じように行っている採用活動の基本的な流れを見てみ
     ます。

   2.履歴書の内容
     履歴書から判断する内容はおおむね次の通りです。

      ・学歴:高学歴であるほど高ポイント。中退は好ましくない
      ・職歴:具体的な成果が多いほど高ポイント。転職回数は少ないほどよい
      ・資格:高度な資格を持っていると高ポイント
      ・性格:「元気がある」「謙虚である」などの場合は高ポイント

   3.適性検査など
     応募者の適性を把握するために、次のような検査を行います。
      ・ビジネスの一般常識:時事的なトピックスを経済や文化など幅広い分野で
       問う
      ・適性検査:基礎的な読解力、計算力などを測る

   4.面接
     面接の場では次のような質問をします。
      ・志望動機:自社業務に魅力を感じていれば高ポイント
      ・態度、口調など:正しい言葉遣いで、適切な受け答えができれば高ポイント
      ・風貌:清潔感のある風貌であれば高ポイント

   5.採用の決定
     履歴書の内容、面接時の応対を考慮した上で面接官が以下のように評価した 
     応募者は、次のステップ(二次面接、採用)に進んでもらいます。
      ・考え方が論理的で、それを分かりやすく相手に伝えられる
      ・性格が明るく、資格も取得しているので勤勉なのだろう
      ・職務経歴が素晴らしく、きっとわが社でも活躍してくれるだろう
      ・自社のことをしっかり研究し、実際に働く姿をイメージできている

  □中小企業が行う採用活動のポイント
   大企業と中小企業では、集められる応募者数、採用人数、採用活動に割り当てら
   れる経営資源などが異なります。

   大企業と同じような採用活動を続けるよりも、早い段階から経営者が参加して応 
   募者と対話するなど、中小企業ならではのフットワークの軽さを生かすとよいで
   しょう。

   中小企業が行う採用活動のポイントは次の通りです。
   1.履歴書の見直し:リポートを提出してもらう
     履歴書は、応募者の学歴や属性(中途採用の場合は職務経歴)を知るための
     重要な書類です。

     また、履歴書の書き方で応募者の几帳面さや誠実さなどを、ある程度、読み
     取ることもできます。

     しかし、履歴書から得られる情報を重視し過ぎるのは問題です。

     履歴書から学歴や資格は分かっても、働くことに対する意識や性格は分かり
     ません。

     履歴書の内容は優秀でも、実際に採用してみると期待外れだった、といった
     ケースは少なくありません。

     今では、履歴書の提出を求めない企業もあるほどです。

     そこで、中小企業は履歴書を採用のための応募シートと考え、応募者の氏
     名、住所、連絡先などの情報を収集します。

     その他、応募者の志望動機、入社後の活躍イメージなどはリポートの形式で
     提出してもらいます。

     履歴書にも自己PR の欄はありますが、スペースが小さいので十分ではありま
     せん。

     また、1つの事項を分かりやすく文書にまとめることは意外と難しいものです。

     リポートの内容、構成、誤字脱字などから、履歴書からは分からない応募者の
     論理的思考力・分析力・集中力・注意力などを知ることができます。

     このような方法を大企業が行おうとした場合、採用担当者は大量のリポートを 
     読まなければならず、負担になります。

     一方、応募者数がそれほど多くない中小企業であれば十分に実現可能でしょう。

   2.適性検査の見直し:より実践的な質問をしてみる
     文章読解力や計算力などの基礎的な学力、発想の柔軟さなどを把握するため
     に、SPI などの適性検査を行っている企業が少なくありません。

     これは良い取り組みですが、他社と差異化を図りつつ、より実践的にするため
     に、次のような質問をしてみるとよいでしょう。

      ・過去にあったクレームの実例を紹介し、どのように対処するか?
      ・自社製品の販売数量を伸ばすためには、どのような方法があるか?

     学歴や職歴が目立たない存在だった応募者から、優れたアイデアが出される
     こともあります。

     この他、入社意欲の高さを知るために、業界動向や入社後の就業イメージな
     どを質問してみるのもよいでしょう。

   3.面接の見直し:交渉の場として実践する
     形式的な質問を繰り返すだけの面接だと、応募者は杓子定規な受け答えをす
     るだけで、なかなか“本当の姿”が見えてきません。

     そこで、面接に対する考え方を少し変えて、面接は会社と応募者が互いの条
     件を提示し合って、両者にとって有益か否かを判断する場ととらえ、リラックス
     した雰囲気の中で、次のようなことを話し合ってみるのもよいでしょう。

      ・中小企業は応募者に何を約束できるのか?
      ・応募者は、入社後にどのように貢献できるのか?

  □採用活動に対する意識転換
   中小企業は、大企業と同じような採用活動を展開し、スペシャリストの採用に注力する
   必要はありません。

   中小企業に必要なのは、バランス感覚に優れた人材(ゼネラリスト)といえます。

   優秀な人材を獲得するために、中小企業は現在の採用活動を見直し、社長自ら
   が応募者と対話する時間を設け、また応募者にはさまざまな角度から課題を与え
   てみるとよいでしょう。

   また、本当に優秀だと思える人材に出会えた場合は、選考活動を省略してでも、
   社長自ら入社を促す柔軟性が必要です。

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募集・採用時に禁止されている間接差別

           

募集・採用時に禁止されている間接差別

  ■募集・採用時に禁止されている間接差別

   ある中小企業(創業30年、従業員約100人)では、創業から現在までは東京にある
   本社のみで業務を行っており、支店展開等の計画は
今のところありませんが、創業
   当初から総合職の新規採用に関しては、全国転勤が
可能であることを要件として
   募集をしています。

   このような募集要件を掲げて採用を行うことに法的な問題はあるのでしょうか。

   男女雇用機会均等法では、コース別雇用管理における「総合職」の募集または採用
   に当たって、合理的な理由がなく転勤要件を設けることは「間接差別」として禁止され
   ています。

   事例の会社においては、長期間にわたって転勤の実態がないにもかかわらず、全国
   転勤ができることを募集要件にしているため、間接差別に該当し男女雇用機会均等
   法違反となる可能性があります。

  □男女雇用機会均等法とは
   近年、女性の就業意識の高まりなどを背景に女性労働者が増加しています。

   総務省の労働力調査では、2013年平均で15歳〜64歳女性の就業率は
   62.4%と前年に比べ1.7ポイント上昇し、過去最高の比率となっています。

   男女雇用機会均等法は、職場における男女の均等取り扱いを規定し、女性が差別を
   受けずに、家庭と仕事が両立できるよう作られた法律で、1986年4月に施行されて
   から改正を重ね現在に至ってる。

   具体的には、事業主は男女労働者を、募集・採用、昇進等において性別を理由に
   差別することや、婚姻・妊娠・出産を理由として女性労働者に不利益な取り扱いを
   することを禁止しています。

   また、事業主は職場におけるセクシャルハラスメントをなくすため、雇用管理上必要
   な対策をとらなければならないとも規定されております。

   男女雇用機会均等法に違反した場合は、国から雇用管理を是正するよう指導され、
   是正されない場合は企業名公表の対象となる場合があります。

  □男女雇用機会均等法における間接差別とは
   募集・採用や昇進等の場面において、会社は性別を理由に差別することのみを注意
   すれば良いわけではありません。

   男女雇用機会均等法では、たとえ性別以外の要件でも、業務上必要な筋力以上の
   筋力を求めることや、不合理な転勤要件などで、労働者の募集・採用、昇進等に差を
   付ける「間接差別」を禁止しています。

   厚生労働省令では以下の3つのケースが間接差別にあたり禁止されていますが、
   これ以外にも間接差別に該当する可能性のあるケースは、裁判において違法と判断
   される場合があります。

  □男女雇用機会均等法で禁止されている間接差別
   @労働者の募集または採に当たって、労働者の、体重または体力を要件と
    すること。
    (例)荷物を運搬する業務を内容とする職務について、その業務を行うため
       に必要な筋以上の筋があることを要件とする場合。

   Aすべての労働者の募集・採用、昇進、職種の変更に当たって、転居を伴う
    転勤に応じることができることを要件とすること。(平成26年7月1日施行※)
     ※平成26年6月30日までは、総合職の労働者の募集・採用に当たって、
       合理的な理由なく、転勤要件を設けることが、間接差別として禁止
       されれていた。
       (例)広域にわたり展開する支店等はあるが、期間にわたり、転居を
          伴う転勤の実態がほとんどない場合。

   B労働者の昇進に当たり、転勤の経験があることを要件とすること。
    (例)昇進の際に、その職務をう上で異なる支店の経験が特に必要とは
       認められないにもかかわらず、異なる支店における勤務経験を必要と
       する場合。

   長年会社の慣例として行われている採用や昇進の基準が、実は男女雇用機会均等
   法に違反しているということもありますので、この機会に一度会社内の基準を確認
   することをお勧めします。

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