営業マンの行動管理

              

営業マンの行動管理 


  営業における行動管理は成果へ直結させるためのもので、企業にとって営業マン
  の行動管理は緊急課題です。 

  ここで言う行動管理とは、営業マンがサボらないよう、サボらせないようにし、まじめ
  に仕事をさせるための管理と言う意味ではありません。

  営業マンの「行動管理」は収益に結び付けるための行動計画表であり、情報収集の
  ためのものです。

  戦略転換期にある現在、営業担当者が業務遂行上の要となる戦術レベルで行うべき
  三つの営業マネジメントである「行動管理」「顧客管理」「業績管理」のうち、「行動
  管理」と「顧客管理」について解説します。 
   
  行動管理の重要性

   1.自部門の業績に責任を持つため

    2.部下を育成・指導・統率するため

   3.得意先・仕入先との信頼の絆をつくるため

   4.企業の行かんとする方向を見失わず判断をするため

   5.組織の活性化と人・物・金の管理を行なうため

   6.問題解決を行なうため

  何を、行動管理するのか

   (1) 業績の進度チェック・コントロール

   (2) 決定事項(指示・連絡)の実施状況

   (3) 臨店行動

   (4) 拠点監督・指導

   (5) 得意先・仕入先訪問

   (6) 営業同行による指導・育成

   (7) 会議並びに上司への報告

   これらの現状をつねに把握し、必要な対策を提示し、自らがまたは部下を指揮・
   統率して企業目的を達成して行くためには、マネージャー自らの「行動管理」が必
   要である。

   それも、その職責に応じた役割を全うすることが大切であり、月間・週間・毎日の
   行動に加えて経営幹部として、先行・先見・先手の行動パターンを習慣化すること
   が重要である。

  □行動パターンの定型化・標準化

   成果は行動の積み重ねであるが、その行動が思いつきであったり、衝動的であっ
   たり、また他因するものに振りまわされるものであってはならない。

   特に、「やらねばならない事」と「やったほうが良い事」については、『やらざるを得 
   ないシステム』をもって習慣化することが大切である。

   そのためにも、行動のパターンを定型化し、標準化することが大切である。

    (1) 行動パターンの定型化

      @ やらねばならない業務は何かを明確にする(定款業務は何か)

      A その目的は何か(目標の設定)

      B そのための期間、期限、頻度は

      C 月間、週間、毎日の計画は

      D 実行、実施状況はどうか

    (2) 業務命令・指示・連絡の日常チェック

      企業においては、数多くの課題が山積みされている。

      その一つ一つを確実に、適正に処置して行くことが大切である。

      特にマネージャーとしては、最後まで完遂させて行くことが必要条件である。

  □行動管理上のマネジメントの要点

   ・ビジョンにもとづく戦略・戦術判断をせよ。

   ・決定事項すなわち、指示・命令項目を決めよ。

   ・所轄部門長、担当者へ具体的な指示・命令をせよ。

   ・中間または終了報告を励行させ、報告機会を与えよ。

   ・指示・命令は期限、ポイントを明確にせよ。

   ・記録せよ、記録させよ。

   ・現場への指示・命令内容を点検せよ。

   ・結果を評価し、ケジメをつけよ。

   ・ムダな資料、報告書を整理せよ。

   ・思いつき指示も指示のうちである。基本どおり、結果が出るまで徹底せよ。

   ・中間報告などの対策内容を重点に具体的に詰めよ。

   ・判断を下し、再指示、再命令を出せ。

   ・指示・命令の記録ノートをつくれ。

   ・出来ない理由を聞きすぎるな。

   ・決定事項の進度チェックで、行動をチェック・コントロールせよ。

  □行動の確認

   成果の階段に沿った行動を取っているかどうかを確認する手段としては、会議と
   日報が一般的です。

   会議やミーティングで週間・月間の訪問結果を報告させる場合は、密なコミュニ
   ケーションが可能だが、各個人の行動を確認・アドバイスしている間、ほかのメン
   バーの時間を拘束するのは効率的ではありません。

   その上、会議での報告を型決めすると、普段報告すべき事項ですら、会議まで待っ
   て報告してしまう傾向にあり、判断が遅れるデメリットが生じる。

   では、営業日報で行動を報告させる手法はどうだろうか?

   近年は営業支援ソフトで管理している会社も多いでしょう。

   毎日の報告を、ルーチンワークとして型決めすることは有効です。

   しかし、細かく設計しすぎて管理過多にならないよう、注意を要します。 

   また、上司が適切な返答を行わない場合や、入力情報が適切に生かされていない
   場合には、日報を書くこと自体が形骸化し、管理のために新たな仕事を生んでしま
   うことになりかねない。

   そこで、必要最低限の簡易型日報で管理し、アドバイスは会議を待たずに個別
   指導する方法を推奨します。

   そもそも成果を上げ続けている優秀な営業担当者と、新人営業担当者を同じ方法
   で管理しようとすることに無理があるのです。

   優秀な営業担当者に対しては、結果と方針に沿った行動かどうかを確認し、必要な
   場合に適宜アドバイスを与えれば十分です。

   新人の営業担当者に対しては、行動結果よりも、行動計画に対するアドバイスに
   重点を置く必要があります。

  □営業マンの成長条件

    ・相手業界固有の知識の修得(相手を知る)

    ・マーケティング営業の実行(「売る」から「売れる」営業)

    ・態度(基本動作、見た目の重要性)の体得

    ・行動力の発揮(準備に完璧を求めない)

    ・情報武装(「勘」「経験」による精神論営業からの脱却)があります。

   ここで第一に肝心なのは、テクニック・経験よりもマーケティングに基づいた行動力
   であり「効率的行動」です。

   第二に、「決められたことを、決められたとおり実行する『基本の遵守』にあります。

   第三は基本遵守をさせる「マネジメントの発揮」にほかなりません。

   “営業マンを信用しても、そのとる行動を信用してはならない”という考え方のもと、
   営業マン管理を実施することが大切なのです。

   1.トップ・上司による行動管理のポイント 行動管理.gif

    (1)何のために訪問するのか、その目的とネライを明
      確にすること。

      @商談締結のための訪問

      A新商品提案(販売)のための訪問

      B配達のための訪問

      Cクレーム処理のための訪問

      D集金・顧客先情報収集のための訪問

      E有益情報提供のための訪問

     その目的によって指示・指導するポイントが違って
     くることを忘れてはなりません。

    (2)日報をチェックするとともに、適切なアドバイスを即刻行なうこと。

      @翌日からの行動計画内容をアドバイス

      A計画変更の指示

      B計画訪問不履行の場合、その理由を確認

      C決定した訪問計画を遵守させる

      D訪問経路・順序・食事時間のとり方をアドバイス

      E行動を標準化させる

    (3)行動効率を高める、良い仕事の習慣を体得させる。

      @行動内容別に時間を記録させる。

      A販売活動の内容を、目的・ネライ・目標・成果別に分析させる。

      B行動予定は、時間別に計画表を作成させる。

      C週間・月間別に活動実績を整理させる。

      D営業マンとしての仕事の組織化が十分かどうか検討させる。

      E営業マンによる見込み客評価から営業方針を決定する

   2.時間管理の徹底

     時間管理の徹底(チェックポイント)  

   3.成果に直結した営業マン管理

     成果に直結した営業マン管理(チェックポイント) 

 

   4.月間行動計画表の手順とポイント 

    月間行動計画表 

   5.行動管理10のポイント

     行動管理とは何か − それは成果重視の仕事のやり方そのものです。

     販売は理論ではなく実践であり、予定ではなく成果が大切であり、 会社が営業
     マンに求めているものは仕事の成果です。

     行動管理も、行動そのものが目的ではなく、行動を効果的に管理することに
     よって、その行動が生み出す成果を、質的にはよりよいものに、量的にはより
     大なるものにすることにその目的があります。

     そして行動管理は、誰かがやってくれるものではありません。

     営業マン自らがセルフコントロールしていく性質のものです。

     従って、やる気×行動管理の相乗効果が、業績向上の絶対条件となります。

     マネージャーは各営業マンがセルフコントロール出来るまで行動管理を積極的
     にマネジメントして行かねばなりません。
 
     行動管理のキメ手は次の3点です。

      ・ 時間を効率的に活用させる。

      ・ 目的・狙いを定めた販売活動をさせる。

      ・ 持てる力を重点集中する販売活動をすすめる。
     

   6.営業日報

    ・営業日報
      
                         組織力強化マニュアルについてはこちら

 

         

 部門責任者としての営業管理と行動管理 

   
    
  ■営業管理
   1.管理のポイント

     営業管理というと、「定例会議で目標数値に対する実績数値の進捗管理を行うこと」
     だと認識している営業マネージャーもいるようですが、営業管理はけっして実績数値
     の結果を追いかけるだけのものではありません。

     もちろん、営業の結果である実績数値が最重要であることに間違いはありませんが、
     実績数値の源泉となる営業活動そのものを管理することも重要です。

     つまり、目標数値を達成するために必要な活動がきちんと実施されているかどうか
     を管理することが大切なのです。

     このように、実績数値ではなく営業活動段階で営業担当者を管理するためには、営
     業担当者の活動スケジュールの管理を行うことが求められます。

     具体的な方法としては、月間の目標を週単位、日単位にブレイクダウンし、その目標
     に応じた活動計画がスケジュール化されているかどうかを確認するのです。

     たとえば、ある金融機関では月初に営業マネージャーが次のような項目について確
     認しています。

      □営業担当者ごとに当該月の目標金額を確認

      □当該月の目標金額に必要な見込み客がリストアップされているかどうかを確認

      □見込み客への営業プロセス別アプローチ計画が適正な時間配分で計画されて
       いるかどうかを確認

      □見込み客へのアプローチ計画が無理なく月間のスケジュールに落とし込まれて
       いるかどうかを確認  

      □月間スケジュールに基づいた週間スケジュールが策定されているかどうかを確認

   2.管理フォーマット

     前記のような営業管理を行うためには、適切な管理フォーマットを用意しておく必
     要があります。

     営業管理に欠かせない管理フォーマットは、スケジュール管理フォーマットと顧客
     管理フォーマットの2種類になります。

     スケジュール管理のフォーマットとしては「マンスリー(月報)」、「ウイーク
     リー」(週報)に加え、できれば「デイリー(日報)」も用意するとよいでしょう。

     また、顧客管理フォーマットは、毎月の見込み客を一覧できる「見込み客リスト」
     と、個々の顧客へのアプローチ状況を把握するための「顧客別営業プロセス管理
     シート」を用意しましょう。

   上司(営業マネージャー)は営業担当者を管理するために必要なスキルが求められます。

  ■行動管理

   1.何故、行動管理が必要か

    (1) 自部門の業績に責任を持つため。

    (2) 部下を育成・指導・統率するため。 

    (3) 得意先・仕入先との信頼の絆をつくるため。

    (4) 企業の行かんとする方向を見失わず判断をするため。

    (5) 組織の活性化と人・物・金の管理を行なうため。

    (6) 問題解決を行なうため。 

  2.何を、行動管理するのか

   (1) 業績の進度チェック・コントロール。

   (2) 決定事項(指示・連絡)の実施状況。

   (3) 顧客先・見込み客先訪問。

   (4) 営業同行による指導・育成。

   (5) 会議並びに上司への報告。

  これらの現状をつねに把握し、必要な対策を提示
  し、自らがまたは部下を指揮・統率して企業目的を
  達成して行くためには、マネージャー自らの「行動
  管理」が必要です。

  それも、その職責に応じた役割を全うすることが大切であり、月間・週間・毎日の行動に
  加えて経営幹部として、先行・先見・先手の行動パターンを習慣化することが重要となり
  ます。

  3.行動の定型化・標準化

   成果は行動の積み重ねであるが、その行動が思いつきであったり、衝動的であったり、
   また他因するものに振りまわされるものであってはなりません。

   特に、「やらねばならない事」と「やったほうが良い事」については、『やらざるを得な
   いシステム』をもって習慣化することが大切であり、行動の定型化、標準化は組織強化
   のためにも優先課題となります。

   (1) 行動の定型化

     @ やらねばならない業務は何かを明確にする。(定型業務は何か)

     A その目的は何か。(目標の設定)

     B そのための期間、期限、頻度は

     C 月間、週間、毎日の計画

     D 実行、実施状況はどうか

   (2) 業務命令・指示・連絡の日常チェック業務処理メモ

    企業においては、数多くの課題が山積されています。

    その一つ一つを確実に、適正に処置して行くことが大切であり、特に部門責任者とし
    ては、最後まで完遂させて行くことが必要条件となります。

  4.行動管理上のマネジメントの要点

  5.営業同行による指導・育成 リーダー.gif

     (1) 同行指導の期待効果

     @ 得意先の現状認識

     A セールスの現状認識

     B 得意先との信頼感アップ

     C ホット情報、ニーズ情報のキャッチ

     D セールスのパワーアップ

   (2) 同行のポイント

     @ 同行時の改善すべき点、注意すべき点は、その場で行なう現場主義をとる。

     A 同行のチェックポイントによる判断資料を活用して、効果的・効率的な同行を
       実施する。

     B 対象者別同行のポイント。       行動管理.jpg

     C 帰社後、同行営業マンと意見交換の上、現地にて指導した点を今一度フォロー
       アップする。

     D 同行のチェック、フォローアップの内容を記録し、今後の動向をチェック、指
       導する。

   (3)同行時のチェック
    同行営業時のチェックリスト
     ・自社(店)の営業マンとしての基本動作は身についているか? 
      (礼儀作法、態度)

     ・顧客先との信頼関係は厚いか?

     ・顧客先とのコミュニケーションは充分か?

     ・顧客先の経営者、または担当者と良好な人間関係であるか?

     ・担当営業マンのどこが顧客先に買われて(好感、信頼)いるか?

     ・事前に話題となるテーマを準備しているか?

     ・営業マニュアルに沿ったセールスをしているか?

     ・販売商品の利点、お客様へのメリットを理解しているか?

     ・営業目的が充分先方に伝わっているか、理解されているか。

     ・顧客先の状況と、日常の報告に食い違いはないか。

     ・顧客先が我が社(店)に求めているものは何か?

    指揮し、指導する立場にあるものは併せて業績に責任を持たねばなりません。
    常に先手先手で行動し、部下を指揮しながら成果を積み上げるよう自身の行動
    管理が重要となります。
    精神論を振りかざし、叱咤激励するより「仕組みづくり」が早急に必要です。

  6.一日行動管理が基本 

   一年は365日、一月は30日、一日は24時間となっており、時間の積み重ねが一年と
   いう事になるのです。

   自分の行動をコントロール出来ることは、時間をコントロールする事である。

   マネジメントにおいてはこの「自己コントロール」が大切な要素となります。

   (1) 行動の先行管理

     @ 一日一勝
      その日やるべき事は、その日にやり遂げること。

     A 一日二勝
      その日やるぺき事を成し、明日のための準備をすること。
       (翌日の行動予定を立てることも、一日二勝のひとつ)

     B 一日七勝
      翌週(7日後)のための行動を本日やり遂げること。

      部下を持ち、指揮し、指導する立場にあるものは併せて業績に責任を持たねば
      なりません。

      常に先手先手で行動し、部下を指揮しながら成果を積み上げるよう行動の一週
      間先行管理が重要となります。

  7.行動の評価

   職位が高くなり、職責が重くなるにしたがって、評価すなわち指導や忠告を与えてくれる
   者が減少してくるものである。まして自分の悩みや相談に応えてくれる機会も少なくなり
   ます。

   より良い仕事、より良い成果を出すためには、自らの能力を向上させることが大切です。

   (1) 管理者レポートを提出

     主任は課長に、課長は次長・部長に、部長は常務・専務に、常務・専務は社長に、
     というように管理者レポートを簡潔にまとめ提出し、評価とアドバイスをもらうこと
     が大切である。

   (2) 管理者レポートのフィードバック

     上司の所見をつけ必ずフィードバックすることが大切です。

     内容によっては、個人面接をし、その評価に対しての意見の交換とアドバイスを
     することが成果につながるのです。 

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業績管理で営業目標達成

           

業績管理で営業目標達成


  ■目標未達

   なぜ、目標達成が画餅に帰してしまうのでしょう?

   どのような目標であっても計画を立てることから始まります。

   しかし、計画を立て、実行に移し、目標の達成ができているでしょうか?

   未達の要因を挙げると次のようになります。

    @目標が理解できていない
    A具体的な行動計画がない(目標数値が単に数字の羅列に終わっている)

    B結果の検証ができていない(数字の検証だけで終わっている)

    C計画自体に実現の可能性がない(目標計画が願望だけで立てられている)

  □営業マネジメント

   営業マネジメントは実行することで、組織全体のパフォーマンスを向上させ、営業
   パーソン個人が目標を達成させられるように、環境を整えることなどを目的として
  います。

   営業部門の目標設定やモチベーションを管理し、チームが継続的に営業目標を達成
   できるよう導くことです。

   「戦術」と言うとPDCA(計画、実行、評価、改善)のマネジメントサイクルを

   イメージする人も多いでしょうが、マネジメントサイクルそのものは、「戦略戦術
   戦闘」の三つのレベルでそれぞれ回っています。

   営業マネジメントのポイントは大きく二つに絞られる。

   一つは「狙いを絞る」ということ。

   余計なことをせずに、仮説を検証するという目的に沿った施策に重点・集中すること
   です。

   二つ目はPDCAサイクルを回す「スピード」です。

   営業に唯一絶対の答えは存在しない。

   ベストの答えは分からなくても、検証結果を踏まえてベターな選択をしていくことはでき
   ます。

   ベターな選択肢は、早く選び取ることが重要です。

   限られた経営資源を効率的に生かすためには、重点・集中したほうがよいことに異論
   はないでしょう。

   ところが、実際の現場では重点・集中すること自体が難しく、ルーティンの仕事が邪魔
   をして、新しい施策を徹底できないのです。

   定型業務が忙しいことを理由に、新しい業務が浸透しなかったという苦い経験を持つ
   人も多いのではないでしょうか。

   日常のルーティン業務に追われていると、長期的な課題への取り組みや創造的な
   思考を必要とする業務は駆逐されてしまいます。

   戦略転換によって生まれた新しい営業活動は、営業担当者にとってノンルーティン
   ワークです。

   立派な方針を掲げても、マネジメント不在では法則通りに駆逐されてしまうのがオチ
   です。

   計画のグレシャムの法則(出典コトバンク)を避け、戦略仮説を検証していくための
   施策に重点・集中する方法は、いくつか考えられるが、成果を上げるまでのストーリー
   (成果への階段)を組み、仮説と検証を繰り返しながらブラッシュアップしていくことを
   推奨する。

   これは言い換えれば、ノンルーティンな仕事をルーティン化するということです。

  □営業に必要な三つの管理
   顧客から契約までのステップを「成果へのステップ」といいます。

   「興味・関心」→「見積依頼」→「契約」という顧客のアクションの網かけ部分に
   対し、次のアクションを起こしてもらうための「電話案内」や「訪問」、「プレゼン
   テーション」などの営業活動が順番に積み上げられ、階段となっているのです。   

   戦略転換期にある現在、営業担当者が業務遂行上の要となる戦術レベルで行う営業
   マネジメントには「業績先行管理」、「行動管理」、「顧客管理」があります。

   「戦術は戦略に従う」と言われるが、戦術なき戦略もまた機能しません。

   戦略転換期にある現在、業務遂行上の要となる戦術レベルで営業担当者が行うべき
   「営業マネジメント」を紹介していきます。


  ■業績管理の目的

   業績管理の目的は、優先順位を明確にすることです。

   つまり「今、何をすべきか」を営業担当者に示すこと。

   業績が悪い会社の営業会議では、会話の多くが過去形であることに気付く。

   例えば、「先月の結果はこうでした」「なぜもっと頑張らなかったんだ」というやり取
   り。

   だが、すでに済んだことに時間をかけても数字は変わらない。

   業績管理とは、過去の数字を把握し、分析することではなく、現状と将来の予測を
   踏まえて、今、何をすべきかを明確にすることです。

   これを「業績先行管理」と言います。

  □業績管理の事例
   先に述べた通り、業績は結果ではなく、数カ月先の着地予測(先行業績)を管理
   することが重要です。

   業績を先行管理することで、業績に対する主体性が醸成されるとともに、営業活動
   の優先順位が明確になります。

   (1)管理対象期間
     管理対象期間は、営業のリードタイムと一致させる。

     目標との差額を明確にしても、差額を埋める対策が間に合わないのでは意味が
     ありません。

     例えば、案件発生から売上計上までに1年以上を要する建設業の場合には、
     管理対象期間が長くなりすぎるために、業績の先行管理ではなく受注を先行
     管理し、対象期間を6ヶ月〜1年間で行うことが多いようです。

     リードタイムが短い場合には、3ヶ月先の業績を読むことからスタートすることが
     望ましいでしょう。

   (2)案件管理
     先行の業績は一つひとつの案件情報を積み上げて読むことができます。

     契約には至っていないものの、契約の可能性がある案件の情報をリストアップ
     し、受注確率または進捗状況を管理する。

     案件管理は案件ごとに受注確率をランク分けするケースが多いです。

   (3)対策立案
     業績を読むこと自体が目的ではなく、状況を踏まえて戦闘力を集中することに
     目的があります。  

     よって、直近の差額を埋めるための対策と、先の業績をつくるための活動を
     バランスよく行わなければならない。

     対策欄を「種まき」「育成」「刈り取り」の三つに分類し、部門業績の状況によって
     打つべき手の優先順位が誤っていないかを確認します。 


  ■実践的業績管理のやり方

  □管理のポイント
   1.目標の設定・細分化・割り付けによる担当責任の明確化(得意先別・商品別・
     月別〜日別・訪問回数・新規開拓など)

   2.目標達成のシナリオをつくる(目標に対する作戦を立てる→実行計画の策定)

   3.マネジャーと担当者との個別打ち合わせ(シナリオの良否検討、アドバイス実
     施)

   4.行動の執念(当月行動予定の確実な実行)

   5.チェックの強化(毎日・週間・月単位で押さえるべき管理事項をもれなくチェック
     する)

   6.報・連・相・打基本動作の徹底(報告・連絡・相談・打ち合わせの確実な励行
     により、迅速なる行動体質をつくる)

   7.グラフ化・図表化による実態の把握(目に見える管理により、異常・弱点が一
     目で分かる状況をつくる)等々である。

  □チェック⇒反省の習慣化
   目標達成も、達成のための改善も、すべては反省がスタートとなります。

   以下の7つのポイントを自身に問いかけ、チェック→反省の習慣化をしていくこと
   です。

   <7つのポイント>
    (1)重点得意先における自社のシェアとポジション(地位)を熟知しているか。
    (2)目標達成のための作戦・計画を立てているか。
    (3)行動予定計画は立てているか。
    (4)得意先の重点度に応じて月間の訪問回数基準を設定しているか。
    (5)得意先別・商品別の売上(粗利)実績を把握しているか。
       また目標との比較チェックはどの程度の頻度で行っているか。
    (6)目標・実績チェックにより、差額原因を追究し、対策を立てているか。
    (7)戦いの中身を吟味し、成功要因・失敗要因を分析して、自己のノウハウづく 
       りに活かしているか。

  □確実に目標達成するためのシナリオづくり
   目標を達成しようとすれば、綿密な作戦が必要となる。

   厳しい環境下にあればあるほど、行き当たりばったりの成り行き行動は許されません。

   どこに、何を、どのくらい売り込むのか?

   新規開拓先の狙いは、どこにおいているのか?

   どのような方法で、それを成し遂げようとしているのか?

   いつ行動するのか?

   等々を明確にし、ピント外れのない実践を敢行することが必要となる。

   その手順は、
   1.担当者が最低限行うこと
     (1)前月度実績の反省
       @目標・実績の差異(売り上げ・粗利・回収・訪問回数)

       Aそれは、なぜかの原因追求
         ・作戦計画の失敗
          見込み違い(得意先ニーズの把握不足)
          計画策定上の綿密さ不足(スキ間だらけ) など

         ・行動計画の不備
          行動予定計画を立てなかった(論外)。
          重点に応じた行動計画でなかった。 
          新規開拓の行動計画を組まなかった。
          全体的な行動調整不十分なため、予定どおりの行動ができなかった。
          クレーム処理が飛び込み、行動に混乱が起きた など。

         ・社内対応の不備
          欠品・納期遅れ・連絡不備などにより、納品すべきものが納品できな
          かった。

        これら反省点を今後の活動に徹底的に活かしきること(=反省なくして改
        善なし)

     (2)得意先別・商品別売り込み検討表の作成
       @前年同月の売り上げ実績の内容を綿密に分析・検討し、売れる・売り込
        むものをつかむ

       A最近2〜3カ月間の得意先売り上げ状況から、何が売れるのか、売るの
        かをつかむ(そのためには、得意先訪問の折にネタ情報をメモっておくこ
        とが肝心)

       B上記から「得意先別・商品別売り込み検討表」を作成する

     (3)行動予定計画表の作成
       売り込み検討表をもとに、いつ得意先に訪問して売り上げにするのかの行
       動予定計画が必要となります。

       ポイントは
        @重点から訪問先を決める
        A月間訪問回数基準を満たすよう、訪問予定の設定を行う
        Bスキ間のないよう、バラツキのないよう、総合的な調整をやることであ
         る。そして、必ず予定と実績をチェックしながら、もれのない確実な訪問
         活動を実践することが肝要となる。

       月間の行動予定が立たなければ、週間単位からでも始めること。

       計画のない訪問活動はどうしてもスキ間とバラツキが生じ、訪問効率も低
       下する。

       同時に、ともすれば安易な訪問に陥って訪問回数が低下します。

       「成果は行動によって生まれる」しかも「ピントとタイミングの合った行動こそ
       が、大きい成果を生む」ということを再認識し、行動予定計画の重要性を心
       することです。

   2.マネージャーと担当者との個別打ち合わせ
     担当者段階での目標達成のシナリオが描かれたら、その内容の良否について
     マネージャーがチェック・アドバイスを行い、目標達成への指導をしなくてはなら
     ない。

     そのための重要点は
     (1)市場の現状認識を的確に行う
       「現状認識チェックリスト」により現状把握を確実なものにすること。

       これらのポイントを押さえないと適切な掘り下げも、指導も不可能である。

     (2)現状認識をもとにして、売り込み検討表の中身をチェック
       売れるべき商品の売り込みが落ちていないか、逆に売れないものをムリに 
       売り込もうとしてはいないか等々を確認していくことです。

     (3)行動予定の適正か否かを見極める
       重点先に応じた訪問回数になっているか、そのタイミング時期は良いか、 
       指定先への片寄りはないか、未訪問先はないか、能率の悪い回り方になっ
       ていないか、等々である。

   以上のように、目標の達成を確実なものにするためには、業績管理の基本となる

   計画(plan)→実行(do)→評価(check)→改善(act) のPDCAサイクルに乗っ取っ
   た行動を確実に実践することです。


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