ここでは、営業担当者が業務遂行上の要となる戦術レベルで行うべき三つの営業マネジメント
　のうち、「行動管理」と「顧客管理」について解説します。

■営業マネジメント 行動管理 

　１．行動管理の必要性 

　　優秀な営業担当者ほど、行動管理を嫌う傾向にあります。

　　それには、二つの理由がある。

　　一つ目は会議や日報作成など、管理のための業務そのものは何の成果も生まないからである。

　　二つ目は、管理は営業の行動を何かしらの形で規制するものであるが、依然として「営業は
　　結果さえ出せばプロセスは自由」との考えが根強いからです。

　　それでは、行動管理は必要ないのだろうか？

　　その通りである。

　　完全歩合制の営業部隊であれば、行動管理は必要ない。

　　結果だけを管理し、成績の良い者にはそれに見合った報酬を与えればよい。

　　しかし、多くの場合、成果主義の仕組みだけでは成果を継続することはできない。

　　営業のインセンティブ比率が高い業界の一つに住宅・建築業があります。

　　ところが、分譲住宅の施工・販売会社のＡ社では、個人の営業成績によるインセンティブを
　　完全に廃止した。

　　これは、インセンティブが個人主義を生み、個人の成長と会社としてのノウハウ構築を阻害
　　すると判断したからです。

　　現在、この会社では新入社員でも月に１棟以上のペースで受注することができ、３年連続で
　　増収増益を達成しています。

　　行きすぎた成果主義は、マネジメント力の不足を棚上げした仕組みだと言えなくもない。

　　結果を追求する厳しさは必要だが、プロセスを適切に管理することで１＋１を３にも１０にも
　　することが求められます。

　２．行動管理の判断基準 

　　営業マネジメントの目的の第一は、戦闘力の集中にある。

　　言葉を選ばずに言えば、営業担当者に“余計なこと”をさせないことです。

　　業績は伸びていないのに残業が増えているケースや、訪問件数と案件情報が比例しないケース
　　では、本人が意識しているかどうかにかかわらず、結果として余計なことに時間を割いている
　　ことを疑うべきです。

　　余計な仕事か否かの判断基準は二つあります。

　　一つ目は戦略・方針に沿っているか、二つ目は自社（自部門）の業績の状況に合ったバランスに
　　なっているかです。

　３．業績に合わせてバランスを変える 

　　戦略・方針に沿って営業が行うべきステップを明確にする「成果の階段」では、ステップアップ
　　できた確率からボトルネックを明らかにし、テコ入れすることが必要です。

　　だが、実はそれぞれのステップにかけている時間も重要な管理対象となります。

　　営業活動は大きく「種まき」「育成」「刈り取り」に三分することができます。

　　顧客に具体的なアクションを起こしてもらうまでが「種まき」であり、ニーズを顕在化して
　　案件情報として把握するまでが「育成」、把握している案件にアプローチしてクロージング
　　するまでが「刈り取り」です。

　　業績が安定している部門は、営業担当者が各ステップに割く時間のバランスがよいため、案件
　　情報が枯渇することがない。

　　これを案件情報の「ダム化」と言います。

　　すべてのステップにかける時間を増やせれば苦労はありません。

　　しかし、時間は有限であり、特定のステップに多くの時間を当てれば、何かの時間を減らさざる
　　を得ない。

　　ここに、マネジメントが営業担当者の行動に介入する意義があります。

　　判断の基準である自部門の業績の状況に沿って、いずれかのステップに多くの時間を割くよう
　　バランスを変えるのです。

　　短期的な業績対策を優先させる場合には、刈り取りに多くの時間をかけ、中・長期的な業績の
　　安定を図るのであれば、種まきや育成に時間をかける。

　　短期的な業績の見通しが立たないのに、刈り取るべき案件情報が不足している場合は、成果への
　　階段そのものが誤っているか、階段に沿った行動をとっていないことになります。

　４．行動把握の手段別メリット・デメリット 

　　成果の階段に沿った行動を取っているかどうかを確認する手段としては、会議と日報が一般的。

　　会議やミーティングで週間・月間の訪問結果を報告させる場合は、フェース・トゥ・フェースで
　　密なコミュニケーションが可能だが、各個人の行動を確認・アドバイスしている間、ほかの
　　メンバーの時間を拘束するのは効率的ではない。

　　その上、会議での報告を型決めすると、普段報告すべき事項ですら、会議まで待って報告して
　　しまう傾向にあり、判断が遅れるデメリットが生じます。

　　では、営業日報で行動を報告させる手法はどうでしょうか？

　　最近は営業支援ソフトで管理している会社も多いでしょう。

　　毎日の報告を、ルーチンワークとして型決めすることは有効ですが、細かく設計しすぎて管理
　　過多にならないよう、注意が必要です。

　　また、上司が適切な返答を行わない場合や、入力情報が適切に生かされていない場合には、
　　日報を書くこと自体が形骸化し、管理のために新たな仕事を生んでしまうことになりかねません。

　　そこで、必要最低限の簡易型日報で管理し、アドバイスは会議を待たずに個別指導する方法を
　　推奨します。

　　そもそも成果を上げ続けている優秀な営業担当者と、新人営業担当者を同じ方法で管理しようと
　　することに無理があるのです。

　　優秀な営業担当者に対しては、結果と方針に沿った行動かどうかを確認し、必要な場合に適宜
　　アドバイスを与えれば十分です。

　　新人の営業担当者に対しては、行動結果よりも、行動計画に対するアドバイスに重点を置く
　　必要があります。

□営業マネジメント 顧客管理 

　１．顧客管理の必要性 

　　売上向上のために必要な顧客管理とは、顧客に優先順位を付けることで、限られた営業リソース
　　を集中することにある。

　　かつて、「お客さまは神様」であり、購入金額が少ない顧客と大きい顧客への対応に差を付ける
　　ことは悪いことであるという考え方が一般的でした。

　　しかし現在では、顧客ロイヤルティーに合わせた対応をすることが当たり前となっている。

　　飛行機へのチェックインのためにカウンターで長蛇の列に並んでいるとする。

　　その横で、ファーストクラスの搭乗者が並ばずに手続きをしていても、不快感を感じる人は
　　少ないでしょう。

　　「すべての顧客と分け隔てなく平等にお付き合いすること」と、「適切なお付き合いをすること」
　　は違う。

　　逆に過剰なサービスは、顧客に不快感を与えることさえある。

　　例えば、残り少なくなった靴クリームを買いに、たまたま入った店で、ゆったりとしたソファに
　　座らされ、雑誌を読みながらシューフィッターの接客を待つ必要性は感じない。

　　目的のクリームさえ購入できればよいからです。

　　ましてや、そのクリームを丁寧に包装されて、出入り口まで見送ってもらおうとも思わない
　　でしょう。

　　「ＣＳ（顧客満足度）の向上」という“お題目”のもとに、すべての顧客に最高の対応を心がけ
　　ようとするのは、全く無意味なことです。

　２．優先順位の付け方と活用法 

　　一般に、取引額の上位２割の顧客が８割の売上げを占めると言われています（８０対２０の法則）。

　　現在の取引額で、顧客をＡＢＣにランク分けしている企業は多い。

　　しかし、ここでは潜在需要と現在の取引額による分類を勧めます。

　　ここでの潜在需要とは、顧客が自社以外も含めて年間（または生涯）に自社の取扱商品をどの
　　程度購入するかを表しています。

　　顧客管理で優先順位を明確にして、訪問基準を設けることによって、営業リソースを適切に配分
　　することができる。

　　優先順位と訪問基準を持たなければ、営業担当者は単に行きやすい顧客に足しげく通うか、金は
　　出さないが口は出すという顧客に振り回されてしまうのがオチです。

　３．顧客情報として把握すべきもの 

　　実際に現場で使える情報として、次の五つの顧客情報を管理しておきたいものです。

　　(1)潜在需要

　　　潜在需要そのものが分からない場合には、間接的な情報を参照する。

　　　例えば、年商、拠点数、売り場面積などです。

　　(2)信用情報

　　　業績の傾向や支払条件、帝国データバンクやＴＳＲ（東京商工リサーチ）など、信用調査
　　　会社の評点を参考にする。

　　(3)決裁ルート

　　　キーパーソン（決裁者および決定に重要な影響を与える人）や決裁ルートなど。

　　　もし会議で意思決定しているのであれば、会議の開催時期など。

　　(4)取引履歴および最初の取引のキッカケ

　　　取引履歴を活用している企業は多いものの、新規取引のキッカケを把握しているところは
　　　少ない。

　　　ここに新規開拓のヒントが隠れているかもしれない。

　　(5)商談履歴

　　　必要最低限のメモ書きが残されていることが望ましい。

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■営業活動のムダを徹底的に排除

　１．訪問時にお客がいなければ、3,000円を捨てたようなもの

　　小さな会社の社長が日夜、「儲けのために！」努力をしている姿は、なみなみならぬものが
　　あります。

　　その努力の割には余り儲かっていないのが、多くの会社の現状でしょう。

　　「働けど、働くほどに、資金繰り、苦しくなりて、日夜銀行通い」という姿になってしまう。

　　その理由を具体的に考えれば、小さな会社はやはり「売りに弱い」からだということです。

　　もっと細かくいえば、「営業開発」をやっていないのです。

　　ほとんどの会社は、「商品開発」については全力投球するが、「営業開発」という活動には、
　　どうしてもうとい。　

　　特に小さな会社ではこの傾向が著しい。

　　「売上げがアップしないのは、営業マンがいないから」と営業マンの人数不足をなげく社長が多い。

　　「営業マンの質が悪い」とグチってばかりいる小さな会社の社長が多いことにも驚かされます。

　　実際は、そうでなくて、営業の労働生産性が悪いことの－言につきる。

　　1人の営業マンが1日動けば、人件費と交通費その他を加えると、2万円の費用がかかる。

　　その2万円を使った訪問件数は、せいぜい、平均6～7件です。

　　仮に7件訪問するとして、これを1件当たりの金額に算出すると、〈2万円÷7〉で約3,000円の
　　コストがかかっていることになる。

　　「コンニチハ、毎度ありがとうございます」と、何の情報を収集することもなく、顧客1件訪問
　　するだけで3,000円かかる現実をみると、営業マンが多くいればいるほど儲からなくなるのでは
　　ないでしょうか？　と心配になってくる。

　　まして、訪問した時間に相手先のキーマンが不在だったら、その3,000円はまったくのムダ金と
　　いうことになってしまう。

　　ただガソリンをバラまいて車を走らせているだけ。

　　これでは、お客を乗せないタクシードライバーのようなものです。

　　「顧客不在率」は、平均約30％程度も発生している現実があるのです。

　　だから営業マンは、アポも取らずに行ったら、顧客（相手）はいないのが当たり前であることを
　　強く認識しなければならないのです。

　　従来の営業マンを使った営業活動の仕方は、ただちに考え直したほうがいいでしょう。

　２．Mail、FAX、DMで代替できないか？

　　「営業なくして企業なし」とよくいわれるが、この営業活動そのものが「カネクイ虫」で困った
　　ものなのです。

　　そうなると、ベスト営業マンは社長しかいないことになる。

　　なぜなら企業の創業時のことを思い出してみていただきたい。

　　社長自らが「考動」して、売上げをつくったはずです。

　　しかし小なりとはいえ何年か経過した会社の場合は、社長は体を使って動くのではなく、頭を
　　めいっぱい使わなければならない。

　　では、どんなふうに頭を使えばいいのか？

　　営業マンが1件の訪問に3,000円かけて出かけて行く以外の、他の方法はないのか？

　　訪問は何のために行くのか？　

　　これらについて、よく考えてみましょう。　

　　小さな会社のトップはそうした形で一生懸命に頭を使い、「営業開発」に取り組まなければ、
　　やっていけない。

　　まず手始めに、現在、自社内でどんな「営業開発」をやっているか、他にどんなことがやれる
　　かを、箇条書きにしてみてはどうだろうか？

　　例えば、次のようなことを箇条書きにして、その方法論を真剣に検討してみるのです。

　　次の5つのキーワードを考えて、「営業開発」にはどんな方法があるかを一生懸命に考える
　　のです。

　　　1．生簀（いけす）商法　

　　　2．定期的DM活用

　　　3．ユーザーの絞り込み

　　　4．パート社員による定期巡回PR

　　　5．ユーザーの会員化

□営業日報を「数値化・記号化」する

　１．マンネリ化して、役に立たない営業日報

　　「営業開発」にはいろいろなやり方があるが、とりあえず一番身近で、どこの会社も実施して
　　いる営業報告、営業日報について考えてみよう。

　　従来の日記式の日報で、営業活動の報告書を営業マンに提出させるやり方では、実はほとんど
　　意味がない。

　　たいていは、今日できなかったことをクドクドと記述した日報が多いためか、上司もウンザリ
　　するような顔をして、読んだのか読まないのかわからずじまいとなる。

　　結局、完全なフィードバックもせずに、放置されるケースが多い。

　　営業日報の提出が、このようにマンネリ化した作業となっているのが、たいていの企業の営業部門
　　の実態ではないでしょうか？

　　これでは売上げが上がるはずがない。

　　だからその場合は、思い切って営業日報の書き方を変えてしまう必要があります。

　　提案するのは、日報を「数値化」「記号化」してしまい、一目見ただけで営業活動を継続的に
　　評価できる手法をとることです。

　　そうすれば、営業員はスムーズに報告書が書けるし、長々とした記述もないので読むほうも
　　結果をつかみやすくなる。

　　「営業活動の結果を記号化・数値化」した営業日報を作成すれば、読むほうもずっと報告者に
　　フィードバックしやすくなる。

　　営業活動には、「知らしめる活動」（インフォメーション）と「交渉する活動」（コミュニ
　　ケーション）の2つがあるということを前項で述べました。

　　例えばコスト低減のために、全営業活動の80％～90％を占めている「知らしめる」活動を
　　パートの社員にまかせたとしよう。

　　「巡回PR」と称して女性を1日平均6社～7社の顧客に定期的に訪問させ、商品情報を提供させる
　　ようなシステムをつくれば、営業のコストはかなり低減できることになる。

　　そしてこの「巡回PR」システムを実行した場合でも、営業日報を「記号化・数値管理化」すれば、
　　大きな効果が生まれてくるはずです。　

　　大切なのは、営業活動を数値で管理することだけではなく、面談時のフィーリングを記号化する
　　ことです。

　　面談の印象を記述させようとすると、またしても長々とした文章を書くことになり、書くほうも
　　読むほうもマンネリに陥ってしまう。

　　ではどんなふうに「数値化」「記号化」した日報をつくればいいのか、具体的に説明することに
　　します。

　２．留守でも、「不在表」とハガキでフォローする

　　具体的な営業日報のフォームについては、別紙1を参照

　　ポイントとしては、次の2項目を日報の中に記録させます。

　　　（1）顧客と何分話をしたか？分数を具休的に書くこと。これで面談時間がわかる。

　　　（2）話をした時のフィーリングを、次の4つの記号で表示すること。

　　　　　①大変感じが良かった→◎印

　　　　　②普通の対応をした　→○印

　　　　　③全く感じが悪かった→△印

　　　　　④不在だった　　　　→×印

　　　　いたって簡単です。

　　　　問題は、この数値化、記号化された営業日報を見た後の対応であるが、その点は次のように
　　　　考えます。

　　　　△印が2回続いたら、訪問を再考する。

　　　　×印の不在の時は、「不在表」を置いてくる。

　　　　さらに帰社したら、同じくハガキを不在者に宛てて、直接郵送するといいでしょう。

　　　1件訪問するのに、3,000円もコストがかかる時代です。

　　　だからこそ、不在で面談ができなかった場合には、プラス思考して「不在表」を置き、さらに
　　　帰社した後でハガキを郵送することによって、面談した時以上のインパクトをつくりだす
　　　べきなのです。

　　　問題は面倒くさがらずに、継続的な実行ができるかどうかである。

　　　もちろん、どんな情報を顧客から収集したか？　

　　　次の訪問の時には何を持参したらよいか？　

　　　などの記録は絶対必要である。

　　　いずれにしても、マイナス思考に傾いて「今日、面談できなかった理由」などを長々と記入
　　　した報告書を提出させることだけはさけるべきです。

□社長の営業への取り組み

　１．重要な「トップと営業マンの信頼関係」

　　営業活動は、大変不効率でムダが多いものですが、しかし企業にとっては必要欠くべからざる
　　活動です。

　　営業マンは外出すれば会社の顔であり、社長の代行でもある。

　　だから社長、または上司との目に見えない信頼関係がないと、その営業員の売上目標は必達
　　できにくくなり、ついには退職するハメとなるケースもしばしばみられるので、大いに留意
　　しましょう。

　　信頼関係ができるかどうかは、人間同士の「相性」にも関係しているので、社長がいくら努力
　　してもうまくいかないケースもあるかもしれない。

　　しかし社長は、営業マンの人数不足や営業マンの質の悪さを嘆いてばかりいず、新たな
　　「営業開発」を考えて、自社の売上アップをはからなければならない。

　　トップ自ら営業戦略をつくり、率先してそれを実施することを提案する。

　　同時に、単に「知らしめる」という営業活動にベテラン営業マンを使わずに、より低コストで
　　できる方法を活用して、「売り」に強い会社にしていかなければならないのです。

　　ポイントは、次の4つ。

　　　（1）企業の営業活動は、ベテラン営業マンだけに頼るな

　　　（2）今、やっている営業活動の中身を分析して「費用対効果」を考える

　　　（3）顧客の困っていることを、箇条書きに－覧表にする

　　　（4）自社、または他社の成功事例を一覧表にする

　２．社長業の半分は外回りだと考える

　　小さな会社の社長は、営業を、営業マンだけに頼っていてはダメである。

　　次のような事例を紹介してみます。

　　営業が順調に進展していた時、信頼していたベテラン営業マンが「退職したい」と申し出てきて、
　　すっかり面食らったのです。

　　彼は営業力があり、トータルの売上げの15％程度を売っていたので、優遇もし、信頼もして
　　きました。

　　しかし彼が退職すると売上げはダウンし、その「穴埋め」をするのにかなりの時間と経費が
　　かかったのです。

　　それほどの痛手を被った原因は、何といってもトップが、彼を信頼しきっていたため、彼の
　　担当先の顧客を全く訪問していなかったことでした。

　　当然、お客との人間関係もできていなかったから、彼がやめたあと初めてトップ自身が訪問して、
　　売上回復のために時間とカネをかけざるをえなかったのです。

　　もっとも、「その営業マンを信頼しきっていたから、トップがその顧客を訪問したことが
　　なかったのだ」という弁解はできる。

　　だが、大きな授業料を払わされたことに違いはない。

　　そんなことになるなら、その営業マンがやめるかやめないかは別にして、彼が勤務している時に、
　　彼とともに営業活動をすべきだったと、悔やまないようにしなくてはいけない。

　　このことからも、小さな会社の社長は外回りをできるだけしなければならない、という事例です。

　　第一考えてみれば、トップが外回りをすることで、少なくとも次の5つのメリットを得ることがで
　　きることに気づいたのです。

　　　（1）担当者の営業活動の評判がきける。

　　　（2）自社に対する苦情や注文がきける。

　　　（3）同業・他社の情報がきける。

　　　（4）商品開発のタネが情報収集できる。

　　　（5）顧客との人間関係ができるため担当者が突然退社しても困らない。

　　中でも、「担当者から突然の退社の申し出があっても困らない」という5番目のメリットの
　　意味は大きい。

　　トップの外回りは、リスク管理の面からも大変重要な活動なのです。

　　「備えあれば憂いなし」です。

　　小さな会社の社長は、時間をつくって、大いに外回りをしよう。

　３．中小企業オーナーとの付き合いを大切に！

　　小さな会社の社長は、死ぬまで現役というケースが多い。

　　このことが重要です。

　　大企業のように2～3年（長くても4～5年）でトップや担当者が交代するようなことはないのです。

　　社長が交代する時は、倒産した時か息子に後継した時、あるいは本人が死亡した時ぐらいのもの。

　　こういう現実があるからこそ、小さな会社の社長は、時間をかけてでも顧客のネットワーク
　　づくりに、全力をつくすべきなのです。

　　短期間で、しかも手っとり早くできるヒット商品開発に力を入れることも重要だが、ずーっと
　　後々まで生き続ける販売のシステムづくりを、時間をかけてでもしたほうが小さな会社にとっては
　　得策であることを、よく理解してもらいたい。

　　そしてもう1つ、小さな会社の社長にとって重要なのは、「良い人間関係をつくる」ことです。

　　小さな会社のトップは、3～4年で人事異動のある大手企業の担当者と深く付き合うより、同規模
　　くらいの、死ぬまで現役を続けられる中小企業のオーナー社長との付き合いを密接にして、良好な
　　人間関係をつくったほうがいい。

　　そのほうが、継続的に商売がうまくいく場合があるのです。

　　「スルメ」のように、かめばかむほどに味が出るのがオーナー社長との商売です。

　　仮に、大手企業の担当者と非常に仲良くなって人間関係ができたとします。

　　しかし、付き合いが深くなればなるほど、担当者が代わった時の落差は大きく、その会社の
　　売上げがダウンするケースも現実にはかなり多いのです。

　　このように小さな会社のトップは、時間をかけて的をしぼった顧客の販売ネットをつくると同時に、
　　中小企業オーナーとの太い人間関係をつくらなければならない。

　　それが、小さな会社の生き残りのコツなのです。

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■セールスパーソン管理に有効なセールスレビュー

　部下に対して、次のような思いをしたことはありませんか？

　　・社会人としての常識がなく、業務の進め方に無駄が多い

　　・きちんとした報告がないので、日々の活動内容がわからない

　　・いつまでたっても営業成果につながらない

　　・面談回数・訪問件数を高めるよう指示しているが、なかなか実行に移せない

　しかし、これらは表面的な現象でしかありません。

　問題を解決するためには、まず問題の所在をはっきりさせる必要があります。

　問題を明確にしないまま、解決方法を当てはめても効果は期待できません。

　そこで、

　問題の本質を探り当て、それにふさわしい解決策を得る有効な方法として、個々の営業担当者の営業を
　レビュー（復習・再検討）することがあげられます。

　この営業担当者へのレビュー、すなわち「セールスレビュー」とは、担当者各人の毎日の営業活動の結果
　を上司と部下が1対1の面談を通して、問題点を抽出し、解決方法を考え、上司が今後の方針を与えるとい
　う指導・教育手法です。

　セールスレビューを取り入れることにより得られる効果をまとめると、

　次のようになります。

　　・営業部門全体における士気の向上

　　・営業担当者各人の営業技術の向上

　　・営業ノウハウ蓄積による営業活動の効率化

　　・部下の上司に対する親近感や信頼度の向上

　セールスレビューは、日々の業務（営業活動）を教材にした非常に実践的な教育・指導方法です。

　部下が体験した営業活動を材料に、上司が問題点を指摘し、どうすればよいのかを部下に考えさせます　
　（もちろん、上司の適切な指導が必要です）。

　その際は、結果そのものより活動過程を見直すことが大切です。

　したがって、重要なのは数字そのものではなく、具体的な改善方法を示唆することです。

　たとえば、

　　・どうやって見込み客を見いだすか、顧客リストはどのように手にいれるか

　　・アポイントメントの電話はどのようにかけるのがよいか

　　・見込み客への効果的なアプローチには、具体的にどのような方法があるか

　　・見込み客に商品に対する関心を起こさせるプレゼンテーションとはどのようなものか

　　・クロージングにこぎつけるための決め手は何か

　といったような内容です。

　このような具体的な事柄を扱うことで、セールスレビューは営業部門全体のセールスノウハウの蓄積にも　
　つながっていきます。

□セールスレビューの方法

　1．レビューの対象

　　セールスレビューは、一般的には直属の上司が部下を、つまり、

　　　・営業部長が営業課長をレビューする

　　　・営業課長が営業主任をレビューする

　　　・営業主任が個々の営業担当者をレビューする

　　などの形をとります。

　　また回数は限られると思いますが、

　　　・社長が個々の営業担当者を直接レビューする

　　ことができれば、社員の動機づけ効果が期待できると同時に、社長自身が現場の生の情報を知ることが
　　できます。

　2．レビューを行うとき必要な資料

　　セールスレビューは日々の活動を題材にしますが、何の資料もなく漫然と部下と向き合っていても
　　建設的な意見は出てきません。

　　そこで、レビューを行うにあたっては次の3種類の資料を用意しましょう。

　　（1）営業活動マニュアル

　　　これは、日々の営業活動から生まれた貴重なノウハウを営業活動のステップごとにまとめて標準化
　　　し、体系化したものです。　

　　　このマニュアルがあれば指導者によって指導内容に差が生じるということもなく、体系的な指導がで
　　　きます。

　　　営業活動マニュアルには次のような営業ステップごとに、何をすべきかを記載します。

　　　　・ターゲットを選定する

　　　　・面会の約束をとる

　　　　・商談をする
　　　　　a．話を切り出す
　　　　　b．デモンストレーションをする
　　　　　c．相手の意見を聞く
　　　　　d．提案書を提示する
　　　　　e．提案に対する意見、感想を聞く

　　　　・クロージングをする

　　　　　＜成約後＞

　　　　　　アフターサービスを通じて顧客との信頼関係を高め、他の客を紹介してもらう

　　（2）営業活動の計画書

　　　レビューするおもな項目は、次の2点ですふ

　　　　・時間の使い方

　　　　・営業活動の各ステップにおける効率的な方法

　　　この2つの観点から営業活動の管理に必要な計画項目を洗い出し、所定の営業活動計画書として
　　　準備しておく必要があります。

　　　これを使用して、各営業担当者の営業活動を計画していくことになります。

　　（3）営業日報

　　　営業活動計画書ができれば、営業担当者はそれを上司に提出しレビューを受けます。

　　　その際、上司は活動計画が妥当か否かをチェックしなければなりません。

　　　チェックするためには、営業担当者の今までの活動状況を記録した営業日報が必要になります。

　　　ただし、はじめから堅苦しく複雑な日報を作成しても、営業担当者の負担が重くなりすぎて続かない
　　　ということになりかねません。

　　　まずは毎日の日報を習債化するためにも、簡単なメモ書きのようなものからはじめてみましょう。

　3．レビューを行う間隔と内容

　　セールスレビューは定期的に行うのが望ましく、

　　月に2回あるいは、週に1回というように回数を決めて行います。

　　内容については、対象者、活動内容、活動結果により、話し合うべき項目が必然的に決まってきます。

　　そのおもなポイントを次にご紹介します。

　　　・目標と実績に関すること
　　　　例）当月目標と実績の差異分析、改善事項の確認、次月目標とその根拠

　　　・目標実現に向けた行動計画に関すること
　　　　例）訪問計画、新規開拓計画

　　　・具体的な行動内容に関すること
　　　　例）提案内容、キャンペーン内容

　　これらは、自社の状況に合わせて設定する必要があります。

　　営業主任にレビューする能力がついていない場合はその上の課長が個々の営業担当者のレビューを
　　行い、課長の管理能力が高い場合は部長による課長へのレビューを3カ月に1回だけとする、など
　　実状に合わせて調整します。

　4．セールスレビューの具体例

　　セールスレビューの実行方法のひとつとして、レビュー計画とその内容をご紹介します。

　　（1）今後３カ月の活動計画

　　　営業政策全体について、売上アップのための取り乱みがなされているか、計画書を提出させて
　　　その妥当性をチェックします。

　　　　例）キャンペーンの設計、説明会の実施、イベントの開催、新商品の投入など

　　（2）今後1カ月の活動計画

　　　重点的な活動を要するターゲットが絞り込めているかなど、今後1カ月問の活動が明確にイメージ
　　　できているかをチェックし、できていなければ指導します。

　　（3）今後1周間の活動計画

　　　営業担当者にこれからの１週間のタイムテーブルを提出させ、各訪問先にどのようなツールを
　　　用いて、どのようなトークでセールスを行うのかチェックします。

　　　同時に、無駄な訪問がないか、社内での無駄な作業がないかということもチェックします。

□マニュアル作成とそのブラッシュアップ

　成功する営業方法は、その会社にとって財産になります。

　次回以降の営業活動にも有効な方法となり得ることから、マニュアル化しノウハウとして蓄積したい
　ものです。

　1．マニュアル作成のすすめ

　　受注に至った場合はもちろんですが、「それまでどこを訪問しても経理課長との面談しかできなかった
　　のが、社長との面談にまで進むことができた」というような営業活動のステップアップの場合もひとつ
　　の成功例とすることができます。

　　レビューをしていくなかで、これらの成功した事例といったものがあれば、本人にレポートとして
　　まとめさせてはいかがでしょうか。

　　レポートといっても、「ある訪問先で××の話（提案）をした結果、〇〇することができた」といった
　　簡単なものでも構いません。

　　また、ベテラン営業マンのなかには、自分が「当たり前」と思ってやっていることが、実は貴重なノウ　
　　ハウであることが多々あります。

　　ベテラン営業マンに対しては自身の営業活動の詳細について振り返ってもらい、ノウハウを抽出して
　　もらうことが大切です。

　　これらのノウハウがある程度集まった時点で施策別・ステップ別に分類し、オリジナルの営業マニュア
　　ルを作成します。

　　作成したマニュアルは「社外秘」としたうえで、すべての営業マンが閲覧可能な状態にしておきます。

　　こうしたマニュアルがあれば、

　　ほかの営業担当者が営業方法を考える際に参考にすることができます。

　　いつも同じ方注が成功するとは限りませんが、

　　成功例をもとに個々のケースに合わせて応用することが可能です。

　　また、新入社員向けの教育のなかで実践的なケーススタディーとして利用することも考えられます。

　　なお、営業担当者のなかには、レポートを書くことを面倒に感じる人もいるかと思います。

　　そのようなときは、

　　　・レポート作成のキャンペーンを行う

　　　・枚数や件数を業績査定の際の項目に組み入れる

　　などによって動機づけを行う方法も考えられます。

　2．マニュアルのブラッシュアップ

　　マニュアルができ上がっても、それがすべてではありません。

　　マニュアルといってもそれはあくまでも過去の成功事例であり、現在の営業先に合わせて営業方法を
　　アレンジする必要があります。

　　また、前項で、経理課長との面談から社長との面談に進めたという場合も成功例であると述べました
　　が、いつまでもそのレベルで満足しているわけにはいきません。

　　次には受注を取る方法を考えなければなりませんし、受注が取れればよりよい条件で契約を結ぶことが
　　また次の目的となります。

　　つまり、営業活動の「成果」のレベルアップが求められ、それに伴ってより高度な方法を考えていく
　　必要が生じるのです。

　　また、時の流れとともに企業を取り巻く環境も変わり、ものの売り方も変わっていきます。

　　たとえば好況時と不況時、IT環境の進化を考えても、営業の方法は変わってきます。

　　したがって、

　　　あるときには有効であった方法が何年か後にはまったく通用しなくなる
　　　という可能性があり、マニュアルを絶対視するのは危険なこととなります。

　　そこで、マニュアルを参考としながらも、つねによりよい営業方法を考えていかなければなりません。

　　新たな営業方法はもちろん、既存の方法を発展させた場合も、その都度マニュアルに組み入れるように
　　して、営業マニュアルのブラッシュアップをつねに心掛けたいものです。

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