不祥事の発生とトップの姿勢

         

不祥事の発生とトップの姿勢


   近年、社会的責任を全うしなかったことに起因する企業イメージの低下や、企業を
   舞台とした不正の発覚などが大きく取り上げられるようになりました。

   不祥事は経営陣から末端の社員に至るまで、枚挙にいとまがありません。

   規制制度が増えるということは、それだけ企業の不祥事が多発しているということで、
   様々な規制を設けても、いたちごっことなっています。

   不祥事は大企業を筆頭に中小企業においても同様です。

   内容においても巧妙になり、複雑多様化してきています。

   責任においても大企業であれば、首のすげ替えで済みますが、中小企業ではそう
   はいきません。

   中小企業にとって、不祥事は廃業という最悪の事態を招きかねません。

   規模の大小にかかわらず、「対岸の火事」ではないことを認識しておきましょう。


   「企業は人なり リスクも人なり」といわれるように、企業が抱える問題の80%が人に
   関わるものです。

   制度として、コンプライアンス(法令遵守)、CSR(企業の社会的責任)、コーポレー
   ト・ガバナンス(企業統治)といった企業の守るべきルールはあるが、不祥事は後を
   絶ちません。

   企業の不祥事は社会的信用を著しく毀損し、最悪の場合はそれによって廃業に追い
   込まれることもあります。

  ●不祥事はなぜ起こるのか

   これほど経営に大きな悪影響を及ぼすことがわかっているにもかかわらず、不祥事は
   なぜ次々に起こるのでしょうか?

   不祥事を起こしてしまった企業の社長でも最初は悪気などまったくなかった人がほと
   んどでしょう。

   しかし、経営が厳しくなってきたときなどに「悪いことだとは思うけれども、これぐらい
   なら許されるだろう」と一線を越えてしまうと、後は「これぐらいなら」の範囲がどんど
   ん大きくなって、最終的にはとんでもない不祥事につながってしまいます。

   また、社長の知らない、報告がないなどで不祥事が発生したケースでは次のような
   原因が指摘されます。

    ・経営理念が全く浸透していない

    ・短期的な偏った「儲け」の雰囲気が社内に充満している

    ・役員幹部が絶対的な権力をもち、従業員の進言などい切開かない

    ・重大事項が上層部のみで秘密裏に決められ、従業員には知らされていない

    ・日常的な「報・連・相」などのコミュニケーションが非常に悪い

    ・社内の「見える化」対策がまったくできていない

  ●不祥事防止の基本

   不祥事発生の責任のすべては社長にあります。

   社長が社内の環境整備を怠った結果であり、不祥事を起こした人の責任もありますが、
   不祥事が起こりやすい環境であると肝に銘じる
   べきです。

   まずは社長が確固たる姿勢を示すことです。

   不祥事を防止するためには管理体制の構築
   が不可欠ですが、いくら厳格な管理体制をつ
   くったところで、それをきちんと運用しようとい
   う意識が低ければ事態は改善しません。

   むしろその管理体制を逆手にとって巧妙な手
   口で不正が行われることも考えられます。

   自分の会社の状況を振り返ってみて、少しでも
   このような兆候がみられたら、早急に改善して
   不祥事のもとを排除していくことが大切です。

   不祥事を防ぐためにはまず社長自らが「我が
   社はどんな小さな不祥事も起こさない」という
   強い姿勢を示し、そのためにはどのような心構えで働くべきかを繰り返し全従業員に
   説いていくことが非常に重要です。

   また、会社業務だけではなく、従業員のプライベートな生活態度についても指導していく
   ことが求められます。

   社長が姿勢を示した後は、それを実現していくための管理体制づくりが必要になり
   ます。

   その際にもっとも簡単な方法は、現状の管理システムを見直すことです。

   どのような会社でもすでに通常の業務報告や経理、人事などの仕組みがあるはず
   です。

   その仕組み(管理システム)をたんに業務処理のみに使うのではなく、不祥事防止
   にも役立つように充実させるのです。

   たとえば、部門ごとにその業務特性を踏まえた「不祥事につながる可能性があるリス
   ト」を作成します。

   製造部門では、特別な理由もなく原価が大きく変動することは少ないはずです。

   したがって一定のプレ幅を超えた原価変動については、その理由を部門長にきちんと
   報告することを義務づけるといったことが考えられます。

   このように各部門で起こっている「見えにくい部分」をできるだけ「見える化」するため
   の仕組みづくりが重要なのです。

  ●隠蔽

   隠蔽は完全な逆効果となります。

   不幸にも不祥事を起こしてしまった場合、それを隠蔽しようとすればするほど会社の
   受けるダメージは大きくなります。

   問題そのものに加えて隠蔽姿勢に対しても、社会の厳しい目が向けられます。

   不祥事が起きたら事態の収拾を急ぐことはもちろんですが、実際に何が起こったか、
   誰がどのような被害を受けたのか、不祥事が起こった原因は何かなどについてわかっ
   ている範囲の情報を迅速に公開します。

   情報公開は直接の被害者だけでなく、必要に応じて主要取引先や銀行さらにはマス
   コミなどに対しても行います。

  ●対応マニュアル(管理システム)の作成と見直し

   多くの会社ではすでに通常の業務報告や経理、人事などの仕組みがあるはずです。

   未整備の会社であればクレーム対応(マニュアル)危機管理(マニュアル)等を参
   考に作成を試みてください。

   その場合、仕組みをたんに業務処理のみに使うのではなく、不祥事防止にも役立つ
   ように充実させるのです。

   管理システムを見直す場合、部門ごとにその業務特性を踏まえた「不祥事につながる
   可能性があるリスト」を作成します。

   各部門で起こっている「見えにくい部分」をできるだけ「見える化」するための仕組み
   づくりが重要です。

   不祥事発生直後の対応によりダメージがどこまで拡大するかを大きく左右します。

   不祥事発生という緊急時に、事態の収拾と適切な情報公開を同時に進めるのは困難
   を要します。

   そのため日頃から起こり得る不祥事を想定して、発生時にどのような対応を取るかを
   示したマニュアルを作成しておくことが大切になります。

   マニュアルには社長に正しい情報が即座に上がってくる仕組み、「危機管理委員会」
   などの解決チーム、経営幹部の役割分担、弁護士など相談できる専門家のリストなど
   を盛り込んでおきましょう。

  ●再発防止

   事態が収拾してきたら、不祥事が起こった原因を掘り下げます。

   たとえば、経理担当者に不正が発覚した場合、担当者個人だけではなく、管理体制
   や組織風土にも問題があることが考えられます。

   真の原因を特定し、確実な再発防止策を講じることが大切です。

   また、その取り組み状況を社内外に十分に説明することも必要です。

   企業として社会的な使命を全うしていくための経営(「CSR経営」)が求められます。 

   その場限りの解決にしないためにも、不祥事を発生させた人への追求よりも、発生の
   原因を究明し、再発防止の対策を講じていくことが重要です。
    
  □不祥事における(信賞)必罰

   組織の体質が最もよく表れるのは、負け戦や不祥事が起きた時である。

   個々の人間も苦境に陥った時にこそ、その人の真価が問われます。

   順調な時・平穏な時は、皆「いい人」でいられるのです。

   では、逆境の時に表れる「本質」とは、どのようにして培われるものでしょうか。

   結局は、その人の体験や受けた教育、躾を通して培われた「人生観」に帰する。

   したがって、強い会社を作るためには「会社は、社員一人ひとりの『人生観』にまで
   関わっていかなければならない」という理屈になります。

   集団を率いていくためには「信賞必罰」が不可欠でしょう。

   特に、してはならないことをした場合、「必罰」が絶対に必要である。

   「必罰」がないから、平気でルールを破るのである。

   ケジメのない会社は、これが甘いのです。

   甘さは結局、本人も会社も駄目にしてしまう。

   では、これだけで「強い会社が作れるか」となるとそうではありません。

   やはり「思想集団」の一面がないと、真に強い組織にはなり得ない。

   特に営業、小口のリフォームやメンテナンス業務などは一人で仕事をする機会が多く
   なります。

   その場合、仕事の品質については各人のモラルに期待するしかない。

   そのモラルを維持するためには、社員教育を通し「会社の思想」を共有し共振する
   レベルにまで深める必要があります。

   したがって、このような社員がそろっている会社は強い。

   せめて幹部だけでもこのような人材がそろっていれば、会社は大きく変わってくる。

   経営者をして、「よくやってくれた」と言わしめるような幹部・社員は、「会社の思想
   (企業文化)」を社員に教育している会社にしか育ちません。

   やはり、「経営は思想(企業文化)なり」が基本です。

   会社の成長過程においては、特に社員教育の重要性を再認識することです。

   決して社員は時間の経過とともに勝手に育つわけではないのです。


   「一つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、その背後には300の異常が
   存在する」といわれるハインリッヒ(ヒヤリハット)の法則を基本とした取り組みが必要
   です。

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不祥事防止と企業の社会的責任

              

不祥事防止と企業の社会的責任

  ■不祥事発生の原因

   企業の不祥事は後を絶ちません。

   不祥事は自社の社会的信用を著しく毀損し、最悪の場合はそれによって廃業に
   追い込まれることもあります。

   1.「知らなかった」ではすまされない 

     不祥事が発覚した企業の多くは、経営陣の関与を否定し、「現場が突っ走って
     しまった」などと釈明します。

     その真偽のほどはわからないが、仮にそれが本当だとしても当然ながら経営
     陣は管理責任を問われることになります。

     たとえ社長自身は日頃から「正しい経営」を心掛けていたとしても、それを従業
     員に徹底できなかったことへの責任を免れることはできません。

     もちろん社長自身が不正を指示していた場合は、もはや釈明の余地はありま
     せん。

     社長は不正によって消費者に損害を与えただけではなく、社長という権限を
     使って善良な従業員を組織ぐるみの犯罪に加担させたことになります。

     社長が社内外から糾弾されることは間違いないでしょう。

   2.こんな不祥事もある

     不祥事のなかには、消費者に直接は影響を与えない内部的なものもあります。

     たとえば、経理担当者が取引先と共謀していわゆる「カラ発注」によって経費を
     流用する、飲食業や小売業で店長やアルバイトが売上をごまかすなどがこれ
     にあたります。

     実際の被害の大きさもさることながら、このようなことが外部に漏れると会社の
     信頼感が大きく損なわれることになります。

     ここまで悪質ではなくとも、本来なら経費として認められない費用を会社に請
     求する、交通費を水増し請求する、会社の備品を持ち帰って私的に流用する
     といった「小さな不正」については見落としてしまいがちです。

     そして、これらの不正が半ば「当たり前」のような意識で行われるようになると、
     いずれは大きな不祥事を引き起こす可能性が高まっていくのです。

     これらの不正のほとんどは、ちょっとした工夫で防止することができるはずです。

     実態調査を行い、もし不正が発見されたら、不正を行った社員を罰するだけで
     はなく、今後そのようなことが再発しない管理体制の整備が求められます。

     また、金銭面の不祥事だけでなく、セクハラやパワハラ(上司がその権力を利
     用して通常許される範疇を越える指示などで部下の人格を傷つけること)など
     の人間関係に関するトラブルも大きな不祥事に発展することがあります。

     被害者を出さない、つまりセクハラやパワハラを防止することが第一ですが、
     万一そのような疑いがあるトラブルが発生した場合には「社内倫理委員会」を
     発足するなどして、中立な目で解決の道を探ることなどが必要になってくるで
     しょう。

     さらに、従業員がプライベートな時間に飲酒運転や傷害事件などの問題を起
     こす可能性もあります。

     これらの不祥事は会社とは直接関係ありませんが、報道やインターネット上な
     どで社名が明らかになることも多く、会社全体のイメージダウンは避けられな
     いでしょう。

  □不祥事防止の基本は経営者の姿勢

   1.社長への早期報告が不祥事を防ぐ

     また、現状の管理システムの延長だけでなく、たとえば、「社長ホットライン」の
     ような、すべての従業員の声を聞く仕組みを新たにつくることも有効です。

     現場の従業員が「うちの部門長の行動はおかしいな」と感じることがあっても、
     それを部門長に問いただしたり、ましてや社長に直訴することは大変勇気が必 
     要です。

     そこで社長が日頃から「疑問を感じたら何でも相談してほしい」という姿勢を示
     し、従業員の心のハードルを下げるようにします。

     その際には「社長への直訴は密告ではなく会社をよくするため」、「直訴した内
     容が勘違いであってもとがめることは一切なし」といつたことをアピールしてお
     くことも欠かせません。

   2.索制機能が不祥事を防ぐ

     さらに社長自身も牽制を受ける、つまり社長の判断に対し、周囲が「それはお
     かしい」といえる雰囲気づくりを行っておくことも大切です。

     社長が「この施策は我が社のために絶対必要」と感じていても、別の角度から
     みると、その施策は「消費者軽視につながる」ということはあり得ない話ではあ
     りません。

     事実、社長が主導して不正を行っていた企業では、会社のために良かれと思
     うあまりに消費者の顔が見えなくなっていたというケースが少なくありません。

     上場企業などの大手企業では、株主総会や役員会といった牽制機能が働き
     やすいといえますが、オーナー色の強い中小企業の場合は、実質的には「社
     長の判断がすべて」という状況に陥りやすいものです。

     いかに優れた社長であってもつねに正解を導き出せるとは限りません。

     特に経営の重要事項を決定するときには経営幹部や専門家の意見にも耳を
     傾けることが必要でしょう。

  CSRという考え方

   1.企業の社会的使命を果たす

     前項まで不祥事の防止および発生後の対応について説明してきましたが、不
     祥事を起こさないということはあくまで企業としての最低ラインであって、本来
     であればもう−歩進んで企業としての社会的な使命を全うしていきたいものです。

     ここからはそのための代表的な考え方である、「CSR」を中心に説明していきます。

     CSRとは「Corporate Social Responsibility」の略で通常は「企業の社会 
     的責任」と訳されます。

     社会的責任の意味するところは、

      企業は、自社の利益を追求するだけではなく、社会の一員としての
      ルールを守り、さらには環境対策や地域振興など広く社会に貢献して
      いく姿勢が求められる

     ということです。

     そして、このような社会的責任を積極的に果たしていこうという「CSR経営」を
     継続することで、企業としての本質的な強さやイメージが向上し、結果として企
     業存続の基盤が強化されると考えられています。

   2.どんな会社でもCSR経営はできる

     CSR経営という言葉からは何やら大変そうな印象を受けますが、ある中小企
     業(従業員10名程度)では会社の前の道路の掃除によってCSR経営を実践し
     ています。

     飲食店などでは毎日の店外掃除のときに自店の前だけでなく、「向こう三軒両
     隣」まで掃除をするということをよく耳にしますが、先にあげた企業はIT系の開
     発の仕事がメインであり、通りがかり人をターゲットにした商売ではありません。

     しかし、社長は「うちはまだ小さくて金銭的な社会貢献はできないから、せめて
     道路掃除で社会に貢献したい」と考え、週1回それを自ら実践し続けたそうです。

     やがて社長が強制したわけでもないのに、従業員が自主的に掃除を手伝うよ
     うになり、今では掃除が毎日になり、その範囲も広くなっているとのことです。

     この活動を通じて実際の社会貢献を果たしているだけではなく、従業員の「奉
     仕の心」が高まり、結果として顧客第一主義が徹底してきたと、社長は語って
     います。

     この事例のようにどのような企業でも明日からCSR経営を行うことが可能です。

     まずはその意志と行動を社長自らが示すことが重要なのです。

  □企業行動規範の実践

   東京商工会議所では会員企業に対して、企業行動のあり方を示す「企業行動規範」を
   公開しており、この規範を自社の業務内容に当てはめてアレンジし、独自の行動
   規範を作成して実践することを勧めています。

   これは不祥事の防止につながるだけでなく、さらに進んだCSR経営の推進にも役
   立つものです。

   以下にその抜粋を紹介しますので、自社の行動規範作成の参考としてご活用くだ
   さい。

   1)法令の遵守

    法令を遵守し、立法の趣旨に沿って公明正大な企業活動を行い、社会の信頼
    に応える。

   2)社会とのコミュニケーションの促進

    社会の声に積極的に耳を傾け、必要な企業情報を幅広く適時、適切に開示し、
    「開かれた企業」として社会とのコミュニケーションの促進を図る。

   3)地域との共存

    地域の健全な発展と快適で安全・安心な生活に資する活動に積極的に参加・協
    力し、地域との共存をめざす。

   4)環境保全への寄与

    環境に配慮した企業活動を行い、環境と経済が調和した持続可能な社会の構
    築に寄与する。

   5)顧客の信頼の獲得

    顧客のニーズにかなう商品・サービスとそれらに関する正しい情報を提供すると
    ともに、顧客情報等を適切に保護・管理し、顧客の信頼を獲得する。

   6)取引先との信頼関係の確立

    公正なルールに則った取引関係を築き、円滑な意思疎通により取引先との信頼
    関係を確立し、相互の発展を図る。

   7)従業員の自己実現への環境づくり

    従業員の人格・多様性を尊重し、公平な処遇を実現するとともに、それぞれの
    能力・活力を発拝できるような職場環境をつくる。

   8)出資者・資金提供者の理解と支持

    公正かつ透明性の高い企業経営により、出資者や事業資金の提供者の理解と
    支持を得る。

   9)政治・行政との健全な関係

    政治・行政とは健全かつ透明な関係を維持し、不当な癒着や公正さを欠く活動
    を行わない。

  10)反社会的勢力ヘの対処

    社会秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力、団体に対しては、毅然とした態
    度で対処し、あらゆる関係をもたない。

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ブラック企業

          

ブラック企業(82%の企業が法令違反) 

  
  ■ブラック企業 

   厚生労働省のブラック企業への集中調査の結果、82%の企業が法令違反でした。

   2014年9月、ブラック企業への集中調査が行われ、先般、この集中調査の結果が
   発表されました。

   それによると、調査実施事業場5,111事業場のうち82%にあたる4,189事業場に
   おいて何らかの労働基準関係法令違反が認められました。

  □違反状況

   調査に対し、その82%にあたる事業場で何らかの労働基準関係法令違反が認めら
   れています。

   最も多かった違反事項については労働時間で、43.8%の事業場で法令違反が認め
   られています。

  □健康障害防止に係る指導状況

   調査事業場のうち、1.120事業場に対して過重労働による健康障害防止措置を講じ
   るように指導がなされています。

  □違反事例

   調査により是正勧告等が行われた事例については、以下の通りです。

   なお、Dの事例については、その悪質性から、送検に向けて対応が行われています。

    @長時間労働等により精神障害を発症したとする労災請求があった事業場で、
     その後も、月80時間を超える時間外労働が認められた。

    A社員の7割に及ぶ係長職以上の者を管理監督者として取り扱い、割増賃金を
     支払っていなかった。

    B営業成績等により、基本給を減額していた。

    C労働時間が適正に把握できておらず、また、算入すべき手当を算入せずに割
     増賃金の単価を低く設定していた。

    D賃金が、約1年にわたる長期間支払われていなかったことについて指導した
     が、是正されない。

  □ブラック企業と言われないために

   今回の調査については、次年度も引き続き行われる予定です。

   ブラック企業と言われないためには、以下の3つの取り組みが重要となるので、早急な
   取り組みを進めていきましょう。

    1.長時間労働の抑制と過重労働による健康障害防止対策の徹底

      (1)時間外労働、休日労働時間の削減

      (2)年次有給休暇の取得促進

         ・計画的付与制度の活用等により、年次有給休暇の取得促進を図る。

      (3)労働者の健康管理に係る措置の徹底

         ・健康管理体制を整備して、健康診断を実施する。

         ・長時間労働を行った労働者に対しては、医師による面接指導等を実 
          施する。

    2.不払残業の解消

      (1)労働時間の適正な把握

      (2)職場風土の改革

         ・経営トップによる決意表明や社内巡視等による実態の把握。

      (3)適正に労働時間管理を行うシステムの整備

      (4)労働時間を適正に把握するための責任体制の明確化、チェック体制の
        整備

         ・労働時間を適正に把握するための責任者を明確にするとともに、複数
         の者を労働時間の管理責任者とし、ダブルチェックを行う。

    3.職場のパワーハラスメントの予防と解決

      (1)「職場のパワハラをなくす」ということをトップのメッセージとして明確に示
        す。

      (2)従業員アンケートを実施する等により、実態把握を行う。

      (3)パワハラに関する研修や教育を実施する。

      (4)相談や苦情処理の窓口を設置したり、対応責任者を決める等、職場の
        パワハラの相談や解決の場を設置する。

      (5)行為者に対する再発防止研修を行う等、再発防止への取り組みを行う。

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