■自社の営業力を向上させる

　　　自社の業績アップのためには、「営業力を向上させ、商品販売を促進することが
　　　第一である」と誰もが考えることでしょう。

　　　しかし、一口に営業力向上といっても、それを実現するために単に「営業担当者
　　　に研修を行い、営業担当者の能力を向上させればよい」というものではありません。

　　　自社の営業力を向上させるには

　　　　・直接的に営業担当者の能力を高める

　　　のはもちろん、それ以外にも、

　　　　・市場状況の把握とそれに対応した営業の展開

　　　　・商品を分析し、商品力の向上を図る

　　　というマーケテイング戦略が必要となるのです。

　　□自社の営業力を分析する

　　　自社の営業力を向上させようと考えた場合、

　　　まずは現在の自社の営業力を分析し、改善点を明確にする必要があります。

　　　そこで営業力を、「市場対応力」「商品力」「営業部門力」といった3点から分析して
　　　みます。

　　　1．市場対応力

　　　　　市場対応力とは文字どおり、自社の商品がどのような市場で強い（弱い）かを
　　　　　把握し、今後どのような市場を開拓していくべきかを見いだすために必要とな
　　　　　ります。

　　　　　簡単にいえば、自社の商品が市場でどのような位置を占めているかということ　
　　　　　であり、それを把握するには、次のような表の作成が効果的です。

　　　　　【使用上の留意点（フォーマット1）

　　　　　　・既存商品・既存市場の欄では、最近3カ年間の商品売上の増減傾向を
　　　　　　　整理し、現状でよいかどうかを分析します。

　　　　　　・既存商品・新規市場の欄では、競合相手の状況などを整理し、市場に
　　　　　　　浸透させるためのマーケテイング手法を検討します。

　　　　　　・未納商品とは商品化できているものの、その市場（顧客）には投入して
　　　　　　　いないものです。
　　　　　　　この未納商品のそれぞれの市場における投入の可能性を検討・分析
　　　　　　　します。

　　　　　　・新商品・既存市場の欄では、投入した新商品が市場に定着しているか
　　　　　　　どうかを分析します。

　　　　　　・新商品・新規市場の欄では、新商品を用いて、今後展開すべき新規
　　　　　　　市場があるかを検討します。

　　　　　【使用上の留意点（フォーマット2）

　　　　　　・現在の自社の市場対応についての確認をすることが営業力を向上
　　　　　　　させる第一歩となります。

　　　　　　・自社の強みと弱みを、マーケテイング要素別に3年前と比較することで、
　　　　　　　市場における自社の展開状況を整理します。
　　　　　　　（自社の強みが思い浮かばない場合には、弱みを先に整理する方法が
　　　　　　　あります）

　　　　　　・自社の得意要素と受注力強化要素は、自社の強みをいかし、弱みを
　　　　　　　克服するための実践方法を整理するためのものです。

　　　2．商品力

　　　　　自社の市場について研究すると同時に、商品についても検討を加える必要が
　　　　　あります。

　　　　　　すべての商品には、ライフサイクルがあるので、
　　　　　　自社商品のライフサイクルを正しく把握し、
　　　　　　個々の商品に合わせた戦略を展開していくことが大切です。

　　　　　また、

　　　　　ライフサイクルが偏ると会社の業績に大きな影響を与える可能性があるので、

　　　　　　・全売上高の20％を超える、商品の柱を3本以上もつようにする

　　　　　　・それぞれの商品のライフサイクルの山と谷とが補い合うようにする

　　　　　ことに留意しましょう。

　　　　　一般的なライフサイクルに合わせた戦略上の注意点は次のとおりです。

　　　　　　・「導入期」には、商品のもっている機能・特性を消費者に認識してもらう。

　　　　　　・「成長期」には、強力な競争相手が出現するので、それに対抗できる
　　　　　　　ブランドカの強化と販売網を整備する。

　　　　　　・「成熟期」には、価格競争が激しくなるので、商品改良やコスト削減、
　　　　　　　販売網の整理を主眼に販売政策の立案を行う。同時に、商品に新たな
　　　　　　　機能を付加したりデザインを高級化したりして商品の延命策を取る。

　　　　　　・「衰退期」は、需要量が低下してきて弱い競争相手は淘汰され、競争が
　　　　　　　比較的少なくなっている時期であるので、適正価格に引き戻し、既存
　　　　　　　顧客の維持に努める。

　　　3．営業部門力

　　　　　営業力向上に直接つながる営業部門においては、

　　　　　　・営業担当者の能力

　　　　　　・営業担当者の管理体制

　　　　　の2つの面から分析を行います。
　
　　　　　営業担当者の能力とは、各自の営業知識や営業スキル・ノウハウのことを指
　　　　　します。

　　　　　営業担当者各人の能力を分析するには、チェックシートを用いて行うと効果的です。

　　　営業担当者の管理体制面では、「上司が営業担当者の活動を十分に把握し、必
　　　要な指導を行えるような体制が整っているか」を分析します。

　　　日報や週報などの報告をもとに、上司が営業担当者の活動を分析し、さらに効率
　　　的な営業活動を行えるように指導することで、実質的な営業力を高めることがで
　　　きるからです。

　　□営業力向上のための計画策定

　　　自社の営業力の分析結果をもとに、今後の目標と方向性を定め、それに沿って
　　　具体的な計画を策定します。

　　　1．目標設定

　　　　　計画全体の目標と、「市場対応力」、「商品力」など、それぞれの項目別の目標
　　　　　を設定します。

　　　　　目標は抽象的なものではなく、期限や数値目標などを含めた具休的なものに
　　　　　します。

　　　2．方向性決定

　　　　　目標達成のための、計画の方向性を定めます。

　　　　　前項で分析した結果をもとに、

　　　　　　・自社の弱点を補強する

　　　　　　・自社の優位性をさらに増強する

　　　　　という2つの方向性を考えます。

　　　　　「弱点は目につくが優位性が見つからない」という場合には、次のような方法を
　　　　　考えます。

　　　　　　・経営コンサルタントなど、第三者の冷静な意見を聞く

　　　　　　・競合他社との競争で自社が優位にたっている部分に注目する

　　　3．計画策定

　　　　　計画の方向性が定まったら、その実現のための戦略を練ります。

　　　　　具体的には、マーケテイング、販促計画、商品リニューアル、研修実施、新規　
　　　　　ツール作成、広報、セールストークの開発、勉強会の実施、報告ツールの作
　　　　　成などの内容とタイムスケジュールを検討・決定します。

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　　■営業部門の役割

　　　営業の業務は、自社の商品やサービスを販売することです。

　　　そのために営業担当者は顧客と良好な人間関係を構築し、プレゼンテーションを行い、
　　　また取引条件や価格などについて交渉を行います。

　　　このように営業担当者が行う業務は多岐にわたります
 

　　　しかし今では、営業部門に課せられた役割は大きく変わった。

　　　従来は自社の取扱商品やサービスを、とにかく多くの顧客に提案し、売上高の最
　　　大化を図るのが営業の仕事でした。

　　　しかし現在では、自社と市場の接点に立つ部門として、ビジネスモデルを革新す
　　　る旗振り役としての機能を期待されている。

　　　戦略の見直しに必要な情報を、正しく吸い上げ、社内に浸透させる機能も併せ持
　　　つ必要が生まれたのです。

　　　こうした変革期に際して、求められる役割の変化を受け入れられず、もがき苦しむ
　　　営業部門が少なくない。

　　　戦略そのものが誤っているのに、営業としての戦術・戦闘レベルにすべての責任
　　　が押し付けられるケースや、戦略の方向は間違っていないが、戦術・戦闘レベル
　　　の未熟さゆえの結果を、戦略の誤りと判断してしまうケースなどさまざまです。

　　　戦略のミスは、戦術ではカバーできない。

　　　しかし、戦略が正しいか否かは戦術・戦闘の結果でしか判断できないのも事実な
　　　のです。

　　　まずは、戦略・戦術・戦闘レベルの内容について紹介する。

　　　　１．ビジネスモデル革新のために営業が果たすべき役割（戦略）

　　　　　　ビジネスモデルという言葉は、１９９８年にアメリカで「ビジネスモデル特許」が
　　　　　　生まれたことから急速に普及しました。

　　　　　　その定義や解釈はさまざまですが、「誰に（Ｗｈｏ）、何を（Ｗｈａｔ）、どの
　　　　　　ように（Ｈｏｗ）提供するか」です。

　　　　　　例えば、喫煙者だけを対象にした喫茶店のように、「Ｗｈｏ」が異なるだけで
　　　　　　斬新なモデルになるケースもあれば、商品の売り込みではなく購買を代行
　　　　　　するというスタンスに立ち、「Ｗｈａｔ」を１８０度変えてしまうケース。

　　　　　　また、インターネットを活用することで「Ｈｏｗ」が劇的に変化したケースなどが
　　　　　　考えられる。

　　　　　　世の中で賞賛されているビジネスモデルは、創業者のたぐいまれな先見の
　　　　　　明によってスタートしたケースが多い。

　　　　　　では、既存事業を持つ企業は、いつ、どんなタイミングでビジネスモデルを変
　　　　　　更する必要性を感じ、実際にシフトしていくのか。

　　　　　　営業部門は、ここに深く関わるべきです。

　　　　　　ところが、実際には営業部門の意見は聞き入れられにくい。

　　　　　　例えば商品の改善案を出した場合、「売れない言い訳」としかとらえられない
　　　　　　からです。

　　　　２．戦略変更時に営業部門が抱える三つのジレンマ（戦術）
　　　　　　企業が戦略を大きくシフトするとき、その先頭に立つべき営業部門が足を
　　　　　　引っ張ってしまうジレンマがしばしば起こる。

　　　　　　ビジネスモデルをシフトする際、営業部門は三つのジレンマを抱えるためだ。

　　　　　　（１）評価のジレンマ
　　　　　　　　利益重視にシフトしたのに、営業の評価は旧態依然とした売上至上主義
　　　　　　　　というケースなど。

　　　　　　（２）組織のジレンマ
　　　　　　　　新モデルでは営業部門とサービス部門が連携して動かなければならない
　　　　　　　　のに、縦割りの組織が邪魔をするケースなど。

　　　　　　（３）習慣のジレンマ
　　　　　　　　例えば、戦略の転換によって重点が変わるなど。

　　　　　　　　これまでライバルと比較で、顧客に対してランニングコストの安さをアピー
　　　　　　　　ルし続けた営業が、ある時を境にイニシャルコストこそ大事だとは言えな
　　　　　　　　いものである。

　　　　３．成果につながるシンプル思考（戦闘）
　　　　　　すでに述べた通り、戦略の可否を正しく判断できるかどうかは、現場第一線
　　　　　　の営業力にかかっている。

　　　　　　今はモノが売れない時代であり、買い手が売り手よりも多くの情報を持って
　　　　　　いる時代です。

　　　　　　環境が変われば、やり方も変わる。

　　　　　　ただ忙しくなるばかりで、一向に成果が上がらないことに疑問を持ちながら
　　　　　　も、打開策が分からず営業の尻を叩くだけの経営者も多い。

　　　　　　成果を上げるために、営業が疲弊するのではなく、成果につながるからイキ
　　　　　　イキと営業活動ができるシンプルな考え方が必要である。

　　□戦略は魔法ではない

　　　１．営業は現場
　　　　　「戦略立案は魔法のような技術であり、正しい戦略さえ構築できれば楽に儲か
　　　　　る」と誤解している人も多い。

　　　　　戦略の可否は戦術・戦闘の結果をもってしか判断できない。

　　　　　しかし、戦略の可否を判断できるだけの営業力を持たないまま、「戦略が、どう
　　　　　だこうだ」と議論を繰り返している会社が後を絶たない。

　　　２．受注までのストーリー
　　　　　戦略の可否を判断できる営業力とは何か。

　　　　　結論から言えば「誰に」「何を」売るかの戦略に従って、「どのように」売上げに
　　　　　結び付けるかというストーリーを構築する力。

　　　　　どんな商品やサービスであっても、どのターゲットに売る場合でも、営業の本
　　　　　質は同じである。

　　　　　いかに高度で複雑な営業プロセスであっても、一つひとつの仕事を分解してい
　　　　　けば、単純作業の繰り返しである。

　　　　　単純作業の積み重ねで「受注」というゴールにたどりつくのです。

　　　　　ストーリーを持たない営業担当者は、偶然会った他人から、いきなり契約して
　　　　　もらえることを期待しているのだ。

　　　　　顧客に契約してもらうにはステップが必要である。

　　　　　　◎「受注への階段」へのストーリー
　　　　　　　 まず、「興味・関心」→「見積依頼」→「受注」という顧客のアクションがあ
　　　　　　　 り、次のアクションを起こしてもらうために、「電話案内」「訪問」「プレゼン
　　　　　　　 テーション」などの営業活動が順に積み上げられて、階段となっているの
　　　　　　　 です。

　　　３．営業活動のボトルネック改善
　　　　　では、ターゲットから契約をもらうまでのストーリーを持っているだろうか？

　　　　　もし、持っていれば、「どのステップが弱いか」を把握しているだろうか？

　　　　　図の網を掛けたステップ（興味・関心、見積依頼、契約）は顧客の意思であり、
　　　　　営業担当者にはどうすることもできない。

　　　　　営業担当者の役割は、顧客が無理なく次のステップに進むことを助けることで
　　　　　ある。

　　　　　営業担当者間や昨年との比較によって、どのステップが弱いのかを分析する
　　　　　ことにより、現在の営業における打つべき手を明らかにすることができる。

　　　　　では、数多く訪問しても、なかなか見積依頼を受けることができないケースに
　　　　　ついて考えてみよう。

　　　　　この場合、営業部門が実施すべき改善方法は２通り考えられる。

　　　　　　（１）ステップを足して営業のストーリーを見直す
　　　　　　　　顧客にとって、「訪問→見積依頼」はハードルが高いのではないかと疑っ
　　　　　　　　てみる。

　　　　　　　　例えば訪問と見積依頼の間に、「商品説明会」の新たなステップを足すこ
　　　　　　　　とで訪問活動の目的を「見積依頼の獲得」ではなく、「商品説明会への参
　　　　　　　　加申込」に切り換えてみる。

　　　　　　　　結果として訪問件数に対する見積依頼の件数が増えれば、新たなステッ
　　　　　　　　プを足したことは功を奏していることになる。

　　　　　　（２）ボトルネックになるステップをブラッシュアップする
　　　　　　　　成功確率の高い営業担当者と、確率の低い営業担当者がやっていること
　　　　　　　　は何が違うのかを分析する。

　　　　　　　　また、目的に沿ったセールスツールが整備されているかも、十分に検討
　　　　　　　　すべきである。

　　　　　　　　商談の目的は常に、顧客をスムーズに次のステップへ進めることだ。

　　　　　　　　ところが、営業担当者が持っているツールは、初回訪問時に使用する会
　　　　　　　　社案内と、クロージングの際に使用する価格表だけというアンバランスな
　　　　　　　　状況が存在する。

　　　　　　　　現場の第一線で戦う営業担当者に場違いな武器しか与えずに、結果だ
　　　　　　　　けを求めても成果は上がらない。

　　□営業はセットプレーの連続

　　　１．営業の本質
　　　　　どんなに難しい商品やサービスであっても、受注に至るまでのプロセスを細分
　　　　　化すれば、営業が行うべき一つひとつの仕事は単純化できる。

　　　　　新規面談から受注に至るプロセスにおいて、どこにボトルネックがあるかを分
　　　　　析し、改善策を立て、そのプロセスを徹底的に磨き上げれば、営業力は確実
　　　　　に向上する。

　　　　　この事実に対し、ベテラン営業職ほど反発する傾向にある。

　　　　　営業は、お客さまがいて成り立つものだから、マニュアル通りには進まない。

　　　　　しかし、場面ごとに、より適切な営業手法を型決めしておくことはできる。

　　　　　この型決めが営業力向上の近道であり、より確実な方法へとブラッシュアップ
　　　　　していく地道な努力が、営業部隊を強くしていくのです。

　　　２．ボトルネック強化のポイント
　　　　　では、どうやって強化すればよいのか。

　　　　　それは、１回の商談における事前準備からアフターフォローまでのストーリー
　　　　　をフォーマット記入のポイントを参考にストーリー構築フォームにて構築して
　　　　　おく。

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　　　「案件見込み客との会話が続かず、苦労する」「担当者と仲良くなるが、肝心の商談が
　　　進まない」など、営業に関する悩みで最も多いのが「新規開拓セールス」に対するもの
　　　でしょう。

　　　新規開拓を行う際の取り組み方には、次に挙げる三つの押さえるべき原理原則が
　　　ある。

　　　　●「目的と手段」
　　　　　業績や顧客基盤の維持・拡大などを目的とし、その目的をかなえる手段か。

　　　　●「考え方」
　　　　　いかに「良い客」に「良い接触」を行い「良い提案」へ結び付け、成果を上げる
　　　　　か。

　　　　●「行動」
　　　　　リピート受注、固定客化に結び付ける行動が取られているか。

　　　1．新規開拓の目的
　　　　　「何のために新規開拓を行うのか」という目的として、一般的に大きく分けて次
　　　　　の2点があります。

　　　　　(1)業績を補填する“守り”的発想
　　　　　　　既存顧客に既存の商品やサービスを、しかも従来のやり方でセールスをし
　　　　　　　ても「平均10％は業績がダウンする」といわれています。

　　　　　　　“守り”を意識した新規開拓とは、こうしたダウン分を見越して、「自然減の
　　　　　　　業績を補うために新規開拓をする」という考え方から出発した発想です。

　　　　　(2)顧客選別を推進するための“攻め”的発想
　　　　　　　ダウンする業績を補いつつも「顧客選別」、つまり赤字受注先や与信不安
　　　　　　　先などの“不良客”の排除も併用して、新規開拓をする考え方である。

　　　　　　　まず「顧客選別」の新規開拓を行うためには、新規顧客の取り込みに加
　　　　　　　え、適正利益の確保や与信条件の設定などにも積極的に取り組まなけれ
　　　　　　　ば、新規開拓の“目的”を果たすことはできません。

　　　　　　　すなわち、自社が提供する商品・サービスの特徴やメリットについて、顧客
　　　　　　　に理解させたところで“安売り受注”に歯止めをかけない以上は、せっかく
　　　　　　　獲得した新規開拓の効果も半減することになる。

　　　　　　　よって、まず「新規顧客数ありき」ではなく、社内で新規開拓の目的を、明確
　　　　　　　に方針として打ち出すことが先決です。

　　　2．新規開拓の手段
　　　　　新規開拓の手段として、「顧客」、「商品・サービス」という二つの切り口で考えら
　　　　　れる。

　　　　　一般的に新規取引とは、既存顧客に対する新規提案である「①」、または新規
　　　　　顧客に対する既存提案である「②」のパターンが多く見られる。

　　　　　この新規取引のうち、最も重要であるとされる「②」のケースについて、その考
　　　　　え方と行動について見てみましょう。

　　　　　まず、新規開拓に関する考え方として次の３点を押さえておきます。

　　　　　(1)「良い客」を狙う
　　　　　　　業績が伸びている、または独自性があり将来性の高い相手先をターゲット
　　　　　　　としているか。

　　　　　(2)「良い接触」を得る
　　　　　　　顧客のニーズを引き出すべくタイムリーな情報提供を継続しているか。

　　　　　(3)「良い提案」を行う
　　　　　　　キーマンに会い、予算に合ったタイミングの良い提案ができているか。

　　　　　行動面は、各社の状況にもよるが「リピート受注・固定客づくり 」の流れは図
　　　　　の通りです。

　　　　　①リストアップ
　　　　　　　ターゲットを明確にし、いつまでに（期限）、だれがやる（担当）のかを明確
　　　　　　　にする。
　　　　　　　ただし「ターゲット先＝見込み先」ではない。
　　　　　　　顧客に接触して、提案を受け入れられる素地をつくり上げる段階である。

　　　　　②見込み化
　　　　　　　顧客のこだわりを早期につかみ、自社の強みを生かした提案を行う。
　　　　　　　見積もり提出の前提である「キーマン」を押さえ、自社の「提案の優位性・付
　　　　　　　加価値」をキーマンに理解させることである。

　　　　　③ランクアップ
　　　　　　　顧客（キーマン）に自社の提案価値を理解させた後、受注見込をいかに「見
　　　　　　　極めるか」が重要となる。
　　　　　　　自社商品の採用に当たりネックとなることは何か。
　　　　　　　また今後フォローすべき案件かどうかの見極めを、「正しく」「早く」行う段階
　　　　　　　である。

　　　　　④フォロー
　　　　　　　売りっぱなしにせず、購入後にも相手先の状況を確認し、不具合があれば
　　　　　　　即、対応する。
　　　　　　　チェックリストなどによる組織的なフォロー、リピート受注づくりのための仕
　　　　　　　組み（型決め）を行い、個人のフォローに関するバラツキをなくすことが必
　　　　　　　要。

　　　　　⑤提案
　　　　　　　購入頻度基準などによる重要順位付け、定期フォローによる顧客の選別・
　　　　　　　囲い込みを行う。
　　　　　　　例えばキャンペーン・イベントやアンケートによるヒアリングを通じて、自社
　　　　　　　のPRや販売促進と同時に、過去の購入動機の分析や新たなニーズへの
　　　　　　　対応により、新規顧客の固定化（ファンづくり）を図る段階である。

　　　　　　　「なぜ新規開拓をするのか」。
　　　　　　　多くの会社は、その目的理解が不十分なままセールスを展開し、価格競争
　　　　　　　に終始しているのです。
　　　　　　　そのため、結果に対しても正しい評価がなされぬまま、うやむやに済まされ
　　　　　　　るのです。
　　　　　　
　　　3．新規開拓のアプローチ段階
　　　　　「なかなか担当者に会えない」｢時間をかけてヒアリングした割には、提案・成
　　　　　約件数が伸びない｣などの対策として、一般的に大きく分けて次の二つがあ
　　　　　る。

　　　　　(1)新規の狙い先に対し、｢会う（ご来店いただく）｣ためには既存取引先と違
　　　　　　　い、きっかけが必要である。

　　　　　　　例えば、訪問目的として｢ごあいさつ｣や｢新商品の案内｣では、アポ（約束）
　　　　　　　さえままならないでしょう。

　　　　　　　顧客志向であれば、「コストダウンに関して、お役に立てるのではとご連絡
　　　　　　　しました」「品ぞろえのお役に立つアイテム（サービス）を、一度ご検討にな
　　　　　　　りませんか」などという、相手の立場に立ったトークの研究も必要。

　　　　　　　また、自社の会社案内を一言集約できるか、相手に合わせた内容が可能
　　　　　　　かも確認する必要があります。

　　　　　(2)必要なこと（こだわり）を｢聞く｣ためにも、工夫が必要。
　　　　　　　「何か（お困りごとは）ありませんか？」と単なる御用聞きに終わらず、相手
　　　　　　　が気付いていない問題を気付かせることができれば、営業主導のセールス
　　　　　　　につながりやすい。

　　　　　　　例えば、想定できるセールストークとして、次のようなものが挙げられる。

　　　　　　　　①相手の状況を引き出すために、まず相手が話しやすい内容から聞き出
　　　　　　　　　 していく
　　　　　　　　　【例1】（重点の考え・方針）
　　　　　　　　　　　　　「今、一番何に力を入れていらっしゃいますか？」
　　　　　　　　　【例2】（理由・きっかけ）
　　　　　　　　　　　　　「なぜ、その取り組みを始められたのですか？」
　　　　　　　　　【例3】（成果・進捗状況）
　　　　　　　　　　　　　「（当初の予定通り）順調に進んでいらっしゃいますか？」
　　　　　　　　　【例4】（良し悪しの原因）
　　　　　　　　　　　　　「何が良い（悪い）のでしょうかね？」
　　　　　　　　　【例5】（今後の対策）
　　　　　　　　　　　　　「今後どのような取り組みをお考えですか？」

　　　　　　　　②自然にヒアリングするための工夫
　　　　　　　　　【例6】聞きづらい雰囲気であれば、他社での活用事例を通じて相手の
　　　　　　　　　　　　　状況を聞き出す。
　　　　　　　　　【例7】相手の話に相づちを打ちながら、手帳などに記録する。
　　　　　　　　　【例8】確認すべき内容（「キーマン」「予算」「時期」）の聞き出し方も
　　　　　　　　　　　　　事前に決めておく。
　　　　　　　　　【例9】相手の業務内容やスケジュールを聞き、繁閑の時間・日・週・月
　　　　　　　　　　　　　を押さえて聞く。
　　　　　　　　　【例10】断り文句が“本物”かどうかを見極められなければ、先輩・上司
　　　　　　　　　　　　　　に同行してもらう。
　　　　　　
　　　4．新規開拓のプレゼンテーション段階
　　　　　プレゼンテーションの段階では「相手のこだわり＝自社の強み＝ライバルの弱
　　　　　み」となるよう、提案の趣旨を整理してキーマンに理解させ、かつ納得させなけ
　　　　　ればならない。

　　　　　ポイントは次の３点。

　　　　　(1)確認を怠らない
　　　　　　　「前回の宿題でありました○○のご提案（概算見積もり）をお持ちしました」
　　　　　　　と、持参した企画書を提出しても、「そんなことあったかな？」と返答される
　　　　　　　ケースがある。

　　　　　　　これは、提案の際に「前回確認した課題」の事前再確認が不足しているた
　　　　　　　めです。

　　　　　　　特に提案まで時間が経過した場合、ヒアリング内容がすでにピンボケに
　　　　　　　なっている可能性もあるので、相手への念押しが必要である。

　　　　　(2)「説得する」のではなく「納得させる」
　　　　　　　相手に自社の強みを理解させるには、提案商品（サービス）を新規に利用
　　　　　　　する動機づけ（メリット、きっかけ）が必要。

　　　　　　　そのためには「商品説明」をするのではなく、「効用説明」こそが必要にな
　　　　　　　る。

　　　　　　　「自分が言いたいこと（商品）」ではなく、「相手が聞きたいこと（効用）」
　　　　　　　を、相手に合わせる形で、Q&A形式の説明ツールや活用事例などを
　　　　　　　紹介できるように準備しなければならない。

　　　　　(3)提案書は簡潔・明瞭・迅速に
　　　　　　　相手に提出する提案書は、要領を得た内容で分かりやすさを意識する。

　　　　　　　言い換えれば、提案書を初めて見た人でも理解できるように、「趣旨・目的
　　　　　　　→内容→期待する成果→条件」という一連の流れを、整然と表現すること
　　　　　　　が大切。

　　　　　　　また、提出までのスピードも速ければ速いほど価値を生む。

　　　　　　　「速い＝誠実・ヤル気がある」という評価につながりやすく、相手への印象
　　　　　　　が良いはずです。
　　　　　　　
　　　5．新規開拓のクロージング段階
　　　　　クロージング段階では、成約はもちろんのこと、先々のリピート受注も見据えた
　　　　　取り組みが必要となる。

　　　　　そのためには、次の３点がポイントとなります。

　　　　　(1)値引きは「一時の利益」、品質は「長期の利益」
　　　　　　　「最終提案価格」の値引き交渉にとらわれるよりも、安定的な品質保証を求
　　　　　　　める方が“得”であることをセールス自らが理解し、また相手にも理解させ
　　　　　　　ることで、複数年（回）契約に持ち込む。

　　　　　(2)ベストセラーよりロングセラー
　　　　　　　「今売れているもの」と「今まで売れ続けているもの」とを比較し、「顧客の評
　　　　　　　価こそすべて」の視点に立って、自社ロングセラー商品が売れ続けている
　　　　　　　理由や実績を訴える。

　　　　　　　これによって、「ほかにない＝オンリーワン」の要素を盛り込んだ自社提案
　　　　　　　の付加価値を認めさせ、満足度を高めてもらうのである。

　　　　　(3)業績づくりは「縁づくり」から
　　　　　　　「アフター（ファロー）の弱いトップセールスは存在しない」という言葉通り、
　　　　　　　担当セールスの社内外の“ファン”からの後押しで、普段の取引先や社内
　　　　　　　へのフォローの成果が左右されるものである。

　　　　　　　新規開拓ほど、自らの存在価値を賭けてセールスの醍醐味を味わえるも
　　　　　　　のはない。

　　　　　　　「顧客の評価」は自己の「諦めない」努力によってのみ実を結ぶと信じて、
　　　　　　　目標達成に向けた挑戦をしていただきたい。

　　□既存客の固定化の原理原則
　　　1．引き継ぎ
　　　　　(1)顧客にメリットを提供する
　　　　　　　担当者の引き継ぎで最も重要なことは「いかに顧客に不便を感じさせない
　　　　　　　か」であるが、中でも押さえるべきポイントは次の３点である。

　　　　　　　①顧客にメリットを提供する
　　　　　　　　担当変更を「顧客へのサービスアップ」のきっかけとする。

　　　　　　　　通常、担当者の変更は顧客からすれば「また一から当方の事情を説明す
　　　　　　　　るのは面倒だ」｢時間をかけてつくった人間関係が失われる｣などのマイナ
　　　　　　　　スイメージが付きまといます。
　　　　　　　　したがってこの対策として、次の２点で対処しなければならない。

　　　　　　　　　「自社の存在価値（創業の精神）の再確認」
　　　　　　　　　　　自社が顧客にとって“かけがえのない存在”となるために何が必要か
　　　　　　　　　　　後任担当者が引き継ぐ際、「わが社が顧客に与えるメリットは何か」　
　　　　　　　　　　　「なぜ顧客はわが社と取引しているのか」をあらためて検証する必要
　　　　　　　　　　　がある。
　　　　　　　　　　　引き継ぎを、取引のきっかけや経緯、自社がライバルと差別化を
　　　　　　　　　　　図っている優位性など、顧客との間で確認し合う場としなければなら
　　　　　　　　　　　ない。

　　　　　　　　　「メリットを提供しているか」
　　　　　　　　　　　個人の力量に頼った“一人よがりセールス”になっていないか
　　　　　　　　　　　「担当者同士の個人的つながり」を「会社同士の組織的つながり」と
　　　　　　　　　　　するため、引き継ぎを全社挙げての「顧客のお役に立つ」体制づくり
　　　　　　　　　　　の機会とする。
　　　　　　　　　　　これにより、顧客に商品の「品質」「価格」以外で、どんな「
　　　　　　　　　　　付加価値」をメリットとして提供できるかを再提案するきっかけに
　　　　　　　　　　　つなげることができる。

　　　　　　　②「後任担当者を認知してもらう」
　　　　　　　　後任のセールス担当者が取り組みやすい環境をつくる。

　　　　　　　　後任担当者が顧客の「お役に立つ」ためには、いかに早い段階で“担当
　　　　　　　　者”として顧客に認知してもらうかが重要となる。
　　　　　　　　当たり前の話だが、セールスの現場では意外とこの「認知」が軽視されが
　　　　　　　　ちです。
　　　　　　　　そのため後任担当者が膨大なエネルギーを費やして顧客との関係を再
　　　　　　　　構築することになったり、担当変更を機に顧客と疎遠になって取引が大幅
　　　　　　　　に減ったり、なくなったりするなど、不幸な結果を招く可能性がある。
　　　　　　　　そこで「後任担当者を認知してもらう」ためには、次の３点に留意する必要
　　　　　　　　があります。

　　　　　　　　　・後任担当者を立てる
　　　　　　　　　　　前任者からすれば、顧客との関係が深いほど「思い入れ」も強く、感
　　　　　　　　　　　傷的になりやすい。
　　　　　　　　　　　特に自身が新規開拓した顧客や過去のクレーム対応など、“しがら
　　　　　　　　　　　み”があればなおさらです。
　　　　　　　　　　　一方、後任担当者にしてみれば、しがらみの多い引き継ぎ先ほどや
　　　　　　　　　　　りにくい顧客はない。
　　　　　　　　　　　ともすれば、顧客からの期待を必要以上にプレッシャーに感じ、引き
　　　　　　　　　　　継ぎ後は足が自然と遠のいてしまう。
　　　　　　　　　　　このような「やりにくさ」を引きずったままでは、期待された成果など
　　　　　　　　　　　上げられるはずがない。
　　　　　　　　　　　顧客の立場に立てばこそ、前任者は自社の次なる代表として後任担
　　　　　　　　　　　当者を「立てる」余裕を持つべきである。

　　　　　　　　　・演出する
　　　　　　　　　　　後任担当者の「あるべき姿」を描き、前任者がそれを演出する。
　　　　　　　　　　　つまり前任者は、後任担当者と顧客担当者との接点を見出し、「互
　　　　　　　　　　　いの共通項目」を通じた関係づくりをフォローする。
　　　　　　　　　　　併せて自分にない後任担当者の強み（長所や実績）の紹介を「さり
　　　　　　　　　　　げなく」行う工夫も必要となる。

　　　　　　　　　・“割り切り”の心を持つ
　　　　　　　　　　　引き継ぎ時のタブーとして、前任者が過去の思い出話や顧客との苦
　　　　　　　　　　　労話に花を咲かせ、必要以上に「個人的な縁」に感謝したり、「何か
　　　　　　　　　　　あれば私に言って下さい」などと、本当に引き継ぐ気があるのか疑う
　　　　　　　　　　　ような言動・やり取りが挙げられる。
　　　　　　　　　　　これら顧客への“個人的な”お礼が必要であれば、あいさつ回り以前
　　　　　　　　　　　に済ませておくべきです。
　　　　　　　　　　　いかに後任担当者が取り組みやすい環境を整えるか。
　　　　　　　　　　　そのためには引き継ぎ後、前任者はしばらく顧客とは直接連絡を取
　　　　　　　　　　　り合わない“割り切り”も時には必要となる。

　　　　　(2)顧客の要望をかなえる
　　　　　　　今まで表面化しなかった自社の“ネック”を解消する。

　　　　　　　担当者の変更を、今まで表面化していなかった自社の「ネック」（＝「不安」
　　　　　　　「不満」「不足」「不快」）を解消する場面として利用することもできる。

　　　　　　　そのためのポイントとして、次の２点がある。

　　　　　　　　①「おかげさま」意識への変革を行え
　　　　　　　　　まずネックとして、前任者の持つ“おらが客意識”に基づいた「思い込
　　　　　　　　　み」「押し売り」「お願い」セールスがある。
　　　　　　　　　これらからの“卒業”が必要です。
　　　　　　　　　そのためには前任者自身が「開拓したのはオレ」ではなく、「自社が開拓
　　　　　　　　　した顧客の初代担当者」という意識変革が必要。
　　　　　　　　　顧客との縁に感謝し、その機会を与えてくれた自社にも感謝する。
　　　　　　　　　顧客のためを思えばこそ、「引き継ぎ業務」を優先・先行してスケジュー
　　　　　　　　　ル管理し、滞りなく引き継ぎを行うことができる。

　　　　　　　　②組織営業で臨め
　　　　　　　　　引き継ぎ時の“あいさつ回り”では、普段はめったに会えない先方担当　
　　　　　　　　　者の上司、決定権者（キーマン）と面談できることがある。
　　　　　　　　　つまり、“おかげさま精神”に基づいたアポイントを取り、自社トップ・上司
　　　　　　　　　を同行させ、先方トップとの面談の場にすることも可能なのです。
　　　　　　　　　顧客の要望をかなえるには、このような全社オールセールス体制によ
　　　　　　　　　り、今までは聞き出すことをためらっていた自社のネックをヒアリングし、
　　　　　　　　　解消することが必要。
　　　　　　　　　諸先輩が築き上げた“自社の顧客基盤”を揺るぎないものとするために
　　　　　　　　　も、担当引き継ぎを新旧担当者任せの「作業」とせず、｢チャンス｣となる
　　　　　　　　　よう心して取り組んでいただきたい。

　　　2．業績アップにつながる「顧客開拓」
　　　　　「業績＝成果」を上げる顧客開拓には、次の三つのポイントがある。

　　　　　　●「真の顧客はだれか」…自社に貢献している顧客の特定
　　　　　　●「顧客の声を聞いているか」…“思い込み、勘違い”によるピンボケを解消　
　　　　　　　する
　　　　　　●「創客活動を進める」…リピート受注、および新規開拓をにらんだ活動であ
　　　　　　　るか

　　　　　(1)真の顧客はだれか
　　　　　　　業績の主要素は「売上げ」「利益」「生産性」の３つである。

　　　　　　　業績責任者には、これらを向上させるマネジメントが求められるが、その際
　　　　　　　のポイントは大きく分けると次の2点がある。

　　　　　　　①なぜ売れたのか、売れなかったのか
　　　　　　　　業績の出発点は「売上げ」の獲得である。
　　　　　　　　結果に対する原因を考えるに当たって、法人客・個人客のどちらでも、ま
　　　　　　　　ず「売上げ＝取引件数（客数）×取引価格（客単価）」の式で考える。
　　　　　　　　自社（店）でのこれらの数値を、「昨年実績」「業界平均値」を参考にしなが
　　　　　　　　ら、まず取引件数（客数）のアップを図っていく。
　　　　　　　　取引価格（客単価）は顧客主導の要素が強く、取引件数の方が自社主導
　　　　　　　　で取り組みやすいためである。
　　　　　　　　売上げの結果の原因を把握するには、件数（客数）の推移・増減から分
　　　　　　　　析する。

　　　　　　　②取引したい客はだれか
　　　　　　　　取引件数（客数）を伸ばすためのステップとしては、「取引件数（購入客
　　　　　　　　数）＝見積件数（来店客数）×受注率（買上率）」の式で検証を行う。
　　　　　　　　ここで「利益」と「生産性」、つまり収益性と効率に関わる要素が加わる。
　　　　　　　　「真の顧客」獲得には、自社の状況に合わせて業績への「貢献」という価
　　　　　　　　値基準、すなわち収益性や効率を物差しとして顧客を選別し、獲得しなけ
　　　　　　　　ればならない。
　　　　　　　　自社の提供する商品・サービスのこだわりや強みを理解し、求める顧客こ
　　　　　　　　そが「真の顧客」となる。

　　　　　(2)顧客の声を聞いているか
　　　　　　　顧客開拓の手段として「得意先アンケート」の活用をお勧めします。

　　　　　　　顧客政策は案外、独りよがりに行われがちで、思い込みや勘違いによるピ
　　　　　　　ンボケが業績低迷の一因となるケースもある。

　　　　　　　「顧客のこだわり＝自社の強み＝ライバルの弱み」となるためにも、自社に
　　　　　　　対する率直な意見を求め、実態を把握することも有効な手段です。

　　　　　　　次に、ある飲食レストランでの活用事例を紹介する。

　　　　　　　①業績低迷の原因は何か
　　　　　　　　ある飲食店からの依頼で「顧客満足度アンケート」を実施し、「苦情」意見
　　　　　　　　を集約した。

　　　　　　　　　●店に対する苦情ベスト５（対象数500人、回答数276人：複数回答）
　　　　　　　　　　１位：接客態度が悪い（120人）
　　　　　　　　　　２位：不潔（64人）
　　　　　　　　　　３位：料理の見本と実物が違う（44人）
　　　　　　　　　　４位：注文を待たせる（56人）
　　　　　　　　　　５位：後片付けが悪い・遅い（42人）

　　　　　　　　　　　※女性からの苦情内訳…店員に対して（46％）、料理に対して
　　　　　　　　　　　　　（24％）、設備に対して（21％）、その他（９％）

　　　　　　　　この会社は当初、業績低迷の打開策として「メニューの開発強化」を計画
　　　　　　　　していたが、「接客サービス」の不徹底が致命傷との認識から、抜本的な
　　　　　　　　接客レベルアップ運動を展開し、結果的にそれが業績回復の一因となっ
　　　　　　　　た。
　　　　　　　　顧客の顔が見えず、声を聞こうとしなかったことが影響していたのです。

　　　　　　　②なぜ自社を利用するのか
　　　　　　　　ある会社でモニター調査を実施したところ、提供商品のメリットやサービス
　　　　　　　　の開発テーマ、適正価格や顧客への動機付け、セールスポイントに至る　
　　　　　　　　まで、モニターの協力で改善することができた。
　　　　　　　　またモニターには、自社の宣伝塔として地域内でクチコミ中心に活躍して
　　　　　　　　もらった。
　　　　　　　　モニター調査の効果は同社の想像を超え、顧客向けサービスの原点を見
　　　　　　　　つめ直す格好の機会となったのです。
　　　　　　　　ぜひアンケートから見えてくる「顧客の声」を参考に、自社の業績向上の
　　　　　　　　ピントを合わせていただきたい。

　　　　　(3)「創客」活動を進める
　　　　　　　新規顧客開拓は、既存顧客からのオーダーと比較すると５倍のコストとエ
　　　　　　　ネルギーが必要だと言われる。

　　　　　　　そこで、まず既存顧客からのリピート受注（既存客の深堀）に絞った取り組
　　　　　　　みを進めることが優先します。

　　　　　　　そのために、次の３点を心掛けてくだい。

　　　　　　　①リピート受注を支える仕組みづくり
　　　　　　　　既存顧客へのリピートを促す仕組みは、「目的にかなった生産性」の物差
　　　　　　　　しで考えること。
　　　　　　　　費用対効果を念頭に置きつつ、平易性（だれでも分かる）・お買い得感・
　　　　　　　　継続性の保持を重視する。

　　　　　　　②顧客情報の管理
　　　　　　　　顧客の趣向の複雑化により、「必要な時」に「必要なもの」を「必要なだけ」
　　　　　　　　提供する顧客対応のノウハウも求められる。
　　　　　　　　陳腐化した過去客の掘り起こしよりも、直近の購入顧客へのリアルタイム
　　　　　　　　アプローチに絞ったスピード対応が今、求められている。

　　　　　　　③顧客が顧客を呼ぶ紹介運動の展開
　　　　　　　　「遠くの親戚より近くの他人」の言葉通り、近しい間柄の方がフォローしや
　　　　　　　　すい。
　　　　　　　　そして「顧客の期待を裏切らない」「約束を守る」ことを前提に、紹介運動
　　　　　　　　を実施すべきです。

　　　　　　　　業績は「上がるもの」ではなく「上げるもの」です。
　　　　　　　　顧客は自然にいなくなり、商品は売れなくなるものだと考え、これを顧客
　　　　　　　　開拓の原動力とし、「正常な危機意識」で顧客獲得に臨んでいただきた
　　　　　　　　い。

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　　■営業活動の成否は事前の情報収集

　　　営業活動においては、事前準備として「顕在情報収集」が非常に重要です。

　　　顧客に連絡したり訪問したりする際には、事前に顧客や競合他社などについて情報
　　　収集した上でニーズや状況などの仮説を立て、訴求力の高い提案ストーリーを組み
　　　立てることが成果を挙げる方法の一つだからです。

　　　しかし、「どのような情報を収集すればよいか迷う」「情報収集しても営業活動に生かす
　　　ことができていない」といった営業担当者の存在も少なくありません。

　　　この解決策としては、

　　　　・事前に収集する情報の項目を定型化する

　　　　・収集した情報を活用したトークパターンを覚えておく

　　　営業活動は個々の営業担当者のノウハウに頼る属人的な活動が多数見られますが、
　　　「顧客を訪問する際には、直近3年間の業績、ニュースリリース、関連する新聞記事を
　　　必ず確認する」「確認した情報に基づいて顧客のニーズをヒアリングする際は、この
　　　ように質問する」などなど定型化して身に付けることで、誰もが同じように情報収集する
　　　ことができるようになり、全社（組織）的な営業力強化につながります。

　　　また、情報収集を定型化することによって、営業活動の効率化を図れるというメリット
　　　もあります。

　　□営業活動に重要な「顕在情報」と「潜在情報」

　　　営業活動で活用する情報には、「顕在情報」と「潜在情報」があります。

　　　顕在情報は営業担当者が知っておくべき基礎的な情報、潜在情報は営業活動におい
　　　て、受注に大きく関連するポイントとなる情報を指します。

　　
　　□顕在情報を活用するためのポイント

　　　1．当事者の立場

　　　　　顕在情報とは、自社や競合他社のサービスの特徴、関係する法改正情報など
　　　　　を指します。

　　　　　「事前の情報収集の定型化」は、顕在情報を収集する際に効果的です。

　　　　　顕在情報の多くは、テレビ、日刊紙、業界誌、パンフレット、インターネットなど
　　　　　から容易に収集することができます。

　　　　　この顕在情報を有効に活用するためには“営業活動におけるトークに落とし込
　　　　　む必要があります。

　　　　　例えば、多くの営業担当者は自社と競合他社のサービスについて、品質、金
　　　　　額などの違いを知っているはずです。

　　　　　しかし、それはパンフレットなどに記載された内容を比較しているだけで、最も　
　　　　　重要な「当事者の立場」というエッセンスが欠けています。

　　　　　同じサービスであっても、顧客、競合他社、自社とでは評価が大きく異なりま
　　　　　す。

　　　　　よく、営業担当者が自分では万全だと思うトークを展開しても、顧客の反応が
　　　　　芳しくないことがありますが、それは、そのトークが顧客の立場に立って練られ
　　　　　たストーリーではないためです。

　　　　　このような点を踏まえ、営業担当者は、自社と競合他社のサービスを、少なく
　　　　　とも顧客の立場に立って比較した「情報マトリクス」を作成してみることです。

　　　　　こうすることで、自社サービスのポジショニングや顧客ニーズをより鮮明にイ
　　　　　メージすることができます。

　　　2．情報マトリクスの活用例

　　　　　情報マトリクスを活用する際に重要なのは、どのように顧客へのトークにつな
　　　　　げるかという視点です。

　　　　　トークを考える際に常に念頭に置いておきたいキーワードは、“理由”です。

　　　　　実際のトークでは、「顧客にとっての具体的なメリット」「競合他社に対する自社
　　　　　の優位性」が分かるようにストーリーを組み立てることが重要です。

　　　　　ここでいう、顧客にとっての具体的なメリットとは、「なぜ顧客は、そのサービス
　　　　　を導入したほうがよいのか」という、“導入の理由”です。

　　　　　また、「競合他社に対する自社の優位性」とは、「なぜ顧客は、自社（のサービ
　　　　　ス）を選択したほうがよいのか」という、“選択の理由”です。

　　　　　こうした“導入”そして“選択”の“理由”が具体的で分かりやすいものであれば
　　　　　あるほど、顧客に対して訴求力が高まる可能性があるといえます。

　　□潜在情報を収集するためのポイント

　　　1．潜在情報とは

　　　　　潜在情報とは、通常は表に出てこない、「顧客の本音」「競合他社の営業戦
　　　　　略」「自社従業員のモチベーション」などを指します。

　　　　　このうち、競合他社の営業戦略は日刊紙などで紹介されることがありますが、
　　　　　日刊紙に紹介される内容は前述した顕在情報にしかならないともいえます。

　　　　　潜在情報は、顕在情報からさらに踏み込んだ情報であり、この場合は、競合
　　　　　他社の営業戦略について実際にそれを遂行する（競合他社の）営業担当者が
　　　　　どのように感じているのか、あるいは現場でどのような戦術を実行しているの
　　　　　かといった情報です。

　　　　　こうした情報を把握していれば、顧客へのアプローチ方法や提案内容がより
　　　　　的を射たものとなってきます。

　　　　　この潜在情報を収集するために欠かせないのが、社内外での人脈形成です。

　　　　　潜在情報の収集は、社内外とのコミュニケーションが重要になってくることや、　
　　　　　相手があって成り立っていることなどから、定型化するのが難しいものです。

　　　　　ただし、どこからどのような潜在情報を収集することができるのかという“情報
　　　　　源”や“収集可能な主な情報”などは、押さえておくとよいでしょう。

　　　2．社内からの潜在情報を収集

　　　　　社内から潜在情報を収集するためのポイントは、営業担当者を中心とした良
　　　　　好なコミュニケーションの実現にほかなりません。

　　　　　営業担当者は、自分一人が営業活動を取り仕切っていると考えがちですが、
　　　　　実際は異なります。

　　　　　自社の商品・サービスをセールスする際は、同じ営業部門の上司や部下のほ
　　　　　かに、製造・開発・企画などの他部門の従業員の協力が必要です。

　　　　　そこで、営業担当者はこうした協力者とコミュニケーションを取り、仕事の状況
　　　　　や本音を聞き出すことのできる良好な関係を構築することが重要となります。

　　　　　その際、営業担当者のほうからも、営業活動の進捗度合いや自分の本音を伝
　　　　　えることがポイントとして重要です。

　　　　　こうしたコミュニケーションの結果、営業担当者に社内の雰囲気やモチベー　
　　　　　ションなど、貴重な潜在情報が集まってくるようになります。

　　　　　営業活動では、とかく社外に目が向けられがちですが、前提は磐石な社内体
　　　　　制であり、それを把握する上で社内の潜在情報は非常に重要です。

　　　　　例えば、営業担当者が一生懸命に新規顧客を獲得しても、そのフォローを担
　　　　　当する従業員が不足する状態では、本来喜ぶべき新規顧客の獲得が、逆に
　　　　　不満の原因になってしまいます。

　　　　　その点、あらかじめ社内の潜在情報を収集していれば、営業担当者は、営業
　　　　　計画の修正、経営者への進言などによって、無用なトラブルを回避することが
　　　　　できるでしょう。

　　　3．社外の潜在情報を収集

　　　　　社外から潜在情報を収集する際の主な相手は、競合他社の営業担当者、顧
　　　　　客の取引先、顧客自身などです。　

　　　　　それぞれ付き合い方は異なりますが、特に競合他社の営業担当者と顧客の
　　　　　取引先から潜在情報を引き出すための基本は「ギブアンドテイク」といえます。

　　　　　相手から情報を引き出すばかりの関係は長続きしないので、こちらからも何ら
　　　　　かの情報を与えなければなりません。
　　　　　とはいえ、10の情報を教えてもらったお返しに10の情報を返す必要はありま
　　　　　せん。

　　　　　問題は情報の質です。

　　　　　こちらが10の顕在情報を与えても相手は退屈するだけかもしれません。

　　　　　一つだけでも、相手が求めている潜在情報を与えたほうが、相手からの感謝
　　　　　は大きいものです。

　　　　　また、その際、潜在情報のすべてを事細かに伝える必要はなく、本当に重要な
　　　　　部分は隠しておくことも必要です。

　　　　　潜在情報をめぐるギブアンドテイクの関係は、一種の交渉であるため、「ここま　
　　　　　では、相手から聞き出せる」、あるいは「ここまでは相手に伝えてもよい」といっ
　　　　　た交渉の線引きを持つ必要があります。

　　　　　この線引きができていないうちは、外部からの潜在情報の収集は行わないほ
　　　　　うが無難です。

　　□潜在情報の情報源

　　　1．競合他社の営業担当者

　　　　　競合他社の営業担当者は、自分と類似したサービスを取り扱い、共通した悩　
　　　　　みを抱えているよき理解者であることが少なくありません。

　　　　　そうした意味で、競合他社の営業担当者は打ち解けやすい相手といえます。

　　　　　競合他社の営業担当者との関係構築は比較的簡単で、“はじめの一声”さえ
　　　　　かけることができれば、ある程度は打ち解けることができることもあります。

　　　　　問題は、「どこまで親密になるか」ということですが、やはり、一線を引いておい
　　　　　たほうが無難なことは間違いありません。

　　　　　営業担当者は情報交換のつもりでも、競合他社の営業担当者と仲良く話して
　　　　　いる姿を不審に感じる人も少なくないためです。

　　　　　ただし、一線を引いた関係であっても、競合他社の営業担当者から得られる情　
　　　　　報は非常に貴重です。

　　　　　例えば、「リテール用の商品を開発したが、一般家庭にまで販売先を増やした
　　　　　ことで訪問先が増え、十分に対応することが難しくなってきた」などの話を聞い
　　　　　たとします。

　　　　　一見、何気ない会話に思えますが、これは競合他社の営業の現場の本音で
　　　　　す。

　　　　　あらかじめ競合他社の営業戦略などをテレビ、業界誌などから顕在情報として
　　　　　収集していれば、なおさら使いやすい潜在情報となり得ます。

　　　2．顧客の取引先

　　　　　顧客の取引先は競合他社の営業担当者と並ぶ貴重な情報源です。

　　　　　特に、同じ顧客に類似したサービスを導入していて、なおかつ直接的に競合し
　　　　　ない取引先は理想的といえます。

　　　　　こうした取引先は、顧客の担当部署が自社と同じであるケースが多く、場合に
　　　　　よっては、顧客の窓口担当者も同じかもしれません。

　　　　　顧客は直接的に競合しないサービスについては比較的よく話します。

　　　　　例えば、営業担当者が世間話からの流れで上手に誘導すれば、取引先の
　　　　　サービスに対する評価を聞き出すことができます。

　　　　　ただし、これとは逆に、取引先も顧客から自社サービスの評価を聞き出すこと
　　　　　ができるので注意が必要です。

　　　　　顧客の取引先から、自社サービスに対する顧客の評価を聞き出せる関係にな
　　　　　れば理想的です。

　　　　　例えば、顧客の取引先から「顧客は、あなたのところの商品の○○を評価してい
　　　　　るが、□□には改善の余地があると感じている。

　　　　　また、最近は競合他社が営業に来ているらしい…」といった顧客の本音を教え
　　　　　てもらうことなどが考えられます。

　　　　　このような潜在情報があれば、次の提案方針を決めるのに役立つでしょう。

　　　3．顧客

　　　　　本来、潜在情報は顧客などから直接収集することが最も大切です。

　　　　　顧客としても、自分が導入しているサービスを今よりも良いものにしたいため、　
　　　　　営業担当者が質問しさえすれば、少なからず潜在情報を提供してくれるでしょ
　　　　　う。

　　　　　しかし、多くの営業担当者は顧客になかなか質問をしません。

　　　　　それは、顧客がサービス改善のために伝えてくれる潜在情報を、自社サービ
　　　　　スに対する不満だと誤解して臆病になっているからです。

　　　　　営業の本質は、顧客にとってメリットのあるサービスを提供することで満足して　
　　　　　もらう一方で、自社は適正な収益を受け取り、互いにメリットを享受できる関係　
　　　　　を築き上げることだといえます。

　　　　　顧客への質問を通じて潜在情報を聞き出すことは、そのための第一歩です。

　　　　　顧客に積極的に質問し、潜在情報を収集するように努めることです。

　　　　　顧客も、よく質問してきて、顧客の話に基づいてさまざまな提案をしてくる営業
　　　　　担当者を見て「自社のことをよく考えてくれている」と感じるでしょう。

　　　　　質問をすることは、結果として顧客との関係深耕化につながるといえます。


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　　■「商品のメリット」と「お客様にとってのメリット」

　　　法人営業を対象に、営業担当者が顧客に対して、顧客のニーズを満たす提案方法
　　　として、「顧客に分かりやすくメリットを伝える」ために実践しておかなければならない
　　　事前準備についての方法を解説します。

　　□営業担当者と顧客の間のギャップ

　　　1．営業担当者と顧客の間のギャップ

　　　　　営業活動は、漫然とやっていてもなかなか成果は上がりません。

　　　　　成果を上げるためには、営業担当者が「売る技術」を磨かなければならない。

　　　　　「売る技術」には、「顧客の潜在化しているニーズを予測する」「顧客からニーズを
　　　　　ヒアリングする」「分かりやすい提案資料を作成する」などさまざまな能力が含まれ
　　　　　ます。

　　　　　多くの営業担当者は、「売る技術」の一つに、「顧客にメリットを分かりやすく伝え
　　　　　る」ことが含まれており、それが大切であることは知っているはずです。

　　　　　しかし、いざ顧客と面談する場面になると、営業担当者は自社の商品がいかに
　　　　　優れているかということばかりを説明してしまい、顧客にとって「どのようなメリッ
　　　　　トがあるか」をうまく伝えられていないケースが少なくありません。

　　　　　この場合、「営業担当者が伝えていること」と「顧客が知りたいこと」の間にはギャ
　　　　　ップが生じています。

　　　　　簡単に言うと、営業担当者は「その商品は何か」といった商品の特長を伝えようと
　　　　　しており、顧客は「その商品で自分（自社）はどのような得をするか」を知りたいと
　　　　　思っています。

　　　　　こうしたギャップは、営業担当者が次のような状況のために生じます。

　　　　　　・顧客目線に立っていない

　　　　　　・「顧客の本当のニーズ」が理解できていない

　　　　　　・自分の中で商品のメリットが明らかになっていない

　　　　　　・「顧客に提供できるメリット」が整理できていない

　　　2．「営業担当者の思い」と「顧客の気持ち」

　　　　　営業担当者は「自社の商品にはどのようなメリット（特長）があるか」を伝えてお
　　　　　り、説明を聞く側の顧客は「自社にとってどのような得（メリット）があるのか」を
　　　　　知りたがっている。

　　　　　　●営業担当者

　　　　　　　商品の特長を伝えている

　　　　　　　　・優れた点が分かれば購入してくれる。

　　　　　　　　・この商品は○○にこだわっている。

　　　　　　　　・今までこの方法で売れていた。

　　　　　　●聞いている顧客の気持ち

　　　　　　　「どのような得をするか」を知りたい

　　　　　　　　・何ができるのか？

　　　　　　　　・どのような良いことがあるのか？

　　　　　　　　・自分（自社）に必要な理由は？

　　　3．分かっているつもりで分かっていない「メリット」

　　　　　当たり前のことだが、営業活動で最も重要なのは、「顧客のニーズに応えること」
　　　　　です。

　　　　　そこで顧客のニーズを知るために、営業活動においては、顧客の状況について
　　　　　事前に情報収集したり、顧客にヒアリングすることが重要になります。

　　　　　その上で、「自分たちが、顧客のニーズに対してどのように応えることができるか」
　　　　　について、顧客に分かりやすく伝えることが大切です。

　　　　　たとえニーズが明らかになっていても、営業担当者の案内する商品が「自分（自
　　　　　社）を満たす」ということを、顧客が理解してくれなければ、購入してもらうことは
　　　　　難しいからです。

　　　　　そこで、営業活動においては、次の2つがポイントとなります。

　　　　　　1．顧客ニーズの把握

　　　　　　2．自社の商品や自社との取引によるメリットの提示

　　　　　「顧客のニーズの把握」は営業の基本であり、顧客からのヒアリングが大切で
　　　　　す。

　　　　　自分たちの取り扱っている商品について掘り下げて整理しなければなりません。

　　　　　考え方を学んだだけで、自社の取り扱っている商品を掘り下げなければ、営業の
　　　　　現場で実践することはできないからです。

　　　　　自社やその商品のことは自分たちが一番よく知っているはずです。

　　　　　しかし、自社の商品や自社との取引が顧客にとってどのようなメリットがあるかに
　　　　　ついては、「実はちゃんと整理できていない」ことが少なくありません。

　　　　　次に「顧客にもたらすメリット」について、営業担当者が、自分たちの取り扱って
　　　　　いる商品や、自社にまで落とし込んで整理するための方法を紹介します。

　　　4．商品のメリット（特性）を整理する

　　　　　(1)ステップ1（商品の特性を明らかにする）

　　　　　　　商品の持つ特性を明らかにします。

　　　　　　　特性とは、「優れた性質や特徴」を指します。

　　　　　　　商品には「売り」にできるような優れた性質や特徴があるはずです。

　　　　　　　商品の特性は、「競合他社の商品に比べて優位性（強み）がある」という視　
　　　　　　　点を中心に考えます。

　　　　　　　その際には以下のような項目で検討してみるとよいでしょう。

　　　　　　　　・「性能」「技術（専門性）」「実績」「納期」

　　　　　　　　・「見た目（スタイルやデザインなど）」

　　　　　　　　・「価格」「サービス（アフターサービスなど）」など

　　　　　　　特性を明らかにするときには、具体的な数字を用いるなど、優位点やほか　
　　　　　　　との差異が貝体的に分かるような言葉を使います。

　　　　　　　また、数字を使うときには、その根拠を明らかにしておくことが必要です。

　　　　　(2)ステップ2（商品の特性を顧客にとってのメリットに変える）

　　　　　　　次に、明らかにした商品の特性を顧客にとってのメリットに変えてみます。

　　　　　　　その際には、「御社では△△（ニーズ）ということでしたら、この商品は
　　　　　　　○○（特性）なので、□□というメリットがあります」のように、「ニーズ、特
　　　　　　　性、メリット」を一連のストーリーとして伝えられるようにします。

　　　　　　　特性をメリットに変える際のポイントは、「売り上げ拡大」「コスト削減」
　　　　　　　「リスク回避」のいずれかにつながるかどうかという視点で考えるという
　　　　　　　ことです。

　　　　　　　顧客のニーズはさまざまですが、法人営業の場合、「売り上げ拡大」「コスト
　　　　　　　削減」「リスク回避（資金繰り、人）」のいずれかに集約できます。

　　　　　　　言い換えると、この3つのいずれかが顧客の「購買決定要因」となります。

　　　　　　　そこで、特性をメリットに変えるときは、3つの「購買決定要因」につなげるこ
　　　　　　　とを意識すると、顧客にメリットを理解してもらいやすいのです。

　　　　　　　ただし、中には3つの「購買決定要因」に直接つなげていくものも出てきま　
　　　　　　　す。

　　　　　　　例えば、パソコンを例に挙げると、「商品の特性」では、「見た目」という項目
　　　　　　　の特性は、「従来の機種より薄い」となります。

　　　　　　　メリット楽に持ち運びができる」というものが考えられますが、こ　
　　　　　　　こから「売り上げ拡大」「コスト削減」「リスク回避」のいずれかを連想する顧
　　　　　　　客は少ないでしょう。

　　　　　　　このように、「購買決定要因」である「売り上げ拡大」「コスト削減」「リスク
　　　　　　　回避」に直接つなげにくいメリットは、「購買決定要因」につながるメリット
　　　　　　　を顧客に伝えた後で、「購買決定を後押しするカード」として使うとよいで
　　　　　　　しょう。

　　　　　　　例えば「性能」「技術」「納期」「価格」が「購買決定要因」につながりやすい
　　　　　　　メリットということになります。

　　　5．「自社が顧客にもたらすメリット」も同様に整理しておく

　　　　　営業担当者が顧客に説明すべきもう一つのメリットとして、「自社との取引」が　
　　　　　提供できるメリット、つまり、「自社が顧客にもたらすメリット」も整理しておきま
　　　　　す。

　　　　　整理する方法は「商品がもたらすメリット」の場合と同様で、「競合他社に比べ　
　　　　　て優位性がある」という視点を中心に考えます。

　　　　　その際には、「人材」「実績」「ネットワーク」といった項目で自社の特性を明ら
　　　　　かにし、それをメリットに変えてみます。

　　　　　特性をメリットに変えるときには、「信頼性」「ビジネスチャンス」のほか、「自分
　　　　　たちにないものを補完してくれる」という「補完性」につながるように変えてみま
　　　　　す。

　　　　　顧客から見ると、自分（自社）に関連することをよく知っている企業には、「信頼
　　　　　性」「ビジネスチャンス」「補完性」などのメリットを感じやすい傾向にあります。

　　　6．相手（顧客）ありきを忘れない

　　　　　これまで、営業担当者が自分たちの取り扱っている商品や企業（自社）につい
　　　　　て、顧客のニーズを満たすようなメリットを分かりやすく伝えることができるよう
　　　　　に整理する方法を紹介してきました。

　　　　　ただし、営業活動は、常に伝える相手がいることを忘れてはなりません。

　　　　　メリットを伝えるときも、相手の立場（役職・職種・年齢など）や考え方などを考
　　　　　慮した上で、伝え方を工夫しなければならないのです。

　　　　　それと同時に、自分なりに整理した商品の特性とメリットについては、社内で共　
　　　　　有したり実際の営業の現場で顧客から聞いた感想やリアクションなどを踏ま
　　　　　え、常に組織として見直していくことが大切です。

　　　　　こうした活動を繰り返していくことが営業の成果、ひいては新たなビジネスチャ
　　　　　ンスの獲得につながっていくのです。

　　　7．顧客にもたらすメリット

　　　８．”我流トーク”をしないための心構え

　　　　　顧客のニーズを無視して、自分の話したいことだけを雄弁に語る“我流トー
　　　　　ク”をしないために、営業担当者は次のことを常に心掛けましょう。

　　　　　　・常に顧客に関する情報を収集している　　

　　　　　　・営業に関する情報を収集できる社内人脈を持っている

　　　　　　・同業界に2社以上の顧客を持ち、偏りなく情報を収集できるように
　　　　　　 している

　　　　　　・同業他社（場合によっては自社の競合）の営業担当者から情報を
　　　　　　 収集できるようにしている

　　　　　　・自社商品の特性を熟知し、それを「売り上げ拡大」「コスト削減」
　　　　　　 「リスク回避」の切り口で、顧客のメリットに変換することができる

　　　　　　・自社の強み（取引実績、ネットワークなど）を熟知し、顧客にきちんと
　　　　　　 説明できる

　　　　　　・「高いですね」と言われたときの切り返しトークを持っている

　　　　　　・営業前は、必ずロールプレイングをするか、営業シナリオをつくり、
　　　　　　 「自分の営業トークが顧客のメリットにつながるか」を検証している

　　　　　　・営業後はすぐに訪問結果をまとめ、次に生かすようにしている

　　　最後に、客先では決して焦らないことです。

　　　「高いですね」「お力にはなれないと思いますが」などと言われた瞬間に焦ってしま
　　　い、いきなり値下げプランを提示したり、脈なしと判断して帰ってしまう営業担当者
　　　がいます。

　　　これでは営業失格です。

　　　価格などの条件に注文をつけたり、一歩引いた発言をするのは、顧客の常とう手
　　　段です。

　　　「まあ、そうおっしゃらずに。今日は良いご提案ができると思うので、15分だけお
　　　時間をください」などといったように、冷静に切り返せるようになりたいものです。

　　　そのためには事前準備が必要であり、重点的に準備すべきなのが、ここで紹介し
　　　てきた「顧客のメリット」を中心に考える営業トークなのです。


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