成果を生むアライアンスの構築とベンチマーキングの方法

         

成果を生むアライアンスとは


  アライアンス(alliance)の本来の意味は同盟、連合です。

  企業経営上で用いるアライアンスとは、 複数の企業が経済的なメリットを享受するために、
  提携や協力体制を構築することです。

  アライアンスを締結することで、経営資源、スキル、知識などを結びつけることによって、
  シナジー効果を実現し、自社の経営資源以上のビジネスを展開できます。

  ■成果を生むアライアンスの構築
   近年、市場環境や技術動向など急速な変化、企業間競争のグローバル化の進展など
   経営環境の変化は激しさを増しています。

   このような中で、複数の企業が共同で事業を行うケースが多くみられるようになってい
   ます。

   特に、経営資源に限りのある中小企業にとっては、アライアンスを通じて自社に不足
   する経営資源を補完しながら事業を遂行していくことは重要な取り組みとなっています。

   そして、アライアンスをより効果的にするためにもプレスリリースは経営戦略として欠
   かせません。

   しかし、その一方でアライアンスに際しては、「この事業は、アライアンスによって取り
   組むべきなのか」といった意思決定や「複数の企業が歩調をあわせて事業を進めて
   いくためには、どのように事業を進めていく
   のがよいのか」といったマネジメント上の問題
   など困難な課題も少なくありません。

   そこで、アライアンスを検討する際のポイント
   を紹介します。

   なお、広義な視点から分類するとアライアン
   スは「資本関係をともなうアライアンス」と「資
   本関係のともなわないアライアンス」に分類す
   ることができます。

   資本関係をともなうアライアンスには、合弁会社
   などがあり、資本関係のともなわないアライアン
   スには、契約関係に基づく連携(狭義のアライア
   ンス)や契約関係が比較的穏やかで多数の企業が参加するネットワーク的な連携など
   がありますが、ここでは、資本関係のともなわないアライアンスを対象とします。

  □アライアンスのための判断基準

   1.アライアンスの判断基準は?
    アライアンスは、企業が新技術・新製品開発、販売チャネルの開拓などさまざまな事
    業活動を行うための一つの手段にすぎません。

    実際には、人員や資金など自社の経営資源によって一定の制約を受けますが、
    基本的には同じ活動を自社単独で行うことも可能です。

    従って、アライアンスを検討する際には、事業などを遂行するための方策としてアライ
    アンスが最適なのかという点について最初に考える必要があります。

    また、アライアンスが最適な方策だとしてもアライアンスにおいて、自社はどのような
    業務を担当し、どのような業務をアライアンス先に依存するかという点を検討しなけ
    ればなりません。

    このように、自社の判断基準を明確にする際には、「自社のドメインやコア・コンピタ
    ンス以外の領域の業務はアライアンス先に依存する」といった考え方が基本となり
    ます。

    しかし、ドメインコア・コンピタンスという視点から検討するだけでは、その基準
    にはややあいまいさが残ります。

    従って、アライアンスを検討する際には、より明確な基準を持って検討することが
    必要となります。

   2.アライアンスを検討する際の判断基準
    アライアンスを検討する際の基本的な判断基準としては、以下の5点があります。

    (1)経営資源による制約
      アライアンスを行う際には、何らかの経営資源を投入する必要があります。

      例えば、既存の事業を超えた役割を担うのであれば、新規に設備を導入したり、
      従業員を雇用するなど新たな投資が必要となるでしょう。

      また、既存の事業の枠内で役割を担う場合は、大規模な設備投資は不要かも
      しれませんが、その業務を遂行するために人員を割いたり、設備を稼動させる
      必要があり、これらにもさまざまコストが発生します。

      経営資源の制約は、投資額や人員数といった形でその問題を定量化して把握し、
      かつ経営全体に及ぼす影響を予測しやすいことから、アライアンスを検討する
      際には最も基本的な基準となるでしょう。
 
    (2)「取引コスト」の問題
      取引コストとは、「期待している業務内容を的確に反映した契約を策定・締結し、
      それを実際に実行させるためにかかる金銭的・非金銭的なコスト」のことをいい
      ます。

      例えば、新製品を共同で開発する場合を考えてみましょう。

      本来、効率的なアライアンス関係を構築する際には、プロジェクトの全容を明ら
      かにしたうえで、その中で必要となる業務をアライアンス関係にある企業間で過
      不足なく分担することが理想です。

      そして、プロジェクト遂行に際しては、不要なトラブルを避けるため、担当する業
      務内容や必要とされる品質水準などを詳細な契約書として事前に明文化してお
      くことが理想的です。

      しかし、既存の製品と異なり、新製品の開発に際しては「全体としてどのようなこ
      とをしなければならないのか」ということが非常に不明確であり、プロジェクト自
      体が試行錯誤の中で進められていく場合が少なくありません。

      このようなケースでは、複数の企業間で役割
      を事前に明確化することは困難でしょう。

      ましてや、それらを厳密に明文化するこ
      とは事実上不可能です。

      仮に、アライアンス関係にある企業間の
      業務を明文化するのであれば、発生が
      予測されるさまざまな可能性を考慮しな   
      ければならず、その内容は膨大なものと
      なり非常に大きなコストが発生します。

      このため、実際には包括的な契約を締結
      したうえで、詳細な業務内容はアライアン
      ス関係にある企業間で話し合いながら進めていくことになります。

      しかし、この場合にも問題があります。

      悪意の有無にかかわらず、企業には「自社にとって最小の負担で最大の効果を
      得たい」という利己的な動機が働きます。

      このような傾向は、アライアンスを成功させるためには不可欠な業務にもかかわ
      らず、自社の果たすべき役割ではないとして、結果としていずれの企業も担当し
      ないという「業務のすき間」を生み出すことがあります。

      また、アライアンス先の企業の業務に対する認識が、こちらの期待と異なってい
      るケースや、要求水準に達していないケースなどがあります。

      このような状況を防止するためには、アライアンス先の企業を監視したり、綿
      密なコミュニケーションを図る必要がありますが、このためには金銭的・非金銭的
      なコストが発生することとなります。

      このように、取引コストという考え方は、アライアンスの実効性を確保するための
      「コスト」について検討する際の視点となります。

    (3)相互の依存関係
      プロジェクト内には、密接に関連している業務などがあります。

      このような相互依存性の強い業務を遂行するためには担当する企業や部門間
      で綿密なコミュニケーションを図る必要があります。

      しかし、異なる企業間では綿密なコミュニケーションを図ることは困難な場合が少
      なくありません。

      従って、一般的には、このような相互依存性の高い業務などは、複数の企業で
      分業するよりも単独の企業内で行うほうが効率的、かつ望ましい結果が得られ
      やすいでしょう。

      例えば、製品開発に際しては、開発部門と製造部門が別個に取り組むよりも、
      製品の設計や開発段階から両部門が協力して取り組むほうが製品開発のスピー
      ドが速い傾向があります。

      また、顧客からの声を取り入れた新製品開発に取り組む場合は、開発部門と販
      売部門の連携が非常に重要になるでしょう。

      「相互の依存関係」は、製品特性からも検討する必要があります。

      例えば、モジュール化(1つの複雑なシステムを交換可能な独立した機能を持つ
      部品同士で構成すること)が進んでいるパソコンのような製品の場合は、個々
      のパーツが標準化されているためアライアンス関係の中でパーツごとに分業関係
      を構築することができます。

     (4)知識・情報に関する問題
      特許などの知的財産に加え、さまざまな活動を通じて得たノウハウなど企業が有
      する知識・情報の重要性は改めて述べる必要はないでしょう。

      アライアンスにおいては、経営において重要な役割を果たす知識・情報について
      2つの視点から検討する必要があります。 

      一つ目は知識・情報の蓄積です。

      知識・情報には学んだりすることによって得ることのできるものもありますが、
      実際に経験しなければ得られないものもあります。

      いわゆる「暗黙知」(経験や勘などに基づく
      知識で、言葉や文章などで表現することが
      難しい知識)がその代表です。

      このような知識は実際に経験することで  
      しか得ることができないため、アライアン
      ス先の企業に業務を依存してしまうと、
      そこから得られる知識・情報を社内に蓄
      積することができなくなります。  

      もう一つは、知識・情報流出のリスクです。

      アライアンスでは、アライアンス先の企業
      との間でさまざまな知識・情報のやり取り
      を行う必要があります。 

      こうしたケースは、知識・情報が流失していることを認識することができますが、
      これに加えて、何気ない雑談などを通じて、意図しない形で流出する知識・情
      報も少なくありません。

      知識・情報の流出は機密保持契約などである程度は防ぐことはできますが、そ
      のすべてを防ぐことはできません。

      従って、アライアンスにおいては、知識・情報の蓄積の機会の喪失と流出のリス
      クにも注目して検討することが必要です。

     (5)事業の拡張性
      アライアンスで得た技術やノウハウは、アライアンスの枠組みの中でだけ使用さ
      れるわけではありません。

      例えば、新製品開発に向けたアライアンスの中で、新たなパーツの開発を担当
      するのであれば、その過程で得た技術やノウハウを生かしたパーツや新製品を
      開発したり、場合によってはそのパーツ自体を自社独自に販売するなどアライ
      アンスの枠組みを超えた事業の展開を行う場合があります。

      そのような場合は、自社が担当する業務から生まれる製品や技術分野における
      自社の競争力や事業の将来性についても検討する必要があります。

      例えば、競合企業が多い分野や技術開発のスピードが速い分野ではアライアン
      スの枠組みを超えた事業展開は困難かもしれません。

      また、モジュール化されている、あるいは今後モジュール化が進むことが予測さ
      れるパーツについては、パーツの代替性が高いことから、一般的に競合企業が
      多くなる傾向があります。

      ここでは、アライアンス実施の妥当性やアライアンス内での自社の担当業務を検
      討する際の基本的なポイントを紹介しました。

      これらのポイントの中には、その影響を明確に把握することが困難なものや、
      ある程度時間が経過しなければ明確に把握しにくいものも含まれています。

      しかし、実際にアライアンスへの取り組みを検討する際には、これらのポイントを
      可能な限り明確に把握し、総合的な視点から検討することが必要となります。

   3.アライアンスの形態を決定する
    前述した基準などに基づいてアライアンスの実施を決定した後は、「どのような形で
    アライアンスを組むか」というアライアンスの形態を決定する必要があります。

    冒頭で紹介したように、「資本関係のともなわないアライアンス」には、契約関係に基
    づく連携(狭義のアライアンス)や比較的穏やかで多数の企業が参加するネットワー
    ク的な連携があります。

    「新商品開発」「共同研究」などアライアンスに対する目的や求める成果が明確な
    場合などは、契約関係に基づく連携によってアライアンス関係を構築することが一般
    的です。

    一方、ネットワーク的な連携は、このようなケース
    で利用されることはそれほど多くはありませんで
    した。

    これは、参加企業数が多いことからアライ
    アンス全体のマネジメントが非常に難しいと
    いうデメリットがあるためです。

    また、多数の参加企業がいることによる責
    任感の希薄さといった要因もあり、企業の
    参加・離脱が頻繁に発生することから、明
    確な成果を求めるアライアンスには適して
    いないとされていました。

    しかし、最近では、ネットワーク的な連携の中でも、一定の成果を上げるものが表れ
    てきていることから、このような形態の活用についても検討してみるとよいでしょう。

    近年、アライアンスに取り組む企業は、非常に多くなっています。

    しかし、それらの取り組みの中には失敗に終わるケースもあります。

    また、「失敗とまではいえないものの、思うような成果を得ることができなかった」
    というケースも多いようです。

    そのため、アライアンスに取り組む際には「対象事業の成功」のみを追い求めがち
    です。

    もちろん、アライアンスの第一の目的は対象事業の成功にある以上、そうした視点も
    重要です。

    しかし、アライアンスはさまざまな企業活動の一部にしかすぎません。

    従って、アライアンスを、より効果的に企業活動に生かしていくためには、アライアン
    スを自社の活動の中にどのように位置付けるか、アライアンスから得たさまざまな成
    果を企業活動全体に生かすためにはどのようにすればよいかといった視点からも、
    あわせて検討することが必要でしょう。

 

 

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ベンチマーキングとはより効果的に成功企業の経営手法を取り入れること

        

効果的に成功企業の経営手法を取り入れる


  ■ベンチマーキング

   自社の経営力向上のために、日頃から「他企業のよい点は積極的に取り入れたい」と考
   えている社長は多いでしょう。

   すでに成功している企業の経営手法を参考にすれば、自社でゼロから考えるよりもスピ
   ーディーに成果につなげることも可能です。

   しかし、「もっと上手な商売や仕事のやり方はないかな」と漫然と探しているだけでは、
   自社に役立つ成功事例に出会う確率は低いでしょう。

   より効果的に成功企業の経営手法を取り入れるための、ベンチマーキングの手法に
   ついて考えてみましょう。

   近年ベンチマーキングが注目されているのには理由があります。

   多くの中小企業では、今もって従来型の目標設定である「対前年比10%の生産性の
   向上を図る」といった、過去の延長線上に目標が設定されます。

   しかし今まで通りのやり方で目標を設定していたのでは、経営の革新はできません。

   今後、他社よりも優れた経営を行うため、迅速に経営に結びつけるスピードが大切に
   なります。

   良い知恵をどんどん学んでそれを取り入れるベンチマーキングの手法が経営革新の
   近道になるとして注目されているのです。

  □ベンチマーキングとは
   自社の課題解決のために、競合他社、異業種企業の優れた経営手法(「ベストプラクテ
   ィス」)を持つ企業を見つけだし、自社をその企業に近づけさせる手法のことをいい
   ます。

   簡単にいえば、成功企業の優れている部分を自社流にアレンジして取り込むという
   ことです。

   ベンチマーキングとは、視察による表面的な「観察」に留まらず、なぜそれらができて
   いるのかという、理由やプロセスも含めて分析・研究しようというものです。

   また、ベンチマーキングは自社ですでに行っている事業の参考にするだけではなく、
   新規事業を行う際の重要な情報とすることができます。

  □ベンチマーキングのプロセス
   ベンチマーキングのプロセスは、「ベストプラクティス」を発見し、取り入れ、そのベ
   ンチマーク(指標)を計測し、目標値を設定し、そして目標に達するよう実行します。

   これを継続的に実施することにより、具体的なシステム改善の状況、効果を把握します。

   一般的なベンチマーキングのプロセスをまとめると、次のようになります。

   ここでは、ベンチマーキングの基本的導入事例として、「業務改善」をテーマに進めて
   いきます。

    1.適用範囲の選定
      まず、どの業務にベンチマーキングを適用するかを検討します。

      例えば「工場から小売店店頭までの物流の見直し」「検品作業の効率化」「残業を
      減らすための手法」「アウトソーシングによるコスト削減」「営業方法のマニュ
      アル化」「発注方法の短縮化」など、ありとあらゆる企業活動がその対象となり
      ます。

      まずは自社が他社よりも劣っているのではないかと思われる業務をいくつか選び、
      その中から特に早急に改善すべき項目を絞り込んでいくのが取り組みやすいで
      しょう。

      できることから着手し、ノウハウを身につけた後で高度なベンチマーキングにチ
      ャレンジするようにします。

      改善する業務が決定したら、ベンチマーキングにより問題点を明確化します。

      この段階では、公表資料を中心に他社と自社との比較検討を行います。

      新聞、雑誌の記事、インターネット、あるいは官庁や業界団体の各種統計資料、
      調査報告書など、比較的簡単に手に入る情報を入手します。

      自社のデータについては、把握できるものは数値化し、「なぜ改善が必要な
      のか」「最終的に何を目指すのか」など、自社の課題と目標をある程度整理して
      おきます。

    2.ベンチマーキング対象企業の選定
      調査した各種データをもとに、すでに成功していると思われる企業の経営手法を
      選定します。

      対象相手は1社である必要はなく、複数の企業からそれぞれの優れているとこ
      ろを比較対象とすることもできます。

      この対象相手の選び方によって目指すべき目標が定まりますので、非常に重要
      な作業となります。

      対象相手の選び方はベンチマーキングしたい業務によって異なりますが、選び方
      をまとめると次のように分類できます。

      (1)社内ベンチマーキング
        社内のほかの事業部や関連会社などを比較対象とする方法です。

        社内ベンチマーキングは、細かいデータまで収集できるため、より緻密な分
        析が可能であるというメリットがあります。

        一方で、あくまでも組織風土や仕事の進め方が似通った内部での比較にな
        るため、革新的な改善にはつながりにくいというデメリットもあります。

      (2)競合企業ベンチマーキング
        同業他社を比較対象とするベンチマーキングでは、当然業界トップ企業が対
        象となります。

        同業他社という点で直接交渉して情報を得ることは難しいかもしれませんが、
        その分さまざまな媒体において成功の秘訣や業務構造が紹介されているこ
        とがあるので、概要をつかむことはできるはずです。

      (3)業務部門ベンチマーキング
        他業種の同一部門を比較対象とするベンチマーキングです。

        直接事業に関わる部門では比較しにくいのですが、総務、人事、広報など、
        間接部門においては共通した部分が多いはずです。

        他業種のため、比較的容易に情報を公開してもらえます。

      (4)包括的ベンチマーキング>
        業界、業務に限らず、広く比較対象を選定するベンチマーキングです。

        例えば、「検品について」なら検査を行う作業はすべてベンチマーキングの対
        象となりえます。

        契約書の内容、領収証の発行の仕方、労務時間管理など、細かい業務工程
        の比較であれば、参考となる企業の範囲は大きく広がります。

    3.分析
      比較対象の選定が終わったら、「処理フロー」「保管方法」「スケジュール」「使
      用している機器の種類」「各作業の処理時間」「作業者数」「コスト」など、さま
      ざまな観点からデータを収集、数値化します。

      そして「付加価値性」「利益性」「効率性」「迅速性」などのベンチマーク項目
      を設け、これと自社データを比較することにより自社の劣っている個所を明
      確にします。

    4.ベストプラクティスの作成
      ベストプラクティスには、「どれだけの業績、生産性を上げることがが可能か」 と
      いう結果を目標とする側面と、「どのようにして業績、生産性を上げることが可能
      か」というプロセスを目標とする側面があります。

      自社の粗利益率は60%だが同業他社は75%の場合、この結果を目標として
      もよいのですが、より重要なのは粗利益率75%に至ったプロセスを目標とする
      ことです。

      例えば、同業他社が自動機械導入による省力化、臨時雇用による人件費削減、
      ペーパーレス化による業務短縮によって粗利益率は75%を実現しているのであ
      れば、このプロセスこそ学ぶべきベストプラクティスといえます。

    5.目標設定
      作成したベストプラクティスをベースに、目標に到達するまでの期間や費用、労
      力などを考慮しながら具体的な目標を設定します。

      例えば「納期短縮」をベンチマーキングの対象とした場合を考えてみます。

      従来の自社の納期が6日でベストプラクティスが2日だった場合、いきなり2日に
      するのは困難かもしれません。

      目標では従来の半分である3日に設定するなど、実現の範囲内で定めます。

      これに限らず、現状が数値で把握され、ベストプラクティスにより近づけることが
      可能であればどんな目標でも設定できます。

    6.改善計画の作成
      目標を実現するための具体的な導入計画を作成するのが、次の手順となります。

      この段階ではあくまで実現させることが目的となり、詳細な計画を作成します。

    7.実行と評価 
      計画を実行に移すのが最終段階ですが、ベンチマーキングの手法では、計画を
      実行して終わりではありません。

      実際に「目標を達成できたのか」「効果はどの程度なのか」という評価を行うこと
      も重要となります。

      達成のレベルを把握するためには、ベンチマークの把握を継続的に行い、常
      に効果を把握していくことが大切です。

      常に効果を把握していれば、さらにベストプラクティスに近づけるよう、再度目標
      を設定することも可能となります。 

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ベンチマーキング

        

愚者は自分の経験から学び、賢者は他人の経験から学ぶ
 

  ■ベンチマーキングとは 

   自社の経営力向上のために、日頃から「他企業のよい点は積極的に取り入れたい」と
   考えている社長は多いでしょう。

   すでに成功している企業の経営手法を参考にすれば、自社でゼロから考えるよりもスピ
   ーディーに成果につなげることも可能です。

   しかし、「もっと上手な商売や仕事のやり方はないかな」と漫然と探しているだけでは、
   自社に役立つ成功事例に出会う確率は低いでしょう。

   より効果的に成功企業の経営手法を取り入れるための、ベンチマーキングの手法に
   ついて考えてみましょう。

   近年ベンチマーキングが注目されているのには理由があります。

   多くの中小企業では、今もって従来型の目標設定である「対前年比10%の生産性の
   向上を図る」といった、過去の延長線上に目標が設定されます。

   しかし今まで通りのやり方で目標を設定していたのでは、経営の革新はできません。

   今後、他社よりも優れた経営を行うため、迅速に経営に結びつけるスピードが大切に
   なります。

   良い知恵をどんどん学んでそれを取り入れるベンチマーキングの手法が経営革新の
   近道になるとして注目されているのです。

   自社の課題解決のために、競合他社、異業種企業の優れた経営手法(「ベストプラクテ
   ィス」)を持つ企業を見つけだし、自社をその企業に近づけさせる手法のことをいい
   ます。

   簡単にいえば、成功企業の優れている部分を自社流にアレンジして取り込むという
   ことです。

   ベンチマーキングとは、視察による表面的な「観察」に留まらず、なぜそれらができて
   いるのかという、理由やプロセスも含めて分析・研究しようというものです。

   また、ベンチマーキングは自社ですでに行っている事業の参考にするだけではなく、
   新規事業を行う際の重要な情報とすることができます。

  □ベンチマーキングの方法とプロセス
   ベンチマーキングのプロセスは、「ベストプラ
   クティス」を発見し、取り入れ、そのベンチマ 
   ーク(指標)を計測し、目標値を設定し、そし
   て目標に達するよう実行します。

   これを継続的に実施することにより、具体的
   なシステム改善の状況、効果を把握します。

   一般的なベンチマーキングのプロセスをまと

   めると、次のようになります。

   ここでは、ベンチマーキングの基本的導入方
   法・事例として、「業務改善」をテーマに進め
   ていきます。

    1.適用範囲の選定
     まず、どの業務にベンチマーキングを適用するかを検討します。

     例えば「工場から小売店店頭までの物流の見直し」「検品作業の効率化」「残業を
     減らすための手法」「アウトソーシングによるコスト削減」「営業方法のマニュ
     アル化
」「発注方法の短縮化」など、ありとあらゆる企業活動がその対象となり
     ます。

     まずは自社が他社よりも劣っているのではないかと思われる業務をいくつか選び、
     その中から特に早急に改善すべき項目を絞り込んでいくのが取り組みやすいでし
     ょう。

     できることから着手し、ノウハウを身につけた後で高度なベンチマーキングにチャ
     レンジするようにします。

     改善する業務が決定したら、ベンチマーキングにより問題点を明確化します。

     この段階では、公表資料を中心に他社と自社との比較検討を行います。

     新聞、雑誌の記事、インターネット、あるいは官庁や業界団体の各種統計資料、
     調査報告書など、比較的簡単に手に入る情報を入手します。

     自社のデータについては、把握できるものは数値化し、「なぜ改善が必要なのか」
     「最終的に何を目指すのか」など、自社の課題と目標をある程度整理しておき
     ます。

    2.ベンチマーキング対象企業の選定
     調査した各種データをもとに、すでに成功していると思われる企業の経営手法を選
     定します。

     対象相手は1社である必要はなく、複数の企業からそれぞれの優れているところ
     を比較対象とすることもできます。

     この対象相手の選び方によって目指すべき目標が定まりますので、非常に重要な
     作業となります。

     対象相手の選び方はベンチマーキングしたい業務によって異なりますが、選び方
     をまとめると次のように分類できます。

      (1)社内をベンチマーク
        社内のほかの事業部や関連会社などを比較対象とする方法です。

      (2)競合企業をベンチマーク
        同業他社を比較対象とするベンチマーキングでは、当然業界トップ企業が対
        象となります。
        同業他社という点で直接交渉して情報を得ることは難しいかもしれませんが、
        その分さまざまな媒体において成功の秘訣や業務構造が紹介されているこ
        とがあるので、概要をつかむことはできるはずです。

      (3)業務部門をベンチマーク
        他業種の同一部門を比較対象とするベンチマーキングです。

        直接事業に関わる部門では比較しにくいのですが、総務、人事、広報など、
        間接部門においては共通した部分が多いはずです。

        他業種のため、比較的容易に情報
        を公開してもらえます。

  □「学び」に対する意識改革
   環境の変化が読みにくく、かつ変化のスピー
   ドが加速する今日においては、学びのスピー
   ドが会社の命運を左右するといっても過言で
   はありません。

   ベンチマーキングは自社の経営課題解決の
   ための最適な解答を、すでに成功している会
   社の事例から学ぶことであり、よりスピーディ
   ーな学習効果が期待できます。

   社長は従業員に対して「ベンチマーキングは成長の早道である」ことを説明し、従業員が
   それぞれの立場からベンチマーキングに積極的に参加するように意識づけを行う必要
   があります。

   社長自身がベンチマーキングから学んだことを従業員に詳細に説明することなども有
   効です。

  SPDLIサイクル設計と実践
   ベンチマーキングは通常のPDCAサイクルを応用した、SPDLIサイクルに沿って
   進めていくのが一般的です。

   PDCAサイクルはすでに決まったことをいかにきちんと行っていくかに力点がおか
   れていますが、SPDLIサイクルでは、「何を学び、何を革新すべきか」という戦略
   段階から始める。

   また、成功例から徹底的に学ぶというフェーズ(側面)が入っていることも特徴で
   す。

    1.戦略策定(Strategy)
      戦略とは自社のめざすべき姿に近づくためのシナリオのことです。

      多くの企業ではすでに中期経営計画などで戦略を策定していると思います
      が、ベンチマーキングの本格導入を機に戦略を改めて確認してみましょう。

      自社が今後さらに強化していきたい「強み」や、成長の妨げになっている「弱
      み」を明らかにして、そのために自社が何を学ぶべきかを抽出します。

      ここからは「顧客満足度向上」を戦略テーマの例として以下のフェーズを説明
      します。

    2.計画(Plan)
      実際にどのようにべンチマーキングを行うか明らかにします。

      ベンチマーク先の候補企業(組織)の選定、ベンチマーキングのためのプロ
      ジェクトチームの組成、役割分担、スケジューリングなどを行います。

      プロジェクトチームのリーダーは当該戦略テーマについての責任を担ってい
      る役員クラスを任命し、その下に各部門のリーダークラスを配置します。

      ここでは、ベンチマーク対象に応じた自社の業務プロセスを分解・分析するこ
      とが特に重要になります。

       ◎戦略テーマが「顧客満足度向上」の場合の例
        自社ではどの部署がどのような活動を行っているか、顧客評価をどのよう
        に吸い上げているか、実際の満足度評価の結果、リピート率、クレーム率
        などについて明らかにします。

        これにより次のフェーズの「情報収集」でベンチマーキング企業との詳細
        な比較が可能になります。

        次のようなベンチマーキング設計シートをあらかじめ準備しておきます。
 
    3.情報収集(Do)
      計画にしたがってベンチマーキング候補企業の情報を収集します。

      情報収集には新聞、経済誌、業界専門誌、業界団体が公開している統計資
      料、インターネットの専門サイト・企業サイト、テレビのビジネス番組などや、 
      上場企業の場合は有価証券報告書などが活用できます。

      また、商工会やコンサルティング会社が行っている「成功事例セミナー」、「視
      察ツアー」などからも有益な情報が得られるでしょう。

      さらに先方企業から直接ヒアリングする方法もあります。

      競合企業からのヒアリングは困難かもしれませんが、機能ベンチマーキング
      先の非競合企業からの協力は意外と得やすいものです。

      「学びたい」という姿勢を前面に出して、疑問点を聞いてみましょう。

      なお、その際に相手から求められた場合は自社の情報も公開することが必
      要です。

       ◎戦略テーマが「顧客満足度向上」の場合の例
        前述のベンチマーキングシートを使って、自社の業務プロセスや満足度
        評価などの各種指標と、ベンチマーキング先のそれを比較できるようにヒ
        アリングします。

    4.学習・分析(Learning)
      複数のベンチマーキング候補企業から情報が収集できたら、そのなかから
      特に優れており、かつ自社でも対応可能と思われる手法を抽出します。

      そして、自社の業務プロセスと比較してそのギャップを明らかにし、ギャップ
      を埋めるためには何をすればよいかを分析します。

      分析結果はシートにまとめ、プロジェクトメンバー全員が認識を共有します。

      そしてすべてのベンチマーキング項目について、「誰が、いつまでに、どの水
      準を達成するか」という具体的な実行計画を策定します。

      計画は実際に活動に取り組む現場の理解を十分に得ながら進める必要が
      あります。

      また、達成状況を正確に把握するために、目標はできるだけ数値化します。

       ◎戦略テーマが「顧客満足度向上」の場合の例
        たとえば、ベンチマーキング先企業が10名の顧客対応専任者をおいてい
        る場合などは、自社でそれをすぐに実現することは難しいかもしれない。

        その場合は、ベンチマーキング先企業と自社の企業規模や顧客数の違
        いなどから、自社が当面めざすべき体制を考えます。

    5.革新(Innovation)
      「学習」の結果を踏まえた計画を実行します。

      それぞれの活動についてプロジェクトリーダーはつねに進捗状況を確認し、
      必要に応じて問題点の改善や計画の見直しを行います。

      そして、すべてのベンチマーキング項目が達成された場合に、それが十分な
      経営革新につながっているかどうかを評価します。

      不十分な場合はベンチマーキングの項目と達成水準を見直して、SPDLIサ
      イクルの「計画(Plan)」の段階に戻ります。

      このサイクルを粘り強く回し続けることがより高いレベルでの戦略実現につな
      がります。

  □留意点

   1.本質をしっかりと学ぶ
     ベンチマーキングは、たんなる「ものまね」ではありません。

     優れた会社の手法を学ぶためには手法そのものだけではなく、「なぜその手法が
     採用できているのか」という点にまで踏み込んで考える必要があります。

     ここで取り上げた「顧客満足度」についても、なぜベンチマーキング先企業は
     高い顧客満足を提供できているのかについて、その本質を学ぶことが大切で
     す。

     ベンチマーク項目を検討する際にはその点を十分に留意する必要がある。

     また、ベンチマーク先企業は長年の取り組みの結果、成功手法を身につけて
     います。

     自社がそのレベルに短期間で追いつくのには、相応の努力を覚悟しなければ
     なりません。

   2.ヒントはどこにでもある
     ベンチマーキングを進めるうちに、「あの会社(業界)だからできることであって、
     うちではできない」、「うちの会社は事情が特殊だから」と早々に諦めてしまうケー
     スもあります。

     しかし、ベンチマーキングとはそもそも、自社内のこれまでのやり方だけでは解決
     が困難なことを、他社の知恵を借りて実現することです。

     最初はベンチマーキング先の施策が特別にみえて当然なのです。

     しかし、ライバル企業がまだ気づいていない「お宝」が得られる可能性もあります。

     自社の常識や発想とはかけ離れたところに、問題解決のヒントが眠っていること
     も多いことを忘れないでください。

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