営業改革なくして経営改革なし

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・営業戦略

・自社の営業力を向上させる

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・業績管理のための営業マネジメント

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・営業プロセスの標準化

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・社内の技術者を営業に活用

・サービスの標準化

・営業マンが習得すべきこと

・営業改革なくして経営改革なし

営業改革なくして経営改革なし

営業戦略

■営業戦略

 会社は利益で運営され、利益はお客様からしか生まれません。

 よって経営の目的はお客様づくりなのです。 

 経営を安定させるためには、お客様を増やし市場の占有率を高めることです。

 そのためには「なにか」で一番になることを目指すことです。

 中小企業の営業に大切な7点について要約すると、

  1.商品対策:単なるモノとしての商品ではなく、お客様の抱える問題の解決策の手段として
    扱う商品・サービスをどう商品化するか。

  2.エリア対策:どこのお客さんに売るのか。

  3.客層対策:そのエリアのどういう業界や客層に売るのか(個人の家庭か会社か、会社に売る          
    場合は大企業を対象にするのか、中小企業を対象にするのか、年齢か、性別か)

  4.営業対策:見込み客をどうやって見つけて実際に販売するか。

  5.顧客対策:一度取り引きいただいたお客様に、どうやって継続して取り引きしていただくか。

  6.組織対策:以上のことを、どういう人員で役割分担はどうするか。

  7.時間対策:以上の仕事をどういう時間配分で何時間働くか。

 上記の商品、エリア、客層、営業、顧客のそれぞれの対策は、

   <商品対策>

    大多数の企業は小規模組織です。

    扱う商品は多数ありますが、その中であなたの得意とする商品、競合と差別化できる商品を
    選択します。

    そして、その商品・サービスを加工します。(あなたの扱う商品・サービスはお客様が抱える
    問題解決の手段として位置づける)

    商品の特徴を前面に出すのではなく、お客様にとってこの商品を導入することのメリットを
    強調するトークをつくります。(商品の特徴を話すことで、お客様は売り込みと捉えます)

    客層をむやみに広げすぎると失敗します。

    「うちはどんな商品も取り扱っています」のスタンスが一番よくありません。

    小さな会社でなんでもやりますは、お客さんからすると、なにを得意とする会社なのかがわか
    りません。

    対象が不特定では、だれに売ったらいいかわからない。

    だから、お客を見つけるのも難しい。

    でも、「うちは○○専用」と限定すると、競合相手が少なくなってお客様が見えるのです。

   <エリア対策>

    商品の良し悪しよりも、どこでだれに、どうやって売っていくかという戦略と客層・営業・
    顧客戦略のほうが大切です。

    営業エリアが広域で有利なのは人材の多い大きな組織の会社であり、小さな会社にとっては逆。

    利益が生まれるのは、商品(サービス)をお客様が購入したときだけです。

    移動時間を短くするために、営業エリアは狭くする。

    自分の最大営業エリアを明確に決め、そこ以外には行かない。

   <客層対策>

    売る相手を絞り、「だれに」売るのかを決める。

    法人に売る場合と個人に売る場合とでは営業のやり方がまったく違ってきます。

    個人に売る場合も、男性に売るのか女性に売るのかでまったく違います。

    法人の場合も、相手がメーカーなのか、卸なのか、大規模企業なのか中小企業なのか、それぞれ
    手法が違ってくるのです。

   <営業対策>

    見込み客(集客)を増やす工夫

     ・人脈を活かす

     ・異業種交流会・セミナー・経営者団体への参加

     ・チラシ・会社案内を持ってあいさつ・ポスティング

     ・ホームページの開設

     ・プレスリリース

     ・mailDM

   <顧客対策>

    効果的に経営を進めるには、お客様とのコミュニケーションがうまくいく仕組み(顧客維持)を
    きちんと作る必要があります。

    多くの業界が成熟期に入っていて、商品力にはあまり差がありません。

    商品力で差別化できない、営業エリアも変えられない、客層も営業方法も競合他社と大差が
    なければ、あとは顧客とのコミュニケーションの仕方、サービスで差別化するしかないのです。

    顧客との接触頻度を上げるための工夫が欠かせません。

    何度も言うようですが、増収の最大の秘訣は「顧客との接点の拡大」です。

   営業パーソンの多くが成約が決まったら終わりで、その後の契約期間のきめ細かいフォローが
   なされていないのが実態です。

   どの営業パーソンにとっても最初は点(お客様一人ひとり)からスタートします。

   この一人ひとりのお客様に徹底的に気に入られ、貢献することが初めの一歩です。

   すると、あるとき突然、お客様からの紹介であったり、そのお客様からの他商品購入であったり
   しますが、それは、あなたが気に入られ、これからも相談、商品購入などのお付き合いをして
   くれるというサインです。

   セールスは、価値と価値の交換であり、価値の無いものを言いくるめて売りつけるのは罪です。

   価値のあるものを、そのメリットをきちんと伝えて売るのがセールスであり、セールスにおける
   好感度というのは、お客様の立場に立って、お客様はどうなりたいのか、どうしてもらいたがっ
   ているのかを考えて行動するところから得られるのです。

   セールスにおける基本は、相手に好かれるところから始まります。

   そのためには、相手が求めているものを先に知る必要があります。

   自分が何をしたいかではなく、お客様がどうしてもらいたいと思っているかを知ることです。

   セールスにおいて、どうしても売ろうとする意識が出てしまいがちです。

   そのため、自分が売ろうとする意識と相手の売られまいとする意識とがぶつかり、その結果
   お互いが不愉快な気持ちで別れることもあります。

   しかし、一流のセールスパーソンは決して人を傷つけず、相手の望んでいるものを与え、自分が
   求めているものを手に入れる技術を持っています。

   押し売りとセールスとは違います。

   相手が望んでいるものを本当に欲しくなって求めてもらうのがセールスです。

   相手が動機づけられるにはどうしたらいいのでしょうか。

   それには、相手の描くイメージを明確にしてあげて、できるだけ具体的に提示してやることです。

   たとえば、車を販売する場合は、触ってもらい、運転してもらうなど五感に訴えます。

   それによって、その車のイメージがお客様の欲求を満たします。

   食品なら試食してもらい、匂い、味、見た目などを感じてもらい、塾やエステサロンなどは体験
   入学、一日無料体験などがあります。

   特に試食は、「ひと口どうぞ」と言われて、口にしたらおいしいと思い、「 好意の返応性の理論」
   が働いて、食べたらただでは帰るのは申し訳ない、思わず買ってしまうということがあります。

   こういうセールスを展開していくことです。

   昔の営業の多くが、お客様の側からは強引に売り込まれていると思われてきました。 

   車、塾、エステなどの商品と違い、形のない商品を扱うセールスこそマーケティングが欠かせ
   ません。

   商品・サービスの特徴をアピールするのではなく、お客様にとってのメリット(「今のままですと、
   ○○の発生や△△の損をしてしまいますよ」)となる情報を伝える。

   しかし、お客様は反射的に売り込まれるのではないかと警戒します。

   そこで、損をしたくないという気持ちが、行動せずにはいられない感じを受けるように機会
   損失を教えてあげるのです。

   そして、その損をしないための解決策の一手段としてあなたの扱う商品・サービスの提案を
   します。

   お客様のほうから「設計をしてみてくれないか」ともちかけられるでしょう。

   設計をしてあげて、メリットをしっかり伝える。そうするとあなたの扱う商品は売れます。

  <購入行動の動機付け>

   計画とは、目標達成の手順・方法・内容を決めるための設計書です。

   収益を伸ばしている営業パーソンは、例外なく計画作りがうまいものです。

   目的を明確にその目的からビジョンを生みだし、そのビジョンから明確な目標をつくって
   いきます。

   ご承知のようにセールスは場当たりな行動によって成績が出せるものではありません。

   目標数値から逆算して、日々の行動計画を自分で管理していくことが重要となってきます。

   お客様がはじめて購買を考えるきっかけは、

    (1)お客様が購入の必要性を理解した

    (2)お客様が、その商品をぜひとも購入したい、という欲求を感じた。

   この2点が満足されなければなりません。

   しかも、最終的に購買行動を決定するときには、購入行動におけるコストとリスクが、購入決定に
   複雑な抵抗をつくりだします。

   買いたいという気持ちに動いても、「ほんとうにその商品でよいのか?」「コストの面は適正か?」
   「購入した場合のリスクは?」「周囲が反対をしないか?」「このセールスパーソンから購入して
   よいか?」「他社の商品のほうが良いのではないか?」など、購入決定に対するマイナス要素が
   働きかけてきます。

   理屈的にはその商品を買うことに問題はなくても、それを決定するのは、理屈ではなく、人間の
   感情だからです。

   あなたは、このことを頭の中に入れて、購買行動の動機付けを行わなければなりません。

   購入の決定を下すということは、リターンとリスクを天秤にかけるむずかしい作業といえる
   でしょう。

   あなたは、そのお客様の不安定な購入決定の作業を、お客様が買いたいと思う欲求を刺激し、
   躊躇させるものはなにかをすばやく見抜き、お客様をリラックスさせてあげる必要があります。

   お客様のためらいは、コストとリターン、不安と支持、リスクと保証とが拮抗した形をとって
   います。

   そこで、コスト以上のリターンが期待できること、リスクについては保証があるということ、
   不安に対しては支持のほうが大きいこと、などを明確にしてあげなければなりません。

   トークの内容は、

    (1)リスクについて、もう一度、アフターフォローなどの保証があることを強調する。

    (2)購入してよかったという顧客の資料(お客様の声 等)を提示して、お客様の気持ちに
      安心感を与える。

    (3)商品がどのようにお客様の欲求を満たしていくか、という利点(お客様のメリット)を
      述べる。

    (4)お客様の現状に対して、その商品がない場合のデメリットをはっきり述べる。

   ということを、繰り返します。

   同時に、あなたは、挨拶、言葉遣い、清潔感のある服装、身振りなどで、お客様に自分が信用
   できることを示します。

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営業改革なくして経営改革なし

自社の営業力を向上させる

■自社の業績アップ

 自社の業績アップのためには、「営業力を向上させ、商品販売を促進することが第一である」と
 誰もが考えることでしょう。

 しかし、一口に営業力向上といっても、それを実現するために単に「営業担当者に研修を行い、営業
 担当者の能力を向上させればよい」というものではありません。

 自社の営業力を向上させるには

  ・直接的に営業担当者の能力を高める

 のはもちろんですが、それ以外にも、

  ・市場状況の把握とそれに対応した営業の展開

  ・商品を分析し、商品力の向上を図る

 というマーケテイング戦略が必要となるのです。

□自社の営業力を分析する

 自社の営業力を向上させようと考えた場合、

 まずは現在の自社の営業力を分析し、改善点を明確にする必要があります。

 そこで営業力を、「市場対応力」「商品力」「営業部門力」といった3点から分析してみましょう。

 1.市場対応力

  市場対応力とは文字どおり、自社の商品がどのような市場で強い(弱い)かを把握し、今後
  どのような市場を開拓していくべきかを見いだすために必要となります。

  簡単にいえば、自社の商品が市場でどのような位置を占めているかということであり、それを
  把握するには、次のような表の作成が効果的です。

   【シート1

   【使用上の留意点(シート1)】

     ・既存商品・既存市場の欄では、最近3カ年間の商品売上の増減傾向を整理し、現状で
      よいかどうかを分析します。

     ・既存商品・新規市場の欄では、競合相手の状況などを整理し、市場に浸透させるための
      マーケテイング手法を検討します。

     ・未納商品とは商品化できているものの、その市場(顧客)には投入していないものです。
      この未納商品のそれぞれの市場における投入の可能性を検討・分析します。

     ・新商品・既存市場の欄では、投入した新商品が市場に定着しているかどうかを分析
      します。

     ・新商品・新規市場の欄では、新商品を用いて、今後展開すべき新規市場があるかを
      検討します。

  【シート2

  【使用上の留意点(シート2)】

   現在の自社の市場対応についての確認をすることが営業力を向上させる第一歩となります。

   自社の強みと弱みを、マーケテイング要素別に3年前と比較することで、市場における自社の
   展開状況を整理します。
   (自社の強みが思い浮かばない場合には、弱みを先に整理する方法があります)

   自社の得意要素と受注力強化要素は、自社の強みをいかし、弱みを克服するための実践方法を
   整理するためのものです。

 2.商品力

  自社の市場について研究すると同時に、商品についても検討を加える必要があります。

  すべての商品には、ライフサイクルがあるので、
  自社商品のライフサイクルを正しく把握し、
  個々の商品に合わせた戦略を展開していくことが大切です。

  また、

  ライフサイクルが偏ると会社の業績に大きな影響を与える可能性があるので、

  ・全売上高の20%を超える、商品の柱を3本以上もつようにする
  ・それぞれの商品のライフサイクルの山と谷とが補い合うようにする

  ことに留意しましょう。

  一般的なライフサイクルに合わせた戦略上の注意点は次のとおりです。

   ・「導入期」には、商品のもっている機能・特性を消費者に認識してもらう。

   ・「成長期」には、強力な競争相手が出現するので、それに対抗できるブランド力の
    強化と販売網を整備する。

   ・「成熟期」には、価格競争が激しくなるので、商品改良やコスト削減、販売網の
    整理を主眼に販売政策の立案を行う。
    同時に、商品に新たな機能を付加したりデザインを高級化したりして商品の
    延命策を取る。

   ・「衰退期」は、需要量が低下してきて弱い競争相手は淘汰され、競争が比較的少なく
    なっている時期であるので、適正価格に引き戻し、既存顧客の維持に努める。

 3.営業部門力

  営業力向上に直接つながる営業部門においては、

   ・営業担当者の能力

   ・営業担当者の管理体制

  の2つの面から分析を行います。

  営業担当者の能力とは、各自の営業知識や営業スキル・ノウハウのことを指します。

  営業担当者各人の能力を分析するには、次のようなシートを用いてチェックを行うと効果的です。

  営業担当者の管理体制面では、「上司が営業担当者の活動を十分に把握し、必要な指導を行える
  ような体制が整っているか」を分析します。

  日報や週報などの報告をもとに、上司が営業担当者の活動を分析し、さらに効率的な営業活動を
  行えるように指導することで、実質的な営業力を高めることができるからです。

□営業力向上のための計画策定

 自社の営業力の分析結果をもとに、今後の目標と方向性を定め、それに沿って具体的な計画を策定
 します。

 1.目標設定

  計画全体の目標と、「市場対応力」、「商品力」など、それぞれの項目別の目標を設定します。

  目標は抽象的なものではなく、期限や数値目標などを含めた具体的なものにします。

 2.方向性決定

  目標達成のための、計画の方向性を定めます。 

  前章で分析した結果をもとに、

   ・自社の弱点を補強する

   ・自社の優位性をさらに増強する

  という2つの方向性を考えます。

  「弱点は目につくが優位性が見つからない」という場合には、次のような方法を考えます。

   ・経営コンサルタントなど、第三者の冷静な意見を聞く

   ・競合他社との競争で自社が優位にたっている部分に注目する

 3.計画策定

  計画の方向性が定まったら、その実現のための戦略を練ります。

  具体的には、マーケテイング、販促計画、商品リニューアル、研修実施、新規ツール作成、広報、
  セールストークの開発、勉強会の実施、報告ツールの作成などの内容とタイムスケジュールを検討
  ・決定します。


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営業改革なくして経営改革なし

営業のイノベーション

■営業のイノベーション(標準化と個性)

 企業の経営環境は激変し、そのスピードは加速度を増している。

 同様にお客様のニーズの変化も早くなり、その分、時代や環境に適応した営業展開をしなければなら
 なくなった。

 勝ち組の企業を見ると、お客様の求めるニーズを的確にとらえ、そのニーズに適応したサービス展開と
 スピーディーな対応を実施している。

 そして社員には常にコスト意識を持たせるようにしているのである。

□サービスの標準化

 自社の商品をただお客様に言われるまま に提供していないだろうか。

 いくら自社によい商品があっても、営業がそれらを販売する能力がなくては、お客様には買ってもら
 えません。

 ただ単にお客様に自社商品を売るのではなく、お客様が求めているニーズを的確にとらえ、その
 ニーズに適応した自社のサービスを付加し、お客様に満足していただくことが重要となる。

 お客様に満足していただくためには、自社のサービスは何なのかを認識しなくてはならない。

 では、どの企業にも共通して提供できる自社サービスは何かというと、以下の4点になります。

 1.お客様に貢献するサービス

  自社の利益を考えるよりもまずお客様の利益を第一に考えたサービスを提供し、その結果として
  自社の利益が得られるサービス。

  企業にとってすべてのサービスの基本です。

  すなわち、販売中心の企業なら「お客様に満足を与える」サービスと言えます。

 2.営業社員の態度に表れるサービス

  動作、表現、表情、服装、身だしなみ、心配りといった営業社員の態度に表れるサービス。

  これらの態度サービスは、提供するサービスや商品が異なっても、すべての営業社員にとっての
  共通事項です。

 3.商品を割引、無料にするサービス

  商品を安くまたは無料にして提供し、自社の売上げ、利益を犠牲にしかねないサービス。

  営業展開のなかで、お客様から「安くして欲しい」と言われると断ることができずに行われる
  サービスです。

 4.目に見えないサービス

  商品を販売する過程における情報提供サービス、アフターサービス、ビフォアサービス、商品の
  修理などの目に見えない無形のサービス。

  これらのサービスは、商品を販売している企業であれば大抵は無料で行っているが、無料サービス
  にとらわれず、有料化して提供できるサービスでもある。

  どの企業もこれらの4つのサービスをお客様に提供しているが、簡単に言えばサービスとは「企業が
  お客様に提供できる価値」であり、お客様が求める期待以上に満足度が高ければ感動し、リピーター
  につながり、業績が伸びるのです。

  つまり、企業がお客様に提供できる価値を明確にして実行レベルを標準化し、すべての営業が同じ
  内容のサービスを提供できることが前提となる。

  この実行レベルを上げるためには、まず1~4のサービスに対して、それぞれサービス実行マニュ
  アルを作成することが必要です。

  ◎企業がお客様に提供する価値

   実行マニュアルの内容は、必ずトップ営業社員のノウハウをマニュアル化すべきです。

   トップ営業社員の高いレベルであるから提供する価値も必然と高くなり、お客様の満足度も
   高くなる。

   そして、その実行マニュアルの内容を全社員が共通認識して、マニュアルに沿った営業展開を
   するのです。

   以上に述べたことは難しいことではない。

   しかし全員がマニュアルの内容通りに確実にやり抜くことができるかがポイントです。

   そして確実にやり抜くためには、どの企業も教育を行っている。

   その教育のなかでは、当たり前のことだが他社事例と自社とを比較して違いを明確にさせ、
   お客様に理解してもらえるように説明させることです。

   時代がどんなに変化しても「当たり前」のことを最高のレベルでやり抜くことができる企業は、
   ライバルに勝てるのです。

□標準化の中にも個別の対応

 人間の顔や性格が十人十色であるように、お客様のニーズもそれそれ異なる。

 お客様の習慣、考え方、感情などからお客様の求めているニーズを的確にとらえることが必要と
 なります。

 同じサービスをしても、また同じ成功パターンで営業をしてもお客様によって売れなかった、失敗
 したという経験は必ずあるはずです。

 営業はマニュアルで標準化していても、現場ではマニュアルに書かれていないことが発生する場合が
 多い。

 そうした場合、各営業社員が自分で瞬時に状況を判断し、個別の対応を取ることが求められるが、
 「自らがして欲しい、されて嬉しいサービスをお客様にも提供する」ことを考え、実行することです。

 ◎お客様の視点に立って

  その判断基準は、標準化されたマニュアルの内容を把握することが前提となる。

  そしてその標準化された内容を踏まえ、お客様の求めているニーズを情報収集し、お客様の視点に
  立って考え、行動することが求められる。

  お客様のニーズを情報収集する際は、まずお客様の声をできるだけ多く聞くことから始まります。

  優秀な営業社員は、話し上手ではなく聞き上手と言われる。

  お客様のニーズをよく聞き、お客様のニーズを的確にとらえているからです。

  聞き上手になるためのポイントは、態度に表れるサービスである動作、表現、表情、気配りから
  気を付けることです。

  お客様に話しやすい場面を与えるのです。

  ただ、営業はよく自己満足に陥ることがある。

  そうするとお客様への感謝の気持ちが弱くなり、感動を与えるサービスではなくなる。

  どのような場面でもお客様に感謝することを忘れず、お客様を思いやる気持ちを持つこと、そして
  感動を与えるためには、「素直」で謙虚な気持ちでお客様に感謝することです。

  何よりも自分のサービスにこだわりを持ち、お客様のニーズの変化に気付き、常に感動を与える
  サービスを提供することが個別対応の原点であると言える。

  競争のなかでいかに個性を発揮し、他社や他人との相対的な違いを提供できるか、また提供した
  サービスをお客様に高く評価していただけるかです。

  お客様は価格が高くてもよいサービスがあれば満足する。

  そして個性あるサービスに魅力を感じた時、リピーターへと結びついていくのです。

□サービスとバリ ュー・クオリティー・利便性

 営業展開においてサービスとバリュー・クオリティー・利便性の関係は次の通りです。

 1.サービスとバリュー(価値)

  ここで言うバリューには、お客様が求めるバリューと企業が提供するサービスとしてのバリューの
  2通りがあります。

  まずお客様が求めるバリューとは、レベルが高い営業サービスです。

  例えば卸売業のA社にとって、お客様は量販店を始めとする小売業者である。

  そして小売業B社がA社に求めるサービスは、ただ安く商品を納めるだけではなく、陳列方法
  (見やすく買いやすい売り場作り、ボリュームと立体感で注目を引きやすい商品の積み方など)や
  商品知識(メーカーの商品説明以外に営業担当者が自分で見つけた商品の特徴など)、新商品に
  関連した情報提供などによって店舗の売上げが上がるようなレベルの営業サービスの提供です。

  これに対して、企業が提供するサービスのバリューはそれ以上のレベルが必要となってきます。

  企業が提供するサービスは何かと言うと、従来の営業サービスで培われてきた経験上のバリューを
  提供することであり、またこれまでに経験したことがない新しいアイデアのバリュー(お客様の
  ストアコンセプト、従業員の教育システム、店内のプロモーションなど)です。

  お客様がまだ知らない新しいバリューの情報を収集し、お客様に提供できるかが鍵を握ることに
  なります。

 2.サービスとクオリティー(品質)

  提供するサービスのクオリティーは、高さ(レベル)が重要です。

  最終的にそのレベルはお客様の満足度によって示されるが、レベルは標準化されたサービスがなけ
  れば向上していかない。

  そのためお客様が商品を購入する目的を明確にして、一定の品質レベルを作り上げておかねばなら
  ない。

  ◎自社(卸売業A社)とお客様(小売業B社)におけるサービス事例表をご覧いただきたい。

   お客様が求めるサービスのクオリティーとは、質のよい商品を提供してくれる営業プロセスの
   レベルが高い営業社員によるサービスである。

   営業プロセスとは商品の提案、納期、配送、小売業者での販売など一連の営業内容のことで、
   各過程におけるクオリティーのレベルアップ(品質向上)が問われることになります。

   前述の卸売業A社の事例を見てみます。

   A社では営業社員に、お客様に対するサービスのクオリティーについて営業プロセスごとに考え
   させている。

   商品提案は質のよい商品の特徴を3つ見つけ、その特徴ごとに分かりやすく説明させる。

   納期についても、納期の厳守を徹底させるために何時に出発し到着することができるのかを、
   途中経路のコース別に時間と交通状況を調べさせる。

   そうやってお客様別に納期時間を具体的に明示できるようにした。

   また配送では破損による返品をなくすために丁寧な扱い(投げない、詰め込まない、つぶさない)
   を徹底させ、商品陳列は個人商店のお客様から要望があった場合に限り行うことにした。

   お客様である小売業者(B社)が販売の現場で一つでも多く売るためにどうすればよいのかを、
   お客様の立場になって考えさせることでクオリティーのレベルアップに取り組んでいるのです。

 3.サービスにおける利便性

  自社のサービスがお客様の役に立つことはサービスの基本です。

  ではサービスの利便性とは何であるかを考えるために、いま一度【表】をご覧ください。

  卸売業A社にとって小売業B社はお客様であり、B社は店舗内の陳列やPRの方法、商品説明
  などを簡単に理解できるようなサービスを求めてくる。

  そのためA社では、陳列やPRのやり方を図に描いたり、商品説明を分かりやすい文章にまとめた
  資料(プライスカード、チラシ、ポスターなど)を営業訪問時に提供するなどサービスの具体化を
  図り、お客様の生産性を向上させるための工夫をしている。

  そして商談が決まるとより具体的な内容をお客様と打ち合わせ、商品販売が効果的に行われるように
  している。

  こうしたお客様への具体的なサービスの有無や内容が利便性であり、結果的にお客様の生産性を
  上げることにつながっていく。

  ほかにも、例えば提案する商品の特徴や機能などの商品知識を詳しく調べ、B社の社員がお客様で
  ある消費者に分かりやすく説明できるようにすることも、A社にとっては利便性ある営業サービス
  となる。

□生産性の向上に寄与するサービス

 営業サービスにおいてバリュー・クオリティー・利便性を追求することは、従来の営業活動をイノ
 ベート(改革)する着眼点となる。

 まずお客様に対して、営業訪問ストーリーの各段階(アプローチ、プレゼンテーション、クロージング) 
 で自社のサービスがうまくいっているかどうかをチェックし、そのうえでイノベートできるところを
 明確にしていく。

 そしてその過程でアプローチ、プレゼンテーション、クロージングにおけるイノベーションが営業
 サービスには重要であることに改めて気が付いてほしい。

 一例を挙げてみると、

  1.アプローチ

   (1)お客様の変化に気付き、誉めているか

   (2)お客様にとって有効な情報提供を行っているか

  2.プレゼンテーション

   (1)お客様にとって必要な商品を提案しているか

   (2)お客様が商品をよく理解し、安心して買うことができるか

  3.クロージング

   (1)商品をどれくらい早く納めることができるか

   (2)従来のサービスや他社サービスとの違いを明確にできるか

   ──などです。

   そしてより価値があって(バリュー)、質もよい(クオリティー)、従来とは異なる利便性ある
   方法を考え出して、お客様の生産性向上に寄与することが必要となる。

   そのためには、アプローチ、プレゼンテーション、クロージングの各段階においてお客様の
   生産性に着眼し、具体的な違いを見つけることです。

   そしてその違いを見つけることができたら、自社サービスの現状と他社サービスを比較してみる。

   もし自社が他社よりもレベルの高いサービスを提供できているなら、その違いはやがてお客様に
   「目新しさ」として理解され、従来にはなかったサービスというイメージを植え付けることになる。

   お客様の生産性向上を追求していくことが新しいアイデアにつながり、ひいてはお客様の満足度
   を高めることになるのです。

   図のように、サービスの価値、品質、利便性に着眼してお客様の生産性向上を追求してください。

   お客様が求めるサービスを考えつつ自社が提供できるサービスを整理、把握していく。

   そうすると、お客様の生産性に貢献できるアイデアが出てくるはずです。

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営業改革なくして経営改革なし

業績管理のための営業マネジメント

■営業マネジメントとは 

 「戦術は戦略に従う」と言われるが、戦術なき戦略もまた機能しません。

 ここでは、戦略転換期にある現在、業務遂行上の要となる戦術レベルで営業担当者が行うべき
 「営業マネジメント」について紹介していきます。

 1.営業マネジメントの目的 

  「戦術」と言うとPDCA(計画、実行、評価、改善)のマネジメントサイクルをイメージする
  人も多いでしょう。

  しかし、マネジメントサイクルそのものは、「戦略・戦術・戦闘」の三つのレベルでそれぞれ
  回っています。

  ここでは、営業部門に求められる戦術レベルの業務を「営業マネジメント」と呼ぶことにします。

  戦略転換期における営業マネジメントに求められるのは、戦略仮説を検証する力です。

  具体的には「戦略の仮説に沿って戦闘力を集中させる」こと、そして「戦略の見直しが必要に
  なった場合のいち早い情報提供」です。

 2.営業マネジメントのポイント 

  マネジメントのポイントは大きく二つに絞られる。

  一つは「狙いを絞る」ということ。

  余計なことをせずに、仮説を検証するという目的に沿った施策に重点・集中することです。

  二つ目はPDCAサイクルを回す「スピード」。

  営業に唯一絶対の答えは存在しない。

  ベストの答えは分からなくても、検証結果を踏まえてベターな選択をしていくことはできる。

  ベターな選択肢は、早く選び取ることが重要です。

 3.計画のグレシャムの法則 

  限られた経営資源を効率的に生かすためには、重点・集中したほうがよいことに異論はない
  でしょう。

  ところが、実際の現場では重点・集中すること自体が難しい。

  ルーティンの仕事が邪魔をして、新しい施策を徹底できないのです。

  「悪貨は良貨を駆逐する」という「グレシャムの法則」があります。

  金の含有量が少ない悪貨が市場に出回ると、金の含有量が多い良貨は手元に置き、悪貨ばかりが
  流通してしまうという法則。

  米国の経済学者ハーバード・サイモンが、この法則にならって名付けた「計画のグレシャムの
  法則」がある。

  「ルーティンワークは、(創造的な)ノンルーティンワークを駆逐する」というもの。

  定型業務が忙しいことを理由に、新しい業務が浸透しなかったという苦い経験を持つ人も多い
  のではないでしょうか。

  日常のルーティン業務に追われていると、長期的な課題への取り組みや創造的な思考を必要と
  する業務は駆逐されてしまう。

  戦略転換によって生まれた新しい営業活動は、営業担当者にとってノンルーティンワークです。

  立派な方針を掲げても、マネジメント不在では法則通りに駆逐されてしまうのがオチです。

  計画のグレシャムの法則を避け、戦略仮説を検証していくための施策に重点・集中する方法は、
  いくつか考えられるが、成果を上げるまでのストーリー(成果への階段)を組み、仮説と検証を
  繰り返しながらブラッシュアップしていくことを推奨します。

  これは言い換えれば、ノンルーティンな仕事をルーティン化するということです。

 4.営業に必要な三つの管理 

  顧客から契約をいただくステップを「成果への階段」といいます。

  「興味・関心」→「見積依頼」→「契約」という顧客のアクションに対し、次のアクションを
  起こしていただくための「電話案内」や「訪問」、「プレゼンテーション」などの営業活動が
  順番に積み上げられ、階段となっているのです。

  このステップに沿った活動も、マネジメント不在では脇道にそれてしまう。

  そうならないために必要な管理は、大きく「業績管理」「行動管理」「顧客管理」の三つです。

  営業部門は、この三つの管理を通して「戦略の仮説に沿って戦闘力を集中させる」こと、そして
  「戦略の見直しが必要になった場合のいち早い情報提供」を約束しなければならない。

  それぞれの管理について、順に解説していきます。

□営業マネジメント

 1.業績管理 

  業績管理の目的は、優先順位を明確にすること。

  つまり「今、何をすべきか」を営業担当者に示すことです。

  業績が悪い会社の営業会議に出席すると、会話の多くが過去形であることに気付く。

  例えば、「先月の結果はこうでした」「なぜもっと頑張らなかったんだ」というやり取りです。

  だが、すでに済んだことに時間をかけても数字は変わらない。

  業績管理とは、過去の数字を把握し、分析することではなく、現状と将来の予測を踏まえて、
  今、何をすべきかを明確にすることである。

  これを「業績先行管理」と呼びます。

  (1)業績管理の事例 

   先に述べた通り、業績は結果ではなく、数カ月先の着地予測(先行業績)を管理することが
   重要です。業績を先行管理することで、業績に対する主体性が醸成されるとともに、営業
   活動の優先順位が明確になる。

   ①管理対象期間

    管理対象期間は、営業のリードタイムと一致させる。
    目標との差額を明確にしても、差額を埋める対策が間に合わないのでは意味がないから。
    例えば、案件発生から売上計上までに1年以上を要する建設業の場合には、管理対象期間が
    長くなりすぎるために、業績の先行管理ではなく受注を先行管理し、対象期間を6カ月~1年間
    で行うことが多い。
    リードタイムが短い場合には、3カ月先の業績を読むことからスタートすることが望ましい。

   ②案件管理

    先行の業績は一つひとつの案件情報を積み上げて読むことができる。
    契約には至っていないものの、契約の可能性がある案件の情報をリストアップし、受注確率
    または進捗状況を管理する。
    案件管理は、案件ごとに受注確率をランク分けするケースが多い。
    ただし、担当者によるランク分けの格差が大きく、調整が困難な場合には、「成果への階段」
    に沿った進捗を管理することで、先行数字を読む方法もある。

   ③対策立案

    業績を読むこと自体が目的ではなく、状況を踏まえて戦闘力を集中することに目的がある。
    よって、直近の差額を埋めるための対策と、先の業績をつくるための活動をバランスよく
    行わなければならない。
    対策欄を「種まき」「育成」「刈り取り」の三つに分類し、部門業績の状況によって打つ
    べき手の優先順位が誤っていないかを確認する。

  (2)店舗型企業の先行管理事例 

   小売店やホテル・外食などの店舗型サービスでは、当日になるまで、完全には業績を予測できない。

   これらの企業は、業績を向上させるための企画を、「マーケティングカレンダー」によって
   先行で管理していくことが有効です。

   ある外食企業では、季節ごとにグランドメニューを見直すタイミングに合わせ、酒類メーカー
   との協賛で試食会や振る舞い酒などのイベントを企画している。

   このイベントへの参加を、既存顧客にメールで呼びかけるとともに、「ぐるなび」や
   「食べログ」などの外食のポータルサイト上でも先行で告知している。

   さらに、ホテルや結婚式場、予約比率の高い外食などでは、販促施策と予約状況の関連性を
   「階段表」で動的にとらえることが有効です。

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営業改革なくして経営改革なし

営業の開発

■営業開発

 1.何故商品が売れないのか

  あなたは考えたことがありますか?

  「不況のせい? 営業マンのせい? 商品のせい? 顧客のせい?」

  ・・・全部違います。

  好景気の中では、数多くのお客さんを訪問することで、営業マンが熱意と根性の営業により
  商品・サービスを売ることができました。

  しかし今、過去のやり方が通用しない時代なのは既にあなたも承知しているのではないで
  しょうか。

  ただ、今までのやり方から今の時代に合ったやり方に変えるにしても「何を、どのように始め
  たら?」といった明確な答えを見出せないことが、変革できない大きな理由の1つではない
  でしょうか。

  過去の延長線上で、今までのやり方・考えを続けていても売れば売るほど赤字になり、営業
  パーソンが御用聞き営業をすればするほど、お客様から疎ましがられるだけです。

  今では購入の選択権は完全にお客様主導なのです。

  「商品が良いから売れる」「熱意にほだされて購入する」といった過去の幻想の時代はとっくに
  過ぎ去ったのです。

  今は、「良いか悪いか」より、「欲しいか欲しくないか」、「興味があるかないか」で選ぶ時代
  なのです。

  商品が「良い」ことと「売れる」ことは全く別問題です。

  営業パーソンがいくら自社の商品の良さを説明しても、お客様はあなたの商品をまだ使っていない
  のです。

  ですから、その「良さ」といったものを体験していないのです。

  何故買うのかというと、良さそうに見えるからです。

  欲しくなるような気持ちになったからです。

  決して「良い」ということを実体験したわけではありません。

  言ってみれば、「良い」ということを営業パーソンがいろんな販売テクニックや演出をする
  ことにより、お客様が、その商品の良さを疑似体験したからなのです。

  しかし、今まで全く興味もなかったり、欲しくもなかった商品を、いきなり営業パーソンの
  パフォーマンスや口先ひとつで変えることはそんなに簡単にできるのでしょうか?

  こんな優秀な営業パーソンは、万人に一人いるかいないかであり、ほんの一握りです。

  そんなに簡単でないことはあなたが一番ご存知のはずです。

  まして人材に限りのある中小・零細企業ではなおさらのことです。

  それでは、優秀ではない普通の営業パーソンが、商品を売る秘訣はどこにあるのでしょうか?  

  答えは明白です。

  それは、欲しい人や興味を持っている人に対して商品を売れば良いのです。

  自社の商品・サービスに興味を持っている人、欲しいと思っている人に対して、商品の良さを
  説明し不安なことを解消してあげれば、極めて高い確率で購入してくれます。

  それでは、興味を持っている人や欲しい人をどのように探せばよいのでしょうか。

  また、どのようにしてそのような気持ちにさせれば良いのでしょうか。

  これも答えは簡単です。

  「売れる仕組み」を作り上げれば良いのです。

  ここにあなたの抱える問題の解決糸口が集約されます。

  多くの経営者や営業担当責任者は、この当たり前のことを誤解しています。

  「とにかくがむしゃらに売って来い、土下座してでもとにかく売って来い」、では「竹やりで
  機関銃に向かっていく」発想です。

  これでは、言われた営業パーソンはいい迷惑ですし、やる気も失せてしまいます。

  結果、営業マンのモチベーションは下がり、あなたは「事業の仕組み」もつくろうとせず、
  社員に犠牲を強い続ける。

  これでは人材も育たず、悪循環に陥り商品・サービスは売れなくなります。

  売れなくなると、「商品のせい、顧客のせい、世の中のせい」にしてしまい、挙句に、
  「給料が安い」と不平不満を口にし、ますますやる気を無くし、社内にさまざまな悪影響を
  及ぼします。

  このように営業活動のすべてを営業パーソン個人に依存していることに問題があります。

  中小企業にとって営業を営業部門だけの問題と考えるのではなく組織全体の問題と捉えるべきです。

  そして、集客を組織の仕事と捉え、行うことです。

  営業パーソンの数に限りがある中小企業にとって、営業パーソンに頼るだけではなく、
  マスコミを活用したプレスリリースを営業戦略とする必要があります。

  マンパワーへの過度の依存は、「人材」を「人財」に育てなければならない中小企業にとって、
  ますます人のレベルは低下し、「人財」のための育成どころかあなたの会社にとっての「人罪」
  になりかねず、ますます「売れない仕組み」に拍車がかかります。

  でも、この悪循環のサイクルに営業パーソンもあなたも気づいていないのです。

  営業の基本はセールススキルが高いことではありません。 

  組織人としてやらなければならない基本行動が欠かせません。

  これは人材育成の基にもなる基本動作の習得です。 

  売上が落ちて、にっちもさっちもいかなくなって初めて気づくのです。

  これではどうしようもありません。

  へたをすると最悪の事態を招きかねません。

  今までの営業のやり方(プロセス)を見直し、変える。

  売り込み(刈り取り、狩猟)型のセールスから農耕型セールスに変えることです。

  農耕型セールスは、畑(マーケット)を耕し、種(見込み客)に水をやり、肥料を与え、
  実(新規顧客)に育てるやり方をいいます。

  言い換えるならばOne to Oneマーケティングでしょうか。

  体だけに汗をかくやり方から、脳みそに汗をかく営業が必要です。

  今まで刈り取り型、狩猟型セールスに慣れ親しんだ人にとってはまどろっこしく感じるでしょう。

  しかし、つくれば売れた時代は終わっていることを理解しましょう。

  「多くを売る」ことから「確実に売る」ための営業の仕組みづくりが急務となります。

  「売れる仕組み」を会社として、組織として作り上げることこそが、絶対必要なのです。

 2.マーケティングとセールス(販売)の違い

  「売れる仕組み」についてお話する前に、マーケティングとセールスの違いから、お話します。

  マーケティングとセールスの違いを理解することで、「売れる仕組み」の必要性や重要性を
  ご理解頂けると思います。

  セールスとは、

    ・ 「自社の商品やサービスに関心を持っている人や欲しがっている人を前にして
     プレゼンテーションを行い成約に結びつける活動」 です。

  よく、「俺の前にお客様を連れてきたら、確実に契約できる」なんて豪語する営業パーソンも
  いますが、それはあくまでもセールススキルが高いということなのです。

  これはマーケティングではありません。

  どんなにセールススキルが高くても、目の前にお客さんがいなければどんなに優秀な営業
  パーソンであってもその能力を発揮することはできません。

  どうやってそのようなお客様を見つけだすのか、連れてくるのかといった問題こそがマーケ
  ティングなのです。

  マーケティングとは、

    ・ 「自社の商品に関心を持っている人や欲しがっている人を見つけ出す活動」です。

  取り扱っているものが商品であろうとサービスであろうと、安定的に売れ、利用されるような
  構造を作っていくということです。

  「自社の商品に関心を持っている人や欲しがっている人を見つけ出す活動」をアイデアや
  工夫で実践していきましょう、ということです。

  これがマーケティングであり、売れる仕組みなのです。

  この売れる仕組みはどんな会社でも作ることができます。

  もちろん、個人事業家として一人で事業を切り盛りしている方でも十二分に可能です。 
 

  マーケティングの基本として例にだされるのが魚釣り。

   ターゲット(魚のいる場所)
    自分が販売する商品・サービスを、他社がすでに宣伝し
       ている場所を狙う。

    つまり釣り人が集まっているところに「魚がいる」

    「釣り人が集まっているところ」を探すヒントとしてトレンド
       があります。

   ○魚釣りのえさ
    魅力的な餌がなければ、魚は食いつきません。

    餌の中身には、いろいろありますが、見出し、コピー表現、特典等を合わせた
       お客様にとっての具体約なメリットが「餌」であると理解してください。

    「魚がいる」場所だけでなく、その魚を1箇所に集めなくてはなりません。

    そのためには「コマセ(撒餌)」を撒きます。

    「コマセ」となるターゲットは何に悩んでいて解決したいと考えているのか?

    その解決方法をオファーにします。

    特にコマセで重要なのが、オファーです。

    つまり「無料○○」です。

    「無料モニター」「無料小冊子」「無料診断」等の特典です。

   ○釣り糸

    釣り糸が強くないとせっかく釣った魚も、途中で落ちてしまいます。

    お客さんの問合せに、電話で受付するのかファックスで受付するのか、ハガキ
       で応募してもらうのか、それとも24時間録音案内テープを使うのか等の、返
       信方法のことです。

    過去のセールスでは自社の商品・サービスを前面に売り込む営業が主でした。

    しかし、環境の変化は消費者の購買にも表れています。

    今では、上記のようなマーケティング発想を基にした営業が欠かせません。  

    このように考えると、良く理解できるのではないでしょうか。

    何も難しく考える必要はありません。

    しかし、このことを多くの経営者は混同し、マーケティングとセールスを一人の営
      業マンに押し付けているのです。

    よっぽど優秀な営業マンでなければできない無理難題を押し付けているのです。

    これでは、売上が上がらないのは当然なのです。

        販売とマーケティングは逆である。
        同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。
        何らかの販売は必要である。
        だが、マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。
        マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを
        顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。
                                   (P.F.ドラッカー)

 3.売れる仕組みづくりとは

  古い例ですが今でも参考になると思いますので、分かりやすい事例でお話します。


     《都市銀行と外資系銀行の住宅ローンの新聞記事の例》

      新聞広告で、ある都市銀行の住宅ローンの広告です。キャッチコピーもおしゃれ
      で大変興味を引かれる広告です。

      ・ 「○○市郊外、一戸建て (当時)7,500万円、売却見込 (現在)3,050万
        円。

        この含み損買い換えなんて、・・・できるんです! ○○銀行の新型住宅ローン
        なら・・、 ○月○日に新宿に窓口相談コーナー開設します」

       一方で、外資系銀行の住宅ローンの広告です。

       ・ 「その住宅ローン、ほんとに30年つきあえますか?・・・」、

         広告下段には、
         「いま資料請求すると“住宅悩みごと相談Q&A集”を進呈中!」・・・

  あなたならどちらの広告が魅力的に映りますか。

  最初の都市銀行の広告に大いに魅力を感じる方も多いと思います。大変気になるキャッチ
  コピーです。家の買い換えで悩んでいる方にはまさに朗報です。

  でも・・・魅力は感じますが、広告の効果から言いうと軍配は外資系銀行に上がります。

  何故でしょうか?

  それは、お客様は、自分の気持ちの中で本当に(ある面切羽詰った)興味や関心がないと
  営業パーソンには会おうとはしません。

  営業マンの話を聞けば上手く丸め込まれてしまいそうだといった意識が働くのです。

  ですから、ちょっとやそっとの興味や関心ぐらいで、自分から相談コーナーに出かけて行こう
  とは思いません。

  出かけて行く人は最初からローンの借り換えの意思決定をしている人だけなのです。

  みんな、できれば営業マンに会わずに悩みごとが解消できればよいと考えます。

  都銀の広告は「今すぐ売りたい」といった気持ちが見え見えです。

  「今すぐ売りたい」といった売込みで買う人は、最初から買うことを決めている人だけなのです。

  一方で、外資系銀行の広告は「今すぐ買わなくても結構ですよ。

  じっくりと勉強してみて下さい。そのためのお手伝いをしますよ」といった発想なのです。

   「住宅悩みごと相談Q&A集」を活用し、じっくりと研究
      して下さい。」という発想なのです。

  資料請求だけで営業パーソンマンに会うこともなく、悩みごとが解決するであろう資料が手に
  入るのです。

  もっと言うならば住宅ローンの悩みがない人でもQ&A集が簡単に手に入るのです。

  このような人は、今は住宅ローン借り換えの必要はないがひょっとすると必要になりそうな人、
  あるいは将来住宅そのものを新規に購入したいと思っている人たちです。

  お客様の方から手を上げて自社に近づいてくれたのです。

  「私は将来あなたの銀行でローンを組みますよ」と言っているの同じなのです。

  要はこの外資系の銀行は見込み客を作るということも目的のひとつとして広告を打っているのです。

  住宅の買い換えは、今すぐ買い換えたい人、一年後に買い換えたい人、三年後に買い換えたい人
  ・・・と、さまざまです。

  これから先々に自社のお客様になってくれそうな見込み客を囲い込み、そして育てているのです。

  見込み客が沢山いればいるほど売上は安定します。

  継続的な売上が読めるのです。

  また、広告の反応率も読めますので、今後、効果的な広告も打てます。

  更に、顧客データが手に入るわけですから、定期的、継続的にいろんな情報を発信することに
  より、自社へのロイヤルティを高めていけます。

     将来お客様になってくれそうな見込み客を獲得し、そして育てているのです。

  実は、普段私たちが目にしている新聞広告にもこのように売れる仕組みを意識した広告と
  そうでない広告があるのです。


    ・ 「あなたの家も狙われる!…“元ピッキング犯が告白
       【侵入しやすい住宅の7つの落とし穴】」

     小冊子を無料で差し上げます。詳しくは、今すぐ24時間録音案内テープ・・(電
     話番号)・・を聞いて下さい」など、「家はまだ建てるな」 「間違いだらけの保険
     選び」といったキャッチコピーで、小冊子をプレゼント、といった内容もこれにあ
     たります。

  これからの時代は、顧客をいかに自社のファン(囲い込み)化するかで勝敗が決するといっても
  過言ではありません。

  要するに、売れる仕組みとは、お客様の方から自社に近づいてくれるような工夫や仕掛けをし、
  そして教育啓蒙をすることにより、安定的に本当の見込み客を保有し続けている状態
のことです。

  つまり前述した、マーケティング(営業体制の改善)そのものなのです。

  ご存知かと思いますが、「AIDMA」の法則というものがあります。

    「A」は、アテンション(注意)、「I」はインタレスト(興味)、
    「D」はデザイアー(欲求)、「M」はメモリー(記憶)、
    最後の「A」はアクション(行動)を言います。

  これは、顧客の商品を認知してから購買に至たるまでの購買心理を表した法則です。
  (注意を惹かせて、興味を持たせて、欲しいといった欲求をいだかせ、それを記憶させ(思い
  出させ)、購入といった行動を起こさせる)。
  

  まさに、マーケティングは「A・I・D・M・A」であり、セールスは最後の「A」の部分なのです。

 4.究極の売れる仕組み〜まずは「市場(マーケット)ありき」

  ◎「自社はこんなに良い商品を持っている。しかし、売れない、売り方がわからない、
   顧客がいない」

    世の中には日の目を見ない本当に良い商品がごろごろあります。

   でも、悲しいかな売り方がわからず、四苦八苦している会社が大変多いのが現実です。

  今の世の中、「よい商品だから売れるのは当たり前」といって、タダ単にお客様が来るのを
  待っているだけではあなたの商品は一生かっても売れなうでしょう。

  付加価値を高めることによる同業他社との差別化を図っていかなければなりません。

  どうすればお客様を集めることができるのか、どうすれば客単価を上げることができるのか、
  どうすればコストを抑えることができるのか、真剣に考える必要があります。

  そのためには、儲けることを前面に出すのではなく、どうすればお客様のためになるのか
  といったお客様の立場(メリット、利益)にたった仕組みを考える必要があります。

  あなたの会社の利益のためにお客様は商品を買うわけではありません。

 5.営業マンに全てをまかせてはいけない。

  ◎売れる仕組みは社長が作れ

   社長自らが「売れる仕組み」作りに集中して下さい。
   収益悪化の責任は「売れる仕組み」を作ろうとしなかった社長にあるのです。

   できない営業パーソンほど売れない言い訳はいくつでも挙げてきます。

   これはあなたが社長ならば一度や二度は経験されていることだと思います。

   これと同じように、できない社長も売れない言い訳をいくつでも挙げてきます。

   深刻なのは、営業マンより社長のほうです。

   売れな状況が続けば会社は倒産です。

   営業マンには、「セールス」に専念させ、売れそうなお客様(見込み客)開拓は会社の仕組み
   として行い、営業マンは見込み客を相手にセールスをすることで、継続的に安定した収益
   確保に繋がります。

   「売れる仕組み」は、仕掛けの手段やツールに違いはあれ、業界・業種に関係なく全ての
   商売に共通に必要なものです。

   多くの中小企業の実態は、組織がありながら、やっていることはマンパワーに依存した営業です。

   組織を活用し、チーム営業を実践していくには、一人の営業マンに負担のかかるやり方から、
   役割分担による社員全員が営業に関わる仕組みづくりが欠かせないのです。

     顧客はみずからが求めるもの、必要とするもの、期待するものにしか関心を寄せない。
     顧客の関心は常に、この製品あるいはこの企業は自分に何をしてくれるかである。

                                    (P.F.ドラッカー)

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営業改革なくして経営改革なし

営業プロセスの標準化

営業プロセスの標準化

営業プロセスを考える
 組織全体で効率的な営業活動を行うためには、営業のプロセスを標準化することが効果的
 です。
 営業プロセスとは、見込み客の発見から代金の回収に至るまでの一連の流れのことを指し
 ます。


 営業プロセスを明確にすることで、営業担当者は「自分が現在何を目的に活動している
 のか」 ということを明確に理解することができます。

 さらに、プロセスごとの適切な話法や営業ツールを開発することができ、組織全体の
 効率化につながります。


□営業目標・営業プロセスの統一
 1.KGI・KPI設定の目的
  営業の最大の目的は、自社の商品・サービスを販売し、目標通りに収益を上げることです。
  しかし、早く顧客にアポイントを取り、なりふり構わず現場に出てアタックすればよい
  というわけにはいかない。

  営業には、成約に至るプロセスが必ずあります。
  「成約に至るまでの成功のプロセス」が存在し、メンバー間で共有化されていれば、
  営業パーソンは高いモチベーションで、そのプロセスを踏むことに取り組むでしょう。

  ところが、「いつまで社内にいるつもりだ。さっさと早く外に出て行け」と上司が怒鳴り、
  若手営業パーソンがわけも分からず事務所を飛び出すことが、週に一度の定例行事と
  なっている企業は多い。

  また、営業会議で「売上げが目標に足りていないぞ、どうにかして稼いでこい」などと、
  指示にもならない命令しか部下に出せない上司もいる。
  プロセスも大事だと言いながら、結果しか見ていない企業や営業責任者が少なくない。

  電話によるアポイント取りから成約に至るまで、一つひとつのプロセスが分かれば、
  ロールプレーイングゲームのようにそれをクリアしていくと誰もが目標にたどり着く
  ことができる。

  こうしたプロセスを具体化する指標が、KGI(Key Goal Indicator:重要目標達成指標)
  と、KPI(Key Performance Indicator:重要業績評価指標)です。
  KGIはセールスの成果を出すという「結果」、KPIは求める結果に到達するために、
  プロセスごとに設定した共通の「マイルストーン」であると考えれば分かりやすい。

 2.KGI・KPIを設定するにあたって
  (1)KGI
   「最終的に何を達成するか」という成果指標です。
   成果を数値化したものであり、代表的な例としては、成約数や売上高、利益額と
   いった指標が挙げられる。
   KGIを定め、そこに至る中間目標としてKPIを定めるというように、KPI
   とセットにして定点観測をしながら活用する指標です。

  (2)KPI
   (1)で述べたKGIを達成するために、営業のプロセスごとに設定する指標です。
   この指標を適切に設定し、その指標をレベルアップしていくことで、KGIを達成
   する可能性も高まります。

   KGI・KPIを共通指標として活用することで、自発的に動くことが苦手な営業
   パーソンは動機付け(行動する前に納得する)にもなるし、皆で目標を達成しようと
   いう仲間意識の醸成につながる。

   また、すぐあきらめてしまう若手社員にも、予想される困難に対してモノサシを意識
   させることで、簡単にはあきらめさせないという効果を期待できます。
   まずはKGIを設定し、 ゴールに至るプロセスを分解してKPIを設定することです。

 3.提案型営業のKGI・KPIの設定例
  ●KGI:受注(成約)1件
  ●KPI設定のための営業プロセス
   (1)先方とのアポイント設定
   (2)先方との面談→10%達成を目指す
   (3)先方への企画提案→50%達成を目指す
   (4)20%の確率で受注を目指す(KGI達成)

  それでは、求める成果であるKGIを設定します。
  ここでは「受注(成約)1件」としました。
  次に、KGIに至るプロセスを設定します。

  このプロセス設定は、営業パーソンでブレーンストーミングを行いながら決めても
  よいが、ここではシンプルにしてあります。
  次に、設定したプロセスごとに達成目標を設定する。

  例えば、100件のアポイント取得の電話から10件の有効面談のアポイントを取る
  (10%達成を目指す)。
  面談にまでこぎ着けたら、そのうち50%は企画提案につながるような面談の仕方を
  磨きます。

  そして企画提案した中から20%の成約を目指す、というように、プロセスごとで
  「少し頑張れば達成できる」程度の数値目標を、皆で話し合って設定するのです。
  KPI は、設定して終わりというものではない。

  実際に動いてみると、目標が高すぎたり、あるいは容易に達成できてしまったりという
  ような状況が出てくる可能性があります。
  動きながら、もう少し努力しないと達成できない程度の適切な目標(ストレッチ目標)を
  設定し、その達成に向けて取り組んでいくのです。

  ここまで設定することで、プロセスごとの目標を達成していけば、成約というゴールが
  ある程度、イメージできるようになるはずです。
  次に、KGI・KPIを活用し、モチベーションを高く維持できるような新規開拓の
  仕組みを紹介していきます。

記録(情報)を共有し、課題を明確化する
 1.記録の重要性
  「成約に至るまでの成功プロセス」を社内で明確にし、共通指標としてKGIとKPI
  を設定して活用することをお勧めした。
  それでは、この後、どのように展開していけばよいのか?

  「ここまで共有化できたので、後は各担当者が行動して頑張れ」、ではない。
  この後に大切なことが「記録」です。
  厳密に言うと、「記録による共有」となるのです。

  記録による共有を習慣化し、KPIの値をアップさせることを目標に、営業パーソン
  同士で取り組んでいくことが、次のステップなのです。
  記録による共有を行う意義は、次の二つです。

   ①プロセス管理を皆で行うことで、業績貢献への意識を高める
   ②営業プロセスを全員参加型にすることで、特に若手営業パーソンのモチベー
    ションが維持しやすい

 2. A社法人営業部の記録
  例次に、簡単な例を紹介します。
  A社の法人営業部の営業パーソン、Bさん・Cさんの2人についてです。
  営業プロセスは、アポイント→面談→企画書→受注(成約)の順。

  KPIは有効面談10%とし、企画提案50%、受注20%と設定しました。
  こうした状況の中、週間単位で数字を確認し、プロセス管理を行った。
  営業パーソンは、アポイントのアクションや面談数、企画書提案数、受注数を週ごとで
  把握しておき、フォーマットに毎週、記入していきます。

  また、部署全体の集計フォーマットを作成しておき、営業会議などで、どのプロセスが
  良くて、どのプロセスが悪かったのかを検証して、営業活動をブラッシュアップしていく。

 3.KPIを活用したプロセス管理で分かること
  それぞれの月に注目して部署全体のプロセス管理を見ると、次のことが分かる。
  12月の有効面談率はKPIと比較して1%だけ低かったが、企画提案率は36%でした。
  受注決定率はKPIに対して12%も低く、結果的に2件しか受注することができな
  かった。

  1月の有効面談率はKPIを3%上回ったが、企画提案率が低迷。少ない提案数を
  KPI以上の水準でうまく受注に結び付け、結果的に2件の受注となりました。
  日々の営業活動において、週単位で件数を記録し、それを共有化することで、部署全体
  として営業プロセスのどの部分が得意・不得意なのかが分かります。

  それは、面談率や企画提案率、受注確率など、さまざまでしょう。
  また、営業パーソン個人も、部署全体のプロセスデータと自分のデータを比較することで、
  自分の営業スタイルのどこに課題があるのかがはっきりと理解できる。

  何をブラッシュアップしていけばよいのかが明確になるのです。
  つまり、KPIを活用したプロセス管理を行うことで、次の二つの効果が得られる。

   ①部署全体で強化すべき営業プロセス課題が明確になる
   ②営業パーソン自身が強化すべき営業プロセス課題が明確になる

  後は営業会議の場で、その課題の克服について時間を割くことにより、さらなる効果を
  見込むことができます。

  また、部署全体の取り組みを定着させた後、実情に応じてKPIの設定値を上げ
  (少し努力すれば達成できる程度の目標:ストレッチ目標)、その達成に向けて部署
  全体で努力していく風土を醸成していきたい。

  そう した取り組みの繰り返しが、日々の営業プロセスをよりよいものへと昇華させて
  いくのです。

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営業改革なくして経営改革なし

営業の効率化

営業の効率化

営業パーソン管理
 営業パーソン管理は「行動管理」が最大テーマであり、そのマネジメントの発揮により、
 営業パーソンの行動を成果へ直結させることがマネージャーの課題です。

 営業パーソンの成長条件は 
  ・業界固有の知識の修得 
  ・販売技術の錬磨 
  ・態度的能力の体得 
  ・速攻連打の行動力の発揮 
  ・使命感を基盤とした精神武装
 です。 

 ここで第一に肝心なのは、知識・技術・経験よりも行動力であり、「効率的行動」です。 
 第二に、「決められた事を、決められたとおり実行する」『基本の遵守』です。 
 ゆえに、第三は基本遵守をさせ得る「マネジメントの発揮」にほかなりません。 

 “営業マンを信用しても、そのとる行動を信用してはならない”という考え方のもと、
 営業パーソン管理を実施することが大切です。
 自社の営業マンはみな懸命に働いているが、どうも効率が悪いように感じる。

 こんな悩みを持つ中小企業社長は少なくありません。
 基本的な営業マンの活動管理がなされていない状態に陥っていないでしょうか。
 営業パーソン管理は「行動管理」が最大テーマであり、そのマネジメントの発揮により、
 営業パーソンの行動を成果へ直結させることが課題となります。

 管理ということですから「PLAN→DO→CHECK→ACTION」 のサイクルをまわせばよい
 のです。
 現在営業パーソンごとの活動計画がないのであれば「CHECK→ACTION」 から始めても
 構いません。 
 具体的な手順を説明します。

  ◎PLAN 
   まずは基本となる訪問計画を作成します。
   そのためには顧客を分類する必要があります。
   やみくもに訪問しても効率は上がりません。 
   図表は顧客の魅力度と自社との取引関係をもとに4タイプに分類したマトリクスです。
   それぞれ次のような基本的対応策をとることになります。

   ①パートナー企業=自社との取引は強く、魅力度も高い  
    →強力な協力関係を保つために提案を多くする
   ②アタック企業=自社との取引は弱いが、魅力度は高い 
    →攻撃対象を選別し、徹底して接触機会を増やす
   ③ディフェンス企業=自社との取引は強いが、魅力度は低い 
    →少ない訪問頻度で現状維持を図る
   ④ルック企業=自社との取引は弱く、魅力度も低い 
    →可能な限り訪問頻度を下げ情勢を見守る。取引終了もある 

  この顧客分類には、図表のような顧客評価表を作成すると便利です。
  評価項目・評価基準・ウエートについては実情に合わせて変更します。
  注意したいのは、分類基準を取引高や粗利益高だけで判断してはならないということ
  です。
  なぜなら、取引高や粗利益だけで評価をすると顧客の企業規模が強く影響を与えるため、
  自社との関係の強弱とは結びつかないからです。 
  例示した表は自社との関係についてのものですが、顧客の魅力度についても同様の
  考え方で評価します。
  評価項目については、顧客自身の成長性、商品構成の自社との合致度、後継者の有無、
  経営計画の有無などが考えられます。 
  こうしてタイプ分類した結果を基に、顧客ごとの月間あるいは週間の訪問基準回数を
  決定し、訪問計画を作成します。

  ◎DO 
   計画ができれば実行あるのみ。
   ただし次の「CHECK」の段階で成果や問題点をチェックできるように記録だけは
   正確に残しておいて下さい。
   この記録を残すということが大切なことで、多くの中小企業が苦手としているところ
   です。

  ◎CHECK・ACTION 
   定期的にマネージャーがセールスマン一人ひとりと面談を行い、計画通りに実行に
   移せたかどうかをチェックし、どうすれば良いかをアドバイスしたり、共に考えたり
   します。
   これを個人レビューと呼びます。

□個人レビューの方法 
 具体的にはまず、総訪問回数が計画通りかをチェックします。
 続いて顧客別ではどうか、さらに活動内容を見ます。
 これには図表のような記録(活動実績表)が必要になります。
 例示した活動実績表をもとに具体的なアドバイスを考えてみましょう。
 まず、目につくのは、D君とE君の販売達成率の低さでしょうが、問題はそれより右側に
 あります。
 担当者ごとに見ていきます。

  【A君】今のところ問題はありません。
      皆の手本となるような活動を続け、より高い目標に向かうか、
      他のメンバーのフォローをして下さい。
  【B君】金額的には問題ないのですが、受注率がやや劣ります。
      足で稼いだ営業成果でしょう。
      受注率を上げるための行動を起こして下さい。
  【C君】訪問率が低いです。
      受注率が高いということは営業スキルが高いと思われます。
      目標金額を計算しながらの余裕ある営業活動かもしれません。
      計画通り訪問する努力をすべきです。
  【D君】問題です。
      何とか訪問はしているのですが、受注率が低すぎます。
      営業スキルを高めなければなりません。
  【E君】訪問回数さえクリアすれば何とかなりそうです。

 以上のようなコメントができるでしょう。
 では「訪問数を増す」「受注率を上げる」 ためにはどうすればいいのでしょうか。 
 まず、訪問数を増やすには、毎日の行動計画を確実に立て、それを実行するという
 「凡事徹底」しかありません。
 マネージャーが根気良く取り組むことです。 
 受注率を上げるには、マネージャーが本当に個人の活動内容を詳細に聞き出し、何が
 問題なのかを知る必要があります。

 代表的な問題点と解決策は次の通りです。  
  ①キーマン・ライトマンに会えていない 
   →その都度チェックをする 
  ②まともな話になっていない  
   →ロールプレイング等のトレーニングを行う、営業ツールの開発をする、
    上司が同行する  
  ③見積り・提案の内容が悪い、数が少ない   
   →個別に対応する、成功事例の研究会を行う
  ④商品知識が低い 
   →勉強会を開催する

 長期化している景気低迷の中、現有勢力で営業活動の生産性を上げるために、現状を
 一度見直してみて下さい。

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営業改革なくして経営改革なし

営業改革

営業改革

 ■業績アップ
  自社の業績アップのためには、「営業力を向上させ、商品販売を促進することが第一
  である」と誰もが考えることでしょう。
  しかし、一口に営業力向上といっても、それを実現するために単に「営業担当者に
  研修を行い、営業担当者の能力を向上させればよい」というものではありません。

  自社の営業力を向上させるには

   ・直接的に営業担当者の能力を高める

  のはもちろんですが、それ以外にも、

   ・市場状況の把握とそれに対応した営業の展開

   ・商品を分析し、商品力の向上を図る

  というマーケテイング戦略が必要となるのです。


  営業力は地道な努力の積み重ねで強化されます。
  逆にいえば、資金力の乏しい中小企業でも、明日から実践できるテーマが数多くある
  わけです。
  「顧客との関係強化」「営業の生産性向上」 …。
  最終目標だけを掲げると難しいことのようですが、そのための方策は意外に単純です。
  営業改革の基本をまとめてみます。


 □社長自身が「営業任せの営業」の意識を変える
  顧客から信頼される強い営業部隊をつくる第一歩は、社長自身が売れる理由、売れない
  理由を合理的に分析する姿勢を持つことです。
  販売不振を不況のせいにし、ただ担当者の尻を叩くだけの社長は、営業の問題を
  会社全体の問題としてとらえていません。

  「売り上げ目標を押しつけて、精神論をぶつだけの社長は、何も考えていないに等しい。
  どうすればモノが売れるのかを考えるのは営業の仕事で、自分には関係がない」と
  思っているのです。
  多くのケースで、その背景となっているのは、「昔は自分1人で得意先を開拓してきた」
  という成功体験です。

  しかし、その成功体験こそが改革を阻む最大の敵になります。
  営業部門の会議に社長が出ると、議論を中断して、「自分はこうやって売ってきた」と
  自慢話を延々とすることが少なくありません。
  こうなると、社長の威厳に気圧されて、出席者は思考停止状態に陥ってしまうでしょう。

  昔の話で営業担当者にハッパをかける前に、社長がすべきことは、自ら顧客を訪ねる
  ことです。
  「社長はまず、商品を買ってくれる得意先のところに行って、なぜ自分の会社と取引
  するのかをとことん聞いてみることが必要です。

  その話から自社の強みを正しく認識し、営業に生かす仕組みを考えることが、最大の
  使命といえるでしょう 。
  社長自身が「自分の会社の強みは技術力」と思っていても、顧客は、それ以上に、
  営業担当者の細かな対応や納期の正確さを評価している場合が多いのです。

  それをはき違えると、販売力強化策をいくら打ち出しても、空回りするだけになります。
  営業関連業務の代行サービスを手がけるA社の企画部部長は、ベンチャー企業の社長から
  『うちの製品は優秀だから必ず売れる』と案件を持ち込まれることが少なくない
  そうです。

  しかし、実際に売る時、どんな提案をすれば客に喜ばれるのか、実例を聞こうとしても、
  答えられないケースがほとんどです。

  社長がお客を知らない会社に、営業改革はできません。
  「お客があって企業が成り立つ」という原点を自覚することが、すべての始まりです。


 □営業情報の共有化で組織の力を底上げする
  営業力を高めるのに欠かせない具体的な取り組みの1つは、情報の共有化を進める
  ことです。
  営業担当者は顧客と接する中で、売れ筋商品やライバル社の動向など、様々な情報を
  集めてきます。
  しかし、これを組織的に吸い上げ、有効に活用する方法を考えなければ、営業部門
  全体の生産性は上がりません。

  その第1ステップとなるのは、営業活動の最も基礎的なデータといえる営業日報の
  活用でしょう。
  営業担当者の間で、全員の日報を自由に見られるようにすれば、そこに書かれた情報を
  翌日の仕事に生かせるようになります。

  ある中小企業タオルメーカーは、営業担当者のスケジュールや日々の活動をすべて共通の
  データベースに入れるシステムを導入しました。
  営業担当者は常にノートパソコンを持ち歩き、新しい情報を逐一入力します。
  顧客ニーズの変化や業界の噂話などもこまめに書き込み、他の担当者に知らせています。

  積極的な情報提供を促すため、書き込みの多い社員には、人事考課で高い点数を与える
  ように工夫しています。 
  B社の営業は、付き合いの長い百貨店や量販店を相手にしたルートセールスが中心。
  日常的な取引はオンライン化が進み、いわゆる「御用聞き」 的な訪問の必要性は急速に
  薄れています。

  そうした中で、営業部門に新たな情報システムを導入した理由を、「既存客との取引
  拡大や新規の開拓につながる情報収集こそが、営業担当者の最も重要な役割になりつつ
  あるため」と説明しています。
  情報共有化に必ずしも大がかりなシステムが必要なわけではありません。

  顧客満足度の高さで知られる世界的なホテルチェーン、ザ・リッツ・カールトン
  (米ジョージア州)で、サービス向上のために使われているのは小さなメモ用紙です。
  このホテルでは法人客の開拓などを担当する営業スタッフを含めて、従業員全員がメモを
  携帯し、お客の好みなどについて気づいたことがあれば、どんなに些細なことでも
  紙に書き留めています。

  それを集約した結果が、質の高い顧客サービスとなって表れています。

  営業担当者に「もっと客の情報を持ってこい」と命じるのは簡単だが、会社にそのための
  仕組みがなければ、問題は全く解決しないでしょう。


 □競争に勝つコツは顧客が喜ぶちょっとした気配り
  複数の会社の中から顧客が取引先を選別する基準は、実は、ほんのわずかな気配りの
  違いであることが多い。
  値引きや特別なサービスにコストをかけなくても、日常の営業活動のちょっとした工夫で、
  ライバルに勝つことは十分に可能です。

  例えば、部品メーカーなどの場合、商品自体にそれほどの差がなくても、製品を納入
  する前に、「本日発送しました」というファクスを1枚送るだけで、顧客の印象はかなり
  違ってきます。
  たった1枚のファクスやメールで、納期に対する心配を一掃することができるからです。

  営業担当者のほうから、お客が喜ぶ何かを提案できれば、値引きを強く求められる
  こともなくなるはずです。
  ちょっとした気配りが重要なのは、商品を売った後のアフターサービスでも同じです。
  ある自動梱包機メーカーでは、代理店を通して製品を販売していますが、トラブル
  発生時の修理は、自社で直接受け付けています。

  土曜日も営業担当者が交代で出社し、顧客からの緊急連絡に備えています。
  全国に21カ所ある営業拠点にかかってきた電話は、すべて当番のいる支店に転送され、
  その担当者が用件を聞きます。
  緊急性が高い場合は、最も近くに住んでいる社員に連絡して、現場に向かわせる
  ケースもあります。

  「黙っていても機械が売れたバブル期には、どうしてここまでしなければならないのか、
  という不満が営業担当者の間に根強くあった。
  しかし、いまでは、アフターサービスに労力を割くことこそが、他社との競争に勝つ
  大きな武器だ、と誰もが考えるようになってきたそうだ。

  同社では、アフターサービスの体制を評価して、新規の取引を向こうから要請してくる
  顧客も少なくないといいます。
  ライバルとの競争が激しくなると、商品そのものの違いや価格にばかり目を向けがち
  ですが、それ以外の面での魅力づくりを徹底して考えれば、従来とは違った方法で
  局面を打開できます。

  お客の立場で求められているサービスを真剣に検討すれば、アイデアは必ず出てくる
  はず。
  いまは、多くの企業がその努力を放棄しているのが実態でしょう。


 □教育の基本は「話し上手」より「聞き上手」な人材づくり
  優秀な営業担当者には、一般に「話がうまい」 というイメージがあります。
  確かに話術は重要ですが、その一方で、相手の話を聞くことの大切さは、意外に
  見落とされがちです。
  営業担当者の人材教育を請け負う会社では、「実際の営業活動では、聞き方で勝負が
  決まるケースが多い」と指摘します。

  顧客の役に立つちょっとしたサービスを付加しようと思っても、相手のニーズを聞き
  出せなければ、アイデアは浮かんできません。
  顧客には営業担当者に対して、潜在的な警戒感があります。
  この壁が高い時に、いくらうまいプレゼンテーションをしても、相手の心には響きません。

  逆に「売りたい」という意識だけが伝わって、不快な印象を持たれかねません。
  聞くということは、あなたに関心があるという意志表示になる。
  じっくり聞いてもらえれば、相手は非常に心地いい。
  それが感情的な障壁を取り除く重要なステップになるのです 。

  商売に関係のない話でも熱心に耳を傾け、徐々に仕事に絡んだ悩みや希望を探って
  いきます。
  その際、営業担当者は、顧客の考え方やニーズの違いによって、あらかじめ何通りかの
  商談のシナリオをつくっておくと、顧客開拓が進めやすくなるでしょう。
  では、実際に「聞き上手」な営業担当者をどう育てればいいのでしょうか。

  ある住宅リフォーム会社では、顧客を訪問した営業担当者に必ずお礼のハガキを
  書かせています。
  単なる社交辞令だけでなく、面談中に聞いた相手のプライベートな話題などにも
  触れるのが原則です。

  この活動の意味は、顧客に感謝の気持ちを表すとともに、話をどれだけ聞いてきたかの
  チェックにもなるでしょう。
  話すことに比べて、聞くことの訓練には確立された方法が少ない。
  だからこそ、独自の工夫で他社に差をつけるチャンスがあります。


 □営業担当者の評価は成果主義からプロセス重視に
  強い営業部隊をつくる改革の仕上げは、営業担当者を評価する仕組みの整備です。
  顧客重視の発想で仕事の進め方を転換しても、報酬や昇進を決める評価がそれと連動
  していなければ、効果は半減します。
  営業部門全体に改革の意図を徹底
するためには、売り上げ金額や契約獲得件数だけで
  評価する成果主義を改めることが不可欠です。

  あるログハウスを販売する会社は、一般に歩合給の比率が高い住宅業界で、異例と
  いえる評価制度を導入しています。
  営業担当者の給料のうち、歩合的な要素で決まる報酬は10%以下。
  他のほとんどの部分は、販売目標の達成率と契約までのプロセスを両面から評価して
  決定されます。

  営業担当者の事前の自己申告をベースに、3カ月単位で給料決定の基準となる等級や
  職位を見直す仕組みです。
  具体的には営業担当者の仕事ぶりに関して、売り上げだけでなく、「商談の進み具合を
  上司にきちんと報告しているか」「お客の要望を聞き、適切な見積もりを出しているか」
  「販売物件の利益率はどうか」などを細かく評価します。

  利益率を評価項目に入れるのは、客のクレームで手直しするコストなどがどれだけ
  かかっているかを見るためだといいます。
  こうしたプロセス重視の評価方法をとる目的は、契約までの過程で顧客自身の判断を
  最大限に尊重することです。

  社長は「例えば、営業担当者が『いける』と思った見込み客を訪ねて、その日のうちに
  契約をまとめたとする。
  しかし、この売り方では、お客様が本当に当社の商品、サービスに満足して、購入を
  決断したのかどうか、疑問が残る。

  したがって、こうした場合の評価は、成果の面ではプラスだが、プロセスではマイナス
  になる」と言います。
  結果だけで営業担当者を評価する企業ほど、販売不振に悩むケースが多いという傾向が
  あります。

  中小企業が明日からでも取り入れられる工夫として、 「営業担当者の成績を示す棒グラフ
  に、見積書提出件数、見込み客開拓件数などを並列して書き込むなどの改善を実施して
  みてはどうだろうか。


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営業改革なくして経営改革なし

メーカーによる直販

メーカーによる直販

  ■メーカーによる直販 
   脱脂綿や大人用紙おむつなどの衛生材料メーカーであるA社は、直営販売子会社
   のA販売の独立色を強めるという方針を決定しました。
   その狙いは、A社自身の直販色を一掃することにあります。
   これはA社が直販しているというイメージを持たれ、真剣に販売拡大に取り組んで
   くれない問屋があったからです。
   A社にとっては、直販イメージを払拭することで、問屋寄りの姿勢を明確にする
   ことが、重要な販売拡大策につながるということでしょう。
   さらには、メーカーであるA社が、販社向け営業部署を新設することで総合的な
   営業戦略体制を確立することに最も大きなポイントを置いたと考えられます。 
   こうした特殊な事例を除いて考えれば、需要家にとってみれば同じ商品であれば
   安いほうがいいものです。
   このため、流通コスト削減の余地が大きい直販は今後もさらに活発になるだろう
   という見方は否定できません。 
   ここでは、こうした観点に立ち、メーカーが直販を行うための留意点を紹介して
   いきます。

  □メーカー直販の動機と傾向
   1.メーカー直販とは 
    メーカー直販とは、製造メーカーがユーザーに対して直接商品を販売する
    方式です。
    メーカー側のメリットとしては、自社製品を問屋などを介さずに顧客のもとへ
    届けることができるため、流通コストを削減し在庫の管理を容易にできる
    ことが挙げられます。 
    一方、顧客からみたメリットとしては、メーカーから製品を低価格で購入する
    ことができるうえ、ショップに足を運ぶ必要もなくなることから気軽に製品を
    購入できることが挙げられます。
    さらに、メーカーが直接商品を販売してくれるという安心感も得ることが
    できるでしょう。 
    以上を整理すると、直販のメリットは、
     →エンドユーザーに安価な商品を販売して新規顧客を獲得するとともに、
     →流通マージンの一部を取り込むことができて
     →しかもエンドユーザーのニーズ情報を直接入手することも可能になる
    という点に集約できます。

   2.直販のもう一つの重要ポイント 
    一般には、新しい商品の販路を開拓する際には、実力のある代理店を起用して、
    一気に販売実績を上げることが大きな効果を発揮します。 
    しかし、商品のライフサイクルが成熟期に達したときに販売数量が伸び悩み、
    価格の値下げ要求が厳しくなる時期が来ても消費者の動向を直接情報として
    入手できないメーカーは、極めて弱い立場に立たされるというマイナス要因を
    十分に考慮する必要があります。
    問屋や代理店が正しくメーカーに情報を伝えていない場合、ある日突然、
    大量の返品通告がメーカーに寄せられることもあり得るわけです。
    したがって、直販のもう一つの重要ポイントは、商品のライフサイクルや
    消費者ニーズを把握して、経営環境の変化に常に備えたリスク対応体制を確立
    することが挙げられます。 
    こうした動機の下に、最近実施されるメーカー直販には、
     →アンテナショップの開設
     →開拓営業を直販で実施するケース
     →インターネットなどのパソコン通信を利用して通信販売を行うケース
     →メーカーが組合を結成して、直販に取り組むケース
    などがあります。 
    そこで以下でそれぞれの事例を見てみます。

  □事例にみるメーカー直販
   1.アンテナショップを併設した化粧品メーカー 
    化粧品メーカーのB社は、全国の訪問販売所に直販機能を持ったショールーム
    を併設し、実質的な店舗として利用しています。 
    訪問販売は、販売員の意欲次第で売れる商品や各月の売り上げにばらつきが
    出がちなものです。
    直販機能を持ったショップを始めることで販売効率を高めるのが狙いです。
    また、直販店を開設するのでなく、営業所への併設という形をとるため、
    コストは展示用の設備費と改造費だけで済みます。 
    従来は、訪問販売だけの展開だったため、販売員がすべての商品を持ち歩く
    わけにはいきませんでしたが、ショップを併設したことにより、顧客に商品
    構成全体を理解してもらうことができるようになりました。

   2.タオルメーカーのユニークなアンテナショップ 
    タオルメーカーのC社はボディーケア商品の直販ルートを開拓しています。 
    まず、試験的に個人経営の小売店内に自社製品を置くスペースを設け、
    販売額の一部をリベートとして支払う仕組みを作りました。 
    陳列する商品は自社開発の天然繊維のあかすりタオルや、天然素材を活用した
    歯ブラシ、石鹸などです。
    従来は問屋を通じて卸していましたが、事業の多角化の一環として直販を
    手掛けることになりました。 
    直営店を一から開設するとコストがかかりますが、同社では、大型店との競争
    で売り上げが伸び悩む個人経営の小売店に目を付け、その店の顧客層に応じた
    ボディーケア商品の陳列やレイアウトを行うことで、売り場の魅力アップを
    図ってもらいます。
    同社にとってもアンテナショップ機能を持った陳列スペースを格安で開設
    できるというメリットがあります。

   3.直販セールスで売上好調 
    飲料メーカーのD社は、独特の直販体制を確立することにより高い収益力を
    維持しています。
    同社の経営の特徴は委託生産と直販セールスにあります。
    例えば、茶葉は自社で加工していますが、飲料は全国各地の会社に製造を委託
    して、物流コストの低減を図っています。
    また、同社の直販セールスの構造は、全社員の60%を営業に投入し、営業所、
    直営店舗を柱とする直販体制を確立しています。 
    自動販売機も自社で管理しており、一台一台の採算を月毎にはじき設置場所を
    変えます。
    これは限られた経営資源を有効に利用しようという姿勢の現われともいえ、
    機動的な販売戦略が可能となっています。
    問屋を通さないことにより、販売促進費なども少なくて済むほか、値上げの時も
    中間業者が存在しない分、メリットは大きいといえます。

  □大口ユーザー向けに絞って直販部署を設置 
   ある地方の高級家具メーカーであるE社は、ホテル、オフィスなどの大口ユーザー
   の開拓を行う直販部署を設置しました。 
   従来は百貨店や家具専門店を通じて個人向けに販売してきましたが、新たに
   大口ユーザーを開拓する専門部署を設置し、主にホテルやオフィスを手掛ける
    設計、デザイン事務所向けに営業を始めました。
    直販部署は、設計、デザイン事務所が集中する東京に置きました。
    また、直販体制の強化にともない、東京のショールームも増床し、ユーザー
    とメーカーの接する機会にも重点を置いています。

  □インターネット通販を考える
   1.消費財関連メーカー注目のインターネット通販 
    インターネットが一般化してきたのに対応して、飲料やパソコンなどの消費財
    関連メーカーが相次いでインターネットでの通信販売を始めるようになり
    ました。 
    パソコンの画面で商品を紹介し、宅配便や郵便を使って小売店を通さずに
    直接消費者に商品を届ける仕組みです。
    取次店などに配慮するメーカーも多いようですが、急速なインターネットの
    普及をみて、試験的にパソコン通販を始めたメーカーも多いのです。 
    特に、これまで全国的な販路を持たなかったり、販売体制の弱かった地方の
    メーカーが目立って参入しています。
    通販で扱う商品はその地方の特産物が多く見受けられます。 
    また、大手メーカーでは子会社を通じて参入するケースが多いようで、
    本社の有する既存販路とは独立した形でインターネット通販に乗り出して
    います。

   2.インターネット通販を効果的に活用する 
    ただインターネット上に通販ショップのホームページを設置しただけでは
    高額なシステム設置費用は無駄になってしまいます。 
    例えば「他社が儲かっているようなので、インターネット上にショップを
    開きたい。
    しかし、どのくらい儲かるかわからないから経費はかけたくない。
    そこで、現状店舗にいるスタッフを使い、業務の片手間でなんとかしたい」
    というのでは、効果的なネット通販サイトを設置することは困難です。 
    こうしたネットショップは、現実の店舗と異なり実態はありません。
    しかし、問い合わせや発注、クレーム処理などに対応していくのは現実の
    店舗と変わりません。
    問い合わせに対する迅速な対応、商品の即日発送は、ネットショップにも
    欠かせないものです。 
    また、商品についても、実店舗と同価格帯であったり、展示商品数も同程度
    であったりするとネットショップのメリットが何もなく、アクセスも伸び
    ません。 
    一方で成功しているネットショップをみてみると、例えば楽天市場のような
    いわゆる「市場型」では、いかに多くの商品を扱い、消費者に選択の自由を
    与えるかが重要となっています。 
    これに対してソニーが運営する直販サイトである「ソニースタイル」などでは、
    そこでしか購入できない商品や、特定のカテゴリの充実した商品・サービスを
    用意してニーズに応えるという「商品特化型」の戦略を取るケースが多く
    なっています。
    ソニースタイルでは、ソニー製品のユーザーをターゲットにした製品専用の
    アクセサリや、ソニースタイルでしか買えない限定モデルなどを用意している
    のが特長です。

   3.中小企業における活用 
    大企業に比べ大規模な販促活動を行うことが困難な中小メーカーにとって、
    インターネット通販による直販に取り組むことは効果的です。 
    ただし、前項に述べたように問い合わせに対する迅速なレスポンス、商品の
    即日発送などのシステム構築は、インターネット通販を生かすために重要
    となります。 
    インターネット直販では、一度システムを立ち上げれば、365日休みなく
    注文を受け付けることができます。 
    特定の製品に特化した技術力を持つ中小企業こそ、こうしたインターネット
    直販への参入を検討してみてもよいのではないでしょうか。
    企業規模で大企業に遅れをとる中小企業であっても、純粋に商品力だけで
    市場に進出していくことも不可能ではありません。

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営業改革なくして経営改革なし

ポスティングの活用

ポスティングの活用


  ■ポスティング

   企業が広告・宣伝を行う際の方法は、インターネット広告、テレビコマーシャル、雑
   誌広告、チラシなどさまざまです。

   ここでは、さまざまな広告・宣伝の方法の中から、ポスティングに焦点を当てて見
   てみます。

   ある程度限定されたエリアを対象としたチラシ配布に利用されるのは、新聞折り
   込みとポスティングです。

   一般的なのは新聞折り込みですが、最近は若年層を中心として新聞購読世帯が
   減少していることなどを背景に、チラシなどが届かない世帯が増加してきました。

   こうした中で注目されているのがポスティングです。

   ポスティングとは、人を使ってチラシやDMを1軒1軒ポストに投函していく作業を
   指します。

   ポスティングの特徴は、「町や業種によってチラシの配布先を絞り込める点」で
   す。

   ポスティングは新聞折り込みに比べて1枚当たりの単価は高いのですが、ター
   ゲットを絞って投函することが可能です。

   つまり、必要なところに必要なだけ配布することができるのです。

   かつては、ポスティングは主にアダルトチラシの投函などに利用されてきたため、
   あまりイメージはよくありませんでした。

   しかし、近年ではポスティングのイメージも随分回復してきています。

   また、ポスティング業界全体のイメージ向上を図るために業界団体も誕生してい
   ます。

  □ポスティングの現状
   ポスティング会社は、所在地周辺を中心にポスティングを行っており、そのほとん
   どは小規模な会社であるのが現状です。

   それらの小規模なポスティング会社が集まって1999年10月に設立されたのが、
   ポスティングの業界団体である、「JANETS21(日本ポスティング協同組合)」です。

   2002年1月には全国赤帽軽貨物協同組合連合会と業務提携しています。

   2017年06月時点でJANETS21の組合員は75社です。 

                     日本ポスティング協同組合

  □ポスティングのメリット
   ポスティングは、配布対象となる世帯に対して、ポスティング会社のスタッフが直
   接チラシを投函します。

   チラシは1枚ごとに投函されます。

   そのため、新聞折り込みのように他のチラシに紛れ込んでしまうことが少なく、住
   人の目に付きやすくなります。  

   なお、ポスティングされるチラシの内容は、最も多いのは宅配すしと宅配ピザとい

   われており、これに英会話やエステティックサロンが続くようです。

   また、紙のチラシ以外に、サンプル品などを配布できることも特徴です。

   ここで、ポスティングと新聞折り込みチラシの特徴を比較してみましょう。
    出典:株式会社オリコミサービス

   ポスティング会社への依頼内容や同日のポスティング会社の請負状況によって、

   単価は大きく異なります。

   多くのポスティング会社は、基本方針として、同地域で競合するチラシを同日に配

   布しないこととしています。

   例えば、同地域にあるAスーパーの特売チラシ、Bスーパーの特売チラシは同じ
   日に配布しないのです。

   一方、まったく異なる業種については、同日に同地域でも配布します。

   例えば、同地域にあるAスーパーの特売チラシ、Cパチンコ店の新装開店チラシ
   は、同じ日であっても配布するのです。

   このような場合、ポスティング会社にとっては、同じマンパワーでAスーパーとCパ
   チンコ店という2つの依頼をこなすことができます。

   この場合、ポスティングの単価は新聞の折り込みチラシと同程度(3〜4円)まで

   安くなります。

   こうしたなか、ポスティング業者のなかにはGPS(全地球測位システム)などを活
   用し配布経路をリアルタイムで把握できるシステムを導入するなど、サービスに付   
   加価値を付ける取り組みを行う企業もあります。

  □ポスティング会社の利用

   1.ポスティング以外のメリットも検討する
     ポスティング会社の中には、「チラシを配る」こと以外にも
      (1)アンケート調査表の配布・回収

      (2)チラシ・サンプル品の企画

     などまで請け負うところがあります。

     例えば、配布したチラシに対する相手の反応を知りたい場合は、チラシにアン
     ケート用紙をつけて配布するのです。

     一定の期日がたったら、ポスティング会社が回収します。

     通常、チラシなどは発信側からの一方通行の広告・宣伝媒体となりますが、ポ
     スティングを利用することで、双方向の広告・宣伝媒体とすることが可能となり
     ます。

     また、ポスティング会社では、配布するチラシやサンプル品の企画も行ってい
     ます。

    これは、ポスティング会社自らがチラシの企画を請け負う場合と、ポスティング

    会社の取引先企業に委託される場合とがあります。

    チラシの作成は、
     ・チラシでアピールする内容
     ・配布先の属性(子供、大人、老人、男性、女性など)
    によって、色彩や文字の大きさなどに留意しなければなりません。

    そのため、企業が単独で、魅力的なチラシを作成することは容易ではないので

    すが、ポスティング会社に相談すれば、サポートしてくれます。

    ポスティングの利用料金は、

     ・依頼するサービス内容(ポスティング、アンケート調査、チラシの企画など)
     ・配布先の数

    によって異なります。

    事前にポスティング会社に問い合わせて、見積もりを取るとよいでしょう。

   2.ポスティングする時期の検討
     ポスティングは、曜日などポスティングの時期にも配慮して利用したほうがより
     効果的です。

     例えば、週末には大量のダイレクトメールやチラシが投函されています。

     他のダイレクトメールやチラシが大量に投函される日に自社のものも一緒に投
     函されたのでは、消費者の目に留まらないまま、他のチラシなどと一緒に捨て
     られてしまいかねません。

     ポスティング会社に相談し、他社のダイレクトメールやチラシの配布量が少な

     い日を狙うのが効果的です。

   3.実際の利用の流れ
     ここでは、JANETS21(日本ポスティング協同組合)を通じてポスティング
     を依頼する場合の簡単な流れを紹介します。

     (1)基本方針の決定
       JANETS21(もしくはJANETS21加盟会社)に問い合わせ、

        ・商品または配布物の仕様
        ・数量
        ・スケジュール
        ・配布するエリア

       などの要望を伝えます。「アンケート用紙の配布」「チラシの企画」なども依
       頼したい場合は、併せて伝えます。

     (2)ポスティング会社の決定
       JANETS21では、依頼先企業の要望を考慮したうえで最適な加盟企業を
       選定します。

       その後、JANETS21が選んだポスティング会社から依頼先企業に連絡が
       あり、見積もりが提示されます。

     (3)契約の成立
       料金など各種条件を検討し、依頼先企業とポスティング会社との契約が成
       立すると、依頼先企業からポスティング会社に配布物が送られます。

     (4)ポスティングの実行
       実際にポスティングが行われます。

     (5)結果報告
       作業終了後、ポスティング会社から依頼先企業に対して、
       ポスティングした日時などを記録した終了報告書が提出されます。

                     (出所:日本ポスティング協同組合)

  □ポスティングの活用シーン

   1.宅配ピザなど
     宅配ピザは、短時間で宅配できることを一つのセールスポイントとしています。

     そのため、宅配ピザ店の商圏は自然と限定されてきます。

     宅配ピザのチラシを新聞折り込みで配布したのでは、エリアが広すぎるという
     問題があります。

     多くの宅配ピザ店では、チラシの配布に新聞折り込みではなくポスティングを
     利用しています。

     つまり、一定時間で配達可能なエリアだけにチラシを配布しているのです。

     また、配布する地域についても、なるべく効率がよい地域を絞り込むなどの検
     討が必要です。

     例えば、宅配ピザの場合、効率的・非効率的な地域の例としては以下が考え
     られます。

     (1)よい反応が見込める地域

        ・頻繁に引っ越しがある地域

       この地域では、移動してきたばかりで宅配商品の情報に詳しくない住民が
       多い可能性が高いと考えられます。

     (2)あまりよい反応を見込めない地域
        ・一戸建てが多い地域
        ・居住者の年齢が高い地域
        ・居住者の移動が少なく常連客が多い地域

       これらの地域では、宅配商品の需要が少ない世帯、宅配商品に向かない

       世帯、既に他店の常連になっている世帯などが多く、認知度の低い宅配店
       に興味を抱く住民が少ない可能性があります。

   2.介護事業者など
     介護保険法以後、民間企業の介護サービス事業への参入が続いています。

     しかし、介護サービスを利用したいと考えている人には介護サービス事業所の
     情報が伝わりにくく、ケアマネージャーや口コミによる情報がメーンとなってい
     ます。

     そこで、「近所にはどんな介護サービス事業者がいるのか」「介護事業者の存
     在は知っているが、どのようなサービスを行っているのか」などの情報をポス
     ティングによって伝えることが効果を上げる可能性があります。

     ポスティングを利用すれば、高い確率で介護サービスを必要とする世帯に、介

     護事業者の存在とサービス内容をアピールすることが可能となります。


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営業改革なくして経営改革なし

セールスマネジメント
 

  ■セールスマネジメシトの必要性

   1.セールスとは

     セールスのプロセスを整理すると、売り手(営業担当者)が買い手(見込み客) 
     を説得し、買い手が売り手の提案に納得して、両者の合意に基づいて、売買
     が成立します。

     現在の経営環境をみると、市場における企業間の競争はますます激しくなっ
     ています。

     そして、多様化・高度化する顧客ニーズに応えた商品をタイムリーに提供して
     いくことが、現在の企業にはより一層求められている。

     それを実行していくには、企業におけるセールスの方法をつねに革新していく
     必要があります。

     こうしたことを踏まえて、今日求められているセールスのあり方・進め方を考え
     ていきます。

     (1)顧客志向のセールスを徹底する

       ①どのようにして顧客の満足を獲得し、顧客との永続的で発展的な
         関係を築いていくかをつねに考えます。
         こうした「顧客満足度の追求」により、実際のセールス活動にも顧客
         を中心にした行動が自然に表われ、顧客から高い評価が得られます。

       ②顧客の相談にのりながら販売をしていく「コンサルティングセールス
         の強化を図っていきます。
         これは、たとえば消費財のセールスならば、豊富な商品のなかから
         顧客のニーズにもっとも適した商品の選択ができるように提案する、
         耐久消費財や生産財ならば、商品の機能だけでなく広く利用方法
         に関する情報を伝える、小売店へのセールスならば、店の経営相談
         にのりながらセールス活動を進めるといったことを指します。

       ③以前に商品を販売した顧客(既存客)に対し、次の購入を自社商品の
         指名買いに結びつけるための「サービスセリング活動」を積極的に
         行います。
         そのためには、既存客に満足を与えるための顧客管理を徹底する
         ことが必要になってきます。

     (2)組織的な販売を展開する

       ①販売活動を効率的に行うためには、個人プレーのセールスではなく
         組織中心のチームプレーのセールスを行うことが大切です。
         そのためには、見込み客への働きかけを営業担当者まかせにする
         のではなく、トップ層から第一線の担当者まで全員で計画的に行う
         ことが必要です。

       ②対象とする市場に対して戦略的に販売活動を行うためには、営業
         担当者を的確に指導できる「セールスマネジャー」が必要です。
         これにより、営業担当者まかせの販売からセールスマネジャー
         中心の販売へと脱皮することができます。

       ③販売活動は個々の営業担当者を窓口にし、販売部門、販売促進
         部門、サービス部門、製造部門、研究開発部門がお互いに密接な
         連絡をとりながら進めていく必要があります。
         同時に、販売部門におけるセールスマネジャーを中心とした販売
         管理体制を確立して組織的な販売につとめていきます。

   2.セールスマネジメシトの必要性

     上記で述べた、今日求められる「セールスのあり方」を、実現していくために
     は、自社の現状に即したマネジメント手法を用いることが必要になります。

     一般にマネジメントとは、目標を設定し、それにそって計画を立案し、組織を編
     成し、それに基づいて実施し、その結果を計画と対比・評価し、それをもとに次
     のアクションをおこすことです。

     この一連の過程をマネジメントサイクル(計画(Plan)−実施(Do)−統制 
     (Control))と呼びます。

     企業経営の各業務においては、このマネジメントサイクルを実践していくこと 
     が基本です。

     セールスにおいてもマネジメントを実行する必要があり、これがセールスのあ
     り方の革新を生むプロセスになる。

     以上のことからまとめると、
     セールスマネジメントは「売上目標を達成する過程(セールス)をマネジメント
     (管理)すること」ととらえることができます。

     その具体的マネジメントプロセスは図のようになります。

     このように、セールスマネジメントを展開していく意義は、マネジメントサイクル
     のなかでセールスのあり方をつねに革新し続けることにより変化する市場ニー
     ズに対応していくことにあります。

     以降は、上記のセールスマネジメントの体系にしたがって、各ステップの概要
     を説明していきます。

  □セールス計画の立案(計画)

   1.セールス戦略と対象市場の確定

     セールスマネジメントを展開していくためには、まず、セールス計画を立案する
     必要がある。

     計画のなかには、売上目標や販売方法などの具体的な内容を盛り込んでいき
     ますが、その前に、自社の事業領域を確定する必要があり、それに応じた
     セールス戦略を策定していく。

     例えば、次の図のように、「市場―商品」のマトリクスにより、対象市場をモデ
     ル化してみます。

     そして自社におけるセールス活動の事業額域を明確化したうえで、それぞれ
     に応じたセールス計画を立案していきます。

     各領域に対して、考えられる計画の方向性は次のようになります。

     A.市場浸透の戦略

       「商品一市場」の現在の組み合わせにおいて、まだまだ販売増加が
       見込まれるときに、既存の市場(顧客)に対して深耕を図り、売上や
       シェアを拡大していきます。
       これは、きめ細かいサービスなどで、既存商品の市場浸透を図って
       いくものです。
       計画立案に際しては、現在の売上実績をベースに目標値を設定し、
       販売方法などの改善を検討していきます。

     B.市境開拓の戦略

       現在の市場に対して、これ以上の売上増が見込めないとき、自社の
       現有する商品をもって市場を開拓し、新たな顧客層に対してセールス
       活動を行います。
       このときの計画では、新しい市場に適した販売方法を考慮する必要が
       あります。

     C.商品投入の戦略

       いつかは、現在販売している商品が陳腐化し、これ以上の販売が見込
       めなくなるときがきます。
       そこで、新しい商品を開発したり仕入れることにより、既存の市場(顧客)
       に新商品を投入していく。
       このときの計画には、新しい商品の特性に応じた販売計画が必要になる。

     D.新分野進出の戦略

       事業多角化など、まったく新しい市場へ新商品を投入しようとするときの
       セールスです。
       このときのセールス計画は、セールス組織やその方法などの再構築から
       検討、見直しをしていくことになる。

     このように、
     セールス活動を展開していく事業分野を確定し、その方向性を決めて
     いくのが、セールス戦略です。
     セールス計画はこれに基づき立案されるものです。

   2.セールス計画をたてる

     対象となる「商品一市場」の組み合わせが確定したら、それを具休的なセール
     ス計画に落とし込んでいきます。

     たとえば、

      ・今期の販売目標の設定

      ・主力とする商品の選定

      ・重点対象とする顧客層とそのニーズの明確化

      ・販売ルートなどの販売方法の策定

     といったことがあげられます。

     特に、セールス計画で重要なことは、目標売上高を具体的な数字(売上金額、
     売上数量など)で決めていくことです。

     それを商品別、地域別、月別などに割り当てて販売目標を組んでいきます。

     セールス計画の柱は、売上(「販売目標」)をどう設定するかにかかってくる。

     その設定方法としては、次のようなものがあげられます。

      ・販売員1人当たりの売上高・粗利益目標を積み上げる

      ・待意先1件当たりの売上高目標を積み上げる

      ・商品のマーケットシェアによる売上高目標をたてる

      ・前年実績をもとに今期の需要予測を盛り込んで売上高目標をたてる

     こうして設定された販売目標は、自社全体の経営計画と調整を行い、セール
     ス計画書に盛り込んでいきます。

  □セールス組織の編成(組織)

   1.セールス組織の編成

     組織の活用は、目標や計画を達成するための手段です。

     これをセールス組織に当てはめれば、セールスの目標や計画をセールス戦略
     にそって達成するために必要な職務を明確化し、営業担当者を配置し、さらに
     全員の力を目標達成に向けて結集できるようにした管理の手段となります。

     セールスの組織を編成するには、まずセールスの目標、戦略、計画の内容を
     十分に把握することが必要です。

     そのうえで、製品別、販売経路別、地域別、顧客別などの適用区分をどのよう
     に組み合わせたらよいかについて、次のようなことを考慮して、セールス組織
     を検討します。

      ・取扱い製品に特異性がある場合には、製品別または事業部別の組織
       編成を検討する

      ・販売経路(代理店チャネル、直販チャネルなど)に応じた部門編成を検討

      ・地域別の営業担当者の配置で十分ならば、地域別の組織編成を検討

      ・大口取引先については、顧客別に営業担当者の配置を検討する

     組織をまとめ、セールス計画を強力に推進していくためにはセールスマネ
     ジャーの役割が大切になります。

   2.セールスマネージャの役割

     セールスマネジャーの基本的な業務内容は、

      ・販売計画の策定とそれに基づくセールス活動の管理、特に営業担当者の
       毎日の活動を重点的に管理する

      ・部下となる営業担当者と人間関係を良好にし、リーダーシップの発揮を
       心がける

      ・目標達成のために部下の育成を行い、組織全体のパワーアップを図る

     こととなります。

     セールスマネジャーは、セールスマネジメントにおける中核的な存在であり、
     販売現場における革新活動の主体者となるものです。

   3.営業担当者の育成

     業績が向上しているセールス部隊では、つねに営業担当者の育成が実行され
     ています。

     営業担当者を育成するときに考えねばならないことは、どんな人材に成長して
     ほしいかをはっきりさせておくことです。

     一挙に理想的な人材のレベルに到達するのは困難ですので、いくつかの段階
     を設けて、一投ずつステップアップさせる必要があります。

     具体的な育成の方法としては、

     ・社長が自ら行う

     ・上司であるセールスマネジャーがOJTで育成する

     ・外部機関や企業内研修を利用する

     ・本人の自己啓発を促進する

     などがありますが、いずれにせよ、一人ひとりにどんな営業担当者をめざすべ
     きかを十分に理解させたうえで教育することが大切です。 

     そしてそのような人材になるために必要な、

      ・心構えや態度

      ・営業活動に必要となる知識

      ・業績をアップさせるための技術

     などを明確にしておくことが必要なのです。

  □セールス活動の展開(実施)

   セールス活動は、市場を選定・開拓し、そこから見込み客を抽出することからはじ
   まる。

   そしてこの見込み客に対して実際に商談を進め、販売につなげていくことになる。

   さらに販売代金の回収を行い、優良顧客になるようにリピートオーダーを取り付け
   ていく。 

   こうした一連のセールス活動で大切なのは、見込み客の「量」を確保することと、
   商談などの過程で見込み客の「質」を高めていくことです。

   1.見込み客の抽出

     販売成績は、既存の顧客と見込み客の量と質で決まるといっても過言ではあ
     りません。

     既存の顧客は、廃業・倒産・他社との競合など、いろいろな原因である程度の
     目減りは避けられない。

     したがって、適切な顧客管理でその減少を最小限におさえると同時に、販売実
     績をあげるために、つねに有望な見込み客を抽出・リストアップして、見込み客
     の開拓を行う必要がある。

     つまり、

     既存顧客への営業活動の努力と同様に、見込み客の量と質の向上を図って
     いくことが、セールスマネジメントを実行するうえで大切になってきます。 

     見込み客の抽出を効率的に行う手順は、次のとおりです。

      ステップ1:自社商品のターゲットを明確にする

        ・自社商品にどういう特徴、効用があるか、どういう顧客層をねらって
         いるのか、そのターゲットの年齢や性別・職業・業種・購買動機・購買
         方法はどうなのかなど、自社商品がターゲットとする顧客の像を明確
         にする。

      ステップ2:市場・顧客の特性を把握する

        ・現在、固定客となっている顧客の特徴を洗い出す。
         特に、自社商品を支持してくれている顧客の特徴を浮き彫りにする。 

      ステップ3:見込み客候補を探索しリストアップする

        ・ステップ2から導きだされた市場・顧客の特性をひとつの目安として、
         見込み客候補をリストアップする。 

      ステップ4:取引(購売)の可能性を評価する(見込み度の検討)

        ・リストアップされた見込み客候補の取引(購買)の可能性を探り、
         見込み客の絞り込みを行う。 

      ステップ5:見込み客をデータベース化する

        ・選定された見込み客をカード化(データベース化)しておく。
         見込み客が顧客になったときに個別に顧客管理を行い、その後の
         商談や取引の履歴を管理できるようにしておく。 

     ステップ3の見込み客候補のリストの作成などで、実際の見込み客の探し方や
     その絞り込みは、営業担当者の能力や経験、商品の性格などによって違って
     くる。

     また「飛び込みセールス」「縁故利用」「業界団体などの名簿利用」「展示会の
     活用」「DM」「広告」などの技法を組み合わせて、見込み客を質の面から絞り
     込んでいく工夫が必要です。

    さらにステップ4の見込み客の評価基準を整理しておくことは、特に大切なこと。

    例えば、次のような条件を備えている見込み客(折衝者)を抽出し、評価を行う。

     ・商品へのニーズ(必要性)または感心をもっている

     ・支払能力をもっている

     ・折衝相手が購買決定権をもっている

   2.商談を進める

     顧客(見込み客)と実際に商談を進めていくには、次のような
                  商談展開のプロセスを踏み契約に結びつけていく。

     セールスマネジメントでは、これらの各段階で、販売活動が効果的に行われて
     いるか、評価、改善していくことが大切。

      ・場づくり :お互いが話しやすい場づくりをする

      ・説  得 :相手がなるほどと納得できる説明をする

      ・問題解決:顧客の疑問点をともに解決する   

      ・合  意 :双方が理解し納得したうえで商談が成立している

   3.代金回収を行う

     商品を販売しても、代金の回収ができなければ損失が生じることになります。

     セールスマネジメントにおいては、いかに売るかと同時にいかに支払ってもら
     うかという代金回収管理も重要になってきます。 

     最低限、次のことをチェックし、代金回収を確実に行います。

      ・顧客への請求は金額など間違いなく請求書によって通知されているか

      ・支払期日までに入金がなされているか

      ・売上債権管理台帳などによる代金回収管理がきちんとなされているか

  □セールス成果の評価(統制)

   1.業績管理

     セールス活動の目的は、売上目標を達成することにあります。

     したがって、セールス実績の分析と評価は売上高実績に基づいて行います。

     売上高の分析の視点としては、次のようなものがあげられます。

      ・前年度と比較して増減額はどれだけあるか

      ・過去から現在までの傾向はどうか

      ・業界での位置づけはどうか

      ・売上高の増減の原因が売価の高低と販売数量の増減どちらによるものか

     また、業績管理は、できるだけ数値化し定量的に行う必要があります。

     さらに、営業担当者の能力や勤務態度なども積極的に定性面での業績評価と
     して、より具体的な形で取り入れていきましょう。

     業績管理項目の具体例を次にあげておきます。

    さらに、評価と管理で大切なことは、

     ・現状はどうなっているのか

     ・問題はどこか

     ・その原因はなにか

     ・どうしたら解決できるのか

    といった問題解決的なアプローチです。

    このような業績管理を行うことで、マネジメントサイクルにおける計画と実行の評
    価を行い、次の目標・計画へと反映させていきます。

   2.顧客管理

     顧客管理は、顧客(見込み先)の情報を収集・管理し、次の計画・実行に役立
     てていくためのツールといえます。

     顧客管理の目的は、

      ・販売した商品を通じて、顧客に期待どおりの、あるいはそれ以上の
       満足を待てもらうため

      ・再購入や別の自社商品の購入などによる販売増加、および代金
       回収を確実なものとするため

      ・これまでの顧客の購入の仕方、満足度などを知ることによって新規
       開拓先の選定基準など、拡販のための情報源とするため

     などがあげられます。

     顧客管理に必要な情報は、顧客の所在地などの基本項目のほか、折衝状況
     などの詳細な情報です。

     また、誰でも検索できるようデータベース化していくことも大切です。 

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営業改革なくして経営改革なし

自社の販売戦略

社の販売戦略


  ■販売戦略

   機能的に優れた製品を生産したり仕入れたりしたとしても、顧客のニーズを満たし
   販売につなげていく力がなければ自社の収益とはなりません。

   販売戦略は各商品・サービスをどのように効率的に販売するかを決定する戦略であり、
   販売に関わるすべての要素を含むものをいいます。

   いい商品を開発すれば売れる。

   そんな過去の常識が通用しない時代にあります。

   食品なら味、家電なら性能という面で、はっきりとした差はつきにくくなっています。

   それでも大ヒット商品・サービスは生まれているのです。

   ヒット商品と不発に終わる商品の違いはどこにあるのか。 

   消費者が不 満を訴える点を改善することだけではなく、潜在的なニーズにこそ本当の
   付加価値が
あるのです。

   そのためにも、販売戦略の練り直しが求められています。

  □自社の販売戦略をレビュー(チェックと評価)

         販売戦略をチェック

        採点と評価   


  □販売戦略の基本的要素
   
販売戦略は基本的に3つの要素が含まれる。

    1.市場の開拓
    2.販売チャネルの決定
    3.販売促進策の決定

  □市場の開拓

   1.販売エリアの設定
     
・商品をどのような地域に販売するかを決定。
      (例:全国規模で販売、首都圏のみ販売、3大都市圏のみ販売、地域限
         定販売など。)

   2.販売対象者の設定

     ・商品をどのような人に販売するかを決定。
      (例:個人的属性<年齢、性別、趣味など>や社会・経済的属性<収入、 
         職業、教育、家族構成>などに対応させて販売。)

   3.販売期間(時間)の設定

     ・商品をどのくらいの期間(時間)販売するのかを決定。
      (例:年中販売、期間限定販売<季節限定販売>など。)

   4.販売数量の設定

     ・商品をどのくらいの数量販売するのかを決定。
                   ↓
       市場の細分化を図り、当該商品の特性や経営資源の最適化に
       基づいて決定。

  □販売チャネルの決定

   1.販売チャネルとは
     
製品とその所有権を生産地点から消費地点へ移動するためのあらゆる活動 
     を行う機関の集合のこと。

   2.伝統的販売チャネルの種類

     (1)生産者が直接に消費者やユーザーと取り引きするやり方。
        例:訪問販売、通信販売、農産物の産地直送など。

     (2)生産者が小売業者に直接販売するやり方。
        例:一部の大規模小売業者など。

     (3)生産者から卸売業者、小売業者を経由し消費者へと商品が移動
        するやり方。
        この方法が、一般に多く見られるケースであり、卸売業者も1次卸、
       2次卸などと分かれている場合もある。
       例:食料品や日用品などの単価の比較的低い品
         (コモディティ商品:ありきたりの商品)。

     (4)卸売業者が小売業者を通さずに直接、消費者やユーザーに販売
        するやり方。

        (*1)最寄品とは、消費者が一般的に日常頻繁かつ最小の努力
            で購買する商品で価格も低廉であり、これら消費者商品
            は商品に対する欲求が感じられる直後に最も近い小売機
            関にて購入される商品のこと。

            例:原材料・部品・機械などの産業財など。
                     ↓
              各企業の商品の性質によって販売チャネルの選択
             は異なる。

   3.伝統的販売チャネルの類型(幅)

     (1)開放的チャネル戦略

       販売店を差別・選択しないで広くすべての販売業者に開放して自己の製品
       を取り扱わせる戦略。

       生産者の市場支配力が低く、大量生産、大量販売されている商品が多い。
        例:食料品や日用品など単価の比較的低い、最寄品など。

     (2)選択的チャネル戦略
       販売店を一定の基準に基づいて差別・選択し、選択された販売店に自社製
       品の取り扱いを義務づけながら優先的に商品を取り扱わせるなどの優遇
       措置をとる戦略。

       生産者の市場支配力が比較的強く、ディーラーの推奨が必要な商品が多
       い。
        例:家電品や高級衣料品など単価の比較的高い、買回品(*2)や専門品
            (*3)など。

     (3)専属的チャネル戦略
       一定の販売地域に特定の販売店のみを選択し、その販売店にその地域に
       おける自社製品の専売権を与える戦略。生産者の市場支配力が強く、単
       価の高い商品に多い。
        例:自動車や機械機具などの専門品または高額耐久消費財や石油業界
          など。
                       ↓
        販売チャネルの類型(伝統的チャネル)の長さと幅を商品の特性から最適
        なものを選択する。

        (*2)買回品とは、顧客が選択購買の過程において、適合性、品質、価格
            及びスタイルの如き根拠によって特質の点から比較する消費者商品
            のこと。

        (*3)専門品とは、購買者の重要な集団が特質の点から強く要求し、購買者が
            特別な購買努力をなさんとする商品であり、購買に際し、消費者は特に
            その品質、性能について慎重な選択をなす商品(ブランド商品)のこと


    4.垂直的マーケティング・システム
      
現在においては、前述した伝統的チャネルから、より長期的な取引関係を
      目指して組織化される垂直的マーケティング・システム(VMS)に移行
      しつつある。

      (1)企業システム
        特定企業の資本のもとにチャネルの異なる段階が統合されているもの

        〜具体例〜
          ①メーカーによる自社販売部門の設置。(㈱資生堂の資生堂など)
          ②自社の小売部門の設置。(山崎パンのデイリーヤマザキなど)
          ③小売業による自社卸売部門の設置。(大手小売業のチェーン
            本部や物流センターなど)
          ④小売業による自社製造部門の設置。(大手小売業のPBの生産
           など)

      (2)契約システム
        資本の異なる企業の間で契約によってチャネルの異なる段階が統合され
        ているもの。

        〜具体例〜
          ①卸主宰ボランタリー・チェーン
            (国分グローサーズ・チェーン・アライアンスなど)
          ②小売主宰コーぺラティブ・チェーン(CGCジャパンなど)
          ③フランチャイズ・システム(モスバーガーなど)

      (3)管理システム
        資本の異なる企業の間で厳密な契約によらずにチャネルの異なる段階
        がチャネルリーダーのもとにゆるやかに統合されているもの。
         例:消費財メーカーでのチャネルの場合
                       ↓
            垂直的マーケティング・システムにおいても、3つの類型の
            どの戦略を採るかは、各企業の経営戦略に依存する。

         例:トイレタリー業界において、花王は、自前の販社をもち、
           ライオンは、卸売業者を利用している。

    5.最近のチャネル戦略の重点

      (1)小売構造変化への対応
        大規模小売業者の増加と中小小売業者の衰退
                       ↓
         より効果的な営業体制と物流体制の強化が必要。

         〜具体例〜
         ①情報システムと物流センター網を整備し、大規模小売業
          者への配送の強化
         ②販社の集約
         ③営業の地域単位を見直し、営業の重複を解決

      (2)小売業者の活性化と需要開拓力の強化
         新製品開発や広告キャンペーンによる需要刺激効果の低下による
         小売店頭における、需要開拓力や付加価値創造力の低下
                       ↓
           長期的顧客関係を維持してゆくために、小売店頭の機能の
           向上と活性化が必要。

      (3)小売支援手段の充実
        小売店のマーチャンダイジング、販売促進の企画、顧客サービス体制の
        充実、消費者ニーズや商圏調査の企画と実行、販売員の訓練と育成、新
        店舗開発や改装、在庫管理システムや会計情報システムの構築など。
                       ↓
            小売店のマーケティング力を高める支援策の
            充実が求められる。

      (4)消費者の意識変化に合わせた新規チャネルの開拓
        ①系列店だけでなく、コンビニエンス・ストアやディスカウント・ストアや
          無店舗販売のような新業態への積極的な新規チャネルの開拓。
        ②異業種や異分野との連携による新規チャネルの構築。
                      ↓
            消費者の意識や行動の変化に対応した
            チャネル戦略が重要


  □販売促進策の決定(特に、対販売業者と対消費者に関して)

   1.販売業者に対する販売促進策
     
自社商品を取り扱う卸・小売業者に対し、様々な形で販売活動を支援する
     ことで、自社商品の売上増大を図ると同時に、流通チャネル全体に自社の
     マーケティング戦略を徹底させようとするもの。

     〜具体例〜

     (1)ディーラー・コンテスト
       販売業者を対象に、各種のコンテストを行うことで、自社商品に対する
       販売意欲を増進させるもの(売上高コンテスト、陳列コンテスト、
       接客技術コンテスト、POPコンテストなど)

     (2)ディーラー・ヘルプス(販売店援助)
       生産者とりわけ寡占企業が取引先の販売店に与える様々な援助。
       (店舗診断、経営診断、店主教育、店舗改善資金援助など)

     (3)店舗販売助成
       小売店の店頭での販売助成に関する活動。(POP広告材料の
       提供、陳列用具の提供、陳列技法の提供、デモンストレーター
       派遣など)

     (4)アローワンス提供
       生産者とりわけ寡占企業が特に要請した特定の拡販努力の実施に対する
       報酬として現金を提供すること。
       (陳列アローアンス、広告宣伝アローアンス、売上高アロー
       アンス、配送アローアンスなど)

     (5)条件付帯出荷
       何らかの特別な条件を付帯することで出荷を促進させること。
       ①ディーラー・プレミアム(旅行などの招待、物品・現金プレ
        ミアムなど)
       ②特別出荷(現金割引出荷、セット荷出荷など)

   2.消費者に対する販売促進策
     
消費者の関心を刺激して需要を喚起し増進させるような販売促進活動。

     〜具体例〜

       (1)サンプリング
         まだ商品を購買していない消費者に対して、試用ないし試
         食してもらうことで商品の価値を知ってもらうための活動。
         (添付サンプリング、店頭サンプリング、メディア・サン
         プリング、ダイレクトメール・サンプリング、ドア・ツ
         ー・ドア方式など)

       (2)消費者プレミアム
         消費者を引き付けるために、商品販売に付随して消費者に
         提供される物品やサービスなどの経済的利益付販売のこと。
         (応募プレミアム、店頭プレミアム、クーポンなど)

       (3)値引
         消費者に商品の通常価格から一定の値引をすること。
         (価格の値引、増量など)

       (4)消費者教育
         消費者に商品の使用方法や価値について教育すること。
         (工場見学、各種講習会、展示会・実演など)

       (5)消費者コンテスト
         生産者が自社主催のコンテストを開催し、消費者に参加し
         てもらうことで、企業や商品に対する好感度や関心を高め
         るための活動。
         (クイズ方
         式、コンクール方式、アンケート方式など)

       (6)スタンプ
         消費者がある商品を購入した際に、金額や購入回数に応じ
         て、スタンプを押してもらい、一定の量になってから、景
         品カタログなどの商品から欲しい商品と交換すること。
         (ポイントカードなど)

   3.最近の販売促進策の重点

     (1)対販売業者に関して
       リテール・サポート(小売店支援)の充実

       〜具体例〜
         ①情報ネットワークの構築(POS(*4)やEOS(*
            5)
など)
         ②マーチャンダイジング・サポート(品揃え、棚割り、店
          舗内販売促進など)
         ③マネージメント・サポート(オペレーションや教育など)
         ④物流サポート

     (2)対消費者に関して
       ①消費者プレミアムの充実
       ②ポイントカードの導入
       ③カードによる割引販売など。

          (*4)POSとは、販売時点情報管理のことであり、商品または値札に特
              定の記号をつけておき、POS端末でその記号を読み取らせてコ
              ピューターに入力し、即時に各種の販売情報を引き出せるシステム。
              売れ筋商品を的確につかみ販売機会のロスを防げる他、情報戦略
              において不可欠なものとなっている。

          (*5)EOSとは、自動補充発注システムのことであり、本部と各店舗間を
              コンピューターのオンラインで結び、各店舗の発注データを本部に
              集め、一括して
問屋や消費財メーカーに伝達するシステム。
              EOSの導入により、営業、仕入れ体制が格段に機動的になっている。


   □販売戦略を行う上での留意点
    1.5W(when,where,what,who,why)1H(how)を明確にし、
     経営資源(ヒト、モノ、カネ、情報)の最適化を図ることで、販売を
     推進するよう努めること。

    2.特に販売チャネルの決定においては、メーカーの場合、卸売、小売
     業者に対
する支援システムの充実が重要になる。

   
機能的に優れた製品を生産したり仕入れたりしたとしても、顧客のニーズを
   満たし販売につなげていく力がなければ自社の収益とはなりません。

   そこで、自社の販売戦略と販売力の点検をお勧めします。


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営業改革なくして経営改革なし

社内の技術者を営業に活用


  ■社内の技術者を営業に活用

   不足した人員を外部から採用するより、自社の他の部署の者を使いたいといったケー
   スが起きることがあるでしょう。

   その際、技術者を営業に回すといったように弾力的な活用方法を取り入れることが
   重要です。

   これは組織の改革にも関わってくる問題ですが、抜本的に改革を行ったとき幹部と
   一般社員がともに力を発揮できるようなシステムにしなければなりません。

   また、ともすれば管理職経験者は、新しい組織体系の指揮・命令系統を乱しがちな
   ものです。

   経営者はそのようなことがないよう目配りを怠らないようにしたいものです。

   能力主義の導入には慎重な上にも慎重な態度が望まれます。

   外部から人材を求めるよりも、生産技術や商品知識を熟知した内部の人材を営業に
   活用した方が効果的です。

   しかし、いままでの部門からの異動となると、スタッフを抱えている部門は、抜かれる
   のを嫌います。

   そこで本人と責任者が話し合って十分納得したうえで異動させることが大切です。

  □異動させる場合の3つの注意点

   1.教育

     マナーやセールストークなどの一般的な教育だけでは不十分なので、疑似体
     験(ロープレ 等)を取り入れた研修をすることを勧めます。

     営業マンにお客様役になってもらい、どういうふうにアプローチすべきか、実体
     験するようにします。

     そして、上司やお客様となった営業マンがそのアプローチの仕方に関してアド
     バイスします。

     また、上司がお客様になり営業マンがアプローチしてみせます。

     ベテランの営業マンといっても、スムーズに上司にアプローチできないのを目
     の当たりにすることで、
     「営業マンといってもたいしたことないな」といった安堵感を与えてあげること
     も、疑似体験の大きな利点であります。

   2.現場への出し方

     最初は、営業マンと一緒に同行セールスに出ることです。

     重要な点は、トップセールスマンとはいわないまでも、売上がある程度のレベ
     ルに達している人を同行させます。

     それだけでは十分ではないので、より効果をあげるのに、営業同行報告書
     作らせることです。

     これは先輩営業マンがどのような商談の過程を踏んだのかをチェックするため
     のものです。

     そして当日上司がそれを回収して、その日のうちに感想を聞きます。

     これは本人の勉強になるのは当然ですが、上司にとっても参考になるものです。

     上司は以外に営業マンの働きぶりを見ていないので、その実態を知るうえで
     も、新任者の観察票から情報を入手することで、営業の現場を把握することが
     できます。

   3.営業マンとして定着させる

     「3年間だけでいいから営業をやってくれ」と言いながら、一向に生産現場に帰
     す気配も見られないため、ある日突然会社を辞めるといったケースも考えられ
     ます。

     とくに、地元に居たいのに、営業拠点が大都市にあり、そこに異動させる場合
     に起こるので注意しましょう。

     「ひと月に何回帰す」とか、また、「帰省費用を会社で持つ」といったことは決し
     て約束しないようにします。

     初めはそれがプラスの面として出てきますが、3カ月も経つとマイナスの面が
     出てきます。

     例えば、帰省費用を貰っても、実際に帰らなかったり、営業マンの中から、「何
     であの人だけ手当が出るのだ」という不満が、必ずと言っていいほど出てくる
     恐れがあります。

   以上注意すべきポイントを上げましたが、“営業マンの適性”ということについて誤解
   されている場合をよく見かけます。

   陽気で酒が飲める人や雄弁な人が営業マンにふさわしいと思われていますが、そう
   ではありません。

   営業マンの仕事は“売る”ことであって接待することではありません。

   技術者を営業に異動させることは、物静かな、幾分生真面目過ぎる人の性格を、上司
   は変えようとしがちです。

   技術者も営業の現場に出たら、自然と“飲みニュケーション”を覚えるものです。

   こういうことも、営業姿勢を見直すのに値する一つのいい機会かもしれません。

   常日頃から、各部門との勉強会を開いて、組織の壁を取り除いておくことが、大切です。

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営業改革なくして経営改革なし

サービスの標準化

サービスの標準化


  ■営業改革

   コロナ禍による企業の経営環境は激変し、そのスピードは加速度を増しています。

   同様にお客様のニーズの変化も早くなり、時代や環境に適応した営業展開をしなけれ
   ばならなくなりました。

   勝ち組の会社を見ると、お客様の求めるニーズを的確にとらえ、そのニーズに適応
   したサービス展開とスピーディーな対応を実施している。

   そして社員には常にコスト意識を持たせるようにしているのです。

  □商品・サービスの標準化
   自社の商品・サービスを単にお客様に言われるままに提供していないだろうか。

   いくら自社によい商品・サービスがあっても、営業がそれらを販売する能力がなくては、
   お客様には買ってもらえません。

   ただ単にお客様に自社の商品・サービスを売るのではなく、お客様が求めている
   ニーズを的確にとらえ、そのニーズに適応した自社のサービスを付加し(付加価値)、
   お客様に満足していただくことが重要となります。

   お客様に満足していただくためには、自社の商品・サービスは何なのかを認識しなくては

   ならないのです。

   では、どの会社にも共通して提供できる自社サービスは何か?

   以下の4点になります。

    1.お客様に貢献するサービス
      自社の利益を考えるよりもまずお客様の利益を第一に考えたサービスを
      提供し、その結果として自社の利益が得られるサービス。

      企業にとってすべてのサービスの基本である。

      すなわち、販売中心の会社なら「お客様に満足を与える」サービスと
      言えます。

    2.営業社員の態度に表れるサービス
      動作、表現、表情、服装、身だしなみ、心配りといった営業社員の態度に表
      れるサービス。

      これらの態度サービスは、提供するサービスや商品が異なっても、すべての
      営業社員にとっての共通事項です。

    3.商品を割引、無料にするサービス
      商品を安くまたは無料にして提供し、自社の売上げ、利益を犠牲にしかねな
      いサービス。

      営業展開のなかで、お客様から「安くして欲しい」と言われると断ることが
      できずに行われるサービスである。

    4.目に見えないサービス
      商品を販売する過程における情報提供サービス、アフターサービス、ビフォア
      サービス、商品の修理などの目に見えない無形のサービス。

      これらのサービスは、商品を販売している会社であれば大抵は無料で行って  
      いるが、無料サービスにとらわれず、有料化して提供できるサービスでもあ
      るのです。

      どんな会社もこれらの4つのサービスをお客様に提供しているが、簡単に

      言えばサービスとは「企業がお客様に提供できる価値」であり、お客様が
      求める期待以上に満足度が高ければ感動し、リピーターにつながり、
      業績が伸びるのです。

      つまり、企業がお客様に提供できる価値を明確にして実行レベルを標準化

      し、すべての営業が同じ内容のサービスを提供できることが前提となります。

      この実行レベルを上げるためには、まず1〜4のサービスに対して、それぞれ
      サービス実行マニュアルを作成することが必要です。

  □会社がお客様に提供する価値
   営業マニュアルの内容は、必ずトップ営業社員のノウハウをマニュアル化すべきです。

   トップ営業社員の高いレベルであるから提供する価値も必然と高くなり、お客様の
   満足度も高くなるのです。

   そして、その営業マニュアルの内容を全社員が共通認識して、マニュアルに沿った
   営業展開を実践します。

   しかし全員がマニュアルの内容通りに確実にやり抜くことができるかがポイントで 

   あり、そして確実にやり抜くためには、どの営業会社も教育を行っている。

   その教育のなかでは、当たり前のことだが他社事例と自社とを比較して違いを明確に
   させ、お客様に理解してもらえるように説明させることです。

   時代がどんなに変化しても「当たり前」のことを最高のレベルでやり抜くことが
   できる会社は、ライバルに勝てるのです。

  □標準化の中にも個別の対応
   人間の顔や性格が十人十色であるように、お客様のニーズもそれそれ異なります。

   お客様の習慣、考え方、感情などからお客様の求めているニーズを的確にとらえる
   ことが必要となります。

   同じサービスをしても、また同じ成功パターンで営業をしても、お客様によって売れ
   なかった、失敗したという経験は必ずあるはずです。

   営業はマニュアルで標準化していても、現場ではマニュアルに書かれていないことが

   発生する場合が多いのです。

   そうした場合、各営業社員が自分で瞬時に状況を判断し、個別の対応を取ることが
   求められるが、「自らがして欲しい、されて嬉しいサービスをお客様にも提供する」
   ことを考え、実行することです。

  お客様視点に立つ
   その判断基準は、標準化されたマニュアルの内容を把握することが前提となります。

   そしてその標準化された内容を踏まえ、お客様の求めているニーズを情報収集し、
   お客様の視点に立って考え、行動することが求められる。

   お客様のニーズを情報収集する際は、まずお客様の声をできるだけ多く聞くことから
   始まります。

   優秀な営業社員は、話し上手ではなく聞き上手と言われ、お客様のニーズをよく聞き、
   お客様のニーズを的確にとらえているからです。

   聞き上手になるためのポイントは、態度に表れるサービスである動作、表現、表情、
   気配りから気を付け、お客様に話しやすい場面を与えるのです。

   ただ、営業はよく自己満足に陥ることがある。

   そうするとお客様への感謝の気持ちが弱くなり、感動を与えるサービスではなくなり
   ます。

   どのような場面でもお客様に感謝することを忘れず、お客様を思いやる気持ちを
   持つこと、そして感動を与えるためには、「素直」で謙虚な気持ちでお客様に感謝
   することです。

   何よりも自分のサービスにこだわりを持ち、お客様のニーズの変化に気付き、常に
   感動を与えるサービスを提供することが個別対応の原点であると言えます。

   競争の中でいかに個性を発揮し、他社や他人との相対的な違いを提供できるか、
   また提供したサービスをお客様に高く評価してもらえるかです。

   お客様は価格が高くてもよいサービスがあれば満足する。

   そして個性あるサービスに魅力を感じた時、リピーターへと結びついていくのです。

  □サービス(バリュー、クオリティー、利便性)
   営業展開においてサービスとバリュー、クオリティー、利便性の関係は以下の通りで

   ある。
    1.サービスとバリュー(価値)
      ここで言うバリューには、お客様が求めるバリューと企業が提供するサービ
      スとしてのバリューの2通りがあります。

      まずお客様が求めるバリューとは、レベルが高い営業サービスです。

      例えば、ある卸売業社にとってのお客様が量販店や小売業者だとします。

      そして小売業者が卸売業に求めるサービスは、ただ安く商品を納めるだけで
      はなく、陳列方法(見やすく買いやすい売り場作り、ボリュームと立体感で
      注目を引きやすい商品の積み方など)や商品知識(メーカーの商品説明
      以外に営業担当者が自分で見つけた商品の特徴など)、新商品に関連した
      情報提供などによって店舗の売上げが上がるようなレベルの営業サービスの
      提供です。

      これに対して、企業が提供するサービスのバリューはそれ以上のレベルが
      必要となってきます。

      企業が提供するサービスは何かと言うと、従来の営業サービスで培われて
      きた経験上のバリューを提供することであり、またこれまでに経験したことが
      ない新しいアイデアのバリュー(お客様のストアコンセプト、従業員の教育
      システム、店内のプロモーションなど)です。

      お客様がまだ知らない新しいバリューの情報を収集し、お客様に提供できる
      かが鍵を握ることになるのです。

      
    2.サービスとクオリティー(品質)
      提供するサービスのクオリティーは、高さ(レベル)が重要である。

      最終的にそのレベルはお客様の満足度によって示されるが、レベルは標準化
      されたサービスがなければ向上していきません。

      そのためお客様が商品を購入する目的を明確にして、一定の品質レベルを
      作り上げておかねばならない。

    3.サービスにおける利便性
      自社のサービスがお客様の役に立つことはサービスの基本です。

      サービスの利便性について考えてみましょう。

      卸売業にとって小売業はお客様であり、小売業は店舗内の陳列やPRの方法、
      商品説明などを簡単に理解できるようなサービスを求めてきます。

      そのため卸売業では、陳列やPRのやり方を図に描いたり、商品説明を分かり
      やすい文章にまとめた資料(プライスカード、チラシ、ポスターなど)を営業
      訪問時に提供するなどサービスの具体化を図り、お客様の生産性を向上させる
      ための工夫をしている。

      そして商談が決まると、より具体的な内容をお客様と打ち合わせ、商品販売
      が効果的に行われるようにしています。

      こうしたお客様への具体的なサービスの有無や内容が利便性であり、結果的に
      お客様の生産性を上げることにつながっていくのです。

      ほかにも、例えば提案する商品の特徴や機能などの商品知識を詳しく調べ、
      お客様(量販店、小売業)の社員がお客様である消費者に分かりやすく
      説明できるようにすることも、卸売業にとっては利便性ある営業サービスと
      なります。

      ただ単にお客様に自社商品をモノとして売るのではなく、商品をパッケージ化
      させたコトを提供することが欠かせません。

  □お客様の生産性向上に貢献するサービス
   営業サービスにおいてバリュー、クオリティー、利便性を追求することは、従来の
   営業活動をイノベート(セールスからマーケティングへの改革)することがポイント
   となります。

   まずお客様に対して、営業訪問ストーリーの各段階(アプローチ、プレゼンテーション、
   クロージング)で自社のサービスがうまくいっているかどうかをチェックし、そのうえで
   改革・改善できるところを明確にしていきます。

   そしてその過程でアプローチ、プレゼンテーション、クロージングにおける
   イノベーションが営業サービスには重要なのです。

   一例を挙げてみると、
    1.アプローチ
      (1)お客様の変化に気付き、誉めているか
      (2)お客様にとって有効な情報提供を行っているか

    2.プレゼンテーション
      (1)お客様にとって必要な商品を提案しているか
      (2)お客様が商品をよく理解し、安心して買うことができるか

    3.クロージング
      (1)商品をどれくらい早く納めることができるか
      (2)従来のサービスや他社サービスとの違いを明確にできるか

   などである。

   そしてより価値があって(バリュー)、質もよい(クオリティー)、従来とは異なる
   利便性ある方法を考え出して、お客様の生産性向上に貢献することが必要となります。

   そのためには、アプローチ、プレゼンテーション、クロージングの各段階において
   お客様の生産性に着眼し、具体的な違いを見つけることです。

   そしてその違いを見つけることができたら、自社サービスの現状と他社サービスを
   比較してみます。

   もし自社が他社よりもレベルの高いサービスを提供できているなら、その違いは
   やがてお客様に「目新しさ」として理解され、従来にはなかったサービスという
   イメージを植え付けることになるのです。

   お客様の生産性向上を追求していくことが新しいアイディアにつながり、ひいては
   お客様の満足度を高めることになるのです。


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営業改革なくして経営改革なし


  □営業マンが習得すべきこと

    ・相手業界固有の知識の修得(相手を知る)

    ・マーケティング営業の実行(「売る」から「売れる」営業)

    ・態度(基本動作、見た目の重要性)の体得

    ・行動力の発揮(アクションプランに基づく)

    ・情報武装(「勘」「経験」による精神論営業からの脱却)

   があります。

   ここで第一に肝心なのは、テクニックや経験よりもマーケティングに基づいた行動力で
   あり、「効率的行動」です。

   第二に、「決められたことを、決められたとおり実行する」『基本の遵守』です。

   第三は基本遵守をさせる「マネジメントの発揮」にほかなりません。

   “営業マンを信用しても、そのとる行動を信用してはならない”という考え方のもと、   
   営業マン管理を実施することが大切です。

   問題の本質を探り当て、それにふさわしい解決策を得る有効な方法として、個々の営業
   担当者の営業活動を復習・再検討することがあげられます。

   この営業担当者への復習・再検討は、担当者各人の毎日の営業活動の結果を上司と
   部下が1対1の面談を通して、問題点を抽出し、解決方法を考え、上司が今後の方針
   を与えるというコーチングに通じる育指導法です。

   セールスレビューを取り入れる目的は

    ・営業部門全体における士気の向上

    ・営業担当者各人の営業技術の向上

    ・組織人としての営業担当者の基本動作の向上

    ・営業ノウハウ蓄積による営業活動の効率化

    ・部下の上司に対する親近感や信頼度の向上

   セールスレビューは日々の活動を題材にしますが、何の資料もなく漫然と部下と向き
   合っていても建設的な意見は出てきません。   
   そこで、レビューを行うにあたっては次の3種類のツールが必要となります。

   営業マニュアル 

    日々の営業活動から生まれた貴重なノウハウを営業活動のステップごとにまとめて
    標準化し、体系化したものが『営業マニュアル』です。   
    このマニュアルがあれば指導者によって指導内容に差が生じるということもなく、
    体系的な指導が可能となります。    
    営業活動マニュアルには次のような営業プロセスごとに、何をすべきかを記載
    します。 

     ・ターゲットを選定する

     ・面会の約束をとる

     ・商談をする

      a.話を切り出す      

      b.プレゼンテーションをする

      c.相手の意見を聞く

      d.提案書を提示する

      e.提案に対する意見、感想を聞く

     ・クロージングをする

     ・リレーションシップ

      アフターサービスを通じて顧客との信頼関係を高め、他の客を紹介して
      もらう   

   営業活動(行動)計画書     

    計画書の基本となるのが月報と週報です。

    レビューするおもな項目は、次の2点です。

     ・時間の使い方 

     ・営業活動の各ステップにおける効率的な方法      

    この2つの観点から営業活動の管理に必要な計画項目を洗い出し、所定の営業活    
    動計画書として準備します。    
    これを使用して、各営業担当者の営業活動を計画していくことになります。

  営業日報 

   営業活動計画書ができれば、営業担当者はそれを上司に提出しレビューを受け
   ます。

   その際、上司は活動計画が妥当か否かをチェックしなければなりません。
   チェックするためには、営業担当者の今までの活動状況を記録した営業日報が必要
   になります。

   ただし、はじめから堅苦しく複雑な日報を作成しても、営業担当者の負担が重くりすぎ
   て続かないということになりかねません。    
   まずは毎日の日報を習慣化するためにも、簡単なメモ書きのようなものからはじめ
   てみましょう。

   そして、部下との面談に際しては記録(部下面談記録シート)を取ることです。

  □実施レビューの内容   

   セールスレビューは月に2回あるいは、週に1回というように回数を決めて定期的に行
   います。   
   内容については、対象者、活動内容、活動結果により、話し合うべき項目が必然的に
   決まってきます。

   主なポイント

    ・目標と実績に関すること     
      (例)当月目標と実績の差異分析、改善事項の確認、次月目標とその根拠

    ・目標実現に向けた行動計画に関すること

      (例)訪問計画、新規開拓計画

    ・具体的な行動内容に関すること

      (例)提案内容、キャンペーン内容   

   これらは、自社の状況に合わせて設定する必要があります。

   営業主任にレビューする能力がついていない場合はその上の課長が個々の営業 
   担当者のレビューを行い、課長の管理能力が高い場合は部長による課長へのレ 
   ビューを3カ月に1回だけとするなど、実状に合わせて調整します。
   
  □増収している会社とそうでない会社の違い

   マーケティングはお客様の要望を十分に把握し、それに応える商品を適切に提供する
   ために、企画、商品、サービスなど自社(店)のすべての機能を見直していくことです。

   今の時代こそが、自社(店)、営業担当者に力をつける正念場でもあります。

   売れている人は、何か特別な手法を用いたり、奇抜なスタイルで売ったりしているように
   思われることもありますが、実際には、ごく普通の営業スタイルです。

   ○増収している会社(店)/営業担当者

    ・集客、新規開拓、顧客の固定化の仕組みがある/入念な準備をしている

    ・実行可能な経営計画を作成している/計画に基づいた営業活動をしている

    ・自社(店)に業務マニュアルが整備/ロープレ、トークを常に勉強し、努力
     している

    ・自社(店)に顧客接点拡大の仕組みがある/お客様にファン(紹介受注)が
     多い

    ・新規顧客を固定客にする仕組みがある/アフターフォローに注力している

    ・営業マンの行動管理の仕組みがある/時間管理・行動管理ができている

   増収できない会社(店)/営業担当者は上記の逆を行っています。

  □セールスレビューの具体例

   セールスレビューの実行方法のひとつとして、レビュー計画とその内容をご紹介
   します。

    (1)今後3ヶ月の活動計画(3ヶ月先行管理

      営業政策全体について、売上アップのための取り組みがなされているか、計画
      書を提出させてその妥当性をチェックします。      
      (例)キャンペーンの設計、説明会の実施、イベントの開催、新商品の投入な
         ど   
    (2)今後1カ月の活動計画(月報

      重点的な活動を要するターゲットが絞り込めているかなど、今後1カ月間の活動
      が明確にイメージできているかをチェックし、できていなければ指導します。

    (3)今後1週間の活動計画(週報

      営業担当者にこれからの1週間のタイムテーブルを提出させ、各訪問先にどの
      ようなツールを用いて、どのようなトークでセールスを行うのかチェックしま
      す。     
      同時に、無駄な訪問がないか、社内での無駄な作業がないかということもチ
      ェックします。

      セールスレビューを取り入れることにより以下のような効果が得られます。

       ・営業部門全体における士気の向上

       ・営業担当者各人の営業技術の向上

       ・営業ノウハウ蓄積による営業活動の効率化

       ・部下の上司に対する親近感や信頼度の向上

    改革への行動

     「今変わらないで、いつ変わるのか?」

     弊社HPでも中小企業の改革について進言・提言をしています。

     しかし、残念なことですが多くが変わろうとしません。

     さまざまな業界で海外進出が加速していますが、はたしてそうしなければ生き残れ
     ないのでしょうか?

     国内マーケットにもう一度目を向ける必要があるはずです。

     モノをモノとして売っている限り同業他社となんら変わりありません。

     結果、価格競争に陥る羽目になってしまうのです。

     あなたの扱う商品・サービスは価格競争に陥るような、そんな安っぽいものでは
     ないはずです。 

     あなたの扱う商品・サービスは『お客様の抱える問題解決の手段』であるのです
     から。

     そうすれば、おのずと競合他社との差別化が図れるはずです。

     目先の利益にばかりに目を向けている限り、場当たり的な言動に終始し、自社に
     いつまでたっても『仕組み』はできません。

     成長期は終わり、つくれば売れた時代は過去のことです。

     ここは歯を食いしばって改革を断行しましょう。    
   
  □お客様を知る

   お客様を知るためには情報の収集が欠かせません。   

   商談がスムーズに進むか否かの8割は、『事前の準備』で決まります。

   営業における“準備”とは、カタログや提案資料、営業ツールなどを整えることだけで
   はありません。   

   そもそも、営業の原点は、「お客様の視点に立ち、お客様に求められている商品や
   サービス、付加価値を提供すること」です。

   お客様のニーズに合わせた提案をするためには、営業する前に、まず、お客様をよく
   知らなくてはならず、そのための準備が必要なのです。 

   例えば、企業を対象とした法人営業なら、相手先企業のホームページやカタログなど
   で、企業理念や経営方針、商品構成、重点的に扱っている商品、ターゲットとしている
   地域や顧客層などの情報、最新情報(新着ニュースなど)等をチェックします。

   そして、お客様の状況や興味を持っているポイントなどを把握した上で、自社の商品
   やサービスのうち、何に興味を持っていただけるかをあらかじめ予測して、準備してお
   きます。

   個人を対象とした営業の場合には、お客様の家族構成や職業、ライフスタイルやこだ
   わりなどから、「このお客様は、どのようなことに興味を持ち、どんなふうに暮らしてい
   るか」をイメージして、それに合った提案ができるよう、準備します。   

   これまでの顧客の中から、同一地域に住む、同じような家族構成や職業の方の資料を
   見て、事前に研究してみるのもよいでしょう。

   売れている営業マンは、事前準備から計画、アフターフォロー、時間・行動管理まで
   を含め、自分の営業スタイルを確立しているものです。

   ただやみくもに営業活動を繰り返すだけでは、「今日は売れた」「今日はダメだっ
   た」というような、その日暮らしのスタイルから脱却できず、進歩がないばかりか、自
   身にとっても“売れないストレス”を抱え込むことになってしまいます。

   法人、個人どちらの営業も、お客様が興味を持っていることが事前にわかる場合には、
   それについて、徹底的に情報収集して準備をしましょう。   

   また、こちらの売り込みばかりでなく、お客様のお役に立つ情報や資料などもいろいろ
   と取り揃えて持参したりFAXで送ったりすることで、お客様との接点が増え、顧客満足に
   つながります。

   こうした入念な事前準備が、お客様との初回面談を成功させ、商談をスムーズに進め
   るポイントなのです。   

   不況だからこそ、「当たり前のことを当たり前にする」。   

   そして、「自分自身の、輝かしい未来のために、“今”の瞬間を大切すること」を、心が
   けたいものです。    

  お客様の価値観

   お客様の価値観は、十人十色であるということです。 

   つまらなく見える商品でも、相手(お客様)にとって価値あるものなら、たとえ価格や条
   件が不釣り合いに見えても、商品は必然的に売
   れていくものです。 

   こう考えていくと、営業の原点は、「お客様を中心
   として、相手に求められているものや価値観を提
   供すること」です。

   お客様ごとに異なる価値観に柔軟に合わせて 
   いくためには、まず、自社(店)の商品やサービ
   スがお客様にとってのメリットをなるべく数多く
   見つけて、お客様の価値観にフィットするため
   の「接点」を増やしていくことが大切です。

  □お客様の価値観を見極めるポイント

   まずは、「観察」が大切です。

   お客様の言葉や服装などの持ち物から、   
   「このお客様は何に興味を持ち、どんな悩み(問題)
   抱えているか」を想像してみるのです。  

   仕事や家族などの話題から、ライフスタイルを想像してみます。  

   次に、このお客様なら自社商品のどのようなところに魅かれるかを自分で考え、提案
   してみます。

   その提案は、一度で当てはまることはないかもしれませんが、大切なのはその後の観察
   です。

   自分が提案した商品やサービスに、お客様がどう「反応」するかを見るのです。

   たとえば、「それは、高すぎる」と言われれば、そのお客様の価格感は提案したものより
   低いため、次はそれを踏まえて提案すればよいわけです。     

  □自社の扱い商品・サービスに惚れ込む(知る)

   営業担当者の中には、自社の商品・サービスのデメリットや弱みを理由に、「うちの商
   品は○○があったらもっと売れるのに」「自社のサービスは、□□だから売れない」な
   どと、売れない理由を自分で決めつけてしまっている人がいます。 

   売れない理由を商品やサービス、景気のせいにしているのです。

   いつも、「あれがない、これがない」と、売れない理由を正当化している人がいま
   すが、この状態ではどんな商品も売れません。

   また、「もし自分が、▽▽社の営業担当者だったら売れるのに…。」「自社の商品はよ
   くないので、売れない」などと言う人も、同様です。

   売れる人と売れない人がいる状況を考えてみれば、たとえどんな商品を扱っていても、
   売れるか売れないかは本人の気持ちの持ち方次第なのです。   
   まずは、営業担当者自身が、自社の商品・サービスのメリットや強みを、あらゆる角度
   から見つけます。

   そして、可能であれば自分自身で購入することで、お客様と全く同じ立場に立ってみる。

   さらに、商品やサービスを使ってみて、さらに強みを見つけるよう努める。

   こうして、自分自身が商品を使用し、徹底的に研究し惚れ込むことで、お客様に対する
   訴求力が増します。

   加えて、商品を使用した、体感・実感をお客様に伝えることができるため、セールスト
   ークなども自然にうまくなるものです。

   商品を徹底的に研究し惚れ込むことで、お客様に対する訴求力が増します。

  □お客様の「買いたい」気持ちを高める(ニーズ喚起

   お客様が商品・サービスを購入する場合、最初から「買いたい」という気持ちになって
   いるわけではなく、購入の際にお客様がとる行動のプロセス・心の動き心理状態の段階
   を踏んでいくといわれています。AIDMA(アイドマ)の法則       

   営業担当者に必要なのは、お客様の心理状態を見極め、「今、お客様は、購買心理
   のどの段階にいるのか」を知ること。   

   そして、「次のステップに上がっていくには、どうすればよいか」を考え、その経過
   を見ながら、適宜適切なアドバイスや提案・行動をすることです。

   お客様がまだ買いたい気持ちが高まっていない状態で「契約してください」とロージング
   かけても、契約は決まりません。

   また、競合商品とどちらがよいか等と迷っている時には、自社を選んでいただけるよう
   にセリングポイントをお勧めしていきますが、ここで注意したいのは、お客様ごとに
   価値観が異なることです。  

   自分の価値観を相手に押し付けず、相手に合わせて商品のメリット(お客様にとって)
   を勧めていきます。  

   その上で、競合商品の知識や情報などをあらかじめ収集し分析・研究しておき、自社
   の方が勝っているセリングポイントを見つけ、劣っているところやデメリットには、
   応酬話法(対応するセールストーク)などの準備も必要です。 

   営業担当者の役割は、お客様に購買心理の階段をうまく上がらせることです。

   購買心理の各段階で、お客様には、どうすれば次のステップに上がっていただけるか
   という対処法をあらかじめ準備しておけば、スムーズな交渉や営業展開ができるのです。

  □業績アップの仕組み   
   お客様側の購買心理を、商談のシナリオ(アプローチ ⇒ プレゼン ⇒ クロージン
   グ ⇒ アフターフォロー)に照らし合わせてみると、営業する側にとっては、営業活動
   を効果的に行いながら、実績アップするよう、「仕組み」ができます。

   営業活動の「仕組み」とは、営業担当者が営業の基本的なパターンを作り、改善を続
   けて、よりよい営業のパターンを構築することです。

   「初回面談 ⇒ 見極め ⇒ 提案・見積り提示 ⇒ 問題点・課題の解決 ⇒ 契約⇒
   アフターフォロー ⇒ 紹介依頼」というように、営業活動の流れに沿って、「どのような
   タイミングで」「どのような営業をするか」を「仕組み化」しておけば、営業活動が効率
   よく効果的にでき実績もアップして、生産性が上がっていきます。 

   生産性が上がる理由は、営業担当者が、「今日は売れた」「今日は売れなかった」
   というような、その日暮らしの場当たり的な営業スタイルから脱却できるため。   

   基本パターンに基づいて、「今日は、こう工夫したら、もっとうまくいった」「今日は、
   ここがダメだったから、改善しよう」という具合に、営業活動を毎日積み重ねるほどに、
   営業活動が改善され、目に見えて上達していきます。   
   ですから、営業担当者は自分自身がスムーズに、効率よく営業するための営業パタ
   ーンを構築するとよいでしょう。    

   また、営業担当者が複数いれば、こうした営業の基本パターンを用いながら日々改善
   していくと、全員が実践した結果をもとに、さらに効果的な営業のやり方を共有化でき
   ます。   

   さらに、こうした「仕組み」を社内で共有化しておけば、営業をマネジメントする
   リーダーや上司にとっては、部下指導そのものが効果的かつ効率的にできるよ
   うになります。

   営業担当者という「人」そのものへの指導ではなく、営業担当者が行っている「営業
   活動」のやり方に対する指導ができるため、営業会議は、「売れた」「売れない」という
   結果管理ではなく、「何が原因で売れないか」「どう改善すれば売れるか」という、プロ
   セス管理となるため、会議の効果も高まります。 

   今では、このような営業の流れをWebでシステム化する会社も多くなってきました。

   今のように変化の激しい時代には、次々と競合する他社、商品やサービスが生まれ、
   お客様の価値観も刻一刻と変化していきます。 

   現状の営業スタイルに満足することなく、日々、お客様や環境の変化に対応すること、
   そして、そのためには、たゆまぬ努力や改革・改善を心がけたいものです。 

  □お客様は、“何”を買っているのか?  

   営業で最も大切なこと。

   お客様はあなたから、“何”を買っているので
   しょうか?

   たとえば、お客様が花束を買う場合。

   お客様が買っているのは、実は花ではなく
   その先にある付加価値(気持ち・シーンなど、
   商品そのもの以外のメリット)なのです。

   お祝いに花束を買うなら、「華やかさと歓び
   で、お祝いの場を飾りたい」という気持ち。

   お見舞いに花束を買うなら「病室に癒しを届け、
   闘病をいたわりたい」、恋人に花束を買うなら
   「プレゼントをした恋人の喜ぶ顔を見たい」という気持ち。  

   そして、自分のために買うなら、「住空間をステキな花でアレンジしたい」、というよう
   な付加価値です。 

   もし、「商品・サービスそのもの」だと思っているとしたら、その考え方では、残念なが
   らお客様の心はつかめません。

   お客様があなたの商品・サービスを買う場合。

   お客様が買っているのは商品・サービスそのものではなく、その先にある付加価値
   (安心感、シーンなど、商品・サービスそのもの以外のメリット)なのです。
   ですから、営業担当者は、お客様に対して、「花という商品の先にある付加価値」を提案
   することが仕事であって、単純に物を売っているわけではありません。

   今、ほとんどの商品・サービスを購入しようと思えば、実店舗を介さず、インターネット
   で購入できる時代です。

   だからこそ、このような付加価値の提案は、営業担当者にとって、これまで以上に重
   要な仕事だと言えるのです。   

   このように考えていくと、営業とは、自分が提供している商品やサービスがもたらす付
   加価値で、お客様が喜び、満足し、幸せになっていく様子をイメージできれば、営業その
   ものが楽しくなってきます。   
   そして、お客様の心をつかむ営業とは、突き詰めれば、「営業担当者がどれだけお客
   様の気持ちを理解でき、お客様を幸せにできるか」を考え続けることに他ならないの
   です。

  ■営業力

   経営者自身が「自分の会社の強みは○○力」と思っていても、顧客は営業担当者の細
   かな対応や約束を守るといったことを評価している場合が多い。 

   それをはき違えると、営業力強化策をいくら打ち出しても、空回りするだけになります。

   『うちの商品は他社にない商品だから必ず売れる』と考えていないだろうか。

   しかし、実際に売る時、どんな提案をすればお客様に喜ばれるのかを理解している
   営業マンは多くありません。

   営業力を強化するのに欠かせない具体的な取り組みの1つは、情報・知識の共有化
   と活用によるナレッジマネジメントの実践です。

   営業マン(担当者)は顧客と接する中で、様々な情報を集めてきます。

   しかし、これを組織的に吸い上げ、有効に活用する方法を考えなければ、営業部門全
   体の生産性は上がりません。

   情報の共有化については、今まで耳にタコができるほど発信しています。

   しかし、会社に情報収集から共有化して活用するまでの仕組みがなければ、問題は
   全く解決しません。   

   結果として、多くの会社(店)が継続できていません。

   大切なことは営業活動の最も基礎的なデータである営業日報の活用です。

   営業担当者間で、全員の日報を自由に見られるようにすれば、そこに書かれた情報
   を翌日の仕事に生かせるようになります。 

   既存客との取引拡大や新規の開拓につながる情報収集こそが、営業マンの最も重要
   な役割です。 

   情報共有化に必ずしも大がかりなシステムが必要なわけではありません。 

   今あるもので十分対応できるのです。

   数ある企業の中から顧客が取引先を選別する基準は、実は、ほんのわずかな気配り
   の違いであることが多い。

   特別なサービスにコストをかけなくても、日常の営業活動のちょっとした工夫で、ライ
   バルに勝つことは十分に可能です。  

   ライバルとの競争が激しくなると、商品・サービスそのものの違いや価格にばかり目を
   向けがちですが、それ以外の面での魅力づくりを徹底して考えれば、従来とは違った
   方法で局面を打開できます。

   お客様の立場で求められるサービスを真剣に検討すれば、アイデアは必ず出てくる
   はずです。   

   多くがその努力を放棄しているのが実態です。  

   実際の営業活動では、「聞き方」で勝負が決まるケースが多いのです。

   お客様・顧客の役に立つちょっとしたサービスを提供しようと思っても、相手のニー
   ズを聞き出せなれば、アイデアは浮かんできません。

   聞く(聴く)ということは、あなた(お客様)に関心があるという意志表示になるので
   す。

   じっくり聞いてもらうということは、相手にとって非常に心地いい。

   それが感情的な障壁を取り除く重要なステップになります。

   商売に関係のない話でも熱心に耳を傾け、徐々に仕事に絡んだ悩みや希望を探って
   いきます。

   その際、「営業担当者は、顧客の考え方やニーズの違いによって、あらかじめ何通り
   かの商談のシナリオをつくっておくと、顧客開拓が進めやすくなるのです。

   実際に「聞き上手」な営業担当者をどう育てればいいのでしょうか。

   サンキューレター(はがき)の活用です。

   単なる社交辞令だけでなく、面談中に聞いた相手のプライベートな話題や抱える問題
   などにも触れるのが原則です。
    
  セールストーク

   場当たりなトークをしていないでしょうか?

   基本的にプレゼンは聞き手が1人であっても複数であっても同じです。

   あなたはお客様、顧客にプレゼンする準備として、

    1.話のあらすじ、トークの手順を理解しているか。

    2.その日、聞き手とどんな話を、どんな順番でするべきか、自分の
      頭の中で構成ができているか。

    3.話す前に構成を明確にし、聞き手にわかりやすいものにしているか。

   プレゼンにおけるトークで大切なことは、単なる商品説明ではなく、「お客さまに 
   とってどのように役立つのか」という情報を提供することです。

   また、提案する商品・サービスの目的(抱える問題を解決する手段)と、この商品・サー
   ビスがお客さまにどのようなメリットがあるのかをきちんと説明することで、お客さま
   が決断しやすい状態にリードします。

  □失敗するトーク3つのポイント

    ・分かりづらい:ポイント、論拠、筋道が理解できない

    ・具体的でない:実施方法、実現可能性、期待効果があいまい

    ・面白くない:感動がない、意外性がない

   この3つがセールストーク失敗の基なのです。

   逆に言えば「分かりやすく」「具体的で」「面白い」トークができれば、成功です。

   ○資料作成

    セールスで重要なのは言葉だけで伝えるだけでなく、セールス(アプローチ)ブッ
    クなど、目に見える資料(グラフ、写真、イラスト等)と平行して行う。

   ○話し手の視点ではなく、聞き手の視点で話す

    話し手の視点ばかりで提案する人がいますが、聞き手の視点になっていないの
    で、聞き手の一番知りたいポイントは無視し、話し手のメリットのことしか提案し
    ない。

   ○聞き手の共通点を考える

    「分かりやすい説明」「話にインパクトがある」「具体的でイメージしやすい」「図、
    グラフ、写真により一目で理解できる」、言い換えるなら「思わず納得してしまう」
    です。

    強要された意味合いを持つ「説得力」ではなく、「納得力」です。

    聞き手が自ら積極的に提案に同意して、アクションにつながる力のことです。

    「納得力」に必要なのが、

    1.分かりやすさ

     「分かりやすさ」は難しい用語を使うことなく、子供に話すように、メッセージを
     シンプルにまとめることです。

     数値をただ羅列するのではなく、比較しやすいようにしてあげるのです。

     たとえば、「1日一杯のコーヒーを飲むお金で大切な家族と社員をお守りしま
     す。

     1日たった500円(500円×30日=15,000円/月)です。

     1回飲みにいったらいくらかかりますか?」というように、非常に安いというイ
     メージを相手に与えることができ、納得(説得ではない)してもらえます。

    2.信頼性

     提案内容にも、それを伝える人にも信頼がなければ、商品購入や自分の重要
     な判断をゆだねることはできません。

     「なるほど理解はできたが、納得はできない」ということになってしまいます。

      ○マイナス情報は先に開示!

       自分のプランを良く見せたい、自分の商品をアピールしたいという気持ちが
       強いと、ウィークポイントや、プランを採用した際に考えられるリスクなどの
       マイナス情報を明らかにするのを恐れてしまいがちです。

       プラス情報のみの発信はお客様の不信感を助長します。

       前半や中盤に、「とはいいましても、例えば、○○」など、状況によっては
       こういったケースも考えられる、というようにマイナスの情報も誠実に
       提示し、それに対してはこういう対処ができるので大丈夫、という情報を
       合わせて示せばいいのです。

    3.共感性

     人間は、感情を持つ生き物です。理屈で分かっていても、感情が反対すると判
     断できません。

     そのために、聞き手としてプレゼン内容に共感してもらう必要があるのです。 

     対話が生まれるように心がけます。

     話しかけるきっかけをトークの中に潜ませて、「○○さんの会社では、どんな対
     策をとられてますか?」など。

     双方向の交流がうまれるように、最初からトークのシュミレーションをし、シナリ
     オを創り込みます。

     プレゼンにおけるトークは一方が喋るものではなく、相互がいかに時間を共有
     するかです。

   商品には購入要因となる魅力が隠されているといえます。

   ですから、あなたの商品の魅力を見つけて、販売に利用することが大切です。

   まず、魅力となる言葉をぶつけることによって、お客に欲望を喚起(ニーズ喚起)し
   ます。

   そうすれば、必要な技術的な説明にも楽に入っていけることになります。

   次に、商品・サービスを売る場合、常に相手目線(相手の立場で考える)でプレゼンテ
   ーションすることが大切です。

   お客によって、それぞれに魅力を感じるものは異
   なります。

   そのためには、お客のニーズの探索をして、それに
   沿ってプレゼンテーションを展開する必要があり
   ます。

   セールストークは、さまざまな見込み客を想定し
   て、複数のトークを事前に用意しておくと同時
   に、お客のニーズを探索するための言葉を用
   意しておくことも必要になるのです。

   そしてその次に重要なことは、できるだけ少な
   い言葉で、見込み客の直接の好意的な注意を
   引き付けるということです。 

   最初の言葉を、キチッと伝えられなかったら、
   見込み客はその場を立ち去らないまでも、気持
   ちが離れていってしまいます。

   せっかく訪問しても、「ちょっと用事があるので」の
   一言で終わってしまいます。

   すぐれたプレゼンテーションであるためには、できる限り少ない言葉数で、お客の注意
   を引き込むことです。

   場違いな言葉など場当たりな言葉をしゃべることは、せっかくのセールスをだめにして
   しまう危険があります。

   ですから、特に、最初のセールストークは長いものにせず、極力短いものにすることが
   大切です。

   人は、即断しがちなものです。

   第一印象である程度のイメージを作り上げて、あなた自身、そしてセールスの内容や
   商品・サービスについての評価を決めてしまいます。

   ですから、最初に発する言葉で、その後に続くセールストークに耳を傾けてもらえるよ
   うな、お客様に興味を起こさせるような言葉を投げかけることができるかが重要なポ
   イントとなります。

   お客の態度を決定づけるのは、この最初の数秒間にかかっていると言えるのです。

   成約に結びつけるプレゼンテーション(プレゼン)は、できるだけ少ない言葉から成り
   立っているものです。

   たとえ、多くの魅力をもっていても、すべてを話そうとしないことです。

   それをくどくどと話していたら、効果は上げられないでしょう。

   最初の短い時間で、相手の興味や注意を引き付けなければ、その後、お客は話を聞
   いてくれません。

   ですから、見込み客に会ったときは、くどくど説明したり、口ごもらず、最初の一言で、
   すばらしい第一印象を与えるように努めなければなりません。

   好感触がつかめたところでプレゼンに入ります。

   商品説明は充分に練り上げたものでなければなりません。

   商品の利点(お客様にとってのメリット)と特徴(商品自体のすぐれた点)を数多くピッ
   クアップしておき、相手のニーズを探索しながら、相手の購買意欲をそそる最も効果的
   な言葉を繰り出します。

   相手の質問にもあわてずに丁寧に答えます。

   相手の質問が一段落したら、クロージングの言葉を自然になげかけてみます。   

   クロージングでは、「契約をしていただけますでしょうか」などと聞くのではなく、「ど
   のような方法で契約いただけますか」というスタイル(「イエス」、「ノー」を求める質
   問はしない)でクロージングへと導きます。

   商品知識を身に付けてセールストークを練り上げ、営業や販売の数値に成果として結び
   付けるためのプレゼンには、ロールプレイング(ロープレ)は不可欠なものとなります。

   ロープレの目的は、あなたが練り上げたセールストークや考え上げた殺し文句の有
   効性を検証することにもなります。

   実際の交渉の進捗状況に合わせて、その交渉の目的と場面を想定してロープレを行い、
   セールストークの内容確認と話の進め方について、チェックを行います。

   「もっと相手のメリットをわかりやすく説明する必要がある」とか、「具体的な例をあ
   げたほうがわかりやすい」など、本人には気がつかないような問題点が浮かび上
   がったりします。

   その問題点を克服すれば、より良い内容にすることができます。

   場当たりなセールストークからは何も生まれません。

   早くそのことに気付き、自社(店)に営業の仕組みをつくることが、社員教育
   マニュアルの整備につながり、売上アップに結びつくのです。


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営業改革なくして経営改革なし

営業改革なくして経営改革なし

   
  ■NLP(Neuro Linguistic Programming)

    NLPは神経言語プログラミングを意味します。。

   NLP開発初期では治療法として活用され、今では教育、スポーツ、そしてビジネスの世界
   でも活用されています。

   ビジネスの世界においては、成功者、うまくいってる人の一連の思考や行動をモデル
   化し、それを使ってプログラム化(人間の心理を営業に応用)することで、より営業を
   効果的にするための手法です。

   あなたも営業の場面で何気なく使っていることがあるかもしれませんが、ここで人間の
   心理について一部紹介しておきます。

    ○Foot In The Door Technique(段階的要請法)

     訪問販売員の初歩的な技術の1つです。
     “承諾”を誘導する技術で、容易な行為を行うことに 同意(実行)したならば、その
     後大変な行為も行う可能性があるというものです。

     販売活動でよく使われる技術ですが、販売員は、商品を購入する気持ちのない主
     婦に、最初は「あいさつ だけでも・・・」と玄関に入れてもらえるように頼みます。

    あいさつを受け入れれば(小さな承諾)、 次の機会に商品購入の同意(大きな承諾)
    が得られやすくなります。

    ○ドア・イン・ザ・フェイス・テクニック

     まず初めに誰もが拒否するような負担の大きな要請をし、一度断らせます。
     その後に、それよりも負担の小さい要請をすると、それが受け入れられやすくな
     るというもの。

     相手が一歩譲ってくれたんだから、こっちも一歩譲らないと悪いかなぁ・・・と思っ
     てしまう。

     これは、日常生活のなかでも、使える方法ではないでしょうか。

     例えば、最初に1万円のお小遣いをくれるようにお願いをして、断られたら、じゃあ
     1000円でいいから・・・。

    ○ハード・トゥ・ゲット・テクニック

     人は「あなただけは特別」に弱い。

     日常生活でも、「あなただから言うんだけどさぁー」とか、「ここだけの話なんだ
     けど」などと使われるが、これによって何か特別な関係が芽生えてしまったように
     錯覚し、相手に対して好意や信頼を寄せてしまう。

    ○デッド・ライン・テクニック

     これは期間を絞り込む(期間限定)ことによって、低価格等の条件を提示し、希
     少性をあおる。

    ○ロー・ボール・テクニック

     相手が認めやすい提案をして、それに承諾したら次々とオプションを要求していく
     方法である。

    ○ランチョンテクニック

     飲食をともにしながら相手と交渉するテクニックを言う。

     料理を楽しみたいという思いから、食事の最中は対立を避けようとするため、要
     望や交渉事が受け入れやすくなる。

    ○ノーセット

     相手(お客様)が必ず「ノー」と答える質問を繰り返し、「反意」を促す手法。

     イエスセットとは正反対の手法だが、目的は同じ。商談をコントロールすることで
     ある。

     商談がはじまる冒頭に3、4回(2回程度では少ない)必ず相手が「ノー」と答える
     質問を繰り返し、そのまま本題に入ると効果的と言われている。

    ○イエスセット

     相手(お客様)が必ず「イエス」と答える質問を繰り返し、「同意」を促す手法。

     商談をコントロールしやすくすることが目的である。

     「ハイ」と手を挙げさせて催眠にかける「催眠商法」と原理は似ている。
   
    ○イエスバット法

     『応酬話法』の代表的なテクニック。

     顧客とコミュニケーションをしている最中、相手の答え・考えが間違っていたり、的
     を外していたりすると、ついつい反射的に抵抗してしまいがちですが、それをグッ
     と我慢し、まずは相手の反応を受け止め(Yes)、柔和に反論し(But)、戦略
     的に交渉を進める方法である。

    ○オープンエンドクエスチョン

     イエス・バット法と同様に、トークテクニックとして代表的な手法である。

     「4W2H」もしくは「5W1H」等の疑問詞を駆使し、質問していくことで相手の
     心の中に潜む問題点や潜在的ニーズを探り当てていく。

     「イエス/ノー」で答えられる質問は極力避けることが重要である。

     オープンクエスチョンはヒアリングの基本であるが、ペーシングなどの技術を活用
     しながら質問を続けないと「尋問」のようになってしまいがちであり、注意したい。

    ○バックトラッキング

     「おうむ返し」のことで、相手の言葉をそのまま流用し、「質問形式」にして返す。

     こうすることで、相手は「イエス」としか返答することができなくなる。

     上司や部下とのコミュニケーションのみならず、お客様や家庭などでも応用できる。

     「……ですね?」「……ですよね?」と確認するように尋ねるのが基本。

    ○アンカリング効果

     最初に示された情報が頭に残り、その後の判断に影響を与えることを言う。

     営業現場で活用するのは「プライシング(価格)」や「集客」のときが多い。

     はじめに提示された数字の印象が基準となってしまうため、衝動買い等を誘発さ
     せることができる。

     重要なのはフレーズで工夫するのではなく、明確な数字で示すことである。
       
    ○ミラーリング

     あたかも相手の鏡(ミラー)となり、体の所作を真似することによって相手とのペー
     スを合わせる手法である。

    ○好意の返報性 

     人は好意を受けられると、それを返したくなるという習性。

     人は自分を肯定的に評価してくれる他人のことを好きになる傾向があります。

    ○スノッブ効果

     「他人とは違うものが欲しい」という心理が作用し、誰でもが簡単に入手できないほ
     ど需要が増し、誰でも簡単に入手できるようになると需要が減少する消費現象。

     ブランド志向、独占欲、優越感などを満たすため、他人と比べて唯一無二であり
     たいという人間の心理的効果で、世の中に使っている人が少なければ少ないほど
     希少性から生じるベネフィットを感じるという効果。

 
    セールスにおいて人の心理状況を知ることは重要なことです。

    しかし、それらに頼りすぎることも賛成しかねます。
   
  ■営業の原点

   営業の原点は、お客様から“選ばれること”です。

   営業は、お客様に商品やサービスを購入してもらうために営業会社にとって重要な活動
   です。

   営業は、「企業の販売活動」「商品の紹介、売り込みをすること」「新しい得意先を開拓
   すること」などと解説されています。

   しかし、「販売する」「売る」「開拓する」といった言葉は、全て、売り手である会社
   (店)が主体となっています。

   また、インターネット等の普及で世の中に情報が溢れ、お客様が持つ情報や知識が、
   時には営業担当者を上回ることさえあるという今の時代は、営業に求められる役割も、
   以前とは変わってきました。

   さらに、購買の主導権は「売り手である企業から、お客様である買い手へ」と完全に
   移っています。

   このような環境の変化の中では、「売る」という行為はもちろん大切ですが、それ以上
   に、「お客様から選ばれる」「お客様が買いたくなる」というような、“お客様の視点に
   立ち”、“お客様を基軸に営業活動そのものを考え・とらえる”ことが重要になっている
   のです。
    
  □お客様の価値観に合わせる

   お客様の価値観は、十人十色であるということ。

   こちらがメリットだと思っているセリングポイント(商品の売りとなる特徴)を勧めて
   も、「私には、それは必要ない」「私は、そこには魅力を感じない」と、あっさり断られ
   るパターンも少なくありません。

   時には、売り手がメリットとして勧めるセリングポイントを、「嫌い」と真っ向から否定
   されることもあります。

   売り手と買い手の視点や価値観が180度異なる事実を理解することです。

   しかし、これも、「商品やサービスを、お客様に買っていただく」という営業・販売の原
   点に立ち返ってみれば、当たり前のことなのです。

   どんなにつまらなく見える商品でも、相手(お客様)にとって価値あるものなら、たとえ
   価格や条件が不釣り合いに見えても、商品は必然的に売れていくものです。

   こう考えていくと、ますます、営業の原点は、「お客様を中心として、相手に求められて
   いるものや価値観を提供すること」だと、実感できるでしょう。

   お客様ごとに異なる価値観に柔軟に合わせていくためには、まず、自社(店)の商品
   やサービスの持つメリットをなるべく数多く見つけて、お客様の価値観にフィットするた
   めの“接点”を増やしていくことが大切です。

   たとえば、自社の商品をボールペンだとすると、「書き味がよい」「インクの色がきれ
   い」「デザインがおしゃれ」「軽い」「価格が手ごろ」「インクの残量が見える」などと
   いう具合にメリットを見つけていきます。

   そして、書き味にこだわるお客様には書き味のよさをPRし、インクの色にこだわる
   お客様には色の美しさをPRすることで、お客様の価値観に合わせることができます。

   このように、自社の商品やサービスの「良いところ(付加価値、売り、強み)」を書き
   出し、日頃気付かないメリットや強みが、意外にたくさんあるものです。

   営業担当者にとっては見慣れた商品かもしれませんが、気持ちを新たにして、少なく
   とも、100個以上の“良いところ”を見つけられるよう観察してみましょう。

   10個しか見つけられないか、それとも100個以上見つけられるかによって、お客様に
   合わせられる接点は、大きく異なってきます。

   また、既に購入済みのお客様から、「何を魅力に感じて自社(店)から購入したか」
   という理由を聞いてみることです。

   さまざまな角度から再度自社商品を客観的に見ることで、営業担当者自身が、ますます
   自社の商品やサービスに自信を持て、好きになるという効果もあります。

   また、自社商品のデメリットや弱みだと思っている部分が、お客様の価値観次第では、
   メリットや強みになる場合もあります。

   先ほどのボールペンの場合でいえば、営業担当者が、「自社のボールペンは価格が
   高くて売りにくい」などと嘆いていたとしても、お客様によっては「高い方が、高級感が
   あってよい」「安物は使わない」という人もいます。

   ですから、営業担当者は、自社商品に合った価値観を持つお客様を見つければよく、
   「安い方がよい」と思っているお客様に無理に勧めて失注したり、クレームになるより、
   よほどよいのです。

   反対に、「ボールペンが軽い」という自社商品のメリットに対して、「軽いと書きにく
   い」「重みのある方がよい」と感じるお客様もいます。

   営業担当者の役割は、お客様と会話しながら、すばやくお客様の価値観を見極め、それ
   に合わせて商談を進めていくことなのです。

  □お客様の価値観を見極めるポイント

   営業担当者の「お客様の価値観の見極め方がわからない」があります。

   最初からお客様の価値観がわかる人はいませんから、まずは、「観察」が大切です。

   お客様の言葉や服装などの持ち物から、「このお客様は何に興味を持ち、何を大切に
   考えていらっしゃるか」を想像してみるのです。
 
   デザインや色、素材から想像してもよいですし、仕事や家族などの話題から、ライフスタ
   イルを想像してみます。

   そして次に、このお客様なら自社商品のどのようなところに魅かれるかを自分で考え、
   提案してみます。

   その提案は、一度でズバリと当てはまることはないかもしれませんが、大切なのは
   その後の観察です。

   自分が提案した商品やサービスに、お客様がどう「反応」するかを見るのです。

   たとえば、「それは、高すぎる」と言われれば、そのお客様の価格感は提案したもの
   より低いため、次はそれを踏まえて提案すればよく、「デザインが派手」と言われれば、
   シンプルな物を提案すればよいわけです。

   これを繰り返すことで、必ず誰でも、お客様にジャストフィットした提案ができます。
   
  ■お客様視点を持つ

   企業とお客様を取り巻く経営環境で何が変わったのかというと、主導権が企業側から
   全部お客様の側に移動したということ以外の
   何ものでもありません。

   主導権が変わった、これに尽きるのです。

   したがって、企業の存在の条件は、お客様に
   喜ばれる経営の実現が鍵になります。

   にも関わらず、お客様に喜ばれないことを、
   たくさんの企業がやっています。

   うっかりすると無視している。

   もしくは、反発を買いながらビジネスをやって
   いる企業の何と多いことでしょう。

   大多数の経営者は全部自社、提供する側に
   軸足を置いているのです。

   そういう観点で考えると、今はビジネスチャンスだらけです。

   すなわち「どうやって売るか」ということから、「どうやってご満足していただけるか」
   という視点に移すだけなのです。

   しかし、99.9パーセントの企業は、どうやって売ろうかと考えているから、全ての業
   種、業態にチャンスがあるのです。

   お客様の視点で、どうやって満足を届けるか、これに全てがかかっています。

   企業が存在し続けるには、どうしたらいいか。

   答えは、ただ一つです。

   それは、「お客様や市場に対して価値を提供すること」です。

   価値というのは満足です。

   だから企業の使命(ミッション)、存在理由というのは、満足を生み出し、提供すること
   です。

   企業が存在し続けるための鍵は何かといえば、「どうやってお客様に喜んでいただく
   か」これに尽きるのです。

   21世紀に入り日本はどう変わっているのか。

   まだ日本は官僚主権国家の社会主義市場経済から完全に抜け出ていません。

   しかし、少しづつですが消費者主権の自由主義市場経済(官主・民従から民主・官従)へ
   と移りつつある。

   こういうふうに考えると非常にわかりやすいと思います。

  □価値を決めるのはお客様

   では、価値とは何でしょうか。

   従来、日本の仕組みというのは、ある意味では企業の側が価値を決めていました。

   かつてよく言われていた言葉に、「昔はいい物を作れば売れたのだけど、最近はいい物を
   作っても売れなくなった」というのがあります。

   ですが、そのいい物というのは誰が決めたのですか。

   あなたでしょう。

   消費者ではありません。

   お客様でもありません。

   「価値を決めるのはお客様です」ということです。

   提供する側ではありません。

   商品もサービスも必ず提供する側と消費する側とがあります。

   購入するところも決まっていて、情報の少ない時代、売る側の論理、規制、仕組みで
   全部動いていたというのはご承知のとおりです。

   ところが今では、世界中から商品やサービスがやってきます。

   これで何が変わったのか、受ける側、すなわち市場や顧客に主導権が移ったということ
   です。

   人も企業もこれがわかっているようでわかっていないのです。

 
   企業というのはそもそも何によって存在できるのでしょうか。

   技術、設備、人でしょうか。

   いろいろあります。

   一番の基本はたった一つ、お客様です。

   お客様という存在があって企業というのは成り立ちます。

   あまりに当たり前です。

   しかし、お客様の要望、期待というものを、企業は本当にわかっているのでしょうか。

   例えば、国内でのわかりやすい例として金融業をとってみましょう。

   つい最近までなぜ窓口が3時に閉まったのでしょうか。なぜローンの相談をするのに、
   休みをとって平日に行かなければいけないのでしょうか。

   簡単です。

   消費者、お客様を無視していたからです。

   これからはどんどん素晴らしい商品、サービスが出てくるでしょうし、全て変わってい
   くでしょう。

   ですから、店舗が住民の来られる所に次々に出ていっています。

   多くの企業で「お客様第一主義」をスローガンにしていますが、本当にどれだけやって
   いるのか。

   それをやらない企業というのはこれからダメになるでしょう。


  □お客様視点を持つ

   価値ある存在企業となるためにはシンプルです。

   お客様にどれだけ本当に価値を届けられるかということです。

   それをお客様の視点から考えていく。

   それ以外にないのです。

   価値ある企業となるために存在価値を高めるためには、2点が必要です

   「仕組とプロセス」(ハード)、もう一つは「意識」(ソフト)です。

   ですから価値ある存在企業となるためには、仕組みとそこで働く人、意識、この両輪が
   必要となり、このクオリティをアップしていくことです。

   お客様視点に関連して一つ大事なことは、CSです。

   CSというと、「うちはやっとるよ」という企業は多数あります。

   しかし、大多数の会社が「どうやって売るか」の売る側の視点です。

   「当社はお客様を大事にしている。昔からそうです」と自信をもっている社長も多いよう
   です。

   しかし、仕事に対する評価基準は「いかに売るか」だけです。

   社是・社訓に書かれていると、やっていると勘違いします。

   大多数の会社が社是・社訓でお客様第一主義を掲げていますが、役員会や会議で
   「お客様の満足」というテーマからスタートするところはあるでしょうか?

   多くが売上に関することからスタートしていないでしょうか。

   これは売上第一主義です。

   CS経営は、お客様に価値を届けることが役割
   ですから、お客様の要望、期待を的確に捉え、
   それに対して経営全体の仕組みを作り上げ  
   ることです。

   どんな会社(店)でも苦情は来ます。

   集まった苦情を経営全体の仕組みの改善に
   生かしているのでしょうか。

   また、このような仕組みがありますか。

   ないとしたらCS経営が行われていないので
   す。

   厳しい言い方をすると、お客様の声を無視しているということです。

   そして社員には「お客様を大事にしろ」と言う。

   これでは無理です。

   さまざまな所からお客様の声は集まってきます。

   まずお客様の要望、期待、苦情をどうやって把握するかです。

   現状で万全でしょうか。

   基本的にお客様の要望は、聞いたらわかるかというと、聞いてもわからないことが多いも
   のです。

   アンケートというのは意外と真実が出るようで出ないケースもあります。

   アンケート調査や満足度調査で難しいのは、なかなか本音が出ないところにあるのです。

   企業は何によって存在できるかというと「お客様」です。

   経営は何によってなされるのかというと当然「人」です。

   その人の質(判断力や対応力)を高めるということをどういうふうにやっているか。

   人に関しては自主性、創造性をどのように育んでいるかというのが一番のポイントに
   なります。

   どうやってやる気を出させるか。

   お客様との対応なども最後は一人ひとりの判断力になります。

   そのためには相手の本音を見抜く力が必要になってきます。
 
   では、どんどん変化する環境や状況に対応できるのは何か。

   システムでもITでもありません。

   人です。

   その「人」に基本の判断基準、価値観を明確に共有化しておくことです。

   これがリーダーの役割です。


   価値ある企業となるための一番の要は何か。

   経営幹部の一人ひとりです。

   リーダーシップの質の高さが全てなのです。

   「うちの従業員はデキが悪い、能力がない」というのは、自分自身に対して言っている
   のと同じです。

   従業員と本音のコミュニケーションがどれだけできているでしょう。

   建前で本当にお客様に素晴らしいサービスを提供できると思っていませんか。

   それでお客様に喜んでもらえますか。無理です。

   本音でお互いにコミュニケーションできるということが大事です。

   
  ■営業改革 

   売り上げ目標を押しつけて、精神論をぶつだけの社長は、何も考えていないに等しいと
   言えます。

   中小企業にとって、どうすれば商品が売れるのかを考えるのは営業の仕事ではなく、トッ
   プであるあなたの仕事なのです。

   そして、社長はマスコミを活用した広報活動(プレスリリース)を強化することです。

   大きなコストをかけてマス広告で、ターゲットに訴求できない中小企業にとっては、
   マスコミを活用することを経営戦略に入れる必要があり、トップである社長が広報担
   当者として広報活動を担います。

   顧客から信頼される強い営業力をつくる第一歩は、トップ自身が売れる理由、売れない
   理由を合理的に分析する姿勢を持つことです。

   販売不振を不況のせいにし、ただ担当者の尻を叩くだけの経営者は、営業の問題を
   会社全体の問題としてとらえていません。

   「営業改革なくして経営改革なし」と言われるように、営業改革となる営業力の強化を
   図ることが最優先課題です。

   トップはまず、商品を買ってくれる得意先のところに行って、なぜ自分の会社(店)と
   取引するのかをとことん聞いてみることが必要です。

   その話から自社(店)の強みを正しく認識し、営業
   に活かす仕組みを考えることが、最大の使命なの
   です。

   営業力を高めるのに欠かせない取り組みの
   1つは、情報の共有化を進めることです。

   営業担当者は顧客と接する中で、売れ筋商
   品やライバル社の動向、ニーズなど、様々な
   情報を集めてきます。

   しかし、これを組織的に吸い上げ、有効に活用
   する方法を考えなければ、営業部門全体の生産
   性は上がりません。

   その第1ステップとなるのは、営業活動の最も
   基礎的なデータといえる営業日報の活用です。

   営業担当者の間で、全員の日報を自由に見られるようにすれば、そこに書かれた情報を
   翌日の仕事に活かせるようになります。

   積極的な情報提供を促すため、書き込みの多い社員には、人事考課で高い点数を与え
   るように工夫する必要があるでしょう。

   顧客が取引先を選別する基準は、実は、ほんのわずかな気配りの違いであることが多い
   のです。

   礼状、日常の情報提供、営業担当者のマナーや身だしなみなどの態度。

   競争が激しくなると、商品そのものの違いや価格にばかり目を向けがちですが、それ以
   外の面での魅力づくりを徹底して考えれば、従来とは違った方法で局面を打開できます。

   これらのことを継続実践していくためには、先ほど述べた人事考課(営業における評価)
   について結果だけを評価するのではなく、「商談の進み具合を上司にきちんと報告してい
   るか」「お客様の要望を聞き、適切な提案をしているか」などのプロセス重視の評価
   方法をとることです。

   営業は地道な活動で、いわば農作業に似ています。

   成約(収穫)の時を迎えるためには、田畑を耕し、種を蒔いて水をやらなければなら
   ない。

   荒れた田畑の手入れをしなければ実りの秋は訪れないのです。

                        組織力強化マニュアルについてはこちら
   
  □「仮説」「実証」「検証」
   行き当たりばったりの営業活動からは「なぜうまくいったのか」「なぜ効果がなか
   ったのか」といった検証ができません。

   営業は科学であるといわれます。

   その事例として、セブン・イレブンジャパンの鈴木敏文会長が確立した「仮説と検
   証」です。

   セブン・イレブンの店舗の1日の売上高が、他社のコンビニより平均10万円以上も
   違う。
  
   鈴木会長の経営ポリシーである「基本の徹底」と「変化への対応」、機会損失を減らす
   ことけではなくて、買い手の感覚的な要素で選択する商品を置いておくことだそうです。

   その例として、

    ・運動会や町の催し物がある時には、仕入れ量を増やす。

    ・気温23度以上になる時にはビールの仕入れを増やす。

    ・気温20度以上では冷やしそばを仕入れる。

    ・気温1*度では、おでんなどの暖かい物が売れる。気温20度になった時点で、
     設備を撤去する。このため、4月には店舗から撤去。

   このように、仮説を立て、店舗で実証し、その結果を検証するというサイクルを徹底
   したことが、他のコンビにとの売り上げの違いが如実に物語っています。

   お客様にとっての価値(抱える問題、関心ごと)を見つけることが重要なのです。

   お客様の変化は常に起こっています。

   この変化に対して、機敏に対応する必要があります。

   鈴木敏文会長が言っている「仮説と検証」の「仮説」であり、言い換えるなら「タイ
   ミング」ではないでしょうか。

    ・法令の制定・改定

    ・災害(地震、風水害)

    ・年中行事(祭事、記念日)

    ・季節

    ・トレンド(社会問題:年金、介護、医療)

    ・労働問題(サービス残業、個人情報漏洩、賃金・退職金、コンプラ 等)

 
   「どういうときにお客様は反応するか」、「あなたの顧客はどんなことに悩み、どんな問
   題を抱えているのか」「あなたの扱う商品(保険)がお客様の抱える問題解決にどのよう
   に貢献できるのか(保険商品の特徴ではない)」「その商品・サービスは競合他社と、
   どう違うのか」、「なぜ、なたから購入しなければならないのか」、「あなたから商品を
   購入すると、どんなメリットがあるのか」

   これらの問いに対して答えられることが、あなたの収益アップにつながるのです。
    
  ■セールスレビュー(営業について再考する)   

   インターネット等の普及で世の中に情報が溢れ、お客様が持つ情報や知識が、時には
   営業担当者を上回ることさえあるという今の時代、営業に求められる役割も、以前とは
   変わってきました。

   さらに、購買の主導権は「企業(売り手)から、お客様(買い手)へ」と完全に移ってい
   ます。

   このような環境変化の中では、「売る」という行為ももちろん大切ですが、それ以上
   に「お客様から選ばれる」「お客様が買いたくなる」という「売れる」仕組み、“お客様
   視点に立ち”お客様を基点に営業活動そのものを考え・とらえることが重要になって
   います。
   
  □営業活動のレビュー(精査・見直し)

   部下に対して、次のような思いをされたことはありませんか?

    ・社会人としての常識がなく、業務の進め方に無駄が多い

    ・きちんとした報告がないので、日々の活動内容がわからない

    ・いつまでたっても営業成果につながらない

    ・面談回数・訪問件数を高めるよう指示しているが、なかなか実行に移せない

   しかし、これらは表面的な現象でしかありません。

   問題を解決するためには、まず問題の所在をはっきりさせる必要があります。

   問題を明確にしないまま、解決方法を当てはめても効果は期待できません。

   セールスの結果そのものより活動過程を見直すことが大切です。

   したがって、重要なのは数字そのものではなく、具体的な改善方法を示唆することです。

   たとえば、

    ・どうやって見込み客を見つけるのか(集客)、顧客リストはどのように手にいれるか

    ・アポイントメントの電話はどのようにかけるのがよいか(テレアポ)

    ・見込み客への効果的なアプローチには、どのような方法があるか(例:電話、
     FAX、手紙、メール、直訪) 

    ・見込み客に商品に対する関心を起こさせるプレゼンテーションとはどのようなものか
    クロージングにこぎつけるための決め手は何か

   といったような内容です。

   このような具体的な事柄を扱うことで、営業部門全体のセールスノウハウの蓄積にもつな
   がっていきます。

   そこで、問題の本質を探り当て、それにふさわしい解決策を得る有効な方法として個々の
   営業担当者の営業活動をレビュー(復習・再検討)することがあげられます。

   「セールスレビュー」は、担当者各人の毎日の営業活動の結果を上司と部下が1対1の面
   談を通して、問題点を抽出し、解決方法を考え、上司が今後の方針を与えるという指導・
   教育手法であり、日々の業務(営業活動)を教材にした非常に実践的な営業マン管理は
   「行動管理」が最大テーマであり、営業マンの行動を成果へ直結させることが上司として
   の課題です。

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新着情報

2024年6月14日
記事:「仮説」「実証」「検証」」更新しました。 
2024年6月13日
記事:「メルマガ715号」更新しました。
2024年6月13日
記事:「ゼネラリストからスペシャリスト」更新しました。
2024年6月12日
記事:「収益に直結した会議」更新しました。
2024年6月11日
記事:「社内体制の強化なしに会社の存続なし」 更新しました。

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