■問題点・原因究明を正しく行う 

　１．差異原因を明らかにする 

　　「計画」とは、目標を達成するための方法と順序でです。

　　したがって、目的を達成するには、計画通りに進捗しているか、そうでないかを随時、確認する
　　必要があります。

　　３カ月や半年に１度、思いつきで行う程度では、目標の達成などおぼつきません。

　　ここでは、計画の進捗を妨げる問題点と原因究明、つまりＰＤＣＡの「Ｃ（チェック）」について
　　取り上げてみます。

　　進捗を正確かつタイムリーに把握できれば、マネジメントの質とスピードは上がり、計画の実行性は
　　格段に向上していきます。

　　チェックにおいては、計画と実績にマイナスの差異が生じている場合、その原因を明らかにしなけ
　　ればならない。

　　その際、重要なポイントが２点あります。

　　１点目は、「現実を厳しく受け止める」こと。

　　当たり前のように思われるかもしれないが、実は“甘く”受け止める企業が非常に多いのです。

　　前月目標が未達に終わったにもかかわらず、「まあいいか、よく頑張った」と満足して、差異原因の
　　分析をしないケースです。

　　目標の達成率に“許容範囲”はない。

　　目指すべきは、常に「１００％以上」です。

　　たとえ達成率が９９.９％であっても、未達は「未達」。

　　目標とは「絶対に達成すべきもの」ととらえなければならない。

　　それ以外の目標は、単なる「予定」でしかない。

　　目標に到達していない事実を正しく、厳しく認識しなければ、「未達原因」の追及などできません。

　　達成率１００％でないことに対し、危機感を持つことが大切なのです。

　　２点目は、目標未達という事実を、早く知ることです。

　　現状で、「目標に対して○％足りない」ことが早い段階で分かれば、対策や修正計画を設定できる。

　　そのためにも、チェックのタイミングがポイントであり、月・週・日など、タイムリーな「管理
　　サイクル」の設定するが大切になります。

　　目標達成率が高いリーダーは、何となく仕事をして、いつの間にか月末に目標を達成しているわけ
　　ではない。

　　目標まで、あといくら足りないかを常に把握し、すぐに対策と修正計画を考えます。

　　仕掛けが早いから、目標を達成できるのです。

　　例えば、製造業の生産進捗管理も同様です。

　　取引先の必要に応じて注文が入る受注生産型の会社の場合、チェックを月ごとに行っても意味が
　　ありません。

　　なぜなら、日々修正される計画に対して問題点が明確にならず、修正が成り行きのものになり、
　　不良率が下がらないなど、問題の解決につながらないからです。

　　この場合は、日々チェックする管理体制を整えることで、１日の生産計画に対する生産の進捗状況を
　　リアルタイムに把握していく。

　　計画と実績との差異を常に確認し、遅れが発生した場合はその場で原因を究明し、応急の対策を
　　実施する。

　　これだけでも遅れを挽回できる。

　　再発防止策（恒久対策）が必要な場合は、１日の仕事が終了した時点で改善計画を作成すれば、
　　翌日から改善できます。

　　チェックをするまでの期間が長いために、対策が後手に回る企業は多い。

　　チェックをするタイミングを短くすることが必要です。

　２．ＫＰＩを正しく設定し、真因をつかむ

　　計画の達成度や進捗状況の追跡も重要ですが、そもそも計画自体が正しく策定されているかどう
　　かをチェックする必要がある。

　　見る人によって受け取り方が異なるような漠然とした計画では、現状を正確に把握することなど
　　できません。

　　計画は具体的、かつ定量的でなければならないのです。

　　「計画は順調か」「目指す結果が出ているか」を判断するための指標である、ＫＰＩ
　　（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）を活用する企業が増えている。

　　ＫＰＩとは、企業が目標実現に必要な業務プロセスをモニタリングする指標のうち、特に重要な
　　ものを指します。

　　また、プロセスの実施状況を計測するために、実行度合い（パフォーマンス）を定量的に示すもの
　　です。

　　これを月、週、日など、一定期間ごとに数値を計測して進捗を管理していく。

　　目標を達成するため、こだわるべきツボをＫＰＩとして押さえる。

　　ＫＰＩが達成されれば、目標や成果も達成できる指標を選ぶことがポイントです。

　　例えば、営業利益率の目標に対しては、「営業活動における訪問回数○回以上」「引き合い件数
　　○件以上」などがＫＰＩになる。

　　自動車ディーラーであれば試乗数、結婚式場であれば仮予約数など、契約に至る確率が高くなる
　　指標を選ぶ。

　　自社が目標を達成するために最も注目しなくてはならないプロセスがＫＰＩに当たります。

　　成果につながるＫＰＩを正しく設定できれば、的確な振り返りができる。

　　目標との差異についても、問題点や原因究明までたどり着ける正しいルートをスピーディーに絞り
　　込むことができるわけです

　　逆に、目標達成に直結しないＫＰＩは、有効な対策の設定にたどり着けないだけでなく、社員に
　　負荷をかけ、モチベーションが低下した状態へと陥ってしまう。

　　成果につながるプロセスを考え抜いたＫＰＩを設定することで、問題を顕在化させて原因究明を
　　行っていただきたい。

　　具体例を示すと、小売業・サービス業であれば、売上目標に対するＫＰＩとして、客数や客単価を
　　設定することが多い。

　　「売上高」が「客数」と「客単価」に分解できるからです。

　　ここで大切なのは、ＫＰＩを見れば進捗状況を正しく把握できることです。

　　その上で、問題点の把握と、対策が実施されているかチェックする。

　　この場合、ＫＰＩのうち「客数」が減少しているのならば、どの層（新規・リピート、年齢、
　　男女、職業、グループの形態など）の顧客が減っているのかを分析する。

　　さらに、ライバルの動き、地域の情勢、自社の販売施策をつかむことで、なぜ客数が減少している
　　のかが見えるようにします。

　　ここで客数の減少要因が「接客応対」と分かれば、顧客が満足できない原因を細かく分析して、
　　対策を打つ。

　　「販売促進策」が要因であれば、プロモーションの改善計画を立て、それに基づいた展開を図る。

　　成果に直結するＫＰＩの設定とスピーディーなチェックによって、ＰＤＣＡの回転を上げていく
　　ことが、マネジメント向上のポイントです。

□適時に適切な処置・対策を行う 

　１．改善を妨げるしがらみから脱却する

　　立てた計画を確実に実行すること、さらに計画との差異をタイムリーにチェックすることで、
　　問題の原因と改善の方向性が見えてくる。

　　しかし、その改善策を確実に実施しなければ、ＰＤＣＡサイクルを継続的に回すことはできず、
　　業績向上は難しくなる。

　　ここでは、ＰＤＣＡの「Ａ（アクション）」である「処置・対策」を確実に行うポイントを
　　述べます。

　　製造業A社の事例。

　　A社の工場の生産進捗管理板（以降、管理板）の仕組みと管理方法には、二つの問題点があった。

　　一つ目は、管理板の元となる「作業予定表」を工程管理課ではなく製造現場が作成しており、
　　現場の仕事が滞っていたこと。

　　二つ目は、管理板には当日の業務と担当割だけしか記されておらず、タイムリーな状況がつかめ
　　ないことでした。

　　そもそも、作業予定表を作成するのは、工程管理を担う部門の仕事。

　　製造現場の使命は、｢限られた時間内で、決められた数量をつくること｣にある。

　　したがってA社では、工程管理課が生産計画に基づいて現場に指示を行い、製造現場は与えられた
　　数を必ずつくるという本来の姿に戻す必要がありました。

　　最大のポイントは、「作業予定表は製造現場で作成する」という慣習をやめさせること。

　　そうしなければ、製造現場が本来の仕事に注力できず、全体最適につながらないためです。

　　しかし、A社は過去の慣習やしがらみに縛られ、改善できないままでいました。

　　この問題を解決するには、部門の壁を超えてコミュニケーションを取り、問題を共有することが必
　　要でした。

　　工程管理課と製造現場で話し合った結果、月度の生産計画を達成するための作業予定表を工程
　　管理課で作成することになった。

　　また、慣習という意味では、業務マニュアルなども、実態に合わせて見直さねばならない。

　　なぜなら、経営状況や周囲の環境の変化によって、マニュアルが効率化の妨げとなっていることが
　　あるからです。

　　「現在のマニュアルがベストか」「本来どうあるべきか」について考える姿勢を持たなければ、
　　しがらみから脱却できず、表面的な改善しかできなくなる。

　　これでは、最善に向けた処置・対策は進みません。

　２．勝負のポイントを細かく設定し、処置・対策を行う

　　続いて、二つ目の問題点である、製造現場の管理板について述べます。

　　A社の管理板には、当日の業務と担当が記されているのみであることは述べました。

　　これでは、順調に進んでいるのか、遅れているのかを把握できず、遅延などの問題への対策を打つ
　　ことができない。

　　そこで、定期的に状況を管理版に記入することにした。

　　これによって、遅延などの異常をタイムリーに把握し、処置・対策が打てるようになった。

　　さらに、１日の作業終了時には当日の問題点への再発防止策を検討する仕組みにし、管理板で
　　状況を見えるようにしたのです。

　　目標に対する差異を見える化すれば、適切に作業が行われているかが分かる。

　　また、人・材料・設備・方法に変化があった場合でも、対応を考えて、常にタイムリーな処置・
　　対策を講じることができる。

　　さらに、問題点対策管理表を用いて再発を防止する根本的な対策を打つことで、全体最適が図られ
　　るのです。

　　また、状況が細かく見えるため、現場で問題点などが共有され、それに対するコミュニケーション
　　も活発になる。

　　これによって、改善への動きが止まりにくい仕組みがつくられ、続けることで処置・対策を確実に
　　実行できる組織になっていく。

　　業務に応じて、１カ月、１週間、１日、時間ごとなど、定期的に成果をつかむ仕組みをつくり、
　　組織として共有することがＰＤＣＡサイクルの改善においては重要なのです。

　３．改善が改善を生む風土つくる

　　ＰＤＣＡサイクルを正しく回し、継続的な向上を図るには、当たり前のことを当たり前に実施
　　できる組織力を高めなければならない。

　　処置・対策といった改善の実践力は、組織力の高さで決まるのです。

　　例えば、製造業などで実施されている５Ｓ活動（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）。

　　これを徹底できないチームと体質化できているチームでは、改善活動に大きな差が生まれることは
　　想像に難くない。

　　５Ｓの基本が共有化されており、その実践によって組織力が高くなっていることが、よりレベルの
　　高い改善に取り組む下地となっている。

　　また、スピード感を持って改善を重ねることで活動が進化していく経験をしているので、取り組む
　　姿勢が企業の体質になっている。

　　適切な処置・対策をタイムリーに行い継続的な改善を図っていくには、企業の「当たり前のレベル」
　　を高めていくことが前提となる。

　　それができなければ、改善案を自発的に立案し、スピーディーに実施していくことは困難です。

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■目標は決まりましたか？

　中堅社員のAさんに課長が話しかけてきた。

　「来期の個人目標は決めた？」。「はい、営業関係の目標は決めました。今期の目標は新規5件
　だったので、来期は8件にチャレンジしてみようと思っています。ただ、それ以外の目標は迷って
　います」と少し困った顔で答えました。

　そんなAさんに課長は「3年後、5年後の自分の姿を具体的にイメージしてみると目標を決めやすく
　なるんじゃないかな」とアドバイスをして、その場を離れていきました。
　（漠然と「課長のように『仕事のできる人』なりたい」とは思っていたけど、3年後、5年後の自分の
　姿って、しっかりと考えたことはなかったな…）

□中堅社員の目標設定

　運用方法などの詳細は各社によって異なりますが、四半期・半年・年間など、定期的に社員が目標を
　設定し、その達成度合いを評価して人事評価などに活用する制度（以下「目標管理制度」）を導入
　しているところは多いでしょう。

　目標管理制度における目標は、新入社員など、入社間もない人は自社の育成方針などを基に、上司が
　設定することが多くなります。

　そのため、目標管理制度というと「上司に与えられた目標をとにかく達成しなければならない」と
　いう受身なものという印象を持っている人もいるかもしれません。

　しかし、中堅社員になると、目標の設定方法は異なってきます。

　最終的には、上司との間で調整し、その期の目標が決定されることになりますが、仕事の上での責任が
　増していくとともに、自分で目標を設定できる部分が増えてきます。

　しかし、その反面、設定する目標の意味合いや留意点を、しっかりと把握しなければ適切な目標を
　設定することはできません。

　以下では、中堅社員が目標を設定する際のポイントを紹介します。

□目標設定の基本的な考え方：イメージする将来像から“逆算”する

　目標を設定する際に不可欠なのは、自分が目指すビジネスパーソンとしての将来像（以下「将来像」）
　を明確にすることです。

　その上で、そこにたどり着くための道のりを、今から「5年後」「3年後」「1年後」…といったように
　“逆算”していき、最終的に目標管理制度の評価期間に落とし込むということが、目標を設定する際の
　基本的な考え方になります。

□目標設定のポイント1：目標を考える2つの視点

　設定する目標は、「個人の目標」「自社の目標」の2つの視点から検討する必要があります。

　個人の目標とは、前述した「将来像」に近付くために、今、何をすべきか、何をしたいかという視点
　です。

　一方、自社の目標とは、業績などの会社や部署の目標です。

　会社の一員である以上、自社や部署の目標に対して、いかにして貢献できるかということを最優先に
　考えなければなりません。

　ただし、単に自社の目標に基づいて、目標を設定しても、必ず「将来像」に近付くことができるとは
　限りません。

　設定する目標は、会社の目標を優先しつつ、そこに個人の目標をリンクさせ、「会社の目標を達成
　することで、会社や部署に貢献しつつ、自身の『将来像』にも近付くことができるような目標を設定
　する」というのが理想的です。

□目標設定のポイント2：目標の実現性

　もうひとつのポイントは目標の実現性です。

 　目標は、特段の努力をすることもなく、容易に達成できるものであってはいけません。

　だからといって、ただ高い目標を設定すればよいということでもありません。

　目標を達成するためには、時間（期限）、自分の立場（権限の有無など）や能力など、さまざまな
　制約要因があります。

　目標を高く設定することはよいことですが、実現可能性を勘案する必要があります。

□目標設定のポイント3：バランス

　2つのポイントに共通して大切になるのは、バランスの取れた目標を設定することです。

　「個人の目標」と「自社の目標」のバランス、「目標の実現性」と「高い目標」のバランスが、それ
　ぞれ取れていないと、中堅社員の目標とはいえません。

　例えば、自社の方針や上司の期待などは常に同じものとは限りません。

　自社の直面している状況や本人の成長度合いなどによって、求められるものは変わります。

　こうした点をしっかりと把握しなければ、「個人の目標」と「自社の目標」をリンクさせたバランス
　が取れた目標を設定することはできません。

　また、自分の能力や業務の難易度などを理解していなければ、実現性がありつつ、高い目標というのを
　設定することはできません。

　このように、適切な目標を設定するということは、簡単なようですが、実は、中堅社員の持つ総合力
　が試される場面でもあるのです。

□目標は夢への道標

　「目標管理制度」は、「上司が部下を管理するための仕組み」という側面があるのは事実です。

　しかし、一方で、ここで紹介したような点を熟考して設定された目標は、「将来像」に近付くための
　“夢の道しるべ”となるものです。

　また、「自分で目標を検討し、それを基に上司と相談しながら最終的な目標を決める」という目標を
　設定するための一連のプロセスは自分の思いを上司に伝えることのできる大切な機会でもあります。

　「定期的に決めなければならないものだから…」と、安易に目標を設定するのではなく、自分の将来
　を決めるものだと認識して、しっかりと検討するようにしましょう。

　◎ワンポイント

　　・目標設定は「個人の目標」と「自社の目標」、「目標の実現性」と「高い目標」のバランスを
　　　取ることが大切である

　　・熟慮した目標は、自身の“夢の道しるべ”となる

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