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■目標は決まりましたか?
中堅社員のAさんに課長が話しかけてきた。
「来期の個人目標は決めた?」。「はい、営業関係の目標は決めました。今期の目標は新規5件
だったので、来期は8件にチャレンジしてみようと思っています。ただ、それ以外の目標は迷って
います」と少し困った顔で答えました。
そんなAさんに課長は「3年後、5年後の自分の姿を具体的にイメージしてみると目標を決めやすく
なるんじゃないかな」とアドバイスをして、その場を離れていきました。
(漠然と「課長のように『仕事のできる人』なりたい」とは思っていたけど、3年後、5年後の自分の
姿って、しっかりと考えたことはなかったな…)
□中堅社員の目標設定
運用方法などの詳細は各社によって異なりますが、四半期・半年・年間など、定期的に社員が目標を
設定し、その達成度合いを評価して人事評価などに活用する制度(以下「目標管理制度」)を導入
しているところは多いでしょう。
目標管理制度における目標は、新入社員など、入社間もない人は自社の育成方針などを基に、上司が
設定することが多くなります。
そのため、目標管理制度というと「上司に与えられた目標をとにかく達成しなければならない」と
いう受身なものという印象を持っている人もいるかもしれません。
しかし、中堅社員になると、目標の設定方法は異なってきます。
最終的には、上司との間で調整し、その期の目標が決定されることになりますが、仕事の上での責任が
増していくとともに、自分で目標を設定できる部分が増えてきます。
しかし、その反面、設定する目標の意味合いや留意点を、しっかりと把握しなければ適切な目標を
設定することはできません。
以下では、中堅社員が目標を設定する際のポイントを紹介します。
□目標設定の基本的な考え方:イメージする将来像から“逆算”する
目標を設定する際に不可欠なのは、自分が目指すビジネスパーソンとしての将来像(以下「将来像」)
を明確にすることです。
その上で、そこにたどり着くための道のりを、今から「5年後」「3年後」「1年後」…といったように
“逆算”していき、最終的に目標管理制度の評価期間に落とし込むということが、目標を設定する際の
基本的な考え方になります。
□目標設定のポイント1:目標を考える2つの視点
設定する目標は、「個人の目標」「自社の目標」の2つの視点から検討する必要があります。
個人の目標とは、前述した「将来像」に近付くために、今、何をすべきか、何をしたいかという視点
です。
一方、自社の目標とは、業績などの会社や部署の目標です。
会社の一員である以上、自社や部署の目標に対して、いかにして貢献できるかということを最優先に
考えなければなりません。
ただし、単に自社の目標に基づいて、目標を設定しても、必ず「将来像」に近付くことができるとは
限りません。
設定する目標は、会社の目標を優先しつつ、そこに個人の目標をリンクさせ、「会社の目標を達成
することで、会社や部署に貢献しつつ、自身の『将来像』にも近付くことができるような目標を設定
する」というのが理想的です。
□目標設定のポイント2:目標の実現性
もうひとつのポイントは目標の実現性です。
目標は、特段の努力をすることもなく、容易に達成できるものであってはいけません。
だからといって、ただ高い目標を設定すればよいということでもありません。
目標を達成するためには、時間(期限)、自分の立場(権限の有無など)や能力など、さまざまな
制約要因があります。
目標を高く設定することはよいことですが、実現可能性を勘案する必要があります。
□目標設定のポイント3:バランス
2つのポイントに共通して大切になるのは、バランスの取れた目標を設定することです。
「個人の目標」と「自社の目標」のバランス、「目標の実現性」と「高い目標」のバランスが、それ
ぞれ取れていないと、中堅社員の目標とはいえません。
例えば、自社の方針や上司の期待などは常に同じものとは限りません。
自社の直面している状況や本人の成長度合いなどによって、求められるものは変わります。
こうした点をしっかりと把握しなければ、「個人の目標」と「自社の目標」をリンクさせたバランス
が取れた目標を設定することはできません。
また、自分の能力や業務の難易度などを理解していなければ、実現性がありつつ、高い目標というのを
設定することはできません。
このように、適切な目標を設定するということは、簡単なようですが、実は、中堅社員の持つ総合力
が試される場面でもあるのです。
□目標は夢への道標
「目標管理制度」は、「上司が部下を管理するための仕組み」という側面があるのは事実です。
しかし、一方で、ここで紹介したような点を熟考して設定された目標は、「将来像」に近付くための
“夢の道しるべ”となるものです。
また、「自分で目標を検討し、それを基に上司と相談しながら最終的な目標を決める」という目標を
設定するための一連のプロセスは自分の思いを上司に伝えることのできる大切な機会でもあります。
「定期的に決めなければならないものだから…」と、安易に目標を設定するのではなく、自分の将来
を決めるものだと認識して、しっかりと検討するようにしましょう。
◎ワンポイント
・目標設定は「個人の目標」と「自社の目標」、「目標の実現性」と「高い目標」のバランスを
取ることが大切である
・熟慮した目標は、自身の“夢の道しるべ”となる
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目標達成の秘訣は『目標管理(シート)制度』と『評価制度』の整備 |
どのような目標であっても計画を立てることから始まります。 しかし、計画を立て、実行に移し、目標の達成ができているでしょうか? 未達の要因を挙げると次のようになります。 ①目標が理解できていない ②具体的な行動計画がない(目標数値が単に数字の羅列に終わっている) ③結果の検証ができていない(数字の検証だけで終わっている) ④計画自体に実現の可能性がない(目標計画が願望だけで立てられている) この「目標を理解し、具体的な行動計画を立て、プロセスを検証し修正を加える」すなわ 「目標を理解し、具体的な行動計画を立て、プロセスを検証し修正を加える」(*PDCA管理) 全力を尽くしても目標達成ができないのであれば、それは「④計画自体に実現の可能性がない。」 「目標を理解し、具体的に行動を立て、プロセスを検証し修正を加える」ことは短期的な *PDCA のサイクル 上司は部下のことをよく見て、理解して、部下ひとりひとりに合ったコミュニケーション 部下とコミュニケーションを取るのが上手な管理職ばかりではありません。 そこで、コーチングスキルの習得が必要となります。 コーチングは部下の目標達成をサポートするためのコミュニケーション手法として大き そして、上司は管理職として必要なコミュニケーション能力を養うことができます。
「目標を理解させる」ことは「会社経営と利益の仕組みを理解する」ことそのものです。 最悪なパターンは、「この目標は至上命令 だからやれ!」と強制的に目標を上意下達 目標を理解するためには、先ず、「会社経営」と「利益の仕組み」を理解させることが 残念なことに、過半数の社員が答えられないのが、現実ではないでしょうか。 これを正確に即答できる社員が、「利益の仕組み」を理解している社員と言えます。 目標を理解する最初の一歩は「売上の10%(○○万円)が利益にとって、どのくらい 「目標」とは、いうまでもなく、数値目標だけをいうのではありません。 目標管理制度とは、上司との面談などを通して従業員一人ひとりが自らの目標を設定 目標には、数値目標のほかに、遂行職務のレベルアップ目標や能力向上目標、 社員一人ひとりが、担当する職務に関して一定期間内に達成すべき目標を自主的に 目標管理システム(制度)を導入する際に用いるのが「目標管理テンプレート」です。 目標管理テンプレートは、「業績目標」、「職務遂行目標」、「能力開発目標」、「業務 成果主義人事制度の目的は「成果を査定すること」ではなく「成果を上げること」です。 ①できるだけやってみようという努力目標でなく、ゴールを明確にする ②目標は総花的にならないよう、重点的に設定する(3〜5項目程度とする) ③目標達成のスケジュールと具体的な方法、段取りを明らかにする ④中長期的な目標と短期的な目標をバランスよく設定する といった点に留意することです。
具体的な行動計画(達成のシナリオ)を描けることが、本当の「目標を納得」ということ 目標を達成するための行動計画は、先を見越して前倒しで計画立てていかなければな 現在の営業や販売の仕掛けは、半年以上先の業績結果として現れることが多々あり ①行動の狙い(目的)の確認 ②ターゲットの明確化 ③行動の具体的方法の決定 ④責任者の選定 ⑤期間の決定 ⑥行動を阻害する要因の想定 厳しい環境下で高いレベルの目標を達成するためには、考えられる阻害要因をできるだ 阻害する要因の多くが以下の点に集約されるのではないでしょうか。 (1)忙しくて実行する時間がない (2)スケジュールの遅れに気付かない (3)計画自体を忘れてしまう 目標を達成するための3つ目のポイントは「計画の段階から検証の時期、確認事項」を 「修正」の効かない検証は「検証」ではありません。 適正な(次なる一手の打てる)タイミングで検証することが目標達成において重要なポ 目標管理と評価制度をどう連動させたらいいでしょうか? 昨今「成果主義人事制度」に対して否定的な出版物やコメントが多いようですが、本当に 制度自体は間違っておらず、問題なのはその企業における導入の目的と運用方法に 成果主義人事制度は目標達成する企業風土づくりに欠かせない効果的なツールなの 成果主義制度とは何かについて考えてみましょう。 「成果を上げた人が高く評価される(査定)制度」というのが一般的です。 間違いではないが、問題は「査定することが主目的」になっている点にあります。 ですから、成果を上げるために制度を運用し、結果として成果に差がついてしまったら しかし、査定(=価格を決定する)を目的とするために、半ば脅迫概念のように、人事 それを第一優先に考えていくと、「結果主義」になってしまうケースが多くなるのです。 本来、企業活動とはGoing concern(永遠の継続体)であって終わりはないのです。 しかし、査定を目的とすると、当然、査定期間を設定してその期間内の成果を査定する つまり目標達成となる、ある一定期間での成果もしくはある時点での結果を以って測ら つまりその時点で、辻褄あわせが社員にとって最大の関心事になってしまうのです。 そこに、場当たりな仕事になってしまう危険性を含んでいると言えるのです。 評価制度の運用のポイントは ①長期的視点に立った処遇反映 ②プロセスと結果のバランス ③大きな格差をつけることを目的としない の3点です。 頻繁にプロセスを検証し、行動修正をすることは、目標管理を進める上でとても大事な しかし、短期的に結果を確定し、処遇(給料や賞与)に反映させることとは別の問題 働く人間にとって処遇(給料・賞与)は重要な関心事です。 処遇が短期的成果で変化するということは、社員が短期的成果(悪く言えば「目の前の 短期的処遇に反映 ⇒ 社員が短期的結果に意識が向かう 長期的処遇に反映 ⇒ 社員が長期的視点に立って行動する 大きな差をつけることが目的となると、評価の客観性が重要視され、結果評価に重点 客観性は重要であり、客観性を持たせるうえで数値化することは有効な方法です。 しかし、客観性を確保するために、あまり意味のない数値化や結果管理に終始してしま
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目標管理制度 |
■目標管理制度 目標管理制度は、上司との面談などを通して従業員が自ら目標を設定し、その達成 納得性が高く、従業員の意欲も向上させることができる有効的な評価ツールとして どのような目標にチャレンジするのか、といった目標の難易度も「意欲度」として この際、目標は、 (1)明確・具体的であること (2)計測可能であること (3)達成可能な適切なレベルであること (4)自社としての目標とリンクしていること の4つの点を踏まえて設定することが大事です。 途中経過をチェックし、常に上司がフィードバックしながら、従業員の能力を向上 導入の際には、スケジューリングや、対象者の選定、面接などのフィードバックルール 近年では、ホワイトカラーを中心に、年俸制などの成果主義的賃金制度を導入する しかし、マンネリで目標設定をしない従業員が増えるなどの悩みを抱える企業は少なく そこで目標管理制度をうまく運用するポイントを考えてみましょう。 目標管理制度を導入した場合、初めのうちは、従業員に歓迎されないことがあ なぜなら、半期ごとの目標設定やそのために行われる面談などに余分な時間 さらに、目標が時にはノルマと化し、それに縛られるような感覚を従業員が覚 したがって、目標管理制度を成功させるには、強い動機づけが必要となる。 そこで、目標の達成度合いに応じて、適切な評価を行い、その評価結果を賃 また、目標達成のためには、組織全体で援助することも大切です。 つまり、目標管理制度は、単独の制度としてではなく、賃金(賞与)制度や人事 では、どんな目標を設定すればよいのでしょうか。 目標管理制度で設定する目標には、計数目標(例えば営業職なら、売上高と このうち、計数目標については、目標の意義や目的、さらに、達成のための手 また、スキル・アップや勤務態度の改善目標については、どんな職務遂行能 以上の点を考慮しながら、目標設定シートを工夫することが大切です。 例にあげたシートは、計数目標と能力向上のための重点目標、態度改善目標 目標設定表の例 目標の設定に当たって、もっとも注意すべきことは、部下が納得できるような、 目標が適正に設定されなければ、設定した目標の達成度(成果)が、評価や そこで、適正な目標を設定するためには、 そして、期の終わりには、自己評価の機会を設けることが大切です。 このことによって、目標が単なるノルマとしてではなく、目標への動機付けが図 また、目標を設定する際には、上司と部下の間で十分なコミュニケーションを 面談の場では、上司から期待する目標を提示し、部下の納得を得るようにしま 言うまでもないことですが、部下の目標管理を適切に行えない上司は、管理者 この場合、その上司は、さらに、その上の上司から目標管理を適正に行える 目標管理制度で設定した目標は一種の上司と部下との間の契約事項となる。 したがって、目標を達成したときには、それにふさわしい評価と処遇を行うこと そこで、人事考課などの評価(成果認定)制度の中で、目標達成度に対する評 そして、評価の結果を面談(フィードバック面談)の場でフィードバックし、目標 その際、前述のように自己評価や自己アピールなども尊重します。 また、目標管理制度をスケジュール化することも重要です。 以上のように、目標管理制度をトータル人事制度の中に位置づけ、 動機づけ(目標設定面談)→実践→評価(フィードバック面談) というように、プラン・ドゥ・シーのマネジメントサイクルとして実施し、
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目標管理表の作成と活用 |
■目標管理の意義 目標管理制度は、従業員が自ら目標を設定し、その達成度合いを評価するというもの です。 納得性が高く、従業員の意欲も向上させることができる有効的な評価ツールとして 広く使われています。 どのような目標にチャレンジするのか、といった目標の難易度も「意欲度」として 評価します。 この際、目標は、 (1)明確・具体的であること (2)計測可能であること (3)達成可能な適切なレベルであること (4)代理店としての目標とリンクしていること の4つの点を踏まえて設定することが大事です。 途中経過をチェックし、常に上司がフィードバックしながら、従業員の能力を向上 させることが望ましいと言えます。 導入の際には、スケジューリングや、対象者の選定、面接などのフィードバック ルールの策定、など十分な準備を行う必要があります。 □目標管理制度 目標管理制度とは、社員一人ひとりが、担当する職務に関して一定期間内に達成 すべき目標を自主的に設定し、その目標実現のために意識的、能動的に努力する ことによって、業績向上と能力向上を図ることを目的とした制度です。 目標管理制度を導入する際には、通常、 「目標管理シート」 を用います。 目標管理シートは様々な作り方がありますが、目標管理シートは、 「業績目標」と 「職務遂行目標」および「能力開発目標」ならびに「業務改善目標」 の四つの目標を 設定し、期間終了後に「自己評価」と「上長評価」をし、次期への課題を明らかに することによって、絶えず目標をバージョン・アップしながら、目標を実現して行く ことを目的としたものです。 □目標管理表テンプレート (1)「目標」とは 目標には、計数目標のほかに、遂行職務のレベルアップ目標や能力向上目 また、目標管理制度における目標は、その性格によって、①実行目標、②改善 どの目標に重点をおくかは、その企業の実情と個々人の状況(労働者の職種 目標管理シートの目標項目は、職務基準書(グレード要件書)に沿ったものに たとえば、人事考課の評価要素を業績、業務遂行、業務姿勢とする場合に では、参考例として目標管理表での記載のしかたについてのポイントを見て ①「業績目標」 ②「職務遂行目標」 ③「能力開発目標」 ④「業務改善目標」 目標期間が終了した後に上長が評価をするための上長評価欄のほか、部下 これらの欄を設けておくと、部下の取り組み姿勢や努力の程度などを知ること その際、上司は評価結果をフィードバックすることが大切です。 ①目標設定面談に臨む上司が事前に部下一人ひとりについて目標や の三点が大切です。 このように、目標管理制度を導入する際には、「面談制度」を確立し、面談内容を
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間接部門の目標管理 |
・従業員の業務への自主的な参加意識が高まり、モチベーションが向上する。 ・上司との面接によって具体的な目標を設定することで、所属部課の重点目標に対 ・設定した目標とそれに対する達成状況が分かりやすいため、業績連動型人事評
目標管理を導入する企業は多いが、一般的に、総務や経理、人事などの間接部門では、
□目標の定量化がしにくい 目標を設定する際に、目標は可能な限り定量化、すなわち数値で表現したほうが、その この点営業部門などは売り上げや受注件数、利益額などの数値で目標を立てやすい業
目標を定量化(数値で目標を表現)しやすい業務からはじめる。 ・経費の節減 ・ミスやクレームなどの件数 ・ISOなどに関わる業務の標準化 ・処理時間の短縮 例えば、遅延日数、残業時間、ミスやクレームの件数、クレームの処理件数などについ 前述した通り、間接部門の目標設定は目標とするテーマの選定が難しいといわれます。
□従業員個人の目標達成を組織・企業の目標達成に結びつける。 目標設定に当たっては、必ず組織・企業の目標との関連付けを行い、 「企業目標」 そのためにも、組織・企業が目標を明確に設定しておくことが重要になります。 努力せずに達成できる目標は目標ではありません。 目標は本人の能力よりやや高いもので、本人が努力することによって達成できるレベ ただし、本人の能力に対して余りにも高い目標を設定してしまっては「あきらめ」から努 組織の目標についても同様に、個人が努力することによって達成できるレベルの目標を 目標の数が多すぎると、注力すべき業務が分散してしまい成果が上がらない場合があ 目標を多く設定してそのいずれもが中途半端に終わるくらいならば、目標をある程度 目標設定に際しては重点項目を3点〜5点ほどに絞り込むことが有効です。 また、それぞれの目標についても重要度に順序をつけ、優先順位を明確にすることも 短期的な目標は早期の成果が求められる性質のものであり、期間単位での効果も測定 そのため、目標として設定しやすいという面があります。 しかし、企業全体の成長を考えた場合、中長期目標を設定することも重要なポイントと 目標を設定する際には中長期と短期の目標のバランスを取ることが重要です。 目標設定に際しては、各自が現在携わっている業務や組織内での役割を反映させる必 例えば、管理者(リーダー)ならば組織全体の業績に配慮し、さらに人材の育成を視野
□定量的な目標 ・教育訓練への参加者数 ・売上高人件費率 ・採用計画の達成度 ・人員削減目標達成率 ・月次決算の短縮日数 ・全社の経費軽減金額 ・財務コストの削減金額 ・支払利子の低減率 ・新しい人事制度の立案 ・規定の見直し・導入 ・教育制度の改訂 ・教育研修のマニュアル化 ・支払い業務の効率化 ・社内会計基準の改定 ・資産運用効率の向上 ・財務戦略の立案 ①目標設定面談に臨む上司が事前に部下一人ひとりについて目標や課題を整理 ②期中のフォロー・アップを欠かさない ③面談の場で、上司が評価結果についてフィード・バックすることの三点が大切です。 間接部門では目標設定こそ難しい面があるが、設定する目標の項目や達成レベルに自
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静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
少しでも多くの企業が、このような危機に見舞われず、最悪の事態を招く
ことのないよう、私ども専門家集団は事業運営に欠かすことのできない
マーケティング、業務改善、リスクマネジメントについて全力投球で支援
してまいります。
対応エリア | 静岡・愛知県内、東京周辺 |
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