会議は重要なコミュニケーション手段であり教育訓練の場

会議の目的は、『会して議し、議して決し、決して行ない、行って
その責を取る』です。

会議の進め方とルール

        

             会議の進め方とルール

   
  ■収益に直結した会議

   あなたは会議の重要性を認識し、正しい会議運営を実践していますか?

   関与先企業の会議に参加して実感することは、会議がセレモニー化され、形骸化されて
   いることです。

   年間の労働時間を通して20%近くを会議に費やしているところもあります。

   しかし、それが収益に反映していません。

   原因は明白です。

   正しい会議の運営ができていないからです。

   会議の目的は『会して議し、議して決し、決して行ない、行ってその責を取る』です。
   あなた(会社)が会議をする目的は収益アップを図るためのものであるはずです。

   しかし、

    ・幹部は勤務時間の4〜8割をかけている。
    ・ほとんどは会議を開いた効果がない。
    ・お知らせ伝達または訓示に終始している(これらについては別の会議を開く)
    ・テーマが不明確
    ・1人か少数常連のみが発言
    ・最後の結論が不明瞭なこと

   さらに、
    ・退席・中座
    ・電話取次ぎ
    ・雑談
    ・脱線
    ・茶坊主的発言
    ・発言に意見ではなく、文句を付ける

   など、会議に参加して、会議がルールに基づいて行われていないといったことが感想
   でした。

   会議には相当なコストがかかっているはずです。

   月間の会議時間×参加者の時間給×12 = 会議に掛かる年間コスト
   
  ■会議を経営に活かす
   多くの会社はさまざまな会議が日常的に行われています。

   しかし、会議によっては本来の機能を果たしておらず、時間の無駄遣いになっている
   ことも少なくありません。

   組織で業務を行ううえで、会議で物事を決めたり意思統一を図ることは不可欠であり、
   会議を上手に活用することで、大きな成果を上げている会社も多数あります。

   また、社長にとって、自らが有意義で効率的な会議のあり方を示し、実践することで、
   社内のあらゆるレベルでの会議の手本とすることができます。
 
   まずは、社長自身が会議に参加する意義を整理してみましょう。

   中小企業では基本的にトップダウン型のマネジメントが行われており、経営上の意思
   決定も会議に頼ることなく、社長自身が行っていることが多いでしょう。 

   そして、社長の意思決定を受けて幹部陣が「それをどのように実現するか」について幹部
   会議を行うという流れが一般的です。

   幹部会議に社長も出席することはありますが、実質的には「議論の場」ではなく、「指示
   の場」としての意味合いが強いようです。

   その後、幹部陣は会議結果を自部門に持ち帰り、部内会議、課内会議にブレイクダウン
   していきます。

   つまり、社内の会議体系の中でトップと経営幹部が行う会議の密度が一番低いの
   です。

   このやり方は社長が社内会議にあてる時間を極力減らし、他の重要業務に時間を
   使えるという点では優れていますが、次のような社長自身が積極的に会議に参加する
   ことで生まれるメリットは期待することができません。
    
  □社長が会議に参加するメリット
    (1)自分の考えを浸透させることができる
      社長は会議での議論を通じてそれぞれの課題の解決策だけではなく、「なぜ自分
      はそのように考えるのか」についての価値基準を示すことができます。

      社長は日頃から経営理念など自分の経営に関する基本的な考え方について社
      員に話をしていると思います。

      会議で取り扱われる議題はその考え方をより具体的に示すためのケーススタデ
      ィーとして活用できるのです。

      たとえば、業績不振の打開策を検討する会議では、さまざまな解決案が議論さ
      れます。

      しかし、そのなかにはたとえ「合理的」にみえても、社長の価値観にそぐわない
      「やってはいけないこと」もあるはずです。

      幹部陣が目先の業績改善にとらわれるあまり、「顧客第一主義」などの理念を見
      失ってしまうこともあります。

      その場合に社長が自分の価値観を踏まえた判断を示すことで、経営全般に関す
      る考え方を浸透させていくことができます。

    (2)問題解決の知恵を創出することができる
      経営の重要課題について最終的な判断を下すのは社長です。

      しかし、社長自身の知識や経験だけでは判断材料が不足する場合もあることか
      ら、多くの人が集まる会議を社長の「知恵袋」として活用することを考えます。

      もちろん、妙案がすぐにあがってくることはほとんど期待できないでしょうが、社
      長は知恵を共同で創出できるように会議を上手にコントロールしていく必要があ
      ります。

      その際にポイントとなるのは、「論点を整理する」、「自由に発言できる雰囲気を
      つくる」ことです。

    (3)参加者の資質・性格を見極め指導できる
      会議参加者にはさまざまなタイプの人がいます。

      「思い込みの自説を延々としゃべり続ける人」、「できない理由ばかりを並べ
      立てる評論家」、「我関せずを決め込む人」、「すぐに感情的になる人」などさ
      まざまです。

      その結果、「いつまでたっても結論が出ない」、「つねに声の大きい人のいうとお
      りになる」といった事態になりがちです。

      社長は会議の正常な進行の妨げになっている人たちに対して、具体的に問題を
      指摘し、改善を指導する必要があります。
 
      逆に、議論進行に貢献するなど議長としての資質ありと認められる人に対して
      は、会議成功のポイントを丁寧に教え、ファシリテーター(会議促進者)として
      育成していくことも大切です。

      実力のあるファシリテーターは社長不在の会議でも社長の分身として会議を円
      滑に進行してくれます。

    (4)社内の状況を把握できる
      会議では議題に関連するものだけではなく、それ以外にも社内のさまざまな情報
      が飛び交います。

      そのなかには「社長の耳にはまったく入っていなかった情報」、「聞いてはいたが
      ニュアンスが大きく違う情報」などもあるでしょう。

      社長には日頃からさまざまな情報が入っていますが、それは「報告書やデータ」
      であったり「幹部社員からの個別の報告」が多いはずです。

      なかには自分の都合のいいように「味付け」した報告をあげてくる幹部社員もい
      るかもしれません。

      社長はできるだけさまざまな会議に出席することによって、「社内で今何が起こ
      っているか」を肌で感じることができるのです。

    (5)社内全体で行われている会議の実態を把握できる
      
社内全体で行われている会議のなかで社長が出席対象となるものはごく一部で、
      その他のほとんどの社内会議は社長の見えないところで行われています。

      社員が会議に使う工数も膨大なものになるでしょう。

      もちろんそれらの会議が有意義に運営され、成果を生んでいるのであれば問題
      はありません。

      しかし、仮に社長が参加するような幹部クラスでの会議で、「遅刻者が多い」、
      「必要な資料がない」などの基本的な問題があるようでは、その他の会議の運営
      は推して知るべしです。

      高い役職者の参加しない会議では緊張感も薄く、たんなる時間つぶしの場とな
      っている可能性もあるのです。
 
      社長は自分が参加している幹部クラスの会議の運営状況をつねに確認する
      とともに、少なくとも年に数回はその下位クラスの「部内会議」、「課内会議」
      などにも顔を出し、改善指導していく必要があります。


   
会議は部門レベルやプロジェクトレベルなど社内の至る所で行われています。

   従って、会議の効率化を図るためには、広く社内に対して会議の効率化に対する意識付
   けを行うことが不可欠です。

   社内に会議の効率化の必要性を説くことを含め、自らが出席依頼を受けた会議に
   ついては、担当者に「今回の会議の議題を説明してください」「関連資料は、会議の
   3日前までに持ってくるように」などと指示するようにして、自らチェックするなどして
   率先垂範する必要があります。

  □会議改善のポイント
   社長はこれらのポイントを踏まえ、幹部クラスの会議では自らファシリテーターの役割を
   果たすこと、あるいはファシリテーターに指名した者がその役割を果たしているかどうか
   を確認することが求められます。

   また、社内全体の会議のレベルアップのために、すべての幹部社員のファシリテーターと
   しての能力を高めていくことも必要でしょう。

    1.事前にゴールを共通認識する
      どのような会議であっても会議には、達成すべき目的である「ゴール」があり
      ます。

      たとえば、商品改善に関するテーマの会議においては、「改善の方向性を明らか
      にする」、「商品の仕様を明らかにする」、「役割分担やスケジュールを明らかに
      する」などさまざまなレベルでのゴールが考えられます。

      この際、参加者のなかに「方向性だけ決めればよい」と考えている人と「具体的
      な開発スケジュールまで決めたい」と考えている人がいると会議はうまくかみ合い
      ません。

      ファシリテーターは議論を開始する前に「今日の会議によって何をどこまで決め
      るのか」、「どこまでの合意を形成するか」といったゴールについて全員に共通認
      識させる必要があります。


    2.事前に会議を設計する
      ゴールの共通認識ができればその達成に向けた会議の設計を行うことができます。

      前述の商品改善のテーマでは、現状の問題点の振り下げに30分、改善の方向
      性の検討に60分、役割分担とスケジューリングに30分という具合に時間配分を
      行います。

      また、それぞれのパートでどのような議論を行うかについてもあらかじめ決めて
      おきます。

      たとえば、問題点の掘り下げでは「販売数の推移」、「競合との価格比較」、
      「顧客アンケート結果」の順について議論するといった具体的な進め方を設計し
      ておきます。

      この設計を通じて「必要な資料は何か」、「誰が出席しなければならないか」と
      いった会議成功のための条件を明らかにします。
 
      このように会議の進め方を事前に設計しておくことにより、ゴール達成に向けた
      効率的な会議運営が可能になります。

    3.事後に会議運営を評価する
      会議終了後には今回の会議運営について評価し、今後の改善につなげます。

      評価のポイントとしては、
       ・事前に会議のゴールの共通認識ができていたか
       ・ゴールは達成できたか
       ・必要な資料は配付されたか
       ・活発な議論がなされたか
       ・予定した時間内に終了したか
       ・ファシリテーターの進め方は適切であったか
       ・会議参加者の協力は十分であったか

      といった点があげられます。
   
   4.会議の種類ごとのポイント
     会議をその目的で大きく分けると次の4つの種類があります。

     参加者は会議の目的とゴールを十分に理解して臨む必要があります。

     目的による会議の分類

      (1)決定するための会議
        ・「何をどこまで決めるか」を明確にする

        ・討議内容に応じた意思決定権者を参加させる

        ・意思決定に必要な情報や基準を準備しておく

        ・決定方法を明確にしておく(全会一致か、多数決かなど)

        ・社長が出席しない会議では決定の裁量の範囲(どこまで決めてよいのか)
         を明確にしておく

      (2)解決策を打ち出すための会議
        ・資料のビジュアル化、データ化などによって現状共有に要する時間を短縮
         する

        ・対策の議論にあたっては当事者以外に参加者の知恵も活用する

        ・解決策については行動がイメージしやすいようにできるだけ具体的なもの
         とする

        ・議論の矛盾や飛躍などがないように論理的な整合性に留意する

        ・ファシリテーターは議論がきちんとステップを踏んでいるかどうかを確認し
         て進行する

      (3)創造するための会議(ブレーンストーミング)
        ・参加者には「思いつき」レベルでもとにかく発言させる

        ・自由奔放な意見、極端な意見など通常の会議では出にくい意見を尊重する
        ・発言内容に対する批判は行わない。

        ・他者のアイデアを組み合わせたり発展させることを歓迎する

        ・書記役は出された意見を取捨選択せずに記録として残していく

        ・会議終了後には出されたアイデアを論理的な視点で整理し、実現可能な
         施策につなげる

      (4)伝達するための会議
        ・指示を出す側は、業務指示が個人レベルまで確実に伝わっているかどう
         かを確認する

        ・指示を出す側は、その指示のもつ重要性など背景についても説明する

        ・指示を受ける側は、指示内容に疑問がある場合はその場で質問する

        ・指示を受ける側は、自分以外のメンバーに出されている指示についても
         理解に努める

        ・議事録に「指示内容一覧」などの記録を残す


   どの会社でも「会議が多い、会議が長い」など、会議に関する問題が必ずベスト3に入り
   ます。

   会議はムダと感じている人が多いわりには、一向にそのムダが減っていないのが現実の
   ようです。

   効果の出ない原因は大きく2つあります。

    1.形式面ばかりに注目して、肝心の中身をよくする部分に手がつけられていない。
      単に時間や回数だけ減らす、スローガンを掲げる、といったことは、本質的では
      ありません。

      「どうしたら実のある会議ができるのか?」あるいは、「実のある会議とは、どう
      いう会議か?」の問いを発することや、組織の文化に合わせた具体的な手法、
      ルール作りをおろそかにしていることが多いようです。

    2.実効性のある手法やルールをきちんと持っている組織が少なくない。
      それが組織全体に浸透し、実際に運用されているかというと、疑問符がつくケー
      スがほとんど。

      マニュアルを作っても、読んで実行する人がいなければ、絵に描いた餅です。

      また、一部の人だけが、会議を効果的に進めようと頑張っても、ルールを知ら
      ない、あるいは無視した行動をとる人が多ければ、いつまでたっても効果は実現
      できません。

      つまり、「改善案が実効性に乏しいこと」と「優れた改善案が組織に十分に徹底
      されていない」などの2点が問題となっています。

   会議の改善は収益に直結する問題です。

   自社(店)の会議の改善策を洗い出し、経営に活かすための正しい会議体系を構築して
   ください。

  □会議の効果が出ない理由
    ・形式面ばかりに注目して、肝心の中身をよくする部分に手がつけられていない

    ・実効性のある手法やルールがない

   改善案が実効性に乏しく、優れた改善案が組織に十分に徹底されなければ効果は実現
   できません。

   同様に、一部の人だけが、会議を効果的に進めようと頑張っても、ルールを知らない、
   あるいは無視した行動をとる人が多ければ、いつまでたっても効果は実現できない
   のです。

   議論すべきテーマや、結論を明確にしないまま、時間も定めず各自が好き勝手なことを
   話し、だらだらと時間だけが過ぎ、何も決まらないまま何となく終わるといったことを繰
   り返していないだろうか。    
 
   ではどのようにしたら効果の出る会議を行うことができるのでしょう。

   議論の技術や意思決定の手法を語る前に、会議のプロセスを標準化させることです。

   「会議のプロセス」には、会議本番における議論の「仕切り」だけでなく、事前準備から
   事後処理までを含め、計画的に「段取り」を行うことにまで及んでいます。

   『会議』の正しい運営は組織人として、身につけなければならない基本動作12項目
   の一つです。

  ■会議の進め方とルール

   第一、会議のテーマと必要な関連資料とが事前に参加者に届いていること。

   第二、定刻に始まらなければ準備をした意味がなくなり、遅刻は許されない。

   第三、会議で討論する出席者は7人以内が原則とされ、これ以上多いと適切な討論が
       できなくなります。

  会議の進め方・ルールを改善することは、組織営業を円滑に推進していくために欠かせ
  ません。

  あなたはどうでしょう?
  会議自体がお知らせか伝達または訓示になっていないでしょうか?

  会議の正しい進め方は回数を重ねれば改善できるものではありません。

  定期のロープレで会議の体系を身に付けることです。

  会議の目的は、『会して議し、議して決し、決して行ない、行って
  その責を取る』です。
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  ここで、会議が収益に直結する内容にするために
  「会議は重要なコミュニケーション手段」である 
  ことについて考えてみましょう。


  会議を体系化していく上での基本原則

   ・時間より中身が勝負。脱線は時間の浪費である。

   ・議事は司会で決まる。り−ダーシップこそ会議の要である。

   ・会議は自らを教育する場である。意識を集中する事が肝要である。

   ・会議は全社員が結束して目的に向かうためのコミュニケーション手段である 

   ・積極的意見提案が命。発言の頻度と内容は参加意識のバロメーター。

   ・抽象的決定は時間のムダ。具体性があって組織・人は動く事を認識。

  会議運営の目的と本質

  1.経営方針を徹底する場である
    業務は常に企業の方針に沿ってなされなければならない。
    あらゆる仕事のやり方を全社的な立場に立ってチェックし、
    それを徹底させて行かなければならない。

  2.全社員の意識統一の場である
    組織人としての物の見方・考え方を調整し統一する場である。
    (問題意識、価値意識、目的意識)

  3.予実績の検討の場である
    業績をチェックし反省する。

  4.問題点解決の場である
    問題とは放っておけば経営を阻害する恐れのあるものをいう。
    故に例外、悪い例外について衆知を集め全社的な形で問題
    解決に取り組む。
  
   会議は企業の運営、経営上に起こる様々な問題解決を行う目的で、組織を集約した
   最高決議・執行機関である。と共に社員・幹部の能力向上の道場でもあるのです。

   社内における会議が打合せと化さないためには、参加者全員が共通の会議ノート
   を使用することで意識統一や伝達の明確化が図れる。

  5.教育訓練の場 
    しっかりと訓練の場として機能させていくことで、個人のマインド、スキルはアッ
    プし、組織力は自ずと強まっていきます。


  ■会議の方法と在り方

  □会議の基本パターン

   (1)定刻の10分前に全員集合

   (2)開会の辞
     「ただ今から○月度△△会議を開催いたします」

   (3)使命感・社訓(社是)の唱和
     「続きまして、使命感の唱和をいたします。使命感・・・」

   (4)参加上司のコメント
     開催に際しての挨拶 

   (5)前回決定事項のチェック
     @議事録により前回会議での決定事項・保留事項チェック

     A決定事項の場合は、今回までの進行状況の報告を入れる

     B報告によって、その結果のチェック


  □ファシリテーター
   会議に重要な役割を果たすのがファシリテーター(進行役)です。

   ファシリテーターは、「中立的な立場を維持しながら会議のプロセスをコントロールし、
   参加者の意思決定や問題解決へ導くこと」です。

   ファシリテーターは司会者でも監督者でもなく、会議の場をつくり、人と人をつなぎ、
   チームの力を引き出し、思いをまとめていくことです。

   参加している一人ひとりの主体性や当事者意識を育み、合意形成や問題解決を生み
   出していきます。

   多くの会議で見られる「この会議、いったい何を決めるんだろう」、「今日のテーマは
   自分には関係ない。

   早く戻って仕事をしなきゃならないのに」などといった、会議への参加意識の希薄さを
   払拭させるためにも会議の型を作る必要があります。

  □会議指導者(ファシリテーター)の心得10

   1.定刻に開催できるようにチェックと指導を行う。

   2.会議の目的を理解し、中心テーマの線に沿
     って討議を導き整理する。

   3.参加者全員に討議に参加させるように誘導
     する。

   4.討議が乱れてきたときには発言者を指名す
     る。

   5.討議がテーマを外れた場合、静かに理由を
     話し、打ち切らせる。

      一人が発言中は他のものの発言を差し控え
     させる。

   6.各人の意見を自由に述べさせる。
      特定の人の意見を無視しない、同じ人に長く話させない。

   7.議事進行、秩序維持については、はっきりと発言すべき、しかし
       討議の内容については個人的意見や感情を入れてはならない。

   8.会議の進行中、随時それまでの討議内容をまとめ、討議の整理進行を行う。

   9.議案の一つひとつについて可否決、修正可決か保留か多数決により決めていく。

   10.会議の結論、解決をはっきりと確認するため、最終段階で本会議の決定事項を
      発表する。

  □会議参加者の心得10

   1.あらかじめ会議の主旨、目的、テーマ資料などをよく検討し、自分としての意見や、
     質疑事項を準備しておく。

   2.開催時間を厳守し、5分前には出席する。欠席の時には必ず事前に報告する。

   3.発言は簡潔にタイミング良く積極的に。

   4.業績向上についてプラスになることは遠慮なく述べる。

   5.全般に関係しない事は努めて避ける、横道にそれないようにする。

   6.意見の違う人の言葉にも耳を傾ける。

   7.反対意見を述べる場合にも親しみを込めて個人感情を入れたり反対のための反対
     は慎む。

   8.感情に走って判断を誤ったり、枝葉末節の論争は避ける。

   9.一人で会議を独占せず、参加者全員が意見を発表できるようにする。

  10.自分と反対の意見でも決定されたことは快く服し実行する。  

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会議の環境づくり

              

会議の環境づくり


  会議で「何か意見のある人」と問いかけをしても、返事がまったく返ってこないことはよく
  あることです。

  そういう時は、会議の場が上手くつくられていないのかもしれません。

   「場」とは、物理的な環境だけではなく、会議に集まる人材のピックアップや
  会議の事前準備、始まってからの雰囲気づくりなどの総体を差します。

  会議に対する参加感や期待感が高い状態が「場がつくられている状態」です。

  会議で好ましいのは意見を出し合える状態です。

  発言が少なくて、進行役が「自由に発言を」と促す会議の方が多いとしても、考えて 
  ほしいのは、本当に「自由に発言」していいのかということです。

  会議の開始時に「俺、忙しいんだよね」と出鼻をくじかれる。

  または、紆余曲折の後、まとめに差し掛かったときに「俺はやっぱりその方向性は気に
  くわない」と議論を蒸し返される。

  あなたが進行役だとしたら、非常に困る状況です。

  そういう状況をつくらないように、参加者は大人になる必要があります。

  全力を尽くして情熱的に会議に参加し、進行に従って理知的に振る舞う。

  そういう人材を必要とするのが、会議という場所です。

  □会議という場の形成
   会社の人材を眺めてみると、「全力を尽くして情熱的に会議に参加し、進行に従って
   理知的に振る舞う」ことができそうな人ばかりでないのは、すぐに気付くと思います。

   組織の中にはいろいろな人がいます。

   その人たちの持っている能力、主に提案・調整に関する能力を、一定の手続きに
   則ることで、十二分に引き出せるようにするのが冒頭に述べた「場がつくられて
   いる状態」の会議です。

   会議には、問題を解決する会議、報告をする会議、アイデアを出し合う会議など、
   さまざまな目的がありますが、いずれにしても「場がつくられている状態」に
   することは、会議を有効なものにするためには不可欠です。

  □お互いを信頼し合う状態にする
   会社のメンバーは、一緒に仕事を進めていく仲間であり、競争相手。また人が集
   まれば派閥もできます。

   そんな中で、会議を「場がつくられている状態」にするために一番大切なのは、参
   加者がお互いに信頼し合っていることです。

   そのためには会議の進行役を扇の要として、安心の輪を広めていく必要があります。

   安心は、信頼感を高める大きな足がかりとなります。

   会議に対する安心感を高めるには、会議は安心できる場所であるということをア
   ピールすることであり、大きく分けて以下の3つの方法があります。

    1.会議は安心できる場所であると明言する
      会議で発言するのは怖いものです。

      バカにされるのではないか、へんなことを言っているのではないか、
      良い格好をしていると思われるのではないか。

      自分が発言しても結局大勢は変わらないのではないか。

      そういう怖れは、会議の参加者の中に忍び込み、伝播し、まん延します。

      この感覚を、会議という場所から取り去る必要があります。
 
      一番簡単なのは、そういう怖れを抱かなくても良いということを折に触れて、
      明言していくことです。

      「誰も、他の人の発言をバカにしないこと」「みんなの意見を平等に尊重しま
      す」「どんなことを言っても大丈夫だよ」などと言うのが効果的です。

      特に同じメンバーで繰り返される会議であれば、遅効性ではあるものの、もっ
      とも浸透する方法です。

    2.進行役が、メンバーの発言に対する肯定表現を行う
      メンバーが発言したとき、あるいは議論に参加したとき、進行役が肯定的な
      態度を示すことです。

      適切なうなずきや質問、まとめなどが、これに当たります。

      感謝の意を表するのも肯定的な反応になります。

      「ご意見ありがとうございます」「新しい視点ですね」などの言葉で表しても
      よいでしょう。

    3.会議を構成しておく
      先ほども述べたとおり、会議にはさまざまなタイプがあります。

      その会議の目的に従って、会議の流れを構成しておくということも大切です。

      これらの作業を進行役が粘り強く行っていくと、会議参加メンバーがしだいに
      感化されてきます。

      さらに参加者全員が共通の会議ノートを使用することで意識統一や伝達の
      明確化が図れます。

      会議のありかたや肯定表現を、メンバー同士で行えるようになると、集団で
      行う仕事である「会議」の成果を最大化する環境が構築されてきた証拠です。

 

会議は重要なコミュミケーションの場

         

会議は重要なコミュニケーション手段 


  会議は、マネジメントを展開する上で最も重要なコミュニケーションの手段です。

  経営者や幹部は勤務時間の多くを会議にかけているが、それほどの時間をかけてど
  れだけの効果が上がっているのかと言えば、会議を開いた効果があるとは言えないの
  ではないでしょうか。

  原因は会議が的確に運営されている例がとても少ないのが現状だからです。

  会議のほとんどが責任をあいまいにする場として使われているか、お知らせか伝達ま
  たは訓示に終始しているのです。

  なぜ、会議があるべき形で開かれず、効果を上げられず、的確な運営ができないので
  しょうか。

  それは会議のルールが守られていないか、参加者が会議のルールを知らないためです。

  本来、会議というものは、始まる前に参加者の一人ひとりが大変でも十分な準備をし
  ておかなくてはなりません。

  会議参加者のあるべき姿とは、会議の席上、自分の準備してきた意見が的確に表現
  でき、会議の参加者から多くの賛同者を得られることによって、会議が終わったとき
  に満足感が得られることです。

  そのためには、会議のテーマと必要な関連資料が事前に参加者に届けられているこ
  と、会議に出席する前に十分な準備時間のあることが不可欠な条件となるのです。

  テーマがあらかじめ発表され、参加者の一人ひとりが準備してから来るならば、会議の
  時間中に脱線することはあり得ないことになります。

  一人か少数の常連のみが演説をぶつこともなくなり、参加者全員の意見が公開される
  ことになるのです。

  そして会議の最後には、何らかの結論が示されることになります。

  会議は何かを決定する場であると思い込んでいる人が多いことも確かです。

  一般的な会議は、あくまでも教育訓練の手段か、あるいは討論の場でなければならな
   いのです。

  言い換えれば、会議はあくまでもコミュニケーションの手段なのです。

  つまり、経営意思決定のための会議とコミュニケーションの手段として行なわれる会議
  とは別けて行われる必要があるのです。

  ここで、的確な会議運営を行なうための条
  件を考えてみましょう。

  第一、先に述べたように、会議のテーマと
  必要な関連資料とが事前に参加者に届 
  いていること。

  第二、会議は当然、定刻に始まらなけれ
  ば準備をした意味がなくなり、遅刻は許さ
  れません。

  会議開始の2分前には着席していること
  も、絶対原則であるのです。

  第三、会議で討論する出席者は7人以内が
  原則とされ、これ以上多いと適切な討論が
  できなくなるのです。

  会議時間は1時間〜2時間とすべきで、開始時刻と終了時刻とをあらかじめ決め、その
  終了刻限を厳守することも要領の一つです。

  2時間を超えると、討論は堂々巡りになってしまう。

  会議の内容は、最初にテーマの提案理由と結論の範囲(程度)を明示することです。

  会議は本来、全出席者が発言するものであり、同時に、繰り返し発言の場がなければ
  討論にならないので、スピーチは1回1分間、長くても3分間を原則とします。

  提案理由を語る立場の人には、3分〜5分間を与えるが、10分を超えると、聞いて
  いる人たちの緊張感がなくなります。

  討論を効率よく進めるためには、退席や中座、電話取次ぎは、完全なルール違反とし
  て厳禁されねばなりません。

  会議時間が長引くのは、

   ・参加者数が多すぎる

   ・テーマがあいまい

   ・参加者の事前の準備不足

  のいずれかが原因です。

  このマイナス点を議長が指摘し、次回はもっと有効に会議が進行するよう注意をして
  解散します。

  会議で発言をしない人は、議長が指名して発言を求め、それでも発言がない場合は、
  次回に発言がない場合は、参加を停止するべきです。
   
  ■会議の原則   

   会議は、マネジメントを展開する上で最も重要なコミュニケーションの手段です。

   実際、経営者や幹部は勤務時間の4〜8割を会議にかけている。

   主任、係長、課長、部長、本部長、取締役と階層を示す肩書きが上がっていくにつ
   れ、週当りあるいは一日当りの会議への出席時間は増えていくものです。

   では、それほどの時間をかけてどれだけの効果が上がっているのかと言えば、会議
   を開いた効果があるとは言えないのが実態ではないでしょうか。

   原因は会議が的確に運営されている例がとても少ないのが現状だからです。

   会議のほとんどが責任をあいまいにする場として使われているのではないだろうか。

   そうでない場合は、お知らせか伝達または訓示に終始している。

   伝達や訓示だけなら聞き取っておくだけで負担は軽いが、会議の席上しばしば職務
   上の特別な義務が追加されることになって、心重く打ちひしがれて会議を終えるとい
   うのが国内企業の一般的な習慣である。

   お知らせや伝達、訓示をしたければ、「会議指導」とも表現される別の形式の会議を
   開くべきです。

   このような大人の会議の実情を家庭で子供に聞かせれば、とたんに親のほうが馬鹿
   にされるはずだ。

   なぜなら、義務教育では会議の正しいあり方が何度も繰り返しロールプレイングで教
   え込まれているからです。

   なぜ、会議があるべき形で開かれず、
   効果を上げられないのか。

   どうして的確な運営ができないのか。

   それは会議の原則が守られていないた
   めか、参加者が会議の原則を知らない
   ためです。

   つまり、会議のあるべき形が理解されて
   いない。

   本来、会議というものは、始まる前に参加者の一人ひとりが大変であっても十分な準
   備をしておくべきものだからです。

   会議が始まる直前は緊張するが、会議の席上、自分の準備してきた意見が的確に表
   現でき、会議の参加者から多くの共鳴者を得られることによって、会議が終わったと
   きは清々しい満足感が得られる、というのが会議参加者のあるべき姿のはずです。

   そのためには、会議のテーマと必要な関連資料が事前に参加者に届けられている
   こと、会議に出席する前に十分な準備時間のあることが不可欠な条件となります。

   テーマがあらかじめ発表され、参加者の一人ひとりが準備してから来ることにな
   れば、会議の時間中に脱線することはあり得ないことになるはずです。

   一人か少数の常連のみが演説をぶち続けることもなく、参加者全員の意見が公開さ
   れることになる。

   そして会議の最後には、何らかの結論が示されるはずです。
 
   この結論には二通りあります。

   一つは、座長か議長になった人が、次の会合につなげるために今回の論旨をまとめ
   る場合である。

   いま一つは、会議に参加している人びとの中で階層が最も上の大きな権限を持つ立
   場の人が、「これからはこのように決定する」という意思表示をする場合である。

   ただし、ここで表明された上司の意志は会議参加者の直属の部下に対してのみ有効
   であって、命令系統の違う者に対しては参考意見ということになる。

   いずれにせよ、会議の最後の結論は、簡単明瞭なことが必要なのです。

   ところが、会議は何かを決定する場であると思い込んでいる人が多い。

   しかし、会議で何かを決定できるのは、株主総会と労働組合大会、取締役会、理事
   会ぐらいである。

   それ以外の会議は、あくまでも教育訓練の手段かあるいは討論の場でなければなら
   ない。

   言い換えれば、会議はあくまでもコミュニケーションの手段なのです。

   つまり、経営意思決定のための会議とコミュニケーションの手段として行なわれる会
   議は、はっきりと区別する必要があるのです。

   会議がお知らせや伝達、訓示と化さないためには、参加者全員が共通のノートを使
   用することで意識統一や伝達の明確化が図れるのです。

 

 

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