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経営体質の強化 |
□会社は10年で8割が倒産する 人間同様、企業にも寿命があり、過去には企業30年説と言われていたが、今では 景気の波や取引先とのアクシデントなどさまざまな問題をクリアして10年間会社を維 これは現時点で存在する会社においても、まったく同様です。 また、経営環境は刻一刻と変化しており、極端な言い方をすれば、明日突然に、 また他社が画期的な新商品を開発し、自社商品がまったく売れなくなる可能性もあ 経営はこういった不安要素とつねに隣り合わせにあります。 会社を経営していると、トップの人間性そのものが表面に出るものです。 とくに小規模な会社の社長の場合は、その人の性格がストレートに経営のやり方や もちろん、性格が悪いからといって、経営が悪くなり、儲からなくなるものでもありま 長所と短所は表裏一体の関係にあるから、トップは、自分と正反対の性格をもった その場合の条件は、絶対に人前で口論しないことです。 性格が正反対だとやり方も違うから、意見の食い違いがしょっちゅう生じるだろうが、 そうした場合は、会社のナンバー1とナンバー2の意見が食い違った時は、二人だ 二人とも、「儲けよう」「会社を成長させよう」という大前提となる目標は同じであ 儲かるどころか、四苦八苦で、もち出しが多 「経験は最良の教師である」という格言が オーナー社長の中には、自己主張が強く他人の 部下がせっかくいい意見をもっていても、あるいは他人からの良い意見があっても、 これが大きな「時間とカネ」のムダ遣いとなり、儲からないパターンとなり、あげくの 他企業が経験したことがらから経営のやり方を学び、自分にマッチした独自の「経 しかし、得た情報がよいと感じた場合でも、「後ろ向き」の考えが出てくるため、ほと 経営者の多くが、調べたり聞いたりした情報がよいと感じた場合でも、「後ろ向き」の そのためにも、以下の後ろ向きの考えを、頭から追い払わなければならなりません。 1.「環境」が違うからムリだ。 2.そんな「時間」がない。 3.実行する「ヒト」がいない。 この三つの後ろ向きの心をクリアしないかぎり、いくらよいことを聞いても、書籍を読ん
トップ自身がこれからどんな会社にしたいか、そのためにどんな戦略を立てるかは なぜなら、理由は立案した考え方が、実行する本人の性格にマッチしていないから これを防止するには、戦略を立案する段階でトップの、または実行者の性格を、よく知っ 戦略とトップの性格のミスマッチのために失敗することが多いのです。 会社を経営するには、「戦略」が必要です。 戦略がまずければ、営業マンを何人投入してもなかなか売上げは上がりません。 数字が上がらない時、営業マンの人数不足や質の悪さを嘆いて盛んにグチをこぼす 小さな会社の場合は、戦略とトップの性格のミスマッチのために失敗することが多い。 立案した戦略とトップの性格とがマッチしてはじめて、経営は継続的に稼働でき、成果が 自社のメインとなる客層を明確にしましょう。 (1)大口顧客層を主要顧客とするのか、小口顧客層なのか? (2)薄利多売方法か、またはその逆の方法か? (3)直売方法か卸売方法か? (4)規模拡大戦略か、または内容充実戦略か? (5)メーカー側(つくり手)になるのか、または販社側(売り手)になるのか? (出典:安岡正篤語録「経営者の心得と組織を動かすポイント」より) ①良いことだと知りながら、それを実行することを怠ること。 ②絶好のチャンスであると知りながら、それを疑って決断がつかずに、いたずらに ③明らかに間違いであることを知りながら、それを改めることなく、現状を守り続け この3点は、ともすれば現状を守るために眼をふさごうとするものです。 これが中小企業の組織体質になっていて、改革を阻害する元凶になっているのです。 それは良いことを率先して行なうこと、チャンスを的確にとらえること、間違いはすぐ ①良いことを率先して行なうこと ②チャンスを的確にとらえること ③間違いはすぐに改めること これを的確に実行できるかどうかが、経営者に問われているのです。 大組織と比較し、中小企業の強みはフットワークのよさのはずです。 しかし、残念ながらこれらは生かされていません。 組織改革は業務改革であり、営業力の強化を図るためです。 限られた資産を最大限に生かすためにも仕組みづくりは欠かせません。 では、さまざまな問題を乗り越えて会社を存続させていくためにはどうすればよいの 困難に耐えうるだけの企業体力をつけること、つまり、組織(経営)力を強化すること 人間にたとえると、普通の人ならば死に直面するような重い病気にかかっても体力 たとえ、今は何の問題もないようにみえても、それはたんに「運がいいだけ」かもしれ 今すぐにでも経営力を強化することを真剣に考えましょう。 そのためには、まず、自社の経営のあり方を見直すことから始める必要があります。 経営力強化の中で、人材育成は規模の小さい段階から最優先にやらなければなら 「ジンザイ」を「人罪」にするも「人財」にするも教育次第です。 ①忙しくてそんなことはできない。 ②自分はそんな仕事をするために、この会社に入ったのではない。 ③その仕事は自分の性格に合わないからいやだ。 ④急に変われといわれても、変われるわけがない。 ⑤それはわたしの担当ではない。 ⑥その営業はコース外だからいやだ。 ⑦自分は雑用係ではない。 こういう人がいると、指示がスムーズに実行されないのは当然で、会社が少数精鋭 それこそ「人罪」の集まりと化してしまいます。 一般的にいって、その従業員がその会社で「禄を食んでいる」限り、仕事に全力を それがイヤなら、降りるべきなのである。 ところがそういう人の場合、全力をつくすどころか、何をやるにも不満げな表情をみ それはなぜか? 本人の性格が悪いのか? 彼なり彼女なりは、これまでの人生、ずっとイヤ、イヤで そんなことはない。 いったん入った人間をそう簡単にやめさせることはできないし、本人もよほどのことが だから規模の小さいうちは社長はよくよく心して、自分と相性のいい人間を採用しな そして、 毎日それこそイヤな、神経を逆なでされるような気持ちで仕事をしなければならなく 小さな規模の状況では、社長の「やる気」と「意欲」で多くのことが改善されていくの もともと社長は、相性が合わない人間を使って気苦労するために会社を始めたわけ そして、相性と能力の点からみて、一番ふさわしい人間を片腕にすることです。 片腕となった人間は、トップを一生懸命に補佐してくれるでしょうし、そのための 限られたメンバーで事業を運営していかなければならない小さな会社では、相性が 独善的かもしれないが、そういう勇気も必要なのです。 社長は、相性が合わない人間を使って気苦労するために会社を始めたわけではない そして、相性と能力の点からみて、一番ふさわしい人間を片腕にする。 ①返事がよいかどうか? ②明るい性格かどうか? ③素直に指示通り動くか? 逆に、指示すると必ず一言多いかどうか? 「返事がよいか」「明るい性格か」などといったことは第一印象が大切なので、採用 よきにつけ悪しきにつけ、トップの考え方や性格で運営されるのです。 だからトップは、結果にすべての責任を負うことになる。 トップの方針や指示がよくても、従業員の理解の仕方ややり方が悪ければ、それも だから社長は、自分の方針をよく理解して動く人を集めない限り、チームとしての つい、「ええかっこしい(カッコ良く見せようとする)」としてしまって、自分の会社 1.売上高が多い 2.資本金が多い 3.社員の人数が多い 4.社屋や設備が大きい 5.販売地区が広く、営業所の数がたくさんある イ:イライラするな ウ:倦むな(あきらめるな) エ:エエカッコするな オ:恐れるな 小さな会社は、いったい何を「経営の基準」にすればいいのでしょう。 会社がおかしくなる場合にはいくつかの要因がありますが、そのうち最も大きい要 この総粗利額が、会社の総人件費と比較して所定の「労働分配率」より悪化してい さらに、経営の重要な「基準」となるのは、企業に従事している人間が、1人当た これが、「労働生産性という基準」です。 A: 自社の月間粗利益額 B: 自社の総社員数 <参考> ○労働生産性(月間)の評価基準ランク 優:100万円以上(儲かる) 良:81万円〜99万円(正常) 可:61万円〜80万円(経営のボーダーライン) 不可:60万円以下(問題あり) たいていの中小企業は、粗利のうち約50%前後を労働分配率が占めており、労 こうした小さな会社では、社員を多面化し、有効活用しなければ、経営が成り立たな
一方で労働生産性を意識している企業は、意識していない企業に比べて売上高経
「売上げが増えても、人を増やさずに経営できるなら、儲かるに決まっている」と、 確かにほとんどの場合、売上げや作業が多くなると、それに合わせて社員数も増え しかし、今の時代の経営の基準が、売上高や資本金、そして社員数や営業所の数を しかも売上げがジリ貧状態にある時ほど、継続性のある売上げかどうか確認もせず 労働生産性が少しでもアップする売上向上策ならば大いに結構だが、売上高が上 要は、何名の人員で、どれだけの粗利額を稼いだかです。 この点を、初心に戻って、大いに反省しなければならない。 「従業員の数」から「従業員の質」へと発想を転換するためには、社内業務の標準化、
「労働生産性」をアップするには、売上高や粗利益率を増やすより、人員を減少させ 人を増やさないようにするためには、業務の全てを自社内でやろうとせず、作業部分 そして、社内の人員は日常業務をこなす作業集団でなく、粗利額を獲得する集団に そのためにも、社員を定数化します。 組織をチームと考え、野球やバレーボール、サッカーのように決められた人員を業務 1.社長自身は何名の社員を使うのか? また自分が「何人の社員を使いこなせ 仕組みをつくっておくことで、規模の拡大に対処できるからです。
「労多くして、益少なし」の世界から脱却するには、 「企業は人の『数』ではなく、人 「人の数」から「人の質」へと発想を転換して、社内の人員を「多面化」し、何でもで そのために欠かせないのが役割(業務)分担である。 「人に仕事を付ける」から「仕事に人を付ける」ことで業務の標準化を図ることで可 その一方で、ワンパターンの作業(ルーチンワーク)などは、「他人の会社の機能」 さらに経理事務などは、パートさんに記帳だけしてもらい、あとは税理士に月1、2 要は、何でもかんでも自社内でやろうとせず、いろいろな工夫をしなければならない それどころか、内部調達、内製化のエネルギーが増えれば増えるほど、人件費の 身軽な企業、小さなフットワークのある企業に変身するために、アウトソーシングは ①変化に対応できる ②変化を創造できる ③生産性を飛躍的に上げる ④ビジネスの質を高度化する ⑤既存市場への深耕を図る ⑥新規市場の開拓をする ⑦自分で考え、自立できる人材を輩出する ⑧組織自体が目的志向の考える組織にする ⑨「独創する企業」になる 特に小さな企業であれば外部に業務を委託することで、内部の組織の高度化が実 小さな本社、小さな組織の集合体、プロの外部活用、リスクの分散・・・・・・。 小さな会社、身軽な組織の企業が、新しい価値を創出するのです。
■家業的経営から企業経営 「家業」とは企業規模の大小だけで量るものではありません。 たとえ社員が数名程度の小さな会社でも、会社として登記している以上その会社の経 企業経営と個人事業主などの家業経営を比較する場合に、もっともわかりやすい違い 企業経営は会社が稼いだお金のなかからその成果配分として給料を得る 言い方をかえれば企業経営者は「自分が儲ける」た
それが自社の経営の体質強化を検討する出発点となります。 現在の自社の状況をチェックし、以前は気づかなかった問題点、 まずは、自社の家業経営的な部分を一つひとつ改善していきましょう。 □経営目的があいまいで、公私混同(特に経費において)している □将来に対する計画性がなく、思いつきで行動している(経営計画) □経営者と社員の間、あるいは社員間の役割分担が不明確である(業務分担) □指揮命令系統と報告・連絡・相談系統が機能的に定められていない(基本動作) □外部環境の変化に無頓着である(情報収集) □責任の所在が不明確である(権限の委譲) □社員が無気力で、会社に貢献する意欲・意識が乏しい □売り上げなど事業にかかわる数値に無頓着 □経営において悪い結果が出ても原因を追究せず、周囲に責任を転嫁している □改革を恐れ、変化への対応を拒否している しかしながら、長年にわたって染みついた家業経営的体質を改善していくのは、そうた 経営者自身が自らの責任を強く認識し、会社をそして社員を変えていかねばならない 企業経営を実践していくためには、家業経営時代よりも一段高い経営能力が要求され 経営者には、会社(店)を改革していくと同時に、自らの経営能力を向上させていく 経済環境が上向きなときにはアマチュア経営者でも儲けることができました。 しかし、現在の厳しい経済環境から自社を守り、存続させるには本物(プロ)の経営者 現状に留まらず、変化に対応する経営力が求められています。 たとえば、社員数人程度の会社の経営者に尊敬する「大企業の経営者」がいて、その 企業は、それぞれ規模も成長度合いも異なるため、経営者に求められる役割もそ 社員数人で経営している会社には、その規模にあった経営者の役割があり、その会社 1.創業間もない時期 経営者がすべての業務の中心となり、意思決定を行います。自らが先頭に立って したがって、この段階で求められる経営者の役割は実務的な知識と営業力が中心 トップは、外に出て営業活動や情報収集をする機会が多く、留守がちになります。 だから本気で協力しようとしない、トップがいない時には手を抜くような社員がいる 彼らを本気にさせるために、社長はしばしばイヤなことも言わなければならないが、 社長業の半分は外回りだと考えましょう。 トップが外回りをすることで、次の5つのメリットを得ることができるのです。 1.担当者の営業活動の評判を聞くことができる。 2.自社に対する苦情や注文を聞くことができる。 3.同業・他社の情報を聞くことができる。 4.商品開発のタネが情報収集できる。 5.顧客との人間関係ができるため担当者が突然退社しても困らない。 トップの外回りは、リスク管理の面からも大変重要な活動なのです。 「備えあれば憂いなし」 社長は、時間をつくって、大いに外回りをしよう。 小さな会社の社長は、時間をかけてでも顧客のネットワークづくりに、全力をつ 短期間で、しかも手っとり早くできるヒット商品開発に力を入れることも重要だが、 この段階では、会社に対する将来の夢と実現するための強い情熱があれば、社 会社の規模が拡大していくにつれ、次第に会社全体のすべての状況を把握する 今まではすべて自分で行っていた意思決定も、ある程度は部下に任せる必要が生 また、社員の数が増えるにつれて、社内体制も従来の仲間同士という意識では統 経営者は、営業の第一線で活躍することだけでなく、管理職の育成や組織の活性 社員数が数十人以上になってくると、経営者のなすべき業務は加速度的に増加し、 このような段階に入ったら、経営者は求心力を維持するために、組織体制の構築 また、創業当時は社員数も少なく十分に意思の疎通が図られていたのに対し、 そのため、自社の経営ビジョンをわかりやすくかつ何度も社員に訴えていく必要 さらに異なる価値観をもつたくさんの社員の仕事の仕方や意識を会社としてひと 経営体質の強化には業務の改革・改善が不可欠です。 創業から今日に至るまで、事業運営を我流でおこなってきて積もった垢を、今 業務改善のための強化策(コンサル・セミナー・研修・講演)のご案内
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静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
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ことのないよう、私ども専門家集団は事業運営に欠かすことのできない
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対応エリア | 静岡・愛知県内、東京周辺 |
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