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| 人材育成（優秀な人材は採用後の育成によって） |
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「仕事を覚えない」、「人材が育たない」 こんな悩みを抱える経営者、部門責任者は 原因は明白です。 特殊なマーケットにいないかぎり、どこの会社も似たような商品やサービスを扱ってい 今、商品で他社と大きな差別化を図るのは非常に難しいことです。 商品で差をつけることができなければ、「人で差別化を図る」ことです。 『「 儲かる仕組み」をつくりなさい』の著者で有名な株式会社武蔵野（小山社長）は粗 確かに中小企業にとって、社員教育にお金をかけるのは大変です。 しかし、小山社長が指導してきた数百社の中で、「社員教育にお金をかけすぎて、倒産 中小企業は、「お金と手間をかけて社員を教育する」以外に、収益を上げ続ける道はないの 組織が遅滞なくスムースに動いていくためには組織人としてのマナーやルールが必要 マナーやルールに関したことはさまざまあります。 基本動作（報連相、指示、5S、挨拶 身だしなみ 朝礼 電話対応 会議 クレー そしてこれらがどれだけ重要かは既に承知のことです。 このような厳しい状況のなかで中小企業経営者の人材育成への考え方はいくつかに いずれの経営者も人材育成そのものへの重要性は十分に認識しているが、 (2)業績低迷のなかでもできるだけ従来と同じレベルの人材育成を行っていきたい (3)業績回復に向けて従来の人材育成のあり方の抜本的な見直しや取り組み強化 といったパターンに分かれるのです。 しかし、「今こそ人材育成について一層本気で取り組むべき必要性があり、かつチャ 人材育成は「仕事ができる社員を育てる」といった単純な目的で行うものではありま 「会社は将来的にこうなっていきたいが、そのためにはこんな人材が必要になる。だから という会社としてのあるべき姿にリンクして行われるべきものです。 それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。 その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられています。 生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9％の事業所 この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。 業績低迷下では自社の「問題」が否が応でも鮮明になります。 好景気のときには好業績の陰に隠れていた「商品力不足」、「営業力不足」、「マネジメ つまり、厳しい経営環境にある今だからこそ、 ・現状明らかになっている問題点を踏まえて、自社の今後のあるべき姿を再度見直す ・あるべき姿の実現に向けて必要な人材像とその育成方針を明らかにする ・具体的な育成計画を策定し、できるだけ早く着手する といった長期的な視点に立ったうえでの人材育成に取り組む必要があるのです。 顧客主導の時代である今、顧客視点に立った物の見方考え方を取り入れることが、生き 自社の人材育成を考えるうえで、「どんな人材を育てるべきか」を明確にすることが 社員を育成するということは、「仕事ができる人間を育てる」といった単純なものでは もちろんビジネスマンとしてのマナーや対人感受性など、どの会社で働くにせよ最低限 そしてその際には、現在の社内の状況からの判断だけではなく、「会社は将来的に だから社員にはいつまでにこんな能力を身に付けて欲しい」といった長期的な視点も このめざすべき社員像が明確になっていないと、社員は自分の能力をどのように伸ば 会社として必要な人材像が明確になったら、社員自身に自分がどんな人材に育ち 「営業部門のトップになりたい」、「幹部として経営にかかわりたい」などいろいろな それらが会社として必要な人材像と整合性がとれていれば、社員は実現に向けて 社員が「会社が自分を育ててくれる」という意識をもっているうちは、その成長スピード つまり、社員には日々の業績という「目先の成果」と自分の価値を高める「長期的な 3年後に自分の役職や給与がまったく上がっていなくても、それは育てなかった会社が たとえば、社員の能力開発計画やその進捗度合いについてきめ細かく指導したり、 つまり、会社として、社員が成長するためにできるだけの仕組みをつくり、社員はその したがって、自分自身が成長しなくては先がないという意識はすでにもっているはず 機能しはじめると、社員は日々の業務のなかでより困難なチャレンジをしたり、また 会社として「どんな人材を育てたいのか」、社員自身として「どんな人材に育ちたい 人材育成の基本となるのが『基本動作』です。 いつでも、どこでも、誰でもが、お金をかけずに実行できるものです。 人が伸びて（成長して）いくためには、基本というものが必要です。 基本動作とは「組織人としてやらねばならないこと」であり、挨拶、笑顔、報告するな 育成・教育の有無は人材を「人罪」にも「人財」にもするのです。 もちろん時間給ですべてを推し測るという意味で言っているのではありません。 あなたがトップであるならば当然意識していると思いますが、人件費が最大のコスト しかし、人件費を最大のコストと位置づけるかどうかは会社（店）のやり方次第です。 1．人罪……反組織人であり、その集団に居ては、いけない人である。 早期発見、早期治療をしなければ他のまともな人が潰れてしまう。 新人には新人としての、女子社員は女子社員としての果すべき役 従業員個人の能力に頼ったやり方を変えなければ、上記の1〜3のジンザイを人財に 人材育成は教育というより訓練といったほうがいいでしょう。 あなたにとって必要なことは、従業員が自身の役割を確実に実行するための訓練を 給与の高い人がパートでもできることをやっていては、穴の開いたバケツに水を入れ 組織の再構築（仕組みづくり）は、「言うは易く 行うは難し」ですが、今の時代環境を 今の時代に合った、やり方・考えを導入することです。 マンパワーに頼ったやり方から組織（チーム）を効果的に活用しない限り、いつまでた ムリ・ムダ・ムラを無くすことが増収するための条件です。 データを入力しなければPCは単なる箱にすぎないのとおなじです。 中小企業が競合他社との差別化を図るためには人材の品質向上が欠かせません。 しかし多くの中小企業が人材育成に本気で取り組んでいない。 理由として、 ・短期間で成果が出ない ・必要性を感じない ・時間がない などといったことです。
その「人」が商品であるといっても過言ではありません。 礼儀正しく、身だしなみよく、情報提供に優れ、親身になってくれて、約束を守る、こん 男女問わず、相手に好かれることです。 決して「媚を売る」のではありません。 しかし、これができていない営業マンが多いのです。 売れないのは扱う製品・商品・サービスの価格や機能のせいではないことを知ること 組織は同じ目的・目標に向かうプロ集団であるはずです。 中小企業では限られた現有資産を最大限に活かすこと。 そのためにも、収益に結びつかない、時間の無駄と言われている会議、朝礼を人材育成 そして、日報を人材育成のためのツールとして活用することも付け加えておきます。
人材の採用では、どの経営者も当然優秀な人材採用を望んでいます。 これは経営者にとって当然のことです。 しかし、小規模事業所などは初めから優秀な人材を採用することは困難を有します。 ですから、求める優秀な人材は採用時ではなく、採用後の人材育成によってつくる さらに、大規模事業所と中小規模事業所の「優秀な人材」は異なると考えていいで 人材育成に本腰を入れて取り組んでいる中小企業は多くありません。 今日の糧を得るための行動が先行し、中長期的な計画がないのが実態ではないで 人材の育成には時間がかかります。 しかし、これを抜きに会社の存続はないといっていいでしょう。 それだけ重要であることはあなたもすでに承知のはずです。 お客様はあなた（会社）を見ています。 「その期待に応えている」と自信を持って言えますか？ 挨拶、態度、身だしなみ、等々はお客様から好感を持たれていますか。 「嫌悪感をもたれている」なんてことはありませんね。 「これらは時間が経てば自然と身につくもの」と思っていませんか。 早く、よい習慣を身に付けさせないと最悪の事態を招きかねません。 ドラッカーの言葉にも、 『人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。 社員を育てるための投資（お金、時間）を怠るとどうなるか。 本当に必要な投資までなくなり、さらなる人材難を招きます。 結局、悪循環に陥ってしまうのです。 中小企業にとって大企業のように初めから優秀な人材を採用することは困難を伴いま さらに、大企業と中小企業の求める「優秀な人材」は異なると考えていいでしょう。 しかし、その教育体制が今問題を抱えています。 それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育の横行です。 その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。 この問題を解決しなければ、社内の教育体制の内製化は不可能です。 第一に、成熟化時代の中、扱い商品で差別化していくことは困難を要するからです。 競合他社との差別化だからと「値引き」すれば価格競争に巻き込まれ、結局は自社の 第二に、ネット社会の中、バーチャル環境に慣れ親しんだ若手世代が不得意とする そのキーとなるのが人材を“人財”に育てるための「ヒト」の育成です。 技術は他社でもすぐに真似されます。 しかし、人を育てるにはそれなりの時間もかかり、簡単には真似のできるものではありま しかし、現場での教育は、会社の基本体制がきちんと整っていないと、属人的な指導 したがって、指導者だけに任せるのではなく、会社全体として教育に取り組む姿勢・ OJTとは、日常の仕事を通して、実務に必要な知識・技能を身に付けさせようとする この言葉を知らない経営者や管理職はいないと言っていいほど、OJTの考え方は一般的 しかし、本当に効果的な方法で、きちんとしたOJTをやっているかと言うと、できている 1．OJTで指導をする側の管理職や中堅以上の社員が自分の業務で忙しすぎて、 2．「自分でやったほうが早い」、「心配で見ていられない」と言って仕事を任せようと これでは、OJT以前の問題です。 もし、管理職や中堅社員が忙しすぎるなら、業務量の調整や時間管理の改善をしてOJT そして、仕事を「任せられない」と思っているのであれば、考え方を根本的に変えなけ また、OJTに欠かせないことの一つに、実践的なマニュアルの作成がありますが、 指導者側に意欲があり、指導するだけの能力を備えていることが重要です。 また、指導がうまくいってるかどうかを、指導者の仕事の一つとして評価の対象にし、 □効果的なOJTを行うためのステップ (1)仕事に必要な能力を分析する ある仕事をこなすために、どのような能力が必要なのかを分析します。 部下が現在どれだけの能力を持っているのかを把握します。 そして、(1)で分析した仕事に必要な能力をもとに、その部下にどれだけの能 部下の現在の能力と、必要とされている能力の差がOJTニーズになります。 (2)で把握したOJTニーズをもとに、部下の課題は何か、どこまで能力を引き この計画づくりがOJTを成功させるための最大のポイントになります。 計画書に基づいて、OJTを実施します。 計画で決めたOJTの期間が終了したら、何ができて、何ができなかったかを評 実現できなかった目標については、なぜ実現できなかったのかを分析し、対策 (1)課題項目 OJTで何を指導するのか、具体的な課題テーマを記入します。 手順としては、まず部下の現状の能力を把握した上で具体的なテーマを決定 (2)現状の能力 部下の現在の能力がどんなレベルなのかを記入します。 ここは、目標となる能力レベルと対応するように書くとよいでしょう。 ですから、作成に慣れるまでは、まず目標となる能力レベルを記入してから、 例えば、目標となる能力レベルを「○○規格をクリアするために作成が義務づけ また、ファイリングが苦手なようで、過去に作成した書類を探すのに時間がか (3)目標となる能力レベル 目標となる能力レベルを記入します。 目標が多すぎても、未達のものが増えてしまうことになりかねませんので、部 (2)の現状能力とともに、できるだけ具体的な項目をあげて記入することがポ (4)指導方法 目標をクリアするために、どういう指導をするのか、何をさせるべきなのかを具 (5)スケジュール (4)で記入した指導方法をいつからいつまで実行するのか、その期間を指導 ここでは、期間を１年間として1〜12月まで１ヶ月ずつに区切ってありますが、 ちなみに、一般的にはOJTの期間は6ヶ月間といわれています。 OJTは、すべてを管理者が担当する必要はなく、先輩社員が指導するほうが、年齢的 中小企業の多くが定期の研修はあまり行われていないのが現状です。 しかし、人材に限りがあるからこそ「人財」が競争力に直結していると言っても過言 大切なことは自社（店）の人材ビジョンに向けて必要なニーズと従業員のニーズの そして、中途採用者への教育においては職務経歴書の活用をおすすめします。 実務で身に付けた知識や能力は、時には断片的なものであるケースがあります。 OJT研修は、それらの知識や技術を体系づけて深め、足りないものを補いながら幅を 一方で、特殊な知識や新分野を学ぶなどといった、これからの実務に役立てるケース いずれにしても、研修の真の目的は、上記のように知識や技術を体系づけて思考 教育・研修の効果を上げるには、従業員を研修に参加させたら、必ず報告書（研修受講 できれば、他の従業員の前で発表する機会を与え、研修内容のフィードバックと共有化 社員を対象に研修を実施している会社は少なくないことと思います。 しかし、はたして個々の社員がどんな研修を受けて、どんな知識、能力を身につけて それを把握し、研修の結果を有効に活用することができなければ、研修を行う意味は 社員一人ひとりの研修の記録を残しておくことで、能力開発の計画や人事異動計画に 能力開発や人事異動の参考資料とすることが目的ですから、記録として残すものは 会社が実施した社内研修は当然のこととして、会社が業務に関わるものとして推薦し ただ、まったく業務に関係のないもの、自己啓発や趣味の勉強などについては、あまり 会社が実施したり仲介したりしたものは、当然会社のほうで記録が取れますが、社員が そこで、そうした情報を吸い上げるための仕組みづくり、例えば何か講座を受講して報告 ○研修受講記録の活用 ①研修名称 社員が受講した研修や教育講座の名称を記入します。社内研修であればよい ②内容 研修の内容を記入します。 研修によって、社員が何を学び、どんな能力を身につけたのかを知ることが目 能力開発計画や人事異動を考えるうえで最も重要な情報になりますので、十 ③実施日・日数 いつが受講開始で、いつ終了したのか。何日間の研修だったのかを記入して ④講師名 研修の講師名を記入します。 社内研修の場合であれば、だれが何を教えたのかが明確になりますから、必 ⑤研修受講報告書提出の有無 （研修受講）報告書、つまりレポートを提出したかどうかを記録しておきます。 会社で行った研修であれば、当然、報告書の提出を義務づけているところは 社員教育、人材育成の一環として、社内での教育だけでなく外部の研修やセ 当然費用が発生しますが、せっかく費用をかけて教育を行うのですから、ただ それでは、時間とコストの無駄以外の何ものでもありません。 社外研修を受講する際には、事前に受講の目的を明確にしておくことが必要 また、受講後には受講者が報告を行うことで、はじめて研修の効果が生まれ (1)受講者本人による受講内容の振り返り 受講内容を振り返ることで、どんな内容の研修で何が重要なポイントだったの また、報告内容に対して上司が評価を行い、その結果をフィードバックするこ (2)受講内容を社内に還元し、情報の共有が図れる せっかくコストをかけて社外のノウハウや知識を学ぶのですから、そこで学んだ 受講内容をきちんと報告させ、その内容を全社的に共有するべきでしょう。 この２つの効果を最大限に引き出すためのツールが、「社外研修受講報告書」 このフォーマットを受講者に作成させ、本人へのフィードバックを行うととも このフォーマットを活用して社外研修を有効に活用してください。 報告書はこの研修受講記録フォーマットとリンクさせて保存しておき、このフォ すぐに検索できるように保管しておけば、例えば職場を異動した場合など、異 このフォーマットは、本人、上司が必要に応じて調べ、活用できるようにしてお 小さな会社になると、なかなか人材教育にまで手がまわらないことがあります 上司と部下のコミュニケーション方法の一つである「コーチング」はすっかり定着した 上司（教える側）が持っている経験や知識などを部下（教えられる側）に教育するティー コーチングに成功すれば、部下に強いモチベーションを与えることができるだけでなく、 営業においては、扱う商品・サービスその物を売るといったスタイルから、顧客視点の これは「作れば売れる」「足繁く通えば売れる」という時代ではないことを多くの企業が このような変化に対応するためにも、自立型の人材育成が重要となります。 特に、自ら考え、行動することができる「自立型人材」の育成が急務とされる中小企業 従業員を育てていく際には明白なカリキュラムが不可欠だが、それが抽象的な表現や 本人もやりがいがなく、自己育成について自発的なプランが作れないし、報酬とも無関係 これこそ業務における競合他社との差別化である。 そのためには、できる人のやり方を、表現方法を知っている人が表現し、休系づける そして、定期、必要に応じて見直しをしなくてはなりません。 「育成・教育の仕組み」づくりはマニュアル体系を基に、評価基準、教育カリキュラム、 (1)無理を要求しない ・相手によって教える内容を変え､やるべきことを全部決めてしまう｡ ・最初は説明をする次に遂行基準（伝票の扱い方､陳列のしかた）を見せる ・教えたことはすべて書き留める ・１年経つと教育マニュアルができる 教育の原則は、 目的を言う ⇒ 手順を言う ⇒ 理由を言う ①｢何のためにそれをやるか｣という目的を明確にする ②｢どういう順番でやっていくか｣を教える ③その理由を言う「なぜこういう手順でするのか」ということ ④自分でやって見せる ⑤させてみる ⑥後は文字(文章)を見させる そのポイントは組織図をつくることです。 組織図をつくらなければ従業員対策に入っても それがなければ組織図をつくったことにはならな それに権限が規定されていないからです。 承認を経営者が行っている以上は、決定権は経営者が持っていることになります。 承認とは決定であり、決定とは権利です。 そして、権利とは義務であり責任であるのです。 部下に権限を委譲するということは、決定権、つまり承認権を与えるということです。 その代わり経営者は、結果を追求しなければならないのです。 1．ビジョン・目標の明確化（標準化） 2．役割の明確化（役割分担） 3．成果を生む行動の明確化（行動管理） 4．売上アップ、利益アップ策の明確化（中期・単年度 5．目標（決定事項）の進捗状況を管理（決定事項） 経営者が真っ先に考えるのが、売上・利益目標の達成であり、同時に顧客満足 それでは、その目標を社員に伝えているでしょうか。 この質問に対して「朝礼や会議等で伝えている」「いつも耳にたこができるほど しかし、「その目標達成のために何をどのように取り組んでいるのですか？」と そして、社員も同様に方針や目標は言えても、具体的に何を取り組むか「決ま 単に、方針や目標を掲げるだけでなく、現場まで浸透させる工夫が必要です。 経営者が方針や目標を伝えても、なかなか現場まで浸透しない原因に、部門 本来、方針や目標を実行させるのは現場リーダーであり、彼らの言動によって 営業トップや現場のリーダーは、数字を考えて行動しなくてはいけません。 その点を理解している（数字がはっきり具体的に見える）リーダーとそうでない ただし、これは営業トップや現場のリーダーだけの問題ではなく、社長の指示・ その結果、リーダーから社員への方針や目標も明確に伝わらないのです。 営業における行動管理は成果へ直結させるためのもので、企業にとって営業 ここで言う行動管理とは、営業マンがサボらないよう、サボらせないようにし、 営業マンの「行動管理」は収益に結び付けるための行動計画であり、情報収 また、情報交換の場を設け、部下が仕事で学んだ実例報告や提言の場を設 ・相手業界固有の知識の修得（相手を知る） ・マーケティング営業の実行（「売る」から「売れる」営業） ・態度（基本動作、見た目の重要性）の体得 ・行動力の発揮（準備に完璧を求めない） ・情報武装（「勘」「経験」による精神論営業からの脱却）があります。 上記の点を理解しないまま営業活動を行うことで、社員からは「成果の出し方が 目標が達成できない企業の特徴に計画が挙げられます。 計画を行動に移す段階で、すでに計画自体が 第1に、計画が具体化していないこと 第2に、行動のための具体的なアイディ 第3に、スケジュール管理を行っていな 経営方針(計画)書は、企業が計画的に経営を推進し、 単なる理想的数字の羅列ではなく、その目標を達成する為の戦略・戦術・戦闘 そして、その進捗状況を随時チェック・コントロールすることで、場当り主義から 即ち、全員参加が基本となります。 この作成段階が実践的な訓練(教育)になり、経営参加意欲の増進を図ると共 会議等でいくら問題点についての結論（対策）が出されても、その実施チェック 結論（対策）が出たときに、誰が担当して、いつまでに実施するか定め、又、中 月1〜2回は進捗管理やミーティングが必要になってきます。 このようにすることによって、結果の出るのも早くなり、決めっ放しもなくなり、成 しかし、目標数字を達成しても、それを評価するシステムがないというケースが 目標達成と評価が連動した仕組みが必要です。 人材育成成否のポイントは、過去の勘や経験のみに頼ったやり方から仕組みに基づき 1．現場に精通した（経験済み）教育担当者を任命し、成果が上がる教育をつくらせる 2．リーダーの役割をしっかり定義し、浸透させる教育を実施する 3．目標達成できる行動計画の立案ができるシート、考えるツールを整備する 4．営業のトップが目標達成のための進捗管理法を決めた上で、定期的に進捗管理する 5．リーダーに、自部署で必要な数字を把握させ、行動計画と連動させる 6．リーダーに、リーダーシップの意味を理解させ、部下の成功支援をさせる 7．売上をつくる現場担当者に『売上を作り出す発想力を』をしっかり身に付けさせる 8．売上をつくる現場担当者に『自社の効果的PR』を実施させる 9．売上をつくる現場担当者に商品を売る力をつけさせる 10．取引数（客数）を増やし、取引額（客単価）を増やす行動をさせる 11．売上をつくる現場担当者への『売る意欲』を高める教育を充実させる 企業における「ヒト」の育成・教育は「人材」を『人財』に育てることです。 目先の売上げだけに目がいっていると、最悪「人材」が『人罪』になりかねません。 人材は時間がたてば自然と育つものではありません。 人材育成の強化（コンサルティング・セミナー・研修・講演）のご案内
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静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
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