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保険代理店に必要不可欠なこと Ⅱ |
1.中期経営計画の必要性と策定手順 どんなに素晴らしい経営戦略を練り上げたとしても、それで満足してしまっては その戦略に沿って実際の行動に移し、目的を達成してこそ、それまでの分析 建築に例えれば、完成後のイメージを表す完成予想図が経営目標に相当し、 ある代理店では、年度毎に経営計画書をまとめています。 そこには、経営理念やビジョンが掲げられているほか、今後数年間の数値計 数値目標を例示すれば、「初年度代手3,000万円、経常利益200万円、継続 ところで、専業代理店で中期経営計画という場合、「中期」とは3年間を目安に なお、2年後、3年後の事業環境を現時点で確実に予測することは不可能で したがって、環境変化について当初から幾つかのシナリオを想定したり、1年 ●ポイント 1.戦略を具体化、スケジュール化して実現可能性を高めるために必要 2.行動計画の策定にあたっては、実効性が高く、確実に進捗をチェック 3.行動計画の実施にともなって発生する費用や投資、そこから得るべき 景気低迷が続く状況下では、業績見通しや利益目標の下方修正を当たり前の 予期できないような事業環境の変化にともなう下方修正であれば止むを得な 計画に実効性を持たせるためには、計画の実施に携わるメンバーが具体的に 「活きた計画」を立てるためには、 ①明確なゴールを見据え(創出価値) ②ゴールに至る道筋を描く(取組施策) ③その道を進むために用いる道具や材料を明確化(投入資源) ④ゴール到達までの道のりに時間軸を割り当てる(スケジュール) ⑤だれが先頭に立って進むのかを決める(役割分担) 以上のことが重要です。 いきなり中長期の計画を立てるのは難しいという場合は、身近な日常業務に 繰り返し大過なく実践できている仕事であれば、多くの場合は意識していない ●ポイント 計画が「画に描いた餅」になってしまわぬよう、下記の諸点について 1.投入資源(インプット)と創出価値(アウトプット)、スケジュールを明確 2.具体的で進捗管理しやすい計画とすれば、この枠組みを人事管理上 予算を立てるときは、前年実績などをベースにして増し分を加減すると考えが ただし前年実績をベースにするとしても、同じことを単純に繰り返したのではジ 時間の経過による収益力の目減り分をどうやって補い、上積みを築いていく この点に着目して具体的な行動計画を作ることができれば、それが計数的な ●ポイント 1.中期経営計画と整合性のとれる年度計画(予算)とすること 2.放置すれば目減りする売上見込額と成長に向けた施策の効果を 3.過去のコスト構造と新たな取組にともなうコストを考慮した経費予算 売上を単純に分解すると、 ①お客様の数 ②お客様一人あたり契約数 ③1契約あたり手数料単価 の3つを掛け合わせたものとして捉えることができます。 単純な更改業務を繰り返した場合、継続ロストでお客様の数が減少し、等級 当然、目減り分を補い、さらなる事業拡大を目指して、新規開拓やクロスセ 売上予算を組むときには、それらの取組からどの程度の成果を獲得するの さまざまな取組を実践して、その成果について確認していくことによって、売上 1.旧来どおりの活動の繰り返しでは、通常は前期の売上を維持できない 2.持続的に成長していくためには、上積みを生み出すための狙いを 3.新規開拓・クロスセル・アップセルを表す3つの軸を使うと、取組施策と 経費予算を考える際のベースとなるのは、多くの場合、過去の実績値です。 継続的に事業を営んでいて過去数年のコスト構造が安定的であったならば、 費用を固定費と変動費に分別して捉えることができれば、売上水準が変わっ 予算編成とは、別の角度から見れば、自店のコスト構造を設計することだとも 事業規模の拡大が約束されているような状況下では変動費率を引き下げて固 専業代理店では最大の費用項目は人件費となるが、持続的かつ安定的に黒 1.現状の自店のコスト構造を把握し、固定費と変動費を区分する 2.行動計画との関連を踏まえ、意図的に追加する費用や人事・購買 3.業績を安定させるためには、人件費を含めて固定費の水準を引き 1.計画の実現化 小さなPDCAサイクルの積み上げで大きな計画を実現することが基本です。 PDCAサイクルの基本的な流れは、 計画・目標を設定し(P)、 目標を達成するための手段で職務を遂行し(D)、 その手段が適切になされたか、効果があったかどうかを点検し(C)、 必要に応じてその手段を修正・改善する(A) 目標を達成するために行うこと(手段)を下位の目標と読み替えてより具体的 1.計画を実現するための基本動作は、Plan(計画・目標)⇒Do(手段) 2.目標を達成するために行うこと(手段)を下位の目標と読み替えて、 3.上司によるトップダウンの管理ではなく、各自の自発的管理がしやすい 環境づくりを心がける 1.経営理念の共有と浸透を図る 自店は事業を通じて社会に対してどのような価値を提供してゆくのか、といっ したがって、経営者は従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に ○経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう ○経営理念が分かった従業員がお客様にそれを伝える ○お客様はサービスを通してその経営理念に共感する 一方で、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。 例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項目 中小企業の評価制度にも見られるやり方です。 また、単純に評価項目にするだけでは十分ではありません。 理念を浸透させるには、評価結果の処遇(賃金や昇格)への反映、面接による ●ポイント 1.一番大切なことは経営者自らが経営理念に基づいて有言実行すること 2.その経営理念は、従業員に分かりやすく明確であること 3.社訓などの媒体を活用したり、理念に基づく行動を評価するなど制度 「誰」ではなく、効果を上げるための『手段』と、手段による『効果』を管理の対 「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどまり、組 その『手段』で業務を遂行すれば誰でも『効果』を上げられる仕組みを創り上げ また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中で したがって、上司の管理者としての最大の役割は、 (1)このような環境を創ること (2)チェックやアドバイスで採用している『手段』を改善するだけではない (3)その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・浸透していく 1.計画進捗に関する事実(行動を実践した事実、効果が得られた事実) 2.ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、 3.それぞれの役割を担うメンバーが自己管理のもとで業務を推進する 代理店の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きいと 営業担当者のノウハウを個人的な能力としてとどめておく限り、代理店の競争 組織全体のレベルアップにつながる営業管理の仕組みが必要となります。 営業担当者の行動予定表を作成し、組織として共有します。 営業日報が日常の情報収集のツールとなります。 上の情報をベースに次の新たな打ち手を講じたり、現在のやり方の軌道 ●ポイント 2.Plan(行動予定)⇒Do(営業)⇒Check(お客様管理)⇒Action(次の 3.営業日報から得られるマーケティング情報(お客様・競合・商品・価格 競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれる代理店になるためには、お客様 また、生損保併売を効率的に推進する意味でも、外勤者・内勤者の業務が適 なお、個々の時間を最大限に活用できるような組織体制も大切ですが、個々 時間を捻出するということは、なにかをやらずにすませてより価値の高い仕事 そのためには、 ①仕事の優先順位をつけること ②計画を立てること ③計画どおり仕事をこなすこと ④業務遂行にあたり工夫すること といった基本動作を習慣づけることが大事です。 この基本動作をしっかり守りつつ、自分なりのテクニックで時間管理を行うこと 1.組織の拡大に伴い、機能ごとに業務を切り分けて分業体制を構築 2.各人の得意な部分をうまく組み合わせて補完的な関係を作れれば、 3.業務をマニュアル化し、特定の人だけでなく、全員でノウハウを共有
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静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
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