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経営理念と経営戦略は経営の羅針盤 |
しかし、今日の激変する時代にあっては、経営計画を立てても、なかなかそのとおりには 経営計画どおりに進まない外部の変動要因が大きすぎるからです。 そこで、まず、「3年から5年後のわが社の展望」を「ビジョン」として描くことが大切 なぜなら、「経営理念」は、企業経営の羅針盤となるものだからです。 いいかえれば、「経営理念」を明確にした企業だけが、どんなに環境変化が激しくとも、 そこで、今日の経営環境下で活力ある企業に不可欠となっている「経営理念」、 経営理念は企業の心棒であり、社会・顧客・従業員との関わりを通じた企業の存在意義 経営理念には経営者の強い思いが込められていて、通常は普遍的な内容としてまとめ 一方、経営戦略とは、経営理念で示した自社の理想的な姿と、現状のギャップを埋める つまり、経営理念がしっかりとしていなければ企業の理想と現実のギャップを正しく認識 経営理念は、各社各様にさまざまな形で策定されており、定型的なものが存在するわけ 継続的に事業活動を行い存在し続ける企業体(ゴーイング・コンサーン)であることを 経営理念は、自社の存在意義や社会的責任と経営姿勢などを示したものであり、企業活動 経営者は、何らかの目的や信条をもって企業を経営しています。 何代も続く老舗には、先代の時代から脈々と受け継がれる家訓があります。 一般的に、このようなものを経営理念と呼びます。 つまり、経営理念とは企業活動の精神的な基盤となるものです。 それらのベースとなるのが経営理念なのです。 しかし中小企業の場合、経営理念が文章となって従業員に示されていることはあまり これではいかに優れた経営理念を持っていても、それを従業員と共有することができ 中小企業にとって厳しい経営環境が続く中、経営者と従業員が共通の理解の下で団結
また、従業員が何らかのトラブルに直面した際も、経営理念が周知されていれば、 経営理念を文章化して社内外へ公表する際には、従業員や取引先、顧客が理解しや ・自社の存在意義・使命は何か ・社会に提供する商品・サービスは何か
(参考)経営計画の策定手順 理念 → ビジョン → 行動指針
「わが社は社会的にどんな役割を果たしているのか、どんな点で社会になくてはなら 中小企業経営者の中には「理念で飯が食えるか」といった声も聞こえてきます。 組織を単なる個人の集合体と考え、ジンザイを人材と捉え、「儲ければいい」だけの考 会社を我が子のように育ててきた社長にとって、会社が単なる儲けのためだけの場で 「事業は人なり」の言葉にあるように、人材を人財に育てることが社長・管理職に 会社経営をしていく中で、全社員が発生する様々な困難に一体となって立ち向かうため 1.基本理念の策定手順 基本理念とは、自社(経営)理念の核となるもので、継続的に事業活動を行い存在 つまり、「わが社は社会的にどんな役割を果たしているのか、どんな点で社会にな (1)シートへの書き出し 自社の存在意義や目的、また社会的な責任について書き出してみましょう。 これは、あくまでも下準備ですので、メモ書きで構いません。 思いつくまま、どんどん書き出してみて下さい。 (2)キーワードのピックアップ 次に、シートに書き出したものの中からキーワードをピックアップします。 例えば、「自然環境」、「喜び」、「安心と安全」など、自社の社会的な使命 この段階では、数にこだわる必要はありません。「これこそがわが社を表現す 一般的には3〜5個に絞り込んでおくと、次の作業(基本理念の成文化)の (3)基本理念の成文化とCPSの原則 「自然環境に優しく、人々に喜びを与える企業を目指します」などのよう 最初はなんとなく照れ臭いような、恥ずかしいような気持ちになるかもしれま また、できれば2〜3案作成し、幹部の人たちの意見を出してもらうようにして 基本理念成文化の際のポイントは、 C(Creative=独創的) P(Powerful=力強さ) S(Simple=簡潔) な表現、つまり、CPS三原則を心がけることです。 行動理念とは、企業の経営姿勢、企業としての行動基準、すなわち、事業活動に 具体的には、「経営革新への取り組み姿勢」のほか、事業、顧客、商品(サー それぞれの項目について経営者の“思い”を書き出してみます。 基本理念策定シート ・わが社の存在意義、存在目的 ・わが社の社会的責任 行動理念策定シート ・経営革新への取組み姿勢 ・事業への取組み姿勢 ・顧客(取引先)への取組み姿勢 ・商品(サービス)への取組み姿勢 戦略または企業戦略という言葉はさまざまな場面で使われている。 これらの戦略という言葉は、明確な定義がないまま使用されていることが多いよう 元来戦略とは軍事用語で、相手をどうやったら打ち負かすことができるかという、 こうして考えると、企業における経営戦略とは、全体的・大局的立場から企業が所 ここでは経営戦略を次のように定義ています。 経営戦略の定義 (1)基本的意義:経営理念に基づき経営活動の基本的な方向づけを行なうこと (2)具体的内容:・経営環境(外部環境)の変化に対応する ・自社が成長するための基盤となる事業分野を選択する ・その事業分野における競争上の健位性を確立する ・経営資源の有効配分を行なう 日本の経済が成熟して企業間競争はますます激しくなり、さらに顧客のニーズも こうした経営環境の変化に対応し他社との競争優位を確保するには、優れた経 また、中小企業に目を向けると、従来日本の産業構造の特徴であった大企業を 大企業が取引企業を選別する一方で、中小企業は海外進出や新たな取引先の このようなとき、自社が成長するための基盤となる事業分野の選択や経営資源の そこで、中小企業に求められる経営戦略の方向性を探り、具体的な策定ステップ 経営戦略とは、ビジョンとそれを具体化した経営計画を実現するための方策、 経営戦略というともっぱら大企業のものと考える人もいるようです。 しかし、経営環境がますます厳しくなるなか、中小企業も生き残りを賭けた対応が ここでは、中小企業の現状を明らかにし、具体的な戦略の方向性を示していきま 1.中小企業を取り巻く経営環境 戦略を検討するには、自社のおかれている現状を分析する必要があります。 中小企業を中心とした経営環境の変化と中小企業の特徴を、SWOT分析 (1)中小企業を取り巻く環境に「機会・脅威」 <機 会> ・顧客ニーズの多様化が進み、市場ではさまざまなミニマーケットが ・規制緩和や情報化の進展で新しい市場が芽生えている。 ・従来の企業系列が崩れ、中小企業の間でも新しい企業提携の ・ベンチャー企業の成長が期待されるなか、公的機関や民間から <脅 威> ・世界的レベルでの大競争時代を迎え、企業間競争が激化している。 ・日本経済が成熟期を迎え、鉄鋼、自動車、家電など、かつての ・大企業を頂点にした下請け分業構造が崩れ、取引の減少や中止 (2)中小企業の「強み・弱み」 <強 み> ・既成概念にとらわれずに、大企業に真似のできない独創性・個性 ・トップの強力なリーダーシップや迅速な意思決定により、経営の ・組織が小さいことから環境変化に対する柔軟性・機動性が高い。 <弱 み> ・中小企業の場合、創業経営者などによる個人的色彩が強く、 ・大企業に比べ信用度が小さいことから、資金調達や取引において ・人材や財務面など経営資源が乏しく、経営基盤が弱い場合が多い。 経営環境の変化でとくに注目されるところは、市場の成熟による顧客ニーズ しかも、これらの市場は流動的に変化し、さらに、そのスピードも速いものに したがって、これからの企業には、つねに変化する顧客ニーズに迅速に対応 これらの動きは中小企業の強みとする機動性と独創性に合致しています そこで、中小企業の経営戦略の方向性のひとつとして、 ・独創的事業を創出できる自社固有の技術やスキルを醸成する ・外部との連携を通じて自社の中核部分以外の経営資源を補完する ということが考えられます。 こうしたことから、中小企業のとるべき基本的戦略は、専門化戦略と外部連 中小企業の基本戦略のひとつ目は専門化です。 専門化とは、顧客に提供する製品やサービスの独自性を強めること。 ミニ(ニッチ)マーケットが乱立する市場は、専門家、すなわち多くの「オン そして、この市場を狙った戦略が専門化戦略です。 ニッチ市場でオンリーワンの地位を築けば、必然的に競争は回避され他 この実現は、自社特有の製品・サービスを創出する力が必要です。 ところで、企業に蓄積できる能力には限界があるため、どの領域で専門 これはコア・コンピタンス(中核的な能力・知識の塊)の確立を意味してい コア・コンピタンスは「顧客に対して、他社には真似のできない自社ならで 中小企業においては、自社におけるコア・コンピタンスを確立し、専門化 (2)外部との連携化戦略:アウトソーシングによる外部資源の有効活用 市場の変化や技術の革新が著しいと、中小企業の経営資渡だけで戦略 専門化を進めながら、外部との連携化戦略を展開することこそ中小企業 これは、自社の中核となる機能に経営資源を集中させる一方で、それ以 具体的には、 ・他社との事業提携を行なう ・情報技術を利用したネットワークにより企業の情報化を推進する ・大学、研究機関と連携する ・民間の各種サービスに外部委託する などが考えられます。 こうしたことは、従来の日本企業の系列に見られたような長期的・安定的 あるいは、情報ネットワークなどを利用して企業との緩やかな結びつき、 以上をまとめると、 外部連携化戦略は、中小企業の経営資源を補完すると同時に、企業 といえます。 ここまでは、中小企業に求められる経営戦略の方向性を探ってきました。 その基本は、専門化戦略と外部との連携化戦略でした。 しかし、これらは自社の現状に適合した経営戦略の策定ステップを踏んで、具体 では、具体的にどのようなステップで、経営戦略を策定していけばよいのか。 ここでは一般的な経営戦略策定ステップに沿って基本手順を明らかにします。 1.経営理念の確立 経営戦略の前提として、企業の文化・風土を見定めるとともに長期的な企業 経営戦略が手段的、機能的なものであるのに対して、経営理念は「企業が 中小企業経営者の中には「理念で飯が食えるか」といった声もあるようだ。 組織を単なる個人の集合体と考え、ジンザイを人材と捉え、「儲ければいい」 会社を我が子のように育ててきた社長にとって、会社が単なる儲けのためだ 会社経営をしていく中で、発生する様々な困難に全社員が一体となって立ち (1)外部環境と内部環境 経営活動に影響を及ぼす要素を洗い出し、自社のおかれている現状や 経営環境は、おもに次の2つに分類できます。 外部環境:企業の外から影響を受ける環境要素で、政治・経済環境、 内部環境:企業の内に存在している環境要素で、生産力、財務力、 内外の環境と自社経営に及ぼすであろう事項から強み、弱み、機会、 この分析から、自社の強みを活かし、事業機会を捉えるような戦略を 経営理念が自社の将来のあるべき姿を この段階では、ギャップを自社における経営上の問題点として明確にしてお 事業ドメインは自社が本業として行なう事業分野のことで、経営理念に基づ 経営環境の変化が激しいときは、これに応じ事業分野も変化し、事業ドメイ 上記で取り上げたコア・コンピタンスは、この事業ドメインを創出する企業の 明らかになった経営上の問題点をクリアする経営戦略の具体案(代替案)を この中から一定の評価のもとで合理性のある最適な経営戦略を選択する。 一般的に企業の経営資源は、ヒト・モノ・カネ・情報といわれます。 あらゆる企業にとってこれら経営資源は限られたものであり、経営戦略に基 具体的には、事業組織の組み替え、事業の資金配分などがあげられる。 経常戦略を策定するとき、有効な戦略技法を活用していくことがポイントです。 ここでは、代表的な戦略技法の概要を説明するとともに、それぞれにおいて、中 1.成長戦略 企業の事業額域を拡大していくためには成長戦略が基本になります。 そのとき「市場−製品」の組み合わせで、自社の成長の方向性を決定してい (1)市場浸透戦略 現在の「市場−製品」に対して、販売戦略などで市場占有率の増大を (2)市場開発戦略 現在ある製品を、新しい使い方などを探ることによって、新しい市場 (3)製品開発戦略 既存の市場に対して新製品を開発し、新たな需要を喚起する戦略。 (4)多角化戦略 市場−製品の両面でまったく異なった分野に進出する戦略です。 企業の成長は、この4つのいずれかの基本的枠組みの戦略によって実現し 成長の方向性を考えるとき、既存の経営資源(販売、生産、技術、経営管理 たとえば、多角化戦略において、市場と製品が新しくても、流通や技術の共 とくに中小企業が成長戦略で事業拡大していくには、シナジー効果を最大限 経営戦略の大きな目的のひとつとして、競合他社との競争優位を確保するこ 競争優位の源泉となる競争戦略は、次の3つに類型できます。 (1)コスト・リーダーシップ戦略 業界全体の広い市場をターゲットに他社のどこよりも低いコストで (2)差別化戦略 製品品質、品揃え、流通チャネル、メンテナンスサービスなどの (3)集中化戦略 特定市場に的を絞り、ヒト・モノ・カネの資源を集中的に投入して これは、さらに2つの戦略に分類できます。 ①コスト集中で、特定の市場でコスト優位性に立つことで競争に ②差別化集中で、特定の市場で差別化することで優位に立ち、 中小企業の場合、競争戦略の柱は専門化を志向した集中化戦略になりますが、 経営者は自社の経営資源と業界特性を考慮し、競争戦略を策定していく必要が |
静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
少しでも多くの企業が、このような危機に見舞われず、最悪の事態を招く
ことのないよう、私ども専門家集団は事業運営に欠かすことのできない
マーケティング、業務改善、リスクマネジメントについて全力投球で支援
してまいります。
対応エリア | 静岡・愛知県内、東京周辺 |
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