■経営戦略・戦術決定のステップ

　　　常にめまぐるしい経営環境の変化の中で、特に中小企業にとっては厳しい経営環境が続いて
　　　います。

　　　荒天の中を航行する船と同じく、厳しい環境の下では、自社の特徴を活かした戦略・戦術を
　　　定期的に見直し、自社の経営の舵取りを行うことが必要です。

　　□経営理念の確認

　　　経営理念とは、「自分たちはこうありたい」「社会に対してこのような貢献をしたい」と
　　　いった自社が存在する意義を明文化したものです。

　　　経営を行ううえでの根本的な方針ともいえるものです。

　　　たとえば「○○の流通を円滑にすることで、地域小売店の繁栄と消費者の満足度を高める」
　　　などと設定します。

　　　経営理念は、作るだけでは意味がありません。

　　　全社員に理念が浸透し、理念に沿った行動ができてはじめて有効になります。

　　　そのため、朝礼や会議など機会があるごとに繰り返し社員に説明し、自分たちの日頃の行動が
　　　経営理念に沿ったものになっているかを問いかけることが大切です。

　　□外部環境の分析

　　　「経営とは環境に適応することだ」という経営者もいます。

　　　この言葉は外部環境に適応できなければ企業は成長できない、あるいは生き残っていけない
　　　ということを表しています。

　　　うまく外部環境に適応するためには、とくに自社に影響を与える項目を見極めながら分析
　　　することが必要です。

　　　自社の取扱商品にかかわる規制緩和の動向や競合企業の出現、業界再編の動きなど影響の
　　　大きい事項については注意しておきましょう。

　　□内部環境の分析

　　　外部環境をふまえ、内部環境としての自社の経営資源を分析します。

　　　自社のことについては甘くなりがちですので、客観的に分析するために他社と比較しながら
　　　検討したり、第三者の意見を聞くとよいでしょう。

　　　なお、外部環境と内部環境の分析にはSWOT分析が有効です。

　　　SWOT分析とは、経営環境を判断するために、内部的な「強み（STRENGTH）」
　　　「弱み（WEAKNESS）」と、外部的な「機会（OPPORTUNITY）」「脅威　
　　　（THREAT）」を分析し、その結果を検討したうえでこれから自社が進んでいく方向
　　　を定めようとする手法です。

　　□戦略の決定

　　　戦略とは自社のめざすべき将来の姿を描き、その姿を実現するためのシナリオを描くこと
　　　です。

　　　たとえば「徹底したリテールサポート力で、地域シェアナンバー1をめざす」というのが
　　　戦略です。

　　　戦略は、経営理念に基づくものでなくてはなりません。

　　　たとえば、経営理念では「顧客第一主義」をうたっているのに、顧客を軽視するような戦略
　　　を取るべきではありません。

　　　また、戦略は後述する戦術にブレイクダウンされますが、戦略そのものが間違っていると、
　　　いくら緻密な戦術を立てたところで、まったく意味をなさないことになります。

　　　したがって、戦略策定においては自社の現状の強みや弱み、他社との差別化策、市場動向、
　　　競合動向などを十分に検討したうえで行う必要があります。

　　　戦略の決定は、3つの具体的ステップに分かれます。

　　　まず、自社の事業範囲の決定を行い、次に差別化方針の決定、最後に目標となる姿の設定を
　　　行います。

　　　なお、事業範囲の決定においては、外部環境の変化や内部環境によって転業や多角化という
　　　方法も考えられます。

　　　戦略決定の選択肢のひとつとして転業や多角化も想定しておくことが必要です。

　　□戦術の決定

　　　前項で決定した戦略を実践していくための具体的な方法をテーマごとに検討し、決定して
　　　いきます。

　　　ここで大切なのは、策定する戦術が戦略に沿ったものであるかを十分に確認することです。

　　　いくら素晴らしい戦略を策定することができても、それが適切に戦術に反映されなければ
　　　意味がありません。

　　　正しい戦略が策定され、かつそれが適切に戦術に展開された場合のみに戦略は成功する
　　　ということになります。

　　　また、最初は適切な戦術の展開がなされていても、途中のやむを得ない戦術変更などで、
　　　それが崩れることもあります。

　　　そのため、戦略と戦術の整合性については、定期的に確認する必要があります。

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