リーダー(管理者)の役割と育成方法
 

  ■部下が生き生きと働けるためには

   管理者が果たすべき役割のなかでもっとも基本となるのは、あなたの部下たちが
   積極性をもって生き生きと働くための雰囲気作りです。

   管理者は、日々最前線で部下とともに戦っています。

   その部下たちが生き生きした集団である場合と、管理者自身も含めた「やらされ
   集団」である場合とでは、仕事の成果や部下たちの成長に大きな差が出ることは
   間違いありません。

   社長が朝礼などで「仕事は積極性が大切だ」と何度も繰り返しても、直接の指揮
   官である管理者がそれを実践していなければ、末端の社員たちにはなかなか浸
   透しない。

   管理者には、自分自身が積極性をもって生き生きと働くとともに、部下たちも同じ
   ように働けるような環境作りが求められるのです。

   そのためには社長は管理者にどのような指導をすればよいのでしょうか。

  □リーダーとしての自覚を促す

   管理者とはその言葉だけからは、「成果を生み出すために部下たちを管理する」、
   つまりマネージャーとしての役割が強調されがちだが、当然ながら彼らは部下た
   ちを強力に牽引するリーダーでもあります。

   トップであるあなたは、このことを改めて管理者たちに認識させる必要がある。

   ではリーダーに必要な条件とは何でしょうか。

   それは自分自身のめざすべき姿、つまりビジョンをもつことです。

   ほとんどの社長は、自分自身のめざすべき姿、会社のめざすべき姿といったビ
   ジョンをもっています。

   それがあるからこそ仕事に前向きに取り組めるし、困難に直面しても簡単にくじけ
   てしまうことがないのです。

   しかし、残念ながら多くの管理者は自分自身のビジョンをもっていません。

   自分の部門に課せられた目標は意識していますが、それが自分のビジョン実現と
   どのようにつながっているかということはまず考えていないのです。

  □管理者にとってのビジョンとは

   管理者は自分のビジョンを2つの方向性から考えることができます。

   まず最初は会社全体で掲げているビジョンからのアプローチです。

   会社のビジョン実現のために、自分自身や自分が任された部門はどのような役割
   を果たすべき必要があるかを考えます。

   あくまでビジョンであるから「会社全体の売り上げ計画○億円のうち、自部門で△
   億円は稼ぐ」といった数値目標ではありません。

   たとえば「会社全体の生産性をあげるために営業手法を革新し続ける」というの
   がビジョンです。

   もうひとつは、自分自身や自部門に軸をおいたアプローチです。

   「自分たちは将来どのような集団になりたいのだろうか、それが実現したらどんな
   に楽しいだろうか」という具合に考えていきます。

   たとえば前述のように「営業手法を事新し続ける」ことは会社に対して大きく貢献
   しますが、同時に自分たち.も「高度の営業手法を駆使して成果を出す超一流の
   プロフェッショナル集団」になれるというメリットにもつながります。

   もちろん集団としてだけではなく、一人ひとりの営業マンの能力が飛躍的に高まる
   ことも期待できるでしょう。

   このように会社全体と自部門の双方からのアプローチによって、管理者自身のビ
   ジョンを考えさせることで、まずは管理者自身の積極性を引き出すことができるで
   しょう。

  □部下にビジョンを浸透させる

   管理者はビジョンができたらそれを部下たちに浸透させなければなりません。

   そのビジョンがもつ意味、会社全体への貢献度、部下たち自身にどのようなメリッ     
   トがあるかなどを、できるだけ具体的に伝えることが必要です。

   実際に「高度の営業手法を駆使して成果を出す超一流のプロフェッショナル集団」
   となれば、会社での部下たちの評価は一気に高まるでしょう。

   さらに重要な仕事を任されたり、昇進する者も出てくるはずです。

   また個人の営業スキルも飛躍的に向上し、この先のビジネスマン人生で大きくプ
   ラスに影響することは間違いありません。

   このように部下たちに管理者のビジョンを繰り返し伝えることによって、部下のや
   る気を喚起し、生き生きと働く集団に変えていくことができるのです。

  □管理者のビジョン作成・実現を支援する

   また、社長自身も個々の管理者のビジョン作成を支援する必要があります。

   そのビジョンが会社全体のビジョンに反していないか、管理者やその部下たちに
   とって本当に魅力ある内容になっているかなどを指導します。

   会社のビジョンと同様に個々の管理者のビジョンも簡単に変更すべきではないの
   で、時間をかけてじっくりと行うべきでしょう。
   そして、いったんビジョンができあがれば、社長はそれを実現するための支援も行
   う必要があります。

   個々の管理者のビジョンをつねに意識して、彼らがその実現に向けて正しい道を
   歩んでいるかなども定期的に確認する必要があります。

   ここまでみてきたように、社員が積極的に生き生きと働くためには、彼らを日常的
   に指導している管理者たちに自分のビジョンを作らせて、部下たちもそれに共鳴
   して働く環境を整えることがもっとも大切なのです。

  □困難な目標を「何とかして」達成する

   1.目標を簡単にあきらめてしまう管理者

     管理者の役割のひとつに、「困難に直面してもあらゆる手段を講じて目標を達
     成すること」があげられます。

     彼ら管理者は会社から部下という大きな経営資源を自由に使えるだけの権限
     を与えられている。

     当然ながらその見返りとして自部門の目標を達成するという責任を負っている
     のです。

     しかし、管理者のなかには大きな問題に直面しその解決が非常に困難である
     ことがわかると、「これは不測の事態だから仕方ない」と簡単に目標を諦めてし
     まう管理者がいます。

     これは「問題を解決するのは自分自身に課せられた重大な使命である」とい
     う、いわゆる「当事者意識」が低いからである。

     部門全体の目標達成の当事者である管理者には、本来であれば「不測の事
     態」などという逃げ道はない。

   2.管理者の当事者意識が会社経営の生命線

     会社のなかで当事者意識がもっとも高いのは、いうまでもなく社長です。

     とくにオーナー社長の場合は、会社が倒産すれば自分自身が何もかも失って
     しまう。

     まさに正真正銘の当事者です。

     ギリギリの状況に追い込まれても決して諦めずに、何とかそれを乗り切ったと
     いう経験をもつ社長は多いと思います。

     しかし残念ながら、この社長並みの当事者意識の高さを他の社員に求めるこ
     とは、現実的には非常に難しいことです。

     彼らはたとえ目標が達成できずに大きな損失が出たとしても、自分自身が致
     命的なダメージを受けることはまずないことをわかっているからです。

     これは管理職クラスの社員でも同じことです。

     しかし、だからといってそれを放置すべきではありません。

     社員の当事者意識、とりわけ管理者の当事者意識をどれだけ高められるかと
     いうことは、会社経営にとっての生命線ともいえるくらいに重要な課題だからで
     ある。

   3.権限と責任を繰り返し説明する

     管理者の当事者意識を高めるためには、管理者に与えている権限と責任を改
     めて認識させることが基本になります。

     前述のように、管理職には部下という経営資源が与えられています。

     また、必要に応じて予算という会社のお金を使う権限も認められている。

     管理者自身だけの力ではこれだけの資源を用意することはできません。 

     自部門の目標達成という責任と引き換えに、会社からこれらの資源を使う力を
     与えられているに過ぎないこと、つまり管理者という安定したポストが保証され
     たうえで目標達成の責任を負っているのではなく、目標を達成するための手段
     として一時的に管理者の権限を与えられているに過ぎないということを認識さ
     せることが大切なのです。

     そしてポストに見合うだけの成果を出すことについては、その管理者が完全な
     当事者であることを理解させるのです。

   4.部下に向かって目標達成を宣言する

     管理者に、「何があっても最終的には自分自身の力で目標を達成する」と部下
     に向かって宣言させるのも当事者意識を高めるのに効果的です。

     多くの管理者は、「部門目標達成のために懸命に努力はするが、どうしてもダ
     メだった場合は仕方ない」と心のどこかで思っています。

     これではその管理者は部門目標を達成すべき当事者とはいえません。

     「どんな不測の事態が起こっても自分自身の責任で絶対に目標を達成する」と
     決意しないかぎり当事者とはいえません。

     そしてその決意自体が難しいので、あえて部下に宣言することによって、管理
     者に自分自身を追い込ませます。

     そこまで宣言してそれを実現できないということになれば、その管理者は部下
     に顔向けできないはずです。

     何とかしてそのような無様な事態は避けたいという思いが、当事者意識を高め
     るのです。

   5.管理者の「言い訳」を理論的に指摘する

     また日頃から「言い訳をしない」習慣を身に付けさせることも大切です。

     当事者意識の低い人は、問題解決を簡単に諦めてしまうばかりか、問題が解
     決できない責任を自分以外に押しつけようとします。

     「会社が悪い」、「部下が悪い」、「顧客が悪い」、自分以外は何でもありです。

     管理者に「言い訳をしない」と宣言させた後で、管理者がこのような言い訳め
     いた発言をしたときには、社長自身がそれを指摘することが大切です。

     ただしここでの目的はあくまで管理者の姿勢を矯正することなので、頭ごなし
     に叱るのではなく、なぜそれが言い訳に過ぎないのかを、論理的にわからせる
     ことが大切です。

   6.管理者自身の数値目標は持たせない

     会社によっては管理職に部門の目標だけではなく、管理者自身としての数値
     目標を与えている場合もあると思います。

     この場合、管理者には自分の業績も確保しながら、部下の目標も達成させ、
     最終的には部門全体の目標を達成させることが求められているのです。

     しかし、基本的に、管理者自身には数値目標をもたせないほうがよいでしょう。

     それには2つの理由があります。

     最初の理由は、「部門全体の目標を達成する」という管理者本来の当事者意
     識が薄れる可能性があるということです。

     管理者が自分自身の目標をもつと、自分の目標達成のための当事者意識も
     もたなければならなくなる。

     自分の目標達成ばかりに気を取られて部下への指導がおろそかになることも
     考えられます。

     とくに「管理者自身の目標は達成、部下の目標は未達、その結果部門目標は
     未達」という結果に終わったときには、自分の責任を部下に押しつけてしまい
     がちです。

     次の理由は、管理者自身の目標達成というのは、多くの場合、実はどうにでも
     できるということです。

     仮に、管理者の目標が部下たちの2倍といった高い水準で設定されたとする。

     一見達成するのは困難なように思えるが、具体的な営業先を割り振るのは管
     理者自身です。

     受注見込みが高い有望顧客ばかりを自分の営業先に割り振れば、難なく目標
     達成できてしまうのです。

     そして管理者は自分の目標達成のめどを立ててから、本格的に部下の指導を
     開始します。

     これはどう考えてもいびつで非効率なやり方です。

     このように管理者自身に目標をもたせることは、部門全体の目標達成のため
     にはプラスにはなりません。

     彼らには「部門全体の目標を達成させるための当事者」としての役割に集中し
     てもらうほうがよいのです。

  □部下の成長を促進する

   1.自社に必要な人材を明らかにする

     管理者の重要な役割のひとつに「部下の育成」があげられるのは、疑う余地が
     ありません。

     そしてほとんどの管理者はそのことを理解しているはずです。

     では、具体的に部下をどのように育てたいかという話になると、その答えを明
     確にもっている管理者はあまりいません。

     「積極的である」、「責任感が強い」といった世間一般でよくいわれる優秀な社
     員の特徴をあげる人がほとんどです。

     しかし一般論ではなく、あくまで「自部門(自社)で働く社員」の人材育成を考え
     るときには、当然ながら、「自部門(自社)でどのような役割を果たしてもらうか」
     という視点が欠かせません。

     そして、その際には現時点の社内の状況だけからの判断だけではなく、「自部
     門(自社)は将来的にこうなっていきたいが、そのためにはこんな人材が必要
     になる。

     だから部下にはいつまでにこんな能力を身に付けて欲しい」といった長期的な
     視点も必要になります。

     人材育成とは、一般論的な「仕事ができる社員」をインスタントに育てることで
     はなく、自部門(自社)の未来を担ってくれる人材をじっくりと育てることです。

     管理者は自部門の将来像を設計したり、全社的な人材ニーズを社長にヒアリ
     ングするなどして、自部門(自社)に必要な人材像を明らかにする必要がある
     のです。

   2.部下に自分の将来像を描かせる

     自部門や会社の都合ではなく、部下自身に自分の将来像、めざすべき姿を描
     かせることも大切です。

     「専門分野でのプロフェッショナルになりたい」、「幹部として経営にかかわりた
     い」など、いろいろな将来像が出てくるでしょう。

     それらの部下自身の描く将来像と、自部門や会社として必要な人材像を擦り
     合わせることで、その部下がめざすべき方向性が明らかになります。

     それによって管理者もその部下をどのように育てていくべきかの方針を得るこ
     とができるのです。

     このようにめざすべき人材像を管理者、部下の双方ができるだけ具体的に共
     有することが大切なのです。

   3.基本は部下の成長を「支援する」というスタンス

     めざすべき人材像が共有できたら、いよいよ部下の育成にとりかかるわけで
     すが、部下たちをグングン成長させる管理者はすべての部下を手塩にかけて
     育てているかというと、多くの場合、そうではありません。

     彼らが行っているのは、むしろ「部下が自分で成長するための環境整備」の支
     援です。

     本来であれば、すべての部下にマンツーマンで指導してもよいのですが、そん
     なことは通常は時間的に不可能です。

     また仮に可能であったとしても、管理者が一方的に育てようとするよりも、部下
     たちが自主的に育つように仕向けるほうが、その成長スピードが速いことは明
     らかです。

     そのため、部下たちを育てることが上手な管理者は、まず部下が自分の力で
     成長するための仕組みを整えます。

     ここでいう仕組みとは、部下が自分の正しい努力の方向性を見極め、実際に
     それを日々実践していくためのすべての仕組みを指します。

     前述の部下のめざすべき姿を明らかにするというのもそのひとつであるし、部
     下の成長の進捗を確認するための定期的な面談を設けるなども有効な仕組
     みといえます。

     つまりは部下たちに成長は自分の力で勝ち取るものという意識を植え付け、そ
     のための支援は万全に行うというスタンスを取ることが重要なのです。

     もちろんこのようなスタンスであっても、部下が十分に育たない場合の最終的
     な責任は管理者にあること、つまりは「部下を育てることについての当事者」は
     管理者であるという意識をもち、万全のフォローをすることが大切です。

   4.部下を自分の「駒」として扱わない

     部下の能力を育成していくことは、部門を束ねる管理者の戦力全体を強化す
     ることでもあります。

     当然ながら有能な部下が増えれば増えるほど戦力はアップします。

     しかし、そのことしか考えない管理者のもとでは部下は育ちません。

     この考え方の度が過ぎた管理者は、部下を部下自身のためではなく、自分の
     「駒」として育てようと考えます。

     そんな人が部下を育てる動機は「コイツにもう少し仕事ができるようになっても
     らわないと困る」、つまりは自分が使える駒を強くすることだけです。

     そして実際に部下が育つと、部下の成長ではなく「駒が揃ってきたこと」を喜び
     ます。

     ほめる対象は部下ではなく、駒を充実させた自分自身です。

     また思い通りに部下が育たないときには、「何でおまえはこんな簡単なことが
     できないんだ。

     まったく使えないヤツだ」というレッテルを貼り、その成長を見切ってしまう。

     いうまでもなく部下は管理者の駒として成長したいわけではありません。

     このような態度を取る管理者の下では、部下は自分の成長を素直に喜べない
     ため、その成長スピードは確実に落ちます。

     管理者には自分の都合とは関係なく、部下の成長そのものを真筆に望む姿勢
     が求められます。

     そしてそのような姿勢を貫いたほうが、結果として大きな戦力を手に入れること
     ができるのはいうまでもないことでしょう。

     さらにいえば両者の違いは、結局は一人の人間として部下に愛情を注げるか
     どうかということです。

     管理者と部下という関係が、人間対人間というベースで成り立っているかぎ
     り、そこには信頼関係が不可欠です。

     そして信頼関係を作るための愛情を注げるのは、立場上、部下ではなく、管理
     者だけなのです。 

   5.管理者自身も自分の成長を宣言する

     部下を自分の駒としか思わない人のもうひとつの特徴として、「部下には育っ
     て欲しい、でも自分は抜かせない」という防衛本能をもっていることがあげられ
     ます。

     その管理者にとって部下はあくまで自分の駒ですから、駒が主人である自分
     を抜くなど許されるはずがないのです。

     抜かれないために管理者自身も成長しようと努力していればまだよいのです
     が、そのような人は自分の主人としてのポジションを「絶対安定的」なものと考
     えているので、必要な努力をしないことがほとんどです。

     結果としてその管理者が任されている組織は、いわゆる「出る杭は打たれる」
     組織になってしまいます。

     そしてそんな組織が大勢を占めるようになると、会社全体も一定のレベルで成
     長がとまってしまいます。

     管理者が部下の成長を素直に喜び、また管理者自身もそれ以上に成長する
     ことで、その組織は活性化していきます。

     そのような健全な成長のサイクルを築くためには、管理者自身にも自分の成
     長する方向性と、そのためにどのような努力をするかということを宣言させるこ
     とが有効です。

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